Overview
CAR AIR CONDOpis sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie
Sheet 1: CAR AIR COND
| PLAN MARKETINGOWY dla firmy | |||||||||
| CAR AIR COND SA | |||||||||
| na lata | |||||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
|
|||||||||
| © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006 | |||||||||
| All rights reserved. | |||||||||
Sheet 2: Opis sytuacji
| 1. Opis sytuacji marketingowej | ||||||||||||
| 1.1. Informacje o rynku i firmie | ||||||||||||
| Firma Car Air Cond SA jest sprywatyzowanym średniej wielkości przedsiębiorstwem (ok. 80 osób), produkującym komponenty dla przemysłu motoryzacyjnego. Obecnie specjalizuje się przede wszystkim w produkcji klimatyzatorów dla polskiej fabryki jednego z większych koncernów międzynarodowych. W sytuacji, w której na rynku sprzedaży nowych samochodów w Polsce panuje stagnacja, firma Car Air Cond poszukuje nowych możliwości działania. | ||||||||||||
| 1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej | ||||||||||||
| 1.2.1. Audyt strategii marketingowej | 1.2.5. Audyt środowiska marketingowego | |||||||||||
| Misją firmy jest rozwój partnerskich relacji z koncernami samochodowymi i oferowanie im urządzeń klimatyzacyjnych wysokiej jakości. Dotychczasowa strategia marketingowa opierała się przede wszystkim na cyklicznych dostawach klimatyzatorów dla jednego koncernu motoryzacyjnego. | Środowisko polityczno-prawne | |||||||||||
| Brak środków prawnych stymulujących sprzedaż nowych aut w Polsce | ||||||||||||
| Wzrost presji na recykling klimatyzatorów (przerzucenie odpowiedzialności za to na producentów) | ||||||||||||
| Środowisko ekonomiczne | ||||||||||||
| 1.2.2. Audyt organizacji marketingu | Zmniejszenie liczby sprzedawanych nowych samochodów w Polsce | |||||||||||
| Firma nie miała do tej pory komórki marketingu, a za obsługę klientów (przede wszystkim jednego klienta korporacyjnego) odpowiadał dział ofert podlegający dyrektorowi do spraw produkcji i logistyki. | Wiele nowo zarejestrowanych w Polsce aut używanych nie ma klimatyzacji | |||||||||||
| Środowisko społeczne | ||||||||||||
| Wzrost zapotrzebowania na klimatyzatory w samochodach (gorące lata) | ||||||||||||
| Wzrost zapotrzebowania na instalowanie klimatyzacji w samochodzie jako standardu | ||||||||||||
| 1.2.3. Audyt systemów marketingowych | Środowisko technologiczne | |||||||||||
| Firma nie prowadziła do tej pory badań marketingowych, ponad 95% produkcji stanowiły dostawy do głównego jednego klienta, który obecnie ograniczył wielkość zamówień. Gotowe produkty firma zawozi klientowi własnymi samochodami dostawczymi w systemie dostaw just-in-time. | Zwiększenie możliwości instalacji klimatyzacji w kilkuletnich używanych samochodach | |||||||||||
| Trend rozwoju klimatyzacji automatycznej i dwustrefowej | ||||||||||||
| Środowisko konkurencyjne | ||||||||||||
| Początki wychodzenia poza dostawy komponentów dla aut jednej marki | ||||||||||||
| 1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki) | Groźba konkurencji ze strony nowej fabryki w Czechach | |||||||||||
| (Dane wejściowe) | Środowisko konsumentów | |||||||||||
| Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł | 24 780 | Rosnąca liczba klientów w Polsce preferujących zakup aut używanych | ||||||||||
| Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł | 180 000 | Perspektywa sprzedaży klimatyzatorów producentom aut z Francji | ||||||||||
| Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł | 75 000 | Środowisko dostawców i partnerów handlowych | ||||||||||
| Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł | 38 500 | Stabilne relacje z zagranicznymi dostawcami materiałów | ||||||||||
| Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł | 320 | Duże możliwości współdziałania z niekonkurencyjnymi dostawcami komponentów dla przemysłu motoryzacyjnego | ||||||||||
| Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł | 5000 | |||||||||||
| Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy | 1 | 1.2.6. Audyt funkcji marketingu | ||||||||||
| Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii | 6 | Głównym narzędziem konkurowania jest obecnie cena, w ostatnim okresie klienci wywierali presję przede wszystkim w tym zakresie. Ze względu na to, że obsługiwano tylko jednego głównego klienta, działania promocyjne i dystrybucyjne nie były dotąd prowadzone. Firma zakończyła działania B+R w celu wdrożenia nowego produktu, którym jest uniwersalny klimatyzator do aut używanych. | ||||||||||
| Udział w rynku (w %) | 13,8% | Share of spending (w %) | 6,4% | |||||||||
| Udział w kategorii (w %) | 33,0% | Dystrybucja numeryczna (w %) | 16,7% | |||||||||
| Względny udział w rynku (w %) | 64,4% | Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %) | 1,3% | |||||||||
Sheet 3: Analiza strategiczna
| 2. Analiza strategiczna | |||||||||||||
| 2.1. Analiza SWOT | |||||||||||||
|
SZANSE (O) | ZAGROŻENIA (T) | |||||||||||
| Mała liczba klimatyzatorów w autach używanych w Polsce | Perspektywa wejścia na rynki zagraniczne (wejście Polski do UE) | Możliwość dotarcia z ofertą do innych oddziałów obecnego głównego klienta | Szansa na wzrost rynku dzięki oferowaniu w autach klimatyzacji jako elementu pakietu | Lobbing na rzecz obowiązkowej instalacji klimatyzacji w taksówkach | Zmniejszenie się liczby nowych aut sprzedawanych w Polsce | Groźba wejścia na rynek konkurentów z Czech i Chin | Brak zachęt podatkowych do kupowania aut przez firmy | Wzrost sprzedaży kabrioletów w Polsce (zastępują auta z klimatyzacją) | Groźba ponoszenia opłat za recykling zużytych klimatyzatorów | ||||
| SILNE STRONY (S) | Gwarancja stałych dostaw o wartości 70% sprzedaży z ubiegłego roku | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | -1 | 1 | -1 | 0 | -1 | ||
| Oferowanie nowego produktu - uniwersalnego klimatyzatora | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Stabilna sytuacja finansowa mimo pewnego załamania się rynku | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Doświadczenie na rynku połączone z dużą skalą produkcji i stosunkowo tanimi wyrobami | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Zatrudnienie na początku nowego roku doświadczonego marketingowca | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | -1 | -1 | 0 | |||
| BILANS (S) (O) (T) | |||||||||||||
| 4 | 4 | 5 | 5 | 4 | -3 | 5 | -5 | -4 | -4 | ||||
| SŁABE STRONY (W) | Duże uzależnienie od dostaw dla jednego producenta aut | -1 | -1 | 1 | 1 | 0 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | ||
| Brak doświadczenia w aktywnych działaniach rynkowych | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | 0 | |||
| Możliwości produkcyjne ograniczone do wyrobów dla aut klasy średniej | 0 | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | 0 | |||
| Logistyka ograniczona do obsługi głównego klienta | -1 | -1 | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | 0 | |||
| Kultura organizacyjna cechująca się małą innowacyjnością personelu | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | 0 | -1 | 0 | |||
| BILANS (W) (O) (T) | -4 | -3 | -1 | -3 | -4 | -5 | -5 | -4 | -5 | -1 | |||
| STRATEGIE: | ekspansji (maxi-maxi) | 22 | konserwatywna (maxi-mini) | -11 | konkurencyjna (mini-maxi) | -15 | defensywna (mini-mini) | -20 | |||||
| 2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł) | 2.3. Macierz McKinseya | ||||||||||||
| Segment | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku | Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku | Względny udział w rynku (%) | Wartość rynku w danym roku | Wartość rynku w ubiegłym roku | Dynamika rynku (%) | Czynniki atrakcyjności rynku | Ocena (skala od 1 do 5) | Waga | Ocena ważona | |||
| Tempo rozwoju rynku | 2 | 25% | 0,5 | ||||||||||
| klimatyzatory aut klasy A | 12 850 | 7000 | 184% | 45 000 | 30 000 | 150% | Wielkość rynku | 3 | 10% | 0,3 | |||
| klimatyzatory aut klasy B | 7370 | 13 500 | 55% | 55 000 | 85 000 | 65% | Ryzyko rynku | 2 | 5% | 0,1 | |||
| klimatyzatory aut klasy C | 2230 | 18 000 | 12% | 70 000 | 90 000 | 78% | Koszty wejścia na rynek | 2 | 5% | 0,1 | |||
