1. Zinterpretuj pojęcie zarządzania wg P. Druckera i Griffina.

Wg Griffina - zarządzanie jest zespołem działań (cel zarządzania-zaspokojenie potrzeb klienta): planowanie; podejmowanie decyzji; przewodzenie i kierowanie; kontrolowanie.

Wg Druckera - zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Cechy zarządzania wg Druckera - dotyczy ludzi; jest głęboko osadzone w kulturze; wymaga prostych i zrozumiałych wartości; powinno doprowadzić do tego by organizacja była zdolna do uczenia się; wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji jak i z otoczeniem; wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań; musi być zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat jakim jest zadowolony klient.

2. Podaj definicję i etapy zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne - to proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania rozumianego jako realizację opracowanej strategii. ZS zwraca uwagę na analizy otoczenia firm. ZS buduje strategię.

Etapy zarządzania strategicznego:

1. Analiza i prognozy - analiza otoczenia (potrzeby, wymagania, szanse, zagrożenia); analiza możliwości firmy (mocne i słabe strony, zasilanie, możliwe usprawnienia); pozyskiwanie niezbędnych informacji. Refleksje strategiczne - opracowanie systemu celów firmy, określenie pola działania, opracowanie wariantowych scenariuszy. Założenie strategiczne - opracowanie alternatyw strategicznych, wybór strategii najkorzystniejszej. Działania strategiczne.

2. Koordynowanie: Planowanie - strategia finansowa i inwestycyjna (wzmocnienie i wykorzystanie posiadanych możliwości, rozbudowa potencjału); Polityka personalna (awansowanie, edukacja, doskonalenie motywacji, rozwiązywanie konfliktów). Integrowanie - strategia doskonalenia produkcji i organizacji (innowacje, elastyczne systemy, kreatywna organizacja); Strategia marketingu (poprawa jakości, obsługi rynku, dywersyfikacja, ekspansja). KONTROLOWANIE.

3. Efekty strategiczne - nowa pozycja na rynku i w otoczeniu, nowy system organizacji i zarządzania, nowa filozofia i kultura, nowe wartości i zachowania. Image firmy - nowa wartość i możliwości rozwojowe firmy.

- analiza strategiczna

- generowanie wyjściowych wariantów strategii

- ocena i wybór strategii

- implementacja strategii

- kontrola i weryfikacja strategii

GŁÓWNE KRYTERIA WYBORU STRATEGII

· stan wyjściowy tj. dane zewnętrzne (pozycja przedsiębiorstwa w branży i na rynku, system obsługi klientów) i dane wewnętrzne (mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, potencjał kadrowy, posiadane zasoby).

· przewidywane zmiany tj. dane dotyczące przyszłości, np. wymagania ochrony środowiska, poziom nakładów inwestycyjnych.

· zamierzone osiągnięcia

KONCEPCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO OBEJMUJE:

· analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju (diagnozę ekonomiki i image firmy)

· identyfikację celów firmy oraz określenie, na ile obecne produkty i rynki pozwalają je osiągnąć

· szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz tzw. siły kreatywnej (strategicznych czynników sukcesu);

· budowę wariantów rozwoju firmy oraz ich przydatność z punktu widzenia celów i możliwości, jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy i finansowy;

· sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalania długofalowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, kierunków i reguł działania oraz alokacji zasobów niezbędnych dla zapewnienia mu sukcesu na rynku i korzystnej pozycji względem otoczenia;

· opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć;

· uaktywnienie systemów: zarządzania, planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii;

· kształtowanie organizacji i kultury (strategicznej) firmy wspierającej realizację strategii;

· prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

3. Geneza zarządzania strategicznego.

· Lata 60-te: orientacja na podsystem, planowanie długoterminowe.

· Lata 70-te: orientacja na system, planowanie strategiczne.

· Lata 80-te: orientacja na system, zarządzanie strategiczne.

· Lata 90-te: nacechowanie osobowością, obejmowanie systemu orientacją na grupy zainteresowanych, wizja wieloaspektowego, kompleksowego zarządzania strategicznego.

