Reengineering

1. Wstęp

Reengineering jest to metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie (Business Process Reengineering - BPR) dla osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji. Punktem wyjścia w tej metodzie jest pogłębiona aktualizacja potrzeb klientów, a celem optymalizacja trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji. Z uwagi na radykalne przekształcenia związane z reengineeringiem, zasadniczą rolę w jego stosowaniu odgrywają metody inwentyczne. W stosowaniu tej metody zarządzania obowiązują pewne zasady postępowania:

• działanie powinno się organizować wokół wyników a nie zadań,

• użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami,

• rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu,

• równoległe procesy należy koordynować w czasie ich wykonywania,

• decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo zachowuje wyłącznie prawo kontroli decyzji,

• informacje gromadzone powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.

Reengineering powinien przebiegać według pewnych etapów, którymi są:

• wybór procesu do rekonstrukcji,

• utworzenie zespołu roboczego,

• zrozumienie procesu podlegającego przekształceniu,

• rekonstrukcja procesu (np. w oparciu o metodę benchmarkingu),

• wdrożenie zaprojektowanej rekonstrukcji w życie.

Zmiana paradygmatu zarządzania, którą dzisiaj dla prostoty określamy jako odejście od tayloryzmu, dokonałaby się zapewne spokojnie, prawie nie zauważona. Ale tempo transformacji historycznej nigdzie nie jest jednakowe i zawsze ktoś zostaje z tyłu. Na początku lat 90. widać było wyraźnie, że nie nadążają wielkie międzynarodowe korporacje i wielu z nich grozi bankructwo, jeśli nie zostaną natychmiast przebudowane. Klasyczny reengineering, który właśnie wtedy powstał, wydawał się trafiać w najbardziej palące i aktualne potrzeby zarządów licznych firm. Ten odcinek cyklu "Zdążyć przed kłopotami" traktuje właśnie o nim oraz o dwóch jego kolejnych odmianach. Sława klasycznego reengineeringu jest zasłużona, ponieważ uświadomił on środowiskom menedżerskim nowy problem, ujawniający się jako lawinowo rosnący udział kosztów ogólnych w kosztach całkowitych. W skrajnych przypadkach w ciągu 5-10 lat zwiększył się on od kilku, kilkunastu procent do czterdziestu i więcej. Inżynierskie spojrzenie na problem musiało zogniskować się na procesach dotychczas pomijanych, odbywających się głównie w biurach, nazwanych procesami biznesowymi

Nazwa "reengineering" pojawiła się po raz pierwszy się na łamach prasy fachowej w roku 1990 za sprawą Michaela Hammera. W prestiżowym Harvard Business Review ukazał się jego słynny artykuł "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate". Prawie w tym samym czasie Thomas Davenport (wspólnie z Jamesem Shortem) opublikował w konkurencyjnym Sloan Management Review równie często przytaczany do dzisiaj tekst "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign". W 1993 roku ukazały się dwie niewątpliwie najważniejsze dla rozwoju i popularyzacji reengineeringu książki: Thomasa Davenporta "Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology (nazywana "podręcznikiem" reengineeringu) oraz Michaela Hammera i Jamesa Champy'ego "Reengineering the Corporation" (określana mianem "biblii" reengineeringu), która odniosła sukces komercyjny i uczyniła z Hammera "guru" współczesnego zarządzania.
W następnych latach ukazało się wiele artykułów i książek poświęconych tej tematyce, w tym dwie Hammera, które opisywały doświadczenia związane z implementacją reengineeringu w organizacjach różnych typów. Pojawiają się kompleksowe przeglądy metodyk wykorzystywanych przez różnorodne firmy i konsultantów. Sporo jest też artykułów prezentujących krytyczny stosunek do reengineeringu i założeń leżących u jego podstaw. Coraz więcej jest rodzimej literatury tematu nawiązującej do konkretnych doświadczeń związanych z implementacją koncepcji w warunkach polskich, np. Wydawnictwo Naukowe Politechniki Wrocławskiej wydało w 2000 roku "Reengineering zarządzania procesem inwestycyjnym w górnictwie odkrywkowym" (B. Dałkowski, K. Hołodnik, G. Paszkowska) oraz "Reengineering przedsiębiorstwa w warunkach polskich" (Krokosz-Krynke).

