Pyt.1 Jakie są główne wybory strategiczne konstytuujące strategię? W jaki sposób są ze sobą powiązane? W jaki sposób wybory te wpływają na sposób radzenia sobie z konkurencją? Czy firma może sprawnie działać nie podejmując takich wyborów? Zilustruj przykładami historycznymi i / lub sukcesów i porażek polskich firm.

Strategia jest czymś co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub na porażkę firmy. Dlatego każdy menedżer musi odpowiedzieć na trzy fundamentalne pytania strategiczne aby zrozumieć czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o:

• sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości

• rynki i produkty

• dominujący model działania.

Odpowiedzi na te pytania są właśnie STRATEGICZNYMI WYBORAMI.

WIZJA FIRMY

Sens istnienia firmy w długim okresie, obraz przyszłości firmy, który uczestnicy firmy chcą wykreować. „Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?”

W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbędne.

Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu ani wysiłku na wypracowanie koncepcji przyszłości firmy, idą drogą którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy. Niekoniecznie musi to być błędem.( SONY zaczynał od słodzonych zup, kijów do minigolfa, linijek i garnków do gotowania ryżu). Są firmy, które głownie powielają swoje istnienie z racji stabilizacji rynków na których działają i wychodzi im to bardzo dobrze. Wiele firm uważa za soją wizję osiąganie zysku co jest z kolei myleniem środków i celów.

Nawet jeśli nie można od razu sformułować misji trzeba sobie systematycznie zadawać to pytanie.

RYNKI I PRODUKTY

Innowacyjne zdefiniowanie rynków, nie tylko przez pryzmat odbiorców, ale i konkurentów. Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie. Firmy inteligentnie budujące strategię, wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencją ( jednocześnie odpowiedź na trzeci człon pytania ) to:

1. konfrontacja konkurencyjna

2. budowa niszy rynkowej

3. strategia unikania konkurencji

4. kooperacja

1. Konfrontacja konkurencyjna

Polega ona na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług. Istota polega na stworzeniu widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Punktem wyjścia jest ocena sytuacji dostawców i odbiorców oraz wybór metod i instrumentów walki konkurencyjnej przy czym nie ma najlepszych strategicznych wyborów.

Najprostszym narzędziem walki jest CENA. Ta strategia jest jednak kosztowna , bo po pierwsze niższe ceny oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów, a po drugie konieczność poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę. Poza tym ta strategia jest ryzykowna ze względu na ryzyko wojen cenowych (amerykańskie linie lotnicze w latach 80-tych, które na przemian zbijały ceny tak, że konsumenci obkupili się w bilety na cały rok).

2. Budowa niszy rynkowej

Oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową lub produktową. Z punktu widzenia konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm, które także posługują się wybranymi aspektami jakości i innowacjami a nie ceną. W budowie niszy rynkowej (kombinacji produktów, konsumentów i rynków) podstawowe znaczenie ma jakość oferowanych produktów / usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsługi konsumentów. („Rzeczpospolita” na początku lat 90-tych adresująca pismo do kadry kierowniczej firm i wykorzystująca swój unikatowy dostęp do nowych aktów prawnych jako przewagę konkurencyjną).

3. Strategia unikania konkurencji

Najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia , której celem jest uniknięcie każdej konkurencji. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów / usług oraz sposób obsługi z wyraźną segmentacją rynku. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień. (Mercedes skutecznie unikał konkurencji, dominując niejako stworzony przez siebie luksusowy segment rynku; Volvo zaś stworzyło niszę rodzinnego i bezpiecznego samochodu. Obie firmy zbudowały specyficzne nisze rynkowe i następnie zamknęły je hermetycznie, dążąc do utrzymania lojalności konsumentów. Aż do wprowadzenia Baby Mercedesa - stworzenia nowego dolnego segmentu, co otworzyło drzwi konkurencji i było bardzo bolesne w skutkach dla Mercedesa.

4. Kooperacja

W dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse. Porozumienia te mają charakter kapitałowy, licencyjny, wspólnych przedsięwzięć rozwojowych itp. Służą one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozłożeniu ryzyka oraz zaangażowania kapitałowego. (rynki głównie samochodowe, telekomunikacja, farmacja itp.).

Oprócz wyboru sposobu radzenia sobie z konkurencją z wyborem rynków jest ściśle powiązany wybór asortymentu produktów / usług, które organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na to jakie potrzeby one zaspokaja. Jest to jedno z najmniej banalnych pytań w praktyce zarządzania. (Prosty wyrób jakim jest Cola można przeformułować w sposób życia nowej generacji).

DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA

To ostatnie pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczenia tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to pytanie o niezbędne do zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację

1. techniczno - społeczną

2. społeczną

3. organizacyjną działań.

1. Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności. (Nike - koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i marketingu. Dział badań wymyśla nowe rodzaje obuwia jak Nike Air, Nike Jordan itp., a marketing kreuje obiekt kultu młodzieży. Produkcja ma znaczenie marginalne, bo każdy kto ma wzór może wyprodukować buty. Dlatego też Nike nie jest właścicielem żadnej fabryki obuwia.

2. Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie. Typowe modele funkcjonowania zakonu, gangu, armii, więzienia, uniwersytetu są bardzo różne, ale każda z tych organizacji zbudowała model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii.

3. Aspekt organizacyjny - zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury i roli standardowych procedur operacyjnych.

Trzeba też pamiętać, że decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo - rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane przez organizacje w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia oraz z samej firmy. Strategia, która nie bierze pod uwagę otoczenia jest zachcianką, marzeniem, ale bez treści i sensu. Proces wyborów strategicznych należy więc uzupełnić o strategiczną analizę otoczenia i analizę samej organizacji.

Dokonując poszczególnych wyborów niejako automatycznie zawężamy sobie pole manewru, kolejne wybory muszą być spójne z poprzednimi, są jak gdyby ich pochodną. Wybierając misję mamy jeszcze duże możliwości, ale ona wpływa już na wybory rynków poprzez aspiracje dotyczące np. tempa wzrostu (szybki wzrost - trzeba nastawić się na najszybciej rosnące segmenty rynku, stabilizacja - defensywa i budowa barier wejścia). Misja i jasne wybory produktów i rynków muszą być wspomagane właściwą architekturą organizacji (wysoko scentralizowana konfiguracja pozwoli na sprawną kontrolę, ale będzie utrudniać tworzenie innowacji). Pewne kombinacje misji, domeny i modelu działania są po prostu niespójne. Najpierw należy myśleć globalnie o otoczeniu, funkcji jaką organizacja ma spełniać(misja, domena), a potem szczegółowo zaprojektować stosowne konfiguracje. Należy dbać o spójność wyborów. Całą firmę trzeba dopasować do rynków, które zamierzamy obsługiwać: politykę finansową, koszty, sposób zarządzania ludźmi, technologię produkcji, źródła zaopatrzenia.

Nie każda firma musi mieć strategię, bowiem rynek nie jest ani okrutny ani wymagający - rynek jest moralnie indyferentny (obojętny) tzn. pozwala wszystkim istnieć. Tam gdzie ryzyko jest za wysokie można odpuścić sobie strategię i być elastycznym.

Wiele firm nie dokonuje wyborów strategicznych, a wykorzystuje tylko nadarzające się szanse oraz dotychczasową przeszłość firmy. Niekoniecznie to musi być błędem. Często na początku działalności firmy koncentrują się po prostu na walce o przetrwanie. Bardzo wiele sprywatyzowanych firm na naszym rynku dokonało wyborów strategicznych jedynie na poziomie marketingowym i nie dopasowało do nich konfiguracji organizacyjnej. Menedżerowie często podejmują fundamentalne decyzje określające produkt, rynek, sposób dostarczenia, zapominając zupełnie o instrumentach i innych bardzo ważnych sprawach pozwalających tę strategię realizować. Niewiele firm na przykład zdaje sobie sprawę z tego, że prawdziwa konkurencja dopiero się na naszym rynku pojawia i nasze przedsiębiorstwa nadal działają w komfortowej sytuacji ochrony wewnętrznego rynku. Gdy bariery stworzone za pomocą prawa i regulacji celnych runą, czeka nas powódź. Tak więc już dziś należy tak konstruować strategie, aby przedsiębiorstwa stały się konkurencyjne na rynku europejskim.

„ATLAS”

Misja - szybkie reagowanie.

Ponieważ właściciele domów sami dokonują wyboru kleju do glazury, a nie firmy budowlane, dlatego wyszli z ofertą wszędzie, nawet do małych punktów sprzedaży. Docelowy klient - młody mężczyzna o stałych dochodach. Ciągły monitoring firmy i otoczenia, reklama dostosowana do bieżącej sytuacji politycznej, gospodarczej i sportowej. Reklamy z hasłami: ”Wygrał w 48 województwach” - zamieszczone na pierwszej stronie GW nazajutrz po wyborach prezydenckich, obrazujące wyniki sprzedaży Atlasa w poszczególnych województwach; „Samochód za gola” odnośnie meczu piłki nożnej Polska - Anglia w 1997r. W ciągu kilku miesięcy przy hurtowniach i sklepach stanęło 1300 gniazd z bocianami - symbolem piękna. Choć słychać krytyczne opinie sugerujące brak koncepcji i działanie od pomysłu do pomysłu, liczby mówią same za siebie: Gdy Atlas wchodził na rynek, niemiecki Henkel zajmował 80% rynku klejów w Polsce. Dziś Atlas sprzedaje 70% klejów, a udział Henkla to 20%.