7. Scharakteryzuj wpływ globalizacji na kierunki zmian w procesie zarządzania.

Rynkowe czynniki globalizacji:

1. Unifikacja i doskonalenie środków transportu.

Sprawna sieć przepływu ludzi, towaru i informacji, krótszy czas i mniejszy koszt.

2. Ujednolicenie się międzynarodowego popytu, niezbędne dla przedsiębiorstw które zamierzają globalizować działalność w formie specjalizowania swoich jednostek produkcyjnych na potrzeby wielu rynków.

3. Wyścig technologiczny - skracanie cyklu życia, korzyści skali.

4. Konkurencja.

GLOBALIZACJA - jest oderwaniem się od korzeni narodowych i terytorialnym rozproszeniem wielu węzłowych i strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Wymiary globalizacji:

· obecność na rynku

· rozmiar oferty produktów i usług

· umiejscowienie w łańcuchu wartości

· marketing

· posunięcia konkurencyjne

8. Opisz obszary analizy przedsiębiorstwa.

Obszarami analizy przedsiębiorstwa jest: otoczenie konkurencyjne oraz otoczenie globalne. Na otoczenie konkurencyjne składają się: klienci, dostawcy i konkurenci. Jeśli chodzi o dostawców oddziałują oni na decyzję przedsiębiorstw w różny sposób, polega to między innymi na kształtowaniu cen towarów zaopatrzeniowych i warunków ich dostaw. Konkurencyjność przedsiębiorstwa uzależniona jest od sprawności jego współpracy z kooperantami. Pojedynczej firmie trudno odnieść sukces gdy nie dysponuje ona siecią wiarygodnych kooperantów, dlatego przedsiębiorstwa coraz bardziej doceniają tworzenie partnerskich, stałych relacji ze swoimi współpracownikami. Firmy bacznie obserwują swoich konkurentów uzależniając swoje działania od aktualnych i przewidywanych działań konkurujących przedsiębiorstw.

Jeśli chodzi o otoczenie globalne to jest to: otoczenie ekonomiczne, polityczne, społeczne, technologiczne, demograficzne, prawne i międzynarodowe. Otoczenie globalne tworzą siły które mają wpływ na działalność przedsiębiorstwa, ale same są od niego niezależne.

Otoczenie demograficzne - liczba nabywców, dynamika zmian liczby nabywców zaliczanych do różnych grup wiekowych, płeć, wykształcenie, faza cyklu życia rodziny, wielkość gospodarstwa domowego. Na wielu rynkach obserwuje się istotne zmiany demograficzne modyfikujące otoczenie przedsiębiorstw które na nich funkcjonują.

Otoczenie ekonomiczne - składają się na nie czynniki określające siłę nabywczą klientów i ich zwyczaje. Siła nabywcza uzależniona jest od bieżących i przeszłych dochodów nabywców, a także oczekiwań co do przyszłych dochodów, wyznaczają ją ponadto: poziom cen i tempo ich zmian.

Otoczenie technologiczne - składają się na nie osiągnięcia dotyczące konstrukcji oraz technologii produkowania dóbr i świadczenia usług. Dzięki rozwojowi techniki powstają nowe produkty, które są wprowadzane do sprzedaży. Tempo postępu technicznego ulega przyśpieszeniu, stwarza to zarówno zagrożenie jak i okazję dla przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku.

Otoczenie polityczne - składają się na nie uwarunkowania określające ustrój gospodarczy państwa. Są to ustawy, przepisy i normy decydujące o atrakcyjności gospodarowania i inwestowania w różne dziedziny gospodarki, o swobodzie podejmowania decyzji gospodarczych, o zasadach konkurencji.

Pytanie nr 9 i 10 zawarte są w pytaniu 8.

11. Co to jest misja firmy i jak się ją tworzy?

Misja firmy- koncepcja biznesu firmy, idea jaj rozwoju, jej przesłanie; ogólna obietnica wyrażona w kategoriach rynkowych. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi jest w stanie się zająć i chce się zajmować. Określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego. Dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników, właścicieli akcji, dostawców i klientów. Misja jako myśl przewodnia działania firmy określa sposób, w jaki chce być ona postrzegana przez otoczenie a zarazem zakreśla obszar jej działania i kierunki rozwoju, zaangażowanie kadr kierowniczych i załogi wokół funkcji, jakie chce przedsiębiorstwo spełnić na rynku.

