PLANOWANIE
PROJEKTU
PLANOWANIE
PROJEKTU
Relacje pomiędzy Procesami Planowania
Procesy główne
Procesy Planowania
Procesy wspomagające
Od procesów
Inicjujących
Od
procesów
Kontrolnych
Do
Procesów
Realizacji
5.2
Planowanie
zakresu
5.3
Definiowanie
zakresu
6.1
Definiowanie
zadań
7.1
Planowanie
zasobów
6.2 Kolejność zadań
6.3 Szacowanie
czasu trwania
7.2 Szacowanie
kosztów
11.1 Planowanie
zarządzania ryzykiem
6.4
Opracowanie
harmonogramu
7.3
Budżetowanie
kosztów
4.1
Opracowanie
planu
projektu
8.1 Planowanie
jakości
10.1 Planowanie
komunikacji
11.2
Identyfikacja
ryzyka
11.3
Szacowanie
ryzyka
11.4 Opracowanie
sposobów
przeciwdziałania
ryzyku
9.1 Planowanie
organizacyjne
9.2 Pozyskanie
personelu
12.1 Planowanie
zaopatrzenia
12.2 Planowanie
kontraktów
Zadania na etapie planowania
1)
Identyfikacja zadań
2)
Porządkowanie zadań
3)
Określanie wpływu projektu na
otoczenie
4)
Oszacowanie zasobów niezbędnych
do realizacji projektu
5)
Uściślenie hierarchii zespołu
6)
Określenie kompetencji członków
zespołu
Zadania na etapie planowania
1)
Identyfikacja zadań
2)
Porządkowanie zadań
3)
Określanie wpływu projektu na
otoczenie
4)
Oszacowanie zasobów niezbędnych
do realizacji projektu
5)
Uściślenie hierarchii zespołu
6)
Określenie kompetencji członków
zespołu
1. Identyfikacja zadań
Ustalenie konkretnych czynności
Przydzielenie zadań poszczególnym
pracownikom
Ustalenie sposobów realizacji
przydzielonych zadań
Ustalenie zasobów potrzebnych do
ich wykonania
Określenie granic czasowych zadań
Zadania na etapie planowania
1)
Identyfikacja zadań
2)
Porządkowanie zadań
3)
Określanie wpływu projektu na
otoczenie
4)
Oszacowanie zasobów niezbędnych
do realizacji projektu
5)
Uściślenie hierarchii zespołu
6)
Określenie kompetencji członków
zespołu
2. Porządkowanie zadań
Dekompozycja – od ogólnej idei do
pojedynczych zadań i ich grup
WBS – (Work Breakdown Structure) –
Struktura Podziału Prac
2. Porządkowanie zadań c.d.
Stworzenie pełnego poglądu na całość
projektu i jego cel
Podział na małe zadania indywidualne
Określenie warunków brzegowych zadań
Baza normatywna dla kontroli terminów,
efektów i kosztów
Sprecyzowanie niezbędnych zasobów
Bieżący przegląd kosztów projektu
Ustalenie punktów kontrolnych
Uporządkowanie miar efektywności i
ustalenie rankingu kryteriów
Zadania na etapie planowania
1)
Identyfikacja zadań
2)
Porządkowanie zadań
3)
Określanie wpływu projektu na
otoczenie
4)
Oszacowanie zasobów niezbędnych
do realizacji projektu
5)
Uściślenie hierarchii zespołu
6)
Określenie kompetencji członków
zespołu
3. Określenie wpływu projektu na
otoczenie
Czy projekt będzie wpływał na inne
projekty?
Czy realizacja któregoś zadania nie
spowoduje konieczności uruchomienia
nowego projektu?
Czy projekt będzie oddziaływał na obieg
informacji lub procesy finansowe w firmie?