„WÓLCZANKA”, „VISTULA” A „BYTOM”

Wszystkie 3 firmy miały ustabilizowaną pozycję, dobrą markę, historię, rynki zbytu, zaopatrzenia.

„Wólczanka” i „Vistula” starannie zaplanowały swoją strategię stawiając na jakość. Postanowiły przesunąć się w górę segmentu rynkowego, dopasowały swoje konfiguracje organizacyjne do trendów otoczenia. Ze swoimi klientami organizują w swoich siedzibach spotkania, na których pokazują im ofertę - kolekcję na konkretny sezon.( oddzielne spotkania dla największych klientów , potem dla kierowników sklepów firmowych, a potem jadą na targi zebrać zamówienia od pozostałych). Zamówienia odbiorców wpisywane są do planu produkcyjnego. Do swojej strategii dopasowano system sprzedaży decydując się na bezpośrednich odbiorców: duże placówki handlowe oraz sklepy firmowe i patronackie - ten sam wystrój, klimat kreujące tożsamość rynkową. Firmy te zaczęły ze sobą współpracować, stworzyły wspólną markę handlową - Lantier (pełne ubrania ekskluzywne), tkaniny sprowadzane są z najlepszych fabryk we Włoszech.

„Bytom” nie zauważył zmiany ustroju, błąd pychy. Wydawało mu się, że szyją najlepsze garnitury i to wystarczy. Utrzymywano produkcję na tym samym poziomie na podstawie planów produkcji z poprzednich okresów i okazało się, że zapasy magazynowe wzrosły o 250%. Dystrybucje utrzymano przez socjalistyczną sieć hurtowników, nie prowadzono kampanii promocyjnej, doszły nieściągalne należności, brakowało pieniędzy na produkcję i powstały długi. Błąd polegał tu właśnie na tym, że plan tworzony był poprzez zwykłą ekstrapolację dotychczasowej produkcji.

Pytanie 2

Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych przez Ansoffa, Ackoffa i grupę z Harvardu.

1) Planistyczna szkoła strategii - główne przesłanki i wynikające z nich konsekwencje:

(Obłój - strony 33-39)

• Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

Punktem wyjścia w pracy Ansoffa na ten temat była próba zdefiniowania, co to są tak naprawdę decyzje strategiczne. Ansoff zaproponował podział na decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne. Decyzje strategiczne wyróżnia to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy; są podejmowane przez naczelne kierownictwo w warunkach ograniczonego dostępu do informacji; są to decyzje nierutynowe i niewymuszone. Co jednak gdy jedna grupa uważa dany problem za strategiczny, a druga nie - kto ma racje ?:

• W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy (głównego stratega) lub szerzej - naczelnego kierownictwa.

To z ich perspektywy należy oceniać czy dana decyzja jest strategiczna. Zdaniem prekursorów myślenia strategicznego istnieje kilka ważnych powodów, dla których to właśnie naczelne kierownictwo jest grupa odpowiedzialną za stworzenie długofalowego planu działanie firmy.

- po pierwsze, tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów - zwłaszcza w organizacjach o strukturze funkcjonalnej.

- po drugie, tylko naczelne kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu, aby budować plany długofalowe.

- po trzecie, istota podziału na właścicieli i menedżerów, naturalna w gospodarce rynkowej, powoduje, że właściciele (akcjonariusze, udziałowcy) delegują odpowiedzialność za los firmy na kierownictwo.

To wszystko nie oznacza, że naczelna kadra musiała przygotować decyzje - od tego była armia planistów. Podstawowe informacje, które wykorzystywano do budowy planów, były i są najczęściej związane z przeszłymi efektami i sposobami działania organizacji! - na podstawie tych danych dokonuje się najczęściej prostej ekstrapolacji. Po przyjęciu założenia, że plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy można było w prosty sposób zbudować generalny plan i rozbić go na fundamentalne plany produkcji, finansów itd. Planowanie generalnie miało dwie fazy: fazę agregacji (zbieranie informacji) i fazę dezagregacji (budowanie planów niższego rzędu). W przedstawionym podejściu ukryta jest kolejna przesłanka:

• Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

Klasycy tego podejścia prześcigali się w budowaniu wieloelementowych, skomplikowanych schematów procesowych obrazujących formalne procesy planowania. Najczęściej były to schematy wieloetapowe: od formułowania celów strategicznych, poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy rodziny planów, programów i budżetów. Typowym elementem tych modeli jest analiza SWOT - ale o tym szerzej piszę dalej.

W ujęciu planistycznym strategia to taki zbiór decyzji planistycznych , który zapewnia realizację celów, biorąc pod uwagę uwarunkowania tworzone przez zagrożenia, szanse, silne i słabe strony. Ostatnią istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż:

• Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić

Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej poprzez terminowe plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonania planów i programów poprzez opracowanie dla każdej jednostki firmy budżetu. Strategia w sensie technicznym stawała się dokumentem zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów, programów i budżetów - rozkład jazdy firmy gotowy do wdrożenia. Porównywanie efektów uzyskanych z założeniami planowymi umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń.

2) Główne modele i techniki planowania strategicznego: (Krupski - rozdział 2..3)

1. analiza strategiczna SWOT

Technika analizy SWOT wg R. Krupskiego:

• analiza dalszego i bliższego otoczenia, diagnoza stanu oraz ocena perspektyw w kategoriach szans i zagrożeń

• analiza i diagnoza organizacji mająca na celu określenie mocnych i słabych obszarów działalności

• kojarzenie mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami w celu generowania szczegółowych celów i zadań organizacji (technikami kojarzenia mogą być np.: metody heurystyczne - burza mózgów, analogia). W wyniku tego kojarzenia powstają pary SO, WO, ST, WT.

• agregacja szczegółowych celów i zadań w strategie funkcjonalne i strategie ogólne firmy.

1. metody portfelowe:

Metoda portfelowa jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji produkt - rynek. Jej punktem centralnym jest konstrukcja macierzy portfelowej. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych. Kombinacje tych par zmiennych są podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod portfelowych, które poniżej w skrócie przedstawiam:

• metoda BCG - omawiana metoda jest przedmiotem pytania 25.

• Macierz McKinseya (inaczej macierz GE) - omówienie tej macierzy w pytaniu 40 i 26

• Macierz ADL (macierz A.D. Little) - Omawiana metoda jest przedmiotem pytania 40.

• Macierz Marakon Associaets - również pytanie 40

• Macierz Hofera i Schendla - wymiary: pozycja konkurencyjna (3 stopnie siły konkurencji) oraz cykl życia produktu (5 stopni, faz) - macierz piętnastopolowa. Nowością tej analizy jest przejście z analizy pojedynczych produktów danej firmy na analizę zespołów produktów traktowanych jako wyodrębnioną część organizacji tzw. Strategic Business Unit SBU.

• Macierz grupy Pfeiffera - tzw. portfel technologiczny. Technika ta umożliwia opracowanie strategii wzrostu technologicznego na podstawie atrakcyjności przyszłej technologii (duża, średnia, mała) oraz wielkości potencjału produkcyjnego (może być niski, średni, wysoki) - to są wymiary tej macierzy. Lokalizacja danej technologii w danym obszarze sugeruje ogólną strategię postępowania.

1. analiza strategiczna SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Analiza SPACE wyróżnia się skwantyfikowanym podejściem w oszacowaniu miejsca danej organizacji w otoczeniu, oryginalnymi wymiarami organizacji i otoczenia oraz ciekawą interpretacją wyników i propozycji zachowań strategicznych. Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje firmy, jest określona 4 wymiarami:

• dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy:

• mocą finansową (FS) (np. zwrot inwestycji, leverage, ryzyko, kapitał obrotowy)

• przewagą konkurencyjną (CA) (np. udział w rynku, jakość wyrobów, cykl życia prod.)

• dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy:

• siłą sektora (IS) (np. potencjał wzrostu, zysku, stabilność finansowa, bariery wejścia)

• stabilnością otoczenia (ES) (np. zmiany w technologii, stopa infl., zmienność popytu)

Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu współrzędnych. Istotnym założeniem tej techniki jest przeciwstawienie sobie wymiaru IS i CA oraz ES i FS. Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w umownej sześciopunktowej skali. Dla wymiarów IS i FS 1 to ocena najgorsza, 6 najlepsza. Dla CA i ES -6 jest oceną najgorszą, -1 najlepszą. Następnie oblicza się przeciętną wartość punktów dla każdego z wymiarów. Przecięcie wartości punktów wymiarów IS i CA dodaje się otrzymując wartość punktu na osi X. Dodając przeciętną wartość punktów wymiarów FS i ES otrzymuje

się wartość na osi Y. Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek układu współrzędnych ujawnia rodzaj otrzymanej strategii.

Do każdej strategii przyporządkowane są pewne typowe, zalecane zachowania się organizacji.

3) W jakich warunkach budowanie strategii planistycznej będzie skuteczne?

(Obłój - strony 43-50 )

- gdy prognozowanie jest sensowne i może być skuteczne, czyli w warunkach zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb oraz w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów (gdzie nie ma mowy o raptownych zmianach - np. obszary demografii lub gospodarki).

- w świecie sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub gdy organizacja może kontrolować swoje otoczenie.