Np. misja firmy MICROSOFT -„ wiodąca rola oprogramowania komputerowego.”

HOOP S.A - „ być największą polską firmą na rosnącym rynku napojów bezalkoholowych.”

11. Na czym polega kreowanie wizji firmy?

Wizja firmy- opis wizerunku przedsiębiorstwa w stosunkowo odległej przyszłości przedstawiający wynik jego rozwoju ( pozycja na rynku i w otoczeniu ), przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań i zgodnie z nadziejami oraz marzeniami kierownictwa. Wizja oznacza punkt orientacyjny wskazujący stan, który kierownictwo ma nadzieję osiągnąć dzięki mądremu działaniu.

Wizja strategiczna to spojrzenie w przyszłość, naturalnie w oparciu o logiczne analizy, stwierdzające, co jest możliwe i własną wyobraźnię oceniającego tę przyszłość. Wizja, więc jest nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, zdolności i racjonalnej wyobraźni, ale też i ambicji, chęci wykazania się inicjatywą, imponowania otoczenia, a niekiedy także nieuzasadnionego hazardu menedżerskiego. Toteż wizja nie może i nie powinna się automatycznie przekształcać w strategię, lecz powinna być weryfikowana przez grono menedżerów i doradców, a także załogę.

12. Podaj syntetyczną definicję strategii.

Strategia ( syntetyczna def.) jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określ. Celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru środków realizacji celów, a w konsekwencji pojęcie i wykonanie określ. Działalności, kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją celów.

13. Zdefiniuj cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Cele i zadania, a więc to, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości oraz to, co musi zrobić, aby zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji i osiągnąć te cele.

Do ( głównych ) celów strategicznych można zaliczyć:

· Maksymalizację zysku lub osiągnięcie zadawalającego poziomu zysku

· Wzrost udziału w rynku

· Osiągnięcie lub utrzymanie przewodnictwa w zakresie technologii

· Osiągnięcie lub utrzymanie przewodnictwa w zakresie obsługi klienta

14. Na czym polega proces tworzenia polityki strategicznej.

Proces tworzenia polityki strategicznej składa się z 3 głównych części, procesów:

1. analizy systemu obejmującej: analizę zew. otoczenia ( wraz z przewidywaniem rozwoju tego otoczenia ),analizę organizacji (+ przewidywanie jej rozwoju) , analizę SWOT.

2. projektowanie systemu:( rozważania, ocena, decyzje, dokumentacja- akceptacja)-obejmuje: strategie celów, produktu, rynku, alokacji środków, procesów produkcyjnych, strategia globalna ( dla całej organizacji ).

3. wprowadzenie zmian- rozpoczęcie procesu, realizacja, kontrola

Zasady tworzenia strategii:

a. Przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany sys. informacji.

W swoim sys. infor. Musi ono posiadać dana o:

· Światowych tendencjach w polityce, nauce i technice oraz ekonomii i ekologii

· Pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych

· Postępie tech. w danej branży i gałęzi przemysłu

· Technologii, organizacji pracy i źródłach energii

· Sytuacji na rynkach danej branży i w głównych firmach konkurencyjnych, własnych zamierzeniach strategicznych

· Przebiegu wdrażania strategii

· Punktach „krytycznych”

· Własnych środkach i zasobach

· Mocnych i słabych stronach własnego działania

b. Przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję oraz cele, które chce osiągnąć. Określając te cele powinno ono uwzględnić następujące wymagania:

· Cele należy sprecyzować „ strategicznie”- nie wystarczy samo zwiększenia wlk. produkcji czy wydajności pracy. Strategicznymi celami są bowiem: elastyczne reagowanie na zmieniające się wymagania nabywców przez szybszą częstotliwość innowacji i wydatna skrócenie czasu wprowadzania nowego produktu na rynek oraz podniesienie jakości i niezawodności wyrobów;

· Cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa. Cele dla działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa, nie powinny być ze sobą sprzeczne;

· Cele należy formułować operacyjnie, każdy z nich oddzielnie, co ułatwia kontrolę wykonania zadań;

· Cele muszą być aktualne, sformułowane zrozumiale, wyczerpującą i realnie;

