Relacje zachodzące

w łańcuchach

dostaw

Agnieszka Jonkis

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katedra Logistyki Ekonomicznej

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Wałbrzychu, Instytut Przyrodniczo – Techniczny, Zakład

Logistyki

Stopnie współdziałania

przedsiębiorstw

Stopnie współdziałania przedsiębiorstw

Najniższy I stopień współdziałania firm w kanale
logistycznym pojawia się wtedy, gdy

dostawca i

odbiorca

przestają

być

wobec

siebie

anonimowi, następuje pewna regularność
dokonywanych

transakcji

i

przepływów

logistycznych oraz wzajemne dostosowywanie
się dostawcy i odbiorcy.

II

stopień

trwałości

współpracy

między

uczestnikami kanału logistycznego charakteryzuje
się

wzmocnieniem cech I stopnia.

Przedmiot

współpracy

(przepływ

określonych

produktów) jest wcześniej uzgodniony i zostaje
zawarta odpowiednia umowa.

Współpraca

pomiędzy

uczestnikami

kanału

logistycznego na tym poziomie to umowy leasingu
lub dzierżawy.

III stopień współpracy cechuje się

intensywnością

współdziałania i polega na powoływaniu
jednostek koordynacyjno – decyzyjnych

do

realizacji wspólnych działań logistycznych.

IV stopień współpracy oznacza powołanie

jednego,

wspólnego

ośrodka

decyzyjnego

zarządzającego

całością

procesów

logistycznych układu

.

Dochodzi tu do koncentracji i integracji nie tylko
funkcji, ale także struktury na najwyższym szczeblu
decyzyjnym.

Najwyższy V stopień intensywności powiązań
przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw obejmuje
przypadki, gdy następuje

fuzja.

Jej efektem jest

Zakres swobody logistycznej połączonych firm
zmniejsza

powołanie

jednego

zwartego

przedsiębiorstwa

o

złożonej

strukturze

zakładowej w miejscu kilku odrębnych firm.

się

wraz z zanikaniem ich odrębności – zwłaszcza
prawnej.

Relacje pomiędzy

ogniwami łańcucha

dostaw

Związki międzyludzkie

vs. relacje pomiędzy

ogniwami łańcucha

dostaw

Ślub

wsp

ólne

życi

e

„Chodzenie ze

sobą”

systematyczne

spotkania

Luźna znajomość

sporadyczne spotkania

Alia

ns

stra

tegi

czny

Partnerstwo

Relacje

oportunistyczne

1. Relacje oportunistyczne

Najmniej

zaawansowana

forma

współpracy,

polegająca na tym, że przedsiębiorstwo

korzysta ze

świadczeń innych w drodze jednorazowych lub
sporadycznych transakcji kupna-sprzedaży.

2. Partnerstwo

Partnerstwo

oznacza

relacje

oparte

na

wzajemnym zaufaniu, otwartości, dzieleniu się
ryzykiem

i

korzyściami

,

które

umożliwiają

utrzymanie przewagi konkurencyjnej i osiąganie
lepszego wyniku działania.

2. 1. Kooperacja

Współpraca zmierzająca do osiągania wspólnych
celów, są to

wczesne relacje partnerskie,

w

którym podmioty realizują ideę partnerstwa w
wąskim, ograniczonym zakresie. Oznacza to, że
organizacje zaangażowane w ten typ relacji

postrzegają siebie jako partnerów, lecz relacje
mają charakter krótkookresowy i angażują
tylko jeden dział lub obszar funkcjonalny danej
organizacji.

2. 2. Koordynacja

Idea koordynacji

czynności.

2. 3. Kolaboracja

Zaawansowane partnerstwo

– firmy stosują

wysoki poziom integracji operacyjnej, postrzegają
swoich partnerów jako

„rozszerzenie” własnej

organizacji

.

Współdziałanie oparte na związkach

kolaboracyjnych jest podstawowym wymogiem

kształtowania zintegrowanych łańcuchów

dostaw

3. Alians strategiczny

Alians to

sojusz zawierany przez rywalizujące ze

sobą przedsiębiorstwa w określonym celu

.

Alians strategiczny jest związany z osiąganiem

celów długofalowych

, kształtujących zasoby i

pozycję strategiczną przedsiębiorstw.