- w świecie ani deterministycznym ani stochastycznym - w tych przypadkach bowiem prognozowanie w ogóle nie ma sensu.

- gdy prognozowanie oparte jest nie na jednej prognozie lecz na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny.

- gdy możliwy jest do wypracowania taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana!) formalizacja i standaryzacja tworzona przez plan nie wyparła kompletnie myślenia i elastyczności, czyli w warunkach zarządzania, które redukuje różnorodność i jednocześnie pozwala jej istnieć

- gdy istnieje współodpowiedzialność decydentów i wykonawców zarówno za tworzenie jak i egzekucję strategii - ale bez przesady, ktoś jednak musi być i czuć się odpowiedzialny za jej tworzenie i wdrożenie

- gdy istnieje równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni - daje to sprzężenie zwrotne między planem a wykonaniem, będące podstawą korekt strategii.

4) Czy przedsiębiorstwa państwowe w gospodarce planowej miały strategie planistyczne? (opracowania z zeszłego roku + własne przemyślenia)

Trudno jest udzielić jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Przedstawiam w związku z tym argumenty za i przeciw:

• "za"

• były wydzielane komórki planistyczne, przygotowujące plany działalności

• opracowywane plany były bardzo szczegółowe, plany długookresowe były rozbijane na plany o krótszym horyzoncie czasowym

• całość planów nadzorowało naczelne kierownictwo, albo ktoś wyżej spoza zakładu

• plany powstawały na podstawie wykonania poprzednich planów - ekstrapolacja trendu

• proces budowy planu był sformalizowany

• efektem procesu planowania były szczegółowe, gotowe do wdrożenia plany działania

• "przeciw"

• przedsiębiorstwa tak naprawdę były częścią jednego wielkiego planu i nie wiadomo czy w ogóle miały jakiś wpływ na swój plan - plany były narzucane z góry przez państwo

• przedsiębiorstwo mogło tylko podejmować decyzje taktyczne i operacyjne

• nie prowadzono analizy konkurencyjnej ani analizy portfelowej produktów,

• samo kierownictwo nie miało czasem nawet dostępu do wszystkich (prawdziwych) informacji, jak więc mięli podejmować długofalowe decyzje

• formułowane cele były często "z księżyca"

Nie można zaprzeczyć prawdziwości argumentów obu grup. Moim zdaniem jednak istnieje zbyt wiele argumentów "przeciw" aby można było to "coś" nazwać planowanie strategicznym - Porter poruszyłby się w grobie.

Pytanie 3

Szkoła planistyczna

Ogólna myśl:

Planowanie jako sposób budowy strategii.

W skrócie:

Szkoła planistyczna (tradycyjna) zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.

Definicje:

• Zbiór długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych

• Strategia (w ujęciu planistycznym) - zbiór decyzji planistycznych, który zapewnia realizację celów, biorąc pod uwagę uwarunkowania tworzone przez zagrożenia, szanse, silne i słabe strony.

• Analiza SWOT - analiza szans i zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości firmy - podstawa budowy planów strategicznych.

Prekursorzy:

H.I. Ansoff, R.L.Ackoff, K.R.Andrews, C.R.Christiansen, E.P.Learned, W.S.Guth i J.L.Bower

a) Główne założenia szkoły planistycznej

1. Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób (strategia jako długookresowy plan działania)- (jesteśmy w A, chcemy być w B, jaka jest optymalna trajektoria przejścia?).

2. W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy ("głównego stratega") lub szerzej - naczelnego kierownictwa (tylko naczelne kierownictwo ma pełne informacje o stanie organizacji; tylko naczelne kierownictwo ma dostateczną wiedzę o otoczeniu; tylko naczelne kierownictwo ma przekazane przez właścicieli firmy kompetencję i odpowiedzialność).

3. Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem (plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy stąd plany buduje się na podstawie efektów realizacji poprzednich okresów; następnie generalny plan jest rozbijany na plany funkcjonalne stąd podział na dwie fazy: agregacji - zbierania informacji i dezagregacji - budowy planów niższego rzędu). Mają charakter wieloetapowy: od formułowania celów strategicznych poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy planów, budżetów itp. Dla większości modeli tego podejścia charakterystyczna jest analiza SWOT jako punkt wyjścia i podstawa analityczna budowy planów

4. Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić (pełna operacjonalizacja koncepcji strategicznej poprzez terminowe plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonanie planów i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki budżety)

• Jakie warunki powinien spełniać dobry plan strategiczny

Według Ackoffa:

1. Ogólne cele: wyszczególnienie konkretnych celów i zadań

2. Środki: wybór zasad postępowania, programów, procedur i praktyk, za pomocą których należy dążyć do realizacja celów i zadań.

3. Zasoby: określenie ilości i rodzaju potrzebnych zasobów, sposobu ich wytworzenia lub nabycia oraz ich podziału między poszczególne kierunki działalności.

4. Realizacja: zaprojektowanie sposobów podejmowania decyzji i zorganizowanie ich tak, aby plan mógł być wykonany.

5. Kontrola: zaprojektowanie sposobów przewidywania lub wykrywania błędów i braków w planie oraz zapobiegania im lub korygowania ich w sposób ciągły.

Według książki Obłója:

1. Podstawą analityczną budowy planu powinna być analiza SWOT - analiza szans i zagrożeń w otoczeniu firmy oraz diagnoza sił i słabości firmy.

2. Powinien opierać się na wynikach finansowych i marketingowych firmy z poprzednich okresów.

3. Powinien zawierać ambitne i dynamiczne wskaźniki - cele finansowe dla firmy jako całości ( aktualizacja celów ).

4. Cele krótko i długookresowe powinny być jasno sformułowane.

5. Plan powinien zawierać dogłębną analizę konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii.

6. Plan powinien obejmować identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu.

7. Powinien zawierać możliwe warianty strategii i ich ocenę.

8. Powinien zawierać analizę zasobów zwłaszcza w odniesieniu do zaplanowanych inwestycji.

9. Powinien zawierać podział zadań.

10. Ma ustalać porządek w czasie.

11. Powinien motywować.

12. Powinien być elastyczny - wariantowe prognozy.

13. Modyfikowany i kontrolowany co pewien ( ustalony ) czas.

b) Podstawowe nurty krytyki szkoły planistycznej.

Dwa kierunki krytyki przeciwko planowaniu jako sposobowi budowy strategii:

1. W rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej, niż to zakłada szkoła.

2. Zachowania postulowane przez szkołę byłyby po prostu szkodliwe.

Główne wątki krytyki wg H. Mintzberga:

1. Cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną skuteczność

1. Zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania są bardzo ograniczone. Proces planowania jest przeważnie scentralizowany i odizolowany od wykonawców

2. Planowanie ogranicza elastyczność działania firmy. Narzuca gotowy schemat postępowania. Konstrukcja decyzyjna w której zmiany w jednej dziedzinie wymagają zmian w pozostałych. Powoduje to opór wśród wyższej kadry kierowniczej przed zmianami raz opracowanego planu.

3. Planowanie nie jest zobiektywizowanym, technicznym procesem , ale wyzwala wiele politycznych manewrów, konfliktów w firmie, które ograniczają jego skuteczność

4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu.

Problem:

-To samo można zarzucić w mniejszym lub większym stopniu całemu procesowi zarządzania lub jego przejawom, np. system motywowania pracowników, tworzenie zespołów międzyfunkcjonalnych itp. Hierachia, plan i rutyna działania budują porządek organizacyjny ,np. intrukcje dla pracowników w Mc Donald's

-jak wypracować taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona formalizacja i standaryzacja tworzona przez plan nie wyparła myślenia i elastyczności. mądry kompromis

zbyt często organizacje tkwią w biurokratycznym porządku, podporządkowując działanie ludzi drobiazgowym planom i przepisom.

1. Immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy

1. Organizacje działają w zmiennym otoczeniu, zaś planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez przewidywanie stanu otoczenia za pomocą zbudowanych prognoz. Proces budowania strategii nie może mieć deterministycznego charakteru. Mintzberg krytycznie odnosi się do budowania ekstrapolacji, budowy scenariuszy i alternatywnych planów, gdyż praktyka ma się nijak z teorią. (prognozowanie nie ma sensu w dwóch rodzajach światu: determistycznym i stochastycznym)

2. Rozdzielenie w procesie planowania etapu budowania strategii od operacyjnego wdrożenia (rozdzielenie menedżerów od wykonawców) jest konfliktogenne i ogranicza efektywność działania firmy.- odcinanie się a wręcz negacja potencjału intelektualnego większości pracowników

3. Planowanie poprzez swój sformalizowany charakter niszczy kreatywność i intuicję uczestników organizacji, które są potrzebne do budowy strategii. Planowanie zdaniem Mintyberga ma analityczną istotę a budowa strategii jest poszukiwaniem syntez, ale żadna strategia firmy nie może powstać bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie.

c) Czy jest to krytyka przekonywująca w świetle faktu, że organizacje gospodarcze rutynowo budują plany?

