Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

REENGINEERING

GENEZA REENGINEERINGU

Reengineering to jedna z najnowocześniejszych metod usprawniania organizacji i zarządzania. Sformułowana przez Michaela Hammer’a i Jamesa Champy w roku 1990. Książka autorów stanowi podstawowe dzieło propagujące filozofie i metodologie reengineeringu, a także informuje o pierwszych wdrożeniach do praktyki i trudnościach z tym związanych.

Koncepcja reengineeringu ewoluowała przez blisko dziesięć lat. Wiele lat temu twórcy zwrócili uwagę, że kilka firm radykalnie poprawiło wyniki swej działalności, dzięki całkowitym zmianom sposobów działania. Firmy te nie zmieniły zakresu swojej działalności, ale wprowadziły zmiany do procedur działania lub zupełnie przeobraziły dawne procedury. M.Hammer i J.Champy zauważyli, że prawie zawsze zmianom procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze organizacyjnej i stylu kierowania. Autorzy studiując doświadczenia wielu firm, zaczęli dostrzegać różnice miedzy wzorcami działań prowadzących do sukcesu a wzorcami działań, które do sukcesu nie prowadza. Z czasem wyodrębnili zestaw procedur pozwalających na dokonanie radykalnych zmian i wypracowali odpowiednie podejście do problemu, które zastosować mogliby menedżerowie i kierownicy innych firm. Ostatecznie nadali mu nazwę Business Process Reengineering (BPR).

DEFINICJA REENGINEERINGU

Wiele książek próbuje zdefiniować reengineering i opisać jego istotę, począwszy od klasycznej definicji zawartej w pracy M.Hammer’a i J.Champy poprzez prace innych znanych ludzi.

„Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”.

Definicja ta zawiera kluczowe pojęcia, wymagające objaśnienia. Są to:

-         fundamentalne przemyślenie – należy zastanowić się, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy,

-         radykalne przeprojektowanie – oznacza całkowite oderwanie się od przeszłości. To zupełnie nowa droga, lekceważącą wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengineeringu chodzi o całkowite na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikacje procesów istniejących,

-         dramatyczna poprawa – oznacza, że ulepszenie na dużą skale wymagają zniszczenia starego porządku,

-         procesy – procesy, do których M.Hammer i J.Champy przywiązują bardzo dużą wagę. Uważają oni, ze menedżerowie skupiają swa uwagę na postawach ludzkich, zadaniach, strukturach pomijając procesy. Proces zdaniem autorów koncepcji jest wiązką aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść, w wyniku której klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Zdaniem Ireneusza Durlika bez większego błędu można podać do praktycznego użytku następującą definicję:

„Reengineering, a ściślej Business Proces Reengineering (BPR) jest filozofią i strategią działania innowacyjnego, a także metoda radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstw (instytucji) przy wykorzystaniu postępów technologii informatycznej w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej poprawy obsługi klientów.”

 Jest to koncepcja projektowo - menedżerska radykalnej restrukturyzacji techniczno – organizacyjnej przedsiębiorstw (firm, instytucji), która zakłada przeprojektowanie procesów możliwie jak najbardziej całościowych, nastawionych na obsługę klienta. Bardzo ważnym czynnikiem jest przyjęcie założenia gruntownej modernizacji procesów pod katem najlepszego wykorzystania technik informatycznych i współczesnych urządzeń automatyzujących pracę inżynierską, wytwórczą, serwisową i administracyjną. Ireneusz Durlik procesy całościowe rozumie jako całość procesów logistycznych występujących na drodze rozpoznania potrzeb klienta do pełnego usatysfakcjonowania go.

METODOLOGIA

Każda dobra metodologia powinna doprowadzić do stworzenia planu wprowadzenia w życie rozwiązań lub dać wskazówki, jak taki plan stworzyć.

„Metodologia jest systematycznym i jasno zdefiniowanym sposobem osiągnięcia celu. Porządkuje również sposób myślenia i działania”. Zdaniem Raymonda L. Manganelli i Marka M.Kleina, gwarantująca sukces metodologia powinna:

-         zaczynać się od jasnego sformułowania celów oraz strategii przedsiębiorstwa;

-         brać pod uwagę satysfakcję klienta jako najważniejszy czynnik wpływający na cele i strategie;

-         koncentrować się na procesach, a nie na funkcjach;

-         wykorzystywać odpowiednie, sprawdzone i dostępne metody oraz techniki organizatorskie;

-         zawierać analizę obecnej sytuacji przedsiębiorstwa;

-         dawać możliwość powstawania przełomowych wizji, które pozwolą na radykalną, a nie cząstkową zmianę, oraz prowokować do krytycznej analizy możliwości ich realizacji;

-         brać pod uwagę przede wszystkim te rozwiązania, w których podstawą zmiany jest zastosowanie technologii oraz danie większych możliwości pracownikom;

• pozwalać na stworzenie realistycznego planu wprowadzenia w życie rozwiązań, z wyróżnieniem szczegółowych zadań, niezbędnych zasobów oraz harmonogramu działań.

