Adam Kupczyk - WIP SGGW

Helena Korolewska Mróz - IMIK PW

Maciej Czerwonka - A&E Consult

Od reengineeringu do...

organizacji uczących się

(Vademecum sukcesu firmy

WERSJA ROBOCZA dla inżynierów)

Wydawnictwo INFOR, Warszawa 1998 r.Spis treści:

Wstêp

Do Czytelnika

Niniejszą książkę, napisaną w wersji popularnej, kierujemy przede wszystkim do inżynierów a także studentów Uczelni technicznych i rolniczych, związanych zawodowo z przemysłem oraz innymi dziedzinami, takimi jak: przetwórstwo rolno-spożywcze, techniczna obsługa rolnictwa i leśnictwa, komunikacja, gospodarka wodna, inżynieria sanitarna. (do poprawy).

Zawarte w niej tezy i opisane doświadczenia mogą być także pomocne w kierowaniu polską firmą w skomplikowanej rzeczywistości, zmieniającej się z dnia na dzień wydawałoby się w sposób nieuporządkowany, czy wręcz chaotyczny. Ponadto książka przeznaczona jest dla grupy osób otwartych na nowe idee, stawiających ambitne cele przed sobą, czy kierowaną przez siebie organizacją.

Co pewien czas w teorii organizacji i zarządzania pojawiają się oryginalne poglądy, podważające zdawałoby się oczywiste prawdy. Jeszcze kilka lat temu uważano, że dobrze prosperująca firma powinna mieć dynamicznych liderów i własny, jasno określony system wartości. Teraz nowi prorocy zarządzania twierdzą, że od liderów zależy tylko 20% sukcesu firmy. Wykonawcy, ci którzy podążają za liderami (w znacznej mierze inżynierowie i technicy), odpowiedzialni są za pozostałe 80%.

Według E.Lawera obserwowane w firmach zwiększenie samodzielności i kompetencji pracowników pozwala na osiągnięcie trwałej poprawy wydajności tylko wtedy, gdy zmieni się radykalnie całą organizację. Hierarchiczne struktury organizacyjne firm odsunięte zostały na bok, a na ich miejsce proponuje się struktury spłaszczone, czy nawet „wywrócone są do góry nogami” oraz zmianę systemu pracy i roli menedżerów.

Koniec XX wieku definitywnie ma też kończyć epokę wąskiej specjalizacji. Dzisiaj nowoczesny dziennikarz, nie wychodząc z domu, sam jest w stanie, mając dostęp do najnowszych urządzeń technicznych wykonać pracę podzieloną do niedawna, pomiędzy kilku czy nawet kilkunastu specjalistów branżowych. Przykładowo Prywatna Agencja Prasowa Kappa, przygotowująca i wysyłająca serwisy prasowe do prasy lokalnej, obsługiwana jest przez jednego dziennikarza, dysponującego komputerem, komertel-em i drukarką laserową.

Również klasyczna kariera inżynierska przechodzi do historii. Niejednokrotnie stwierdzano, że inżynierowie, stanowiący blisko połowę legitymujących się wyższym wykształceniem w Polsce, nie mają perspektyw. W wielu innych krajach rynek pracy inżynierów wygląda podobnie. Zarobki doświadczonego inżyniera- konstruktora, z ponad 20 letnim stażem pracy, w jednym z branżowych instytutów wynoszą ok. 200 USD. Ten sam inżynier, który zdołał opanować komputerowy system projektowania (np.AUTO-CAD) mógłby zarabiać nawet 3 razy więcej w firmach zagranicznych, pod pewnymi jednak warunkami.

Obecnie inżynierskie umiejętności stają się potrzebne, ale w zupełnie nowych dziedzinach. Coraz rzadziej inżynierowie mogą zajmować się pracami konstrukcyjnymi, badawczo-rozwojowymi w zaciszu pracowni, gabinetów i bez ciągłej współpracy z innymi działami organizacji (przedsiębiorstwa). Aktualnie obserwuje się znaczną rotację wśród inżynierów, którzy często muszą poszukiwać zatrudnienia poza wyuczonym i wykonywanym dotychczas zawodem. Przyczyną nie jest wyłącznie słaba koniunktura gospodarcza. Główny powód stanowią coraz częściej zmieniające się wymagania. Od absolwentów wydziałów technicznych przedsiębiorstwa oczekują teraz innych kwalifikacji niż niegdyś. Muszą oni być wyczuleni na koszty, na koordynację procesów biegnących przez różne działy, a nie tylko interesować się swoją dziedziną i doskonaleniem poszczególnych wyrobów. Przy pracach nad nowymi konstrukcjami inżynier musi od razu myśleć, co służyć będzie najlepszej sprzedaży danego urządzenia, jak można ułatwić jego naprawy i jak da się je najlepiej złomować.

W warunkach współczesnej gospodarki rynkowej metodą na pokonanie wciąż rosnącej konkurencji jest umiejętność wprowadzania w firmie nieustannych zmian i innowacji. Jedynym wyjściem jest uświadomienie każdemu pracownikowi, że tyle jest wart dla firmy, ile posiada w sobie inwencji i umiejętności wprowadzania innowacji. Przy czym trzeba zdać sobie sprawę z pewnego zasadniczego błędu, który np. popełniają Amerykanie przegrywając w ten sposób wyścig z Japończykami. Otóż często traktuje się szarych pracowników, a nawet menedżerów średniego szczebla jak tylko wykonawców, a nie osoby twórcze.

Każda organizacja charakteryzuje się „pojemnością innowacyjną”. Tworzenie odpowiedniej „pojemności innowacyjnej” to nieustanna walka z wrodzonym wielu ludziom przywiązaniem do tego, co już wiadome, z widzeniem przyszłości firmy w krótkiej perspektywie najbliższych miesięcy. Jeżeli chcemy być przygotowani na konieczność nieustannych zmian, trzeba to pracownikom ciągle uświadamiać. W zachodnich firmach prowadzi się w tym celu permanentne treningi pracowników. Obecnie do najważniejszych umiejętności, branych pod uwagę przy zatrudnianiu pracownika, zalicza się umiejętność przestawienia ludzkiego umiłowania stabilności w umiłowanie zmian.

Wprawdzie innowacyjność polskich inżynierów, mierzona liczbą zgłoszonych patentów i wzorów użytkowych w ostatnich dziesięciu latach spadła kilka razy, to według oceny ekspertów polscy reprezentanci zawodów technicznych nie ustępują pod względem wiedzy i umiejętności swym kolegom z krajów rozwiniętych. Potwierdzeniem tej tezy są dość liczne przykłady szybkiego przystosowania się do wymagań i warunków technicznych i gospodarczych renomowanych ośrodków zagranicznych, a także liczne przypadki błyskotliwych karier w wykonywanym zawodzie. W ogólnej ocenie widzi się natomiast dwa zasadnicze mankamenty polskich inżynierów: słabą znajomość języków obcych oraz niedostateczną wiedzę w dziedzinie ekonomii, gospodarki rynkowej i zarządzania.

W powojennym okresie, polski inżynier rzadko brał udział w podejmowaniu decyzji dotyczących organizacji, dla której pracował. Ta niekorzystna sytuacja ulega już stopniowej poprawie.

Nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwa oczekują od inżynierów wysokich umiejętności w komunikowaniu się z innymi i w ogóle tzw. umiejętności interpersonalnych. Dawniej w działach badawczo-rozwojowych zajmowano się badaniami, planiści planowali, specjaliści od dystrybucji sprzedawali. Wszyscy byli od siebie oddzieleni - pod względem fachowym i fizycznie. Dzisiaj inżynierów sadza się w biurze razem z pracownikami działów produkcji, sprzedaży marketingu lub serwisu i wszyscy razem mają szukać najlepszych rozwiązań.

Coraz częściej mówi się, że inżynier powinien być osobą na kierowniczym stanowisku, znającą świat i potrafiącą myśleć w kategoriach ekonomicznych. Owa wszechstronna, interdyscyplinarna wiedza nijak ma się jednak do nadal obowiązującego systemu kształcenia.

Od wczesnej młodości uczy się traktowania problemów oddzielnie, fragmentaryzowania świata. Takie podejście tylko pozornie czyni złożone zadania łatwymi do rozwiązania, ale naprawdę płaci się za to ukrytą, olbrzymią cenę. Przy takim podejściu nie możemy obserwować konsekwencji naszych działań, tracimy nasze wewnętrzne poczucie powiązania obserwowanego problemu z większą całością. A próby zobaczenia całości obrazu, złożenia, skatalogowania i zorganizowania wszystkich fragmentów w naszym umyśle okazują się bezskuteczne, podobne do prób sklejenia rozbitego lustra w celu zobaczenia prawdziwego odbicia.

O ile porzucimy tę iluzję fragmentaryczności możemy „budować organizacje uczące się”, organizacje, w których ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania wyników naprawdę pożądanych, w których powstają wzorce śmiałego myślenia, wychodzące poza dotychczasowe kanony, w których swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale uczą się jak wspólnie się uczyć.

Istoty żyjące mają - jako systemy - charakter integralny. Ich właściwości wynikają z całości. To samo odnosi się do organizacji. Zrozumienie najtrudniejszych problemów firmy (organizacji), w złożonym i dynamicznie zmieniającym się otoczeniu wymaga, spojrzenia na cały system, który generuje te problemy. Prawo to najlepiej zilustruje poniższa opowieść.

Trzej ślepcy napotykają słonia i każdy mówi czego doświadczył: „To jest wielka, szorstka rzecz, szeroka i rozległa, jak dywan” - powiada pierwszy, trzymając słonia za ucho. Drugi pochwycił go za trąbę i mówi: „Ja wiem co to takiego. To jest długa i pusta rura”. A trzeci, który dotykał przedniej części nogi mówi: „To jest coś potężnego i silnego jak kolumna”. Czyż ci trzej ślepcy różnią się od szefów działów produkcji (zazwyczaj inżynierów), marketingu i badań w wielu firmach? Każdy z nich problemy widzi wyraźnie, ale z innej perspektywy. Opowieść kończy zdanie: „Ci ślepcy nigdy nie poznają słonia badając go w taki sposób”.

Widzenie „całego słonia” nie oznacza, że każdy problem organizacji może być zrozumiany tylko poprzez spojrzenie na całą organizację. Jednak brak takiego spojrzenia powoduje tworzenie podziałów w organizacji, które narzucają oddziaływanie pomiędzy działami marketingu, produkcji czy badań.

Sposobem widzenia całości jest myślenie systemowe. Jest to sztuka widzenia wzajemnych relacji, a nie pojedynczych przedmiotów, charakteru zmian w czasie, a nie statycznego, bieżącego obrazu. Myślenie systemowe jest dziś potrzebne bardziej niż kiedykolwiek, ponieważ jesteśmy przytłoczeni złożonością.

Aby uniknąć fragmentaryczności czołowe firmy kierują przyszłych inżynierów do odbycia stażu nie tylko na stanowiskach konstruktorskich i produkcyjnych, lecz również w działach marketingu czy finansów.

Prawdopodobnie po raz pierwszy w historii, człowiek ma możliwość tworzenia znacznie większej ilości informacji niż ktokolwiek może przyswoić. Może także ustanawiać tak złożone wzajemne zależności, że nikt nie potrafi nimi zarządzać i może przyspieszać procesy zmian tak, że ich tempo przekracza czyjekolwiek możliwości dotrzymania kroku.

Ludzie uczą się najszybciej, kiedy czują rzeczywistą odpowiedzialność za swoje działania. Bezradność, oraz przekonanie, że nie możemy wpłynąć na okoliczności, w których żyjemy, podkopują motywację do uczenia się. Czyni to również przekonanie, że ktoś indziej narzuca nam pewien model. Natomiast kiedy wiemy, że los nasz jest w naszych rękach, uczenie się nabiera znaczenia. To jest zasadniczy powód, dla którego stopniowo organizacje uczące się wprowadzają lokalność decyzji, przesuwając uprawnienia i władzę w dół organizacji. Przesunięcie takie stymuluje zaangażowanie ludzi poprzez danie im swobody działania, próbowania ich własnych pomysłów i poczucia odpowiedzialności za uzyskiwanie wyników.

Wydaje się, że w nowych warunkach: globalizacji konkurencji, walki na jakość, dostępności informacji oraz szybkości aplikacji posiadanej wiedzy, menedżerowie (w tym grupa zawodowa inżynierów) mogą odegrać kluczową rolę i przyczynić się do uzyskania oraz utrwalenia przewagi konkurencyjnej firmy (organizacji), stając się głównym motorem rozwoju.

Wstęp

Dynamiczne zmiany w gospodarce światowej zmuszają firmy do permanentnego doskonalenia sposobów funkcjonowania. Trzecie tysiąclecie, u progu którego obecnie się znajdujemy, ma przynieść raptowne przeobrażenia we wszystkich obszarach aktywności firmy, wywrócić lub odrzucić dotychczasowe kanony i przykazania. Już dzisiaj atrybutem gospodarki jest nieprzewidywalność w dłuższym czasie, czy wręcz wrażenie chaosu.

Problem, z którym boryka się większość przedsiębiorstw polega na tym jak sobie poradzić na przełomie XX i XXI wieku przy strukturach stworzonych w oparciu o idee powstałe jeszcze w XVIII wieku. Biznes, wobec zaostrzającej się konkurencji globalnej, przyśpieszenia technologicznego i przeobrażenia rynku pracy, spragniony jest nowych koncepcji, idei i nowego języka. Oferuje je nowa generacja teoretyków zarządzania. Większość z nich, to czterdziestokilkuletni outsiderzy z wielkich korporacji - naukowcy, konsultanci i prelegenci. Swych klientów przekonują, że największym bogactwem firmy nie jest kapitał, personel czy zakład produkcyjny, ale wiedza i informacja.

Aktualnie wśród nowych teoretyków są m.in.: M.Hammer i J.Champy - twórcy popularnego już na całym świecie reengineeringu, P.Senge z Massachussetts Institute of Technology, który bada jak menedżerowie i organizacje uczą się, C.K. Prahalad, profesor Uniwersytetu w Michigan, który rewolucjonizuje zarządzanie strategiczne i G.Stalk Jr., konsultant, który zajmuje się czasem jako warunkiem konkurencyjności. Wszystkich łączy niechęć do małych kroczków i przekonanie o konieczności radykalnych zmian. Większość z nich uważa - co stanowi jedno z głównych założeń reengineeringu - że zarządzanie powinno organizować się wokół procesu (np. realizacja zamówień) a nie wokół funkcji (takich jak marketing, produkcja). W ten sposób firma swoje główne zainteresowanie kieruje na klienta i zaspokajanie jego potrzeb, nie zaś, jak to ma obecnie miejsce, na swoją wewnętrzną strukturę. Nowi prorocy zarządzania uważają, że występuje potrzeba tworzenia powiązań producentów z klientami, dostawcami i konkurentami, by zyskać na konkurencyjności.

W 1993 r. ukazał się w USA Reengineering the Corporation i nikt nie przypuszczał jak proroczy będzie to tytuł. Do połowy 1994 r. został uznany za manifest rewolucji w biznesie. W pierwszych 18 miesiącach od daty wydania sprzedano milion siedemset tysięcy egzemplarzy z czego 750 tys. w USA i 250 tys. w Japonii. Książka została przetłumaczona na 19 języków, w tym polski, fiński, hebrajski i tajski.

Dwie firmy konsultingowe z tzw. ”wielkiej szóstki” , do której zalicza się sześć największych sześciu firm konsultingowych na świecie niezależnie przeprowadziły badania i otrzymały podobne wyniki. Około 80% największych amerykańskich przedsiębiorstw przeprowadziły BPR (Bussines Process Reengineering) i postanowiło przedłużyć działalność na najbliższe lata. Na podstawie szacunku Instytutu Badania Rynku firmy amerykańskie zainwestowały ponad 7 miliardów USD w projekty BPR, a razem z nowymi technologiami 30 miliardów USD. Przewiduje się dalszy wzrost o około 20% rocznie. Te nieprawdopodobne liczby odzwierciedlają się również w działalności twórców reengineeringu, którzy w ciągu trzech lat przeszkolili ok. 10. tys. pracowników wywodzących się z tysiąca przodujących firm. Termin BPR stał się standardem w słowniku ekonomicznym.

Hammer i Champy, w swoim manifeście proponują fundamentalne przeprojektowanie procesów produkcyjnych, procedur działania i struktur organizacyjnych połączone często z twórczym zastosowaniem nowej technologii (przede wszytkim informatycznej) i definitywne zakończenie podziału na funkcje. Idea reengineeringu polega na odrzuceniu kolejnych ulepszeń typu 10% szybciej lub 20% taniej. Jego celem jest dokonanie istotnego skoku w produktywności (rzędu 100% lub więcej), dzięki zastosowaniu całkowicie nowego podejścia do procesu pracy i struktur, w jakich jest ona wykonywana. Punktem wyjścia dotychczasowych rozwiązań dotyczących organizacji i zarządzania przedsiębiorstwa była, zaproponowana jeszcze przez Adama Smitha w XVIII wieku, idea podziału procesu produkcji czy też usługi na zadania proste. Takie podejście spowodowało, że nastąpił zanik wewnętrznych i zewnętrznych więzi pomiędzy wszystkimi uczestnikami rynku oraz jego szczeblami. W konsekwencji doprowadziło to do tego, że dzisiejsze przedsiębiorstwa są niedostatecznie efektywne . Rozwój nauki i techniki, a przede wszystkim informatyki pozwala na budowę spójnych systemów organizacji i zarządzania, dla których bazą jest przebiegający w przedsiębiorstwie proces. Takie podejście związane jest z całkowitą lub częściową reorganizacją przedsiębiorstwa, a nie małymi zmianami.

Dotychczasowe przykłady, głównie amerykańskie pokazują, że reengineering jest nie tylko nowym hasłem, ale prowadzi do określonych efektów.

Z kolei Peter Senge posługuje się psychologią i teorią pedagogiki jako metaforą dla swej koncepcji „uczącej się organizacji”. Techniki i koncepcje przez niego proponowane, służą obaleniu mitu, że świat złożony jest z oddzielnych niezwiązanych ze sobą sił. O ile odrzuci się tę iluzję, można budować na całkiem nowych zasadach organizacje, w których ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągnięcia wyników naprawdę pożądanych, w których powstają wzorce śmiałego myślenia. Tłumaczy też , że korporacje, tak jak i ludzie, mają różną zdolność oceny i uczenia się, ze swoich doświadczeń. Trudności w uczeniu się są niebezpieczne dla organizacji i całych branż.

Korepetytor korporacji, za jakiego uważa się P. Senge, pomaga menedżerom i ich firmom uczyć się wdrażać wszystkie nowe teorie w praktykę. Poprzez odpowiednio dobrane gry symulacyjne pomaga menedżerom szybciej uczyć się nowych ról. Do świata biznesu wprowadza metodę powodzenia, stosowaną od lat przez aktorów lub sportowców, którzy przed ważnymi występami przygotowują się na próbach i w trakcie meczów towarzyskich.

Aktualnie świetlaną przyszłość rysuje się przed tzw. elastycznymi organizacjami. Owa elastyczność organizacji przejawia się w zdolności do uczenia się, adoptowania do zmieniających się warunków, innowacji oraz odrzucenia wszelkich kanonów. Elastyczną organizacją może też być organizacja pozbawiona struktur hierarchicznych, zorganizowana alternatywnie według: odwróconej piramidy (pracownicy ważniejsi od kierownictwa), struktury zespołowe lub struktury horyzontalnej (podzielona na procesy produkcyjne).

Tak radykalna zmiana poglądów, dotyczących struktury organizacyjnej firmy, dla wielu dyrektorów jest na tyle szokująca, że wśród przeciwników zmian aktualne staje się powiedzenie: wszelki postęp zawdzięczamy nierozsądnym ludziom. Tym bardziej, że nie brak jest firm, zorganizowanych według starych zasad, które wspaniale sobie radzą w skomplikowanej rzeczywistości (np. Coca-Cola).

Zmieniają się też poglądy na inne kanony biznesu. W tradycyjnym ujęciu porterowskim konkurentem był dostawca, odbiorca, producent podobnych wyrobów bądź substytucyjnych. Ko-opetycja to nowa idea sugerująca, że w biznesie można jednocześnie konkurować oraz współpracować z innymi firmami. Alianse strategiczne - związki niezależnych przedsiębiorstw, łączących swoje zasoby w celu rozwijania nowej działalności lub podbijania nowych rynków, nie wykluczają współpracy z konkurentami.

Podważa się również podstawowy cel działania firmy. „Wiele osób niesłusznie zakłada, ze firma istnieje po to aby zarabiać pieniądze. Chociaż zyski są ważnym rezultatem działania firmy, musimy sięgnąć głębiej, aby zrozumieć prawdziwe przyczyny naszego istnienia jako organizacji”. W firmach japońskich nie maksymalizacja zysku, ale udział w rynku czy udana ekspansja stanowią sedno działania a motywacje finansowe pracowników czy właścicieli spychane są na dalszy plan.

Zmiany zarówno w gospodarce polskiej, jak i amerykańskiej, czy każdej innej są nieuniknione. Coraz więcej firm rozczarowuje się do tradycyjnych metod restrukturyzacji. Podstawową przyczyną nieefektywności tych metod jest nie uwzględnianie powiązań i sprzężeń między różnymi aspektami funkcjonowania firmy. Natomiast transformacja organizacji przypomina transformację ustroju społecznego. Wprowadzenie znaczących zmian w jednym obszarze działania firmy bez uwzględnienia całości organizacji przynosi zwykle niewielkie korzyści. Proces transformacji musi obejmować całą organizację nie zaś jej wybrane fragmenty. Wstępny etap niezbędny do przeprowadzenia gruntownych zmian w firmie stanowi reorientacja, pozwalająca otwarzyć się na nowe idee i metody działania.

Przywrócenie firmy do zdrowia może wymagać bolesnej operacji polegającej na pozbyciu się produktów lub całych oddziałów, oraz na restrukturyzacji. Restrukturyzacja oraz reengineering stanowią tylko część procesu fundamentalnych zmian. Dalsze zmiany w strategicznej orientacji firmy polegają na jednoczesnym zawężeniu oraz rozszerzeniu zakresu działalności. Zawężenie polega na świadomym ograniczaniu ilości produktów oraz rezygnacji z części klientów (na podstawie analizy finansowej). Rozszerzenie działalności dotyczy wykorzystania unikalnych umiejętności firmy. Nawet najbardziej radykalne zmiany nie przyniosą długotrwałych korzyści, jeżeli firma nie wypracuje sobie systemu odnawiania się. Regeneracja firmy możliwa jest przy funkcjonowaniu trzech systemów: bodźców, systemu ciągłego podnoszenia kwalifikacji przez pracowników oraz systemu uczenia się całej organizacji.

Zmiany społeczno-gospodarcze, jakie obserwuje się w Polsce i innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, stawiają firmom poważne wyzwania. Większość polskich firm nie jest przystosowana do warunków i możliwości stworzonych przez nową technologię informatyczną.

Charakterystyczne dla gospodarki rynkowej występowanie strategicznej triady, czyli współistnienie i wzajemne oddziaływanie na siebie trzech składników: przedsiębiorstwa, klientów i konkurentów, stworzyło dla wielu firm (organizacji) nową sytuację, wymagającą od kadr zarządzających myślenia i działania w kategoriach strategicznych.

Sposób podejmowania decyzji, strategie, struktury czy kultura organizacyjna, które ukształtowały się w warunkach gospodarki planowanej centralnie, w warunkach gospodarki rynkowej stały się bezużyteczne. Bezużyteczne stały się też inne zasoby jak np. majątek produkcyjny firm, które wytwarzały w sposób energochłonny, materiałochłonny i ze znacznym uszczerbkiem dla ekosystemu otaczającego człowieka.

Przedsiębiorstwa muszą dokonać gruntownej zmiany kształtu, zasad funkcjonowania i sposobu zachowania wobec dynamicznie zmieniającego się otoczenia globalnego i konkurencyjnego. Dotychczas nowe idee zarządzania w niewielkim stopniu docierają do polskiego, stosunkowo młodego biznesu czy nawet doradców. Ich transferem zajmują się zachodnie firmy konsultingowe, bardziej podatne na nowości, a ponadto zagraniczne instytuty oraz nieliczne polskie uczelnie. Natrafiają one w swych działaniach na dość „kamienisty grunt”. Na podstawie wielokrotnych, bezpośrednich kontaktów można stwierdzić, że wśród polskich menedżerów, wywodzących się z dużych firm nadal przeważa przekonanie, że hierarchia, porządek i jasno wytyczona strategia zapewnią sukces w przyszłości. Niniejsza książka ma na celu przynajmniej częściowe zburzenie tego ładu i porządku, oraz wprowadzenie twórczego niepokoju. Ponadto wskazuje, że można działać inaczej, zarządzać inaczej.

W Polsce znikają z mapy gospodarczej ostatnie bastiony centralnie sterowanej gospodarki, kapitał zagraniczny wykupuje firmy, niegdyś monopolistów. Należy oczekiwać, że przyszłość polskiej gospodarki związana będzie z firmami średnimi i małymi - ze sfery nazwanej umownie small biznesem - zarządzanymi według nowych zasad, bardziej przystających do dynamicznie zmieniającego się otoczenia.

Jak wykazują badania mniejsze firmy, o niewielkiej skali i dywersyfikacji działania, skromnych zasobach finansowych i rzeczowych upadają najczęściej. Krytykowane duże organizacje są w uprzywilejowanej sytuacji, gdyż mogą skorzystać z mechanizmów rynkowych jak i nierynkowych (oddziaływania instytucjonalne, lobbing, naciski związków zawodowych i wiele innych) w przypadku wystąpienia kryzysu. Duże organizacje mogą oddziaływać na swoje środowisko (otoczenie) natomiast małe mają w znacznej mierze ograniczone pole manewru. Małym i średnim firmom należy poświęcić więcej uwagi, duże obronią się same lub zostaną przejęte.

Tematyka niniejszej książki ma za zadanie przybliżyć odbiorcy - managerowi lub właścicielowi firmy - poglądy oraz metody dokonywania zmian i nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem. Punkt wyjścia do rozważań na temat transformacji przedsiębiorstwa stanowi restrukturyzacja, przedstawiona skrótowo w rozdziale 1 niniejszej książki. W rozdziale 2 dokładniej opisano jedno z narzędzi restrukturyzacji, za jakie niektórzy uważają reengineenring. Z kolei w 3 rozdziale omówiono Total Quality Management (TQM) i porównano tę filozofię zarządzania jakością do reengineeringu (BRP).

Aktualnie szanse reengineeringu jak i innych metod zarządzania upatrywane są w organizacjach uczących się, które opisano w rozdziale 4.

Książkę zamyka krótkie podsumowanie (rozdział 5).

1. Kryzys i restrukturyzacja

Pojęcie „restrukturyzacja firmy” pojawiło się w literaturze przedmiotu stosunkowo niedawno. W zasadzie zaczęto go powszechnie używać po ukazaniu się w 1990 r. książki wydanej przez M.L. Rock i R.H. Rock zatytułowanej : Corporate Restructuring. A Guide to Creating the Premium-Valued Company.

Samo zjawisko nie jest jednak nowe, jak pojęcie. Od wielu lat mówi się o wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwach, wiele miejsca poświęcono uzdrawianiu przedsiębiorstw stojących w obliczu ostrego kryzysu, wprowadzaniu zmian organizacyjnych, strategicznych.

1.1. Kryzys

Specjaliści zajmujący się zarządzaniem przedsiębiorstw definiują kryzys jako: sytuację wielkiego zagrożenia dla firmy (organizacji), w której wskutek gwałtownego spiętrzenia się różnorodnych trudności jest zagrożona realizacja jej podstawowych funkcji. Jednocześnie ograniczone są zdolności organizacyjne do zlikwidowania zaistniałego stanu.

Kryzysy, spowodowane wewnętrznymi trudnościami czy burzliwymi zmianami zachodzącymi w otoczeniu firm wyzwalają w organizacjach działanie mechanizmów obronnych i dostosowawczych. Procesy dostosowawcze mogą przybierać formę adaptacji lub innowacji. Adaptacja jest dostosowaniem się do otoczenia niejako ex post, innowacja zaś stwarza sytuację, w której przedsiębiorstwo wyprzedza zmiany w otoczeniu.

We współczesnym świecie, charakteryzującym się znaczną dynamiką zmian obydwie te formy mają istotne znaczenie. Dążenie do zmian dostosowawczych jest naturalną skłonnością przedsiębiorstw, dotychczas zorientowanych „do wewnątrz”. Zmiany, coraz częściej innowacyjne, występują ostatnio z nasiloną częstotliwością i mają coraz większy zasięg. Można przypuszczać, że zmiany staną się w przyszłości wzorcem działania organizacji.

Zmiany mogą wystąpić w organizacji z różną siłą, mogą mieć różny kształt i zasięg. Przyjmując jako kryterium tempo zmian, można zasadniczo wyróżnić dwie ich zasadnicze kategorie: zmiany radykalne i zmiany normalne, stopniowe. Zmiana stopniowa jest stałym elementem w działaniu przedsiębiorstwa, ponieważ nigdy poszczególne elementy organizacji nie są do siebie doskonale dopasowane.

Zmiana radykalna jest wywołana koniecznością reakcji na poważniejsze zmiany zachodzące w otoczeniu lub wewnątrz organizacji, dla których stopniowe dostosowanie jest niewystarczające.

1.2. Restrukturyzacja

U podłoża wiedzy o restrukturyzacji przedsiębiorstw leży praca A.D.Chandlera. Główną tezą tej pracy jest stwierdzenie, że strategia określa kształt struktury organizacyjnej, zaś obie zmienne zdeterminowane są stanem otoczenia. Niedostosowanie strategii do struktury zagrażać może przetrwaniu organizacji (firmy).

Największy jednak wkład w rozwój wiedzy o restrukturyzacji korporacji ma dwóch profesorów z The Whorton School of Business Uniwersytetu w Pensylwanii: E.H.Bowman i H.Singh. Do rozważań nad procesem restrukturyzacji korporacji przyjęli oni za podstawę tezy opisujące relacje strategii i struktury, zakładając, że dla kondycji firmy kluczowe znaczenie będą miały wzajemne powiązania między trzema wymiarami struktury: rodzajami działalności (portfolio of businesses), organizacją pracy i strukturą finansową. Spoiwem tych wymiarów są zaś: strategie, działania kierownicze (zarządzanie) oraz działania zmierzające do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (competitive advantage). Analizując działalność firmy, żaden z wymiarów struktury nie może być rozpatrywany bez uwzględnienia dwóch pozostałych.

Biorąc pod uwagę liczne rozważania i bogatą bibliografię, na temat znaczenia pojęcia restrukturyzacja, można za Z. Sapijaszką podać poniższą definicję:

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, jest zmianą o charakterze radykalnym w co najmniej jednym spośród trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy.

Celem procesu restrukturyzacji jest przywrócenie równowagi wewnętrznej organizacji i/lub quasi-równowagi organizacji z otoczeniem. Restrukturyzacja obejmuje wiele transakcji powodujących zmianę zakresu i/lub zasięgu działania organizacji (sprzedaż części firmy, pozyskanie nowych dziedzin, ekspansja, ograniczenie działania), zmianę struktury kapitałowej, poprzez np. zwiększenie poziomu zadłużenia, prywatyzację czy wreszcie zmianę organizacji wewnętrznej firmy. Projektowanie i realizacja tych zmian wymaga ingerencji przede wszystkim w sferę strategii działania organizacji, bardzo często wymaga także zmiany celów, a nawet misji organizacji. Wzajemne powiązania działań wewnątrz wymiarów restrukturyzacji, ale także pomiędzy wymiarami, są warunkiem powodzenia przedsięwzięcia.

Często zdarza się, że mimo ciągłego dostosowywania, dynamicznie zmieniające się otoczenie „ucieka” przedsiębiorstwu. W takiej sytuacji konieczna jest skokowa zmiana, mająca na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do równowagi z otoczeniem. Po tym momencie proces dostosowania będzie mógł przebiegać ponownie poprzez zmiany stopniowe. Na rysunku 1 między zmianami stopniowymi a zmianą radykalną występuje faza zmian płynnych. Jest to okres nasilania symptomów niedostosowania organizacji do otoczenia. Radykalną zmianę poprzedza okres swoistego zamieszania.

