J. Lichtarski „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie” PWE Wrocław 1999.

6.3.1. Przesłanki i geneza reengineeringu *

Business process reengineering (BPR) - jako metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztów i terminu realizacji, jest uważana za nowy paradygmat przemian w strukturze procesów i zasobów, niezbędnych do utrzymania elastyczności i konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Założeniem tej metody jest konieczność wprowadzenia kompleksowych zmian w procesach funkcjonowania oraz propozycja przebudowania całej organizacji (jako instytucji), jeżeli ma ona zachowaé rentowność, wypłacalność i poprawić obsługę klienta.

U podstaw reengineeringu leży wiele znanych już wcześniej idei. I tak z analizy wartości (value analysis), która pojawiła się w latach sześćdziesiątych, czerpie on orientację na aktualne potrzeby klientów oraz redukcjęç zbędnych kosztów. Z rozwiniętych w latach siedemdziesiątych metod inwentycznych reengineering przejmuje charakterystyczne dla nich myślenie przekrojowe. Niemałą rolę w reengineeringu odgrywają również podejścia spopularyzowane w latach osiemdziesiątych, m.in. przez benchmarking, just-in-time czy total quality management (o czym szerzej w dalszych partiach rozdziału). Reengineering nie stanowi jednak przypadkowego konglomeratu dawno znanych metod zarządzania - ich elementy, zestawia się na nowych zasadach, uzyskując w rezultacie zwielokrotniony efekt synergiczny. Nowością w ramach tej koncepcji jest organizowanie pracy wokół procesów, a nie funkcji. Jest to ważne dzięki osiągnięciom technologii informacyjnej, tj. oparcia systemów informacyjnych przedsiębiorstw na zintegrowanych sieciach komputerowych. Obecnie wszelkie usprawnienia organizacji odbywają się w większości przy współudziale techniki komputerowej. Jednakże komputeryzacja sama w sobie nie powoduje na tyle znaczącego usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstw, aby zdobywały one dzięki niej przewagę nad konkurencją. Bardzo wiele przedsiębiorstw ,,wpadło w pułapkę" komputeryzacji - zaczęto automatyzować wszelkie możliwe procesy w przedsiębiorstwie, co prowadziło wprost do nadmiaru informacji, ta zaś stała się jednym z najistotniejszych powodów powstania i rozwoju koncepcji reengineeringu.

Zaleca on w celu osiągnięcia usprawnień w organizacji nie tyle automatyzować dotychczasowy sposób prowadzenia biznesu, ile przeprojektowywać istniejące procesy.

13.2. Istota reengineeringu

Termin reengineering pojawił się w literaturze z początkiem lat dziewięćdziesiątych [3]. Zdefiniowano go jako koncepcjęç polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji. Reengineering jest koncepcją, która proponuje tylko skrajne rezultaty: osiągniemy wszystko albo nic. W praktyce stanowi to trudną do pokonania barierę, gdyż wymaga zmiany dotychczasowych reguł postępowania w wielu obszarach organizacji. P. Grange [2] wyróżnia cztery podstawowe zasady, na których opiera się ta koncepcja:

* wychodzić od potrzeb klienta,

* analizować procesy w przedsiębiorstwie,

* uwzględniać istniejące ograniczenia,

* myśleć inaczej.

Pierwszym krokiem jest ponowne, krytyczne przeanalizowanie potrzeb klienta i sformułowanie wynikających z nich funkcji, które następnie podlegają analizie.

W reengineeringu zakłada się w pierwszym rzędzie analizę procesów korespondujących bezpośrednio ze spełnieniem potrzeb klientów. W toku tej analizy, podobnie jak w analizie wartości, podstawowe pytanie brzmi: ,,czemu to służy”, nie zaś ,,jak to funkcjonuje”. Podejście do analizy od strony ,,procesowej", a nie ,,strukturalnej” ma swe uzasadnienie przede wszystkim w tym, że procesy przebiegają poprzez różne komórki przedsiębiorstwa, odpowiadając różnym funkcjom. Ponadto podejście ,,procesowe" jest najlepszym środkiem skracania terminów realizacji oczekiwanych przez klientów. Tego rodzaju podejście, angażując pracowników różnych służb, stymuluje także kreatywność zespołową.

Forsowanie kreatywności m.in. przez sporządzenie listy ograniczeń (zewnętrznych i wewnętrznych) jest kluczową czynnością w postępowaniu właściwym dla reengineeringu i choć wydaje się to paradoksalne, formułowanie ograniczeń sprzyja zastosowaniu metod inwentycznych. Poznanie bowiem faktycznych ograniczeń pozwala uniknąć w procesach twórczego myślenia blokady wywołanej sztucznymi ograniczeniami. Niektórzy autorzy są skłonni przypisywać tej zasadzie w ramach reengineeringu pierwszorzędne znaczenie.