| klimatyzatory uniwersalne | 2330 | 0 | #DIV/0! | 10 000 | 5000 | 200% | Sytuacja konkurencyjna | 2 | 10% | 0,2 | |||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Elastyczność cenowa | 1 | 5% | 0,05 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Częstość zamówień | 3 | 5% | 0,15 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność inwestycyjna | 2 | 10% | 0,2 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność zaopatrzenia | 3 | 5% | 0,15 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Potencjał innowacyjny | 4 | 10% | 0,4 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność klientów | 3 | 10% | 0,3 | ||||||||
| Ogółem | 24 780 | 38 500 | 64,4% | 180 000 | 210 000 | 85,7% | Ogółem | 100% | 2,45 | ||||
|
Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy | Ocena (skala od 1 do 5) | Waga | Ocena ważona | |||||||||
| Udział w rynku | 3 | 10% | 0,3 | ||||||||||
| Dynamika udziału w rynku | 2 | 15% | 0,3 | ||||||||||
| Legenda do | Jakość produktów | 4 | 10% | 0,4 | |||||||||
| macierzy BCG | Marka firmy | 3 | 10% | 0,3 | |||||||||
| ,,znaki | ,,gwiazdy" | Sieć dystrybucji | 1 | 5% | 0,05 | ||||||||
| zapytania" | Efektywność reklamy | 1 | 5% | 0,05 | |||||||||
| ,,psy" | ,,dojne | Zdolności produkcyjne | 3 | 5% | 0,15 | ||||||||
| krowy" | Wydajność i logistyka | 2 | 5% | 0,1 | |||||||||
| Koszty jednostkowe | 5 | 15% | 0,75 | ||||||||||
| Relacje z dostawcami | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||||
| Innowacyjność firmy | 3 | 10% | 0,3 | ||||||||||
| Potencjał zasobów ludzkich | 2 | 5% | 0,1 | ||||||||||
| Ogółem | 100% | 3 | |||||||||||
|
|||||||||||||
| Legenda do macierzy McKinseya | (Układ pól macierzy McKinseya a strategia) | ||||||||||||
| Strategia ekspansji | |||||||||||||
| Strategia inwestycji selektywnych | |||||||||||||
| Strategia wycofywania się/zgarniania zysku | |||||||||||||
Sheet 4: Analiza rynku
| 3. Analiza rynku | |||||||||||||
| 3.1. Prognoza rynku | |||||||||||||
| Element rynku | 2 005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Wartość całości rynku (w tys. zł) | 180 000 | 165 000 | 175 000 | 195 000 | |||||||||
| Dynamika całości rynku (w %) | 91,7% | 106,1% | 111,4% | ||||||||||
| Wartość rynku dostępnego (w tys. zł) | 120 000 | 105 000 | 125 000 | 150 000 | |||||||||
| Dynamika rynku dostępnego (w %) | 87,5% | 119,0% | 120,0% | ||||||||||
| Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł) | 75 000 | 80 000 | 90 000 | 100 000 | |||||||||
| Dynamika rynku obsługiwanego (w %) | 106,7% | 112,5% | 111,1% | ||||||||||
| PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł) | 24 780 | 20 000 | 22 500 | 25 500 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży (w %) | 80,7% | 112,5% | 113,3% | ||||||||||
| Udział w całości rynku (w %) | 13,8% | 12,1% | 12,9% | 13,1% | |||||||||
| Udział w rynku dostępnym (w %) | 20,7% | 19,0% | 18,0% | 17,0% | |||||||||
| Udział w rynku obsługiwanym (w %) | 33,0% | 25,0% | 25,0% | 25,5% | |||||||||
| 3.2. Przyczyny niedostępności części rynku | 3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku | ||||||||||||
| Część rynku jest niedostępna ze względu na to, że niektóre firmy motoryzacyjne mają powiązania kapitałowe z producentami klimatyzatorów, z czym są związane umowy o stałą dostawę tego produktu. W najbliższych latach eksperci przewidują jednak osłabienie więzi partnerskich i kapitałowych, co wynika z większej presji cenowej na całym rynku. | Firma nie obsługuje części rynku, zwłaszcza segmentu samochodów klasy wyższej i luksusowych, w których są instalowane m.in. klimatyzacje dwustrefowe. Ze względu na wymagane nakłady kapitałowe oraz dotychczasową specjalizację nie planuje się wejścia na ten rynek. | ||||||||||||
| 3.4. Analiza luki | |||||||||||||
| Element analizy | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Prognoza całości rynku (w tys. zł) | 180 000 | 165 000 | 175 000 | 195 000 | |||||||||
| Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł) | 24 780 | 20 000 | 22 500 | 25 500 | |||||||||
| Sprzedaż według opcji optymistycznej (w tys. zł) | 25 000 | 25 000 | 27 500 | 32 000 | |||||||||
| LUKA STRATEGICZNA (wartość) | 220 | 5 000 | 5 000 | 6 500 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %) | 100,0% | 110,0% | 116,4% | ||||||||||
| Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %) | 15,2% | 15,7% | 16,4% | ||||||||||