Długość fazy zmian stopniowych, przebieg zmiany radykalnej i jej zakres, zależy od poziomu zmiennych, charakteryzujących organizację, i cech ich otoczenia.

Nie zawsze „doganianie” otoczenia jest skuteczne, co leży u podstaw powstawania kryzysów. Kryzys rodzi sytuację zagrożenia dla firmy szczególnie w przypadku gdy dynamika skutków destruktywnych jest wysoka, a dodatkowo firma zbyt późno zidentyfikuje i skwantyfikuje występujące zagrożenie.

Kryzys niesie ze sobą wiele zjawisk i skutków negatywnych. Przez wielu teoretyków i praktyków zarządzania kryzys postrzegany jest też jako szansa na dokonanie zmian i rozwiązanie piętrzących się problemów tak w procesach jak i strukturach zarządzania. Szansę tę można wykorzystać poprzez podjęcie skutecznych działań restrukturyzacyjnych (co oznaczono linią przerywaną na rysunku 2) lub zaprzepaścić (przekroczenie krytycznej granicy przeżycia). Rzadko zdarza się aby agonia firmy nastąpiła natychmiast (I rodzaj kryzysu przedstawiony na rys.2.). Znacznie częściej mamy do czynienia z II i III typem kryzysu. W obydwu typach kryzysu istnieje pewien horyzont czasowy (średni i długi) na zidentyfikowanie kryzysu i podjęcie skutecznej interwencji.

Metody i sposoby zarządzania przedstawione w dalszej części książki mają na celu przedstawienie narzędzi prowadzących do osiągnięcia sukcesu przez firmę, oczywiście odpowiednio wcześnie zastosowanych.

2. Business Process Reengineering (BPR)

Ogromna popularność reengineeringu na początku lat dziewięćdziesiątych była związana z wielkimi nadziejami związanymi z tą nową teorią zarządzania wśród ogromnej rzeszy przedsiębiorców i kadry kierowniczej. Były one budowane i inspirowane obietnicami radykalnego i szybkiego zwiększenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa w wyniku implementacji zasad reengineeringu, o czym często informowała prasa i literatura fachowa przedstawiając spektakularne sukcesy wybranych firm.

O skali zainteresowania nową metodą osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej poprzez fundamentalne i radykalne przeprojektowanie procesów produkcyjnych świadczy liczba przedsiębiorstw, które dokonały zmian w sposobie funkcjonowania. Od momentu ukazania się książki „Reengineering the Corporation” autorstwa J. Champy i M. Hammer, 69% dużych firm północnoamerykańskich i 75% firm europejskich dokonało przeprojektowania przynajmniej jednego procesu produkcyjnego.

Po tak znacznej liczbie przedsiębiorstw, które zdecydowały się na przemodelowanie istniejących procesów produkcyjnych, można było by się spodziewać, że wdrożenie zaprojektowanych zmian w istocie przyczyniło się do znaczącej poprawy ich efektywności. Niestety, wyniki przeprowadzonych badań empirycznych nie potwierdzają tych oczekiwań. Zgodnie z nimi, aż 70% firm, które dokonały reengineeringu swej działalności, nie osiągnęło spodziewanych rezultatów. Z drugiej strony dla licznej rzeszy przedsiębiorstw stał się on metodą zarządzania organizacją, która pozwoliła dokonać znaczącej, czasami nawet imponującej poprawy efektywności funkcjonowania, a przez to wyraźnej poprawy i umocnienia pozycji konkurencyjnej. Przykładem może być amerykański koncern górniczy, któremu udało się w wyniku przeprowadzenia reengineeringu zwiększyć przychody o 30% i udział w rynku o 20% przy jednoczesnej redukcji kosztów o 12% i skróceniu cyklu produkcyjnego o 25%.

Celem niniejszej części jest przedstawienie reengineeringu jako nowej koncepcji zarządzania oferującej przedsiębiorstwom ogromne możliwości dokonania szybkiego i znaczącego skoku w przód, zarysowanie metodologii przeprowadzania zmian oraz wyszczególnienie głównych błędów im towarzyszących.

Silnie zaakcentowana jest konieczność podejścia strategicznego i reengineeringu metod zarządzania jako podstawowych uwarunkowań powodzenia przeobrażeń. Prezentowane są również benchmarking, outsourcing i outplacement jako instrumenty i narzędzia wspierające i umożliwiające przeprowadzenie reengineeringu.

2.1. Geneza i definicja koncepcji Business Process Reengineering

Business Process Reenginering narodził się w Stanach Zjednoczonych w wyniku prac naukowych przeprowadzonych w drugiej połowie lat 80-tych przez Sloan School Massachusetts of Technology.

Celem tych badań było zidentyfikowanie przyczyn słabnącej konkurencyjności gospodarki amerykańskiej oraz opracowanie technik, metod i teorii zarządzania, które zapewniłyby wyraźne podniesienie efektywności przedsiębiorstw.

Michael Hammer i James Champy, twórcy koncepcji BPR twierdzą, że kryzys konkurencyjności firm amerykańskich wynika z bardzo silnych zmian rynkowych, w jakich przyszło im działać, przy jednoczesnym hołdowaniu przez nie tradycyjnemu modelowi organizacji, opartemu na podziale pracy zgodnie z teorią Adama Smith'a.

Główne zmiany w otoczeniu firm przejawiają się:

We wzroście znaczenia klienta w wyniku nadwyżki podaży nad popytem

Władza przeszła z rąk producenta do klienta, który poprzez swoje decyzje zakupowe determinuje rynek. Nie można już stosować pojęcia klienta masowego, albowiem rynek masowy przestaje istnieć. Należy mówić o kliencie konkretnym, który ma własne potrzeby i wymagania. To powoduje, że pojęcie segmentu rynku traci w takim przypadku na znaczeniu. Rola klienta również wzrosła dlatego, że ma on szerszy dostęp do danych oraz możliwość wstecznej integracji w pewnych dziedzinach. Dzieje się tak dzięki łatwiejszemu i szybszemu dostępowi do informacji o rynkach finansowych, bezpośredniemu kontaktowi z producentem poprzez internet oraz pojawieniu się coraz doskonalszego oprogramowania eksperckiego, co pozwala zrezygnować między innymi z usług pośredników finansowych, handlowych i konsultantów zewnętrznych.

We wzmagającej się konkurencji

Podobne towary sprzedawane są na różnych rynkach z powodu różnych cech gwarantujących ich konkurencyjność, znikają bariery handlowe (umowy WTO), następuje globalizacja gospodarki światowej, coraz trudniej zdobyć i utrzymać klienta, który chce otrzymywać coraz lepsze produkty za niższą cenę. Ostrzejsza konkurencja to również wynik wejścia nowych firm działających na odmiennych zasadach, co powoduje przekształcenie płaszczyzn i sposobów rywalizacji w sektorze, jak także coraz szybszych zmian naukowo-technicznych, które z jednej strony przyczyniają się do skrócenia cyklu życia produktów i życia technologii, z drugiej mogą całkowicie zmienić naturę konkurencji stwarzając nowe możliwości do rywalizowania oraz podnoszą oczekiwania klientów wobec wszystkich na rynku.

W dynamice i ciągłości zmian

Zmieniają się nie tylko klienci i konkurenci, przekształca się także natura zmian. Są one dominujące, ciągłe, stają się standardem w otoczeniu rynkowym. Co więcej, tempo tych zmian ulega znaczącemu przyśpieszeniu. Globalizacja gospodarki powoduje, że firmy muszą stawiać czoła rosnącej liczbie konkurentów wprowadzających innowacje w zakresie produktu, usług i serwisu.

To sprawia, że chcąc utrzymać się na rynku trzeba działać szybciej, drastycznie skrócić czas przygotowania i wprowadzania nowych produktów, stworzyć typ organizacji elastycznej i ciągle uczącej się, w tym również na własnych błędach.

Zdaniem autorów reengineeringu, te głębokie zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw powodują, że firmy stworzone do prosperowania w warunkach masowej produkcji, stabilności i stałego wzrostu nie dają się zaadoptować do sytuacji, w której klienci, konkurenci i zmiany wymuszają elastyczność i szybkość reakcji.

Przyczyną tego stanu jest oparcie struktury organizacji na jednostkach funkcjonalnych, realizujących niewielkie etapy procesów pracy wykonywanych w rzeczywistości w jednostkach gospodarczych. To powoduje, że nikt w firmie nie nadzoruje całego procesu, nie ponosi odpowiedzialności za jego przebieg i nie jest w stanie udzielić klientowi informacji, na jakim etapie znajduje się realizacja jego zamówienia.

Taka struktura podatna jest również na błędy, gdyż są one nie do uniknięcia, gdy wiele osób ma do czynienia z zamówieniem i wykonuje czynności osobno oraz prowadzi do suboptymalizacji efektywności firmy (wydajność części firmy osiągana jest kosztem wydajności całości przedsiębiorstwa) i konieczności zatrudnienia większej ilości menedżerów średniego i niższego szczebla do planowania, koordynowania i nadzorowania pracy osób należących do różnych jednostek organizacyjnych.

Dlatego dla poprawienia efektywności działania niezbędne staje się przeprojektowanie struktury przedsiębiorstwa i zorientowanie jej na procesy realizowane przez przedsiębiorstwo, czyli odejście od struktury funkcjonalnej. Takie podejście zakłada właśnie BPR.

„Business Process Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy według współczesnych, krytycznych miar jak: koszt, jakość, serwis
i szybkość.”

Definicję tą charakteryzują cztery kluczowe dla tej koncepcji słowa:

PROCES - przesłanką przeprojektowania firmy jest stworzenie struktury organizacyjnej zorientowanej na procesy realizowane przez przedsiębiorstwo tj. zbiory wzajemnie powi --> [Author:M뉦。Μi] ązanych zasobów i czynności przekształcających wielkości wejściowe na wyjściowe, generujących wartość z punktu widzenia klienta.

FUNDAMENTALNY - podczas reengineeringu przedsiębiorstw pracownicy muszą zadać sobie podstawowe pytanie: Dlaczego robimy to, co robimy oraz dlaczego robimy to tak, jak robimy? Takie fundamentalne pytania pozwalają odrzucić dotychczasowe rozwiązania i skoncentrować się na tym co powinno być.

RADYKALNY - zmiany dokonywane przy przeprojektowywaniu firmy nie mogą być powierzchowne, nie mogą być też ulepszeniem obecnych rozwiązań. Celem reengineeringu jest stworzenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy z pominięciem wszystkich istniejących struktur i procedur.

DRAMATYCZNY - przesłanką reengineeingu nie jest dokonanie niewielkiej (kilku procentowej), stopniowej poprawy, lecz dokonanie wyraźnego wzrostu efektywności (np. skrócenie czasu realizacji zamówienia klienta o 40 - 50%) poprzez odrzucenie starych struktur i zastąpienie ich nowymi.

2.2. Charakterystyczne cechy koncepcji BPR

Charakterystyczne cechy reengineeringu zawiera niżej zamieszczona tabela.

Tabela 1 Główne cechy BPR.

Odrzucenie industrialnego modelu pracy opierającego się na przesłance, że najwyższą efektywność pracy można zapewnić wtedy, gdy pracownicy wykonują najprostsze pojedyncze czynności.

Przyjęcie założenia, że należy dążyć do uproszczenia procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo.

Stanowiska pracy łączone są w jedno. W trakcie reengineeringu różne etapy procesu, które wcześniej realizowane były przez pracowników w różnych działach, wykonywane są przez jedną osobę przejmującą całą odpowiedzialność za ten proces. Gdy procesy są skomplikowane, powołuje się zespół pracujący w jednym miejscu. W wyniku tego następuje koncentracja odpowiedzialności i eliminuje się potrzebę przekazywania pracy innym osobom, a to przyczynia się do likwidacji błędów i opóźnień oraz konieczności ponownego jej wykonania. Zmniejszeniu ulega również nadbudowa administracyjna przy jednoczesnej poprawie kontroli.

Decentralizacja władzy. Reengineering prowadzi nie tylko do kondensacji poziomej (przez powierzenie pracownikom realizację sekwencyjnych zadań), lecz także pionowej, co oznacza, że pracownikom delegowane są kompetencje, które dawniej zastrzeżone były dla menedżerów. To przyczynia się do mniejszej ilości opóźnień, niższych kosztów, szybszego reagowania na wymagania klientów.

Zachowany jest naturalny porządek pracy. Przekształcone procesy nie muszą być wykonywane w sekwencyjny sposób, co przyśpiesza wykonanie procesu, gdyż wiele czynności realizowanych jest jednocześnie oraz skraca czas między początkowymi i końcowymi etapami procesu, a przez to mniej prawdopodobna staje się konieczność dokonywania poważnych zmian na wskutek zdezaktualizowania się prac wykonanych wcześniej, co mogłoby prowadzić do rozregulowania całego procesu.

Wprowadzana jest wielowariantowość procesów. Wynika to z odejścia od standaryzacji procesów, co było typowe dla masowych rynków i dostosowania ich do wymagań poszczególnych rynków i klientów. Jednakże niezbędne jest zachowanie efektów skali, jak przy produkcji masowej.

Praca realizowana jest w najbardziej odpowiednim miejscu, co często wiąże się z outsourcingiem.

Minimalizacja czynności nie zwiększających wartość produktów z punktu widzenia klientów ( kontrola, wielokrotne sprawdzanie, dublowanie tych samych działań). Kontrola występuje tylko wtedy, gdy jest to uzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia.

Ograniczanie zewnętrznych kontaktów wymagających w trakcie procesu, aby wyeliminować możliwość pojawienia się nie pasujących do siebie i wymagających uzgodnienia danych.

Tworzenie działań łączących, dzięki technologii informatycznej, zalety centralizacji i decentralizacji tzn. zagwarantowanie poszczególnym jednostkom autonomii przy jednoczesnym korzystaniu z efektu skali.

Zmienia się struktura organizacji - działy funkcjonalne ustępują miejsca zespołom procesowym: zespół prowadzący sprawę (trwała grupa), zespół wirtualny (czasowa grupa), zespół jednoosobowy.

Zmienia się charakter pracy - od realizacji prostych zadań do pracy wielowymiarowej. Wraz z nabieraniem wielowymiarowości praca staje się coraz bardziej rzeczywista. Reengineering nie tylko eliminuje straty czasu, ale także bezowocne działania jak: sprawdzanie, uzgadnianie, oczekiwanie, sterowanie i śledzenie - istniejące dzięki fragmentaryzacji procesu. Praca staje się bardziej satysfakcjonująca, daje pracownikom poczucie ukończenia i faktycznego dokończenia czegoś. Praca w takim środowisku zwiększa możliwość rozwoju i zdobywania wiedzy.

Zmieniają się role poszczególnych ludzi. Posiadają więcej kompetencji, nie są tak ściśle kontrolowane, co wiąże się z nakładaniem na poszczególne zespoły zadaniowe odpowiedzialności za realizację procesu.

Zmienia się charakter przygotowania zawodowego ze szkolenia do edukacji. Edukacja pozwala zrozumieć wymagania wobec czynności procesu i wniknąć w jego sedno oraz uczy „dlaczego” należy wykonywać pracę. Szkolenie pracowników natomiast jest pouczeniem ich jak wykonywać określone zadanie lub jak radzić sobie z daną sytuacją. Nieodzownym staje się ciągłe zdobywanie i poszerzanie wykształcenia.

Podstawą wynagradzania i oceny wydajności pracy są jej efekty, a nie jej realizacja. Skoncentrowanie się na rezultatach pozwala na określenie faktycznych wyników na podstawie wytworzonej wartości, która jest wymierna. Niezgodne z założeniami BPR jest wynagradzanie pracowników na podstawie zajmowanej przez nich pozycji.

Zmieniają się kryteria awansu od wydajności do zdolności. Godziwa zapłata jest nagrodą za dobrze wykonaną pracę, a awans na wyższe stanowisko zależy przede wszystkim od zdolności, a nie wyników.

Następuje zmiana kultury i wartości organizacji z ochronnych na proproduktywne.

Zmienia się rola menedżerów z nadzorców na doradców. Koncentrować się oni muszą na usprawnianiu działań, umożliwieniu wykonania ich przez innych i zapewnieniu pracownikom odpowiednich warunków do rozwoju ich umiejętności tak, by sami byli w stanie wykonywać wielowymiarowe działania zwiększające wartość wytwarzanego produktu.

Następuje spłaszczenie struktury organizacyjnej. Decentralizacja władzy i orientacja procesowa powodują, że zmniejsza się tradycyjna rola menedżerów i eliminowane są pośrednie struktury organizacyjne. Firmy nie potrzebują tak wielu menedżerów, aby spajać pracę wykonywaną w poszczególnych etapach procesu w jedną całość.

Dyrektorzy stają się liderami, którzy przez słowa i czyny wywierają istotny wpływ na system wartości i przekonań pracowników. Ich obowiązkiem jest zapewnienie takiego zaprojektowania procesów, który umożliwi pracownikom wykonanie wymaganej pracy i przez systemy zarządzania firmą (system oceny wyników i system wynagradzania pracowników) odpowiednio ich motywuje do jej wykonania.

Nowoczesna technologia informatyczna jest częścią każdego procesu reengineeringu i stanowi podstawowy czynnik umożliwiający dokonanie zmian. Jednak niewłaściwe użycie komputerów może całkowicie zablokować proces przeprojektowywania, gdyż mogą utrwalić złe nawyki i wzory zachowań. Ludzie muszą nauczyć się łamać dotychczasowe reguły i sposoby realizacji zadań przy pomocy zaawansowanych technologii.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Champy J., Hammer M., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa, 1996 str. 79-96.

2.3. Metodyka reengineeringu

Wybór procesu do rekonstrukcji

Aby dokonać trafnego wyboru procesu do rekonstrukcji należy poprawnie zidentyfikować procesy, jakie mają przebieg w przedsiębiorstwie. Można tego dokonać poprzez nadanie procesom nazw wyrażających stan początkowy i końcowy tzn. powinny one wyrażać całą pracę, jaką wkłada się w proces od jego rozpoczęcia do zakończenia np.: Przygotowanie nowego produktu - od koncepcji do prototypu.

Rysunek 3 prezentuje jedno z narzędzi pomocne przy identyfikowaniu i analizie procesów polegające na sporządzeniu ich mapy.

Poprawne zidentyfikowanie procesów pozwala na sporządzenie mapy procesów głównych (rzadko przekraczających liczbę 10) i podprocesów (każdy z głównych procesów składa się z paru podprocesów, z reguły nie więcej niż 6), które w prosty i prawidłowy sposób ukazują zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przykładowe główne procesy i ich składowe podprocesy przedstawia tabela 2.

Rozwój nowego produktu	Obsługa klienta	Zarządzanie zasobami pracy	Zarządzanie łańcuchem dostaw	Zarządzanie finansami
Badania rynku	Przyjęcie zamówienia	Rekrutacja	Projektowanie sieci fizycznych dostaw	Rachunek kosztów
Analiza konkurentów	Sprzedaż	Ocena wyników pracowników	Logistyka wejścia /wyjścia	Budżetowanie
Badania koncepcji produktu	Realizacja zamówienia	Szkolenie i podnoszenie umiejętności personelu	Pomiar poziomu obsługi i kosztu dostaw	Projekcja przychodów
Szczegółowe projektowanie wybranej koncepcji produktu	Sfinalizowanie zamówienia	Doradzanie i pomoc pracownikom	Zarządzanie kontraktami	Projekcja przepływów pieniężnych
Zatwierdzenie finalnej koncepcji produktu	Dostawa	Działania dyscyplinarne	Zarządzanie kontaktami z partnerami	Planowanie obciążeń podatkowych
Rynkowe badania ostatecznego produktu	Obsługa posprzedażowa	Selekcja i promocja pracowników	Zarządzanie zasobami produkcji	Sprawozdawczość finansowa
Projektowanie procesu produkcji	Zarządzanie kontaktami z klientami

Żadna firma nie jest w stanie przekształcać wszystkich głównych procesów jednocześnie. Dlatego przystępując do wyboru procesu, który poddany będzie przekształceniom trzeba zwracać uwagę na trzy kryteria:

• skala problemów generowanych przez poszczególne procesy;

• znaczenie poszczególnych procesów dla prawidłowego funkcjonowania firmy (tzn. pełnego realizowania potrzeb klientów);

• prawdopodobieństwo osiągnięcia istotnych pozytywnych efektów w przypadku zastosowania reengineeringu.

Osoby i zespoły przeprowadzające reengineering

Lider - jest nim jeden z głównych dyrektorów, przeważnie dyrektor do spraw zarządzania operacyjnego, który akceptuje i wspiera całość działań mających na celu przeprowadzenie reengineeringu.

Menedżer procesu - menedżer odpowiadający za przeprojektowanie konkretnego procesu. Sprawuje on bezpośredni nadzór na całością prac związanych z reengineeringiem określonego procesu, integruje wszystkie związane z tym działania i ponosi osobistą odpowiedzialność za właściwe przygotowanie i wdrożenie projektu zmian.

Zespół reengineeringu - zespół osób bezpośrednio zaangażowanych w reengineering określonego procesu, dokonujący oceny istniejącego procesu, przeprojektowania go
i wdrożenie. Jest on powoływany do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób, z czego większość powinna być zatrudniona przy procesie podlegającym zmianom, pozostali (1/3 - 1/4 część zespołu) to osoby pochodzące z zewnątrz (procesu lub firmy). Pierwsi ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji (zakłóceń) występujących w rozpatrywanym procesie, lecz nie są zdolni do jego radykalnej rekonstrukcji, gdyż trudno jest im porzucić dotychczasowe zasady.

Drudzy wnoszą nowe spojrzenie, nie obciążone rutyną, czyniąc tym samym zespół zdolnym do przeprowadzenia fundamentalnych zmian i do kreowania nowatorskich rozwiązań.

Komitet sterujący - organ, złożony z głównych menedżerów, planujący strategię całościowego reengineeringu firmy i kontrolujący całość działań z nim związanych oraz monitorujący postępy tego procesu.

Koordynator reengineeringu - osoba odpowiedzialna za rozwój technik i narzędzi reengineeringu w firmie oraz za synchronizację poszczególnych projektów.

Zrozumienie procesu

Zespół reengineeringu powinien starać się zrozumieć potrzeby klienta i z jego punktu widzenia spojrzeć na realizowany proces. Aby tego dokonać, nie wystarczy przeprowadzenie sondażu wśród klientów, gdyż ich odpowiedzi są na ogół uproszczone, powierzchowne i najczęściej ograniczają się do stwierdzenia, że chcą, aby było szybciej, lepiej i taniej. Niejednokrotnie dopiero bezpośrednia obserwacja klienta stosującego produkt podczas pracy lub współuczestnictwo w niej pozwala poznać, co w istocie jest dla klienta najważniejsze.

Zdefiniowawszy potrzeby klientów zespół reengineeringu powinien rozważyć, co wytwarza istniejący dotychczas proces tzn. zrozumieć „co” i „dlaczego” zachodzi
w procesie i w jakim stopniu zaspokaja on potrzeby nabywców.

Rekonstrukcja procesu

Rozpoznanie potrzeb i wymagań klientów pozwala na modelowanie nowego procesu w całkowitym oderwaniu od procesu istniejącego (czysta kartka). Bardzo dobre rezultaty daje wykorzystanie wyników benchmarkingu, wykazujących jak podobne funkcje realizują inni i dlaczego robią to lepiej.

Rekonstrukcja procesu opiera się na trzech technikach właściwych dla reengineeringu:

• zakwestionowanie dotychczasowych zasad i sposobów postępowania.

• przeprojektowanie obecnego procesu według reguł właściwych dla reengineeringu.

• zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych warunkujących przeprowadzenie rekonstrukcji i pozwalających zwielokrotnić pozytywne rezultaty.

Wdrożenie rekonstrukcji w życie

Etap wdrożenia w życie zaprojektowanej rekonstrukcji procesu może przebiegać całościowo, bądź przez wprowadzenie szeregu pilotażowych projektów.
W obu przypadkach konieczne jest monitorowanie wdrożenia. W odniesieniu do personelu objętego reorganizacją należy stosować zasady postępowania właściwe dla zarządzania zmianami.

Chodzi tu w szczególności o to, aby zapobiec powstawaniu oporów wobec zamierzonych i dokonywanych zmian. Wymaga to kampanii edukacyjnej i komunikacyjnej, która towarzyszyć powinna procesowi reengineeringu od początku do końca. Musi ona zawierać ważne argumenty przemawiające za przemianami, uwypuklające reengineering jako proces niezbędny do przetrwania firmy oraz nakreślać kierunek zmian. W ten sposób daje pracownikom widoczny cel, do którego cała organizacja dąży.

2.4. Typowe procesy realizowane w przedsiębiorstwach

Ponieważ w firmie skoncentrowanej na procesach w centrum uwagi jest wynik końcowy, czyli usatysfakcjonowanie klienta, nie zaś indywidualne czynności do niego prowadzące, dlatego wprowadza się podział czynności realizowanych na:

• pracę tworzącą wartość z punktu widzenia klienta (value adding work) - praca, za którą klient godzi się zapłacić. Najczęściej klient skłonny jest zapłacić tylko za te czynności, które zwiększają poziom jego satysfakcji lub rozwiązują jego problemy. Przykładami takich czynności w procesie realizacji zamówienia są: sprawdzanie stanu towaru w magazynie, pobranie go z magazynu, pakowanie oraz wysyłka. Czynności tego rodzaju są konieczne, aby w jak największym stopniu zaspokoić potrzeby klienta, ale należy dążyć do ich usprawnienia.

• pracę nie tworzącą wartości (non-value adding work) - praca, która nie kreuje wartości dla klienta, ale jest niezbędna do poprawnej realizacji pracy tworzącej wartość. Obejmuje ona najczęściej czynności administracyjne, kontrolne, nadzór i prawozdawczość.
  Szacuje się, że w ciągu ostatnich dwudziestu lat praca nie dodająca wartości do produktu zdominowała funkcjonowanie firm do tego stopnia, że w wielu z nich stanowiła aż 90 % wszystkich czynności. Takie przedsiębiorstwa wymagają radykalnej poprawy i reengineeringu, w ramach którego tego rodzaju praca powinna być ograniczona do minimum.

• pracę bezużyteczną (waste) - praca, która nie tylko nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta, ale również nie jest potrzebna dla poprawnej realizacji czynności wpływających na jego zadowolenie. Przykładami takiej pracy są: dublowanie czynności, zebrania nie prowadzące do niczego, przeglądy i oceny, które nie są nikomu potrzebne i raporty lub sprawozdania, których nikt nie czyta. Tego rodzaju czynności powinny być całkowicie wyeliminowane.

Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminację bezużytecznej pracy i ograniczenie, do niezbędnego minimum, pracy nie tworzącej wartość z punktu widzenia klienta.

Jednym z najważniejszych założeń reengineeringu przedsiębiorstwa jest odejście od struktury funkcjonalnej na rzecz struktury zorientowanej wokół realizowanych procesów. Takie podejście pozwala uniknąć szeregu problemów towarzyszących tradycyjnemu podejściu. Wśród nich należy wymienić rozbieżność celów między poszczególnymi pionami organizacyjnymi, prowadzącą do suboptymalizacji efektów ich działań jako całości oraz opóźnienia w przebiegu określonych procesów. Również systemy rachunkowości i kontroli działające w oparciu o strukturę funkcjonalną nie dają możliwości przeprowadzenia analizy efektywności przedsiębiorstwa z punktu widzenia tworzenia wartości dla klienta i poziomu obsługi klienta. Podejście procesowe rozwiązuje te problemy gdyż umożliwia wdrożenie systemów rachunkowości i rachunku kosztów pozwalających śledzić powstawanie kosztów wraz z przebiegiem poszczególnych procesów, które w różnym stopniu dodają wartość do końcowego produktu.

Struktury funkcjonalne prowadzą także do niezdrowej rywalizacji między częściami organizacji o ograniczone zasoby, co powoduje powstawanie konfliktów i utrudnia współpracę i przepływ informacji między nimi. Personel w takich strukturach motywowany jest do realizacji tych celów, wytyczanych przez kierowników ich pionów, na podstawie których są oni oceniani i nagradzani, a które często nie są zgodne z tym, co wydaje się być najlepsze z punktu widzenia klienta i właściciela. Typową funkcjonalną strukturę przedstawia rysunek 4.

Rysunek 4 Tradycyjne funkcjonalne podejście do organizacji.

Źródło: Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12, str. 29.

Przeprowadzając transformację organizacji od funkcjonalnego do procesowego podejścia istnieje niebezpieczeństwo, że osoby rozumiejące problemy towarzyszące strukturze funkcjonalnej będą chciały przejść do struktury procesowej bez wnikliwej analizy rzeczywiście przebiegających procesów i ich planowania.

Dokonując takiego przejścia należy zidentyfikować całą wiązkę procesów (od dostaw surowców, półproduktów i usług od dostawców poprzez wszystkie czynności tworzące wartość i zapewniające ich spójność - procesy zarządzania), które gwarantują sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem i osiągnięcie nadrzędnego celu, jakim jest kreowanie wartości dla właścicieli poprzez wytwarzanie produktów i świadczenie usług zaspokajających potrzeby i wymagania klientów w sposób przynoszący oczekiwane zyski. Podejście procesowe przedstawione jest na rysunku 5.

Rysunek 5 Procesowe podejście do organizacji.

Wraz z transformacją struktury organizacyjnej musi zmienić się rola kierownictwa i sposób zarządzania. Menedżerowie powinni odejść od bieżącego rozwiązywania problemów, wydawania poleceń i kontrolowania ich realizacji na rzecz delegowania obowiązków i uprawnień oraz wspierania i motywowania pracowników. Nie są oni już tymi, którzy podejmują decyzje związane z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa. Ich zadaniem jest stworzenie odpowiednich warunków pracy, które zapewnią personelowi liniowemu możliwość sprawnego wykonywania swych obowiązków.

Główne cechy podejścia funkcjonalnego i procesowego zawiera tabela 3.

Tabela 3 Porównanie funkcjonalnego i procesowego podejścia w zarządzaniu

przedsiębiorstwem.

Element porównania	Podejście procesowe	Podejście funkcjonalne
kanały komunikacji	otwarty, dwukierunkowy przepływ informacji	ściśle ustrukturyzowany i kontrolowany przepływ informacji (głównie charakter jednokierunkowy - góra-dół)
charakter operacji (czynności)	zróżnicowany i specyficzny dla danej jednostki organizacyjnej	ujednolicony i stosowany w różnych jednostkach organizacyjnych
odpowiedzialność za decyzje	delegowana wraz z uprawnieniami w kierunku pracowników niższego szczebla dysponujących odpowiednimi umiejętnościami	ściśle powiązana z formalną strukturą stanowisk pracy
zdolność dostosowania do zmieniającego się otoczenia	możliwość szybkich zmian wraz z pojawiającymi się potrzebami	niska zdolność wynikająca z wolnego tempa i pojawiających się licznych oporów nawet w sytuacjach wymagających natychmiastowego wprowadzenia zmian
zasady organizacji pracy	stworzyć własne i efektywne procesy dla poszczególnych obszarów	formalne, przekazane odgórnie procedury
zasady kontroli	kontrola poprzez skonstruowany samodzielnie zestaw instrumentów i wskaźników odzwierciedlających poziom realizacji celów założonych dla poszczególnych procesów	ścisła kontrola poprzez formalne systemy (silna uwaga przywiązywana jest do elementów kontroli finansowej)
model zachowania personelu	role i odpowiedzialności pracowników rozwijane zgodnie z potrzebami określonych procesów	ściśle określony przez wymagania poszczególnych stanowisk pracy
współudział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem	praca zespołowa w rozwiązywaniu problemów i zadań przedsiębiorstwa z silną współpracą między zespołami	niska aktywność pracowników, brak udziału personelu niższego szczebla w zarządzaniu przedsiębiorstwem i przepływu informacji na wyższe szczeble
instrumenty zarządzania	delegowanie uprawnień, włączenie pracowników w proces zarządzania przedsiębiorstwem, systemy motywacyjne wspierające zaangażowanie i samokształcenie	sformalizowane systemy podejmowania decyzji i kontroli funkcjonowania przedsiębiorstwa

2.5. Rola technologii informatycznej i telekomunikacyjnej w reengineeringu

Koniec XX wieku przebiega pod hasłami tworzenia społeczeństwa informacyjnego. Dzisiaj wiedza i informacja stają się produktem tak samo ważnym, a może nawet ważniejszym niż produkty materialne. Wytwarzanie, a właściwie lepszym słowem byłoby przetwarzanie informacji jest dziedziną, którą obsługuje informatyka, bazująca na komputerach.