· Cele muszą być odpowiednio rangowane. Należy zatem określić stopień wartości celu w stosunku do innych celów;

· Cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami pracowników i uważane przez nich za wartościowe społecznie;

· Cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji. Realizacja celów cząstkowych musi być zgodna z terminami realizacji celów podstawowych (nadrzędnych).

c. Przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii, czyli np. posiadane zasoby pracy i kadrowe, moce produkcyjne, zasoby naukowo techniczne, możliwości produkcyjno-finansowe, funkcjonowanie całej infrastruktury produkcyjnej i usługowej, a nawet wytypować te działalności firmy, które staną się filarami strategii.

Powinno się przeanalizować takie elementy działalności jak: podstawowy segment rynku tj. jakim klientom oferuje się wyrób lub usługę, charakter usługi i potrzebę jej oferowania.

15. Co to jest analiza strategiczna i wymień jej podstawowe metody.

Analiza strategiczna jest podstawowym elementem konstruowania przyszłej strategii firmy. Dostarcza niezbędnych informacji dotyczących obecnej sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia w jakim się to przedsiębiorstwo znajduje oraz przedstawia ewentualne perspektywy na przyszłość. Do obszarów analizy przedsiębiorstwa można zaliczyć: sytuację wew. Przedsiębiorstwa, otoczenie konkurencyjne ( klienci, konkurenci, dostawcy ), oraz otoczenie globalne ( ekonomiczne, polityczne, społeczne, technologiczne, międzynarodowe, prawne, demograficzne.) W analizie strategicznej możemy odnaleźć wiele różnych metod owej analizy i są to np.

1. Metody analizy otoczenia

2. Metody zintegrowane

3. Metody analizy przedsiębiorstwa

Wiele tych metod analizy strategicznej znajduje zastosowanie również w planowaniu strategicznym.

Do metod analizy otoczenia zaliczamy:

· Analizę trendu

· Metodę delficką

· Analizę luki

· Metodę scenariuszową

· Analizę „ 5 sił” Portera

· Punktową ocenę atrakcyjności sektora

· Mapę grup strategicznych

Do metod zintegrowanych należy zaliczyć:

· Analizę SWOT

· Pozycjonowanie strategiczne

· Krzywą doświadczeń

Do metod analizy przedsiębiorstwa zaliczamy:

· Metodę portfelową

· Cykl życia produktu i technologii

· Analizę kluczowych czynników sukcesu

· Bilans strategiczny

· Analizę łańcucha wartości

Każda z tych metod wykazuje zróżnicowane podejście do analizy strategicznej. Każda z tych metod posiada pewne wady i zalety.

16. Opisz metodę SWOT w analizie strategicznej.

Analiza SWOT- jest analizą będącą oceną sytuacji strategicznej firmy, pozwalającą na szybki przegląd i ocenę tej sytuacji, zidentyfikowaniu czynników wewnętrznych i zewnętrznych, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji oraz ocenie możliwości osłabienia lub wzbogacenia ich wpływu. Zadaniem tej analizy jest zebranie i przedstawienie w uporządkowany sposób wszystkich informacji, które będą miały decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne.

Klasyfikacja czynników wpływających na obecną i przyszłą sytuację strategiczną firmy:

· Według miejsca powstania - na wew. i zew.

· Według sposobu oddziaływania - na pozytywne i negatywne

Ze skrzyżowania tych 2 kryteriów powstają cztery gr. czynników:

1. czynniki zew. pozytywne, czyli szanse ( OPPRTUNITIES )

2. czynniki zew. negatywne, czyli zagrożenia ( THREATS )

3. czynniki wew. pozytywne, czyli mocne strony ( STRENGTHS )

4. czynniki wew. negatywne, czyli słabe strony ( WEAKNESSES )

Szanse- to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym, osłabić istnienie zagrożeń.

Zagrożenia- to czynniki zew. , które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienie, dodatkowe koszty, niebezpieczeństwa.

Mocne strony- to specjalne walory firmy odróżniające ją od innych firm działających w tym samym sektorze i regionie.

Słabe strony- są konsekwencją ograniczeń zasobowych i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa.