| 3.5. Wnioski z analizy luki | |||||||||||||
| Akcjonariusze postawili zarządowi zadanie utrzymania sprzedaży w 2006 roku na poziomie mniej więcej takim, jak w 2005 roku. Jednak według prognozy rynkowej sprzedaż w najbliższych dwu latach będzie niższa niż w roku ubiegłym. Dlatego też zarząd firmy polecił nowo zatrudnionemu menedżerowi marketingu wypełnienie luki (brakująca wartość sprzedaży wynosi około 5 mln zł) w najbliższych dwu latach. Aby osiągnąć ten cel, trzeba m.in. promować klimatyzatory do aut używanych oraz wejść na nowe rynki. | |||||||||||||
Sheet 5: Cele i strategia
| 4. Cele i strategia marketingowa | |||||||||||||
| 4.1. Główne cele marketingowe | |||||||||||||
| L.p. | Cel | Powiązania (SWOT, BCG i inne) | Wskaźnik | ||||||||||
| 1. | Osiągnięcie sprzedaży klimatyzatorów uniwersalnych na poziomie co najmniej 5,0 mln zł w latach 2006 - 2007 | Analiza luki strategicznej i analiza SWOT | Wskaźnik sprzedaży na nowe rynki | ||||||||||
| 2. | Utrzymanie dobrych relacji z kluczowym klientem przez systematyczne badanie jego potrzeb oraz wdrożenie programu lojalnościowego | Analiza BCG i analiza rynku | Wskaźnik satysfakcji klienta | ||||||||||
| 3. | Prowadzenie działań marketingowych na rynkach zagranicznych w celu dotarcia z ofertą do firm samochodowych we Francji i do zagranicznych filii kluczowego klienta | Analiza SWOT | Wskaźnik pozyskania nowych klientów | ||||||||||
| 4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa) | 4.3. Strategiczny plan rozwoju (w tys. zł) | ||||||||||||
| Rynek dotychczasowy | Rynek nowy | Segment | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
| PENETRACJA RYNKU | ROZWÓJ RYNKU | PENETRACJA RYNKU | 22 450 | 16 215 | 19 000 | 21 000 | |||||||
| Rozwój partnerskich relacji z kluczowym klientem w celu zapewnienia dodatkowej wartości zamówień | Aktywne promowanie oraz próbne dostawy do innych koncernów motoryzacyjnych w kraju | Efekt lojalności klientów | 22 450 | 15 715 | 18 500 | 20 000 | |||||||
| Programy dodatkowe | 0 | 500 | 500 | 1000 | |||||||||
| ROZWÓJ RYNKU | 0 | 3785 | 3500 | 4000 | |||||||||
| Produkt | Wejście na rynki zagraniczne, przede wszystkim do innych fabryk kluczowego klienta | Poszerzenie rynku krajowego | 0 | 1000 | 1000 | 1500 | |||||||
| dotychczasowy | Rynki zagraniczne | 0 | 2785 | 2500 | 2500 | ||||||||
| ROZWÓJ PRODUKTU | 2330 | 5000 | 5000 | 7500 | |||||||||
| Modyfikacja | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||||||
| Nowe produkty | 2330 | 5000 | 5000 | 7500 | |||||||||
| DYWERSYFIKACJA | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||||||
| ROZWÓJ PRODUKTU | DYWERSYFIKACJA | Pokrewna | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||||
| Aktywna promocja nowego produktu - uniwersalnych klimatyzatorów - np. w komisach i na stacjach benzynowych | Niepokrewna | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||||
| RAZEM | 24 780 | 25 000 | 27 500 | 32 500 | |||||||||
|
|||||||||||||
| Produkt | |||||||||||||
| nowy | |||||||||||||
Sheet 6: STP
| 5. Strategia STP | ||||||||||
| 5.1. Kluczowe segmenty rynku | ||||||||||
| 5.1.1. Segment A | ||||||||||
| Segment A działalności firmy (segment B2B) to duży koncern motoryzacyjny będący kluczowym klientem firmy. Polityka zakupów jest zdecentralizowana w każdej z fabryk produkującej samochody, a za zaopatrzenie odpowiada dyrektor do spraw zakupów, który raportuje dyrektorowi finansowemu konkretnej fabryki. Strategia dotarcia do tego segmentu polega na utrzymywaniu ciągłych kontaktów (wyjazdy do klienta, wspólne konferencje i uzgodnienia). | ||||||||||
| 5.1.2. Segment B | ||||||||||
| Segment B działalności firmy jest również segmentem B2B. Są to koncerny motoryzacyjne w Europie, w tym także filie zagraniczne kluczowego klienta. Uwzględniając decentralizację zakupów, konieczne jest dotarcie do każdej firmy osobno, z wykorzystaniem narzędzi marketingu bezpośredniego (oferty, foldery, telemarketing). | ||||||||||
| 5.1.3. Segment C | ||||||||||