Koncepcja reengineeringu lata największej medialnej świetności ma już za sobą, nie należy jej jednak traktować jak przebrzmiałej mody. Wraz z rosnącym wpływem Internetu na sposób prowadzenia biznesu do łask wraca model firmy zorientowanej na procesy. Reengineering był w centrum uwagi mediów w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych. Poświęcały mu swe łamy tak znane czasopisma, jak BusinessWeek czy The Economist. Twórcę koncepcji, Michaela Hammera, nie tylko Financial Times zaliczał do elity wywierającej największy wpływ na współczesne zarządzanie. Wg klasycznej definicji, reengineering to fundamentalne przemyślenie i radykalne przedefiniowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia gruntownej poprawy według stosowanych współcześnie krytycznych miar wyników osiąganych przez firmę, takich jak: koszt, jakość, jakość usług oraz szybkość. Filarami koncepcji są: technologie informatyczne, orientacja procesowa, koncepcja "czystej kartki"
(tj. wprowadzanie zmian bez oglądania się na to, w jaki sposób proces funkcjonował dotychczas). Wydaje się jednak, iż sedno reengineeringu najlepiej oddają słowa jednego z jego współtwórców - Jamesa Champy'ego, wypowiedziane w roku 1999, kiedy "gorączka" związana z koncepcją znacznie opadła: "Jak należy przedefiniować dotychczasowy sposób funkcjonowania firmy? Jak przemyśleć na nowo jej działanie, aby mogła się z powodzeniem rozwijać?". Równolegle funkcjonuje kilka określeń reengineeringu: BPR (Business Process Reengineering - autorstwa Hammera; Business Process Redesign, Process Innovation - Davenport). Spotkać się również można z określeniem Business (Re-)Engineering. W literaturze polskiej oprócz klasycznej nazwy reengineering pojawiają się również inne, czasem trochę dziwne określenia, np. reinżynieria, restrukturyzacja techniczno-organizacyjna czy reorganizacja procesów gospodarczych.

2. Istota koncepcji

U podstaw reengineeringu leży założenie, że dalsze usprawnianie systemu funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw opartego na orientacji zadaniowej nie ma sensu. Dlatego konieczna jest zupełna zmiana założeń funkcjonowania większości firm na całym świecie. BPR (Business Process Reengineering) postuluje odejście od stosowanej od ponad 200 lat filozofii działania opartej na podziale pracy na powtarzalne czynności, zapoczątkowanej w XVIII wieku przez Adama Smitha, i proponuje spojrzenie na organizację jak na wiele procesów biznesowych, dzięki którym tworzona jest wartość.

Warto podkreślić, że orientacja na procesy nie jest cechą charakterystyczną tylko reengineeringu. Leży ona przede wszystkim u podstaw popularnej, szczególnie w latach osiemdziesiątych, koncepcji TQM (total quality management) oraz wyrastającej z niej,
a lansowanej również na początku lat dziewięćdziesiątych konkurencyjnej w stosunku do BPR koncepcji BPI (Business Process Improvement). Istnieją jednak zasadnicze różnice. Podejście lansowane w BPI (bliskie japońskiemu kaizen) zakłada doskonalenie istniejących w organizacji procesów biznesowych bez przeprowadzania zasadniczych zmian zarówno
w strukturze organizacyjnej firmy, jak i sposobie jej działania. Uzyskany w ten sposób stopień poprawy funkcjonowania tych procesów - określany takimi wskaźnikami, jak obrót zapasami czy też czas trwania procesu - wynosi 5 - 12 proc. Jednocześnie ryzyko związane
z implementacją jest stosunkowo niewielkie.

Reengineering natomiast wskazuje na konieczność dokonania bardzo głębokich i radykalnych zmian w dotychczasowych sposobach funkcjonowania organizacji.

Twórcy koncepcji uważali, że warunki, w których przychodzi działać firmom w latach dziewięćdziesiątych tak dalece uległy zmianie, że samo doskonalenie procesów w istniejącej postaci już nie wystarczy. Trzeba zaprząc informatykę do prowadzenia biznesu w nowy sposób. Z uwagi na rozległość zmian wzrasta znacznie ryzyko niepowodzenia, jednak potencjalne korzyści - wyrażane takimi wskaźnikami, jak czas trwania procesu, czy też spadek kosztów - sięgają 50 - 70 procent, a czasem jeszcze więcej.

3. Od teorii do praktyki

Najwięcej projektów wdrożeniowych związanych z reengineeringiem miało miejsce w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych. Prym wiodły pod tym względem firmy amerykańskie. Według badań przeprowadzonych w roku 1995 przez Ernst & Young, spośród 80 najważniejszych organizacji amerykańskich 84 procent podjęło w tym czasie program reengineeringu, a 88 procent planowało rozpoczęcie nowych inicjatyw w tym względzie. Podobnie było w Wielkiej Brytanii, gdzie według badań przeprowadzonych w 1993 roku, 65 procent firm w nich uczestniczących prowadziło jedną z form reengineeringu lub też rozważało jego podjęcie. Badania firmy ProSci z przełomu lat 1996 i 1997 wskazywały na to, że koncepcja jest wdrażana praktycznie na wszystkich kontynentach.

Czego się spodziewano po reengineeringu? Skutecznie przeprowadzony program oznacza zmianę:

• zakresu zadań wykonywanych przez pracownika - z prostych na wielowymiarowe,

• roli pracowników - z podlegających ścisłej kontroli do szerokiego zakresu odpowiedzialności i podejmowania samodzielnych decyzji,

• systemu oceny wartości z opiekuńczego na skoncentrowany na wydajności,

• odpowiedzialności kierujących firmą, przewodzenie jej zamiast pilnowania wyników.