ETAPY WPROWADZANIA REENGINEERINGU

 

 

  W wyniku dyskusji wizja nabiera realnych kształtów, wyłania się z niej obraz procesu. Proces powinien zawierać opis nowego procesu, odpowiednie założenia i techniki realizacji, przedsięwzięcia organizacyjne i personalne oraz wykaz czynników, od których zależy powodzenie (krytyczne czynniki sukcesu).

Kolejny krok to opracowanie prototypu procesu. Według J.W. Dangela w fazie tej rolę najistotniejszą spełniają komórki zajmujące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Zadaniem komórek jest dostarczenie wiedzy o środkach i metodach informatycznych zespołowi zajmującemu się wprowadzaniem reengineeringu. Ostatni etap wprowadzenia reengineeringu to wdrożenie wizji. Zespół bierze tu na siebie odpowiedzialność za projekt, który jest ryzykowny. Ryzyko to wynika z zarówno z zastosowania nowych technologii, jak i ze znaczących zmian procesów oraz organizacji przedsiębiorstwa. Dużą wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać doradcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realizacji kompletnych projektów informatycznych.

Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą, że udane zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:

-         skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,

-         redukcje kosztów o minimum 40%,

-         poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,

-         podniesienie rentowności o minimum 40%,

-         rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%.

 

Procesów reengineeringu nie dokonują firmy, lecz ludzie. To, w jaki sposób firmy wybierają i organizują ludzi dokonujących reengineeringu, jest kluczem do powodzenia przedsiębiorstwa. M.Hammer’a i J.Champy wyobrażają sobie kompletowanie zespołu mającego przeprowadzić reengineering w następujący sposób.

Lider wyznacza właściciela procesu z pomocą cara i pod patronatem komitetu sterującego. Dzięki liderowi reengineering staje się faktem. Jest on dyrektorem naczelnym o sile i przebojowości wystarczającej do przekonania ludzi, by zechcieli się pogodzić z tak radykalnym obaleniem dawnego porządku, jaki pociąga za sobą reengineering. Głównym zadaniem lidera jest motywować i być wizjonerem. Kształtując i nadając formę wizji organizacji, jaką pragnie stworzyć, lider wyznacza wszystkim w firmie cel. Lider musi pracownikom uświadomić, ze przekształcenie oznacza podjecie autentycznego wysiłku od początku do końca. To właśnie lider rozpoczyna działania w celu reengineeringu firmy.

Właścicielem procesu jest osoba odpowiedzialna za przekształcenie konkretnego procesu, powinien być menedżerem wyższego szczebla, cieszyć na terenie zakładu poważaniem i mieć sile przebicia. Zadaniem lidera jest umożliwienie dokonania reengineeringu na dużą skale, a zadaniem właściciela procesu jest urzeczywistnienie tego na małą skale, na poziomie poszczególnych procesów. Zadanie właściciela procesu nie polega na realizowaniu reengineeringu, lecz na monitorowaniu. Obowiązkiem właściciela jest sformowanie zespołu reengineeringu i podjecie wszelkich kroków niezbędnych, by umożliwić zespołowi wykonanie jego pracy. Zajmuje się sprawami administracyjno-biurowymi i stara się nawiązać współpracę z innymi menedżerami, których grupy funkcjonalne również są zaangażowane w proces reengineeringu. Właściciel motywuje, inspiruje oraz doradza zespołowi.

Zespołem reengineeringu są członkowie wykonujący właściwą część pracy w ramach wdrażanego procesu. To oni musza przygotować plany, które najprawdopodobniej będą wcielali w życie. To ludzie, którzy dokonują całego przeprojektowania działania firmy. Każdy zespól ma składać się z dwóch typów pracowników - wewnętrznych i zewnętrznych. Pracownicy wewnętrzni to osoby pracujące w obrębie procesów przechodzących reengineering. Znają oni proces lub przynajmniej te jego części, z którymi spotykają się na swoich stanowiskach. Pracownicy zewnętrzni natomiast nie pracują w ramach poddawanego przekształceniu procesu, wnoszą wiec do zespołu większy stopień obiektywności i całkiem inne spojrzenie. Ważne jest, aby pracownicy zewnętrzni byli uważnymi słuchaczami. Muszą myśleć na szeroką skalę i mieć chłonne umysły, gdyż będą musieli szybko zdobyć niezbędną wiedzę o procesach, nad którymi będą pracować.