| Segment C działalności firmy to rynek konsumpcyjny (B2C), a zadaniem jest dotarcie z ofertą klimatyzatorów uniwersalnych do klientów indywidualnych kupujących samochody używane. W tym celu firma planuje otwarcie swoich stoisk na giełdach samochodowych, jak również nawiązanie bliskich kontaktów z właścicielami komisów samochodowych, gdzie trafiły droższe używane samochody z zagranicy niewyposażone oryginalnie w klimatyzację. | ||||||||||
| 5.2. Wybór rynku docelowego | ||||||||||
| Kryterium | Elementy oceny | Segment A | Segment B | Segment C | ||||||
| Wielkość | Ocena | 2 | 3 | 4 | ||||||
| segmentu | Waga | 0,2 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,4 | 0,6 | 0,8 | |||||||
| Stopień zaspokojenia | Ocena | 3 | 2 | 4 | ||||||
| potrzeb w segmencie | Waga | 0,5 | ||||||||
| Ocena ważona | 1,5 | 1 | 2 | |||||||
| Dopasowanie segmentu | Ocena | 5 | 3 | 2 | ||||||
| do kompetencji firmy | Waga | 0,1 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,5 | 0,3 | 0,2 | |||||||
| Zakres konkurencji | Ocena | 4 | 2 | 2 | ||||||
| w segmencie | Waga | 0,2 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,8 | 0,4 | 0,4 | |||||||
| OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM | 3,2 | 2,3 | 3,4 | |||||||
| 5.3. Analiza profilów konkurencji | 5.4. Pozycjonowanie | |||||||||
| Konkurent A | Konkurent B | Konkurent C | Konkurent D | FIRMA | Element | relacje z klientami | cena do jakości | relacje z klientami | logistyka dostaw | |
| Climatec | CarClim | Wentylex | klimatyzatory z Azji | 
|
||||||
| 5 | 4,5 | 3 | 2 | 4 | relacje z klientami | |||||
| 3 | 3 | 3,5 | 4 | 3 | cena do jakości | |||||
| 5 | 4 | 2,5 | 2 | 4,5 | logistyka dostaw | |||||
| 4 | 5 | 3 | 2 | 4 | siła chłodzenia | |||||
| 4 | 5 | 3 | 1 | 5 | serwis | |||||
|
||||||||||
| relacje z klientami | siła chłodzenia | cena do jakości | logistyka dostaw | |||||||
|
||||||||||
| 5.5. Wnioski z analizy konkurencji | 5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania | |||||||||
| Kluczowym czynnikiem konkurowania na rynku są bliskie relacje z klientami, którymi są producenci samochodów. Firma ma w tym obszarze takie kompetencje, jak kluczowi konkurenci. Drugą ważną kwestią jest konkurencja cenowa klimatyzatorów z Azji, zwłaszcza w odniesieniu do samochodów używanych. | Na rynku funkcjonują dwie grupy firm oferujące klimatyzatory wysokiej jakości i obsługujące wielkie koncerny motoryzacyjne oraz tańsi producenci, tacy jak Wentylex, oraz importerzy klimatyzatorów z Azji. Car Air Cond mieści się w tej pierwszej grupie, stąd też bezpośrednimi konkurentami są takie firmy, jak Climatec oraz CarClim. | |||||||||
| 5.7. Bazowa strategia konkurencji | 5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania | |||||||||
| Bazowa strategia konkurencyjna będzie opierała się na konkurencji jakościowej (w segmencie B2B) przez zapewnienie odpowiedniej logistyki dostaw oraz utrzymanie dobrych relacji z klientami. W segmencie B2C firma planuje ulokować się w niszy rynkowej, jaką jest dotarcie z ofertą do klientów samochodów używanych sprowadzonych z zagranicy. | Przyszłym kierunkiem pozycjonowania firmy jest strategia uśredniania, w szczególności umocnienia relacji z klientami oraz dalszej poprawy logistyki dostaw w celu uzyskania pozycji i wizerunku najsolidniejszego partnera motoryzacji spośród trzech firm przewodzących na tym rynku. | |||||||||
Sheet 7: Marketing mix
| 6. Marketing mix | |||||||||||||
| 6.1. Powiązanie elementów marketingu mix | |||||||||||||
| Produkt | Cena dostaw klimatyzatorów na rynku B2B jest negocjowalna, wypadku B2C ważną rolę odgrywa postrzeganie ceny na tle jakości. | Cena | Planowana jest kontrola cen w kanałach dystrybucji przez określenie cen maksymalnych i minimalnych. | ||||||||||
| a cena | a dystrybucja | ||||||||||||
| Produkt | Charakter produktu wpływa na konieczność jego bezpośredniej sprzedaży, z wyjątkiem rynku B2C (komisy, giełdy). | Cena | Zadaniem komunikacji będzie przedstawianie wydatku - zakupu klimatyzatora - jako inwestycji, np. w zdrowie rodziny. | ||||||||||
| a dystybucja | a komunikacja | ||||||||||||
| Produkt | Komunikowane będą przede wszystkim takie cechy produktu, jak trwałość oraz dobra relacja jakości do ceny. | Dystrybucja | W kanałach dystrybucji B2C planuje się wykorzystanie materiałów promocyjnych - takich jak foldery, plakaty itd. | ||||||||||