Pierwszym zastosowaniem komputerów było przetwarzanie danych. Używanie języków programowania takich jak Fortran, Cobol czy Algol powodowało, że ludzie pracujący na elektronicznych maszynach cyfrowych, bo tak nazywano po polsku komputer, zaczęli myśleć algorytmicznie. Do napisania programu, a więc wykorzystania komputera, trzeba było stworzyć schemat blokowy, czyli model przepływu po drodze decydując się, w zależności od pośrednich wyników, na przejście następnymi ścieżkami. Potem zapisać trzeba ten model w jakimś języku, przygotować dane i uruchomić.

Komputery również dzisiaj przetwarzają dane. Praca z nimi nie jest już sekwencyjna, krok po kroku, ale interaktywna. Komputery podpowiadają, co można zrobić, nie żądają od nas balastu niepotrzebnych wiadomości o systemach operacyjnych i językach programowania. Komputer stał się zwykłym narzędziem. Obecnie nie jest to już tajemnicza machina.

Jednymi z pierwszych odkrywców olbrzymich zalet mocy obliczeniowych komputerów byli mechanicy. Okazało się, że można symulować na komputerach zachowanie się układów mechanicznych. Powstała metoda elementów skończonych, która w Polsce rozwijana i rozpowszechniana jest przez prof. M.A. Bossaka, z Instytutu Mechaniki i Konstrukcji Politechniki Warszawskiej. Zamieniając obiekt ciągły (continuum) na setki czy tysiące małych elementów, możemy z dużą dokładnością przewidzieć jak będzie pracować układ, gdy obciążymy go siłami dopuszczalnymi czy przekraczającymi wartości dopuszczalne.

Następnie rozwinęła się grafika komputerowa. Dzięki niej można już było porozumiewać się z komputerem rysując mu obiekty i otrzymując od niego wyniki w postaci kolorowych map naprężeń, przemieszczeń czy linii prądu.

Podłączenie obrabiarek sterowanych numerycznie do programów rysujących i modelujących oraz możliwości zarządzania danymi inżynierskimi takimi jak bazy danych materiałowych, podzespołów, kosztorysowania, symulacji pracy czy optymalizowania kształtów rozwinęły dziedziny nazywane CAD/CAM/CAE (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing/Computer Aided Engineering). Zwiększenie możliwości obliczeniowych, sieci komputerowe i coraz więcej oprogramowania zaowocowało technologią Concurrent Engineering czyli projektowanie współbieżne, a więc taką sytuacją, gdy wzornictwo przemysłowe, pion konstrukcyjny i pion technologiczny mogły - z niewielkim opóźnieniem w czasie - realizować swoje zadania.

W tradycyjnym ujęciu sekwencja w czasie ustawiona była szeregowo, co przedstawiono na schemacie poniżej.

Schemat 1

Wzór użytkowy projekt konstrukcyjny wytwarzanie

W projektowaniu współbieżnym niektóre procesy zachodzą w tym samym czasie, co przedstawiono na następnym schemacie.

Schemat 2

Wzór użytkowy

projekt konstrukcyjny

wytwarzanie

Jednoczesny dostęp do dokumentacji pozwala np. technologom wprowadzać poprawki do projektu konstrukcyjnego przed zakończeniem tego projektu. Skończyło się odwieczne zwalanie winy na konstruktorów, że zaprojektowali coś nietechnologicznego. Technolog może wprowadzić swoje założenia współbieżnie. Równocześnie, lub prawie równocześnie, dział marketingu może z pomocą działu wzornictwa przemysłowego zapytać klienta, czy podoba mu się np. telefon, który jeszcze nie jest całkowicie zaprojektowany. Telefon ten komputerowo naszkicowany i wydrukowany udaje zdjęcie rzeczywistego wyrobu. Dział marketingu może przeprowadzić badania zanim zostaną wydane pieniądze na konstrukcję i budowę prototypu. Pojawia się sprzężenie zwrotne działu projektowania z klientem, klient może niemalże interaktywnie wpływać na kształt czy kolor produktu.

Ten sposób projektowania istotnie wpływa na skrócenie czasu projektowania, redukcję kosztów powstawania produktu, a przez to w dużym stopniu może decydować o jego sukcesie rynkowym.

Efektywność komputerowego wspomagania prac inżynierskich (taka nazwa przyjęła się dla CAD/CAM/CAE po polsku) zależy głównie od odpowiednio wyszkolonej kadry, następnie oprogramowania i sprzętu. Nauczenie inżynierów sprawnego użytkowania systemów CAD/CAM/CAE trwa około dwóch lat. W programach studiów systemy te cieszą się niezwykłą popularnością.

Profesjonalne systemy CAD/CAM/CAE takie jak ProENGINEER, UNIGRAPHICS,
I-DEAS, CATIA czy EUCLID a przede wszystkim najbardziej popularny system AutoCAD pozwalają projektować wirtualnie od razu w trzech wymiarach. Bez komputerów nie moglibyśmy rysować w trzech wymiarach, właściwie można tu mówić o rzeźbieniu w trzech wymiarach. Tradycyjne metody nie stworzyły odpowiedniego słownictwa do nazywania czynności rysowania w trzech wymiarach. Oprogramowanie pozwala przetwarzać obiekty trójwymiarowe w komputerze, pomimo tego że ekran jest płaski możemy działać na obiektach przestrzennych. Komputer pamięta reprezentacje matematyczne obiektów przestrzennych. Obracając układ współrzędnych obracamy na ekranie trójwymiarowym modelem. Na wyjściu systemów CAD/CAM/CAE mogą znajdować się obrabiarki. Ponadto nowoczesne metody szybkiego prototypowania używają laserów lub wysokiego ciśnienia wody, żeby w tańszym, niż przewidziany do produkcji, materiale oddać pożądany kształt. Systemy CAD/CAM/CAE automatycznie tworzą pracochłonną dokumentację i mogą symulować pracę, badać np. wytrzymałość obiektu czy sprawdzać bezkolizyjność.

O ogromnej roli komputerowych systemów wspomagających pracę inżyniera niech świadczy fakt, że samolot Boeing 777 zaprojektowany został przez komputery. Nie wykonano ani jednego prototypu.

Możliwości technik informatycznych w inżynierii produkcji są zachwycające. Możemy ochraniać środowisko naturalne, nie tworząc prototypów czy nieudanych produktów. Są komputerowe systemy automatycznego montażu, a w ostatnim etapie cyklu życia produktu tzw. unicestwieniu metody automatycznego demontażu.

Techniczny cykl życia produktu składa się z następujących faz:

• koncepcja - wzór użytkowy;

• projektowanie, konstruowanie i badania;

• techniczne przygotowanie produkcji;

• wytwarzanie;

• eksploatacja;

• unicestwienie.

Komputery wspomagają inżynierów w każdej z tych faz. Opracowanie systemów komputerowego wspomagania projektowania i wytwarzania obejmuje kilka dziedzin takich jak grafika komputerowa, metody numeryczne, mechanika, podstawy konstrukcji maszyn, a ostatnio sztuczna inteligencja. Niestety jak wszystkie innowacje również i ta ma strony ujemne, a mianowicie zabiera miejsca pracy. Dziś już nie potrzeba tak wielu ludzi do produkcji. Zanika zainteresowanie zawodem kreślarza właśnie dzięki zautomatyzowaniu prac inżynierskich. Bazy danych i systemy eksperckie również odbierają standardowe miejsca pracy.

Rozwój sieci komputerowych i nieprawdopodobna kariera internetu pozwalają wirtualnie prowadzić firmy. Znane są przypadki wykorzystywania w produkcji 24 godzinnej aktywności wokół kuli ziemskiej, przesyłanie cząstkowo wykonanych prac - dokumentacja liczbowa, opisowa i np. trójwymiarowe modele cyfrowe mogą być przesłane w ciągu kilku sekund z Nowego Yorku do Singapuru a następnie Londynu. W przekazie ważnych dla firmy (organizacji) informacji można wykorzystać różnice w czasie dobowym.

Na mapie pojawił się również inny typ organizacji, mianowicie organizacje sieciowe (network organisation). Organizacje sieciowe charakteryzują się brakiem hierarchii, możliwością wspólnego decydowania, połączeniami komputerowymi: VISA, Internet czy w Polsce Ośrodek Transferu Innowacji (http://imik.wip.pw.edu.pl/OTI).

Działający od kwietnia 1997 roku Ośrodek Transferu Innowacji (Instytut Mechaniki i Konstrukcji Politechniki Warszawskiej) ma ambicje stać się łącznikiem pomiędzy małymi i średnimi firmami wysokich technologii (high technology) a ośrodkami badawczo-rozwojowymi w kraju i Unii Europejskiej.

Dzisiaj wymiana informacji, dostęp do baz danych, wykonywanie pewnych usług bankowych, marketingowych czy nawet towarzyskich może się odbywać bez wstawania od domowego komputera. Możliwości konferowania ponad podziałami geograficznymi uzmysłowiły nam, że globalizacja gospodarki i świata nie jest tylko wymysłem futurologów, lecz faktem.

Internet jest pewnego rodzaju globalną świadomością i stwarza możliwości surfowania po przestrzeni cybernetycznej w poszukiwaniu wszelkich informacji, począwszy od encyklopedycznych danych do poszukiwania ludzi, przez rozrywkę i sprawdzanie pogody w miejscach odległych. Internet ma nawet swoje podziemie, gdzie dzieją się sprawy nielegalne lub niemoralne.

Istnieje takie powiedzenie, kogo nie ma w Internecie ten nie istnieje. Każda firma stara się utrzymywać swój cyfrowy obraz w postaci www world wide web. Przedstawiając się w Internecie sami odpowiadamy za to co w nim umieszczamy. Oczywiście przy okazji znajdują się tam sprawy kryminalne, ale przy ogromnych dobrodziejstwach tej formy porozumiewania, jest to tylko margines.

Dzisiaj takie same techniki modelowania i symulacji komputerowych jak w mechanice, można zastosować w biznesie. Jesteśmy w stanie określić, po utworzeniu modelu, co się stanie z organizacją w przyjętych przez nas warunkach. Modele numeryczne organizacji mogą uwzględniać sprzężenia zwrotne, przepływy. Metody numeryczne, które się rozwinęły dla konkretnych potrzeb mechaników stosowane są dzisiaj do wnioskowania o przyszłości firmy. Do symulacji komputerowej, co stanowi jej podstawową zaletę, można przyjąć dowolną ilość rozpatrywanych wariantów zagadnienia. Konsekwencje takiego postępowania są niewielkie w przeciwieństwie do przyjęcia błędnych założeń w rzeczywiście działającej firmie.

W Sloan School of Management przy Massachussets Institute of Technology (MIT) studenci grają na swoich zajęciach w tzw: "grę piwną". Ta komputerowa gra ma uzmysłowić graczom jak struktura systemu ( w tym przypadku dostaw piwa ) wpływa na zachowanie tego systemu. Gra polega na tym, że browarnik, hurtownik i detalista w pewnym stałym rytmie produkują i rozprowadzają piwo. Nagle zostaje włączone przyspieszenie, w słowach znanego przeboju pojawia się nazwa tego piwa i przez chwilę raptownie wzrasta zapotrzebowanie na tę markę (znak towarowy). Reakcja na opóźnienia, skumulowana po kilku wirtualnych tygodniach pozostawia sklep, hurtownię i browar z ogromnymi zapasami. Zapowiadający się ogromny sukces dla wszystkich uczestników kończy się totalną klęską.

Komputerowe programy do symulowania działalności organizacji nazywają się mikroświatami czy symulatorami. Odpowiednio i wiarygodnie skonstruowane programy pozwalają uniknąć organizacji kłopotów, jakie napotkali uczestnicy gry piwnej.

Studenci Jaya Forrestera zrobili komputerowy model świata, w którym opisano przy pomocy równań różniczkowych dynamiczne, systemowe zależności pomiędzy wykorzystywaniem zasobów naturalnych, szybkością zanieczyszczania środowiska, wzrostem przyrostu naturalnego. Powstał z tego znany Raport Rzymski. Wyniki były dość przerażające a wnioski szokujące. Uznano, że z punktu widzenia przetrwania populacji ludzkiej lepiej byłoby uprawiać ręcznie ryż w Chinach niż stosować w pełni zmechanizowane, zautomatyzowane i skomputeryzowane technologie upraw pszenicy w USA (plon 100 q/ha) Następstwem prac Klubu Rzymskiego było powstanie ruchów ekologicznych. Ważniejsze Partie Zielonych mają dziś swoje miejsca w parlamentach.

Wykorzystanie komputera w firmach jest bardzo szerokie. Dla firm chcących zdobyć przewagę konkurencyjną najważniejszą cechą technologii jest jej zdolność łamania dotychczasowych reguł ograniczających sposoby wykonywania pracy. Poniżej , w tabeli 4, wymienione są główne sposoby wykorzystania nowoczesnej technologii do pokonywania istniejących barier w sprawnym funkcjonowaniu firmy.

Tabela 4 Rozwiązania technologii informatycznej i telekomunikacyjnej

w reengineeringu.

Dzielone bazy danych. Przy ich wykorzystaniu informacja może znajdować się jednocześnie w dowolnej liczbie miejsc (a nie jak dotychczas w jednym), co pozwala wielu osobom korzystać jednocześnie z tej samej informacji i pozwala uwolnić realizację procesu od ograniczeń wynikających z sekwencyjności.

Systemy eksperckie. Umożliwiają one wykonywanie skomplikowanych czynności przez zwykłych pracowników, które dotychczas zarezerwowane były dla ekspertów. Pracownicy ogólni wspierani przez zintegrowane systemy są w stanie wykonywać pracę wielu ekspertów. Zastosowanie tego rodzaju technik umożliwiło wprowadzenie pracownika prowadzącego sprawę, realizującego wszystkie etapy procesu, co wyeliminowało przekazywanie pracy, opóźnia i błędy, a przez to znacznie przewyższyć tradycyjne, sekwencyjnie zorganizowane procesy pod względem długości cyklu, dokładności wykonania i kosztów.

Sieci telekomunikacyjne. Ich zastosowanie pozwala łączyć zalety centralizacji i decentralizacji jednocześnie (elastyczność, dostosowanie do potrzeb klientów, szybkość reakcji oraz efekty skali, lepsza kontrola, dostępność informacji ze wszystkich jednostek).

Dostęp do bazy danych, oprogramowanie modelujące. Odpowiednio przeszkoleni pracownicy frontowi mający łatwy dostęp do danych i wyposażeni w narzędzia analityczne i modelujące są w stanie szybko podejmować właściwe decyzje, co pozwala na natychmiastowe rozwiązywanie problemów po ich pojawieniu się.

Bezprzewodowa transmisja danych i przenośne komputery. Przy wykorzystaniu tych technologii personel terenowy może nadawać i odbierać informacje z dowolnego miejsca, a zatem przestaje istnieć potrzeba posiadania biura terenowego w ogóle.

Interaktywny dysk optyczny. Umożliwia on dokładną i wszechstronną prezentację produktu lub usługi, co oznacza, że najważniejszy jest skuteczny (niekoniecznie bezpośredni) kontakt z potencjalnym klientem.

Automatyczna identyfikacja (kody kreskowe) i technologia śledzenia (przy użyciu techniki satelitarnej). Zapewniają one w czasie rzeczywistym dostęp do wszechstronnych informacji na temat stanu i rodzaju zapasów, pozycji jednostek transportowych, serwisowych itp..

Super szybkie komputery. Ich ogromna moc obliczeniowa pozwala na błyskawiczne i ciągłe modyfikowanie i uaktualnianie planów (sprzedaży, produkcji, zakupów itp.), co zapewnia lepsze dopasowanie wielkości i struktury produkcji do rzeczywistych potrzeb rynku i oszczędności w gospodarce materiałowej.

Systemy przetwarzania obrazów. Zezwalają one na przesyłanie kopii oryginalnych rachunków i innych dokumentów w formie cyfrowej.

Telekonferencje. Dają one specjalistom z głównej siedziby firmy możliwość udzielania rad i wskazówek pracownikom w pozostałych jednostkach oraz łączenia inicjatywy lokalnej ze scentralizowaną wiedzą fachową.

Elektroniczna wymiana danych. Pozwala ona na ściślejszą współpracę z dostawcami w zakresie przygotowania planów produkcji poprzez zintegrowanie systemów produkcyjnych. Technologia ta jest niezbędna dla poprawnego funkcjonowania przedsiębiorstw działających według koncepcji Just in Time oraz umożliwia wyeliminowanie nadbudowy organizacyjnej.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Champy J., Hammer M., Reengineering w przedsiębiorstwie,

Warszawa 1996, Neumann Management Institute, s. 105-113.

2.6. Główne błędy popełniane przy dokonywaniu reengineeringu

Jak twierdzą twórcy reengineeringu, aż 50-70% firm, które podjęły próbę rekonstrukcji swojej działalności, nie osiąga tak dużej poprawy funkcjonowania,
na jaką liczyły. Podają oni listę głównych przyczyn, które mogą doprowadzić do niepowodzenia wprowadzanych zmian. Jako główne „grzechy” przy przeprowadzaniu BPR są wymieniane:

• starania, aby procesy naprawić, a nie zmienić;

• brak skupienia na procesach funkcjonowania firmy;

• ignorowanie wszystkiego z wyjątkiem przeprojektowania procesów;

• ignorowanie ludzkich poglądów i wartości;

• gotowość do zaakceptowania skromnych efektów;

• zbyt wczesne przerywanie reengineeringu;

• nakładanie ścisłych ograniczeń na definicję problemu i zakres podejmowanego reengineeringu;

• pozwolenie, by istniejąca w firmie kultura organizacyjna i postawy zarządzających wstrzymały rozpoczęcie reengineeringu;

• starania o to, by reengineering rozpoczynał się na dole firmy;

• wyznaczanie do przeprowadzania reengineeringu kogoś, kto go nie rozumie i nie akceptuje zmian jemu towarzyszących;

• przeznaczenie na reengineering zbyt małych środków;

• mieszanie reengineeringu z innymi problemami firmy;

• rozpraszanie energii między bardzo wiele projektów reengineeringu;

• koncentrowanie się wyłącznie na projektowaniu;

• wycofywanie się z reengineeringu z powodu oporu pracowników;

• przeciąganie reengineeringu w czasie.

Podobnym tematem zajmowali się Gene Hall, Jim Rosenthal i Judy Wade. Osoby te przeprowadziły analizę wyników reengineeringu w 100 przedsiębiorstwach, przy czym 20 z nich zostało poddanych bardzo wnikliwym badaniom. Celem tych badań było określenie realnych korzyści z przeprowadzonych zmian, zidentyfikowanie głównych czynników warunkujących poprawę efektywności firmy, a nie tylko poszczególnych procesów.

Autorzy badań wysnuli następujące wnioski:

Występują dwa krytyczne czynniki - szerokość i głębokość zmian, które warunkuj --> [Author:*뉦。Μi] ą przekształcenie pozytywnych krótkookresowych efektów uzyskanych w wyniku przeprowadzenia wąsko zorientowanych zmian poszczególnych procesów ( lub ich etapów) w długookresowe korzyści dla całego przedsiębiorstwa. Przede wszystkim proces, który podlega rekonstrukcji powinien, być szeroko zdefiniowany, a dokonywane zmiany uwzględniać główne parametry: koszt, wartość dla klienta i przewagi konkurencyjne. Rekonstrukcja procesu musi sięgać korzeni przedsiębiorstwa tzn. sześciu fundamentalnych elementów organizacji, które zamieszczone są w tabeli poniżej.

Tabela 5 Sześć fundamentalnych elementów organizacji, które powinny podlegać

zmianie w procesie reengineeringu.

role, uprawnienia i odpowiedzialności poszczególnych pracowników

sposoby pomiaru wyników pracy i stosowane bodźce wspierające zaangażowanie pracowników

struktura organizacyjna

technologia informatyczna

wartości wyznawane przez pracowników

umiejętności i talenty pracowników

Źródło: Hall G., Rosenthal J., Wade J., How to make reengineering really work, Harvard Business Review, 1993, nr 11-12, s. 123.

Im szerzej proces podlegający zmianom zostanie zdefiniowany (obejmuje więcej aktywności i funkcji, które są źródłami przewagi konkurencyjnej - tworzą wartość z punktu widzenia klienta) i im jest on głębszy, tzn. obejmuje większą liczbę elementów przedstawionych w tabeli 5, tym realniejsze są szanse na osiągnięcie trwałych korzyści z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa.

Proces reengineeringu może się powieść i przynieść długookresowe korzyści tylko wtedy, gdy w proces ten zaangażowani są przedstawiciele najwyższego kierownictwa, albowiem bez silnego przywództwa pokonanie różnego rodzaju przeszkód i oporów jest niemożliwe.

Istnieje pięć kluczowych warunków, które muszą zostać spełnione, aby osiągnąć sukces w dokonywaniu zmian. Przedstawia je tabela poniżej.

Tabela 6 Kluczowe czynniki osiągnięcia sukcesu w reengineeringu przedsiębiorstwa.

ustalenie ambitnych celów dokonywanych zmian

czas zaangażowania głównego kierownictwa w proces reengineeringu powinien sięgać od 20-50 %

przeprowadzanie wnikliwej analizy potrzeb klientów, źródeł przewagi konkurencyjnej i trendów rynkowych

obciążenie dodatkowego menedżera wysokiego szczebla odpowiedzialnością za implementacje nowego modelu procesu

przeprowadzanie programu pilotażowego wprowadzającego nowy proces w celu pokonania oporów i zbudowania entuzjazmu dla całości implementacji

Źródło: Hall G., Rosenthal J., Wade J., How to make reengineering really work, Harvard Business Review, 1993, nr 11-12, s. 128.

Można zidentyfikować cztery najczęstsze przyczyny niepowodzeń dokonywanych zmian:

• Obarczenie odpowiedzialnością za proces reengineeringu menedżerów średniego szczebla i osób nie cieszących się poważaniem wśród załogi.

• Ograniczenie pomiaru wyników wprowadzanych zmian do założonego planu. Brak ścisłego systemu nadzoru efektywności realizowanych zmian powoduje niemożność przeprowadzenia ich oceny. System taki powinien dostarczać wiarygodnych informacji o osiąganych rezultatach na poszczególnych etapach procesu oraz przez poszczególne osoby.

• Utrzymywanie obecnego status quo.

• Niedocenianie wagi ciągłego komunikowania się menedżera wysokiego szczebla odpowiedzialnego za implementację zmian z pracownikami liniowymi w początkowej fazie tego procesu. Ważne jest, aby stworzyć kompleksowy program komunikowania się z pracownikami, by przełamać różnego rodzaju powstające opory, przedstawić personelowi przekonywujące argumenty usprawiedliwiające wprowadzenie radykalnych zmian i uświadomić konieczność poniesienia określonych kosztów.

Doświadczenia przedsiębiorstw, które przeprowadziły reengineering w swych organizacjach oraz badania naukowe pozwalają również stwierdzić, że innymi elementami warunkującymi sukces transformacji organizacji są: reengineering zarządzania oraz podejście strategiczne do dokonywanych zmian. Aspekty te, ze względu na swą wagę omówione są w następnych rozdziałach książki.

2.7. Reengineering zarządzania

Za główną przyczynę niskiego poziomu realnej poprawy efektywności i wydajności funkcjonowania wielu przedsiębiorstw w wyniku przeprowadzonych zmian należy uznać to, że pierwsze doświadczenia z reengineeringiem w wielu firmach skoncentrowały się przede wszystkim na organizacyjnych i operacyjnych aspektach ich działalności, natomiast całkowicie ominęły bardzo istotny element, jakim są metody zarządzania. Uważa się bowiem, iż całościowy sukces w przeprojektowywaniu procesów produkcyjnych i struktur organizacyjnych w dużej mierze zależy od przeprojektowania dotychczasowych sposobów i systemów zarządzania przedsiębiorstwem.

Reengineering zarządzania to zidentyfikowanie obecnych metod zarządzania, wnikliwa analiza ich zgodności z zasadami wdrażanej teorii oraz dokonanie gruntownych zmian tych elementów, które nie wspierają przeprojektowania procesów produkcyjnych i struktur organizacyjnych, a stanowić mogą istotne przeszkody w jego przeprowadzeniu.

Do głównych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem, które należy poddać procesowi reengineeringu należy zaliczyć:

• redefinicję wizji i misji przedsiębiorstwa;

• dostosowanie kultury wewnątrzorganizacyjnej do wymogów reengineeringu;

• dostosowanie metod i systemów kierowania do wymogów reengineeringu;

• dostosowanie sposobów rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi do wymogów reengineeringu.

Redefinicja wizji i misji przedsiębiorstwa

Reengineering metod zarządzania należy rozpocząć od redefinicji wizji i misji firmy, aby zapewnić silniejsze zaangażowanie naczelnego kierownictwa w proces gruntownego przebudowania przedsiębiorstwa oraz zgodność celów reengineeringu procesów produkcyjnych i struktur organizacyjnych z jego głównymi celami strategicznymi. Taka zgodność jest bowiem krytycznym czynnikiem powodzenia wdrażanych zmian i efektywnego wykorzystania zasobów i czasu.

Etap ten powinien obejmować sześć podstawowych aspektów:

• wnikliwe przeanalizowanie zgodności obecnej wizji, misji i celów przedsiębiorstwa z obecnym stanem i zmianami zachodzącymi w otoczeniu globalnym, rynkowym i konkurencyjnym;

• proces antycypacji najważniejszych przeobrażeń w głównych obszarach otoczenia globalnego, rynkowego i konkurencyjnego w bliższej i dalszej perspektywie z silnym uwzględnieniem zmian w otoczeniu technologicznym oraz ewolucji potrzeb klientów;

• określenie elementów obecnej wizji, misji i tych celów przedsiębiorstwa, które wymagają dopasowania do zmieniających się warunków działania przedsiębiorstwa;

• zidentyfikowanie obszarów i skali koniecznych zmian w funkcjonowaniu firmy (głównie zasoby oraz systemy zarządzania - jakie zasoby i umiejętności firma musi posiadać oraz jakie zmiany w sposobie zarządzania trzeba wprowadzić) oraz określenie ich możliwego zakresu i wielkości, co wynikać powinno z obecnej pozycji rynkowej, konkurencyjnej i posiadanego potencjału ludzkiego, finansowego i rzeczowego;

• zdefiniowanie nowej wizji, misji i celów przedsiębiorstwa uwzględniających zachodzące i przewidywane przeobrażenia w otoczeniu globalnym, rynkowym i konkurencyjnym oraz jego obecny i przyszły potencjał;

• wykorzystanie nowo zdefiniowanych wizji, misji i celów przedsiębiorstwa jako elementów mobilizujących całą organizację do zaakceptowania i wspierania nadchodzących przeobrażeń w przedsiębiorstwie.

Wizja przedsiębiorstwa

Wizja przedsiębiorstwa określa w dłuższej perspektywie strategiczną pozycję firmy na rynku. Jest ona dalekosiężnym spojrzeniem w przyszłość i określeniem w oparciu o projekcję możliwych zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, czym firma chce się stać w przyszłości, jaką prowadzić działalność oraz jaką pozycję konkurencyjną zamierza zdobyć.

Wizja przedsiębiorstwa wyznacza jednocześnie aspiracje naczelnego kierownictwa, jego wizjonerskie zdolności, a zatem jest nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, innowacyjnej i zarazem racjonalnej wyobraźni, ale również ambicji i chęci zaimponowania innym.

Istotne jest, aby wizja firmy wyznaczała dalekosiężny i nadrzędny cel, który byłby wyzwaniem dla wszystkich pracowników. Dlatego musi ona być zdefiniowana w taki sposób, aby poprzez swoją atrakcyjność, niebanalność, lecz również jasność i realność angażowała personel emocjonalnie, dając mu szansę rozwoju wewnętrznego i poczucia samorealizacji.

Jednocześnie pełni ona rolę wzorca przy podejmowaniu decyzji strategicznych, gwarantującego ich spójność z celem nadrzędnym i tym samym zapewnia koncentrację sił i wzmacnianie przewag rynkowych. Często zawiera również najważniejsze wartości moralne i etyczne charakterystyczne dla danej organizacji, przez co świadomie wpływa na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa i kształtuje jego kulturę wewnątrzorganizacyjną.

Misja przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa jest najbardziej ogólnym celem - tym, co zarząd uważa za przyczynę, podstawę istnienia przedsiębiorstwa (nazywana bywa także filozofią, zbiorem zasad działalności i wartości, credo firmy). Misja określa naturę i zakres biznesów, a także formułuje zasady, które menedżerowie najwyższego szczebla uważają za najważniejsze dla zarządzania danym przedsiębiorstwem.

Proces definiowania misji przedsiębiorstwa polega w głównej mierze na odpowiedzi na główne pytania odnośnie celów i zasad funkcjonowania firmy:

• Po co działamy jako przedsiębiorstwo ?

• W jakim biznesie działamy (definicja biznesu) i jaki jest jego zakres?

• Kto jest naszym klientem ?

• Jaki powinien być zakres naszych biznesów (w jakim kierunek powinien pójść rozwój naszego przedsiębiorstwa) ?

• Jakie potrzeby klienta zaspokajamy (jakie istotne dla niego wartości kreujemy) ?

Właściwie sformułowana misja przedsiębiorstwa daje menedżerom poczucie wspólnego celu, kierunków działań i możliwości oraz powinna się cechować:

• koncentracją na ograniczonej liczbie celów, aby zachować jej realność;

• wyraźnie zdefiniowanym zakresem (obszarem) konkurencji, w ramach którego przedsiębiorstwo będzie działać;

• motywacyjnym charakterem;

• oparciem się na wizji przedsiębiorstwa;

• podkreśleniem najważniejszych zasad, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować;

• nakreśleniem przyszłości i kierunków działania przedsiębiorstwa na najbliższe 10 - 20 lat.

Zdefiniowanie wizji i misji przedsiębiorstwa umożliwia menedżerom skonfrontowanie jego obecnej pozycji i jego potencjału z przewidywaną przyszłością, zidentyfikowanie istniejącej luki, przez co łatwiejsze staje się sformułowanie i realizacja celów zmierzających do urzeczywistnienia przyjętych założeń. Ta łatwość wynika również z tego, że ambitna i atrakcyjna wizja pozwala menedżerom i pracownikom zaakceptować konieczność przeprowadzenia znacznych przeobrażeń w organizacji, a tym samym ograniczyć skalę oporu personelu wobec niezbędnych zmian. Tak więc właściwie nakreślone i przekazane załodze: wizja, misja i cele przedsiębiorstwa stanowią bardzo ważną przesłankę powodzenia reengineeringu.

Dostosowanie kultury wewnątrzorganizacyjnej do wymogów reengineeringu

Doświadczenia wielu przedsiębiorstw w procesie przeprojektowywania procesów produkcyjnych i struktur organizacyjnych dowodzą, że ogromną rolę w skutecznym jego przeprowadzaniu odgrywa dostosowanie kultury wewnątrzorganizacyjnej do wymogów reengineeringu. Ma ono decydujące znaczenie w procesie zarządzania zmianą i stanowi jednocześnie najtrudniejszy jego element, co wynika głównie z jego długookresowego charakteru.

Pod pojęciem kultury wewnątrzorganizacyjnej należy rozumieć zespół podzielanych przez personel wartości moralnych i etycznych, zespół norm postępowania i zachowania się pracowników oraz kierownictwa, jak również sposoby komunikowania się i przyjęte zwyczaje w danej firmie.

Nieprzychylnymi cechami kultury wewnątrzorganizacyjnej w procesie reengineeringu są:

• niechęć do zrozumienia faktycznych potrzeb klienta;

• skupienie się działań pracowników na zadowoleniu przełożonego, a nie zaspokojeniu potrzeb klienta;

• brak zrozumienia dla jakości produktu i usług;

• niechęć i niezrozumienie kierownictwa do oddolnych inicjatyw;

• obawa kierownictwa przed delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności na niższy szczebel;

• brak uznania dla kreatywności i innowacyjności;

• brak aspiracji i nawyku rozwijania swych umiejętności;

• negatywne nastawienie do wszelkich zmian;

• brak myślenia w kategoriach interesu przedsiębiorstwa jako całości.