Komitet sterujący procesem reengineeringu jest jedna z opcji oferowanych przez strukturę kierowania procesem reengineeringu. Komitet gromadzi menedżerów wysokiego szczebla, obejmujących, ale nie ograniczających się do właścicieli procesu, którzy zajmują się planowaniem ogólnej strategii reengineeringu firmy. Na czele tej grupy powinien stać lider. Na forum komitetu sterującego prezentowane są najistotniejsze kwestie. Grupa ta ustala na przykład priorytety w obrębie rywalizujących miedzy sobą projektów przeprowadzania reengineeringu oraz decyzje na przyznawanie na nie środków.

Car reengineeringu pełni role kierownika personelu. Car spełnia dwie funkcje, jedna polega na umożliwianiu działania i wspieraniu każdego właściciela procesu i zespołu reengineeringu. Druga polega na koordynacji wszystkich zachodzących w danej chwili działań związanych z przekształceniem. Car może być pomocny w wyborze pracowników wewnętrznych do zespołu i wskazać, a nawet angażować odpowiednich pracowników zewnętrznych.

W niektórych firmach mogą występować ci ludzi pod innymi tytułami, inaczej tez mogą być zdefiniowane ich role w ramach procesu. Reengineering jest młodą sztuką, jest więc miejsce na więcej niż jedno podejście.

WPŁYW REENGINEERINGU NA CHARAKTER PRACY 

Skuteczna metodologia powinna dawać wskazówki umożliwiające znalezienie właściwej drogi prowadzącej do osiągnięcia celu, powinna także dawać wskazówki umożliwiające rozwiązanie pojawiających się na bieżąco problemów. Metodologia reengineeringu powinna doprowadzić do osiągnięcia radykalnej zmiany dzięki wykorzystaniu technologii oraz przez zwiększenie możliwości działania pracowników, a także być efektywnym i wydajnym narzędziem, pozwalającym na sprawne dokonanie zmian. Wybór na samym początku realizacji projektu odpowiedniej metodologii może stanowić zabezpieczenie przed porażką projektu.

Zdaniem Raymonda L, Manganelli i Marka M.Kleina, w przedsiębiorstwach, które wykorzystują ciągłe, cząstkowe zmiany, których celem jest poprawa obecnego sposobu działania, możemy obserwować porażki wielu tego typu programów. Zwykle wykorzystywane do tego celu są programy: poprawy jakości, automatyzacji produkcji, reorganizacji, redukcji zatrudnienia oraz optymalizacji wykorzystania pracowników.

REENGINEERING A INNE PROGRAMY USPRAWNIEŃ

 

Reengineering

Zarządzanie jakością(TQM)

Automatyza- -cja

Restruktury- -zacja

Optymalizacja zatrudnienia

Korzystanie z usług zewnętrznych

 

 

  

Techniki pozwalające tylko na cząstkowe zmiany jest niewystarczające w świecie, w którym tempo zmian jest bardzo dynamiczne, konieczne są zmiany radykalne. Istotą reengineeringu jest radykalna zmiana. Autorzy uważają, że BPR procesów organizacyjnych różni się bardzo od programów ciągłego doskonalenia.

-         nie jest tylko automatyzacja produkcji, aczkolwiek często wykorzystuje nowe technologie w twórczy i innowacyjny sposób;

-         nie jest tylko reorganizacja, chociaż często wymaga zmian organizacyjnych;

-         nie jest tylko redukcja zatrudnienia, wprawdzie prowadzi do poprawy produktywności;

-         nie służy tylko poprawie jakości, ale zawsze bierze pod uwagę satysfakcje klienta i procesy, które na nia wpływają. 