Konflikty w łańcuchach

dostaw

Konflikt (z

łaciny conflictus –

zderzenie),

niezgodność, sprzeczność interesów, poglądów, spór,
zatarg. W naukach społecznych – walka ludzi
reprezentujących odmienne wartości (moralne,
ideologiczne, religijne), walka o władzę bądź
dostęp do ograniczonych dóbr (materialnych,
surowcowych). Celem stron uczestniczących w
konflikcie jest nie tylko osiągnięcie pożądanych
wartości, ale także zneutralizowanie, ograniczenie
lub wyeliminowanie przeciwnika.

Konflikt w łańcuchu dostaw oznacza sytuację, w
której, jeden z uczestników tego łańcucha uznaje, że
zachowanie drugiego współdziałającego z nim
podmiotu

przeszkadza

lub

uniemożliwia

mu

osiągnięcie zamierzonych celów. Innymi słowy,
uznaje, że jego interesy są naruszane.

Algorytm rozwiązywania konfliktu

celów między partnerami

(ogniwami) w łańcuchu dostaw

Dokładne

określenie

konfliktowych

celów

Zbadanie

relacji między

celami

Określenie

udziału w

realizacji

wspólnego

łańcucha

dostaw

Podjęcie

wiążących

decyzji i

rozdział zadań

Negocjacje w

sprawie

sposobu

realizacji

przeciwstawny

ch celów

Ocena i

ustalenie

stopnia

ważności

konfliktu dla

każdej ze stron

Pozyskanie

wszystkich

wykonawców

do

współdziałania

Przykłady

konfliktów

Problemy, jakie powoduje rozbieżność celów, można
napotkać w wielu sieciach handlowych. Ich źródeł
można upatrywać w zmienności popytu, błędach w
prognozowaniu, zniekształceniu informacji, ale nie
tylko.
Często „targety” (cele sprzedaży) i presja na
poprawę wyników są silniejsze niż prognozy, dlatego
są opracowywane przesadne roczne plany sprzedaży.

Następstwem tego jest:

• zaopatrzenie przedstawiciela handlowego u

dystrybutorów na dłuższe okresy (przedstawiciel
wykazuje się wykonaniem planu),

• odroczenie płatności, wymuszanie rabatów i zwroty

towaru.

Efekty takiego działania:

 w magazynach mimo wystawionej faktury są

utrzymywane depozyty,

 gwarantowane przez target upusty powodują

zwiększone zakupy dystrybutorów pod koniec
miesiąca, a w przyszłości wstrzymanie zakupów
nieadekwatnych do planów zużycia,

 dostawcy utrzymują u dystrybutorów nadmierne

zapasy, żeby powierzchnię magazynową zapełnić
również

produktami

niepełnowartościowymi,

nieprzeznaczonymi do sprzedaży.

Konflikt między siecią sprzedaży Tesco a

producentem odzieży Levis Strauss

W Tesco można było nabyć oryginalne spodnie
znanej marki o 15 funtów taniej niż w sklepach
firmowych Levis Strauss. Tesco kupiło partię spodni w
USA, gdzie producent sprzedaje jeansy po niższych
cenach niż w Europie. Pracownicy Levis Strauss
twierdzili, że Tesco nie ma prawa sprzedawać spodni
po niższej cenie, niż ustalona przez producenta, gdyż
nie ma pozwolenia od właściciela marki. Sprawa
trafiła do Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości i
w rezultacie Tesco wycofało się z tej sprzedaży. Taki
był skutek konfliktu celów producenta i dużej siec
handlowej (detalisty).

W 2008 roku ukazała się norma ISO 28000:2007
System

zarządzania

bezpieczeństwem

łańcucha dostaw przeznaczona dla wszystkich
organizacji biorących udział w procesie dostaw
produktów, na każdym jego etapie, począwszy od
wyboru kontrahentów, poprzez transport, spedycję,
odprawy

celne,

magazynowanie

itp.

Nadrzędnym

celem

systemu

zarządzania

bezpieczeństwem łańcucha dostaw wg ISO 28000
jest

zapewnienie

odpowiedniego

poziomu

bezpieczeństwa, poprzez wdrożenie i utrzymanie
zabezpieczeń, przez każdego uczestnika łańcucha,
tak aby zapewnić bezpieczeństwo całości. O sile
łańcucha świadczy siła jego najsłabszego ogniwa.