W przypadku wystąpienia wyżej wymienionych negatywnych symptomów niedostosowania kultury wewnątrzorganizacyjnej do wymagań reengineeringu kierownictwo powinno stworzyć nowy model zespołu najważniejszych wartości, który byłby zgodny z zasadami i istotą wprowadzanych zmian, a następnie poprzez odpowiednią politykę informacyjną i odpowiednie rozwiązania w systemie zarządzania (polityka personalna, polityka płacowa) doprowadzić do ich zaakceptowania przez pracowników.

Model kultury wewnątrzorganizacyjnej firm wprowadzających reengineering procesów produkcyjnych i struktur organizacyjnych powinien charakteryzować się elementami, które przedstawione są w tabeli 7.

Tabela 7 Elementy modelu kultury wewnątrzorganizacyjnej przedsiębiorstwa

dokonującego reengineeringu.

wspierana jest kreatywność i innowacyjność pracowników

promowana jest aktywność pracowników, którzy przez to nie boją się podejmować ryzyka

zachęca się do delegowania uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności pracownikom niższego szczebla tam, gdzie jest to możliwe i zgodne z podejściem procesowym

pracownicy nie boją się podejmowania decyzji dzięki większym umiejętnościom i wiedzy, zgrupowaniu pojedynczych czynności w całościowe procesy, które nadzorowane są przez odpowiednio przeszkolony i wyposażonych w instrumenty IT (systemy eksperckie) personel

załoga poszukuje rozwiązań najlepszych z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa (unikanie suboptymalizacji wynikającej z różnego rodzaju partykularyzmów)

pracownicy koncentrują swe wysiłki na jak najlepszym zaspokojeniu potrzeb klienta, a nie zadowoleniu przełożonego

jakość produktu i usług stanowi podstawowy element filozofii pracy

wspierana jest otwartość pracowników i ich zaangażowanie w rozwiązywanie problemów istotnych dla przedsiębiorstwa

cenione, nagradzane i promowane są faktyczne umiejętności, wyniki pracy i aktywne wspieranie rozwoju firmy

promowany jest model nieustannego kształcenia i samodoskonalenia się pracowników

zapewniona jest otwarta komunikacja i swobodny przepływ informacji między kierownictwem a załogą

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

Proces utrwalania i zakorzeniania nowego systemu wartości będącego filarem kultury wewnątrzorganizacyjnej kierownictwo przedsiębiorstwa powinno realizować poprzez:

• monitoring implementacji nowych wartości jako nowo przyjętych zasad funkcjonowania firmy;

• identyfikowanie tych wartości, które są istotne dla ukształtowania kultury wewnątrzorganizacyjnej przychylnej reengineeringowi, a przyjęcie których przez pracowników napotyka na szczególnie silny opór oraz podjęcie wzmożonych działań informacyjnych w celu wsparcia tych wartości i podkreślenia ich szczególnej wagi;

• przebadanie istniejących procesów i systemów zarządzania oraz stwierdzenie, czy są one zharmonizowane z nowym systemem wartości, czy też są one z nim sprzeczne;

• dokonanie w systemie zarządzania niezbędnych zmian dostosowujących go do wymagań reengineeringu;

• dostarczenie przykładów, wzorców i schematów postępowania zgodnych z nowym systemem wartości.

Ze względu na trudność i długotrwałość w przeprowadzaniu zmian w kulturze wewnątrzorganizacyjnej proces ten musi być starannie przygotowany i przeprowadzony wieloetapowo. Rolę promotorów i inicjatorów przeobrażeń wartości powinni pełnić kierownicy (liderzy formalni) i pracownicy cieszący się szacunkiem i zaufaniem personelu (liderzy nieformalni), którzy w pełni akceptują istotę zachodzących przekształceń. Dlatego koniecznym staje się poddanie wybranych pracowników intensywnym szkoleniom, które pozwolą im zrozumieć nową wizję i misję przedsiębiorstwa oraz zaangażują ich emocjonalnie w realizację nakreślonych celów. Następnie tak przeszkoleni promotorzy, dzięki swojemu autorytetowi wśród współpracowników rozpropagują nowe wartości i idee, które zaczną być przyjmowane przez szersze rzesze załogi.

Niestety, na tym nie może zakończyć się proces dokonywanych zmian w kulturze wewnątrzorganizacyjnej, gdyż w jego trakcie występuje najczęściej wiele oporów społecznych mogących doprowadzić do jego zablokowania i powrotu do starych, nie pożądanych stereotypów i zachowań. Z tego powodu należy być świadomym, że kultywowanie nowych wartości w świadomości pracowników jest zadaniem długofalowym i powinno być wspierane intensywną polityką informacyjną.

Niepowodzenia na tym etapie reengineeringu zarządzania wynikają głównie z:

• błędnej polityki personalnej polegającej na dalszym zatrudnianiu pracowników, którzy odmawiają zmiany swego zachowania i akceptacji nowej kultury firmy;

• naiwnego przeświadczenia, że pracownicy zmienią się „sami z siebie”;

• nadziei, że zmiana kultury organizacyjnej zajmie kilka dni lub tygodni;

• braku wsparcia procesu przeobrażeń ze strony naczelnego kierownictwa;

• odkładania faktycznej zmiany kultury wewnątrzorganizacyjnej.

Dostosowanie metod i systemów kierowania do wymogów reengineeringu

Następnym krokiem reengineeringu zarządzania jest zmiana poszczególnych procesów kierowania, które z jednej strony wpływają na kształtowanie się kultury organizacyjnej i odzwierciedlają jej charakter, z drugiej natomiast mają zapewnić sprawność i elastyczność procesów produkcyjnych.

Do procesów tych można zaliczyć:

• określenie uprawnień pracowników;

• wyznaczanie celów;

• mierzenie wyników;

• komunikowanie się.

Określenie uprawnień pracowników

Główną przesłanką dokonywania zmian w systemie nadawania uprawnień pracownikom jest stworzenie im optymalnych warunków do rozwoju ich kreatywności, poczucia współodpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa, zdolności do podejmowania decyzji oraz maksymalnego wykorzystania ich umiejętności i zaangażowania w rozwiązywanie problemów firmy. Wiąże się więc to z odejściem od ścisłego podziału personelu na kierowników, dla których zarezerwowane było nadzorowanie procesów produkcyjnych i podejmowanie decyzji w ramach przyjętej struktury funkcjonalnej oraz na pracowników wykonawczych, którzy swą aktywność ograniczali do wypełniania ściśle określonych poleceń i obowiązków.

Taki podział wśród personelu wynikający ze struktury funkcjonalnej przedsiębiorstwa oraz brak otwartości i systemu komunikacji między różnymi szczeblami ośrodków decyzyjnych prowadził do hamowania wszelkiej inicjatywy indywidualnej i innowacyjności. Pracownicy bezpośrednio zaangażowani w realizację poszczególnych procesów nie byli faktycznie zainteresowani ich sprawnością i jakością produktów. Wynikało to bowiem z faktu, iż nikt nie był osobiście odpowiedzialny za całość procesu oraz nie istniała bezpośrednia motywacja do skrócenia czasu realizacji wszystkich czynności. Wiele operacji wykonywano niepotrzebnie, dublowano je. Bardzo często dochodziło do pomyłek i niezgodności, które wykrywane były dopiero w późniejszych fazach procesu, co prowadziło do znaczących opóźnień, obniżenia standardu obsługi klienta i wzrostu kosztów. Organizacja była skostniała, nieelastyczna, nie zorientowana na potrzeby klienta. Większość tych wad wynikała ze wspomnianych wcześniej: funkcjonalnego charakteru struktury organizacyjnej i wynikającego z tego faktu rozdrobnienia procesów realizowanych w przedsiębiorstwie na fragmentaryczne cząstki.

Natomiast „podejście procesowe” będące fundamentem reengineeringu daje pracownikowi znacznie większą możliwość samodzielnego podejmowania decyzji i organizowania sobie czasu pracy. Poprzez rozszerzenie zakresu czynności i odpowiedzialności oraz system oceny zorientowany na rezultaty a nie działania, staje się on silniej umotywowany do lepszej pracy. Zbędna staje się wówczas kontrola ze strony przełożonych. Tak więc ideą reengineeringu zarządzania w zakresie uprawnień pracowników jest stworzenie im takich warunków zatrudnienia, w których będą oni mogli rozwinąć i wykorzystać swą wiedzę, uzdolnienia i umiejętności, poczuć satysfakcję z wykonywanej pracy i samorealizacji na gruncie zawodowym.

Możliwe jest to poprzez uatrakcyjnienie charakteru wykonywanych czynności, zapewnienie drożnego przepływu informacji między szczeblami zarządzania, wspieranie aktywności, kreatywności i innowacyjności oraz nadawanie pracownikom szerszych kompetencji i autonomii w podejmowaniu decyzji. Zapewnienie wyżej wymienionych warunków z pewnością przyczyni się do wzrostu wydajności i jakości pracy, elastyczności przedsiębiorstwa, a w efekcie do pełniejszego zaspokojenia potrzeb klienta i zwiększenia jego satysfakcji.

Często jednak wśród menedżerów pojawia się obawa i niechęć do nadawania uprawnień i delegowania odpowiedzialności na niższe szczeble, co w wielu wypadkach wydaje im się równoznaczne z utratą kontroli i nieuniknionym rozregulowaniem realizowanych w firmie procesów. Jednocześnie objawia się również obawa o realne zakwestionowanie ich roli w przedsiębiorstwie i poczucie zagrożenia własnego bytu. Rzeczywiście, wśród autorów teorii reengineeringu panuje przekonanie, że w wyniku zmiany sposobu organizacji procesów produkcyjnych, spłaszczenia struktury przedsiębiorstwa i przyjęcia modelu pracy zespołowej, wiele stanowisk kierowniczych średniego szczebla stanie się zbędnych. Menedżerowie ci będą musieli albo odejść z firmy, albo powrócić do zadań liniowych.

Nie jest natomiast uzasadniona niechęć kierownictwa do delegowania uprawnień i odpowiedzialności, gdyż zbyt duża centralizacja władzy i ścisła kontrola dusi wszelką aktywność, entuzjazm i inicjatywę pracowników. Tym samym organizacja staje się mniej mobilna i elastyczna, co wynika głównie z mniejszej efektywności instrumentów kierowania ludźmi. Dopiero daleko posunięta decentralizacja uprawnień decyzyjnych i zastąpienie nadzoru przełożonych samokontrolą personelu daje możliwość stworzenia odpowiedniej atmosfery pracy gwarantującej samodzielność personelu, rozwój jego umiejętności i talentów, co z pewnością wpłynie na podniesienie wydajności i efektywności.

Oczywiście przy delegowaniu uprawnień należy pamiętać o tym, że ich zakres powinien być dostosowany do poziomu wiedzy, umiejętności i doświadczenia kadry. Pozostawienie zbyt dużej władzy pracownikom i obarczenie ich obowiązkami nie odpowiadającymi ich kwalifikacjom doprowadzić może do poważnych zakłóceń w funkcjonowaniu firmy i zniweczyć efekty wprowadzanych zmian.

Wyznaczanie celów

Nakreślanie i wybór celów stanowi istotną część reengineeringu zarządzania decydującą o powodzeniu reorganizacji przedsiębiorstwa. Zgodnie z teorią BPR podstawową jego zasadą jest projektowanie i dokonywanie radykalnych zmian w sposobie działania firmy zmierzających do osiągnięcia znacznej poprawy w wydajności i efektywności realizowanych procesów.

Takie założenie wymaga, żeby cele stawiane przed reorganizacją czynności produkcyjnych miały radykalny, a nie ewolucyjny i stopniowy charakter. Podkreśla się, że jedynie założenie dramatycznych, często szokujących celów np. skrócenie czasu realizacji usługi o 50% a nie 5%, spowoduje większą koncentrację i mobilizację załogi, podkreśli konieczność i nieodwracalność zmian, a tym samym przygotuje grunt przed ich wprowadzeniem i ograniczy opór społeczny. Taki radykalizm zmusi pracowników do głębokich przemyśleń popartych wnikliwymi analizami obecnych procesów produkcyjnych i do postawienia sobie zasadniczego pytania: czy wszystkie czynności realizowane w konkretnym procesie produkcyjnym są właściwe i niezbędne z punktu widzenia potrzeb klienta ?, czy tworzą one wartość dodaną ?, czy też są one jedynie zbędnymi operacjami zapewniającymi ciągłość źle zaprojektowanych procesów.

Trzeba jednocześnie pamiętać o zachowaniu realności wyznaczanych celów. Ich wielkość nie może być niewiarygodna w oczach pracowników, gdyż spowoduje to efekt odwrotny do zamierzonego. Załoga potraktuje wówczas te założenia jako przejaw zbytniej ambicji kierownictwa, nie wart ich prawdziwego zaangażowania i trudu, co doprowadzi do porażki wprowadzanych zmian.

Aby uwiarygodnić cele przedsiębiorstwa trzeba posłużyć się benchmarkingiem, techniką umożliwiającą zidentyfikowanie obszarów i procesów produkcyjnych, których sprawność i wydajność wymaga znacznej poprawy, poprzez porównanie ich efektywności z liderami branżowymi i rynkowymi. Benchmarking poparty właściwą polityką informacyjną urealnia wagę i konieczność podjęcia gruntownej reorganizacji pracy oraz sprawia, że szokujące często cele stają się czynnikiem mobilizującym i wyzwaniem dla całej organizacji, co jest podstawowym warunkiem sukcesu reengineeringu.

Mierzenie wyników

Reengineering zarządzania w obszarze pomiaru rezultatów przedsiębiorstwa powinien obejmować odejście od tradycyjnych instrumentów i wskaźników finansowych na rzecz takiego systemu miar, który dokonywałby kwantyfikacji wyników z punktu widzenia klienta. Bowiem wadą tradycyjnych systemów oceny wyników firmy jest bazowanie na informacjach z przeszłości dostarczanych przez służby księgowo-rachunkowe. Takie informacje przedstawiają z opóźnieniem efekty wcześniej przyjętych rozwiązań i nie dają podstawy do podejmowania bieżących i przyszłych decyzji. Przedsiębiorstwo powinno opracować i wdrożyć taki system efektywności działania, który odzwierciedlałby stopień zaspokojenia potrzeb klienta np.: całkowity koszt użytkowania, trwałość, niezawodność, łatwość w użytkowaniu itp..

Komunikowanie się

Otwartość i dwukierunkowość procesu komunikowania się w przedsiębiorstwie jest istotnym elementem reengineeringu zarządzania i czynnikiem warunkującym powodzenie w przeprojektowywaniu procesów produkcyjnych i struktur organizacyjnych. Radykalizm wprowadzanych zmian powoduje powstanie silnego oporu społecznego wśród załogi, który może być ograniczony poprzez otwartą politykę informacyjną dającą pracownikom prawdziwy obraz firmy, uświadamiającą konieczność podjęcia reorganizacji, jej zakres i faktyczne skutki.

Dwukierunkowy przepływ informacji pobudza zaangażowanie i innowacyjność pracowników, którzy mają możliwość wyrażania swych opinii oraz zgłaszania propozycji odnośnie podejmowanych przez kierownictwo zmian i pojawiających się problemów. Wśród powszechnie stosowanych technik zapewniających efektywne komunikowanie się można wymienić:

• spotkania kierownictwa wysokiego szczebla z pracownikami;

• biuletyny informacyjne;

• poczta elektroniczna;

• spotkania kierownictwa z grupami osób, których bezpośrednio dotyczą przeprowadzane zmiany.

Dostosowanie sposobów rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi do wymogów reengineeringu

Reengineering implikuje potrzebę rekrutacji pracowników, którzy z ogromną aktywnością będą współpracować z kierownictwem w fazie przygotowania i implementacji zmian. Koniecznym jest, aby nowo przyjmowany personel podzielał systemy wartości, norm i obyczajów charakterystycznych dla kultury organizacji. Powinien również rozumieć i identyfikować się z obranymi przez kierownictwo celami.

Proces rekrutacji musi być także wspierany zmianami w systemach oceny, wynagradzania i nagradzania pracowników, które powinny być zorientowane na promowanie jednostek o ponadprzeciętnych kwalifikacjach, umiejętnościach, innowacyjności, kreatywności i przede wszystkim z wielkim zaangażowaniem w ciągłe usprawnianie procesów produkcyjnych i rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa. Podstawą oceny i wynagrodzenia pracownika powinny być jego umiejętności i kwalifikacje, faktyczne rezultaty pracy, które stają się łatwiejsze w zidentyfikowaniu dzięki strukturze procesowej oraz jego wkład w rozwiązywanie problemów firmy i aktywność w wspieraniu realizowanej transformacji.

Nowe wymagania wobec załogi firmy stawia zmiana struktury organizacyjnej z funkcjonalnej na procesową, co wiąże się z rozpowszechnieniem się pracy w interdyscyplinarnych zespołach. Grupowy charakter pracy wymaga od personelu umiejętności współpracy z innymi pracownikami, komunikowania się, elastyczności w sposobie wykonywania zadań, pełnienia różnych ról w zespole oraz samokształcenia, zarządzania samym sobą i przewodzenia innymi.

Dlatego przedsiębiorstwa zorientowane procesowo, wdrażające reengineering powinny rekrutować i promować pracowników o następujących cechach:

• umiejętność komunikowania się;

• zdolność do przekonywania i uczenia innych;

• pewność siebie i zdolność do podejmowania śmiałych decyzji;

• umiejętność pracy z osobami o odmiennych poglądach i osobowościach;

• zdolność do adaptacji w nowych warunków;

• zdolności przywódcze;

• chęć i potencjał do rozwoju umiejętności i kwalifikacji.

• Nieodzowną częścią procesu rekrutacji stają się rozmowy kwalifikacyjne, dające możliwość lepszej selekcji kandydatów. Konieczne jest jednak właściwe przygotowanie samego jej przebiegu i zadawanych pytań w celu poznania zachowań kandydata w różnych trudnych i konfliktowych sytuacjach oraz jego zdolności do uczenia się i pracy zespołowej. Odpowiednie przygotowanie rekrutacji i rozmowy kwalifikacyjne powinno polegać przede wszystkim na:

• zbudowaniu profilu umiejętności technicznych i interpersonalnych, których wymagają nowe procesy funkcjonowania przedsiębiorstwa;

• właściwym docenieniu zdolności uczenia się kandydata, która jest często ważniejsza od posiadanej obecnie przez niego wiedzy;

• dokonywaniu oceny kandydata na podstawie rzeczywiście wykonywanych zadań;

• zagwarantowaniu, że w rozmowach kwalifikacyjnych uczestniczyć będą przyszli współpracownicy kandydata;

• nie ograniczaniu listy kandydatów do osób z doświadczeniem, albowiem może okazać się ono nieprzydatne.

2.8. Business Process Reengineering - podejście strategiczne

Wśród głównych przyczyn niepowodzeń w przeprojektowaniu organizacji według zasad BPR było skoncentrowanie się na operacyjnych i organizacyjnych aspektach przeprowadzanych zmian, co w wielu przypadkach utrudniało osiągnięcie założonych celów strategicznych. Wynikało to z pominięcia strategicznych uwarunkowań tych zmian tzn. ich zgodności i powiązania z wizją, misją i wynikającymi z nich strategiami realizowanymi przez przedsiębiorstwo.

Chociaż definicja BPR koncentruje się na operacyjnych i organizacyjnych aspektach dokonywania transformacji firmy, to jednak jej skuteczność zależy w dużej mierze od strategicznego spojrzenia na realizowane w przedsiębiorstwie procesy, które zamiast poszczególnych produktów i rynków sprzedaży powinny stanowić przedmiot planowania strategicznego. W rzeczywistości to właśnie w oparciu o główne procesy (np. rozwój nowych produktów, dostarczenie produktów do klienta, zarządzanie stosunkami z klientami) budowane są strategie przedsiębiorstw i dlatego koniecznym jest, aby te główne procesy zostały przekształcone w strategiczne umiejętności, kreujące najwyższą wartość dla klienta.

Dlatego proponuje się, aby przeprojektowywanie procesów w przedsiębiorstwie rozpoczynało się od jasnego zdefiniowania pożądanych celów strategicznych, co zagwarantuje, że przeprowadzone zmiany operacyjne i organizacyjne nie będą przeszkodami w ich osiągnięciu. Należy natomiast unikać realizacji transformacji polegającej na usprawnianiu dotychczasowych procesów, gdyż większość z nich nigdy nie została świadomie zaprojektowana, lecz ewoluowała wraz ze zmieniającymi się uwarunkowaniami i pojawiającymi się problemami.

Podejście strategiczne do reengineeringu obejmuje:

• definiowanie i nadawanie priorytetów celom przedsiębiorstwa;

• definiowanie struktury i założeń procesów (dostawcy, odbiorcy, elementy wejściowe; rezultat końcowy - wartość dla klienta wewnętrznego i zewnętrznego);

• identyfikowanie relacji i zależności między procesami;

• definiowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi zgodnej z wymogami reengineeringu.

W przypadku pominięcia strategicznego podejścia przy przeprojektowywaniu procesów częstym zjawiskiem jest zbyt wąskie skoncentrowanie się na osiągnięciu celów operacyjnych, przy jednoczesnym straceniu z pola widzenia nadrzędnych celów strategicznych.

Przykładem może być sytuacja, gdy wysiłek zespołu dokonującego przekształcenia procesów koncentruje się na maksymalnej obniżce kosztów działalności operacyjnej, eliminowaniu dodatkowych usług, podczas gdy główną strategią realizowaną przez przedsiębiorstwo jest wyróżnianie się zakresem i jakością dodatkowych usług oferowanych do produktu podstawowego. Typowym rezultatem jest również suboptymalizacja wynikająca z nieznajomości relacji między procesami i przyjęciem rozwiązań najlepszych z punktu widzenia poszczególnych procesów, a nie organizacji jako całości.

Podobne podejście przeprowadzania reengineeringu proponuje Rohit Talwar, według którego strategiczne spojrzenie na przeprojektowywanie procesów przedsiębiorstwa opiera się na przeświadczeniu, że przyszły sukces w rywalizacji konkurencyjnej będzie w głównej mierze opierał się na silnym powiązaniu między strategią, kompetencjami, głównymi procesami (core processes) i architekturą przedsiębiorstwa (fizyczne rozmieszczenie jednostek przedsiębiorstwa i stanowisk pracy; struktura organizacyjna; technologie; umiejętności). Zgodnie z tym podejściem (co przedstawia rysunek 6), zasadniczymi etapami implementacji reengineeringu są:

1. Klarowne zdefiniowanie i zakomunikowanie strategii przedsiębiorstwa:

• Kim jesteśmy ? Jaka jest nasza wizja, misja, wartości ?

• Na jakich rynkach, produktach, usługach powinniśmy się skoncentrować ?

• Jak powinniśmy zareagować na szybko zmieniające się uwarunkowania rynkowe ?

• Jakie są nasze bieżące priorytety ?

1. Zdobycie i rozwinięcie tych kompetencji i umiejętności, które są niezbędne do skutecznej realizacji obranej strategii np. zarządzanie dostawami, produktami,

1. Stworzenie głównych procesów, które wspierałyby rozwój i wykorzystanie kompetencji np. dla zarządzania dostawami: wyszukiwanie i zbieranie informacji o potencjalnych dostawcach, analiza i wybór dostawców, negocjacje i zawieranie kontraktów, bieżąca analiza dostawców (jakość dostaw i ich terminowość),

1. Przeprowadzenie niezbędnych zmian w architekturze przedsiębiorstwa:

• ponowne ocenienie poprawności fizycznego rozmieszczenia jednostek i stanowisk pracy z punktu widzenia operacyjnej efektywności procesów;

• wprowadzenie niezbędnych zmian w:

• strukturze organizacyjnej (spłaszczanie struktury, odejście od jej funkcjonalnego charakteru na rzecz zespołów interdyscyplinarnych);

• systemie wynagradzania (płaca zależy od faktycznych rezultatów pracy oraz umiejętności, zaangażowania pracownika);

• polityce rekrutacji i zarządzania personelem (zatrudnianie i promowanie pracowników kreatywnych, innowacyjnych, podzielających wartości zasadnicze dla przedsiębiorstwa, rozumiejących i aktywnie wspierających zachodzące w firmie zmiany);

• przeanalizowanie nowoczesności i adekwatności infrastruktury technologicznej.

1. Oszacowanie ryzyka przy realizacji wyżej wymienionych zmian (identyfikowanie możliwości pojawienia się oporów i barier w implementacji zmian oraz określenie wynikających z nich zagrożeń),

1. Stworzenie i wdrożenie planu zarządzania zmianami, który nakreśla sposoby ominięcia i przezwyciężenia możliwych oporów i barier oraz zapewnia niezbędne zaangażowanie i umotywowanie personelu.

Podejście procesowe charakterystyczne dla BPR niesie ze sobą znaczące implikacje dla zarządzania strategicznego, a w głównej mierze planowania strategicznego. Twierdzi się bowiem, że to właśnie główne procesy realizowane przez przedsiębiorstwo (kreujące wartość z punktu widzenia klienta zewnętrznego) muszą być podstawą planowania strategicznego, a nie poszczególne produkty i rynki. Taki pogląd ma swe uzasadnienie w szeroko podzielanym przekonaniu, że znaczniej trudniej jest skopiować procesy niż poszczególne produkty. Z tego powodu strategie przedsiębiorstw powinny być opracowywane w oparciu o podstawowe procesy, które gwarantowałyby utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Można wyróżnić kilka sposobów definiowania strategii wokół procesów:

• intensyfikacja;

• przedłużenie;

• uzupełnienie;

• przekształcenie;

• dywersyfikacja.

Intensyfikacja jest strategią zdobycia lepszej lub utrwalenia silnej pozycji konkurencyjnej poprzez umocnienie dotychczasowych najpewniejszych stron przedsiębiorstwa. Należy w tym celu zidentyfikować te podstawowe procesy, które są obecnie obszarami zapewniającymi przewagę konkurencyjną i podjąć kroki wpływające na dalszą poprawę ich efektywności.

Przedłużenie to strategia zorientowana na zdobycie nowych rynków, poprzez wykorzystanie najlepszych procesów przedsiębiorstwa do rozwoju nowych produktów. Wiele firm produkujących specjalistyczny sprzęt i odzież sportową wykorzystuje swe wysokie umiejętności w projektowaniu i marketingu do rozszerzania asortymentu, często wychodząc poza dotychczasowy sektor działalności.

Uzupełnienie jest strategią kreacji dodatkowej wartości dla klienta w wyniku zsynchronizowania procesów przedsiębiorstwa z procesami klienta. Przykładem może być współpraca amerykańskiej sieci domów towarowych Wal-Mart z przedsiębiorstwem Procter & Gamble dotycząca przejęcia przez producenta pieluszek „Pampers” procesu zarządzania zapasami swych towarów i całościowej obsługi ich dostaw w sieci klienta.

Przekształcenie to strategia wejścia na nowe rynki poprzez oferowanie klientom zewnętrznym produktów, które wcześniej wytwarzane były na potrzebny własne. Wysoka sprawność i efektywność procesów gwarantuje przedsiębiorstwom dużą szansę na konkurowanie na rynkach zewnętrznych. Przykładem może być zjawisko, iż wiele oddziałów logistycznych dużych przedsiębiorstw przekształca się w samodzielne podmioty, które w oparciu o dotychczasowe procesy i umiejętności skutecznie rywalizuje na rynku usług logistycznych.

Dywersyfikacja stanowi strategię najbardziej ryzykowną i trudną w skutecznej realizacji, co wynika z konieczności wykreowania nowych procesów. Celem jej jest wejście na nowe rynki z nowymi produktami dzięki stworzeniu nie funkcjonujących jeszcze procesów i rozwojowi niezbędnych umiejętności. Strategia ta opiera się na przeświadczeniu, że firmy, które odniosły sukces w przeprojektowywaniu dotychczasowych procesów, będą zdolne do wykreowania od podstaw nowych procesów zapewniających odpowiednią pozycję konkurencyjną dzięki większej ich efektywności i skupieniu na potrzebach klienta.

2.9. Koncepcje i rozwiązania wspierające BPR

Benchmarking jako narzędzie wspierające BPR

Definicja i charakterystyka benchmarkingu

Benchmarking stanowi jeden z istotnych instrumentów umożliwiających skuteczne dokonanie przeprojektowania procesów przedsiębiorstwa dzięki wnikliwej analizie procesów realizowanych w innych przedsiębiorstwach uważanych za liderów rynkowych.

Benchmarking definiowany jest jako nieprzerwany proces porównywania wyników przedsiębiorstwa, systemów zarządzania, procesów, produktów i usług z bezpośrednimi konkurentami oraz z firmami z innych branż, które uznane są za liderów sektorowych.

Musi mieć on charakter ciągły, aby zapewnić prawidłową identyfikację wyróżniających się przedsiębiorstw, które mogą posłużyć za punkt odniesienia. Jego celem jest zidentyfikowanie przede wszystkim słabości, ale również silnych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji wspomnianych wcześniej elementów własnej organizacji z najsilniejszymi konkurentami i wyróżniającymi się firmami z innych branż. Informacje uzyskane w ten sposób służą następnie do zdefiniowania kierunków i strategii działania.

Największą uwagę należy położyć na benchmarking procesów, albowiem to one określają podstawowe umiejętności i kompetencje oraz są źródłem przewagi konkurencyjnej. Wynikiem benchmarkingu procesów powinno być stwierdzenie, w jaki sposób liderzy rynkowi realizują podstawowe procesy pozwalające odnosić im sukcesy, jakie w tym celu stosują rozwiązania, techniki i technologie.

Benchmarking należy stosować nie tylko jako narzędzie o charakterze reaktywnym, skłaniające przedsiębiorstwo do naśladowania najsilniejszych konkurentów z zamiarem dorównania im poprzez przyjęcie takich samych, czy też podobnych rozwiązań strategicznych i operacyjnych, ale przede wszystkim powinien on wspierać i pobudzać kreatywność przedsiębiorstwa, które w wyniku tego będzie mogło podjąć rywalizację z najlepszymi. Dlatego benchmarking musi oprócz wnikliwej analizy liderów rynkowych dostarczać przemyśleń co do ewolucji potrzeb klientów, czego oczekują od produktów i usług oraz jaką mają one dla nich wartość. Nieodzownym staje się ciągły monitoring procesów i produktów liderów rynkowych (a więc tych, których produkty w najwyższym stopniu zaspokajają potrzeby i aspiracje klientów), co pozwala sformułować wizję potrzeb klientów, która powinna być kluczowym czynnikiem przy nakreślaniu strategii przedsiębiorstwa.

Podstawowe rodzaje benchmarkingu

Wyróżnia się cztery podstawowe rodzaje benchmarkingu, które scharakteryzowane są w tabeli 8.

Tabela 8 Podstawowe rodzaje benchmarkingu.

L.p.	Rodzaj benchmarkingu	Charakterystyka
1.	Benchmarking strategiczny	Polega on na porównaniu różnych wizji, misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować kluczowe czynniki ich powodzenia.
2.	Benchmarking procesów	Opierający się on na przebadaniu procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobów kreowania wartości dla klienta.
3.	Benchmarking produktów	Koncentrujący się on na analizie produktów konkurentów w kategoriach stopnia zaspokajania potrzeb klientów oraz przyjętych nowatorskich rozwiązań konstrukcyjnych i technologicznych.
4.	Benchmarking metod zarządzania	Polega on na wnikliwym przyjrzeniu się systemom zarządzania liderów rynkowych - zestaw czynności obejmujących: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, zarządzanie zasobami ludzkimi i kontrolowanie, które zorientowane są na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne).

Źródło: Ohinata Y., Benchmarking - The Japanese Experience, Long Range Planning, 1994, nr 4, s. 48.

Podstawowe etapy procesu benchmarkingu

Proces benchmarkingu obejmuje pięć podstawowych etapów, co pokazuje rysunek 7.

Etap pierwszy to zdefiniowanie obszarów, które mają podlegać procesowi benchmarkingu. Praktycznie wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa mogą stanowić przedmiot benchmarkingu, dlatego należy wybrać najważniejsze obszary, które bezpośrednio wpływają na pozycję i przewagę konkurencyjną. Pomocną metodą w określeniu kluczowych obszarów może być teoria łańcucha wartości Michael'a. Portera, pozwalająca skupić się na tych aktywnościach, które w najwyższym stopniu przyczyniają się do kreowania wartości dla klienta.