Reengineering wymaga przesunięcia pracy z działów funkcjonalnych do zespołów skupionych wokół procesów. Ocena wykonywanej pracy oraz sposób jej wynagradzania zależy od konkretnych rezultatów, a nie od podejmowanych działań, natomiast jedyne kryterium awansu stanowią osiągane wyniki. Menedżerowie przestają nadzorować pracowników - stają się ich "trenerami". Przygotowanie do pracy następuje poprzez kształcenie pracowników, a nie jak dotychczas - metodą szkoleń. W efekcie hierarchiczna struktura organizacyjna zostaje znacznie spłaszczona.

4. Rola informatyki

Technologie informatyczne są jednym z podstawowych filarów reengineeringu. Większość autorytetów w tej dziedzinie uznaje IT za kluczowy element decydujący o sukcesie wprowadzanych zmian. Są jednak i tacy, którzy uważają, że co prawda technologie informatyczne mają duże znaczenie w implementacji reengineeringu, ale nie są niezbędne do jego przeprowadzenia.

Technologia informatyczna w programach BPR pełni podwójną rolę. Z jednej strony ułatwia przeprowadzenie zmian, a z drugiej - wspiera przebieg procesów po zakończeniu reengineeringu. Może być wykorzystana przez firmy dla przyspieszenia i automatyzacji procesów biznesowych w ich aktualnej postaci, co wiąże się z rozpowszechnionym przekonaniem, iż wprowadzenie technologii informatycznych do istniejących procesów spowoduje zauważalne zwiększenie ich efektywności i wydajności. W rzeczywistości korzyści są o wiele mniejsze niż tego oczekiwano, stąd znane powiedzenie o tym, dokąd prowadzi informatyzacja bałaganu. Tak naprawdę siła technologii informatycznych leży w przezwyciężaniu i łamaniu przestarzałych zasad oraz w kreowaniu nowych, bardziej efektywnych sposobów wykonywania pracy. Z punktu widzenia funkcjonowania organizacji najistotniejsze możliwości technologii informatycznych wiążą się z:

• usprawnianiem analizy zgromadzonych informacji i danych,

• możliwościami przekształcenia nieustrukturyzowanego procesu w rutynowo przebiegającą transakcję,

• ułatwianiem dokonywania zmian w kolejności przebiegu procesu oraz umożliwieniem symultanicznego przebiegu niektórych jego elementów,

• zapewnianiem łatwego dostępu do informacji, niezależnie od miejsca ich fizycznego przechowywania,

• umożliwianiem eliminacji z procesu zbędnych pośredników,

• ułatwianiem gromadzenia informacji koniecznych dla funkcjonowania danego procesu,

• zapewnieniem łatwego monitorowania przebiegu procesu oraz jego elementów,

• możliwością zastępowania w procesie czynnika ludzkiego lub też zmniejszania jego udziału.

5. Trzy odmiany reengineeringu

Główny postulat klasycznego reengineeringu głosi, że radykalną i szybką poprawę wyników biznesowych można osiągnąć poprzez wyeliminowanie wszystkich dotychczasowych procesów biznesowych i zastąpienie ich nowymi, zaprojektowanymi od początku. Przedsięwzięcie ma dokonać w firmie przełomu pod względem doskonałości najważniejszych procesów biznesowych, przede wszystkim obsługi klienta i realizacji jego zamówień.

Śmiałość zamierzenia przydała mu sławy, ale nie ona okazała się trwałym wkładem do praktyki zarządzania, lecz złamanie tradycyjnej supremacji procesu produkcji. Odtąd już niekoniecznie produkcja jest najważniejsza w przedsiębiorstwie, ponieważ najważniejsze są procesy, które w pierwszym rzędzie spełniają oczekiwania klienta. A dla klienta bywa ważna jakość projektu, kredytowanie dostaw, szybkość realizacji zamówień, nowoczesność podzespołów, serwis posprzedażny. Warto tu zauważyć więc, że żadne połączenie lub rozdzielenie funkcji, nowy podział zadań, procedur czy uprawnień nie jest reengineeringiem, dopóki nie dotyczy procesów i klienta. Żeby nie wiem jak usprawnić wypisywanie druczków przez urzędniczkę albo udoskonalić podział pracy w jej dziale, nie będzie to reengineering, jeśli będzie to służyło tylko jej lub owemu działowi, a nie klientowi.

Nie jest również reengineeringiem zwykłe zwalnianie pracowników.Reengineering miał także złamać jedną z podstawowych zasad tradycyjnej organizacji, mianowicie pionowy podział na funkcje. Każda komórka funkcjonalna należała do udzielnego księstwa któregoś z wysoko postawionych menedżerów i pracowała wg własnych planów, własnych kryteriów sprawności i osiągnięć. Pracowała dla siebie, unikając ingerencji w sąsiednie księstwa. Reengineering zapowiadał, że to się musi zmienić, że konieczna jest współpraca na rzecz klienta ponad podziałami, że od funkcji ważniejsze są procesy przebiegające w poprzek organizacji, przecinające pionowy układ funkcji.