Czy realizację projektu odczują
pracownicy, klienci, środowisko
Zadania na etapie planowania
1)
Identyfikacja zadań
2)
Porządkowanie zadań
3)
Określanie wpływu projektu na
otoczenie
4)
Oszacowanie zasobów niezbędnych
do realizacji projektu
5)
Uściślenie hierarchii zespołu
6)
Określenie kompetencji członków
zespołu
4. Oszacowanie niezbędnych
zasobów
Oszacowanie, w stosunku do
każdego ze zidentyfikowanych
zadań:
Zasobów finansowych
Zasobów ludzkich
Określenie terminów krytycznych
Określenie kwalifikacji niezbędnych do
wykonania projektu
Zadania na etapie planowania
1)
Identyfikacja zadań
2)
Porządkowanie zadań
3)
Określanie wpływu projektu na
otoczenie
4)
Oszacowanie zasobów niezbędnych
do realizacji projektu
5)
Uściślenie hierarchii zespołu
6)
Określenie kompetencji członków
zespołu
5. Uściślenie hierarchii zespołu
projektowego
Sformalizowanie przyjętych w
pierwszej fazie ustaleń dotyczących
zespołu
Czy hierarchia zespołu jest jasna,
zrozumiała i odpowiednia dla
wszystkich
Kto zajmuje się realizacją zadań, kto
kontrolą, kto koordynacją
Zadania na etapie planowania
1)
Identyfikacja zadań
2)
Porządkowanie zadań
3)
Określanie wpływu projektu na
otoczenie
4)
Oszacowanie zasobów niezbędnych
do realizacji projektu
5)
Uściślenie hierarchii zespołu
6)
Określenie kompetencji członków
zespołu
6. Ustalenie kompetencji
Zakresy odpowiedzialności i
kompetencji poszczególnych
członków zespołu
7. Tworzenie procedur kontroli
Co i w jaki sposób ma być
kontrolowane
Jak mierzony będzie postęp prac
Jakimi kanałami są dystrybuowane
informacje kontrolne
Kryteria akceptacji wykonania prac
8. Formułowanie zasad ogólnych
Kto podpisuje raporty
Kto organizuje spotkania
Procedury podejmowania decyzji
Rozwiązywanie konfliktów
Rodzaje używanych dokumentów
Struktura Podziału Zadań
(Work Breakdown
Structure)
Struktura Podziału Zadań
(Work Breakdown Structure)
Podstawowa technika w zarządzaniu
projektami
Podstawa dla planowania i realizacji
wszystkich zadań
Umożliwia rozwinięcie projektu aż
do poziomu zadań – umożliwia
oszacowanie terminów realizacji i
kosztów poszczególnych zadań
Struktura Podziału Zadań
(Work Breakdown Structure)
WBS – środek zaradczy przed
przekraczaniem zakresu,
przeprojektowaniem i innymi
błędami w zarządzaniu projektem
Struktura Podziału Zadań
(Work Breakdown Structure)
WBS jest strukturą podziału zadań w
projekcie. Każdy „niższy” poziom
reprezentuje bardziej szczegółowy
opis elementu projektu
Struktura Podziału Zadań
(Work Breakdown Structure)
Każdy element jest identyfikowalny
– powinien posiadać swój kod.
Kodowanie stanowi miarę dobrego
WBS – umożliwia śledzenie kosztów,
ryzyka, efektów.
Tworzenie Struktury Podziału
Zadań (Work Breakdown
Structure)
Podział projektu na OBIEKTY
(określane rzeczownikiem np..
„fundamenty”, „ściany”)
Wyodrębnienie zadań złożonych
w ramach każdego obiektu
Podział zadań złożonych na
zadania
WBS a projekt
Projekt (jeden lub więcej obiektów)
Obiekty (Grupy zadań złożonych)
Złożone zadanie – wiele zadań
Zadanie – kilka czynności
Tworzenie Struktury Podziału
Zadań (Work Breakdown
Structure)
Zadanie:
Czynność dająca się zarządzać
Czynność z przypisaną
odpowiedzialnością
Czynność z opisanym czasem i kosztem
Przykład WBS dla projektu
wewnętrznego
0.0 Przygotowanie konferencji
1.0 Program
2.0 Miejsce
3.0 Marketing
4.0 Zarządzanie projektem
1.1 Temat
1.2 Materiały
1.2.1 Uzyskanie
materiałów od
prelegentów
1.2.2 Przygotowanie
materiałów dla
uczestników
1.3 Prelegenci
2.2 Miejsce
2.1 Data
3.1 Listy
3.2 Broszura
3.2.1 Projekt
broszury
3.2.2 Wysyłka
broszur
3.3 Rejestr
1.0.