Źródła zagrożeń:

a. subiektywizm

· opinie

· indywidualny punkt widzenia

· własne interesy

· emocje

b. syndrom grupowego myślenia

17. Co to są metody portfelowe w analizie strategicznej i jakie są ich zadania.

Metody portfelowe w analizie strategicznej głównie dotyczą analizy stanu przedsiębiorstwa w jakim się to przedsiębiorstwo znajduje bądź będzie znajdować. Metody portfelowe mają za zadanie :

· Ukazanie zrównoważenia bądź niezrównoważenia rozwoju przedsiębiorstwa za pomocą prostych macierzy,

· Stwarzanie na tej podstawie przesłanek do określenia typu i charakteru strategii

· Ograniczenia złożoności i zróżnicowania zjawisk, strukturalizowanie ich,

· Przyczynianie się do dokonywania zmian strukturalnych w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych przez odpowiednią alokację zasobów, koncentracją na mocnych stronach i obszarach przedsiębiorstwa,

· Racjonalizowanie ryzyka w podejmowanych decyzjach strategicznych.

Do macierzy oceny portfela produktowo-rynkowego można zaliczyć:

· Macierz Ansoff'a

· Macierz BCG

· Macierz atrakcyjności rynku i siły biznesu

· Macierz ADL

· Macierz Hoffera

18. Opisz model Portera.

Model konkurencji Portera , zwany również modelem „5 sił” zalicza się do metod analizy otoczenia przedsiębiorstwa.

1. Konkurenci na rynku:

· Ilość konkurentów

· Struktura udziałów w rynku

· Mapa grup strategicznych

2. Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

· Wysokości barier wejścia

· Atrakcyjności sektora

· Wieku sektora

3. Groźba pojawienia się nowych substytutów zależy od:

· Wysokości barier wejścia

· Atrakcyjności sektora

· Wieku sektora

· Szybkości zmian technologii

4. Siła oddziaływania dostawców zależy od:

· Stopnia koncentracji sektora dostawcy

· Uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

· Łatwości i kosztu zmiany dostawcy

· Dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

· Możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

· Ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

5. Siła oddziaływania klientów zależy od:

· Stopnia koncentracji sektora dostawcy

· Uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

· Niepowtarzalności produktu

· Relacji popytu i podaży

· Dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta

· Możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu

· Ostrości walki konkurencyjnej klientów

Wady modelu Portera:

Nie daje możliwości poznania i przewidywania form walki konkurencyjnej.

Zalety modelu Portera:

Umożliwia sformułować ogólną ocenę badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń.

19. Na czym polega macierz BCG.

Macierz BCG zalicza się do metod oceny portfela produktowo-rynkowego. Dzięki macierzy BCG można sklasyfikować produkt będący w asortymencie firmy, biorąc pod uwagę tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku. Zakwalifikowanie produktu do jednej z 4 grup, daje możliwość podjęcia odpowiedniej strategii, zgodnej z daną grupą.

wysokie Tempo

wzrostu

rynku

niskie

duży mały

Względny udział w rynku

Zasady postępowania wg grupy:

1. „Gwiazdy”- produkty, które przyjęły się na rynku, ich sprzedaż rośnie- należy w nie inwestować w celu zwiększenia jeszcze udziału na rynku

2. „Znaki zapytania”- produkty, które dopiero przyjęły się na rynku, nie wiemy co się będzie z nimi działo, wymagają one doinwestowania.

3. „Dojne krowy”- jest to produkt niegdyś przynoszący korzyści, lecz obecnie jego udział na rynku maleje. Należy wyciągnąć z tego produktu jak najwięcej korzyści i wycofać się z rynku.

4. „Psy”- do tej grupy należą produkty schodzące z rynku.

Macierz BCG może odnosić się również do pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

21. Na czym polegają metody scenariuszowe w analizie strategicznej

Scenariusz jest opisem przyszłej wyobrażalnej sytuacji przedsiębiorstwa

- scenariusze możliwych zdarzeń

- scenariusze symulacyjne

- scenariusze stanów otoczenia

- scenariusze procesów otoczenia

Zalety metod scenariuszowych

· Maja szczególne zastosowanie w org. będących w sytuacjach kryzysowych, gdyż koncentrują się na procesach kluczowych analizując je pod katem silnego oddziaływania na organizacje.