| a komunikacja | a komunikacja | ||||||||||||
| 6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (w tys. zł) | |||||||||||||
| Marka / marketing-mix | Budżet produktu/marki | Budżety cenowe (rabaty) | Budżet rozwoju dystrybucji | Budżet komunikacyjny | |||||||||
| Klimatyzatory firmowe | 250 | 150 | 50 | 25 | |||||||||
| Klimatyzatory uniwersalne | 10 | 50 | 100 | 250 | |||||||||
| BUDŻET OGÓŁEM | 260 | 200 | 150 | 275 | |||||||||
| 6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach | |||||||||||||
| Element | 2006 | 2007 | 2008 | 
|
|||||||||
| Produkt | 260 | 300 | 250 | ||||||||||
| Cena | 200 | 250 | 300 | ||||||||||
| Dystrybucja | 150 | 250 | 300 | ||||||||||
| Promocja | 275 | 300 | 500 | ||||||||||
| OGÓŁEM | 885 | 1100 | 1350 | ||||||||||
| 6.4. Elementy marketingu mix | |||||||||||||
| 6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %) | |||||||||||||
| Faza | Wprowadzenie produktu | Rozwój produktu | Dojrzałość produktu | Schyłek produktu | |||||||||
| Produkt | Klimatyzatory uniwersalne | 20 | Klimatyzatory klasa A | 45 | Klimatyzatory klasa B | 25 | Klimatyzatory klasa C | 10 | |||||
| 6.4.2. Polityka cenowa | 
|
||||||||||||
| Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10) | 5 | ||||||||||||
| Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10) | 7 | ||||||||||||
| Opis polityki cenowej | |||||||||||||
| Polityka cenowa firmy będzie opierała się na oferowaniu produktów przyzwoitej jakości za rozsądną (przeciętną) cenę. Cena sprzedaży klimatyzatorów głównemu klientowi będzie ustalana indywidualnie, tak jak w latach poprzednich. Cena produktów firmy na rynku klientów indywidualnych będzie wyższa od cen klimatyzatorów chińskich sprzedawanych bez gwarancji, a znacznie niższa niż ceny klimatyzatorów renomowanych firm zachodnich. | |||||||||||||
| 6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji | |||||||||||||
| Podstawowym kanałem dystrybucji pozostanie sprzedaż bezpośrednia, czyli wizyty przedstawicieli handlowych firmy u klientów. Dodatkowo planuje się dotarcie do klientów (we Francji) przez niezależnych agentów handlowych znających tamtejszy rynek. W segmencie B2C firma zamierza wykorzystać pośredników w kanałach dystrybucji (głównie komisy i giełdy). | Rodzaj kanału | % sprzedaży | |||||||||||
| Sprzedaż bezpośrednia | 70% | ||||||||||||
| Agenci handlowi za granicą | 10% | ||||||||||||
| Komisy, warsztaty, sklepy i giełdy samochodowe | 20% | ||||||||||||
| 6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej | |||||||||||||
| Większość środków na komunikację marketingową zostanie przeznaczona na działania w zakresie sprzedaży osobistej (wyjazdy przedstawicieli handlowych do klientów i dystrybutorów). Drugim co do ważności narzędziem jest public relations, m.in. kształtowanie korzystnego wizerunku firmy w mediach motoryzacyjnych. Pozostałe narzędzia będą odgrywały mniejszą rolę. | Instrument | Udział % | |||||||||||
| Reklama | 5 | ||||||||||||
| Public relations | 20 | ||||||||||||
| Promocja sprzedaży | 5 | ||||||||||||
| Sprzedaż osobista | 60 | ||||||||||||
| Marketing bezpośredni | 10 | ||||||||||||
| Suma | 100 | ||||||||||||
Sheet 8: Wdrażanie
| 7. Wdrażanie i kontrola | ||||||||
| 7.1. Plan wdrożenia | ||||||||
| L.p. | Obszar strategiczny | Cel strategiczny | Cel taktyczny | Odpowiedzialny | Nazwa projektu | Rozpoczęcie zadania | Czas trwania (dni) | Wskaźniki kontrolne |
| 1 | Wejście na rynek B2C | Sprzedaż na poziomie 5,0 mln zł klimatyzatorów uniwersalnych na rynku B2C w 2006 roku | Wprowadzenie oferty do komisów samochodowych | brand menedżer A | Komisy | 15.02.2006 | 45 | Dystrybucja ważona 20% |
| Wprowadzenie oferty na giełdy samochodowe | brand menedżer B | Giełdy | 20.03.2006 | 45 | Dystrybucja ważona 35% | |||
| Kampania komunikacyjna towarzysząca launchingowi | specjalista do spraw marketingu | Kampania launching | 1.03.2006 | 30 | Świadomość marki min. 20% | |||
| 2 | Penetracja obecnego rynku | Utrzymanie dobrych relacji z głównym klientem - badanie potrzeb i wdrożenie programu lojalnościowego | Badanie marketingowe satysfakcji i potrzeb klienta | specjalista do spraw analiz rynku | Badania satysfakcji | 15.01.2006 | 60 | Trafność oceny potrzeb klientów |