- 1 poziom (PROJEKTY)
1.1
- 2 poziom (OBIEKTY)
1.1.1
– 3 poziom (ZADANIE ZŁOŻONE)
1.1.1.1
- 4 poziom (ZADANIE)
28
Typowe błędy w stosowaniu
WBS
Mylenie dekomponowania zakresu z harmonogramem –
podczas tworzenia WBS nie należy myśleć o tym, kiedy
dane zadania mają być wykonane, ale zadać sobie
pytanie „Co należy wykonać?”
Mylenie projektu z produktem – Kierownik projektu
zarządza procesem pracy, nie samym produktem
Zbyt wczesne sięganie po oprogramowanie – Nie należy
zaczynać projektu stosując oprogramowanie
komputerowe. Lepiej podstawowe elementy projektu
wypracować zespołowo, a następnie ustalony model
przenieść do komputera
Harmonogramowanie i zarządzanie zadaniami na
poziomie zadań złożonych doprowadza do zamieszania
w opracowywaniu harmonogramu.
Metoda Ścieżki Krytycznej
Critical Path Method
Metoda Ścieżki Krytycznej
Metoda Ścieżki Krytycznej (CPM) jest
techniką wykorzystującą schemat
sieciowy projektu dla wyznaczenia tych
zadań, które leżą na ścieżce krytycznej, to
znaczy tam, gdzie jakiekolwiek opóźnienie
w realizacji zadania spowoduje wydłużenie
czasu trwania całego projektu (o ile nie
podejmie się odpowiednich działań
korygujących). W przypadku wszystkich
pozostałych zadań – tolerancja co do
czasu realizacji jest większa.
Metoda Ścieżki Krytycznej
Metoda Ścieżki Krytycznej jest
skuteczną metodą analizowania
złożonych projektów. Pomaga
wyznaczyć najkrótszy możliwy czas
realizacji projektu oraz ustalić
właściwe priorytety dla zadań.
Ścieżka Krytyczna
1 - 2
0
0
2
2
Nr zadania
Długość trwania
Wczesny start
Późny start
Wczesny koniec
Późny koniec
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
18
19
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
18
19
18
19
18
18
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
18
19
18
19
18
18
16
17
17
15
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
18
19
18
19
18
18
16
17
17
15
15
11
15
13
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
18
19
18
19
18
18
16
17
17
15
15
11
15
13
13
11
11
8
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
18
19
18
19
18
18
16
17
17
15
15
11
15
13
13
11
11
8
2
8
7
11
0
2
Ścieżka krytyczna
1-2
2-6
5-4
3-3
10-2
4-2
6-4
11-1
9-2
8-2
7-1
0
2
2
2
8
6
8
8
11
10
12
11
10
15
15
15
17
17
17
18
18
19
18
19
18
18
16
17
17
15
15
11
15
13
13
11
11
8
2
8
7
11
0
2
Ścieżka krytyczna przykład A
1-0
7-6
11-1
10-1
9-8
8-1
2-3
4-1
5-2
6-1
12-2
13-5
Ścieżka krytyczna przykład A -
rozwiązanie
1-0
7-6
11-1
10-1
9-8
8-1
2-3
4-1
5-2
6-1
12-2
13-5
0
0
0
0
0
0
3
3
3
4
4
4
4
12
12
4
7
10
13
4
11
6
13
10
13
11
14
6
13
7
14
12
12
13
13
14
16
16
13
13
14
14
16
16
21
21
14
3
Ścieżka Krytyczna przykład B
1-1
5-3
2-1
3-3
10-3
4-2
6-4
7-2
8-4
9-1
12-6
11-6
13-2
Ścieżka Krytyczna przykład B -
rozwiązanie
1-1
5-3
2-1
3-3
10-3
4-2
6-4
7-2
8-4
9-1
12-6
11-6
13-2
0
0
1
1
1
1
2
2
2
2
1
2
5
5
4
5
5
5
7
7
2
6
6
10
6
10
12
16
4
6
8
10
7
7
10
10
7
13
9
15
10
15
11
16
10
10
16
16
16
16
18
18
Wykres Gantta