· Możliwość budowania systemów wczesnego ostrzegania w celu wykrycia i wyjaśnienia sygnałów mających charakter procesów nieciągłych.

· Łatwość przejścia z fazy analizy do fazy planowania strategicznego co jest szczególnie przydatne dla przedsiębiorstw działających w zmiennym i złożonym otoczeniu oraz znajdujących się w sytuacjach kryzysowych.

· Są narzędziem prognozowania zachowania się otoczenia przedsiębiorstwach w długich okresach z uwzględnieniem warunków niepewności.

· Przedstawiają zestawy warunków i tendencji do wykorzystania w zarządzaniu organizacją.

Wady

· Pracochłonność

· Trudności występujące przy budowaniu scenariuszy

1. Brak powiązania scenariusza z decyzjami organizacyjnymi i procesem planowania strategicznego co zdarza się wtedy gdy do procesu analizy przyszłości nie są włączeni pracownicy firmy a scenariusz opracowują eksperci z zewnątrz

2. Analizowanie zbyt wielu trendów przez co firma nie jest w stanie opracować strategii działania

Etapy tworzenia

· Określenie sytuacji wyjściowej przeds.

· Scharakteryzowanie dotychczasowych zachowań otoczenia

· Ocena możliwych zachowań otoczenia w bliższej i dalszej przyszłości

· Postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań

· Ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsieb.

· Sprawdzenie wiarygodności dokonanych analiz i ocen

· Sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej prawdopodobnego

22. Podaj zasady budowy strategii

Zasady tworzenia strategii:

1. Przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji. W swoim systemie musi ono i powinno posiadać dane o

-światowych tendencjach w polityce, nauce i technice, ekonomii, demografii i ekologii

-pracy i zamierzeniach placówek nauk-badawczych.

-postępie technicznym w danej branży i gałęzi przemysłu

-technologii, org. pracy i źródłach energii

-sytuacji na rynkach danej branży i w głównych firmach konkurencyjnych, własnych zamierzeniach strategicznych

-przebiegu wdrażania strategii

-punktach krytycznych

-własnych środkach i zasobach

-mocnych i słabych stronach własnego działania

2. Przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoja przyszła pozycje a wiec cele które pragnie osiągnąć.

Określając te cele powinno ono uwzględniać następujące wymagania:

-cele należy sprecyzować strategicznie, nie wystarczy samo zwiększenie wielkości produkcji czy wydajności pracy. Strategicznymi celami są bowiem: elastyczne reagowanie na zmieniające się wymagania nabywców przez coraz szybsza częstotliwość innowacji i wydatne skrócenie czasu wprowadzania nowego produktu na rynek oraz podniesienie jakości i niezawodności wyrobów

-cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa. Cele dla działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa, nie powinny być ze sobą sprzeczne

-cele należy formułować operacyjnie każdy z nich oddzielnie co ułatwia kontrole wykonania zadań

-cele musza być aktualne, musza być sformułowane zrozumiale, wyczerpująco i realnie

-cele musza być odpowiednio rangowane. Należy zatem określić stopień wartości celu w stosunku do innych celów -cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami pracowników i uważane przez nich za wartościowe społecznie

-cele powinny być uszeregowane wg terminów realizacji. Realizacja celów cząstkowych musi być zgodna z terminami realizacji celów podstawowych (nadrzędnych)

3. Przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii czyli zdolności do wprowadzenia zasadniczych zmian a wiec: posiadane zasoby pracy i kadrowe, moce produkcyjne, zasoby naukowo-techniczne, możliwości produkcyjno-finansowe, możliwości innowacyjne, funkcjonowanie całej infrastruktury produkcyjnej i usługowej, a nawet wytypować dziedziny swej działalności, które staną się filarami strategii

Dokonując takiej próby przedsiębiorstwo powinno przeanalizować takie elementy swej działalności jak:

-podstawowy segment rynku, tj. jakim klientom oferuje się wyrób lub usługę

-charakter usługi i potrzebę jej oferowania

23. Przedstaw procedury zarządzania

Etapy zarządzania:

-Analiza strategiczna

-Generowanie wyjściowych wariantów strategii

-Ocena i wybór strategii

-kontrola i weryfikacja strategii

Koncepcja zarządzania obejmuje:

-Analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju

-identyfikacje celów firmy oraz określenie na ile obecne produkty, rynki pozwolą ją osiągnąć

-szczegółowe określenie możliwości firmy, ustalenie słabych i mocnych stron oraz tzw. siły kreatywnej

-budowę wariantów rozwoju firmy oraz ich przydatność z punktu widzenia celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy i finansowy

-sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalania długofalowych celów i zamierzeń przedsieb, kierunkowanie i regulacja działania oraz alokacji zasobów niezbędnych dla zapewnienia mu sukcesu na rynku i korzystnej pozycji względem otoczenia

-opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć

-uaktywnienie systemów: zarządzania, planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii

-kształtowanie organizacji i kultury firmy wspierającej realizacje strategii

-prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controlingu

27. Podaj definicje strategii wg Mintzberga

P - plan lub rodzaj świadomie zamierzonego celu

P - pattern (model) - rodzaj sformalizowanego i ustrukturalizowanego działania

P - ploy (sterowanie) - działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

P - position bądź poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu aby w sposób trwały sprostać konkurencji

P - perspective bądź postrzeganie pozycji w przyszłości

28. Na czym polega strategia dywersyfikacji

Dywersyfikacja oznacza zróżnicowanie działalności gospodarczej, rozszerzenie asortymentu produkcji i sprzedaży, odchodzenie od jednobranżowości. Proces dywersyfikacji polega na rozwijaniu przez istniejące zakłady nowych rodzajów produkcji, tworzeniu nowych zakładów wytwarzających różne produkty i na wchłanianiu przez wielkie przedsiębiorstwa firm działających w innych dziedzinach gospodarki.

Formy:

-koncentryczna - polega na oferowaniu produktów nowych, choć zbliżonych technologicznie do dotychczas wytwarzanych, grupie nabywców będących dotąd poza zainteresowaniem firmy

-horyzontalna - polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu

-konglomeratowa - oznacza rozszerzenie oferty poprzez zaproponowanie nowych produktów, często zupełnie niezwiązanych z wytwarzanymi poprzednio, dla nowych odbiorców (wiąże się to czasem nawet z zaprzestaniem produkcji „starych” wyrobów)

29. Podaj charakterystyke strategii biznesu

I. 1. strategie konkurencji

-ofensywne

-zróżnicowania

-koncentracji

-wyczekiwania

-zintegrowania

-kosztowe

-defensywne

2. strategie współpracy

-relacyjne

3. strategie przetrwania

4. strategie redukcji i wycofania się

II strategie marketingowe

-ofensywne

-penetracji rynku

-rozwoju rynku

-rozwoju produktu

-dywersyfikacji (pozioma, pionowa, lateralna)

-cenowe (skimmingowa, penetracji)

30. Opisz strategie pretendentow rynkowych

Strategie:

- obniżki ceny

-tańszego produktu

-dóbr prestiżowych

-zróżnicowanego produktu

-innowacji produktu

-polepszonych usług

-innowacji w systemie dystrybucji

-obniżki kosztów produkcji

-intensywnej promocji

31. Co to jest postepowanie strategiczne

· Watek celów - strategicznym jest każde postępowanie które opiera się na formułowaniu celów długookresowych

· Watek planu - strategicznym jest każde postępowanie oparte na planowaniu zaangażowania zasobów w określonym czasie

· Watek otoczenia - strategiczna jest każda decyzja której celem jest podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstwa w długim okresie w stosunku do konkurencyjnego otoczenia

· Watek zmiany - strategia jest każda decyzja pociągająca za sobą istotne zmiany strukturalne oraz w zakresie zarządzania firma

32. Scharakteryzuj możliwe strategie przedsiębiorstwa

1. Defensywna (reaktywna, zachowawcza, biurokratyczna, asekuracyjna)

-izolacji

-hierarchizacji

postawy i zachowania obronne, utrzymanie stanu posiadania, maksym wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji, sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, unikanie ryzyka, centralizacja decyzji, optymalizacja działania przez „oszczędzanie” -regres i recesja