Obrona krytyki cech szkoły planistycznej:

• prognozowanie i dopasowanie do niego planu działania (nikt nie zaproponował nic lepszego do przewidywania przyszłości od prognozowania: ekstrapolacja trendów, modele ekonometryczne, budowanie scenariuszy przyszłości; nowoczesne planowanie opiera się na wariantowych prognozach, planach i inteligentnej analizie odchyleń od planu)

• Sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii:

1. proces ustalania celów (jasne formułowanie celów jest zawsze nieodłącznym elementem formułowania strategii)

2. podział zadań w procesie budowy strategii (daje podstawę do odpowiedzialności za tworzenie strategii, a przez to buduje poparcie uczestników organizacji dla danej strategii) - współodpowiedzialność za budowę i realizację strategii wśród większej liczy pracowników

3. porządek w czasie (równy rytm planowania i oceny rezultatów daje podstawę do oceny strategii - czy wykonanie było zgodne z planem)

• dyscyplina organizacyjna (rytm planowania pozwala na przewidywalność działań firmy i wymusza ocenę rezultatów, oraz analizę przyczyn odstępstw od planu)

• wymogi procesu planowania i oceny rezultatów tworzą istotną przesłankę dla budowy struktury organizacyjnej i procedur działań

[ad. b) b) 1.] Prognozowanie może byś skuteczne w dwóch przypadkach:

• zdarzeń powtarzalnych i masowych (tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb - w oparciu o statystykę)

• w przypadkach stabilnych procesów (w których rzadko pojawiają się gwałtowne zmiany np. demografia)

Deterministyczny charakter planowania może się zupełnie dobrze sprawdzać w świecie względnie stabilnym, w świecie sprzyjających trendów i wtedy gdy organizacja może kontrolować swoje otoczenie. Stąd krytyka Mintzberga staje się ostrzeżeniem dla planistów, żeby nie ulegali zbytnio czarowi prognozowania i pozorom stabilności otoczenia.

[ad. b) b) 3.] Stwierdzenie, że planowanie wyklucza kreatywność jest błędne. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero później zastanawiania się nad planem jej realizacji.

d) Przykład (z poprzedniego roku) udanego planowania w polskiej firmie giełdowej. Krytyczne czynniki sukcesu w świetle argumentów krytyki.

OPTIMUS S.A. z Nowego Sącza

Firma zajmuje się produkcją i sprzedażą komputerów i akcesoriów (drukarek, monitorów) oraz kas fiskalnych. Działa także na pokrewnych rynkach, w tym na rynku telekomunkiacyjnym. Na 10 miejscu wśród firm europejskich produkujących komputery (1996).

Firma powstała w 1990 roku. Po trzech latach stała się najlepiej sprzedającą się marką. W 1994 roku zadebiutowała na giełdzie. Optimus to nie tylko spółka giełdowa ale holding ponad 30 firm działających w Polsce i poza jej granicami.

Planowanie polegało na określeniu optymalnego tempa wzrostu. Jak mówi sam Kluska (prezes firmy) istnieje zawsze pokusa mogąca prowadzić do przegrzania, czyli zaplanowania zbyt szybkiego tempa rozwoju przedsiębiorstwa oraz wyścigu z innymi firmami.

Jasna strategia prezesa firmy: "do przodu i tylko do przodu". Prezes sam podejmuje wszystkie decyzje, mimo że rynek sprzętu komputerowego jest rynkiem trudnym. Istnieje dość niestabilne otoczenie (krótki cykl życia produktu, nowe technologie, otoczenie polityczne - sprawa cła na części komputerowe, konkurencja ze strony firm europejskich, konkurencja ze strony giełd komputerowych). Stabilne procesy w otoczeniu: niski stopień komputeryzacji przyczynił się do dużego popytu.

Pytanie 4

Geneza szkoły ewolucyjnej (politologiczna, organizacyjna i neoinstytucjonalna). Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej na przykładzie przypadku Hondy. Ocena dychotomii plan versus wzorzec na przykładzie Hondy i wybranej polskiej firmy giełdowej. Teoretyczne, metodologiczne i praktyczne ograniczenia szkoły ewolucyjnej.

Główne przesłanki - strategia jako spójny wzorzec decyzji i działań, kształtujący się ewolucyjnie w trakcie działania firmy; „strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega na jej powstaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.” (Lindloom, Mintzberg, Quinn)

Geneza:

1. Artykuł Wrappa - „Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych”, w którym pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy), o ich cechach i umiejętnościach:
   - Menedżerowie stale zdobywają informacje o tym co się dzieje w firmie, wykorzystując formalny system informacji oraz sieć nieformalnych kontaktów (gł. z pracownikami działów operacyjnych ; trzymanie ręki na pulsie).
   - Sprawni menedżerowie umieją koncentrować się na niewielu sprawach, problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich uwagi i udziału, choć o wielu są poinformowani.
   - Menedżerowie muszą być sprawnymi politykami (bo organizacja to system polityczny ze skomplikowaną strukturą władzy formalnej i nieformalnej) - unikają bezpośrednich starć i nacisków. Ważne, aby decyzje nie naruszały istotnie podstawowych interesów i były do zaakceptowania przez większość wpływowych uczestników i koalicji w firmie.
   - Sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni - formułują precyzyjnie cele głównie na użytek otoczenia, sobie zaś zostawiają (i organizacji) swobodę manewru. Strategie powstają ewolucyjnie z masy szczegółowych decyzji operacyjnych. Zbiór decyzji tworzy wzorzec regulujący działanie pozostałych szczebli organizacji.

- Menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia na dzień - nie tworzą strategii od A do Z - tworzą strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości. Popierają i wdrażają te propozycje, które spełniają określone kryteria (są sensowne, nie budzą oporu, przybliżają organizację do celów, które ma osiągnąć).

2. Seria artykułów J. B. Quinna - dotyczą zmian strategicznych w dużych korporacjach (analiza studiów przypadków) - skuteczne strategie powstają w dużych firmach stopniowo, ale w logiczny a nie przypadkowy sposób z następujących powodów:

• istnieją pewne klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje strategiczne (np. akwizycje nowych firm, dywersyfikacja, reorganizacja);

• duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania dyscyplinujące myślenie, komunikację;

• systemy formalnego planowania są dowiązane do konkretnych decyzji strategicznych, którymi zajmują się odrębne działy organizacji.

„Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają porządek całej serii strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat. Na początku nikt nie jest w stanie przewidzieć zdarzeń, sił w otoczeniu, co najwyżej - najbardziej prawdopodobne presje i ich wpływ i na tej podstawie zmobilizować zasoby i określić profil działania, który pozwoli organizacji przetrwać i rozwijać w każdym wypadku. Budując strategię, kadra kierownicza świadomie wybiera segmenty rynkowo - produkcyjno - technologiczne, które może zdominować i eksperymentuje. Następnie menedżerowie załatwiają sprawy, inicjują długofalowe działania, reagują na nieoczekiwane zdarzenia, wspierają korzystne programy, minimalizują straty.

1. R. T. Pascale - artykuł o strategii HONDY - Pascal napisał te artykuły wiele lat po analizie tego przypadku przez BCG. Napisał je na podstawie wywiadów z menedżerami Hondy. Okazało się, że historia nie miała nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego. Była to opowieść o splocie marzeń, pomyłek, przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się oraz wytrwałości.
   Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim - nie miała planu działania. Dwóch menedżerów miało sprawdzić sytuacje na amerykańskim rynku. Wynik - Amerykanie niechętnie się odnosili do obcojęzycznych + głównie entuzjaści Harleya + dominacja samochodu na drogach. Bez większych analiz wysłano 4 podstawowe typy motocykli Hondy do Los Angeles (dużo Japończyków, dobry klimat). Skoncentrowano się na ciężkich motocyklach, które , szybko się psuły bo szybsza jazda i dłuższe dystanse, niż w Japonii. Przez przypadek zainteresowanie Amerykańczyków wzbudziły motorowery. Po oporach (nie chciano psuć sobie wizerunku producenta ciężkich, męskich motocykli) Honda rozpoczęła sprzedaż motorowerów w sieci sklepów sportowych - bardzo dobrze się sprzedawało. Honda dokonała wyboru jednej z 2 opcji działania - czy motocykle dla twardych mężczyzn, czy „najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie”. Skoncentrowano się (w sumie też przez przypadek) na stworzeniu nowego segmentu - „wypoczynkowa jazda na motorowerach”. Przyniosło to firmie ogromny sukces (1964 rok - połowa rynku)

Natomiast według BCG (lata 50) strategia Hondy wyglądała w następujący sposób: racjonalna strategia Hondy jako wzorzec do naśladowania - zgodna z ekonomią i planistyczną szkołą strategii = żelazny plan strategiczny, najpierw zastosowany w Japonii, potem powielony w Ameryce. Sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową.

• Honda zbudowała silną pozycję w Japonii i dzięki ekonomii skali, minimalizacji kosztów.

• Skoncentrowała się na podstawowych modelach - zyski z długiej serii.

• Podbój USA był zaplanowany - nowe rynki dla produktów Hondy.

• Zdefiniowanie wizerunku ludzi na motocyklach - „najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie”, stworzyła segment jazdy wypoczynkowej.

• Stosowanie agresywnej polityki cen i marketingu (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane) - zdobycie dużego udziału w rynku amerykańskim dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększania produkcji i obniżki kosztów.

Interpretacja BCG i Pascala (HONDA) nie są przekonujące - są zanadto jednostronne. Raport BCG wyraża zaniepokojenie sukcesem japońskim. Sugestia Pascala, że sukces Hondy był rezultatem zbiegu okoliczności, byłaby przekonująca gdyby nie to, że szczęście sprzyjało Hondzie zbyt często. Model planistyczny jest idealizacją. W wielu przypadkach firm sukcesu nie stworzono formalnego, długofalowego planu działania, ale też i nie zawsze strategia powstaje wyłącznie jako sterowana ewolucja zdarzeń.