To był zamach na wygodę podwładnych i władzę zwierzchników. Mówi się, że reengineering klasyczny poniósł klęskę dlatego iż ignorował czynnik ludzki. Myślę jednak, że bliższe prawdy byłoby stwierdzenie, że pozostawił on furtkę tradycyjnym strukturom i stosunkom władzy w przedsiębiorstwie. Reengineering pozwolił zignorować ludzi. Zasugerował bowiem, że doskonale zaprojektowany proces może być realizowany przez kogokolwiek.

Jest też klasyczny reengineering prekursorem owianych złą sławą "szybkich łatwych rozwiązań", zwanych również wytrychami. Stwarza bowiem złudzenie, że zmianę w istocie społeczną można przeprowadzić w sposób technokratyczny: wydając polecenia i przydzielając komuś zadanie wdrożenia reengineeringu tak, jakby chodziło o zainstalowanie jeszcze jednej maszyny.

W praktyce okazało się, że nie da się przebudować sposobu działania przedsiębiorstwa i jego kultury z dnia na dzień, obok lub ponad ludźmi i na polecenie.

Doskonalenie

Łagodna wersja reengineeringu, która sprawdza się w niektórych przedsiębiorstwach, nazywana jest Doskonalenie Procesów Biznesowych - Business Process Improvement. Przebudowa przedsiębiorstwa wg jego recept nie trwa krótko, potrzeba ok. 1,5 roku, 3 lat, aby pracownicy objęli pieczę nad procesami tworzenia wartości dla klienta, a w codzienny nawyk weszło im ciągłe doskonalenie tych procesów.

Łagodny reengineering jest działaniem pozornym, nieskutecznym, a nawet szkodliwym, jeśli nie zostanie spełnionych kilka kluczowych warunków. Najważniejszym jest tzw. przywództwo naczelnego kierownictwa - jasna, zrozumiała i ambitna wizja doskonałości przedsiębiorstwa, do której szef musi sam się przekonać, a następnie przekonać załogę. Przywództwo to także stały obowiązek: osobiste zaangażowanie szefa i jego konsekwentne, silne wsparcie dla zespołów inicjujących przemiany.

Drugim warunkiem jest całkowita przebudowa systemu zachęt. Praktyka wskazuje, że ludzie chętnie podejmują odpowiedzialność i dają z siebie wszystko, jeśli mają poczucie misji, a ich zaangażowanie, wysiłek i kreatywność na rzecz efektywnego tworzenia wartości dla klienta są doceniane i nagradzane; nie da się natomiast wzbudzić tych postaw nagradzając za posłuszeństwo. Te dwa warunki są absolutnie nieodzowne.

Trzecim warunkiem sukcesu jest ścisłe przestrzeganie reguł zarządzania zmianą i zarządzania projektowego od początku przebudowy przedsiębiorstwa. Problemem może być tu wybór właściwego schematu (cyklu) wprowadzania zmian, ponieważ reengineering nie dopracował się w tym punkcie jednej uniwersalnej metodologii. Toteż utarła się praktyka, że do pełnego wykorzystania potencjału BPI zatrudnia się na 2, 3 lata doświadczonego konsultanta na kontrakcie menedżerskim i wyposaża go w szerokie uprawnienia poprzez powierzenie mu stanowiska wiceprezesa.

Przeprojektowanie

Jednym z zasadniczych etapów Doskonalenia Procesów Biznesowych jest ich przeprojektowanie. Ale w zastosowaniu do procesów biznesowych ściśle zintegrowanych z procesami wykonawczymi staje się ono odrębną metodą reengineeringu, zwaną Przeprojektowaniem Procesów Biznesowych - Business Process Redesigning.

Przykładem produkcji krótkoseryjnej mogą być fabryki z elastycznym systemem produkcyjnym, a w jednostkowej - zaawansowane projekty w przemysłach kosmicznym i obronnym. Kosztowny proces biznesowy - projektowanie - jest tam mocno zintegrowany z procesem wytwarzania za pomocą systemu typu CIM (Zintegrowane Komputerowo Projektowanie). Reengineering procesu polega więc na wczesnym wystandaryzowaniu założeń projektowych i procedur projektowania dla części, których jest dużo, a następnie przekazaniu już rutynowego projektowania ich na szczebel wykonawczy, zazwyczaj operatorom obrabiarek sterowanych numerycznie.

W ten sposób proces projektowania zostaje częściowo zdecentralizowany. W każdym reengineeringu znaczne skrócenie cyklu i olbrzymie oszczędności uzyskuje się dzięki decentralizacji procesu

6. Procedura postępowania w reengineeringu w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Postępowanie w reengineeringu jest wieloetapowe. I chociaż twórcy reengineeringu nie zaproponowali metody postępowania dla usprawnienia procesu przy pomocy reengineringu to dotychczasowe doświadczenia pozwalają na wydzielenie następujących etapów procedury:

1. Sformułowanie problemu, czyli określenie co pragniemy usprawnić ? Czy jest to proces usprawnienia zarządzania w całej organizacji albo czy jest to pewien element na przykład usprawnienie procesu dystrybucji albo też usprawnienie procesu produkcji ?