2. Ofensywna (ekspansywna, innowacyjna)

-pionierska

-adaptacyjna (naśladowcza)

postawy i zachowania aktywne, różnicowanie źródeł dostaw i zasileń, rozwój własnej bazy naukowej i technicznej, maksym wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu, inwestowanie w nowe wyroby, dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca, decentralizacja decyzji, optymalizacja działania przez racjonalizacje -rozwój i ekspansja

33. Total Quality Management (TQM) jako najnowsza generacja ZS.

Kompleksowe zarządzanie jakością TQM jest to strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia takiej działalności, która uczyniłaby jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkich poczynaniach organizacji. W ciągu ostatnich 4 lat znaczne zmiany w poglądach na temat syst. jakości: 1) pierwszy okres (do lat 80-tych) to kontrola techniczna i kontrola jakości (orientacja na wyrób); 2) lata 80-te-orientacja na zapewnienie jakości i zarządzanie jakością (godzenie interesów dostawców i klienta); 3) lata 90-te-powszechna orientacja na zastosowanie TQM (tworzy się system przedsięwzięć, które mają na celu wytworzenie takich wyrobów i usług które spełniają wymagania klienta.

Wprowadzenie takiego systemu wymaga współdziałania wszystkich osób zatrudnionych w firmach, włączając naczelne kierownictwo, personel nadzoru i robotników. Dotyczy wszystkich obszarów działalności organizacji, takich jak: badania rynku, prace rozwojowe, planowanie, projektowanie, dobór i promocja kadr, szkolenie.

4) czwarty okres dopiero się rozpoczyna (orientacja na tzw. nową jakość wyrobu).

34. Co to jest proces podejmowania decyzji na poziomie strategicznym.

Określanie strategii na okres nie dłuższy niż 5 lat. Decyzje te określają rozwój firmy w długim okresie, rozwój ten zależy od stabilności otoczenia zewnętrznego firmy np. niepewność polityczna i ekonomiczna powoduje skrócenie tego okresu. Są podejmowane na wyższych szczeblach zarządzania, dotyczą bowiem efektywnego wykorzystania zasobów firmy. Są to decyzje określające misje firmy, jej perspektywy, wprowadzenie nowego produktu czy poszukiwanie inwestora.

35. Co to jest plan strategiczny, pojęcie i zasady jego sporządzania.

Jest to całościowy plan organizacji dotyczący alokacji zasobów i priorytetów potrzebnych do realizacji celów strategicznych. PS na drodze dekompozycji jest powiązany z planem taktycznym, ten zaś z planem operacyjnym. PS są długookresowe (od 5 do 10 lat, niekiedy więcej). Zasady sporządzania:

1. sformułowanie problemu (określenie celów strategicznych i taktycznych);

2. analiza sytuacji problemowej-określenie ograniczeń, określenie zbioru działań potrzebnych do realizacji założonych celów, określenie metody oceny uzyskanych rezultatów;

3. opracowanie planu wyboru optymalnej strategii realizacji założonych celów;

4. weryfikacja przedstawionej propozycji pod kątem prawdopodobieństwa realizacji założonych celów, ograniczeń i odpowiedzi na pytanie, czy należy realizować przedstawiony plan?

5. realizacja

36. Jakie znaczenie ma biznes plan w ZS.

BP jest specjalnym typem planu. Przeznaczenie BP jest związane ze szczególnym przedstawieniem sposobu postępowania określającego, dlaczego i jak organizacja powinna działać aby zrealizować założone cele. Dobrze opracowany BP jest wizytówką organizacji i jest przygotowywany po to, by uzasadnić starania o nowe środki lub udowodnić że alokacja istniejących środków jest przemyślana i oparta na rachunku ekonomicznym

Zarządzanie strategiczne - 36 zagadnień

19

www.wkuwanko.pl

„GWIAZDY” „ZNAKI ZAPYTANIA”

„DOJNE KROWY” „PSY”

SUBSTYTUTY

(groźba substytucyjnych wyrobów i usług.)

DOSTAWCY

( ich siła przetargowa

NABYWCY

(siła przetargowa nabywców)

KONKURENCI W SEKTORZE

(rywalizacja pomiędzy

istniejącymi firmami)

POTENCJALNI WCHODZĄCY

(groźba nowych wejść)

---