„(...)Reengineering poszukuje możliwości radykalnych zmian w najważniejszych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa wskaźnikach, a nie tylko cząstkowych usprawnień. (...)Reengineering stawia sobie za cel równoczesną poprawę jakości, redukcje kosztów, zwiększenie elastyczności, szybkości, dokładności działania, a także poprawę satysfakcji klienta, podczas gdy inne programy realizują tylko wybrane cele lub jedne, kosztem innych(...).TQM – program poprawy jakości wykorzystuje podejście procesowe, ale tylko w celu dokonania cząstkowych usprawnień.(...)Reengineering wykorzystuje holistyczne podejście do organizacji, w którym bierze się pod uwagę zarówno techniczne (technologie, standardy wykonania, procedury, systemy, mechanizmy kontroli), jak i społeczne aspekty (organizacje, politykę personalną: rekrutacje, obsadzanie stanowisk, ścieżki kariery, mechanizmy motywacji) funkcjonowania organizacji.”

Reengineering procesów gospodarczych polega na daniu możliwości działania pracownikom i wykorzystaniu technologii. Zdumiewająco szybko zyskał znaczącą pozycję. W 1993 roku zostały przeprowadzone badania przez firmę Gateway Management Consulting, które wykazały, ze 88% kierowników wyższego szczebla wybiera reengineering jako podstawowy sposób osiągania swoich celów.

REENGINEERING W PRAKTYCE FIRMY FORD MOTOR

„W początkach 1980 roku Ford poszukiwał dróg redukcji kosztów stałych. Taka możliwość Ford dostrzegał w procesie zakupów, dostaw części i zespołów do produkcji samochodów. W tym okresie wydział realizacji rachunków za dostawy w zakładach Forda w USA zatrudniał pięćset osób. W tym okresie proces nabywania i dostaw części rozpoczynał się od wysłania zamówienia do dostawcy z kopią do rachunkowości. Po wysłaniu przez dostawcę części i dotarciu do Forda, pracownik kompletował dokumenty dostawy i przesyłał je do komórki rachunkowości, realizującej wypłaty za dostawy. W miedzy czasie dostawca do tej samej komórki rachunkowości dostarczał fakturę. W ten sposób zostawały skompletowane trzy dokumenty związane z dostawą: zamówienie, dowód dostawy i faktura, które stanowiły podstawę do zapłaty za dostarczony towar. Procedura ta, jeśli chodzi o dostawy jest stosowana szeroko w praktyce światowej.

W ramach reengineeringu zaproponowano firmie nowy proces, który przedstawiał się następująco: po wystawieniu przez wydział zakupów zamówienia, dostawca wprowadza je do bazy danych komputera. Następnie dostawca wysyła towar do stanowiska odbioru zamawiającego. Na stanowisku tym odbiorca towaru za pomocą komputerowego terminala sprawdza zgodność dostawy z zamówieniem. W przypadku zgodności, potwierdzenie dostawy wprowadzane jest do bazy danych, co powoduje automatyczne wypełnienie czeku, który automatycznie przesyłany jest do dostawcy. Gdy wynik porównania dostawy z zamówieniem jest negatywny, odbiorca odmawia przyjęcia towaru, odsyłając go do dostawcy. Podstawowa zmiana w stosunku do poprzedniego procesu było wyeliminowanie fakturowania. Zaproponowane zmiany spowodowały redukcje zatrudnienia w komórkach zakupów z 500 osób do 125 osób.

Wprowadzenie w niektórych komórkach Forda np.: w dziale silników, dostawy sprzęgieł od dostawcy wprost na linie montażu silnika spowodowało zmniejszenie zapasów i przyjęcie zasady potwierdzania odbioru sprzęgieł w fazę montażu.

Celem reengineeringu są procesy, a nie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa nie dokonują reengineeringu ich komórek sprzedaży, czy tez wydziałów produkcyjnych, a dokonują reengineeringu pracy, wykonywanej przez pracowników zatrudnionych w tych komórkach. BPR może zapewnić polepszenie wydajności, ale tylko wtedy. Gdy jest dobrze przeprowadzony, a to nie jest łatwe. Duża liczba firm, które nie osiągnęły dobrych rezultatów spowodowana była tym, ze nie przemyśleli oni na nowo procesów. Procesy muszą być najpierw znacznie uproszczone i przystosowane do nowych środków techniki informatycznej, aby można było wprowadzić informatykę.”

TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA W BPR

Technologia informatyczna stanowi integralną część procesu reengineeringu.