2. Identyfikacja potrzeb użytkownika, czyli określenie czego decydenci spodziewają się po zakończeniu procesu, jakich oczekują efektów. Należy dążyć do tego aby te oczekiwania były określone w sposób ilościowy i możliwy do weryfikacji. Taki sposób postępowania pozwala na ocenę czy reengineering spełnił oczekiwania użytkownika czy też w tym etapie nie osiągnięto pożądanego stanu i należy wzmocnić wysiłek aby ten pożądany stan osiągnąć. Identyfikacja tych potrzeb jest wielostopniowa. O nie wszystkich swoich potrzebach , użytkownik zdaje sobie sprawę.

3. Analiza istniejącego stanu, czyli określenie punktu startowego od którego rozpoczyna się postępowanie reengineeringowe. W ten sposób określamy "przestrzeń" działania. Tutaj również określamy istniejące i przewidywane ograniczenia jak też określamy jakimi zasobami ludzkimi dysponujemy. 

4. Wybór reengineeringowej metody postępowania i metod wspomagających, czyli określenie jakie metody zostaną użyte w przeprowadzonym postępowaniu Jest to więc podobne postępowanie jakie jest stosowane przy posługiwaniu się Systemem Wspomagania Decyzji ( DSS) gdzie dla budowy określonych rekomendacji korzysta się z Bazy Modeli i z tej bazy wybiera się najbardziej użyteczne modele.

5. Przedstawienie metody postępowania i określenie potrzebnych środków, czyli zaproponowanie ścieżki dojścia do pożądanego stanu a więc zrealizowanie wymagań decydentów.

6. Weryfikacja, czyli wybór jednej ze zbioru następujących możliwych decyzji: 
   · przyjęcie rekomendowanej propozycji postępowania,
   · odrzucenie rekomendacji i skierowanie projektu do ponownej analizy,
   · częściowe odrzucenie i przekazanie projektu do korekty.

7. Wdrożenie.

8. Podjęcia działań dla nowych zmian czyli rozpoczęcie nowego reengineeringu.

Pierwszym warunkiem zastosowań reengineeringu do usprawnienia zarządzania zasobami ludzkimi jest stworzenie doskonale pracującego zespołu. Taki zespól powinien tak ze sobą współpracować aby stanowił lojalną i partnerską grupę. Dąży się więc do stworzenia multidyscyplinarnego zespołu, którego łączą silne więzi i chęć odniesienia sukcesu. W metodzie już a priori zakłada się, że istniejąca organizacja jest zła, i w pierwszym kroku procedury należy określić problem, który będzie przez nas usprawniany.

Scentralizowany system zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się wieloma szczeblami decyzyjnymi. Decyzja, zapada na najwyższym szczeblu, musi przejść wiele szczebli organizacyjnych zanim dotrze do wykonawcy. W praktyce należy długość drogi liczyć podwójnie. Pierwszy raz jest to droga informacji, która przechodzi od szczebla wykonawcy, drugi raz jest to droga informacji w postaci wykonawcy. Na tej drodze pojawiają się różnego rodzaje zniekształceń informacji. Zgodnie z podstawową zasadą projektowania systemów informacyjnych tym istnieje większe prawdopodobieństwo zniekształcenia przesyłanej informacji. Również czas jej przesyłania wydłuża się. Przyjmuje się, że system scentralizowany charakteryzuje się dużym stopniem pośrednictwa. Natomiast demokratyczny system zarządzania zasobami ludzkimi to niskie pośrednictwo i wysoka efektywność działania.

Drugie rozpatrywane kryterium a mianowicie współpracę możemy określić na podstawie częstotliwości i intensywności wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu współpracującego. Można powiedzieć, że ćwiartki pierwsza i czwarta charakteryzują niski stopień współpracy zespołu, natomiast ćwiartki druga i trzecia przedstawiają sytuacje kiedy ta współpraca jest dobra. W konsekwencji możemy stwierdzić, że sytuacja którą ilustruje ćwiartka pierwsza jest niekorzystna dla organizacji, natomiast najlepsza sytuacja jest kiedy sytuację organizacji można przedstawić przy pomocy trzeciej ćwiartki. Sytuacje w pozostałych ćwiartkach można skomentować nie jest źle, ale zespół kierowniczy ma jeszcze duże pole do popisu. 

Te dwa globalnie zasady usprawnień (niskie pośrednictwo i duża współpraca) realizowane są między innymi dzięki cząstkowym usprawnieniom procesu zarządzania. Zbiór tych cząstkowych zmian jest dość duży. Do najbardziej istotnych działań zaliczyć można między innymi:

1. Eliminacje procesów, które wykonane są dwu czy też wielokrotnie. Duplikacja wywołuje wzrost kosztów, a także prowadzi do uzyskiwania różnych informacji. Niekiedy w sytuacjach kiedy wymagają tego względy bezpieczeństwa lub zadania specjalne takie dublowanie jest stosowane. 

2. Eliminacja tych czynności, które nie wnoszą do danej procedury nowych wartości. Często dana sprawa jest przesyłana do wiadomości innym komórkom organizacji, które nic nie wnoszą do sprawy. Takie działanie jest związane z asekuranctwem i chęcią rozmycia odpowiedzialności lub też względami kurtuazyjnymi. W konsekwencji następuje wydłużenie długości kanałów informacyjnych a więc wzrasta czas realizacji procesu jak też istnieje większa możliwość powstania błędów w przekazie informacji.