Przykład polskiej firmy (nie udało mi się znaleźć spółki giełdowej) - Atlas.

Firma Atlas powstała w 1990 w garażu, a jej pierwszy majątek składał się z betoniarki. Jej twórcy zwrócili uwagę, że do kładzenia glazury używa się coraz częściej zagranicznych zapraw budowlanych o właściwościach klejących - były one jednak drogie i niewiele osób mogło sobie na nie pozwolić. Analiza wykazała, że zaprawy te składają się głównie z cementu i piasku, a więc produktów łatwo dostępnych oraz dodatkowej substancji wzmacniającej te właściwości klejące. Po opracowaniu tej receptury w 1991 zarejestrowano spółkę cywilną i uruchomiono produkcję. Firma bardzo dużą wagę przywiązuje do wysokiej jakości, klej ma te same parametry co produkty światowych firm - to są główne przyczyny sukcesu rynkowego. Początkowo założyciele sami rozwozili klej do dystrybutorów, oferowali niższą cenę, zachęcali do spróbowania i tak mozolnie, krok po kroku wprowadzono klej na rynek. Firma zaczynała swą działalność w Łodzi, potem inne miasta. Pod koniec pierwszego roku konieczne było wynajęcie większych pomieszczeń, dokupienie maszyn, zatrudnienie nowych pracowników - założyciele byli świadomi, że firmę trzeba zorganizować stosownie do rosnącej skali działania. Kiedy tylko powstały warunki Atlas rozszerzył swą działalność o zaprawy wyrównujące, tynkarskie, listwy wykończeniowe, tynki, farby oraz kompleksowy system ociepleń ścian budynków. Prezes Atlasu uważa, że firmie udało się wykorzystać splot korzystnych okoliczności (np. kupno budynków po likwidowanej fabryce, gzie później rozpoczęto produkcję.

Ograniczenia szkoły ewolucyjnej:

• dzięki badaniom opartym na studiach przypadku wiemy jak funkcjonują zbadane firmy, ale nie wiemy nic albo niewiele o tych firmach, których nie badaliśmy, trudno bowiem przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje; ale wszystkie wzorce powstają ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, błędów, sukcesów - nie można więc tego zbyć argumentem, że ze względu na ograniczenia metody badawczej nie można tego uogólniać;

• koncentracja na sukcesach;

• deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa metoda analizy: trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje i twierdzić, że organizacje generalnie odnoszą sukcesy w podobny sposób

• nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu;

• wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny

• założenie, że organizacje się uczą - to nie ma poparcia w empirii; historia organizacji zawiera wiele przypadków firm, które były niezdolne do uczenia się, czy to na swoich czy na cudzych błędach. Naturalne dla procesu uczenia się jest skracanie horyzontu czasowego, a nie ma żadnej gwarancji, że to co przynosi sukces w krótkim okresie sprawdzi się w długim. Uczenie często staje się rutynowe - np. zbieramy ciągle informacje od tych samych klientów, dostawców. Stosujemy proste reguły: dostępności (tzn szukamy tylko w najbliższym otoczeniu) i reprezentatywności (uczymy się zdarzeń wg nas reprezentatywnych)

• przejście od opisu do dyrektyw - najpierw trzeba mieć wizję tego co dobre i złe dla organizacji, trzeba znać stan do którego się podąża - bo jak inaczej można sterować ewolucją. Jeżeli stan pożądany jest kalką innych organizacji, to wówczas przewaga rynkowa organizacji stoi pod znakiem zapytania - bo polega na prostym naśladownictwie. A jeśli stan ten jest czymś nowym, innowacją - to dotychczas nie istniał i trzeba to samemu wymyślić (to już jest szkoła planistyczna)

• przechodzenie od opisów do postulatów nie jest takie łatwe - nie wiadomo gdzie nas to zaprowadzi: do sukcesu czy do upadku, a przecież wiele firm upada, bo powiela spójny wzorzec, który powstał na styku intencji i ewolucji

• aby zbudować strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości, która nie powstaje ewolucyjnie.

Pytanie 5

Przykład budowy strategii jako powstawania wzorca na styku strategii planistycznych i samorzutnych w realnej firmie. Proszę wskazać elementy zaplanowane (deliberate) i samorzutne i pokazać ich dynamikę. Dlaczego szkoła ewolucyjna wykorzystuje metafory? Proszę ocenić adekwatność metafor szkoły ewolucyjnej. Krytyka i ocena szkoły ewolucyjnej w kontekście studium przypadku Gazety Wyborczej.
(opr. Artur Piątek tel. [phone])

Dla przypomnienia:

Podstawowe zasady szkoły planistycznej:	Podstawowe zasady szkoły ewolucyjnej:
budowa planów strategicznych jako podstawa kształtowania przyszłości formy	menedżerowie stale zbierają informację o tym co się dzieje w firmie (kanały formalne i nieformalne),
„przewodnia rola” kierownictwa w budowie staregii ;)	menedżerowie trzymają rękę na pulsie całej organizacji od samego dołu, ale koncertuje się na wybranych sprawach, które wymagają jego osobistego zaangażowania,
budowa strategii jest procesem sformalizowanym	menedżerowie jako sprawni politycy wydają decyzje, które mogą być zaakceptowane przez najważniejsze ośrodki władzy formalnej i nieformalnej w firmie; w tym celu wypuszczają próbne balony, unikają starć i nacisków  znalezienie „korytarza względnej obojętności”
strategia to dokument mówiący co, kto i jak ma robić	menedżerowie są nieprecyzyjni ponieważ niemożliwe jest ustalenie precyzyjnych celów strategicznych w dynamicznym otoczeniu precyzyjne cele tylko dla innych graczy np. akcjonariatu; strategie powstają ewolucyjnie z całej masy decyzji operacyjnych tworząc wzorzec regulujący działanie organizacji
	menedżerowie „tkają strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości” czyli z analiz sprawozdań i z zasłyszanych plotek, jednak proces ten jest celowy i logiczny znacząca rola planowania formalnego

Przykład rzeczywistej firmy (zgadnijcie jakiej!!!)

Dział serwisowy (12 osób + szef, własny budżet, kierownictwo, prawie SBU ale silnie związane z resztą organizacji) pewnej firmy komputerowej zmienia koncepcję działania tzn. planuje zwiększyć znacząco ilość rutynowych i planowych wizyt u klientów i zredukować przez to liczbę awarii i potrzebnych w takich przypadkach kosztownych szybkich reakcji. Wszyscy wiedzą, że lepiej zapobiegać niż leczyć.

Aby zrealizować ten plan potrzeba większych mocy przerobowych czyli większej liczby inżynierów serwisowych, opracowania dokładnego harmonogramu działań profilaktycznych (trzeba tutaj wziąć pod uwagę szereg czynników wew. i zewn. np. urlopy, liczbę nieplanowanych awarii czy PR2000). Oczywiście niezbędny jest również plan finansowy ponieważ trzeba określić czy dodatkowe środki wydane na profilaktykę spowodują oszczędności w postaci redukcji kosztów usuwania nagłych awarii, lepszego samopoczucia klientów. Te „twardsze” elementy planu są jego podstawą. Z drugiej strony firma boryka się z kilkoma problemami: brak inżynierów serwisowych i nawet kandydatów!!!, brak miejsca gdzie można by „posadzić” nowych pracowników (mimo, że inżynierowie zazwyczaj pracują w terenie u klienta to muszą mieć możliwość przygotowania się do pracy np. czytają instrukcje, przygotowują oprogramowanie), jednocześnie firma ma trudności lokalowe czyt. pęka w szwach bo czeka na ukończenie budowy nowego biurowca i przeprowadzkę. Powstał również problem z wdrażaniem tego nowego systemu serwisowania ponieważ wyjazdy inżynierów w związku PR2000 spowodowały opóźnienia w regularnych wyjazdach. Efektem jest zarzynanie się inżynierów i ich narzekania: „A gdzie osobisty rozwój?”

Cała ta dosyć skomplikowana sytuacja jest jednak bardzo prosto rozwiązywana, mianowicie inżynierowie mogą się dowolnie dzielić i wymieniać między sobą dyżurami (jedyne ograniczenia dotyczą „dużych” klientów). Dodatkowo pełna łączność pozwala na szybką zmianę czy zamianę dyżurów. Oczywiście wszystkie te przesunięcia są przeprowadzane za pełną aprobatą przełożonego. Co więcej to on zasugerował taki sposób pracy.

Brak miejsc do pracy rozwiązuje się przez siadanie w wolnych miejscach, do których nie są przypisani określeni pracownicy (nazwę je „ogólnodostępne”). Pozwala na to budowa sieciowa tzn. każdy inżynier ma swojego notebooka'a i może się podłączyć do sieci w każdym miejscu w firmie i poza nią. Również przełożony sugeruje, że można usiąść „np. tam”.

Ciekawe jest to, że taka sytuacja nie wywołuje konfliktów pomiędzy inżynierami. Myślę, że jest to spowodowane bardzo wysokim wynagrodzeniem jakie otrzymują - to ułatwia wymianę, czy odstępowanie dyżurów. Dodatkowo sytuację ułatwia postawa przełożonego i „męska” atmosfera panująca w serwisie. Np. tylko tam (w całej firmie) jest włączone przez prawie cały czas radio.