Bardziej szczegółowe zasady tej koncepcji formułuje M. Hammer [3]; warto zapoznać się z ich krótką charakterystyką:

1. Działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań. Jako przesłanki do organizowania przedsięwzięć należy przyjąć pożądane wyniki (efekty), a nie zadania, które wymagają realizacji. Skupienie się na oczekiwanych efektach pomaga rozważyć nowe sposoby wykonania pracy.

2. Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami. Osoby, które korzystają z efektów procesu, powinny partycypować w jego realizacji. tzn. uczestniczyć w ,,determinowaniu" cech otrzymywanego towaru. Pozwala to skrócić czas realizacji, a także zmniejszyć koszty.

3. Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu. Przez wykorzystanie np. sieci komputerowych lub systemów rozproszonych baz danych przedsiębiorstwa mogą równocześnie uzyskać korzyści centralizacji zasobów (korzyści skali) i decentralizacji (swobodny dostęp do danych, programów, urządzeń komputerowych).

4. Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich trwania, a nie po zakończeniu. Gdy niezależnie wykonywane elementy próbuje się kompletować w całość post factum, to znacznie wydłuża się łączny czas realizacji przedsięwzięcia.

5. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji, a kierownictwo (oddalone przestrzennie) zachowuje wyłącznie prawo kontroli decyzji. Nie należy oddzielać wykonawców procesów od zarządzających. Zgodnie z tą zasadą wykonawcy procesów podejmują decyzje, a systemy, z których korzystają powinny mieć wbudowane moduły kontrolne. Sprzyja to spłaszczaniu struktur i ograniczeniu liczby stanowisk kierowniczych.

6. Informacje gromadzone powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych. Należy rejestrować informację tylko raz, bezpośrednio w miejscu jej powstawania. Brak dostępu zainteresowanych do istotnych informacji obniża efektywność podejmowania decyzji.

Praktycy teorii BPR wyodrębniają w organizacji procesy, czyli ustrukturalizowane, mierzalne zbiory działań, zaprojektowane tak, aby wytworzyć szczególny produkt posiadający odbiorcę na rynku.

Procesy te wymagają, jasnego wyznaczenia osób odpowiedzialnych za ich projektowanie, wykonanie i zapewnienie realizacji potrzeb klienta. Trudności identyfikacji ,,właściciela" procesu wynikają z tego, że zwykle przekracza on istniejące do tej pory granice władzy i odpowiedzialności jednej osoby i obejmując kilka funkcji.

Nie ma powszechnej zgodności co do tego, ile procesów firmy są, w stanie zidentyfikować. Im jest ich mniej i są bardziej obszerne, tym łatwiej o zrozumienie problemów i wprowadzanie zmian w procesach. Procesy mogą zawieraé inne procesy, a ich efekty również mogą łączyć się z efektami innych.

W literaturze brakuje też zgodności na temat tego, co mogłoby stanowić podstawowy proces w ramach BPR. Pojawiają się stwierdzenia, że podstawowe procesy są unikatowe dla firm, ale równocześnie zauważa się, że są procesy prawie takie same, jak np. rozwój nowego produktu, realizacja zamówień itp.

6.3.3. Metodyka reengineeringu

Metodyka reengineeringu ciągle podlega doskonaleniu [4]. Bazuje ona na następujących etapach postępowania:

1. Wybór procesu do rekonstrukcji.

Żadne przedsiębiorstwo nie może rekonstruować wszystkich procesów podstawowych równocześnie Dlatego konieczny jest wybór, którego przesłankami mogą być:

* mankamenty realizowanych procesów,

* znaczenie dla klientów,

* prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów.

2. Utworzenie zespołu roboczego.

Zespół tworzy się do realizacji (rekonstrukcji) tylko jednego procesu. Jego liczebność powinna wynosić od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie (ułatwiają one zrozumienie przyczyny dysfunkcji). Pożądane są, również osoby z zewnątrz; wnoszą one z reguły nowe spojrzenie, nie obciążone rutyną, co pozwala na kreowanie niestandardowych rozwiązań.

3. Zrozumienie procesu.

Najczęstszym błędem popełnianym w reengineeringu jest, zdaniem pionierów tej metody, tendencja do analizowania procesu w detalach zamiast próby jego zrozumienia. Aby zrozumieć proces, trzeba postawić się w roli klienta i określić, jakie są jego wymagania i rzeczywiste potrzeby.

4. Rekonstrukcja procesu.

Rozpoznanie potrzeb i wymagań klientów oraz wynikających z nich funkcji pozwala na modelowanie nowego procesu w całkowitym oderwaniu od procesu istniejącego. Rekonstrukcja procesu może być wspomagana poprzez benchmarking - tj. poprzez zbadanie, jak podobne funkcje realizują inni i dlaczego robią to lepiej.