Przyspieszenie tempa załatwienia spraw przez organizację a tym samym wzrost sprawności funkcjonowania organizacji. 

3. Określenie priorytetów - czyli realizacja zasady 30 na 70. Jak wykazuje praktyka 30% czynności decyduje o 70% działalności organizacji. Należy właśnie takie najbardziej istotne działania określić i skupić się w pierwszym rzędzie na ich załatwieniu.

4. Upraszczanie formuły, języka. Standaryzacja procesów. Należy w miarę możności standaryzować poszczególne procesy i dostosować je do norm międzynarodowych takich np. które wynikają z norm ISO 9000.

Podstawowe efekty, które uzyskano w dotychczasowych zastosowaniach to:

- znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji,
- dodatkowe zyski dla klientów i akcjonariuszy,
- krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom,
- udoskonalenie w obsłudze klientów,
- eliminacja niepotrzebnych czynności i redukcja opóźnień,
- zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.

Można wymienić o wiele więcej efektów, które uzyskały organizacje stosujące reenginering. Realizuje się tu formuła "1/2 x 2 x 3", która oznacza, że zwolni się połowę pracowników,
a pozostałym zapłaci dwa razy więcej, aby wykonywali trzy razy więcej pracy. Uważa się jednak, że jego największą zaletą jest dostarczenie narzędzia, które pozwoli na przeprojektowanie organizacji i lepszemu skupieniu się nad problemami związanym
z istnieniem konkurencji na rynku a więc poprawiającymi konkurencyjność danej organizacji.

Dlatego też reengineering związany jest z zastosowaniem w organizacji Informacyjnej Technologii. Tylko więc te organizacje, które unowocześniają swój system informacyjny mogą liczyć na sukces. Należy lojalnie uprzedzić, że wiele organizacji poniosło porażkę w stosowaniu reengineeringu. Analiza porażek jest kształcąca i pozwala na zwrócenie uwagi na najczęściej występujące bariery przy zastosowaniu tej metody. Są to: 

po pierwsze, bariera psychologiczna - ludzie, którzy mają dokonać zmian są nie przygotowani i uważają, że w nowej sytuacji nie będzie dla nich miejsca lub stracą swoją pozycje w organizacji, dlatego też stają się przeciwnikiem reengineeringu. Protest ten jest tym silniejszy im zajmują oni wyższą pozycje w zarządzaniu firmy.

po drugie, bariera techniczna - brak odpowiedniej infrastruktury zarządzania, reengineering wymaga często instalacji sprzętu komputerowego lub też sieci przesyłania danych a nie zawsze organizacja ma do tego odpowiednie warunki, 

po trzecie, bariera ekonomiczna - reengineering wymaga posługiwania się najnowszą Informacyjną Technologią a ta wymaga odpowiednich środków na przeprowadzenie tych zmian. Na reengineering trzeba często wydać dużo więcej niż się początkowo przewidywało.

po czwarte, bariera prawna. Obowiązujące przepisy nie zawsze są elementem sprzyjającym reengineeringowi . Przykład Ford - Mazda, opisany w dalszej części referatu, nie może być bezpośrednio przeniesiony do naszych polskich warunków. Na przeszkodzie są przepisy prawne a w tym konieczność wystawiania faktury. W Polsce nie można bowiem płacić za towar bez specjalnej ewidencji.

Jak wynika z raportu firmy konsultingowej CSC Index, której dyrektorem jest jeden z twórców reengineeringu James Champy z 99 przebadanych przedsiębiorstw tylko 33% określiło rezultaty sowich prób wdrażania jako bardzo dobre, 42% jako słabe lub małe, natomiast 25% nie zauważyło żadnych pozytywnych rezultatów [3, s.54]. Przyczyn takiego stanu jest wiele. Jak zauważa A. Blatiak [2] "Menedżerowie im wyższą pozycję zajmują w firmie, tym więcej mają do stracenia w nowym systemie". Lider chcący prowadzić reenginering musi być przygotowany że jest to zmiana, która w samym założeniu jest sprzeczna z jego osobistym interesem i jest przeciwko systemowi, który go stworzy. Dlatego też zanim przystąpi się do reengineeringu trzeba przekonać menedżerów i liderów aby dla dobra organizacji zrezygnowali ze swoich partykularnych celów.