Etapem drugim jest zidentyfikowanie i wybór liderów rynkowych będących obiektami porównania przedsiębiorstwa. Głównymi kandydatami są bezpośredni konkurenci branżowi, jednak często do benchmarkingu wybierane są wyróżniające się firmy z innych sektorów (listę przedsiębiorstw wykorzystanych przez Xeroxa do benchmarkingu określonych obszarów organizacji przedstawia tabela poniżej).

Tabela 9 Firmy wybrane przez Xeroxa do porównania poszczególnych obszarów

funkcjonowania organizacji podczas benchmarkingu produktów, procesów
i technik zarządzania.

Obszary benchmarkingu	Porównywane firmy
Operacje produkcyjne	Fuji-Xerox
Zarządzanie jakością	Toyota, Komatsu
Wystawianie rachunków i ich realizacja	American Express
Badania i rozwój produktu	American Telephone and Telegraph, Hewlett-Packard
Automatyczna kontrola zapasów	American Hospital Supply
Dystrybucja	L.L. Bean Inc., Hershey Foods, Mary Kay Cosmetics
Rozplanowanie powierzchni produkcyjnej	Ford Motor Company, Cummis Engine
Marketing	Procter and Gamble
Współudział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem	Procter and Gamble, Milliken Carpet
Kultura organizacyjna	Procter and Gamble
Poprawa jakości	Florida Power and Light
Realizacja strategii	Texas Instruments
Operacje komputerowe	Deer and Company

Źródło: Shetty Y.K., Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,

Long Range Planning, 1993, nr 1, s. 43.

Trzeci etap to zebranie i analiza danych. Zgromadzenie informacji dotyczących organizacji wybranych do porównania nastręcza sporo trudności. Główne źródła informacji przedstawione są w tabeli 10.

Tabela 10 Główne źródła informacji wykorzystywanych w przeprowadzaniu

benchmarkingu.

Źródła informacji

pracownicy własnego przedsiębiorstwa posiadający nieocenione informacje nabyte podczas pracy w konkurencyjnych firmach i poprzez nawiązanie kontaktów osobistych

klienci ze swymi bazami informacyjnymi o produktach, usługach i cenach konkurentów

dostawcy zaopatrujący i inne firmy

dystrybutorzy sprzedający produkty konkurentów

prasa fachowa; żurnale i magazyny branżowe; publikacje rządowe; publikacje przedsiębiorstw: roczne sprawozdania z działalności, materiały informacyjne i marketingowe

konsultanci, seminaria i szkolenia

osoby, które pracowały lub pracują dla liderów rynkowych

wywiadownie gospodarcze oraz stowarzyszenia branżowe

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

Analiza danych powinna opierać się na całkowitym zrozumieniu procesów realizowanych u siebie i u przedsiębiorstwa będącego obiektem porównania. Informacje powinny skupiać się raczej na procesach i stosowanych rozwiązaniach niż na wynikach. W przypadku, gdy rezultatem konfrontacji jest stwierdzenie, że określone obszary własnej firmy funkcjonują lepiej niż u konkurenta, celem przedsiębiorstwa powinno być znalezienie sposobów utrzymania przewagi.

Czwartym etapem jest określenie celów i sposobów ich realizacji, jakie warunkują zmniejszenie dystansu dzielącego organizację od liderów rynkowych.
Aby benchmarking był instrumentem faktycznie poprawiającym pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsiębiorstwa, poziom definiowanych celów musi przewyższać obecne rezultaty liderów rynkowych. Określenie celów operacyjnych powinno pociągać za sobą staranne przeprojektowanie obecnych procesów i rozwiązań. Zdefiniowany kierunek działań musi być jasno zakomunikowany wszystkim poziomom organizacji, które zaangażowane będą w realizację zmian. Konieczne jest to, aby pozyskać akceptację pracowników co do poziomu celów, jak i planowanych zmian.

Ostatni etap to implementacja zmian oraz pomiar stopnia osiągnięcia celów. Implementacji przeobrażeń powinny towarzyszyć okresowe kontrole poziomu osiągnięcia ich celów oraz podejmowanie niezbędnych działań korygujących w przypadkach, gdy podejmowane zmiany nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Ograniczenia i przeszkody w przeprowadzaniu benchmarkingu

Jako ograniczenia i przeszkody w realizacji benchmarkingu należy wymienić:

• benchmarking traktowany jako narzędzie pozwalające jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności i kreatywności pracowników;

• mogą istnieć poważne trudności w uzyskaniu potrzebnych informacji;

• konkurenci wybrani jako podmioty do porównania mogą być niechętni do współpracy i udzielenia potrzebnych danych;

• zebranie informacji wymaga znaczącego wysiłku, pieniędzy i czasu;

• znacznie trudniej jest przeprowadzić benchmarking usług niż produktów, co wynika z faktu, że usługi wymagają wyspecjalizowanych umiejętności, które trudno jest kwantyfikować;

• benchmarking ograniczający się do rozwiązań operacyjnych bez uwzględnienia aspektów strategicznych powoduje nietrwałość uzyskanej przewagi konkurencyjnej;

• istnieją etyczne i prawne zastrzeżenia co do niektórych sposobów gromadzenia informacji o porównywanych konkurentach i liderach rynkowych np.: zapłata pracownikom konkurencji za udzielone informacje, wykradanie planów konkurencji, podsłuchiwanie rozmów telefonicznych;

• ogromne trudności w przygotowaniu planu i implementacji programu zmian zmierzających do osiągnięcia wytyczonych celów.

Benchmarking jest bardzo pomocnym narzędziem wspomagającym przeprowadzanie reengineeringu. Poprzez porównanie własnego przedsiębiorstwa z konkurentami i liderami rynkowymi pod względem efektywności procesów oraz sposobu ich zorganizowania i powiązania, menedżerowie i pracownicy mają obraz faktycznego dystansu, jaki dzieli ich od najlepszych, co ugruntowuje powszechne przekonanie o konieczności przeprojektowania własnych procesów. Wzorce rozwiązań zaczerpnięte od innych mogą posłużyć jako podstawa strategii naśladowczej lub inspiracja do innowacyjnych zmian.

Charakterystyczne dla benchmarkingu (szczególnie benchmarking procesów, produktów i usług) silne zorientowanie na potrzeby klientów pozwala zespołom dokonującym przeprojektowania procesów skoncentrować się na wyborze takich rozwiązań, które w maksymalnym stopniu przyczyniałyby się do kreowania wartości dla końcowych użytkowników produktów i usług.

Outplacement jako narzędzie wspierające reengineering

Skutki redukcji pracowników

Chociaż głównym celem reengineeringu przedsiębiorstwa nie jest dokonanie redukcji pracowników, to w wyniku odejścia od struktury funkcjonalnej na rzecz struktury opartej na procesach, zmniejszenia poziomów zarządzania oraz implementacji nowoczesnych rozwiązań informatycznych i telekomunikacyjnych, w dużym stopniu przyczynia się do wyraźnego wzrostu produktywności personelu, czego rezultatem stają się przerosty zatrudnienia.

Istotnym faktem jest to, iż liczną grupę pracowników, których należałoby zwolnić stanowią menedżerowie średniego szczebla, co stwarza zagrożenie, że będą oni niechętni zmianom i znacznie opóźnią ich realizację. Dlatego ważnym jest, aby polityka personalna i sposób zmniejszenia liczby pracowników miały odpowiednią formę i wyrażały prawdziwą troskę o losy załogi i o ich przyszłość poza strukturami organizacji.

Firmy dokonujące redukcji personelu powinny być świadome, że brak zainteresowania zwalnianymi pracownikami i pozostawienie ich samym sobie odbija się negatywnie nie tylko na tych, którzy muszą odejść, ale również na pozostającej części personelu.

Utrata stanowiska pracy w przedsiębiorstwie, dla którego pracowało się długie lata stanowi ogromny emocjonalny stres i psychologiczny szok, albowiem bardzo trudno jest zrozumieć, że człowiek staje się niepotrzebny w miejscu, dla którego poświęciło się znaczą część własnego życia zawodowego. Wstrząsowi emocjonalnemu mogą towarzyszyć problemy rodzinne, czego powodem jest niestabilność finansowa. W takiej sytuacji często rodzą się niechęć i różnego rodzaju negatywne reakcje wobec byłego pracodawcy prowadzące w dłuższej perspektywie do niekorzystnych skutków, wśród których najważniejszymi są:

• rozpowszechnianie się niesprzyjających opinii o przedsiębiorstwie;

• niekorzystne postrzegania przedsiębiorstwa przez potencjalnych nowych pracowników, co może prowadzić do trudności pozyskania nowego personelu o niezbędnych kwalifikacjach;

• obniżanie się morale pracowników, czego efektem jest wzrost fluktuacji kadr;

• zwiększanie się niepewności wśród pracowników wobec swojej przyszłości, czego rezultatem jest zmniejszenie się produktywności;

• obniżanie poziomu lojalności klientów;

• zburzenie podstawy kultury organizacyjnej, która umożliwiła wcześniej osiągnięcie sukcesu rynkowego;

• konieczność poniesienia dodatkowych wysokich wydatków związanych z obsługą prawną i ewentualnymi odszkodowaniami wynikającymi z procesów sądowych wytaczanych przez zwolnionych pracowników.

Aby uniknąć ewentualnych negatywnych skutków, wiele przedsiębiorstw ograniczających wielkość personelu podejmowało szereg działań, dzięki którym zwalniani pracownicy mieli duże szanse na zdobycie nowych stanowisk pracy. Z czasem dla tego rodzaju działań stworzono termin outplacement, co oznacza plasowanie własnych pracowników na zewnątrz własnej organizacji.

Definicja outplacementu

Outplacement można zdefiniować jako szereg działań przedsiębiorstwa, współpracujących z nim wyspecjalizowanych firm doradczych i innych podmiotów (mających formę aliansów, organizacji non-profit) zmierzających do uczynienia zwolnionego pracownika bardziej poszukiwanym na rynku pracy. Działania te mają zapewnić mu możliwość kontynuowanie kariery zawodowej w innych organizacjach, a przez to zmniejszyć skalę potencjalnych oporów podczas przeprowadzania zmian w strukturze i sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz ograniczyć wielkość i zakres negatywnych skutków redukcji personelu.

Głównym celem outplacementu jest ukierunkowanie redukowanego personelu co do obszaru poszukiwań nowych stanowisk pracy, uczynienie go bardziej atrakcyjnym dla przyszłych pracodawców oraz umiejącym prawidłowo przygotować się do rozmów kwalifikacyjnych i właściwie zaprezentować się w czasie ich przebiegu. Outplacement nie jest natomiast formą pośrednictwa pracy. Organizacja macierzysta, czy też wyspecjalizowane w świadczeniu takich usług firmy doradcze nie koncentrują się na poszukiwaniach ofert pracy, ale asystują, i podpowiadają zwolnionym pracownikom w procesie poszukiwania nowego miejsca pracy.

Etapy procesu outplacementu

Plasowanie pracowników poza strukturami organizacji jest procesem, w którym można wyróżnić kilka etapów (rysunek 8).

Pierwszym etapem jest analiza koniecznych przesunięć i redukcji stanowisk pracy. Związane jest to z transformacją przedsiębiorstwa w kierunku zwiększenia wydajności i efektywności funkcjonowania.

Etap drugi to weryfikacji pracowników pod względem ich przydatności dla przedsiębiorstwa funkcjonującego w zmienionych kształtach. Polega on na określeniu modeli pracowniczych dla poszczególnych stanowisk pracy (jakimi cechami powinien charakteryzować się pracownik na danym stanowisku) i nadaniu rang poszczególnym cechom według ich istotności. Następnie przeprowadza się ocenę przydatności pracowników do poszczególnych stanowisk pracy zgodnie z wcześniej wybranymi kryteriami poprzez liczbowe określenie stopnia, w jakim dany pracownik spełnia stawiane wymagania. Ostateczną oceną adekwatności cech i umiejętności pracownika jest suma iloczynów wag i punktów otrzymanych dla poszczególnych kryteriów. Posiadając takie informacje o swoich pracownikach dział personalny decyduje, kogo należy przesunąć na inne stanowiska, a kogo zwolnić. Najczęściej stosowanymi kryteriami są:

• kwalifikacje i umiejętności pracowników,

• akceptowanie wizji i misji przedsiębiorstwa oraz respektowanie zasad zgodnych z kulturą wewnątrzorganizacyjną,

• zaangażowanie pracowników w proces zmian w przedsiębiorstwie,

• wyniki i osiągnięcia pracowników,

• potencjał oraz chęć pracowników do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji,

• umiejętność pracy w zespołach i komunikowania się,

• zdolności przywódcze pracowników,

• doświadczenie pracowników.

Etapem trzecim jest faza komunikowania zamierzeń przesunięć i redukcji. Personel objęty przesunięciami i zwolnieniami nie może być zaskakiwany tak istotnymi dla niego decyzjami. Właściwa komunikacja pozwala mu oswoić się z perspektywą zmiany obecnych stanowisk pracy i opuszczenia przedsiębiorstwa, co w dużej części pozwala zredukować skalę stresu. Powinna ona pomóc w uniknięciu nieufności załogi wobec kierownictwa i problemów moralnych związanych z realizacją odchudzania organizacji. Szczera i racjonalna argumentacja podjętych przez kierownictwo decyzji pomaga zwalnianym pracownikom pogodzić się z koniecznością odejścia z przedsiębiorstwa i znalezienia nowego pracodawcy. Wśród najczęściej stosowanych metod komunikacji można wymienić:

• spotkania kierownictwa przedsiębiorstwa z pracownikami;

• prasa zakładowa;

• wypowiedzi naczelnego kierownictwa zarejestrowane na video;

• bezpośrednie spotkania zainteresowanych pracowników z kierownictwem w celu przedyskutowania problemów istotnych dla poszczególnych pracowników;

• zapewnienie stałego kontaktu między pracownikami a kierownictwem poprzez pocztę elektroniczną i infolinię.

Etap czwarty to opracowanie i określenie zestawu działań związanych z plasowaniem pracowników, jakie podjęte zostaną we własnym zakresie oraz dokonanie analizy i wyboru usług zewnętrznych konsultantów. Dział personalny przedsiębiorstwa w oparciu o skalę dokonywanej redukcji zatrudnienia, posiadane własne zasoby i kwalifikacje oraz wielkość środków finansowych do dyspozycji przygotowuje program działań, którego główną przesłanką powinno być ukształtowanie w zwalnianym pracowniku przeświadczenia, że jego los nie jest obojętny dotychczasowemu pracodawcy, że przy jego pomocy i własnym silnym zaangażowaniu jest w stanie kontynuować karierę zawodową. Najczęściej stosowane działania w polityce outplacementu zestawione są w tabeli 11.

Tabela 11 Najczęstsze rozwiązania w procesie plasowania pracowników.

Rozwiązania i działania w procesie plasowania pracowników.

pomoc psychologa w przezwyciężeniu stresu emocjonalnego związanego z utratą pracy,

asystowanie w przeprowadzeniu obiektywnych analiz silnych stron pracownika i zakresu jego zainteresowań, co ma pomóc w zdefiniowaniu zakresu stanowisk pracy, które najlepiej odpowiadają jego doświadczeniu, kwalifikacjom, umiejętnościom i zainteresowaniom,

pomoc w profesjonalnym przygotowaniu resume. Wcześniejsza analiza silnych stron pracownika i jego osiągnięć zawodowych pozwala na sporządzenie takiego resume, które byłoby instrumentem promującym pracownika,

pomoc w przygotowaniu listy osób, które mogą okazać się pomocne w zdobyciu nowej pracy. Poszukujący ponownego zatrudnienia bardzo często nie doceniają ogromnych możliwości znalezienia interesującego zajęcia poprzez swoich przyjaciół i osoby, z którymi utrzymywali kontakty zawodowe. Jednak, aby to było możliwe nie mogą oni ukrywać faktu, że poszukują pracy. Muszą być świadomi, iż im więcej mówią innym o swoich poszukiwaniach nowego zajęcia, tym istnieje większa szansa na to, że pomogą im w tym.

pomoc w profesjonalnym prowadzeniu korespondencji i rozmów telefonicznych. Zainteresowani pracownicy przeszkalani są w różnych rodzajach i technikach korespondencji oraz rozmów telefonicznych, co ma pozwolić nawiązać kontakt z potencjalnym pracodawcą.

pomoc od strony technicznej w sporządzeniu dokumentów,

pomoc finansowa w okresie poszukiwań. Przybiera ona formę świadczeń miesięcznych w ciągu wcześniej określonego czasu lub jednorazowej wypłaty, której wielkość zależy od długości stażu w przedsiębiorstwie.

opłacanie szkoleń zawodowych i innych form podnoszenia kwalifikacji, których posiadanie wydaje się być niezbędne, aby utrzymać swoją atrakcyjność na rynku pracy. Istotne jest ukształtowanie w pracowniku przeświadczenia, że to w jego interesie jest ciągłe zdobywanie nowych kwalifikacji, że powinien ciągle obserwować rynek pracy i dostosowywać swe umiejętności do zmieniających się wymagań pracodawców.

różnego rodzaju dopłaty związane ze zmianą pracy: okresowy (np. przez rok) zwrot kosztów dojazdu do pracy w przypadku znaczącego wzrostu odległości do nowego zakładu pracy, opłacenie kosztów przeprowadzki w przypadku gdy podjęcie nowej pracy wiązało się ze zmianą zamieszkania, okresowe wyrównanie płac w przypadku, gdy płaca na nowym stanowisku pracy znacząco różni się od dotychczas otrzymywanego wynagrodzenia.

tworzenie przez przedsiębiorstwa planujące redukcje pracowników aliansów i organizacji non-profit, których celem jest wspólna pomoc w znalezieniu miejsc pracy u partnerów, dla których kwalifikacje i doświadczenie zwalnianego pracownika są przydatne i atrakcyjne.

Źródło: Opracowanie własne.

Etap piąty to monitoring procesu outplacementu. Oceniana jest skuteczność oraz koszt przyjętych rozwiązań, a w konsekwencji ich ekonomiczna efektywność.

Ostatnim etapem jest faza przeprowadzania niezbędnych zmian w polityce outplacementu. Wynika to z konieczności uwzględnienia ewolucji oczekiwań pracodawców wobec nowozatrudnionych, specyficznych wymagań poszczególnych grup pracowników oraz wielkości środków finansowych, jakie przedsiębiorstwo może przeznaczyć na ten cel.

Czynniki powodzenia outplacementu

Wśród głównych czynników, które warunkują powodzenie polityki plasowania pracowników można wyróżnić:

• otwartą komunikację między kierownictwem a załogą w sprawie planowanych zwolnień;

• redukcję zatrudnienia oraz wszelkie działania związane z outplacementem, które podlegają starannemu, długookresowemu planowaniu;

• korzystanie z wyspecjalizowanych firm doradczych przy realizacji outplacementu (przed wyborem firmy należy przeprowadzić wnikliwą analizę jakości oferowanych przez nią usług i poziomu kwalifikacji konsultantów oraz unikać rozwiązań koncentrujących się jedynie na minimalizacji kosztów);

• zapewnienie właściwego systemu zabezpieczenia finansowego dla zwalnianych pracowników, który z jednej strony musi uwzględniać potrzeby materialne redukowanego personelu w okresie poszukiwania nowych miejsc pracy, z drugiej strony nie może działać na niego demobilizująco (zbyt długi okres wspomagania finansowego zwalnianych pracowników zmniejsza ich aktywność w poszukiwaniu nowego zajęcia);

• dokonanie redukcji zatrudnienia we właściwym czasie, gdyż zbyt długie odwlekanie „odchudzenia” przedsiębiorstwa z nieproduktywnych pracowników prowadzi do marnotrawstwa zasobów i obniżenia morale całego personelu;

• wykorzystanie technik outplacementu we właściwym czasie, to znaczy działania związane z plasowaniem pracowników powinny być bezpośrednio powiązane i skoordynowane z programem redukcji załogi;

• przygotowanie odpowiednich programów outplacementu dla różnych pracowników, które muszą uwzględniać pozycję, jaką pracownicy zajmowali w przedsiębiorstwie;

• objęcie rozwiązaniami outplacementu wszystkich zwalnianych pracowników (nie można przesuwać na barki personelu kwestii wyboru konsultantów i programu działań, gdyż będąc w stanie kryzysu i szoku emocjonalnego nie mogą oni sami prawidłowo ocenić czego potrzebują, a wielu z nich brakuje również wiedzy na temat outplacementu);

• postrzeganie outplacementu jako zestawu rozwiązań budujących potencjał personelu na rynku pracy a nie jako formę poszukiwania nowego miejsca pracy;

• zachowanie realności oczekiwań wobec outplacementu (konieczna jest świadomość, że stosowane działania nie są w stanie znacząco zmienić osobowości i umiejętności pracownika, uczynienia z niego kogoś całkiem innego, mogą one natomiast pomóc wykorzystać posiadaną wiedzę oraz nabyte doświadczenie i rozwinąć nowe, niezbędne umiejętności);

• właściwe monitorowanie pracy konsultantów (z jednej strony należy unikać zbyt ścisłego kontrolowania pracy konsultantów, co może powodować nieporozumienia i poczucie dyskomfortu z powodu braku okazywania im zaufania, z drugiej strony nie wolno nie interesować się całkowicie ich działaniami, gdyż podważyłoby to wizerunek przedsiębiorstwa jako troszczącego się o losy swych pracowników);

• odpowiedni stosunek do udzielanych pracownikom referencji (należy unikać takich sytuacji, gdy przedsiębiorstwo podejmuje rozwiązania typowe dla outplacementu, a jednocześnie poprzez udzielanie niezbyt pochlebnych referencji, znacząco ogranicza ich szansę na znalezienie nowej pracy);

• unikanie wszelkich publicznych rozpraw sądowych wytoczonych przedsiębiorstwu przez zwolnionych pracowników (proces publiczny wpływa negatywnie na wizerunek przedsiębiorstwa i może zachęcić innych do podjęcia podobnych kroków).

Właściwie przeprowadzony outplacement stanowi istotny instrument w reengineeringu przedsiębiorstwa. Pozwala znacznie zredukować opory ze strony tej części kadry menedżerskiej i pozostałego personelu, których stanowiska mogą być zlikwidowane w wyniku transformacji organizacji. Pełni on również funkcję stabilizującą i ograniczającą negatywny wpływ zwolnień pracowników.

Polityka plasowania pracowników w znaczącym stopniu kształtuje także kulturę wewnątrzorganizacyjną. Z jednej strony wskazuje na konieczność ciągłego samodoskonalenia swych umiejętności i kwalifikacji, z drugiej natomiast daje wyraz prawdziwej troski przedsiębiorstwa o los swego personelu, stanowiącej podstawowy warunek lojalności pracowników i ich pełnego zaangażowania w rozwiązywanie stojących przed organizacją zadań i problemów.

Outsourcing jako narzędzie wspierające reengineering

Firmy dokonujące reengineeringu po przeanalizowaniu istniejących procesów dochodzą najczęściej do wniosku, że większość z nich powinna być znacząco zmieniona, aby zapewnić odpowiednią efektywność i elastyczność organizacji. Jednocześnie są one świadome, iż zrealizowanie przeprojektowania tak dużej liczby procesów jest zadaniem bardzo trudnym, wymagającym ogromnych nakładów czasu i zasobów.

W takiej sytuacji pojawia się alternatywa, jaką jest outsourcing obszarów działalności mających charakter pomocniczy i wspierający, to znaczy powierzenie ich realizacji przedsiębiorstwom zewnętrznym, które dzięki wysokiej specjalizacji i efektowi skali są w stanie skutecznie zastąpić produkcję wewnętrzną. Takie rozwiązanie pozwala skupić się firmie na reengineeringu najważniejszych procesów, to jest tych, które kreują wartość z punktu widzenia klienta, a tym samym są głównym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Definicja outsourcingu

Outsourcingiem nazywa się nawiązanie trwałej współpracy między firmami, polegającej na tym, że jedna z nich zobowiązuje się do zakupu od partnera produktów i usług, które wcześniej były wytwarzane we własnym zakresie.

Podstawowe przyczyny dla których firmy decydują się na outsourcing

Wśród głównych przyczyn, dla których firmy decydują się na outsourcing poszczególnych działalności i procesów należy wymienić:

Trudności i problemy z zarządzaniem poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa

Wiele firm, które nie są w stanie całkowicie zapanować nad odpowiednim przebiegiem określonych procesów zleca ich realizację organizacjom wyspecjalizowanym w tego rodzaju działalności. Ważnym jest, aby znaleźć przyczyny tego rodzaju problemów, albowiem jeżeli wynikają one z błędnego rozumienia stawianych wymogów i oczekiwań w stosunku do poszczególnych procesów (brak spojrzenia z punktu widzenia klienta i jego potrzeb), outsourcing w takim przypadku nie przyniesie spodziewanych efektów.

Brak niezbędnych zasobów

Często firmy podejmują decyzję o outsourcingu wybranych procesów w sytuacji deficytu zasobów wewnętrznych. Zdarza się to na przykład w przypadku bezpośredniej ekspansji geograficznej, kiedy to samodzielna realizacja wszystkich procesów w ramach nowej jednostki łączyłaby się z koniecznością organizowania ich od podstaw, a tym samym podnosiła wielkość niezbędnych wydatków inwestycyjnych.

Możliwość uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności

Przedsiębiorstwa dążące do samodzielności we wszystkich rodzajach i fazach procesów muszą się liczyć z koniecznością poniesienia znacznych nakładów na ich rozwój, jeśli chcą utrzymać je na wysokim poziomie. Takie rozwiązanie doprowadzić jednak może do wzrostu kosztów działalności, czego ostatecznym skutkiem jest spadek konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa. Dlatego liczne firmy dążą do przekazywania na zewnątrz tych działalności, których koszty znacznie przekraczają koszty u wyspecjalizowanych firm. Outsourcing prowadzi również do przekształcenia części kosztów stałych (najczęściej związanych z utrzymaniem majątku trwałego) w koszty zmienne, które znacznie łatwiej jest kontrolować.

Możliwość czasowego pozyskania dodatkowych środków finansowych

Outsourcing wiąże się w wielu przypadkach z transferem części aktywów przedsiębiorstwa (sprzętu, wyposażenia, licencji, budynków i budowli) późniejszemu dostawcy określonych produktów i usług według wartości księgowej, będącej najczęściej znacznie wyższą niż wartość rynkowa. Ta nadwyżka wartości księgowej nad rynkową jest swego rodzaju pożyczką ze strony późniejszego dostawcy, która zostanie spłacona w formie zakupu jego produktów i usług. Tak więc część wpływów ze sprzedaży majątku przedsiębiorstwa stanowi jego przychód, reszta natomiast jest swego rodzaju nieoprocentowanym kredytem.

Uwolnienie środków finansowych zamrożonych w działalności nie mających podstawowego charakteru dla organizacji

Outsourcing prowadzi do redukcji zapotrzebowania na kapitał w działalności o profilu pomocniczym i wspierającym, co pozwala przesunąć uwolnione środki finansowe na rozwój tych procesów funkcjonowania przedsiębiorstwa, które stanowią źródło przewag konkurencyjnych.

Możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele

Ograniczoność środków, jakimi dysponują firmy zmusza je do jak najefektywniejszego sposobu ich wykorzystania. Dzięki outsourcingowi mogą one skoncentrować swe zasoby na tych obszarach, które w najwyższym stopniu przyczyniają się do kreowania wartości z punktu widzenia klienta.

Rozproszenie ryzyka działalności

Firmy prowadzące politykę całkowitej samodzielności, zmuszone są do inwestowania we wszystkie obszary swego funkcjonowania. Burzliwe zmiany zachodzące obecnie w otoczeniu technologicznym i rynkowym znacznie zwiększają ryzyko podejmowanych inwestycji, dlatego też wiele firm przekazując część procesów na zewnątrz organizacji przerzuca w ten sposób konieczność ich rozwijania na późniejszych partnerów, przez co redukuje ryzyko niepowodzeń i poniesienia strat.

Zwiększenie efektów reengineeringu

Znaczna liczba przedsiębiorstw decyduje się na outsourcing w momencie przeprojektowywania własnej organizacji. W wyniku przeprowadzenia analizy poszczególnych procesów często decydują się one na powierzenie ich dostawcom, którzy znacznie wcześniej dokonali radykalnych zmian w sposobie funkcjonowania i osiągnęli znaczną poprawę efektywności. Innymi korzyściami są: znaczna oszczędność czasu i zasobów oraz fakt, że efekty przekształceń są natychmiast widoczne. W ten sposób firmy są w stanie dokonać znacznie większych i głębszych zmian.

Zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej

Outsourcing daje szansę nawiązania ścisłych kontaktów z liderami w poszczególnych obszarach rynkowych. Dzięki temu przedsiębiorstwa mają możliwość podpatrzenia, zapoznania się i ewentualnie w późniejszym czasie wdrożenia najnowszych technologii, narzędzi, technik oraz metod organizacji, procedur i sposobów dokumentacji, które prowadzą do zwiększenia efektywności, sprawności i elastyczności funkcjonowania.

Możliwość skoncentrowania się przez przedsiębiorstwo na tych procesach i obszarach działalności, w których ma lub upatruje przewagę konkurencyjną

Outsourcing ułatwia firmom skupienie się na potrzebach klientów, gdyż mogą one poświęcić więcej zasobów i czasu na rozwój tych procesów, które w największym stopniu kreują dla nich wartość. Taka reorientacja przedsiębiorstwa prowadzi do uzyskania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej, co zapewni dalszy wzrost i umocnienie pozycji rynkowej.

Najczęściej popełniane błędy przy outsourcingu

Chociaż outsourcing może być źródłem znaczących korzyści, to doświadczenie pokazuje, że wiele firm nie osiągnęło zakładanych celów. Wśród najważniejszych powodów niepowodzeń outsourcingu należy wymienić:

• małą elastyczność w kształtowaniu zasad i celów współpracy stron przy zmieniających się uwarunkowaniach;

• błędy w zarządzaniu współpracą między stronami;

• próby wykorzystywania pozycji jedynego dostawcy produktów i usług dla osiągnięcia jednostronnych korzyści;

• brak rozwiązań motywujących dostawcę do ciągłej poprawy swych produktów i usług oraz obniżki cen wraz z krzywą uczenia się i efektami postępu technicznego.

Główne zasady zarządzania outsourcingiem

Aby uniknąć błędów we wdrażaniu outsourcingu i aby osiągnąć zaplanowane cele należy:

• negocjować, mierzyć i analizować cele oraz efekty współpracy między partnerami;

• zapewnić formalne formy zarządzania współpracą;

• zastosować zasady kształtowania cen produktów i usług na podstawie rzeczywiście osiąganych wyników;

• prowadzić wewnętrzną politykę informacyjną oraz szkolenia na temat celów i zasad współpracy między partnerami;

• dostrzegać, rozumieć i usuwać różnice w kulturach organizacyjnych stron;

• zagwarantować ciągłą wymianę wiedzy, umiejętności i doświadczeń między partnerami.

2.10. Przyszłość reengineeringu i jego postrzeganie przez polskich menedżerów.

Fazy życia koncepcji Business Process Reengineering i jej pozycja w przyszłości

Wśród wielu opinii na temat reengineeringu jako metody zarządzania pojawiają się coraz częściej głosy stwierdzające, że jest on kolejną koncepcją, która potwierdza teorię krótkookresowych mód w zarządzaniu. Teoria ta opiera się na założeniu, że wszystkie współczesne koncepcje zarządzania mają charakter czasowy, a przebieg ich rozwoju przypomina powszechnie znany model życia produktu. Postuluje ona, że większość pojawiających się koncepcji zarządzania przechodzi przez sekwencję czterech powtarzających się faz:

• faza narodzin, podczas której pojawiają się pierwsze artykuły i książki napisane przez twórców i charyzmatycznych liderów,

• faza rozwoju, podczas której konsultanci i menedżerowie wysokiego szczebla promują nową metodę zarządzania, pojawia się również coraz bogatsza prasa fachowa dostarczająca licznych przykładów jej zastosowania,

• faza dojrzałości, dla której charakterystyczna jest powszechna znajomość podstaw i metodologia nowej koncepcji, pojawiają się podręczniki przedstawiające zasady wdrażania nowej koncepcji,

• faza spadku, dla której charakterystyczne jest rozpowszechnianie się opinii krytycznych, udowadniających wyższość kosztów związanych z realizacją nowych rozwiązań nad korzyściami, jakie w rzeczywistości one przynoszą, pojawiają się nowe koncepcje, które zyskują coraz większą popularność.

