Reengineering jest pewną koncepcją gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu znacznej poprawy efektywności (w zakresie kosztów, jakości, szybkości realizacji zadań)

Tok postępowania w metodzie reengineeringu:

1. określenie wymagań klientów

2. ocena stanu istniejącego

3. analiza i modyfikacja stanu istniejącego

4. benchmarking procesu (znajdowanie wzorcowego procesu w innych firmach)

5. projektowanie nowego procesu

6. wdrożenie udoskonalonego procesu

Ogólne zasady reengineeringu

wychodzić od potrzeb klienta

analizować procesy w przedsiębiorstwie

uwzględniać istniejące ograniczenia

myśleć inaczej

Kluczowe pojęcia:

1. gruntowne przekształcenia (przekształcenie -zmienić strukturę, zmienić procesy, gruntowne to szerokie, całościowe zmiany)

2. znaczna poprawa efektywności (skala potencjalnych efektów zmian przy stosowaniu różnych metod (ponad 50% przy reengineeringu))

3. procesy

Udane zastosowanie reengineeringu może pozwolić na:

• skrócenie cyklów produkcji, o co najmniej 70%

• redukcja kosztów o minimum 40%

• poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów ponad 40%

• podniesienie rentowności o minimum 40%

• rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%

Kluczowe zasady - fundament, koncepcje, na których została zbudowana idee reengineeringu.

4. Należy wychodzić od potrzeb klienta - zasada nadrzędna. W wielu firmach brak wiadomości o potrzebach klienta

5. Założenie przewidujące analizę procesów przedsiębiorstwie. Analiza z różnych punktów widzenia, np. organizacja przejść międzyoperacyjnych, organizacja transportu wewnątrzzakładowego, synchronizacja robót różnych wykonawców. Wykorzystanie kontekstu strukturalnego, bardzo istotne zmiany (dynamika) procesów.

6. Analiza procesu powinna stymulować kreatywność uczestników, członków danego procesu.

7. Uwzględnienie istniejących ograniczeń tzn. brać pod uwagę pewne uwarunkowania, dzięki którym ten proces będzie realizowany przy najniższych kosztach i jak najwyższym poziomie jakości. Stymuluje to działalność uczestników reengineeringu.

8. W procesie reengineeringowym myśli się kategoriami klienta a nie tylko kategoriami własnej organizacji.

Zasady reengineeringu wg Hammera

9. Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie zadań (czynność - wykonawca odpowiedzialny za proces; wyniki - odpowiedzialność podzielona, rozłożona, proces postrzegany całościowo oznacza konieczność wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za cały proces(jako całość))

10. Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu (uczestnik postrzegany zarówno jako organizator jak również jako klient)

11. Zasoby przestrzenne rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu (oznacza to inną organizację danego procesu, komunikacja wewnątrz organizacji nie uwzględnia czynnika przestrzeni)

12. Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania

13. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji

14. Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych (rozproszenie informacji powoduje, że uczestnicy procesu usiłują je zdobyć na własną rękę, docieranie informacji może być opóźnione lub mogę one w ogóle nie docierać do uczestnika procesu

Etapy postępowania w metodzie reengineeringu

15. Wybór procesu do rekonstrukcji

Przesłankami mogą być:

• Mankamenty realizowanych procesów

• Znaczenie procesów dla klientów

• Prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów

1. Utworzenie zespołu badawczego

2. Zrozumienie procesu (postrzegać proces jako całość od strony klienta, zrozumieć oczekiwania klientów, jakie one są)

3. Rekonstrukcja procesu

Założenia

• Odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania

• Stosowanie zasad reengineeringu

• Wykorzystanie nowych technologii informatycznych

4. Wdrożenie rekonstrukcji w życie

Metodyka reengineeringu. Ujęcie R. Furey'a

ETAP

Określenie wymagań klientów ustalenie celów do osiągnięcia

Ocena stanu istniejącego

Analiza i modyfikacja stanu istniejącego

Benchmarking procesu w odniesieniu do rozwiązań innowacyjnych

Projektowanie nowego procesu

Wdrożenie udoskonalonego procesu

Typowe zmiany w organizacji pod wpływem reengineeringu

22. Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces

23. Proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową

24. Następuje zwiększenie autonomii stanowisk przy jednoczesnym zmniejszeniu kontroli

25. Wynagradzanie opiera się na efektywności a nie na aktywności

26. Tradycyjne szkolenia zastępowane są przez ciągłe uczenie i doskonalenie pracowników

27. Podstawą awansowania jest przydatność (zdolności), a nie osiągane wyniki

28. Zmiana myślenia: otwarcie na klienta zamiast protekcjonizmu

29. Przekształcenie kierowników nadzorców na animatorów liderów

30. Spłaszczenie struktur hierarchicznych

Reengineering jest pewną filozofią myślenia.

---