| Organizacja i wdrożenie programu budowania lojalności | specjalista do spraw marketingu | Program lojalnościowy | 15.04.2006 | 75 | Wskaźnik lojalności klienta pow. 70% | |||
| 3 | Wejście na rynki zagraniczne | Wprowadzenie działań marketingowych za granicą, m.in. dotarcie z ofertą do firm we Francji i do filii głównego klienta | Badanie potencjału rynków zagranicznych | Specjalista ds. analiz rynku | Badania zagraniczne | 20.03.2006 | 40 | Określenie pięciu kluczowych klientów |
| Tworzenie i organizacja sieci agentów handlowych | dyrektor handlowy | Sieć agentów handlowych | 1.05.2006 | 90 | Stopień realizacji planu sprzedaży | |||
| 4 | Próba wejścia do innych segmentów rynku krajowego | Przejęcie części klientów konkurencji i próba sprzedaży produktów innym polskim producentom aut | Zorganizowanie konferencji dla firm motoryzacyjnych w Polsce | specjalista do spraw marketingu | Konferencja | 20.04.2006 | 45 | Satysfakcja z imprezy ponad 80% |
| 5 | ||||||||
| 7.2. Harmonogram projektów | ||||||||
|
||||||||
| 7.2. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku | 7.4. Plan kontroli (przewidywane wartości) w tys. zł | |||||||
| Element | Dane rynkowe | |||||||
| DANE RYNKOWE | ||||||||
| Wartość rynku w ubiegłym roku | 180 000 | |||||||
| Wartość rynku w bieżącym roku | 165 000 | |||||||
| Wolumen rynku w ubiegłym roku | 60 000 | |||||||
| Wolumen rynku w bieżącym roku | 55 000 | |||||||
| Wydatki na reklamę w ubiegłym roku | 5000 | |||||||
| Liczba sklepów danej kategorii | 6 | |||||||
| 7.3. Planowane wskaźniki marketingowe | Sprzedaż lidera rynku w bieżącym roku | 40 000 | ||||||
| Wskaźnik | Wartość | Wolumen lidera rynku | 11 000 | |||||
| WSKAŹNIKI STRATEGICZNE | DANE WEWNĘTRZNE | |||||||
| Intensywność komunikacji na rynku (%) | 3,0% | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku | 24 780 | |||||
| Dynamika rynku (%) | 91,7% | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w bieżącym roku | 25 000 | |||||
| Dynamika sprzedaży (%) | 100,9% | Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku | 10 200 | |||||
| Dynamika wolumenu sprzedaży (%) | 102,9% | Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w bieżącym roku | 10 500 | |||||
| Wartościowy udział w rynku (%) | 15,2% | Wydatki firmy na reklamę w bieżącym roku | 500 | |||||
| Ilościowy udział w rynku (%) | 19,1% | Planowana liczba odbiorców przekazu | 10 000 | |||||
| Średnia cena rynkowa (tys. zł) | 2,381 | Planowana liczba reakcji | 5000 | |||||
| Indeks cenowy (%) | 153% | Planowana liczba zamówień | 1000 | |||||
| Share of spending (%) | 10,0% | Liczba sklepów sprzedających produkty firmy | 1 | |||||
| Wskaźnik komunikacja/sprzedaż (%) | 2,0% | Planowana liczba utraconych klientów | 0 | |||||
| CPT (zł) | 50 | Planowana liczba deklarujących zakup marki | 300 | |||||
| CPS (zł) | 1,00 | Liczba klientów firmy ogółem | 500 | |||||
| WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE | DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH | |||||||
| Wskaźnik reakcji (%) | 50,0% | Liczba badanych konsumentów | 50 | |||||
| Wskaźnik konwersji (%) | 20,0% | Liczba pamiętających markę | 15 | |||||
| Dystrybucja numeryczna (%) | 16,7% | Liczba pamiętających reklamę | 10 | |||||
| Świadomość marki (%) | 30,0% | Liczba deklaracji chęci zakupu | 20 | |||||
| Świadomość reklamy (%) | 20,0% | DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM | ||||||
| Intencja zakupu (%) | 40,0% | Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku | 13,8% | |||||
| Wskaźnik lojalności klientów (%) | 60,0% | Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku | 17,0% | |||||
Sheet 9: Streszczenie
| 8. Streszczenie menedżerskie | |||||||||||||
| 8.1. Informacje podstawowe | 8.2. Założenia makroekonomiczne | ||||||||||||
| Plan przygotował: | Dyrektor Handlowy | Wskaźnik | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
| Plan zatwierdził: | Dyrektor Naczelny | wzrost PKB (%) | 106 | 104,9 | 105,1 | 105,3 | |||||||