Zdaniem wielu ekspertów reengineering, jako koncepcja zarządzania, osiągnął w USA fazę schyłku, podczas gdy w Europie jest on wciąż w fazie dojrzałości. Tym samym coraz istotniejsze staje się pytanie o przyszłość reengineeringu i kierunki jego ewolucji.
T. H. Davenport podaje trzy możliwe scenariusze odnośnie jego przyszłości:

• zniknie jak inne koncepcje mające charakter chwilowych mód;

• zostanie silnie zintegrowany z innymi koncepcjami przeprowadzania zmian i zarządzania ich przebiegiem;

• zostanie główną częścią procesowego podejścia w zarządzaniu.

Według Juliana Bond'a kierunek ewolucji reengineeringu będzie po części zgodny ze wszystkimi wcześniej wspomnianymi opcjami. Jest bardzo prawdopodobne, że zniknie on jako samodzielna koncepcja transformacji organizacji i jako podstawa programów poprawy efektywności i wyników przedsiębiorstwa, jak to dotychczas było lansowane przez dużą liczbę firm specjalizujących się w doradztwie gospodarczym.

Rozpowszechniająca się coraz bardziej opinia, że reengineering nie może być jednym, całościowym panaceum na problemy podmiotów tracących swą pozycję konkurencyjną, a jedynie częścią szerszego programu restrukturyzacji, powoduje, iż jego popularność znacznie spada, a on sam ustępuje miejsca nowo powstającym teoriom (organizacje uczące się).

Mimo to uważa się, że fundamentalna zasada reengineeringu, którą można zdefiniować jako maksymalne zaangażowanie całej organizacji w poprawę wyników poprzez koncentrację na procesach realizowanych w przedsiębiorstwie, ma charakter trwały i z pewnością będzie stanowić istotną część szerszego programu przeprowadzania zmian. Jednocześnie precyzuje się takie elementy jak: radykalizacja rozwiązań, podejście procesowe i rola technik informacyjnych, jako tych, które coraz powszechniej decydują o powodzeniu realizowanych projektów przekształceń.

Niektórzy podkreślają także, iż szersze podejście do zagadnienia przeprojektowywania organizacji polegające na połączeniu zmian w strukturze procesów, strukturze organizacyjnej, metodach zarządzania i kulturze wewnątrzorganizacyjnej z rewolucyjnymi rozwiązaniami techniki informacyjnej w jedną całość, która byłaby rezultatem planowania strategicznego sprawi, że reengineering stanie się podstawowym nurtem procesowego podejścia w teorii zarządzania.

Perspektywa rozwoju reengineeringu w Polsce

W odróżnieniu od USA i Europy Zachodniej, gdzie reengineering jest metodą dobrze znaną i powszechnie stosowaną, Polska jest jeszcze miejscem, gdzie znajduje się on dopiero w fazie rozwoju jako koncepcja zarządzania. Świadczy o tym bardzo uboga lektura na temat reengineeringu oraz brak szerszych informacji na temat prób jego implementacji przez polskie przedsiębiorstwa. Jednym z nielicznych przykładów wdrażania tej koncepcji w polskich warunkach jest przedsiębiorstwo Zelmer z Rzeszowa, które całkowicie przeprojektowało proces rozwoju produktu (powstawanie koncepcji i projektu konstrukcji nowego wyrobu). Tradycyjne sposoby projektowania zastąpiono skomputeryzowanymi systemami CAD/CAM/CAE, zapewniającymi integrację komputerowego wspomagania prac konstrukcyjnych i wdrożeniowych w sferze projektowania, inżynierii i samej produkcji. Zastosowano również model pracy zespołowej, gdzie projektanci podzieleni na zespoły pracujące nad poszczególnymi produktami wykorzystują technikę projektowania współbieżnego. Przyjęte rozwiązania znacznie przyczyniły się do skrócenia czasu wprowadzenia nowego wyrobu na rynek i znacznego obniżenia kosztów wdrożenia go do produkcji.

Wyrazem nastawienia polskich menedżerów wobec reengineeringu są rezultaty sondażu, jaki był przeprowadzony wśród przedstawicieli polskich firm podczas konferencji pod tytułem „Reengineering wyzwaniem dla polskiego menedżmentu”, która została zorganizowana przez Neumann Management Institute.

Wśród zwolenników reengineeringu jako narzędzia zmian (patrz rysunek 9), bo za takich należy uznać tą część polskiego menedżmentu, która wzięła udział w konferencji, panuje przekonanie, że główną przeszkodą przeprowadzenia tak radykalnych zmian, jakie proponuje reengineering, jest brak prywatnego właściciela. Przedsiębiorstwa państwowe, chociaż postrzega się je jako te, które wymagają najdalej idącej transformacji, uznawane są za teren najtrudniejszy, nie sprzyjający realizacji założeń reengineeringu. Dlatego można oczekiwać, że duża liczba obecnie państwowych firm, która w niedługim czasie zostanie sprywatyzowana, podejmie próby implementacji reengineeringu własnych procesów i systemów zarządzania w ramach programów restrukturyzacyjnych.

Zdaniem uczestników sondażu pośród najważniejszych czynników decydujących o sukcesie reengineeringu przedsiębiorstwa najważniejszymi są:

• potencjał menedżerów (53% odpowiedzi twierdzących),

• zaangażowanie pracowników w zmiany (35% odpowiedzi twierdzących),

• dobry pomysł na przekształcenie firmy (7% odpowiedzi twierdzących).

Zatem opinia polskich menedżerów o uwarunkowaniach powodzenia reengineeringu jest zgodna z tym co podkreślają ich zagraniczni koledzy. Liderzy - profesjonaliści nie bojący się stawiać czoła nowym wyzwaniom, o zdolnościach przywódczych, jak także odpowiednie systemy zarządzania i kultura organizacyjna wspierające zaangażowanie wszystkich pracowników w proces zmian oraz ich kreatywność, to główne przesłanki sukcesu reengineeringu w polskich realiach.

Uczestnicy konferencji określili również cechy przedsiębiorstwa, w którym reengineering ma największe szanse się powieść. Takie przedsiębiorstwo powinno mieć charakter raczej usługowy lub handlowy niż produkcyjny oraz być dużą prywatną firmą z udziałem zagranicznym.

Próbując nakreślić przyszłość reengineeringu w Polsce należy spodziewać się silniejszego zainteresowania tą koncepcją zarówno środowisk naukowych, jak i gospodarczych. Wśród możliwych kierunków jego zastosowania widoczne są dwie tendencje. Pierwsza wskazuje na konieczność podjęcia przez polskich liderów wysiłku przeprojektowania własnych procesów, struktury i systemów zarządzania, aby sprostać coraz ostrzejszej konkurencji ze strony firm zagranicznych. Takim przykładem jest zapowiedź ze strony większości polskich banków znacznego rozszerzenia zakresu swych usług realizowanych przez telefon, co spowodowane zostało wejściem City Banku z tego rodzaju ofertą na rynek polski. Druga związana jest z podejmowanymi przez firmy, znajdujące się w trudnej sytuacji, programami restrukturyzacji. Bardzo często jedynie szybkie i radykalne zmiany w sposobie funkcjonowania tych firm dają szansę na uratowanie.

Dlatego też, coraz aktualniejszym staje się stwierdzenie, że dla wielu polskich przedsiębiorstw reengineering jest kierunkiem, którym powinny one podążać, aby sprostać zaostrzającej się konkurencji ze strony firm zagranicznych, która będzie się stale natężać wraz z postępującym procesem integracyjnym w ramach Unii Europejskiej i coraz bardziej widoczną u nas globalizacją gospodarki światowej.

3. Zarządzanie przez jakość (TQM)

W krajach o wysokim poziomie rozwoju, jakość jest jednym z głównych parametrów strategii rozwoju firm (w wielu firmach najważniejszym). Jakość produkcji (usług) stanowi podstawowy czynnik decydujący o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym stwarza większe prawdopodobieństwo sukcesu producenta (usługodawcy). Na podstawie doświadczeń, wielu firm zachodnich, można stwierdzić, że problemy jakościowe wykraczają poza zakres działań tradycyjnych działów kontroli. Uświadomienie przez kierownictwo firmy szans i możliwości wynikających z wysokiej jakości wyrobów oraz ich pozycji na rynku, a także zagrożeń dla działalności firmy z tytułu złej jakości, powoduje wzrost zainteresowania zasadami zarządzania jakością.

Total Quality Management (Kompleksowe Zarządzanie Jakością, w skrócie TQM) stało się w latach osiemdziesiątych bardzo modną techniką zarządzania, która miała przyczynić się do podniesienia konkurencyjności firm i stać się źródłem ich rynkowego sukcesu. Pojęcie TQM nie ma w polskiej literaturze odpowiednika. W naszym języku najlepiej tłumaczyć Total Quality Management (TQM) jako „Zarządzanie przez jakość”, przy czym:

T - Total - oznacza objęcie tym systemem całej organizacji oraz możliwości jego zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług.

Q - Quality - to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych w sposób w pełni ich zadowalający.

M - Management - to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji, wykorzystującym procedury i właściwe metody realizacji.

Total Quality Management definiuje się jako: Systematyczne i ciągłe podnoszenie jakości produktów i usług przy użyciu wszystkich dostępnych zasobów ludzkich i materialnych firmy.

Istotę TQM stanowi nie tylko filozofia, ale również precyzyjne metody ilościowe i jakościowe, statystyczna kontrola procesów, kontrola kosztów, projektowanie eksperymentów.

TQM jest działaniem wieloetapowym a jeden z etapów w zarządzaniu jakością stanowi zapewnienie jakości (System Zapewnienia Jakości - SZJ) oparte o normy nowej generacji ISO serii 9000. Często te dwa pojęcia tzn. TQM i ISO 9000 są utożsamiane. Metafora przyrównuje otrzymanie certyfikatu na zgodność systemu jakości z normą ISO serii 9000 do otrzymania prawa jazdy, dokumentu koniecznego do tego aby zasiąść za kierownicą i jeździć. Jednak posiadanie prawa jazdy mówi jedynie o tym, że mamy podstawową (niezbędną) wiedzę o jeżdżeniu, nie daje natomiast żadnej gwarancji zostania kierowcą doskonałym. Natomiast TQM - można przyrównać do udziału w rajdzie światowym (np. Formuła I): najlepsi kierowcy, najlepsze pojazdy, najtrudniejsze trasy.

W Polsce systemy zapewnienia jakości oparte na normach ISO serii 9000 wprowadzono już w ok.250 przedsiębiorstwach a do 2000 r. ma ich być około 1000. Większość firm, w których wdrożono system zapewnienia jakości podejmuje żmudne działania zmierzające do wprowadzenia kompleksowego systemu tzn. TQM.

Zarządzanie jakością kosztuje ale przynosi też niepodważalne korzyści organizacji, opisane w dalszej części opracowania. Teoretycy i praktycy filozofii TQM uważają, że bezpowrotnie mija epoka wyrobów i towarów markowych. Rolę marek przejmują certyfikaty (np. SZJ ISO 9000) oraz nagrody i wyróżnienia przyznawanych w regionalnych (skala UE) i narodowych konkursach nagród jakości. W Polsce w zakresie ISO 9000 tempo i rozmiary działań inicjują PCBC i Klub Polskie Forum ISO 9000, zaś w zakresie TQM - Komitet Jakości KIG poprzez edycje konkursu „Polska Nagroda Jakości”.

3.1.Krótka charakterystyka TQM

Do podstawowych elementów procesu zarządzania przez jakość zaliczyć można (rys.8): określenie polityki i celów jakościowych, planowanie jakości, zapewnienie jakości, sterowanie jakością i doskonalenie, czyli ciągła poprawa jakości.

Definicje podstawowych elementów procesu zarządzania jakością podają odpowiednie normy.

Polityka jakości - to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości w sposób jednoznaczny wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.

Cele jakościowe - mogą być określone werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług poprzez określenie konkretnej klasy jakości, w jakiej produkty będą wytwarzane. Klasa jakości jest wskaźnikiem kategorii lub stopnia jakości, odnoszącym się do cech lub właściwości, które odpowiadają różnym zbiorom potrzeb związanych z wyrobem lub usługa o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym.

Planowanie jakości oznacza opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej ich poprawy.

Zapewnienie jakości - to wszystkie planowane i systematyczne działania niezbędne do odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, że wyrób lub usługa spełni wymagania jakościowe stawiane przez odbiorcę (klienta).

Sterowanie jakością - to metody i działania stosowane w celu spełnienia wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. Sterowanie jakością obejmuje m.in. monitorowanie procesu, eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach.

Celem TQM jest:

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości tak dziś jak i w przyszłości;

• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta (lub usługodawcy) oraz wyrobów (lub usług), czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości;

• stworzenie przejrzystości i koherentności procedur wewnętrznych, obejmujących swym zakresem całość firmy;

• zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt.

Najważniejszy w zarządzaniu jakością jest człowiek, myślący, elastyczny i kreatywny, współdziałający z innymi ludźmi.

3.2. Nowoczesna koncepcja jakości

Koncepcja, na której oparto system zarządzania jakością, zakłada, że jakość w gospodarce rynkowej ustala rynek, czyli klient (rynek klienta). To klient i tylko klient jest merytorycznym i ostatecznym jej weryfikatorem. Wszystko co dotyczy jakości jest podporządkowane klientowi, a na rynku obowiązuje zasada: „ważne jest to, co klient uważa za ważne” .

Każda firma, czy jej komórka powinna oceniać jakość swego produktu czy usługi. Jakość zazwyczaj kojarzy się z dokładnością, czyli cechą produktu. W nowym ujęciu jakość traktowana jest nie jako cecha, lecz jako sedno produktu. Nowoczesne podejście do jakości podaje tabela 12.

Tabela 12. Tradycyjne i nowoczesne podejście do jakości

Podejście tradycyjne	Podejście nowoczesne
1. Jakość wiąże się z produktem.	1. Jakość wiąże się z organizacją.
2.Jakość jest za darmo, jeżeli przestrzegane są reżimy technologiczne.	2. Jakość kosztuje, ale jeszcze więcej kosztuje jej brak.
3. Za jakość odpowiada dział kontroli jakości.	3. Wszyscy odpowiedzialni są za jakość, a przede wszystkim Zarząd.
4. Jakością kieruje Dział Kontroli Jakości.	4. Zarząd kieruje jakością.
5. Jakość to najwyższe parametry i doskonałość.	5. Jakość to odpowiednie parametry procesów i zgodność ze standardami produkcji, przetwórstwa, rynku.
6. Jakość to sprawa kontroli i sterowania.	6. Jakość to ciągłe doskonalenie produkcji, organizacji, procesów, warunków.
7. Jakość to sprawa techniczna i fachowców.	7. Jakość to cel strategiczny.

Źródło: Krajewski K., Kołożyn-Krajewska D., Kupczyk A., Grabowski R.,. Podstawy zarządzania jakością produkcji na rynku mleka. Zasady pozyskiwania mleka wysokiej jakości a potrzeby przetwórstwa mleka. FSW-FAPA, 1996 r.

W nowym ujęciu TQM wpływ na jakość mają następujące wymiary:

• nowoczesność - czy produkt lub usługa zawiera elementy innowacji;

• zgodność z obowiązującymi standardami;

• dokładność wykonania - ilość usterek;

• zgodność wykonania - porównanie jakości produktu finalnego z pierwowzorem;

• forma estetyczna produktu - czy jest to produkt z tzw. klasą.

Rozmaitość definicji jakości powoduje, że konieczne jest wskazanie tej definicji, która wydaje się być najtrafniejsza w gospodarce rynkowej.

Oto dwie definicje jakości:

• Jakość należy traktować jako zakres spełniania wymogów użytkowników przez produkt, przy czym wymogi te zależą od jego możliwości ekonomicznych (szczególnie dochodów i zasobów).

• Jakość to ogół właściwości wyrobu lub usługi, decydujących o zdolności wyrobu (usługi) do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb .

Nowoczesna koncepcja zapewnienia jakości opiera się na dwóch fundamentalnych założeniach, a mianowicie:

• zapobieganie przyczynom wad jest lepsze niż ich wykrywanie i korekta;

• obszarem stwarzającym największe możliwości oddziaływania na jakość jest organizacja rozumiana jako system zarządzania przedsiębiorstwem.

Od dawna ludzie stawiali sobie pytanie: co zrobić aby podnieść jakość efektów pracy. Amerykanin dr Deming, współtwórca tzw. „cudu japońskiego” i japońskiej jakości, specjalista w zakresie zarządzania przez jakość sformułował 14 porad, które w literaturze nazwano „14 wskazówkami Deminga” oraz zaproponował stały cykl doskonalenia jakości (rys. 9 a), zwany kołem Deminga albo modelem P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act).

Stałe doskonalenie jakości to realizacja nieprzerwanego cyklu doskonalenia, zakładającego cztery następujące po sobie etapy, których występowanie nie ma końca:

• Planuj (PLAN) - to proces, który ma zapewnić przygotowanie dokumentacji dla spełnienia założeń wymiernie określonych celów przedsięwzięcia;

• Wykonaj (DO) - to realizacja zaplanowanych w procesie czynności i zbierania potrzebnych informacji o jego przebiegu;

• Sprawdź (CHECK) - to kontrola wyników wykonania zadań w porównaniu z planem;

• Działaj (ACT) - to realizowanie przedsięwzięcia.

Jeżeli na etapie sprawdzania okaże się, że występują rozbieżności między efektami i zamierzeniami, wówczas należy uruchomić działania korygujące, prowadzące do likwidacji rozbieżności.

Jedną z koncepcji rozwiniętego koła Deminga w postaci tzw. pętli jakości przedstawiono na rys. 9 b. Koncepcja ta zakłada, że to klient jest weryfikatorem jakości wyrobu i najważniejsze jest spełnienie jego potrzeb. Jakość powstaje między dwoma pułapami: potrzebą klienta a zaspokojeniem potrzeby, co jest zadaniem dostawcy. Dostawca ma taką zdolność, jeżeli panuje nad jakością w całym cyklu życia wyrobu, począwszy od projektu wyrobu a skończywszy na zaspokojeniu potrzeb klienta. Proces zaspokajania potrzeb jest procesem dynamicznym gdyż zmienne są w czasie potrzeby klienta i z czasem pętla jakości zaczyna się od nowa.

Każda organizacja dążąca do sukcesu powinna w planach zakładać ciągłą poprawę jakości swoich produktów. Centrum decyzyjne zobowiązane jest w warunkach coraz silniejszej konkurencji do nakręcenia spirali jakości (rys. 9 c). Centrum kieruje organizacją w taki sposób aby wszystkie decyzje, jakie podejmuje służyły poprawie jakości produktów, co przynosi pozytywny efekt w postaci przyrostu jakości (ΔJ).

3.3.Koszty jakości

Realizacja procesu zarządzania jakością jest kosztowym przedsięwzięciem, ale jeszcze droższy jest brak jakości, a jego cena tym wyższa im na bardziej zaawansowanym etapie wytwarzania wyrobu został on ujawniony. O istotności problemu jakości w naszym kraju niech świadczą informacje podane przez J.M. Jurana, który podaje, że 80-85% problemów jakościowych powstaje z winy złej organizacji pracy, a pozostała część z winy środków produkcji. Jak już wcześniej zasygnalizowano, celem systemu jakości jest zapewnienie jakości poprzez zapobieganie przyczynom wad, a jeśli już takie powstaną to należy je identyfikować i korygować za pomocą informacyjnych sprzężeń zwrotnych - tych stadiów, w których te wady powstały .

Znane są przypadki przedsiębiorstw, głównie japońskich, w których w okresie kilku miesięcy po wprowadzeniu systemu zapewnienia jakości zysk wzrósł o 30 %, a zwroty zmalały niemal do zera, bez kupna jakiegokolwiek urządzenia .

Dane uzyskane z wielu firm w kraju i za granicą wskazują, że 80-90% problemów, związanych z jakością, przekracza zakres tradycyjnych działów kontroli jakości. Brak zrozumienia i niedocenianie problemów jakości powodują, że ukryte rezerwy dochodzą do 40 % ogólnej zdolności produkcyjnej firmy, zaś niska jakość produktów staje się przyczyną stałego wzrostu kosztów.

Tradycyjne podejście do „kosztów jakości” sprowadza się do stanowiska, że gdy ograniczymy ilość produktów niskiej jakości - defektów, co oznacza krzywa ciągła (na rys. 10 a) ponosimy koszty, oznaczone linią przerywaną. Dotychczasowe podejście wynikało z faktu, ze analizowano tylko jeden z aspektów kosztów jakości - ilość defektów i wad, którą należało ograniczać poprzez stosowanie jak najsurowszej kontroli. Błędnie założono, że wady i uszkodzenia zawsze będą się pojawiać, a jedynym sposobem wprowadzenia dobrej jakości jest odrzucanie produktów złej jakości.

Nowe podejście do „kosztów jakości:” zakłada, że koszty jakości zamykają się w trzech grupach:

• koszty zgodności z normami - to koszt wyprodukowania wszystkiego od razu dobrze. W tej grupie można wyróżnić koszty związane z zapobieganiem późniejszym ewentualnym wadom produktu, ze szkoleniami, planowaniem, doskonaleniem jakości produktu, popularyzacją jakości, działalnością badawczo-rozwojową w kierunku właściwej produkcji wyrobu eliminującej wady.

• koszty braku zgodności - druga grupa kosztów to koszty wiążące się z oceną tego, czy produkujemy właściwy wyrób o właściwej jakości. Są to takie działania jak: kontrola, auditing i wszelkie inne sprawdzające działania. Pojawiają się tu koszty związane z: koniecznością odrzucenia wyrobu, zmianą opakowań, ponownego przetworzenia wyrobu, zmianą receptury, ale również koszty związane z niewłaściwym planowaniem np. z nadmierna ilość zapasów czy wycofywanie wyrobu z rynku.

• koszty utraconych możliwości - ostatnia grupa kosztów związana jest z utraconymi możliwościami, kosztami nie osiągnięcia planowanych obrotów. Mogą to być np. koszty związane z zerwaniem kontraktu (zamówienia) na dostawę na skutek nieterminowości czy nierzetelności, lub koszty związane z utratą klienta czy całego segmentu, utratą pozycji na rynku.

Jak widać na rys.11 nowe podejście do jakości pozwala na stopniowe zmniejszanie kosztów jakości (rys.10 b) w funkcji czasu.

Skuteczne wdrożenie systemu TQM wymaga określenia wielkości strat, wynikających z niskiej jakości pracy oraz typu oszczędności, które osiągnie organizacja, gdy jakość pracy wszystkich komórek będzie na odpowiednim poziomie. Koszty Jakości Organizacji w TQM przedstawiono na rysunku 11.

Efektywne i skuteczne wdrożenie TQM przynosi korzyści, które są większe niż koszty wprowadzenia. Jak przedstawiono na rys. 12 koszty jakości są mniejsze niż zero, czyli ciągły wzrost jakości „nic nie kosztuje” - jakość jest za darmo, gdyż korzyści pokryły nakłady i przyniosły zysk netto.

3.4.Sformalizowanie i dokumentacja w SZJ opartym na ISO 9000

W 1987 r. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO - The International Organization for Standarization) zakończyła trwające od 1959 r. prace nad normami serii ISO 9000, dotyczącymi zarządzania jakością (rys.13 wzajemne zależności pomiędzy normami). Kilka miesięcy później EWG przyjęła je w nie zmienionej postaci jako normy europejskie, oznaczone symbolem EN 29000. W 1993 r. podobnie jak siedemdziesiąt innych państw, Polska przyjęła powyższe standardy do krajowego systemu normalizacji jako PN/EN 29000.

Najlepszą ze znanych obecnie metod poświadczania (udowadniania), że system zapewnienia jakości jest zgodny z wymaganiami jednego z modeli prezentowanych w normach serii ISO 9000 jest certyfikacja . Nawet w najprostszych typach gospodarki opartych na systemie rynkowym, jakość produktu jest zawsze w ścisłym związku z „systemem odniesienia” lub systemem definicji i miar rozpoznawalnym i akceptowanym w danym systemie gospodarczym. System odniesienia może być oparty na wzajemnym zaufaniu konsumentów i producentów lub na opinii organów powołanych wspólnie przez nich, lub też na opinii organizacji państwowej czy międzynarodowej, której zadaniem byłoby definiowanie i przekazywanie systemów odniesienia różnych podmiotów gospodarczych.

Stanowi ona logiczne uzupełnienie zapewnienia jakości i tworzy oraz konkretyzuje zaufanie w relacji dostawca-odbiorca. Certyfikacja jest prowadzona przez niezależną, zarówno od dostawcy jak i odbiorcy, kompetentną jednostkę na podstawie tzw. auditu, którego szczegółowe zasady określone są w normie ISO 10011. Jednostka certyfikująca musi być akredytowana - czyli musi spełniać kryteria zawarte w normie EN 45012 i notyfikowana przez władze danego kraju.

W celu niezależnego poświadczenia zgodności systemów jakości przedsiębiorstw utworzono w poszczególnych krajach Europy Zachodniej różnorodne struktury najczęściej o charakterze dwupoziomowym. Pierwszy poziom stanowią organy akredytujące, których zadaniem jest akredytacja organów certyfikujących, zaś na poziomie drugim występują organy certyfikujące, prowadzące certyfikację systemów jakości w przedsiębiorstwie.

Powszechnie uważa się, że system zawiera mechanizmy samonapędzające. W warunkach funkcjonowania systemu zapewnienia jakości zawarta jest odpowiedzialność producenta (dostawcy) za całość wyrobu (usługi), a więc za jakość i wiarygodność swoich poddostawców.

Certyfikacja systemów jakości pojawiła się na początku w wysoko wyspecjalizowanych gałęziach przemysłu takich jak: lotnictwo, przemysł zbrojeniowy czy nuklearny. Miała na celu poprawę jakości dostaw o powtarzalnym , wysokim standardzie. W niedługim czasie objęła swym zasięgiem inne gałęzie przemysłu jak np. przemysł samochodowy, elektroniczny i farmaceutyczny. Zastosowanie certyfikacji systemów jakości przedsiębiorstw stało się w niektórych krajach powszechną praktyką, która daje przedsiębiorstwom szanse zaprezentowania swoich możliwości produkcyjnych zarówno w Europie jak i na całym świecie.

Należy podkreślić, że certyfikacja systemu jakości może być narzucona prawnie np. dostawcom sprzętu medycznego w krajach Unii Europejskiej, bądź wiązać się z wymaganiami kontraktu, albo też wynika z przyjętej strategii działania przedsiębiorstwa. Do tych uwarunkowań dochodzą coraz częściej przepisy organów państwowych o zapraszaniu do przetargów i zawieraniu dużych zamówień rządowych wyłącznie z organizacjami posiadającymi certyfikat zgodności swojego systemu zarządzania z wymaganiami norm ISO serii 9000.

W Polsce nadal menedżerowie wielu poważnych firm uważają, że systemy zapewnienia jakości to specjalnie stwarzane przez bogaty zachód bariery, w celu ochrony rodzimych rynków przed tanimi wyrobami ze wschodu.

W celu uniknięcia błędu lub jego minimalizacji, poszczególne elementy systemu zapewnienia zapisane są w sposób jednoznaczny w opracowanej dokumentacji systemu . Dlatego integralną częścią systemu zapewnienia jakości zgodnego z normami serii ISO 9000 jest jego dokumentacja. Spełnienie wymagań normy jest dobrowolne, jeśli jednak przedsiębiorstwo zdecyduje się na jeden z modeli normy serii ISO 9000, musi opracować i wdrożyć określoną dokumentację. Istnieją bowiem obszary, które powinny być sformalizowane i sformułowane pisemnie. Dla norm serii ISO 9000 są to m.in.:

• polityka i strategia jakości;

• księga jakości - synteza systemu;

• prace projektowe;

• kontrola i badania końcowe;

• sprzęt kontrolno-pomiarowy;

• postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami systemu;

• działania korygujące;

• transport, przechowywanie, pakowanie, dostarczanie;

• wewnętrzne audyty jakości.

Zarzutem wobec systemu zapewnienia jakości jest biurokracja jaka się z nim wiąże: duża liczba dokumentów. Za udokumentowaniem przemawia wiele argumentów takich jak:

• zapis stanowi opis obiektywny opracowania i wdrożenia systemu w przedsiębiorstwie;

• zapis jest jednoznaczną formą przepływu informacji, wskazuje cel, zakres odpowiedzialności i kompetencje w wykonywaniu i zatwierdzaniu działań;

• zapis pozwala na wyeliminowanie niezastępowalności ludzi, odgrywa istotną rolę w powtarzalności procesów a przez to gwarantuje stabilną jakość;

• zapis niesie autoryzację;

• zapis daje obiektywną podstawę analiz i podejmowania działań korygujących.

Dokumentację systemu jakości dzieli się na trzy poziomy, różniące się przeznaczeniem, zakresem i szczegółowością. Poziomy te reprezentowane są przez: księgę jakości, procedury i instrukcje (rys. 14), często przedstawiane w formie graficznej w postaci piramidy.

Księga jakości (podręcznik zapewnienia jakości) stanowi zbiór zasad opisujący wybrany model w oparciu o wymagania normy ISO serii 9000. Zgodnie z wytycznymi Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej, księga ta określa politykę i system wdrożony w przedsiębiorstwie. Ma ona charakter bardzo ogólny, chociaż kompleksowy i jest przygotowana do prezentacji systemu na zewnątrz przedsiębiorstwa: dla klientów, kooperantów, audytorów zewnętrznych. Do najważniejszych elementów księgi należą: polityka jakości przedsiębiorstwa, informacja o przedsiębiorstwie, struktura organizacyjna zarządzania jakością, syntetyczny opis systemu jakości, zgodnego z obranym modelem. Powszechną praktyką jest systematyczne uaktualnianie księgi jakości, tak jak postępuje się z dokumentacją techniczną, specyfikacjami czy zamówieniami.

Procedury systemowe stanowią dokumenty opisujące cele, zakres odpowiedzialności i zadania odpowiednich elementów systemu. Przykładowa lista procedur w powiązaniu z elementami systemu jakości ISO 9001 pozwala odpowiedzieć na pytania: kto, kiedy, gdzie i w odniesieniu do czego podejmuje decyzje. Dokumenty te precyzują działania wydziałów, funkcje osób średniego szczebla zarządzania związanych z polityką jakości. Obejmują głównie relacje pomiędzy ludźmi i pomiędzy zespołami ludzi. Procedur nie upowszechnia się na zewnątrz, gdyż często zawierają informacje poufne.

Wymagania normy każą opracować też instrukcje - dokumenty szczegółowe, określające poszczególne działania, ważne dla osiągnięcia odpowiedniej jakości. Instrukcje można podzielić na dwie grupy: instrukcje systemowe i instrukcje techniczne. Pierwsze z nich są rozwinięciem procedur. Dokładnie opisują jak wykonać działania, jak je kontrolować, nadzorować i kwalifikować. Powinny precyzyjnie nakreślać realizację założeń opisanych w procedurach, podobnie jak one muszą podlegać ścisłemu nadzorowi.

Instrukcje techniczne są częścią procesów technologicznych, wyrażają zależność układu „człowiek-maszyna” (np. instrukcja spawania, szlifowania). W przygotowywaniu instrukcji muszą mieć swój udział robotnicy, wykonujący określone czynności, gdyż to oni najlepiej znają swoją pracę i jej niuanse.

3.5. ISO serii 9000 a efektywne wdrażanie TQM

Najważniejszy w procesie tworzenia wysokiej jakości jest człowiek. Dlatego to on zajmuje kluczowe miejsce w TQM. W systemie ISO 9000 czołowe miejsce zajmują: rejestracja działań, zależności, procesów, dokumentacja i normy. Człowiek zepchnięty jest na dalszy plan, hamowana jest jego innowacyjność i kreatywność, jest przedmiotem a nie podmiotem pracy. TQM przywraca należne człowiekowi miejsce w procesie produkcji i zarządzania, robiąc własny użytek z dokumentacji i norm (międzynarodowych, regionalnych, krajowych).