Jednym z najważniejszym i najbardziej znanych przykładów zastosowaniu reengineeringu jest przykład Forda. W zakładach tych przeprowadzono analizę pracy służb księgowych. Wynikiem tych prac był wniosek o redukcji 500 -osobowego działu o 20%. Wynik, który przez zarząd Forda przyjęto z entuzjazmem, został oprotestowany przez związki zawodowe. Przeprowadzono więc powtórną analizę. Analiza organizacji działu księgowości w zakładach podobnego typu a mianowicie w japońskiej Mazda wykazał, że zatrudnionych jest tam przy tego typu prac zaledwie 5 -7 osób. Wykazała ona też, że w porównaniu z Madą, system Forda jest skomplikowany i sformalizowany. Jego cechą charakterystyczną jest duży stopień pośrednictwa. Przed reengineeringiem, system składania zamówień w zakładach Forda działał następująco:

1. Dział zakupu wysyłał zamówienia do dostawcy a jego kopię do księgowości.

2. Magazyn potwierdził odbiór zamówionych u dostawcy materiałów wysyłając do księgowości odpowiedni dokument.

3. Dostawca wysyłał fakturę do księgowości, która sprawdzała jego godność z posiadanymi dokumentami i regulowała należność, jeśli wszystkie były zgodne.

W 20% przypadków stwierdzono, że występowały niedociągnięcia, które można było dopiero wyjaśnić w czasochłonnym procesie. Sprawy wyjaśnień absorbowały czas wielu pracowników księgowości Forda.

W nowym systemie, po reengineeringu, wykorzystano możliwości jakie daje Informacyjna Technologia a szczególnie system informatyczny z bazą danych. Dokumenty nie były teraz wysyłane bezpośrednio do księgowości, ale bezpośrednio wprowadzony do bazy danych. Jeśli nastąpiła zgodność zamówienia z dostawcą komputer wystawiał czek. Dostawcy natomiast nie wysyłali faktur. Księgowość miała za zadanie weryfikowanie trzech elementów: nazwy towary, wielkości nadesłanego towaru w ujęciu ilościowym i wartościowym, kodu dostawczego.

W konsekwencji udoskonalenia systemu, zredukowano zatrudnienia o 75% zamiast planowanych 20%, zapewniając sobie ponadto możliwość przywołania w każdej chwili dokładnych danych na temat finansów firmy oraz stanu zapasów materiałów. Równocześnie dostawca wcześniej otrzymywał należności za dostarczony towar.

Lista organizacji, w których z powodzeniem zastosowano reengineeringu jest długa. Jednym
z nich jest przykład Deustche Post AG. Proces reengineeringu jak podaje K.Zumwinkielna na konferencji Stowarzyszenia Profesorów Nauki o Przedsiębiorstwie, przeprowadzony
w Niemieckiej Poczcie przyniósł przebudowę wszystkich procesów składających się na funkcjonowanie poczty. "Jedyna rysą na imponującym odrazie dokonań Zarządu Deutsche Post AG jest fakt licznych zwolnień grupowych pracowników poczty niemieckiej jako rezultat procesu reengineeringu zarządzania". 

W literaturze przedmiotu, wymienia się następujące trzy główne przyczyny niepowodzeń we wprowadzaniu tak radykalnych zmian, jak reengineering.

Pierwsza z nich to: ludzie na ogół nie chcą zmian, boją się, stawiają opór. Jest tzw. problem psychologiczno -socjologiczny. Pracownicy najczęściej krytykują zmiany, jest to norma i nie należy się za to na nich oburzać. Dlatego aby wdrażać reenginering należy ich włączyć do procesu wprowadzenia zmian, tak, aby krytykowali je "od środka" jako jedni z tych którzy wprowadzają innowację a nie jako osoby z zewnątrz.

Druga przyczyna niepowodzeń to błędy w budowaniu zespołu do reengineeringu. Zespół musi być zgrany i dobrze ze sobą współpracować. Zgodnie z tą zasadą krytykuje się koncepcję, a nie ich autorów, natomiast pomysły są własnością całego zespołu. Szansą na sukces ma tylko ten zespół, który hołduje zasadzie: nie ma zwycięzców w przegranym zespole.

Trzecia przeszkoda to tradycja, nawyki, przyzwyczajenia. Są one najtrudniejsze, bo są niewidoczne. Te przeszkody to istniejąca kultura organizacji. Informacyjna Technologia zmieniła charakter i rangę poszczególnych prac, naruszyła tradycyjna wyobrażenie o nich. Żeby to zmienić, najpierw trzeba otwarcie identyfikować stereotypy a następnie starać się je przezwyciężać.

Reengineering wymaga przeprowadzenia analizy całego systemu, a nie tylko jednego działu czy tez pionu. Działania wymagają współpracy wielu ludzi i stworzenie odpowiedniej gospodarki zasobami ludzkimi. Zmiany w zakładzie Forda wymagały poniesienia dość znacznych nakładów zarówno na unowocześnienie Informacyjnej Technologii jak i na zbadanie funkcjonującego systemu. Rezultatem reengineeringu były efekty w postaci redukcji kosztów i wzrostu konkurencyjności organizacji ale też napięcia społeczne wywołane redukcją zatrudnienia.