| Data ostatniej aktualizacji: | 31.12.2005 | wzrost spożycia indywidualnego (%) | 104 | 103,9 | 103,5 | 103,9 | |||||||
| Bazowa waluta planu: | zł | inflacja średnioroczna (%) | 3,5% | 0,8% | 1,6% | 2,5% | |||||||
| kurs euro (w zł) | 4,650 | 3,919 | 3,902 | 3,747 | |||||||||
| podatek dochodowy od firm (%) | 0,19 | 0,19 | 0,19 | 0,19 | |||||||||
| 8.3. Prognoza sprzedaży | |||||||||||||
| Element | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Wartość rynku (tys. zł) | 180 000 | 165 000 | 175 000 | 195 000 | |||||||||
| Dynamika rynku w zł (%) | 91,7% | 106,1% | 111,4% | ||||||||||
| Wartość rynku (tys. euro) | 38709,7 | 42 102,6 | 44 848,8 | 52 041,6 | |||||||||
| Dynamika rynku w euro (%) | 108,8% | 106,5% | 116,0% | ||||||||||
| Sprzedaż (tys.zł) | 25 000 | 25 000 | 27 500 | 32 000 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży w zł (%) | 100,0% | 110,0% | 116,4% | ||||||||||
| Sprzedaż (tys. euro) | 5376,3 | 6379,2 | 7047,7 | 8540,2 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży w euro (%) | 118,7% | 110,5% | 121,2% | ||||||||||
| Udział w rynku (%) | 13,9% | 15,2% | 15,7% | 16,4% | |||||||||
| Sprzedaż a PKB | 113,1% | 105,1% | 115,1% | ||||||||||
| Sprzedaż a spożycie indywidualne | 114,2% | 106,7% | 116,6% | ||||||||||
| 8.4. Prognoza zysków | |||||||||||||
| Element | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Rentowność sektora (%) | 2,0% | 5,0% | 5,0% | 7,0% | |||||||||
| Zysk brutto (tys. zł) | -1525 | 500 | 2000 | 3500 | |||||||||
| Zysk brutto (tys. euro) | -328,0 | 127,6 | 512,6 | 934,1 | |||||||||
| Zysk netto (tys. zł) | -265,6 | 103,3 | 415,2 | 756,6 | |||||||||
| Dynamika zysku netto (%) | -38,9% | 401,7% | 182,2% | ||||||||||
| EBIT (%) | -6,1% | 2,0% | 7,3% | 10,9% | |||||||||
| Realna dynamika zysku netto (%) | -39,7% | 400,1% | 179,7% | ||||||||||
| 8.5. Cele marketingowe | 8.7. Kluczowe projekty | ||||||||||||
| Osiągnięcie sprzedaży klimatyzatorów uniwersalnych na poziomie co najmniej 5,0 mln zł w latach 2006-2007 | Wprowadzenie oferty do komisów samochodowych | ||||||||||||
| Utrzymanie dobrych relacji z kluczowym klientem przez systematyczne badanie jego potrzeb oraz wdrożenie programu lojalnościowego | Wprowadzenie oferty na giełdy samochodowe | ||||||||||||
|
|||||||||||||
| Prowadzenie działań marketingowych na rynkach zagranicznychw celu dotarcia z ofertą do firm samochodowych we Francji i do zagranicznych filii kluczowego klienta | Kampania komunikacyjna towarzysząca launchingowi | ||||||||||||
| Badanie marketingowe satysfakcji i potrzeb klienta | |||||||||||||
| Organizacja i wdrożenie programu budowania lojalności | |||||||||||||
| 8.6. Wybrane strategie marketingowe | Badanie potencjału rynków zagranicznych | ||||||||||||
| ekspansja rynkowa | Tworzenie i organizacja sieci agentów handlowych | ||||||||||||
|
|||||||||||||
| Rozwój partnerskich relacji z kluczowym klientem w celu zapewnienia dodatkowej wartości zamówień | Aktywne promowanie oraz próbne dostawy do innych koncernów motoryzacyjnych w kraju | Zorganizowanie konferencji dla firm motoryzacyjnych w Polsce | |||||||||||
| Wejście na rynki zagraniczne, przede wszystkim do innych fabryk kluczowego klienta | |||||||||||||
| wzbogacenie | |||||||||||||
| oferty | |||||||||||||
|
|||||||||||||
| Aktywna promocja nowego produktu - uniwersalnych klimatyzatorów - np. w komisach i na stacjach benzynowych | |||||||||||||
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
plan marketingowy firmy car air cond
plan marketingowy firmy car air cond
plan marketingowy firmy car air cond
Plany marketingowe, Plan marketingowy firmy budowlanej (35 stron)
Plan marketingowy firmy budowlanej, GPW I FOREX
plan Marketingowy firmy ComArch (8 str), Firmy i Przedsiębiorstwa
plan marketingowy firmy kurierskiej (11 str), Marketing
plan marketingowy firmy ABC pierwotna wersja, Marketing
plan marketingowy firmy cukiereczek (19 str), Marketing
plan marketingowy firmy Mis, studia
plan marketingowy firmy Logistics (6 str), Firmy i Przedsiębiorstwa
Plany marketingowe, Plan marketingowy firmy handlowej Falco (23 strony)
Plan marketingowy firmy TREC na rok 04 poprawi NFVMSLU3UWVY2WX5KRM7DYXDNHINH6E6PDJBHJY
więcej podobnych podstron