Związek między TQM a normami ISO 9000 przedstawia rys.15, na którym przedstawiono człowieka, toczącego pod górę Koło Deminga, podnoszącego tym samym jakość produktu. Normy ISO 9000 stanowią zabezpieczenie przed stoczeniem się Koła Deminga w dół, kiedy człowiek chwilowo słabnie w swej pracy na rzecz jakości. TQM oznacza ciągłe doskonalenie się, a każde ulepszenie wymaga zabezpieczenia poprzez wdrożony system zapewnienia jakości ISO 9000.

Przykładowy proces etapowego wdrażania systemów jakości ISO 9000 i TQM w ZEW S.A. przedstawiono na rys. 16.

Podnoszenie jakości nie jest niestety samoistne i wymaga podjęcia wielu działań, od najniższego szczebla do najwyższego. Poprawę jakości produktów (usług) należy rozpocząć od stopniowej eliminacji przyczyn niskiej jakości, co w szczególności dotyczy kryzysu pracy. Potrzeba czasu i chęci na przeszkolenie, i pozytywną selekcję menadżerów i pracowników na wszystkich poziomach. Absolutnie niezbędny jest przykład wysokiej jakości pracy tzw. „góry”, jeśli chcemy aby program zmian nie był traktowany jako kolejny „nieudany pomysł”. Kryzys pracy sprowadza się do kryzysu sensu pracy, kryzysu współdziałania oraz kryzysu inicjatywy. Człowiek, który nie rozumie własnej pracy i jej roli w procesie pracy, który nie czuje się jej podmiotem, nie przykłada należytej uwagi do jakości. Zainteresowany jest natomiast wyłącznie wysokością wynagrodzenia, traktując prace jako zło konieczne. Zatem szczególnie duże znaczenie w zarządzaniu jakością mają zmiany kulturowe.

Pomysłodawcą wprowadzenia TQM do firmy jest zazwyczaj ścisły management i od jego determinacji oraz wiary zależy sukces wynikający z wdrożenia systemu zarządzania jakością. Poza wiarą w powodzenie, skuteczne wdrożenie wymaga podjęcia konkretnych działań (tabela poniżej), w których kierownictwo demonstruje poparcie i wiarę w skuteczność systemu zarządzania jakością.

Tabela 12. Działania wspierające wprowadzenie TQM

Osiem działań, w których kierownictwo demonstruje poparcie i wiarę w TQM
1.	Szkolenie członków zarządu w metodach TQM
2.	Korzystanie z pomocy doświadczonego konsultanta jako doradcy, podczas gdy prezes pozostaje liderem TQM
3.	Okresowy przegląd danych statystycznych, odzwierciedlających jakość produktów czy usług oraz satysfakcję klienta
4.	Wyznaczenie możliwych do osiągnięcia celów poprawy jakości.
5.	Częste rozmowy zarządu z pracownikami na temat TQM.
6.	Dawanie przykładu poprzez realizację własnych projektów poprawy jakości.
7.	zapewnienie właściwych środków finansowych na wdrażanie TQM.
8.	Stosowanie możliwie wszechstronnych metod oceny efektywności TQM - nie tylko finansowych czy operacyjnych, ale także oceny satysfakcji pracowników i klientów.

Źródło: Mark Graham Brown, Darcy E. Hitchcock i Marsha L. Willard, Why TQM Fails And What To Do About It, IRWIN Professional Publishing, New York, 1994.

Rozwiązywanie problemów prowadzących do poprawy jakości winno być stale śledzone w miarę wprowadzania w życie. Ciągłość poprawy jakości możliwa jest tam, gdzie istnieją odpowiednie systemy pomiaru, umożliwiające śledzenie ich wykonania. Na każdym etapie cyklu doskonalenia jakości Deminga stosuje się specyficzne narzędzia TQM. Narzędzia te powinny być znane wszystkim pracownikom, a obowiązkiem kadry kierowniczej jest umożliwienie pracownikom ukończenia odpowiednich szkoleń i zdobycia niezbędnej wiedzy. Specyficzne narzędzia naniesione na koło Deminga przedstawiono na rys. 17 .

W gospodarce rynkowej jedynymi właściwymi miernikami będą te, które porównują nakłady z efektami, m.in.: mierniki nakładów, współczynniki zatrudnienia, mierniki produkcyjności, mierniki wydajności programu, mierniki efektywności, mierniki kosztochłonnosci efektów, mierniki efektywności nakładów. Ponadto istotną rolę odgrywają takie współczynniki jak: współczynnik stopnia zadowolenia klienta, ilości sugestii poprawy jakości, z którymi występują pracownicy czy ilości usterek.

Firma koncentrująca się na wynikach powinna prowadzić monitoring tych parametrów, poprzez prowadzenie badań wewnętrznych (u siebie) jak i zewnętrznych (kooperanci, odbiorcy). Znakomita większość organizacji, które wdrażają TQM, popełnia podstawowy błąd, koncentrując się nie na wymiernych wynikach, lecz na czynnościach takich jak: liczba zespołów objętych programem, koszty, liczba zaangażowanych pracowników, liczba godzin poświęconych na szkolenia, czy nagrody przyznane za właściwe wdrażanie programu.

Efektywność wdrożenia systemu TQM związana jest także z innymi aspektami jak: system oceny jakości, system oceny i motywacji pracowników, oraz jego powiązanie z efektami wdrażanego systemu jakości. Coraz częściej stosuje się nową formę wynagradzania (tzw. pay-at-risk), na którą składa się bardzo niska pensja zasadnicza oraz premia, której wysokość odzwierciedla osiągnięcia pracownika, jego zespołu oraz firmy.

Skuteczne wdrożenie TQM nie może się obyć bez zmian w zakresie podejmowania decyzji i struktury organizacyjnej. Ich wzajemna integracja jest warunkiem koniecznym powodzenia całego procesu. Ostatnio bardzo modne stało się delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji zarówno poszczególnym pracownikom, jak i zespołom. Co bardziej wywrotowi teoretycy zarządzania proponują odwrócenie struktury organizacyjnej i kompetencji. Zmiany te jednak nie przyniosły oczekiwanych wyników. Wdrażanie TQM jest efektywne, gdy wykorzystuje się tzw. zespoły samokierujące się (self-directed teams), wyposażone w uprawnienia do samodzielnego podejmowania decyzji. Zespoły samokierujące się są kluczem do podniesienia jakości produktów i usług, ponieważ uzbrojone w stosowne uprawnienia podwyższają jakość podejmowanych decyzji, zwiększają inicjatywę i zaangażowanie pracowników i owocują nowymi pomysłami.

Efektywny TQM wymaga nowoczesnej, można nawet powiedzieć wywrotowej struktury organizacyjnej, wyzwalającej kreatywność wszystkich szczebli organizacji czy łańcucha producent-klient, nie wykluczając nawet udziału konkurencji w tej strukturze (alianse strategiczne). Ponadto wiąże się to z:

• podziałem firm, oddziałów na mniejsze komórki, współdziałające ze sobą (małe jest piękne),

• budową struktur, potrafiących zerwać z dotychczasowymi kanonami, podejmującymi często ryzykowne, brawurowe eksperymenty.

Aktualnie przyszłość TQM zależeć będzie, zdaniem teoretyków zarządzania, od umiejętnego przystosowania się organizacji do warunków gospodarki globalnej. Wymaganiom jakości, które narzuca gospodarka globalna, sprostają tylko te firmy, które potrafią przekształcić się w firmy (organizacje) uczące się.

3.6. Porównanie TQM i reengineeringu (BRP)

W tabeli 13 zestawiono ważniejsze kryteria, które stanowią podstawę identyfikacji różnic pomiędzy TQM i BPR (Reengineeringiem).

Tabela 13 Porównanie koncepcji TQM i BPR (Reengineering)

Kryterium	TQM	BPR (Reengineering)
1. Punkt wyjściowy	istniejące procesy w przedsiębiorstwie	czysta kartka (start od nowa)
2.Podstawa	totalne i rosnące zadowolenie klienta przez realizację kryterium jakości: ważne to co klient uzna za ważne	poprawa pozycji konkurencyjnej, przy silnym zorinetowaniu na klienta, przywrócenie logicznej spójności wewnątrz procesów, wsparte zazwyczaj nowoczesną technologią informatyczną.
3. Cele	inkrementalne (5 - 20%)	radykalne ( co najmniej 50%)
4. Powtarzalność	ciągły proces	jednorazowo
5. Czas trwania	długi, permanentne działania	krótki
6. Orientacja	działania oddolne, udział wszystkich pracowników	działania odgórne przy wsparciu kadry zarządzającej, najczęściej przy udziale konsultantów zewnętrznych
7. Obszar	funkcja	proces - w poprzek funkcji (cross-function)
8. Ryzyko	średnie	wysokie
9. Narzędzia	statystyka, metody specyficzne, motywacje	IT - technologie komputerowe outplacement, outsourcing
10.Rodzaj zmian	kulturowy	kulturowy i strukturalny
11. Innowacyjność i kreatywność pracowników	ISO serii 9000 - niska, system zbiurokratyzowany pełen zakres TQM - konieczna	drugoplnaowa rola pracowników przedsiębiorstwa, duża innnowacyjność kadry wyższego szczebla, ekspertów-doradców
12.Posiadane informacje o bieżących procesach, organizacji	konieczne by eweoluowało to co trzeba zmienić	nie do końca wskazane, konieczność zerwania z tradycją kanonami
13. Charakter zmian	ewolucyjny	rewolucyjny
14.Koszt wprowadzenia koncepcji	dość wysoki, stale ponoszony ale przy skutecznym wdrożeniu TQM niższy od uzyskanych efektów.	jednorazowy, wysokość uzależniona od rozmiarów zmian, jakich należy dokonać w przedsiębiorstwie
15. Faza życia	pogranicze b.dojrzałej i schyłkowej w krajach wysoko rozwiniętych, w Polsce - faza wzrostu.	dojrzała w krajach wysoko rozwiniętych, wejście na rynek w Polsce.

Źródło: Opracowanie własne

4. Myślenie systemowe i organizacja ucząca się

Recesja przełomu lat 80-tych i 90-tych doprowadziła do stwierdzenia faktu, że produkcja masowa nie spowodowała automatycznie masowej sprzedaży, toteż firmy zaczęły się baczniej przyglądać rynkowi i potrzebom klienta. Wtedy w Stanach Zjednoczonych pojawiło się nowa idea przywództwa (leadership). Idea ta przyniosła nowe pojęcia takie jak: wizja, deklaracja misji (mission statement).

Dotychczasowe zarządzanie oparte na nakazywaniu i kontrolowaniu, zastąpiono nowymi elementami bardziej wyrafinowanymi i dalekosiężnymi, niestety nie dla wszystkich menedżerów w pełni uświadomionymi. Pojawiły się hasła: zapomnijmy o planowaniu, wywołajmy burzę mózgów. Organizacje dążyły do odchudzenia, spłaszczenia i przyspieszenia. Przestała obowiązywać zasada większy to lepszy. Wiedza i informacja stały się bronią strategiczną, pracownicy zamienili się na pracowników wiedzy czyli pracujących mózgiem. Technologia informatyczna (informatyka) stała się najważniejszą technologią jaką posługują się firmy (organizacje).

Osiągnięcie nowych celów nie było możliwe przy zachowaniu tradycyjnej, hierarchicznej struktury organizacji. Można pozostać wielkim, ale trzeba dokładnie określić swoje działania i obszary. Trzeba zidentyfikować swoje podstawowe kompetencje. I pojawia się całkowicie nowe słownictwo: opóźnienia (delayering) i zmniejszenia (downsizing), powodując nowy tryb nieokreśloności w poprzednio określonych strukturach władzy w organizacji. Hierarchie przegrywają a nowego znaczenia nabiera decentralizacja władzy (empowerment).

Decentralizacja władzy połączona jest z pasją pracy zespołowej. W przeciwieństwie do sposobów działania sprzed 30 lat pojawiają się w organizacji krzyżujące się funkcje, przenikające się pola odpowiedzialności, elastyczność i często wirtualne zespoły. Zamiast zarządzania poprzez dyktaturę mamy zarządzanie przez porozumienie. Słuchanie i wzajemne zrozumienie zastępuje podległość służbową i ignorowanie siebie nawzajem. Jest to teoria, tylko niewiele firm może naprawdę wprowadzić do praktyki takie transformacje jak decentralizację władzy.

W miarę odkrywania przez menedżerów potrzeb skupienia, elastyczności i szybkości, rozwinęło się wiele nowych, radykalnych trendów w zarządzaniu. Najbardziej zauważalny jest reengineering omówiony w poprzednich rozdziałach książki. Trudne czasy wymagają wielkich idei i reengineering jest prawdopodobnie jedną z wartościowszych filozofii zarządzania. Jeśli coś nie działa zacznij od nowa. Jeśli nie osiągamy zadowalających wyników, zmieńmy to co robimy i jak robimy. Dwaj guru reengineeringu Champy i Hammer zalecają czystą kartkę papieru - zapomnieć o przeszłości, kreować przyszłość.

Zmianą może być zmiana sposobu myślenia na myślenie systemowe.

4.1. Myślenie systemowe. Dynamika systemów

System jest to pewien zbiór elementów i wzajemnych relacji pomiędzy nimi rozpatrywany jako całość. Mówimy o paradygmacie systemowym czyli takim badaniu rzeczywistości, w którym traktujemy ją całościowo (holistycznie). Dynamika jest to zmiana w czasie. Dynamika systemów polega na zrozumieniu i przewidywaniu zachowania się złożonych systemów.

Wszyscy chodziliśmy lub chodzimy do jakichś szkół. Systemy uczenia się powodują, że myślimy liniowo, rozkładamy złożony świat na drobne fragmenty i analizujemy je oddzielnie, zaniedbując wszelkie sprzężenia pomiędzy tymi fragmentami. Zawsze mówiło się na końcu długich teoretycznych wywodów: a teraz mamy układ równań liniowych i możemy je rozwiązać. Rozliczne uproszczenia i linearyzacje często były jedyną możliwością stwierdzenia czegokolwiek o zachowaniu się złożonych systemów.

Myślenie liniowe charakteryzuje się modelem przyczynowo-skutkowym: jeśli przyczyna to skutek (schemat poniżej). Przy takim myśleniu nie można zaobserwować systemu, a człowiek uważany jest za czarną skrzynkę.

Schemat 3

Przyczyna skutek

Natomiast w myśleniu systemowym mamy następstwo: przyczyna to skutek to przyczyna (cykl zamknięty). Najlepiej ten sposób myślenia zobrazuje schemat.

Schemat 4

Przyczyna skutek

Uprawiający dyscyplinę myślenia systemowego budują modele i symulują ich zachowanie najczęściej na komputerach. Takie modele nazywane są symulatorami lub mikroświatami. Ci, którzy budują model zakładają, że poleganie na wiedzy uzyskanej z badań naukowych wystarcza do przekonania ludzi do zmiany polityki organizacyjnej.

Mikroświaty nie są tylko narzędziem, ale mogą wpływać na sposób myślenia decydentów, polityków. Ludzie najwięcej się uczą w trakcie tworzenia modeli, w trakcie zamieniania rzeczywistości na język mikroświata.

Ojcem teorii dynamiki systemów jest Jay Forrester. Z jego szkoły pochodzi małżeństwo Donella i Dennis Meadows - twórcy modelu świata znanego z Raportu Rzymskiego. Stosując narzędzia dynamiki systemów Meadowsowie prognozowali przyszłość światowej cywilizacji przemysłowej. Raport zakwestionował powszechny dla menedżerów trend do ciągłego wzrostu. Okazało się, że myślenie systemowe i narzędzia dynamiki systemów dają nowe, zaskakujące wyniki w dziedzinach ekonomii, socjologii i polityki. Narzędzia dynamiki systemów z takim samym powodzeniem mogą być zastosowane na poziomie pojedynczej firmy (lokalnie), sektora czy w skali całego globu.

Zasady teorii informacji polegają na strukturach sprzężeń zwrotnych systemu i podstrukturach pewnych polityk (racji) i akumulacji (poziomów) informacji i fizycznych przepływów. Używając dobrze znanej teorii przyspieszenia cykli biznesowych, można pokazać, że zachowania stworzone przez modele z akumulacją i bez, bardzo się różnią, Akumulacja (poziomy) odgrywa ważną rolę w określeniu zachowania dynamicznego.

Schemat 5

Informacja o problemie działanie wynik

Podejmowanie decyzji bez końca

Schemat 6

Informacja o problemie

wynik działanie

Podstawowe sprzężenie decyzyjne.

Poniżej podano za J. Forresterem model wzajemnych relacji wzrostu, niestabilności i celów.

Schemat 7

planowanie i wyposażenie

zwiększone inwestycje zmniejszone inwestycje

mniej miejsc pracy wyższe podatki

wzrastające ceny więcej bezrobotnych

industrializacja większa kompensacja bezrobotnych

wyższy standard życia migracja do miasta

większe zużycie energii za mało energii zwiększona opieka społeczna

import energii

więcej energii w rolnictwie export żywności ubożenie ludzi

wzrastające ceny żywności wzrastające koszty w rolnictwie

Dynamika systemów jest dziedziną, która łączy wiedzę (głównie opisową) o rzeczywistym świecie, z ideami opisującymi w jaki sposób struktury sprzężeń zwrotnych wpływają na wszystkie zmiany w czasie. Równania różniczkowe stojące za tymi strukturami są zbyt złożone, aby można je było rozwiązać analitycznie, dzisiejsze komputery są w stanie poradzić sobie z tą złożonością. Dzięki rozwojowi metod numerycznych i zwiększania mocy obliczeniowych komputerów można rozwiązać złożone systemy . Dynamika systemów jest praktyczną dziedziną, która radząc sobie z ważnymi problemami, prowadzi do zrozumienia struktur tworzących niepożądane symptomy i pozwala na znalezienie zmian w strukturze i zasadach działania, aby ulepszyć zachowanie systemu. Dynamika systemów próbuje połączyć różnorodne aspekty wiedzy naukowej o społeczeństwie i naturze poprzez współdziałanie pomiędzy nauką, polityką, środowiskiem, gospodarką i zarządzaniem.

Jeśli uda się nam zaobserwować konsekwencje naszych działań i powiązać je z większą całością możemy budować organizację uczącą się. Powstaną nowe wzorce śmiałego myślenia, w których swobodnie rozwiną się aspiracje zespołowe, a ludzie stale będą się uczyć jak wspólnie się uczyć.

W 1990 roku Peter Senge'a z MIT- uczeń J.Forrestera wydał książkę „V dyscyplina” . Od tego czasu większość książek z dziedziny tzw. naukowego zarządzania zawiera w swoim spisie tę pozycję. Co to jest organizacja ucząca się i dlaczego piąta dyscyplina?

Według P. Senge zdolność szybszego uczenia się może się okazać jedynym trwałym elementem przewagi nad konkurencją. Wraz z globalizacją świata prowadzenie biznesu staje się coraz bardziej złożone i dynamiczne, praca musi równocześnie być uczeniem się. Należy skończyć z wyznaczaniem celów na szczycie organizacji i nakazaniem wszystkim innym w tej organizacji, aby podążali drogą wytyczoną przez wielkiego stratega. Organizacjami, które naprawdę wygrają w przyszłości, będą te, które odkryją jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich szczeblach.

Uczenie się jest naszą naturą, uwielbiamy się uczyć, więc organizacje uczące się odpowiadają na tę grupę potrzeb ludzkich. Znakomity zespół jest to grupa ludzi, funkcjonujących razem w niezwykły sposób: ufających sobie nawzajem, nawzajem wzmacniających swoje silne strony oraz wyrównujących wzajemnie swoje braki, którzy mają wspólne cele większe niż cele indywidualne i którzy osiągają wspaniałe rezultaty; w sporcie, w sztuce lub w interesach. Taki zespół jest organizacją uczącą się. Zespół, który staje się znakomity zwykle nie zaczyna jako taki. Zespół ten uczy się jak osiągać znakomite wyniki.

Całe globalne środowisko biznesu uczy się, jak się uczyć razem, jak stawać się samouczącym się środowiskiem.

Inżynierowie twierdzą, że nowa koncepcja jest “wynalazkiem”, kiedy poprawnie pracuje w warunkach laboratoryjnych. Pomysł staje się innowacją dopiero wówczas, gdy może być niezawodnie powtarzany w znaczącej skali przy praktycznych kosztach. Takie pomysły, jak na przykład telefon, komputer, czy samolot pasażerski są nazywane innowacją podstawową i tworzą nową dziedzinę przemysłu lub przekształcają istniejącą.

W technice, przejściu nowych idei od fazy wynalazku do fazy innowacji, służy połączenie rozmaitych składowych technologii. Stopniowo powstający, z niezależnych osiągnięć w różnych dziedzinach badań, formuje się zespół technologii wzajemnie sprzężonych. Dopóki nie utworzy się taki zespół, pomysł funkcjonujący poprawnie w laboratorium nie osiągnie swojego pełnego potencjału.

Przechodząc od techniki do biznesu można stwierdzić, że organizacje samouczące się są wynalazkiem, ale jeszcze nie są innowacją .

Pięć nowych składowych technologii stopniowo łączy się umożliwiając innowację dla organizacji samouczących się. Składowe technologiczne organizacji uczącej się stanowi pięć dyscyplin. Określenie dyscyplina - zaproponowane przez P. Senge'a - to nie wymuszony porządek czy środki kary, ale zarys teorii i praktyki, które należy studiować i doskonalić. Jak z każdą dyscypliną, począwszy od grania na saksofonie do budowania domów, jedni mają wrodzone zdolności, a inni muszą długo ćwiczyć.

Pięć zdefiniowanych przez P. Senge'a dyscyplin uczenia się różni się od tradycyjnych dyscyplin zarządzania jak np. księgowość, tym, że są one osobistymi dyscyplinami. Dotyczą one sposobów w jaki myślimy, czego naprawdę chcemy, i jak współdziałamy i uczymy się z innymi. Są one bardziej podobne do dyscyplin artystycznych niż tradycyjnych dyscyplin zarządzania. O ile księgowość jest dobra do prowadzenia zapisu, nigdy nie umożliwi innowacji i kreatywności w organizacji.

Uprawianie dyscypliny różni się od naśladowania modelu. Pokutuje przekonanie, że nowe innowacje w zarządzaniu to, to samo co najlepsza praktyka wiodących firm. Podejście takie może często zrobić więcej złego niż dobrego, prowadząc do naśladowania i doganiania. Prawdziwej wielkości nie osiąga się przez papugowanie.

4.2. Pięć dyscyplin Petera Senge'a

Pięć dyscyplin Petera Senge'a to:

• Pierwsza dyscyplina - Myślenie systemowe

Biznes i inne przedsięwzięcia ludzkie są systemami. Są one powiązane przez niewidoczne struktury wzajemnie sprzężonych działań, często o skutkach bardzo odległych w czasie. Ponieważ sami jesteśmy częścią tej skomplikowanej struktury jest nam trudno zobaczyć całą dynamikę procesów. Mamy tendencję do statycznych obserwacji izolowanych części systemu, i dziwimy się, że najpoważniejsze problemy nigdy nie zostają rozwiązane. Myślenie systemowe jest koncepcyjną strukturą, podstawowym elementem wiedzy i narzędziem, które rozwijano przez ponad pięćdziesiąt minionych lat. Pozwala nam wyjaśnić zjawiska systemowe i pozwala nam je efektywnie zmieniać.

Chociaż narzędzia te są nowe, podstawowy sposób widzenia świata jest bardzo intuicyjny. Eksperymenty z małymi dziećmi dowodzą, że uczą się one systemowego myślenia bardzo szybko.

Najważniejszą sprawą w myśleniu systemowym jest zasada dźwignięcia. Jest to umiejętność znalezienia takiego miejsca w systemie, w którym przyłożenie niewielkiej siły powoduje znaczące, trwałe ulepszenia. Analitycy systemów nazywają tą zasadę wzmocnieniem. Niesystemowe sposoby myślenia powodują, że skupiamy się na symptomach, tzw. leczeniu objawowym. Można na krótką metę polepszyć wyniki, ale w dłuższym okresie narobimy znacznych szkód.

Myślenie niesystemowe często opisujemy alegorycznie: bądź to słoń, którego różne części dotykają ślepcy i dla każdego z nich jest to inny przedmiot, bądź to las w którym dostrzegamy tylko drzewa. Sztuka myślenia systemowego polega na umiejętności znalezienia podstawowych struktur i charakterystycznych zachowań dynamicznych procesów, a nie pojedynczych statycznych zdarzeń i działań. Jak mówi Senge: można mieć ciastko i zjeść je, ale nie w tym samym czasie. Producenci uważali, że trzeba wybierać pomiędzy obniżeniem kosztów a podnoszeniem jakości. Lokalnie, statycznie na krótką metę te dwa procesy się wykluczają. Jednak globalnie, dynamicznie uwzględniając procesy opóźnień, czyli cierpliwie czekając okazuje się, że podwyższanie jakości pozwala eliminować poprawki produktów, zmniejszyć koszty reklamacji, obniżyć koszty gwarancji, poprawić obraz firmy a przez to obniżyć koszty reklam i promocji. Kosztem, który trzeba ponieść na początku jest przekonanie każdego pracownika o jego własnej odpowiedzialności za jakość. W przeciągu wielu lat osiągamy duże oszczędności. Zasada granic systemowych mówi, że należy uwzględniać te oddziaływania, które decydują o problemie, a nie sztuczne granice komórek organizacyjnych. W organizacji często sztywne, wewnętrzne podziały powstrzymują przenikanie pomiędzy takimi wydziałami jak marketing, produkcja czy badania. Myślenie systemowe uczy, że nie można winić kogoś lub czegoś zewnętrznego za nasze kłopoty. To my sami i przyczyny naszych problemów jesteśmy częścią jednego systemu. Lekarstwo znajduje się w relacji z niesprzyjającymi okolicznościami. Porażka to sytuacja, której wszystkich zalet nie zdążyliśmy jeszcze wykorzystać.

Struktura systemu wpływa na zachowanie ludzi. Jeśli umieścimy różnych ludzi w tym samym systemie, to będą oni otrzymywali te same wyniki. Należy spojrzeć ponad poszczególne przypadki i sprawy, aby dojrzeć struktury systemu.

• Druga dyscyplina - Doskonalenie osobiste

Doskonalenie osobiste jest dyscypliną ciągłego wyjaśniania i pogłębiania naszej wizji przyszłości, koncentrowania energii, kształcenia cierpliwości i obiektywnego obserwowania rzeczywistości. Jest to najważniejsza sprawa w organizacji uczącej się. Zaangażowanie organizacji i zdolność jej do uczenia się zależy od zaangażowania i zdolności uczenia się jej członków. Korzenie tej dyscypliny leżą w odwiecznym poszukiwaniu oświecenia. Praktykowanie mistrzostwa osobistego opiera się na utrzymywaniu napięcia twórczego ( nie ma to nic wspólnego z napięciem emocjonalnym), oraz postrzeganiu aktualnej rzeczywistości i dokonywaniu wyborów. Nie jest łatwo uświadomić sobie czego naprawdę pragniemy. Na pytanie: Co byś chciał robić? Większość odpowiada, czego by nie chciała robić np. zmienić pracę, albo chociaż szefa. Zidentyfikowanie swoich potrzeb i to nie tylko zawodowych, ale również prywatnych jest pierwszym krokiem do doskonalenia się. Najlepszymi pracownikami są ludzie szczęśliwi. Ludzie doskonalą się i uczą nie dlatego, że im nakazano, ale dlatego, że tego pragną.

Jeśli organizacja nie zachęca swoich ludzi do rozwoju nie wykorzystuje zasobów ludzkich.

• Trzecia dyscyplina - Modele myślowe

Modele myślowe to wewnętrzne założenia, uogólnienia, lub nawet obrazy czy wyobrażenia, zbudowane dla rozumienia otaczającego nas świata, jak i podjęcia działań.

Dyscyplina modeli myślowych uczy uświadamiania sobie własnych wewnętrznych obrazów świata i dogłębnego analizowania ich. Należy do niej również zdolność do uczenia się konwersacji, w której ludzie odkrywają skutecznie swoje sposoby myślenia i otwierają swoje myślenie na wpływ innych ludzi.

Zaangażowanie w prawdę i otwartość są podstawami modeli myślowych.

• Czwarta dyscyplina - Wspólna wizja

Wspaniałe organizacje mają wspólną wizję przyszłości. Wizję można porównać do hologramu. Hologram jest to laserowy zapis obiektu na ogół trójwymiarowego na folii lub szkle. Hologram po rozbiciu go na kawałki w każdej swojej części zachowuje cały obraz. Im mniejsze kawałki tym ostrość mniejsza, ale kształt pozostaje.

Często jednak liderzy mają swoją prywatną wizję, z której nie można zbudować wspólnej wizji pobudzającej organizację. Czasami wizję tworzy charyzma lidera lub zjednoczenie się w obliczu kryzysu, ale są to chwilowe pobudzenia organizacji.

Budując wspólną wizję przyszłości należy naświetlić wspólne obrazy przyszłości tworząc zaangażowanie i aktywny udział wszystkich w organizacji zamiast ślepego posłuszeństwa. Narzucanie swojej wizji pracownikom jest nieskuteczne, niezależnie od tego to jak chętnie pracownicy chcieliby to robić. Pracownicy dzielą się na zaangażowanych i zwerbowanych. Pracownicy zaangażowani podzielają wspólną wizję. Pracownicy zwerbowani zgadzają się na wizję lidera, nie utożsamiają się ze wspólną wizją. Organizacja ucząca się powinna składać się z pracowników zaangażowanych.

• Dyscyplina piąta - Zespołowe uczenie się

Zespoły mogą się uczyć: w sporcie, na scenie, w nauce i nawet w biznesie. Często inteligencja zespołu może przekraczać inteligencję członków zespołu a zespół jest zdolny do skoordynowanych działań jak jeden mąż. Kiedy zespół naprawdę się uczy, nie tylko osiąga nadzwyczajne wyniki, ale również poszczególni członkowie zespołu rozwijają się indywidualnie szybciej. Szkoła uczy nas, nie przyznawać się do niewiedzy. W organizacjach są nagradzani ci, co gładko i szybko rozwiązują drobne problemy, natomiast ludzie stawiający trudne pytania są niewygodni i stwarzają zagrożenie dla menedżerów (i dydaktyków). Powoduje to silną blokadę rozumienia zagrożeń, co można nazwać umiejętną niekompetencją. Zespół taki jest sprawny w unikaniu uczenia się.

Dobrym przykładem jest tu ćwiczenie dialogu w przeciwieństwie do dyskusji. Dyskusja oznacza zawsze pewną walkę, w której może być tylko jedna strona zwycięska. Dla Greków dia-logos oznaczał swobodny przepływ myśli w grupie, pozwalający grupie osiągać przenikliwość nieosiągalną indywidualnie. Dzisiaj, dialog zostaje odkryty na nowo. Dialog kształci członków zespołu w odrzucaniu swoich założeń i rozpoczynaniu autentycznego myślenia zespołowego.

Zachowania obronne czy kompleksy są często głęboko zakorzenione w sposobach działania zespołu. Jeśli ich nie rozpoznamy i nie ujawnimy, utrudnią uczenie się.

Uczenie się jest często mylnie traktowane jako pozyskiwanie wiedzy, dzisiaj wiedzę pozyskuje się za pomocą palców, używając klawiatury i myszy komputera z elektronicznych archiwów zawierających encyklopedie, słowniki i cały internet.

Zespołowe uczenie się jest tak istotne ponieważ to zespoły, a nie jednostki są podstawowymi komórkami uczącymi się w nowoczesnych organizacjach. Jeżeli zespól nie potrafi się uczyć, organizacja także nie będzie się uczyć.

Uprawianie V dyscypliny jest uczeniem się przez całe życie. Im więcej się uczymy, tym bardziej zdajemy sobie sprawę ze stanu swojej niewiedzy. Stąd, organizacja nie może być doskonała w sensie osiągnięcia trwałej doskonałości; organizacja jest tylko w stanie uprawiania dyscyplin uczenia się, osiągając lepsze lub gorsze rezultaty.

Dlatego myślenie systemowe jest piątą dyscypliną. Bez systemowego ukierunkowania nie ma powodu do zastanawiania się, jak współpracują poszczególne dyscypliny. Piąta dyscyplina umacnia działanie czterech, a jednocześnie całość może przekroczyć prostą sumę części.

Stworzenie wizji przyszłości bez myślenia systemowego nie musi zmienić losów firmy.