Elementy zaplanowane: harmonogram, budżet, rekrutacja, szkolenia, plan wdrożenia.

Elementy samorzutne: przesunięcia w dyżurach, „organizacja” nowych miejsc.

Jeżeli chodzi o dynamikę elementów samorzutnych to była ona doskonała tzn. przed wywieszeniem oficjalnego harmonogramu już nastąpiły przesunięcia dyżurów z powodu nagłej awarii.

Dlaczego metafory:

Szkoła ewolucyjna ma charakter opisowy czyli skupia się na studium przypadku. To nie zadowala nas / menedżerów, którzy nie mamy ochoty powielać czegoś co mimo, że przyniosło sukces innej firmie to u nas może się po prostu nie sprawdzić. Metafory służą do przedstawienia dyrektyw praktycznych, czyli jak powinna wyglądać teoria ewolucyjna w praktyce. Np. metafora uprawiania ogrodu czyli likwidowanie tych roślinek (idei), które są niebezpieczne i pielęgnowanie innych. Roślinki (idee) rodzą / sieją się samorzutnie i rozwinąwszy się tworzą właśnie wzór czy wzorzec. Te strategie mogą nawet zastąpić planowe strategie. Nowe strategie samorzutne powstają zwłaszcza w okresach niestabilności.

Ocena adekwatności metafor w praktyce:

Zwróćcie uwagę jak ta metafora pasuje do przykładu!!! Ale ujawniają się niebezpieczeństwa stosowania metafor:

1. Czy nie macie wrażenia, że ktoś to wszystko zaplanował - przełożony? Czyli powstaje pytanie na ile jest to ewolucja a na ile zmiana sterowana przez przełożonego. Jak inaczej mógłby odróżnić roślinki pożyteczne od chwastów - przesunięcia w dyżurach mogłyby przecież wprowadzić całkowity chaos i dezorganizację. Moja osobista myśl: specyfika pracy inżyniera serwisowego wymusza taki jej charakter, a poza tym przecież zawsze zamieniamy się obowiązkami i dzielimy nimi jeżeli przynosi to nam korzyści (jeżeli wiecie o co mi chodzi ;)

2. Znowu jak we wszystkich przykładach teorii ewolucyjnej mamy tutaj (przysięgam, że mimowolnie) z przykładem pozytywnej ewolucji strategii. A co z przypadkami, które zakończyły(by) się klapą - wyobraźcie sobie dział serwisowy w którym działa 1000 inżynierów serwisowych i taki system wymiany obowiązków!

Krytyka i ocena szkoły ewolucyjnej - Gazeta Wyborcza (patrzcie: „Biblia” str. 93)

(plusy to zgodność z teorią ewolucyjną, minusy niezgodności)

+ potwierdzenie braku długofalowego planu działania - początek związany z wyborami, nikt nie przewidywał takiego sukcesu,

+ wykorzystywanie szans w otoczeniu - wybory w 1989, ogłoszenia,

+ waga wewnętrznych wartości i norm - „pochodzenie gazety”, kultura organizacyjna, luz, mówienie po imieniu, ubieranie się,

+ rzeczywistość nie jest do końca racjonalna i uporządkowana - oddolne inicjatywy dodatków lokalnych, zebrania na korytarzach, obsesja wydawania najlepszej gazety,

+ koncepcja wzorca (układ połączeń i zależności w siatce zdarzeń i procesów) - kompilacja profesjonalizmu, kultury organizacyjnej, reputacji, lojalności,

+ trwałość wzorca - brak „zdrapek” i innych kiepskich konkursów, świadczy o trwałości wzorca i skuteczności jego działania,

• nie wszystkie firmy mogą odnieść sukces w ten sam sposób - unikalny przypadek na skalę Europy,

• metafory są adekwatne ale „ogród był uprawiany” w określonym celu! - zawsze jest główny cel: wydawanie najlepszej gazety, zatem istnieje element planu strategicznego,

• znowu! mamy pozytywny przykład,

• ciężko jest uogólniać wnioski opracowane na postawie jednostkowego studium przypadku - czy inne gazety powinny iść śladem GW?, czy jest to w ogóle możliwe?,

• gazeta ewoluowała ale w ściśle określonym celu! - znowu mamy do czynienia z celem czyli elementem planu strategicznego,

• wzorzec był zbudowany stosunkowo szybko i skutecznie a nie długo i często niecelowo jak to w naturze - czyli znowu cele,

Powinno jeszcze być coś o uczeniu się organizacji i o ograniczeniach procesu uczenia się ale w przypadku GW nie widzę zastosowania:

• uczenie się (skracanie horyzontu czasowego, wykorzystywanie informacji z najbliższego otoczenia, zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji).

Pytanie 6

Militarna i naukowa geneza szkoły pozycyjnej. Jej główne przesłanki, oraz najczęściej stosowane metody diagnostyczne i projektowe. Proszę ocenić je z perspektywy szkoły planistycznej i ewolucyjnej. Proszę pokazać proces budowy strategii pozycyjnej na przykładzie polskiej firmy giełdowej lub korporacji międzynarodowej działającej w Polsce.

Militarna i naukowa geneza szkoły pozycyjnej

Szkoła pozycyjna ma jasno określonego wroga są nim konkurenci. Istotą konkurencji jest zaś wygrana, sukces rynkowy, osiągnięty kosztem innych konkurentów. Ta jasna orientacja jest w interesujący sposób efektem zmieszania dwóch - tylko pozornie odległych - aspektów historycznych: powrotu do militarnych źródeł pojęcia strategii oraz do tradycyjnej istoty pojęcia "konkurencji' w ekonomii.

analogie militarne: "Konkurent - twój wróg". Trzeba go pokonać, a najlepiej zniszczyć. W zarządzaniu jak na polu walki, istota strategii polega na walce z konkurencją, na stworzeniu dla siebie najlepszych warunków, zajęcie jak najlepszej pozycji, precyzyjnej ocenie optymalnego momentu ataku lub odwrotu.

Sukces rynkowy osiąga się kosztem innych konkurentów. Sukces odnosi lider, a lider to ten, kto zniszczył konkurencję. Siły konkurencji to nie tylko tradycyjni konkurenci, ale też dostawcy, nabywcy, nowi wchodzący do branży i substytuty.

Wątki naukowe: Jednocześnie z eksploatacją militarnych wątków szkoła pozycyjna wraca do kanonów ekonomii. Z ekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorstwo działa po to, by przynosić zysk. Istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bo w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, aby zwiększyć swój zysk. Ekonomiści modelują zachowania firm za pomocą teorii gier: konkurencja to gra o sumie zerowej. Struktura branży zmienia się od modelu wolnej konkurencji do oligopolu lub nawet monopolu.

Szkoła pozycyjna uważa , że menedżerowie nie są w stanie przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji (brak poznawczych możliwości i czasu). Aby rzeczywistość zrozumieć muszą ją upraszczać. Do tego potrzebne są im wygodne i proste modele.

Do ich tworzenia wykorzystuje się dorobek badań operacyjnych, co prowadzi do optymalizacji decyzji produkcyjnych. Badania operacyjne stworzyły cały zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp., użytecznych w różnych obszarach działania typowych organizacji.

Firma konsultingowa Boston Consulting Group rozsławiła zjawisko krzywej doświadczenia (experience curve). Zauważono, że koszty zmienne obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji ( np. Ford w latach 1919-1927). Krzywa doświadczenia i wynikająca z niej polityka redukcji kosztów przez ekonomię skali produkcji stały się w wielu branżach podstawą szukania trwałej przewagi konkurencyjnej.

Innym analitycznym sposobem szukania przewagi konkurencyjnej stała się zbudowana w latach siedemdziesiątych przez General Electric baza danych PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Na podstawie analizy tysięcy SBJ wysnuto wniosek iż duży udział w rynku równa się dużym zyskom. Nastawiło to politykę firm amerykańskich i japońskich na szukanie sposobów maksymalizacji swojego udziału w rynku.

3 istotne przesłanki:

1. punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

W szkole planistycznej otoczenie było ważne gdy generowało istotne szanse i zagrożenia.

W szkole ewolucyjnej otoczenie nie jest istotnym elementem strategii.

W szkole pozycyjnej otoczenie jest najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. To struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie.

Model Portera - analiza otoczenia przez pryzmat 5 sił: siła dostawców, siła nabywców,

zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów, natura rywalizacji konkurencyjnej.

2. Istotą strategii jest walka z konkurencją.

W szkole planistycznej ostrze strategii skierowane ku bliżej nieokreślonej przyszłości.

W szkole ewolucyjnej strategia powstaje mozolnie w procesie uczenia się.

Szkoła pozycyjna ma jasno określonego wroga - konkurenci. Istotą strategii jest wygrana, sukces osiągnięty kosztem innych konkurentów.

3. Założenie, iż istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: kosztowa i zróżnicowania

Minimalizacja kosztów:

Pierwszą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów. Przy zrównoważonym popycie i podaży (lub nadwyżce podaży) producenci o najniższych kosztach będą mieli przewagę konkurencyjną nad pozostałymi graczami na rynku.