5. Wdrożenie rekonstrukcji w życie.

Etap wdrażania może przebiegać całościowo lub na zasadzie pilotażu. W obydwu wariantach konieczne jest monitorowanie. Poza tym w odniesieniu do personelu objętego reorganizacją powinno się stosować ogólne zasady postępowania dla zarządzania zmianami w celu neutralizacji oporów wobec zamierzonych i dokonywanych zmian.

Nieco inaczej niż M. Hammer i J. Champy [4] tok postępowania w reengeneringu ujmuje T.R. Furey [1]: dopuszcza on m.in. możliwość modyfikacji procesu, a nie tylko konieczność jego radykalnej przebudowy. Metodyka ta przewiduje sześć etapów postępowania:

1. Określenie wymagań klientów i ustalenie celów do osiągnięcia.

Zgodnie z podstawowym założeniem reengineeringu w pierwszym etapie postępowania celem nadrzędnym przedsiębiorstwa powinno być rozpoznanie oczekiwań klientów. Zrozumienie wymagań klientów pozwala na wykrycie niedoskonałości w funkcjonowaniu poszczególnych elementów istniejącego systemu. Równolegle do wyznaczania obszarów wymagających udoskonalenia określa się cele szczegółowe do osiągnięcia poprzez reengineering, np. zmniejszenie kosztów czy skrócenie czasu realizacji danego procesu.

2. Ocena stanu istniejącego.

Dokonuje się oceny rozpatrywanych procesu pod kątem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości i nakładów czasu.

3. Analiza i modyfikacja stanu istniejącego.

W trakcie realizowania tego etapu pojawia się istotny dylemat: Czy należy zmodyfikować dany proces, czy też opracować całkowicie nowy. Zależy to od charakteru rozpatrywanego procesu. W wielu przypadkach rozwiązanie problemu drugorzędnego może spowodować udoskonalenie całego procesu, zdarzają się też sytuacje wymagające gruntownej jego przebudowy.

Aby podejmowane działania zostały uwieńczone sukcesem, należy wnikliwie przeanalizować istniejący proces, zwracając uwagę zarówno na problemy, które mogą być uważane za drugorzędne, jak i rozpatrując dany proces całościowo z uwzględnieniem rezultatów jego funkcjonowania. W ramach modyfikacji procesu należy koncentrować się na eliminowaniu funkcji niepotrzebnych, podnoszeniu jakości oraz skracaniu czasu trwania danego procesu.

4. Benchmarking procesu.

Prawdziwie innowacyjny reengineering jest najczęściej osiągany poprzez benchmarking procesu w odniesieniu do firm najlepszych w danej branży. Zapożyczone rozwiązania mogą pochodzić również z innych branż - chodzi o znajdowanie innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem.

5. Projektowanie nowego procesu.

Dokonuje się uporządkowania możliwych wariantów udoskonalenia oraz podejmuje próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego.

6. Wdrożenie udoskonalonego procesu.

Istotne jest tu uwzględnienie takich działań, jak szkolenie pracowników, bieżące pilotowanie nowych rozwiązań oraz kontrola rezultatów. Przy zasadniczych obawach pracowników przed jakimikolwiek zmianami, niechęci angażowania się w usprawnianie i rozwój firmy, częstym braku zainteresowania poszerzaniem swoich kwalifikacji, zrzucaniu winy za niepowodzenia wyłącznie na innych - proces gruntownych zmian z reguły napotyka poważne trudności. Dlatego w trakcie przygotowywania i wdrażania programów reengineeringu ważne jest zwrócenie szczególnej uwagi na wymiar szeroko pojętej kultury organizacyjnej.

Literatura

[1] Furey T.R.: A six-step guide to process reengineering. ,,Planning Review" 1993 nr 2 (cyt. za [6]).

[2] Grange P.: Penser autrement le fonctionnement de l'enterprise avec le reengineering. ,,Travail et

Methodes" 1994 nr 507 (cyt. za [6]).

[3] Hammer M.: Reengineering work: don't automate. Obliterate. ,,Harward Business Review" 1990 nr 7/8 (cyt. za [671).

[4] Hammer M., Champy J.: Reengineering the Corporation. New York: Harper and Row 1994.

[5] Lipiec J.: Reengineering - nowa koncepcja zarządzania? ,,Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 1996 nr 4.

[6] Martyniak Z.: Reengineering - nowa metoda zarządzania ,,Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 1995 nr 4.

[7] Ząbkowicz A.: Reengineering, czyli świat businessu w procesie zmian. ,,Przegląd Organizacji" 1994 nr 9.

---