7. Deszcz zarzutów

Niemal od początku reengineering był krytykowany głównie z powodu trudności jego implementacji. Sami autorzy koncepcji zweryfikowali, że 50 - 70 proc. firm nie udało się osiągnąć zakładanego poziomu zmian. Ryzyko powodzenia reengineeringu wynika głównie z zakresu podejmowanych działań. Obejmują one zmiany w bardzo wielu obszarach, takich jak: czynnik ludzki (zawody, aspekty kulturowe, umiejętności), technologie informatyczne, struktura organizacyjna (kompresja pionowa) czy podsystemy zarządzania (wartości, styl). Znacznie zwiększa się więc prawdopodobieństwo popełnienia błędu czy też niedoceniania wpływu pewnych istotnych elementów, co może zaważyć na niepowodzeniu całego przedsięwzięcia. Z drugiej jednak strony wysoki poziom ryzyka kompensowany jest potencjalnymi korzyściami w przypadku powodzenia projektu. Trzeba również zauważyć, że szczególnie we wczesnym okresie reengineering był po prostu modny i wielu menedżerów decydowało się na jego przeprowadzenie bez dokonania rzetelnej oceny rzeczywistych potrzeb. Słychać też głosy, że wysoki procent niepowodzeń jest rezultatem włączania do szacunków projektów, które określane były wprawdzie mianem reengineeringu, ale w rzeczywistości nie miały z nim nic wspólnego.

Krytycy zarzucają reengineeringowi, że koncentruje się głównie na technologiach informatycznych, traktując pracowników jako drugorzędny element, którym można dowolnie manipulować. Tymczasem to ludzie są istotą każdego programu reengineeringu, ponieważ to oni wprowadzają zmiany, a następnie muszą funkcjonować w nowych dla siebie rolach oraz warunkach. Konsekwencją niedoceniania roli pracowników w reengineeringu stało się również niedoszacowanie poziomu ich obaw związanych z nową dla nich sytuacją: odmiennym stylem pracy, większym zakresem odpowiedzialności, nowym systemem wartości, koniecznością opanowania nowych umiejętności, a wreszcie zwykłym strachem przed zwolnieniami.

Niemal każdy projekt BPR prowadzi do zwolnień, dostępne dane wskazują, że typowym rezultatem implementacji reengineeringu jest utrata pracy przez prawie jedną piątą pracowników. W przypadku Stomilu Sanok SA (był to pierwszy projekt BPR w naszej części Europy, zakończony w 1994 roku sukcesem) zwolnienia dotknęły 2500 osób, czyli ponad 41 procent zatrudnionych tam ludzi. Zwolnienia nie są wprawdzie celem reengineeringu, jednak wprowadzanie radykalnych zmian przy poważnym wsparciu technologii informatycznych często prowadzi do eliminacji części stanowisk. Spłaszczenie struktury organizacyjnej oraz rozszerzanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności pracowników eliminuje zwłaszcza menedżerów średniego szczebla. Trzeba jednak mieć na uwadze, że problem redukcji etatów może być rozwiązywany w inny sposób niż tylko metodą zwolnień. W GTE Telephone Operations były to wcześniejsze emerytury, dobrowolne odejścia pracowników z firmy czy też niezatrudnianie nowych ludzi na miejsca tych pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny. Firma z powodzeniem wprowadziła też w życie różne programy szkoleń dla tych pracowników, którzy mieli utracić miejsca pracy.

Często odmawia się reengineeringowi cech nowatorskich. Paul Strassmann twierdzi nawet, że reengineering jest jedynie chwytliwą nazwą (clever buzz word). Elementy składające się na reengineering były rzeczywiście wcześniej wykorzystywane, jednak zawsze oddzielnie. Koncepcja BPR łączy wszystkie wspomniane trzy komponenty po to, aby osiągnąć efekt synergii. Reengineering posługuje się wprawdzie technikami oraz narzędziami wykorzystywanymi już wcześniej do innych celów, jednak pojawiło się też sporo aplikacji przeznaczonych specjalnie dla BPR.

8. Przyszłość

Reengineering nie jest z pewnością przejściową modą. Znaczenie technologii informatycznych we wprowadzaniu zmian będzie rosło wraz z rozwojem Internetu i jego wypływem na funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw. Aby skutecznie konkurować na globalizujących się rynkach, przy stale rosnących wymaganiach klientów oraz coraz wyraźniejszej presji konkurencji, firmy muszą szybko dostosować swoje struktury organizacyjne oraz sposoby funkcjonowania do wymagań ery informacyjnej. Szybka reakcja na potrzeby rynku staje się coraz trudniejsza w ramach starych struktur i metod działania jeszcze z ery przemysłowej. Przy planowaniu zmian niezwykle przydatna jest perspektywa, jaką daje właśnie reengineering. Peter Drucker przewiduje, że nawet w USA, gdzie prestiż BPR został mocno nadwerężony, koncepcja ta powróci do łask już w najbliższych latach.

Opinię tę wydaje się potwierdzać rozwój aplikacji wspomagających zarządzanie
i optymalizację procesów biznesowych, opartych na koncepcji BPR. Przykładem może być system zarządzania procesami biznesowymi ADONIS austriackiej firmy BOC, który jest wykorzystywany w różnych branżach (bankowość, ubezpieczenia, administracja publiczna, telekomunikacja czy produkcja), m.in. przez firmy: Raiffeisen Bank, Allianz, Telefonica czy Generali (patrz ramka). Reengineering żyje dalej własnym życiem, tyle że bez medialnego szumu, co niewątpliwie wychodzi mu na dobre.

---