Firma, która nie potrafi zmienić swoich wyobrażeń na temat technologii informatycznej, nie będzie w stanie dokonać reengineeringu. Technologia informatyczna odgrywa podstawową rolę w tym procesie, stanowi podstawowy czynnik umożliwiający dokonanie zmian. „Firma Ford mogłaby skomputeryzować swój proces regulowania należności. Zgodnie z oceną zarządu pozwoliłoby to pozbyć się w wydziale regulowania należności 20% z 500 stanowisk pracy. Reengineering pozwolił na eliminacje 80% stanowisk. Firma Kodak zdołałby skrócić o parę dni czas potrzebny na projektowanie produktu i oprzyrządowania, dając swoim inżynierom supernowoczesne stacje robocze CAD. Nie spowodowałoby to jednak prawie 50% skrócenia ogólnego czasu trwania procesu przygotowywania nowych produktów, jakie przyniósł reengineering”.

Większość członków zarządu i menedżerów potrafi myśleć dedukcyjnie. Oznacza to, ze potrafią oni zdefiniować problem, poszukiwać rozwiązań i oceniać różne ich warianty. Dedukcyjne myślenie na temat technologii informatycznej nie tylko powoduje, ze ludzie ignorują to, co ważne, lecz także sprawia, ze ekscytują się oni najmniej istotnymi technologiami i zastosowaniami. Zastosowanie technologii informatycznej wymaga jednak myślenia indukcyjnego, oznacza to zdolność do znalezienia najpierw bardzo dobrego rozważania, a następnie poszukiwania problemów, które można by rozwiązać, których firma może nie być świadoma. Menedżerowie Forda sadzili, ze powinni wymyślić sposób na szybsze i wymagające mniejszej liczby pracowników załatwianie faktur. Znalezione rozwiązanie pozwoliło na zupełne pozbycie się faktur, natomiast w Kodaku myślano, ze problem polega na zmuszeniu projektantów do szybszej pracy, co umożliwiłoby szybsze rozpoczynanie kolejnych etapów procesu przygotowywania nowych produktów, to właśnie zastosowanie rozwiązania technologicznego wyeliminowało potrzebę projektowania sekwencyjnego. Prawdziwa siła technologii polega na dostarczaniu rozwiązań problemów, których sobie nie uświadamiamy.

Wyzwaniem, któremu dzisiejsze formy nie są w stanie sprostać, jest zrozumienie, jak ogromne, wciąż ukryte możliwości oferuje biznesowi technologia. Dobrym przykładem są telekonferencje. Technologia ta pozwala widzieć i słyszeć osobom znajdującym się w specjalnie wyposażonych pomieszczeniach w odległych miejscach. Mimo dzielącej odległości za jej pośrednictwem można pracować tak, jakby wszyscy znajdowali się w jednym pokoju. Telekonferencje pozwalają każdemu na częste spotkania i uzyskanie odpowiedzi na rutynowe pytania. Prawdziwą siłą technologii nie polega na usprawnieniu funkcjonowania starych procesów, lecz na umożliwieniu firmom zerwania z ze starymi regułami i stworzeniu nowych sposobów wykonywania pracy, czyli dokonaniu reengineeringu.

Bardzo pomocna w skutecznym i szybkim funkcjonowaniu przedsiębiorstwa ma technologia baz danych, która pozwala wielu osobom naraz korzystać z informacji. Bazy danych pozwalają, aby jeden dokument był dostępny w wielu miejscach jednocześnie.

We wczesnych latach osiemdziesiątych pojawiła się technologia systemów eksperckich. Pewna duża firma chemiczna zaopatrzyła wszystkich swoich przedstawicieli do spraw obsługi klienta w system ekspercki zawierające wiedze na temat właściwości produktów i związków miedzy nimi. System ten pozwolił wszystkim przedstawicielom traktować każde zapytanie ze strony klienta jak nadarzającą się możliwość sprzedaży, podczas gdy przedtem potrafili to tylko najlepsi z nich. Prawdziwa wartość tych systemów polega na tym, ze pozwalają one raczej słabo wyszkolonym pracownikom wykonywać prace prawie na poziomie wysoko wykształconych ekspertów. Systemy ekspertowe, między innymi są używane w celu, aby umożliwić ludziom na ich stanowiskach pracy użycie zebranej i usystematyzowanej wiedzy do podejmowania decyzji, bez konieczności angażowania specjalistów z zewnątrz.

Przez lata banki traktowały oddziały jedynie jako punkty generujące zyski lub straty, teraz natomiast – wyłącznie jako punkty sprzedaży, a nie osobne, niezależne organizacje. Dostępność bankomatów i innych urządzeń pracujących w sieci w czasie rzeczywistym sprawia, ze transakcje z oddziału są natychmiast odnotowywane w rejestrze głównym centrali. Oddział stal się zwykłym punktem sprzedaży, wiec bank może być blisko klientów w terenie, nie rezygnując jednocześnie z centralnej kontroli funkcjonowania. Użyta z wyobraźnią technologia informatyczna eliminuje potrzebę istnienia oddzielnych, w pełni uformowanych jednostek terenowych z własnymi nadbudowami.