Strategia kosztowa wymaga:

• Kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie biura, poczucie potrzeby oszczędności);

• Braku tolerancji dla jakichkolwiek strat;

• Ciągłej kontroli kosztów;

• Nowoczesnych technologii;

• Rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów;

• Kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, funkcjonowaniem łańcucha wartości);

Stosowana gdy cena jest dominującym kryterium zakupów, gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, benzyna), gdy ograniczone możliwości różnicowania, gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania.

Gracz o niskich kosztach może, ale nie musi obniżać cen. Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie maja konkurenci.

Różnicowanie

Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób lub usługa muszą być przez klientów postrzegane jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było zapłacić za nią żądaną (najczęściej wyższą niż cena konkurencji) cenę.

Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji.

Istota strategii zróżnicowania polega na poszukiwaniu ścisłego połączenia cechy produktu/ usługi oraz klienta /segmentu, który jest skłonny zapłacić za jakościową różnicę między naszym produktem a produktem konkurencji. Strategia ta ma ekonomiczny sens, oczywiście, dopiero wtedy, gdy uzyskany przez nas przyrost ceny co najmniej pokrywa dodatkowe koszty ponoszone z tytułu wysokiej jakości produktu/ usługi.

Strategia zróżnicowania wymaga:

• Tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem;

• Stałego podtrzymywania i wzmacniania marki;

• Wzmacniania sygnałów o symbolicznym i rzeczywistym zróżnicowaniu swojej oferty;

• Stałej ochrony podstaw, na których opiera się zróżnicowanie;

Strategia zróżnicowania ma sens gdy:

• Jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry;

• Potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany;

• Konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie;

• Standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i odniosły efekt ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców;

Wyrób lub usługa muszą być postrzegane przez klientów jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurentów, aby warto było zapłacić za nie żądaną cenę. Stworzona oferta musi być trudna do imitacji.

Metody diagnostyczne i projektowe strategii pozycyjnej

• Strukturalna analiza sektora - analiza pięciu sił Portera (opisana wyżej);

• Badania operacyjne - techniki optymalizacyjne;

• Krzywa doświadczenia (opracowana przez BCG) - koszty zmienne obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji;

• Analiza PIMS (Profit impact of market strategy - opracowana przez GE) - wpływ udziału w rynku na zyskowność działania;

Ocena szkoły pozycyjnej z perspektywy szkoły planistycznej i ewolucyjnej

Szkoła pozycyjna definiuje strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku.

Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Ze szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają nato ani czasu, ani możliwości poznawczych. Menedżerowie są pragmatykami i muszą upraszczać rzeczywistość aby ją zrozumieć.

Szkoła planistyczna postulowała racjonalność zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii. Zworą (to słowo należy zapamiętać) tego modelu jest racjonalny proces decyzyjny: formułowania problemów i szukania ich optymalnych rozwiązań. Zaletami szkoły planistycznej była precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania.

Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model dowodząc, że oprócz przypadków planowej strategii występują jeszcze dwa inne:

• powstanie wzorca działania na styku strategii zamierzonej oraz samorzutnej lub

• dominacja strategii samorzutnej.

Zworą (a nie mówiłam, że to jest słowo klucz) tego modelu jest proces uczenia się organizacji. Zaletą szkoły ewolucyjnej jest jej głęboko empiryczny charakter.

Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką, ani wypadkową poprzednich szkół. Raczej rozwija się niezależnie korzystając z dorobku obu. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości ani czasu, muszą rzeczywistość upraszczać, żeby ja zrozumieć, do czego są im potrzebne wygodne i proste modele.

• Kryterium: otoczenie

W szkole planistycznej otoczenie było ważne dla budowania planów o tyle, o ile generowało istotne szanse i zagrożenia. W otoczeniu stabilnym to organizacja i jej silne i słabe strony stawały się podstawowym kryterium wyborów strategicznych.

Szkoła ewolucyjna nie traktuje otoczenia jako istotnego elementu strategii, ale jako element domyślnie kształtujący zachowania i decyzje wielu uczestników, których wypadkową jest ostatecznie strategia firmy.

W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. To struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie.

• Kryterium: ostrze strategii

W szkole planistycznej jest ono skierowane ku bliżej nieokreślonej przyszłości.

W szkole ewolucyjnej skierowane jest na proces uczenia się.

W szkole pozycyjnej skierowane jest na konkurentów.

• Kryterium: horyzont czasowy

O ile szkoła ewolucyjna cierpiał na chorobę nazbyt odległej perspektywy, o tyle szkoła pozycyjna jest w gruncie rzeczy dosyć statyczna i krótkookresowa. Skracanie horyzontu czasowego nadaje znacznie większe znaczenie czynnikom egzogenicznym - strukturze branży lub dalszego otoczenia, i dlatego szkoła pozycyjna przywiązywała dużą wagę do analiz otoczenia.

• Kryterium: zastosowanie

Szkoła pozycyjna to nieomal przeciwieństwo szkoły ewolucyjnej. Jest głównie normatywna i dydaktyczna. Badania są podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu celowi: jak osiągnąć sukces, jak wygrać konkurencyjną walkę. Szkoła pozycyjna szuka przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy: zarówno tych wynikających głównie ze struktury branży (otoczenia), jak i wynikających z przewagi firmy nad konkurentami.

Recepty są dobrze zoperacjonalizowane; są niczym zbiór narzędzi i procedur ich użycia w postaci komputerowego systemu eksperckiego.

Szkoła pozycyjna - podobnie jak szkoła planistyczna - stała się zbyt racjonalna. Pojęcia nieostre, takie jak intuicja menedżera, szczęście, uczenie się, są jej niemal obce. A przecież menedżerowie uczą się, doskonalą swoje umiejętności formalne, a także budują intuicję, opierając się na kolejnych zdarzeniach i decyzjach.

Przykład:

ATLAS S.C.

ATLAS to jeden z największych rynkowych sukcesów polskich przedsiębiorców. W otwartym polu ( bez układów i koncesji) wygrał pierwsze starcie z potężnym niemieckim koncernem HENKEL. Sposób działania łódzkiej firmy wskazuje, że nie jest bez szans w walce z innymi zachodnimi potentatami, którzy wchodzą na polski rynek materiałów dla budownictwa. Skuteczność łódzkiej firmy widoczna jest najwyraźniej w segmencie klejów do glazury. Gdy rozpoczynała ich produkcję, HENKEL zajmował 80% rynku w Polsce. Dziś jest odwrotnie - polska firma sprzedaje ponad 705 klejów, a udział Niemców szacowany jest na 20%.

Siłą ATLASA jest ciągły monitoring firmy i otoczenia. W 2001 roku planuje wejść na giełdę.

W rozwijaniu firmy pomaga dziesięcioletnia ulga podatkowa dla producentów materiałów budowlanych. Z myślą o nowych ulgach ATLAS zbudował dwie fabryki w specjalnych strefach ekonomicznych ( suwalskiej i katowickiej), a trzeci zakład chce postawić w łódzkiej enklawie ekonomicznej.

Pytanie 7

Szkoła zasobowa i szkoła pozycyjna - czy są opozycją czy uzupełnieniem? przesłanki szkoły zasobowej. model vrio. proszę analizę każdej przesłanki zilustrować przykładem odmiennej polskiej gazety lub periodyku. teoretyczne i praktyczne ograniczenia szkoły zasobowej.

Czy szkoła zasobowa i pozycyjna są opozycją czy uzupełnieniem?

Uważam, że szkoła zasobowa i pozycyjna są wobec siebie zarówno konkurencyjne jak i komplementarne. Aby ten pogląd uzasadnić podam kilka przesłanek przemawiających tak za ich opozycyjnością jak i uzupełnianiem się.

• Główną wg. mnie przesłanką za opozycyjnością tych szkół jest to, że w szkole pozycyjnej najważniejsze jest otoczenie, jest ono tu punktem wyjścia do budowania strategii. Natomiast szkoła zasobowa kieruje się bardziej do wnętrza organizacji.

- w szkole pozycyjnej istotą strategii jest walka z konkurencją w szkole zasobowej nie jest ona tak bezpośrednio uwypuklona.

• Recepty, które podaje szkoła pozycyjna są dobrze zoperacjonalizowane, natomiast jedną z głównych słabości szkoły zasobowej jest właśnie brak operacjonalizacji

• Szkoła pozycyjna - trwałe aspekty zarządzania (narzędzia); szkoła zasobowa - miękkie aspekty (zasoby niematerialne)

Jeżeli chodzi o elementy komplementarności obu tych szkół to są nimi na przykład:

• obie te szkoły łączy założenie, że budowa strategii wymaga jasnych wyborów menedżerskich na poziomie korporacji

• obie te szkoły koncentrują się na sukcesach

• wg. mojej opinii szkoły te uzupełniają się w tym znaczeniu, że obie (szkoła pozycyjna przez zróżnicowanie, a zasobowa przez spełniające warunki modelu VRIO zasoby) utrudniają atak konkurencji.

PRZESŁANKI SZKOŁY ZASOBOWEJ

Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności. Jeżeli chodzi o zasoby to możemy rozróżniać np. zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne i reputację firmy. Zasoby niematerialne, którymi głównie interesowali się badacze to: prawa własności intelektualnej (patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną. Z kolei umiejętności to zdolność wykorzystania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę firmy na rynku.