Myślenie systemowe z kolei również potrzebuje dyscyplin budowania wspólnych wizji, modeli myślowych, zespołowego uczenia się i osobistego doskonalenia do pełnego rozwinięcia swojego potencjału. Budowanie wspólnych wizji generuje długofalowe zaangażowanie. Modele myślowe ujawniają braki w naszych sposobach interpretacji świata. Zespołowe uczenie się rozwija zdolność grupy do zobaczenia pełnego obrazu, przekraczającego indywidualną perspektywę. Dążenie do doskonalenia osobistego staje się źródłem osobistej motywacji do ciągłego uczenia się, jak nasze działania wpływają na otaczający nas świat.

Sednem organizacji uczącej się jest zmiana sposobu myślenia: to nie ktoś lub coś z zewnątrz powoduje nasze problemy, ale my sami.

Zmiana sposobu myślenia bywa określana słowem metanoia. W starożytnej Grecji oznaczało ono podstawową zmianę, czyli transcendencję umysłu: meta - ponad, noia -umysł.

Uczenie się wymaga zmiany sposobu myślenia. Ucząc się zmieniamy samych siebie, możemy robić zupełnie nowe rzeczy, postrzegamy na nowo świat, rozszerzamy swoje możliwości twórcze, stajemy się częścią twórczych procesów życia.

Organizacja ucząca się w sposób ciągły rozszerza swoje możliwości w kreowaniu swojej własnej przyszłości. Uczenie się technik przetrwania nazywane uczeniem się technik adaptacji jest konieczne. Organizacje uczące się nie tylko chcą przetrwać, dla organizacji uczącej się uczenie się technik adaptacji musi być powiązane z uczeniem się tworzenia nowych rozwiązań, uczeniem się, rozszerzającym możliwości twórcze.

Problemy pojawiające się w organizacji są na ogół złożonymi systemami, które zachęcają decydentów do interwencji w symptomy, a nie w przyczyny. Interwencje te dają korzyści na krótką metę i jednocześnie powodują długofalowe kryzysy . Zmusza to do dalszego interweniowania w symptomy. Tworzy się błędne koło.

Pojawia się nowy typ organizacji: zdecentralizowanych, niehierarchicznych, ukierunkowanych zarówno na dobre samopoczucie i rozwój pracowników, jak i sukces organizacji. Niektórzy tworzą nowe filozofie korporacji, oparte na wartościach wolności i odpowiedzialności. Inni tworzą innowacyjne koncepcje organizacji. Biznes jest miejscem innowacji w otwartym społeczeństwie. Biznes ma również bardzo jasne i obiektywne kryteria sukcesu, co pozwala lepiej oceniać wyniki eksperymentów. Firmy jednoczą się w obliczu kryzysów, ale tracą całą swoją błyskotliwość i pomysłowość, kiedy biznes się polepsza. Doskonalenie pięciu dyscyplin jest istotne nie tylko dla zarządów firm, ale także dla innych przywódców jak nauczyciele, urzędnicy państwowi czy chociażby rodzice. Organizacje ciągle niedostatecznie wykorzystują możliwości tworzenia własnej przyszłości. Wszyscy czują, że do wykorzystania tego potencjału wymagane jest rozwinięcie ich własnych możliwości, to znaczy, możliwości uczenia się.

Rozważania nad podjętymi w niniejszej książce zagadnieniami proponujemy zakończyć krótkim podsumowaniem głównych różnic myślenia: w tradycyjny sposób i nowego myślenia w organizacji uczącej się.

Tabela 14 Główne różnice myślenia w tradycyjny sposób i w organizacji uczących się

Myślenie w tradycyjny sposób	Myślenie w organizacjach uczących się
ja i moje stanowisko to jedno obowiązki określane przez granice stanowisk	jestem w stanie wpływać na swoje życie
wróg jest na zewnątrz ktoś lub coś jest przyczyną niepowodzeń	nasza działalność powoduje konsekwencje niekiedy bolesne dla nas samych
bycie aktywnym, agresja wobec wroga reakcja emocjonalna	prawdziwa aktywność, szukanie w swoim postępowaniu przyczyn problemów reakcja intelektualna
koncentracja na wydarzeniach nie uczymy się tworzenia	koncentracja na powolnych, stopniowych procesach. uczymy się tworzenia
nieprzystosowanie do wzrastających stopniowo zagrożeń	nauczenie się obserwowania powolnych zagrożeń
iluzja uczenia się przez doświadczenie konsekwencje działań mogą być bardzo odległe w czasie, nie można się uczyć metodą prób i błędów	kluczowe decyzje muszą być podejmowane w kontekście konsekwencji systemowych na długie lata
Utrzymywanie pozorów zgranego zespołu wyciszanieróżnicy zdań	Uczenie się zespołowe

Źródło: Opracowanie własne

5. Podsumowanie

Dynamicznie zmieniająca się sytuacja w otoczeniu firm na przełomie ery informacji i kreatywności stawia przed organizacjami (firmami) nowe wyzwania. Do sprawnego działania potrzeba teraz, jak nigdy dotąd, nowych metod zarządzania.

Niektóre metody zaprezentowane w niniejszej książce w wielu polach zainteresowań pokrywają się czy uzupełniają. Występują też wyraźne różnice pomiędzy nimi. W odniesieniu do nowych metod, po uwzględnieniu ich wad, mówi się coraz częściej o pojawiających się i gasnących „modach” w zarządzaniu.

W 1992 r. firma konsultingowa Arthur D.Little stwierdziła, że tylko w jednej trzeciej z 500 firm amerykańskich TQM miało wpływ na rozwój firmy. Badania innej firmy, zaliczanej też do czołówki światowego konsultingu - Mc Kinsey- przeprowadzone w Europie i USA wykazały, że 2/3 programów jakościowych porzuca się z powodu niemożności tworzenia pożądanych wyników finansowych. Z kolei aż 70 % firm, które zastosowały BRP, nie osiągnęło spodziewanych rezultatów.

O ile TQM uznać można za przygasłą gwiazdę, a gwiazda BRP jeszcze błyszczy to w świadomości polskiego menedżera metody te nie zdążyły znaleźć jak dotychczas należnego miejsca.

Autorzy niniejszej książki nie negują zalet opisanych metod BRP i TQM, wychodzą natomiast z założenia, że „dobre jest wrogiem lepszego”.

W obydwu nowych (w warunkach polskich) metodach zarządzania, wykazujących pewne wady, szans upatruje się w organizacjach uczących się. „...Uczące się organizacje zdobywają przewagę nad konkurencją, bo wciąż polepszają swoją efektywność. Ponadto integrują ludzi wokół celów, które ludzie sami sobie postawili i do których dążą analizując słuszność kolejnych kroków...”.

Czas pokaże czy i na jak długo rozbłyśnie nowa gwiazda, czy może jest ona tylko kolejną, kilkuletnią modą w zarządzaniu .

O ile zainteresowanie Czytelników wskaże na potrzebę to następną książkę z serii Vademecum sukcesu nowoczesnej firmy poświęcimy organizacjom uczącym się, kreatywności, pojemności innowacyjnej i sukcesowi organizacji. W drugiej części postaramy się także udzielić odpowiedzi na podstawowe pytania, które zrodziły się w wyniku niniejszego opracowania, być może również i u Czytelników. Pytania to brzmią następująco: czy polska firma w preakcesyjnej drodze do UE może pominąć metody zarządzania, wykazujące już dzisiaj pewne wady, od razu przekształcając się w organizację uczącą się? Jakie firmy są podatne na zmiany i jakie towarzyszyć temu muszą czynniki?

Bibliografia

Bond J., BPR as a Management Fad: Where Next?, Focus on Change Management, 1997, nr 2.

Bogusławski Z., Reengineering - nowe narzędzie zmian w przedsiębiorstwie, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, 1996, nr 3.

Bogusławski Z., Reengineering w praktyce firmy Ford Motor, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, 1996, nr 6-7.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995.

Champy J., Hammer M., Kryzys sam nie przeminie, Prawo i Finanse w Biznesie, 1995,
nr 3.

Champy J., Hammer M., Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996,
Neuman Institute.

Champy J., Hammer M., Technologia informatyczna jako element umożliwiający przebudowanie, Prawo i Finanse w Biznesie, 1995, nr 5-6.

Champy J., Hammer M., Zmiana podejścia do procesów w biznesie, Prawo i Finanse w Biznesie, 1995, nr 5-6.

Davenport T. H., The Business Change and Reengineering Interview, Business Change & Reengineering, 1994, nr 2.

Durlik I., Reengineering w projektowaniu i modernizacji produkcji i zarządzania: Pierwsze doświadczenia i wnioski, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, 1997, nr 2.

Evans P., Shulman L.E., Stalk G., Competing on capabilities, Harvard Business Review, 1992, nr 2.

Frank W. S., Costly Outplacement Mistakes Can Hinder Downsizing Efforts - Internet!!!!!!!!!

Gabryelczyk R., Business Process Reengineering, Master of Business Administration, 1997, nr 1-2.

Hall G., Rosenthall J., Wade J., How to make reengineering really work, Harvard Business Review, 1993, nr 11-12.

Hammer M., Przyszłość reengineeringu, Światowa Literatura Biznesu w Syntezie, CIM, 1996, nr 5/28.

Hammer M., Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 1990, nr 4.

M. Hazell, M. Morrow: Activity mapping for business process redesign. Management Accounting, 1992, nr 2.

Kennedy C., Re-engineering: The Human Costs and Benefits, Long Range Planning, 1994, nr 10.

Kleniewski A., Reengineering - gruntowna zmiana całych procesów, Problemy jakości, 1997, nr 4.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka: Strategiczne planowanie marketingowe. Warszawa 1996, PWE.

Kotler Ph., Marketing - analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994.

Lipiec J., Reengineering w świetle filozofii Deminga, Quality Land, 1996, nr 2.

Martyniak Z., Reengineering - nowa metoda zarządzania, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, 1995, nr 5.

Martyniak Z., Wprowadzenie do reengineeringu, Organizacja i Kierowanie, 1995, nr 3.

Ohinata Y., Benchmarking - The Japanese Experience, Long Range Planning, 1994,
nr 4.

Pańkowska M., Business Process Reengineering - kompleksowa przebudowa organizacji wspomagana techniką informacji, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 1996, nr 7-8.

Rockart J.F., The line takes the leadership - IS management in a wired society, Sloan Management Review, 1988, nr 4.

Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN, Warszawa., 1997

Shetty Y.K., Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance, Long Range Planning, 1993, nr 1.

Skorska K., Reengineering w Rzeszowie?, Manager, 1997, nr1, str. 7-9.

Steinman H., Schrey*gg G., Zarządzanie. podstawy kierowania przedsiębiorstwem. koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wyd. Politechniki Wrocławskiej, 1995

Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12.

Tinnil* M., Strategic perspective to business process redesign, Management Decision, 1995, nr 2.

Waters D., Zarządzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzić Japończyków i Chińczyków. WN-T, Warszawa, 1995

Wawak T., Wdrażanie norm serii ISO 9000, UJ Kraków, 1997

Raport z konferencji: „Reengineering wyzwaniem dla polskiego menedżmentu”, Neuman Management Institute. Warszawa, listopad 1996, str. 4.

Tym mianem określa się grupę amerykańskich liderów kreujących nowe myślenie o organizacji i zarządzaniu firmą, rolą i miejscem człowieka w firmie.

Kalifornijski naukowiec proponujący nowe formy współudziału pracowników w zarządzaniu firmą.

Steinman H., Schrey*gg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wyd. Politechniki Wrocławskiej, 1995 .

Zwierzchowski Z., Inżynierowie. Zawód z poczuciem zawodu. Rzeczpospolita, 1992, 26 listopada, s.V.

Zwierzchowski Z., Inżynierowie. Zawód z poczuciem zawodu. Rzeczpospolita, 1992 26 listopada, s.V.

Senge P., Piąta dyscyplina. Wydawnictwo ABC, Kraków 1997

Senge P., Piąta dyscyplina. Wydawnictwo ABC, Kraków 1997

Za twórcę takich idei uznawany jest Adam Smith (1723-1790); angielski ekonomista, twórca ekonomii politycznej jako odrębnej nauki, który rozwinął tezę, że praca jest podstawowym źródłem wartości i bogactwa.

Janowski T. , Nowi prorocy zarządzania (Na pods. Business Week”)., Rzeczposolita, 3 wrzesień, 1992.

profesorowie z Massachusetts Institute of Technology.

Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa 1996.

częściowa gdy BPR obejmuje część procesu powstawania wyrobu lub usługi

Senge P., Piąta dyscyplina, Wydawnictwo ABC, Kraków, 1997

Ashkenas R., Urlirch D., Jock T., Kerr S., The Boundaryless Organization, Jossey Bass Inc. 1995.

George Bernard Shaw

Porter M.E., wybitny specjalista z zakresu zarzadzania, autor książki „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, wydanej w 1996 przez PWE.

Dave Packard, współtwórca Hewlett-Packard Corp. 1996.

Gouillard F.J., Kelly J.N., Transforming the Organization, Graw-Hill Inc. 1995

np. Neumann Management Institute Sp. z o.o.

Dworzecki Z. Skuteczne zarządzanie w sytuacjach kryzysu. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, SWU Oddział Warszawski, Warszawa 1995, s.6-7

Dworzecki Z., Skuteczne zarządzanie w sytuacjach kryzysu. Tow. Naukowe Organizacji i Zarządzania Oddział Warszawski, 1995, s.4.

Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN, Warszawa, 1997

Chandler A.D., Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge, 1962, s.13

Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN, Warszawa. 1997, s.30

Dworzecki Z., Skuteczne zarządzanie w sytuacjach kryzysu. Tow. Naukowe Organizacji i Zarządzania Oddział Warszawski, 1995, s. 9-12

Solarz J., Niepowodzenia w biznesie. Poltext Warszawa, 1991

Krystek U., Kriesenbew*ltigungsmanagement Unternehmungsplanung. Wiesbaden 1981

Zastosowania w praktyce

Hammer M., Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 1990, nr 4, s.104-112.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 2.

Tinnil* M., Strategic perspective to business process redesign, Management Decision, 1995, nr 2, s. 25.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 2.

Definicja benchmarkingu i sposób jego wykorzystania w przeprowadzaniu reengineeringu zamieszczone są w rozdziale 2.9.

Definicja outsourcingu i sposób jego wykorzystania w przeprowadzaniu reengineeringu zamieszczone są w rozdziale 2.9.

Definicja outplacementu i sposób jego wykorzystania w przeprowadzaniu reengineeringu zamieszczone są w rozdziale 2.9.

Champy J., Hammer M., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 31.

World Trade Organization - Światowa Organizacja Handlu.

Struktura funkcjonalna opiera podział przedsiębiorstwa na jednostki organizacyjne według realizowanych przez nie wyspecjalizowanych funkcji. Typowa struktura funkcjonalna obejmuje takie piony jak: badania i rozwój, produkcja, marketing, logistyka, finanse, zarządzanie personelem.

Champy J., Hammer M., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute Warszawa 1996, s. 46.

Martyniak Z., Wprowadzenie do reengineeringu, „Organizacja i Kierowanie”, 1995, nr 3, s. 40-41.

Hammer M., Przyszłość reengineeringu, Światowa Literatura Biznesu w Syntezie, CIM, 1996, nr 5(28), s. 5.

OTI ma strukturę sieciową, powstał w ramach programu SCI-TECH (z funduszy Phare). Równolegle działa FEMIRC (Fellow Member to the Community Innovation Relay Centers in Poland) finansowany w ramach programu INCO-Copernicus.

Obecnie w USA mówi się nawet o chorobie internetowej lub internetomanach, którzy przy komputerze spędzają po 70 godz. (i więcej) tygodniowo. Choroba ta zaczyna się ponoć gdy przed monitorem zaczynamy spędzać po 8 godz. dziennie.

Senge P., Piąta dyscyplina. Wydawnictwo ABC, Kraków 1997

Jay Forrester profesor Massachusetts Institute of Technology, pionier w dziedzinie komputerów (opatentował RAM i był założycielem firmy Digital Equipment) autor takich książek jak Urban Dynamics, World Dynamics, Industrial Dynamics.

W Polsce plon pszenicy jest o około 2,5 razy niższy, co spowodowane jest m.in. ekstensywnymi metodami uprawy, w tym niskim nawożeniem mineralnym.

Champy J., Hammer M., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 216-227.

Gene Hall, Jim Rosenthal i Judy Wade są konsultantami nowojorskiego oddziału firmy McKinsey&Company.

Hall G., Rosenthal J., Wade J., How to make reengineering really work, Harvard Business Review, 1993,

nr 11-12, s. 122-124.

Hall G., Rosenthal J., Wade J., How to make reengineering really work, Harvard Business Review, 1993,

nr 11-12, s. 129.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 34.

Kłeczek R., Kowal W., Woźniczka J., Strategiczne planowanie marketingowe. Warszawa 1996, PWE, s.53.

Kotler Ph., Marketing - analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 56.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 35.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 115-128.

Zob. rozdział 2.4. oraz tabela 3 niniejszego opracowania.

Kennedy C., Re-engineering: The Human Costs and Benefits, Long Range Planning, 1994, nr 10, s. 64.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 144-148.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 157-158.

Champy J., Reengineering Management, HarperBusiness, New York 1995, s. 170-172.

Evans P., Shulman L.E., Stalk G., Competing on capabilities, Harvard Business Review, 1992, nr 2.

Rockart J.F., The line takes the leadership - IS management in a wired society. „Sloan Management Review”,

1988, nr 4.

Hazell M., Morrow M.,Activity mapping for business process redesign. „Management Accounting”,1992, nr 2.

Rohit Talwar jest niezależnym konsultantem w dziedzinie zarządzania. Piastuje również stanowisko przewodniczącego specjalnej sekcji do spraw reengineeringu Brytyjskiego Stowarzyszenia Planowania Strategicznego.

Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12.

Hammer M., Przyszłość reengineeringu, Światowa Literatura Biznesu w Syntezie, CIM, 1996, nr 5/28, s. 7-8.

Champy J., Hammer M., Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996, Neumann Management Institute, s. 74-75.

Opracowanie własne na podstawie: Frank W. S., Costly Outplacement Mistakes Can Hinder Downsizing Efforts - Internet: http://www. All-biz.com/articles/mistakes.htm

Internet: http://www.expert.nflousrc.htm.

Davenport T. H., The Business Change and Reengineering Interview, Business Change & Reengineering, 1994, nr 2, s. 26.

Bond J., BPR as a Management Fad: Where Next?, Focus on Change Management, 1997, nr 2, s. 21.

Skorska K., Reengineering w Rzeszowie?, Manager, 1997, nr 1, s. 7-9.

Konferencja pod tytułem „Reengineering wyzwaniem dla polskiego menedżmentu” została zorganizowana pod

patronatem Neumann Management Institute w 1996 roku.

Raport z Konferencji: „Reengineering wyzwaniem dla polskiego menedżmentu”, Neumann Management Institute. Warszawa, 1996, s. 4.

Zaadoptowana do potrzeb Japonii filozofia TQM przyjęta została w tym kraju i rozwijana pod nazwą Total Quality Commitment (TQC) - „Totalne zaangażowanie w jakość”.

W Japonii, gdzie systemy zapewnienia jakości w przedsiębiorstwach, są czymś oczywistym, na każdym wydziale produkcyjnym funkcjonują tzw. koła jakości skupiające jego pracowników. Oprócz tego, że pracownicy ci „patrzą sobie na ręce” , przez co trudno wykonywać czynności niezgodne z instrukcją (natychmiast zostanie to zauważone), tworzą oni coś w rodzaju „wspólnoty dbającej o jakość”. Wytworzona w nich świadomość, że błąd popełniony na choćby jednym etapie produkcji pogorszy jakość produktów, przez co firma może stracić klientów a oni (pracownicy) - pracę, podtrzymywana jest przez szkolenia prowadzone przez średni dozór nad jakością. Im większa jest „świadomość jakości” tym mniej intensywne szkolenia.

Jakość i certyfikacja w gospodarce wolnorynkowej, Materiały Konferencji Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Popowo 1992.

Brown M.G., Hitchcock D.E., Willard M.L, Why TQM Fails And What To Do About It, IRWIN Professional Publishing, New York, 1994.

Różnice pomiędzy TQM i systemem zapewnienia jakości opartymi na normach ISO serii 9000 przedstawi się w dalszej części opracowania.

Stasiewicz H.: Wdrażanie systemu jakości w Rafinerii Gdańskiej. ABC Jakości. Kwartalnik PCBC, 1997, nr 1(9), s. 33.

Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

Krajowa Izba Gospodarcza

Malinowski Z., Jak walczyć z deficytem w handlu zagranicznym? ABC Jakości. Kwartalnik PCBC, 1997, nr 2 (10), s. 7.

Wawak T., Zarządzanie przez jakość. Wdrażanie norm serii ISO 9000. Cz.I. ., UJ Kraków, 1997, s.24.

Polskie Normy /EN 29000-29004/ ISO 9000-9004, PKNMiJ 1993 oraz PN/EN 45000

Rączka M., Zagadnienia podstawowe jakości totalnej. Zeszyt skryptu Studium Podyplomowego Międzynarodowy system zapewnienia jakości w zakładach przemysłowych, Kraków 1994.

Żurek Z.: Jakość według koncepcji europejskiej, Hutnik- Wiadomości Hutnicze, nr 11, 1992, s.371

Tomasz P. Sankowski. Dlaczego TQM zawodzi i jak temu zaradzić. Jak skutecznie zarządzać jakością. Światowa Literatura Biznesu w Syntezie. Canadian International Management Institute, Centrum Informacji Managera, Synteza nr I-8.

Wawak T. Makroekonomiczne problemy jakości produktów przemysłowych w Polsce, UJ Kraków, 1989

Polskie Normy / EN 29000-29004/ ISO 9000-9004, PKNMiJ 1993 oraz PN/EN/45000

Rączka M., Zagadnienia podstawowe jakości totalnej. Kraków 1994, Zeszyt skryptu Studium Podyplomowego Międzynarodowy system zapewnienia jakości w zakładach przemysłowych,

Skuteczność systemu zapewnienia jakości - doświadczenia przedsiębiorstw. Materiały seminarium PTE Lublin, organizowanego w listopadzie 1995, Zakopane.

Flis W., Kowalczyk J., Misja KEMY, Problemy Jakości, Warszawa ,1995, nr 4.

Juran J.M., Gryna Jr.F.M.: Jakość, projektowanie, analiza. WNT, Warszawa, 1974.

Żurek Z, Jakość według koncepcji europejskiej, Hutnik- Wiadomości Hutnicze, 1992, nr 11, s.372

Kindlarski E.: Jakość wyrobów USA, Wyd. Instytutu Organizacji Przemysłu Maszynowego, Warszawa, 1985.

Krajewski K., Kołożyn-Krajewska D., Kupczyk A., Grabowski R., i inni: Podstawy zarządzania jakością w produkcji i przetwórstwie mleka. Zasady pozyskiwania mleka wysokiej jakości a potrzeby przetwórstwa mleka. Praktyczny przewodnik. FSW-FAPA, Warszawa 1996, s.118-119

Żurek Z. : Certyfikacja systemów jakości wymogiem międzynarodowego biznesu, Hutnik - Wiadomości Hutnicze, 1993, nr 1, s. 19

Łuczak J. Ważne papiery, Businessman, 1995, nr 1, s. 68-72.

Wawak Tadeusz. System jakości ISO 9000, Wyd. Informacji Ekonomicznej, Kraków 1996, s.194-195.

Zakłady Elektrod Węglowych Spółka Akcyjna

Szpinater J., Fica J., Mikoda M., Doświadczenia w zakresie wdrażania systemu zapewnienia jakości w Zakładach Elektrod Węglowych w Raciborzu. Materiały Międzynarodowego Sympozjum Aplikacyjnego ISO 9000 Forum: „ISO 9000 Paszportem Europy Środkowo-Wschodniej do sukcesu”, Warszawa, 1996.

Wawak T., Makroekonomiczne problemy jakości produktów przemysłowych w Polsce, UJ Kraków, 1989

Sloan K., TQM w kształceniu MBA, Referat na seminarium Administracja Publiczna, UJ Kraków ,1993.

Sloan K., TQM w kształceniu MBA, Referat na seminarium Administracja Publiczna, UJ Kraków, 1993.

Steinman H., Schrey*gg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wyd. Politechniki Wrocławskiej, 1995

Romanowska M., Alianse strategiczne, PWE, 1997.

niewielkie kroki dokonywane w sposób ciągły

W sensie: organizacja może osiągnąć cele ale w odpowiednim czasie, nieco później. Alternatywnie można powiedzieć: lepiej późno niż wcale.

Szczególnie aparatu władzy w organizacji

Sienkiewicz P., Analiza systemowa Podstawy i zastosowania. Wydawnictwo Bellona. Warszawa 1994.

Naukowe pojęcie uczenia się wywodzi się z behawiorystycznej tradycji badawczej, w której klasycznie było ono rozumiane w sensie paradygmatu bodziec-reakcja.

Skinner B.F., The behavior of organisms, New York, 1938

np. zamknięty organizacyjny cykl decyzji lub cykl uczenia się według Marcha-Olsena patrz.: March J.G., Olsen J.P., Ambiguity and choise in organisations, 2.Aufl. Bergen 1979, str.13. Autorzy ci postulują ponadto utworzenie teorii niepełnego cyklu uczenia się.

W Niemczech co roku na badania dynamiki systemów gospodarczych przeznacza się bardzo duże środki finansowe.

Forrester J., System Dynamics- Future Opportunities. Studies in the Management Science. System Dynamics, North-Holland , 1980, vol.4.

Polskie tłumaczenie książki w tłum. H. Korolewskiej-Mróz.Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997.

W niemieckim obszarze kulturowym uzyskiwanie takiego efektu w organizacji nazywane jest efektem synergetycznym. Najbardziej spektakularnym określeniem synergii jest równanie 2+2=5. Efekt synergetyczny jest osiągany, kiedy suma składowych - pewna całość- jest większa niż prosta suma tych składowych. Na przykład dwóch słabych tenisistów może być bardzo dobrych w deblu. Synergia pochodzi od greckiego syn-ego praca razem. Synergia jest sednem sukcesu zmiany organizacji. Ludzie i firmy pracujący razem synergetycznie mogą znacznie zwiększyć swoje zdolności poprzez uzmysłowienie ludziom wspólnych celów, pokazując możliwości tworzenia wartości dodanej, angażując wszystkich w organizacji oraz tolerując i akceptując różnorodne opinie. Prof. dr hab. M.Romanowska z SGH używa przymiotnika synergiczny.

Uczące się organizacje określa się często mianem „antystrukturalnych” lub „bezstrukturowych”. Karl Weick określił taką organizację trafnym mianem „chronicaly unfrozen system”. W tym systemie panuje ciągły niepokój, system zmienia się nieustannie. Patrz: Weick K., Organization design: Organisations as self-designing systems. In: Organizational Dynamics 6, 1997, No.2, s. 39

Najlepiej zobrazują to słowa piosenki Budki Suflera : „... upadać po to by się wyżej wznieść..”.

Przypowieść o „gotowanej żabie”. Jeżeli próbuje się wrzucić żabę do garnka z gorącą wodą natychmiast będzie się starała z niego wyskoczyć. Ale jeśli umieści się żabę w wodzie o temperaturze pokojowej i nie wystraszy się jej, pozostanie ona w garnku. Przy stopniowo podgrzewanej wodzie o temperaturze 20-25 st. C będzie ona wykazywała wszelkie znaki zadowolenia. Przy wyższej temperaturze żaba będzie coraz bardziej zamroczona aż...ugotuje się. Dlaczego? Ponieważ wewnętrzny aparat odczuwania żaby dostosowany jest do nagłych zmian w jej środowisku, a nie do powolnych. Tak samo bywa często z firmami (organizacjami).

Bond J., BPR as a management fad: where next. Focus on Change Management, December 1996/January 1997, s. 14 -16

Odwrócona struktura organizacyjna (piramida) pokazana jednemu z polskich menedżerów uznana została przez niego za błąd drukarski.

wypowiedź dyrektora Neumann Management Institute dr A. Blatiaka zamieszczona w artykule pt. „Przedsiębiorstwo, które się uczy”. Rzeczpospolita, 14 września 1997, s.21.

Bond Julian, BPRS as a management fad: where next. Focus on Change Management, February 1997, s.20-22.

obecnie w wydaniu książka P. Senge, w tłumaczeniu H. Korolewskiej-Mróz, Wyd. ABC Kraków, 1997.

75

1

75

124

Rysunek 3 Przykład analizy procesu sporządzania odpowiedzi na korespondencję klienta.

Odzyskanie

akt papierowych

Analiza

poprawności

listu

Przechowywanie

akt

Zwrot

akt

Uaktualnienie akt

Oczekiwanie

na kontrolę

Podpisanie

i wysłanie

Oczekiwanie

na list

Określenie

odpowiedzi

Określenie

numeru umowy

Otrzymanie

korespondencji

Przekazanie

do

przełożonego

Zgłoszenie

zapotrzebowania na list

Wszystko

w porządku

Proces

pisania

listu

Tak

Nie

Nie

Tak

Inspekcja przełożonego

Operacje nie dodające wartości

Symbole standardowe

operacja

przemieszczenie

opóźnienie

decyzja

składowanie

sprawdzanie

Źródło: Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12, str. 36.

Tabela 2 Przykładowe główne procesy i ich składowe podprocesy.

Źródło: Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12, s. 24.

Metody zarządzania

B

A

D

A

N

I

A

I

R

O

Z

W

Ó

J

M

A R K E

T

I

N G

P

R

O

D

U

K

C

J

A

S

P

R

Z

E

D

A

Ż

D

Y

S

T

R

Y

B

U

C

J

A

O

B

S

Ł

U

G

A

K

L

I

E

N

T

A

Proces

tworzenia

wartości

Łańcuch

wartości

klienta

Łańcuch

wartości

dostawcy

Personel

Właściciel

Klient

Dostawca

Metody

zarządzania,

Personel

Przykłady głównych procesów:

-strategiczne

-finansowe

-technologiczne

-sprzedaż/obsługa klienta

-marketing

-zarządzanie zasobami pracy

-produkcyjne/operacyjne

-związane z łańcuchem dostaw

-rozwój produktu

-zarządzanie kontaktami z klientami

-zarządzanie kontaktami

z udziałowcami

Źródło: Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12,

s. 30.

Źródło: Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12, s. 30.

Źródło: Talwar R., Business reengineering - a strategy-driven approach, Long Range Planning, 1993, nr 12,

s. 25.

Rysunek 6 Strategiczne podejście do Business Process Reengineering.

Umożliwić

Kształtować

Wsparcie

Wymagania

Determinanty

Wpływ

Proces

zmiany

Zarządzanie

ryzykiem

Architektura przedsiębiorstwa

(Lokalizacja?, Struktura, Technologia, Umiejętności)

Podstawowe procesy

Podstawowe kompetencje

Strategia przedsiębiorstwa

Rysunek 7 Schemat przebiegu procesu benchmarkingu.

Źródło: Shetty Y.K., Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,

Long Range Planning, 1993, nr 1, s. 40.

Implementacja zmian oraz pomiar stopnia
osiągnięcia celów

Określenie celów, jakie powinna osiągnąć organizacja aby zmniejszyć dystans dzielący ją od liderów rynkowych oraz sposobów ich realizacji

Zebranie informacje i dokonanie analizy dla dokładnego ustalenia różnicy

Wybór liderów rynkowych do porównania

(konkurenci branżowi lub liderzy innych sektorów)

Zdefiniowanie obszarów, które mają podlegać procesowi benchmarkingu

Rysunek 8 Schemat przebiegu procesu outplacementu.

Źródło: Opracowanie własne.

weryfikacji pracowników pod względem ich przydatności dla przedsiębiorstwa funkcjonującego w zmienionych kształtach

analiza koniecznych przesunięć i redukcji stanowisk pracy

komunikowanie zamierzeń przesunięć i redukcji

opracowanie i określenie zestawu działań związanych z plasowaniem pracowników

monitoring procesu outplacementu

przeprowadzania niezbędnych korekt w polityce outplacementu

Rysunek 9 Struktura odpowiedzi uczestników konferencji na pytanie

o potrzebę i głębokość zmian w duchu reengineeringu.

Widzę potrzebę

daleko idących

zmian w mojej firmie

47%

Widzę potrzebę pewnych zmian w mojej firmie

46%

Brak danych

2%

Nie widzę potrzeby zmian w mojej firmie

5%

Źródło: Neumann Management Institute.

---