Koncepcja hierarchicznego podejmowania decyzji jest częścią modelu rewolucji przemysłowej. Pracownik wykonuje tylko zlecone zadania i tylko tego się od niego oczekuje. Obecnie jednak koszty związane z hierarchiczną strukturą podejmowania decyzji stały się zbyt wysokie. Odwoływanie się z wszystkim do najwyższych szczebli powoduje, ze decyzje podejmowane są zbyt wolno jak na zmieniający się w szybkim tempie rynek. Współczesna technologia baz danych sprawia, ze wiele grup może mieć dostęp do informacji znanych wcześniej jedynie zarządowi i okazuje się, ze odpowiednio przeszkoleni pracownicy frontowi, mający łatwy dostęp do danych i wyposażeni w narzędzia analityczne i modelujące, radzą sobie doskonale z podejmowaniem decyzji. Decyzje podejmowane są szybko, a problemy rozwiązywane zaraz po ich pojawieniu się.

Szerokopasmowa bezprzewodowa transmisja danych i przenośne komputery pozwalają pracownikom terenowym zamawiać, przeglądać, używać i przesyłać dane prawie wszędzie bez konieczności pojawiania się w biurze. Bezprzewodowa transmisja danych opiera się technologii zbliżonej do telefonii komórkowej. Postępująca miniaturyzacja komputerów i terminali pozwala podłączyć się do źródła informacji z dowolnego miejsca.

Niektóre firmy zaczęły stosować interaktywne dyski optyczne pozwalające widzowi oglądać fragment filmu wideo, a następnie zadawać pytania lub odpowiadać na nie i wszystko to na ekranie komputera. Interaktywne dyski optyczne zaczęły stosować banki w celu objaśnienia klientom, na czym polegają oferowane usługi. Niektóre informacje najlepiej przekazywać wizualnie – na przykład nieruchomości. Dzięki interaktywnym dyskom optycznym potencjalni nabywcy mogą przejść się po całym domu, bez opuszczania biura pośrednika.

Warto tez wspomnieć o automatycznej identyfikacji, która w połączeniu z bezprzewodową transmisją danych pozwala na przykład pojazdom, ciągle informować, gdzie się znajdują. Nie ma potrzeby szukania ich, gdy zaistnieje potrzeba skierowania ich w inne miejsce, ponieważ natychmiast odbierają sygnał.

Badania przeprowadzone w ostatnich latach, wykazują, ze firmy realizują wydatki na technologie informatyczne, uzyskując dzięki niej konkretne korzyści.

***

Wprowadzenie reengineeringu wymaga odpowiedniego toku postępowania. Rozpoczęcie procesu zależy od woli naczelnego kierownictwa, które powinno zainicjować reengineering oraz kontrolować i wspierać jego przebieg. Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfikacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. Przy ustaleniu celu działania możliwe jest zastosowanie benchmarkingu po to, aby brać przykład z najlepszych. Chodzi bardziej o przedstawienie ogólnej wizji niż konkretnych celów. Zadanie to jest trudne i wymaga wysiłku intelektualnego. Autorzy zajmujący się ta sprawa uważają, że posiadanie wizji jest tajemnicą sukcesu przedsiębiorstwa. Wizja powinna być konkretna, powinna mieć w sobie coś, co mobilizuje i przyciąga. Zdaniem Kazimierza Zimniewicza, po nakreśleniu wizji następuje kształtowanie procesu reengineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych procesów, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyjnego.

 

BIBLIOGRAFIA

1. Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein: "Reengineering", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998

2. Kazimierz Zimniewicz, "Współczesne koncepcje i metody zarządzania", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999

3. J.W.Dangel, „Bussiness Process Reengineering: radicale Umgestaltung von Geschaftsprozessen, „Management Zeitschrift“, 1995, nr 5

4. S.Dahler i E.Mannes, „Process Reengineering in der Praxis ”, “IO Management Zeitschrift”, 1994, nr5

5. I.Durlik, „Reengineering metoda osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwa”, EiOP 5/98

6. Zbigniew Bogusławski „Reengineering w praktyce firmy Ford Motor”, EiOP 1996, nr 4