Druga przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedź na pytanie, co powoduje, że dane umiejętności i zasoby są szczególnie cenne. Istnieją 2 nurty, które usiłują odpowiedzieć na to pytanie. Przedstawiciele 1-go nurtu postulują iż zasoby są cenne wtedy gdy spełniają kryteria modelu VRIO (czyt. niżej).Drugi nurt wskazuje na 4 podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej: różnorodność firmy, ograniczoną mobilność zasobów na rynku, ograniczenia ex ante i ex post konkurowania.

Trzecią przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie. Oznacza to, że musi nie tylko pozostawać w równowadze z otoczeniem i sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale także używać ich niczym dźwigni wypychającej je stale w górę. Są różne metody pozwalające firmie mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci. Po pierwsze firma może szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużytkować niż inne organizacje. Drugim sposobem jest umiejętna koncentracja zasobów. Trzecia natomiast możliwość to umiejętne łączenie i koordynacja zasobów. ( szczegóły do tego fragmentu w pytaniu 37)

MODEL VRIO.

Istnieje niewielka grupa aktywów, które spełniają warunki modelu VRIO (valuable, rare, inimitable, well organized resources), i pozwalają firmom uzyskać przewagę rynkową. Najczęściej tego rodzaju zasoby mają postać monopolu naturalnego oraz patentów, licencji i kontroli standardów.

Wg tego modelu zasoby są strategicznie ważne gdy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane).

Zasoby są cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia, np. wysokie kwalifikacje pracowników, baza danych o dostawcach czy odbiorcach lub nowoczesny park maszynowy. Jednak dla tego by mogły być one naprawdę cenne muszą być jednocześnie rzadkie. Jeśli tak nie jest to wszystkie dobre firmy je mają, a więc nie dają firmie żadnej strategicznej przewagi - pozwalają jedynie firmie istnieć na rynku.

Kolejnym warunkiem strategicznej ważności zasobów jest trudność do ich imitacji. Ograniczenia imitacji generalnie wynikają z 3 powodów, są to: unikalność (np. lokalizacja np. elektrownia blisko miejsca wydobycia węgla, patenty-Xerox, kontrakty), historia (nie sposób jej powielić- wygrane przez „Solidarnośc” wybory umożliwiły rozwój „GW”) i niejasność związków przyczynowo-skutkowych (konkurenci nie są w stanie zdefiniować kluczowych zasobów firmy lub zrozumieć jak je odtworzyć. Przykładem może być tu fakt, że w Mc Donald's jest czyściej niż w Burger Kingu).

ILUSTRACJA PRZESŁANEK SZKOŁY ZASOBOWEJ

Do ilustracji przesłanek szkoły zasobowej chciałabym posłużyć się przykładem wydawnictwa Prószyński i S-ka.

Firma zaczęła działać w 1990r, w cztery miesiące po zniesieniu w Polsce instytucji cenzury prasowej i od samego początku była postrzegana jako wydawnictwo prasowe. Pierwszym ich czasopismem i największym sukcesem jest „Poradnik domowy” - stworzony od podstaw miesięcznik poradniczy dla kobiet. Jego pierwszy numer ukazał się jesienią 1990r w ogromnym wtedy nakładzie 150 tys. egzemplarzy. Od początku 1991r. nakład był stopniowo zwiększany, w połowie 1993r. wyniósł już ponad 3 mln egzemplarzy, a sprzedaż ponad 2,5 miliona. Kolejno tworzono nowe pisma lub istniejące były przejmowane od innych wydawców. W sumie jak do tej pory wydawano 23 pisma. Najważniejsze dla pozycji wydawnictwa na rynku prasowym są dwa stworzone od podstaw pisma: „Poradnik Domowy” i „Cztery Kąty”. Dzisiaj wydawanych jest 14 miesięczników i jeden kwartalnik. Pismem flagowym jest nadal „Poradnik Domowy”, którego w 1999r. sprzedawano średnio 588 tys. egzemplarzy miesięcznie. Oprócz tego czasopisma nakładem czasopisma ukazują się dzisiaj: „Bukiety”, „Cztery Kąty” (setny numer w XII 99r.), „Dziecko”, „Kuchnia”, „Kwietnik”, „Lubię gotować”, „Ładny Dom”, „Motomagazyn”, „Nowa Fantastyka”, „Ogrody, ogródki, zieleńce” (od maja 99r), „Poster Motomagazyn”, „Smaki i Smaczki” (od stycznia 2000r), „Świat Nauki” oraz „Wiedza i Życie”. Jedno z tych pism to wydanie licencyjne - „Świat Nauki” jest polskim tłumaczeniem amerykańskiego miesięcznika „Scientific American” (w grudniu 99r. ukazał się jego setny numer). Archiwum „Wiedzy i Życia” oraz „Świata Nauki” obecnie jest do wglądu w internecie.

Blisko 280 tys. egzemplarzy czasopism wysyłanych jest co miesiąc w prenumeracie.

Trzy czasopisma dorobiły się obcojęzycznych wydań licencyjnych: „Motomagazyn” i „Kuchnia” ukazują się na Litwie, a „Motomagazyn” i „Kwietnik”- także na Łotwie.

Odnośnie przesłanek szkoły zasobowej, które można by przykładem w zasadzie całego tego wydawnictwa (choć niektóre sytuacje należy przyporządkować konkretnym pozycjom) zilustrować to moim zdaniem warto zwrócić uwagę na następujące fakty:

1. Bardzo cennym zasobem wydawnictwa są jego pracownicy. Prószyński i S-ka zatrudnia dzisiaj 480 pracowników etatowych.(kilkaset osób współprasuje z wydawnictwem, pisząc i redagując artykuły do czasopism oraz robiąc do nich zdjęcia). Wiele z tych osób pracuje w tej firmie od momentu jej powstania. Charakterystyczną i wydaje mi się nie bez znaczenia sytuacją jest fakt iż w wydawnictwie pracuje sporo małżeństw. Nie wszyscy pracownicy są „przywiązani” do jednego pisma. Wielu z nich pracuje dla kilku tytułów (np. artykuły do „Poradnika domowego” i „Dziecka” - jedna osoba pisze do obu, w więcej niż jednym czasopiśmie pracują też fotografowie). W przypadku „Czterech Kątów” zwłaszcza na początku istnienia bardzo ważnym zasobem były osobiste sieci kontaktów posiadane przez pracowników wydawnictwa. To właśnie mieszkania ich znajomych w pierwszym rzędzie znajdowały się na łamach czasopisma. Było to o tyle cenne, że jeszcze kilka lat temu nie istniał wśród ludzi „pęd” do posiadania jak najciekawszych wnętrz.

Zasoby tej firmy są trudne do imitacji. Po pierwsze nie sposób powtórzyć historii - drugi raz nie pojawi się sytuacja zniesienia instytucji cenzury i związanych z tym możliwości wejścia na rynek z produktami, których na dobrą sprawę w takiej różnorodności nie było. Po drugie sukcesu tego wydawnictwa nie da się wyjaśnić podając po prostu kilka przyczyn. Na pewno dużą rolę odegrała tu osoba pana Prószyńskiego , nie bez znaczenia jest też fakt różnorodności tematyki wydawanych tytułów- każdy może znaleźć coś dla siebie, może sekret tkwił w udanej reklamie, może to dobrzy redaktorzy czy fotografowie są kluczem do sukcesu? Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie.

Niewątpliwie cennym zasobem wydawnictwa jest posiadanie własnych księgarni firmowych - obecnie jest ich 10.

Szkoła zasobowa kładzie również nacisk na mobilizujące wykorzystanie posiadanych zaobów (trzecia przesłanka). Jedną z możliwości osiągnięcia tego jest ich wszechstronne wykorzystywanie. W wydawnictwie tym odbywa się to na co najmniej dwa sposoby. Pierwszy z nich już omówiłam - to wykorzystywanie wiedzy pracowników w róznych miejscach. Natomiast drugi z nich to wg. mnie fakt, że firma zajmuje się również wydawaniem książek. Na tym polu wydawnictwo zebrało kilka nagród. W ubiegłym roku zostało nominowane do nagrody sezonu wydawniczo - księgarskiego Ikar'99, za bestseller sezonu - „Czarną księgę komunizmu”. Wszystko to umacnia reputację firmy - b. ważny zasób niematerialny.

TEORETYCZNE I PRAKTYCZNE OGRANICZENIA SZKOŁY ZASOBOWEJ.

Przy wszystkich swoich teoretycznych zaletach szkoła zasobowa pozostaje momentami dosyć abstrakcyjna. Podstawowym problemem jest brak operacjonalizacji głównych kategorii pojęciowych. Nie dowiadujemy się na przykład od autorów tej szkoły co tak naprawdę znaczy pojęcie „kluczowe kompetencje” firmy? W jaki sposób firma je nabywa? Kiedy naprawdę stają się one unikalne i cenne i dlaczego właśnie te kompetencje, a nie inne? W jaki sposób obronić się przed ich imitacją w długim okresie? W jaki sposób kluczowe kompetencje pozwalają stworzyć bazowe produkty czy też w jaki sposób transferować kompetencje między jednostkami biznesu, produktami i rynkami. Szkoła zasobów odpowiada na nie głównie metaforami i przykładami konkretnych firm, kompetencji i produktów. Problem polega jednak na tym, że teorie sukcesu oferowane przez szkołę zasobów są czasami wielkim uproszczeniem. Poza tym przykłady, jakkolwiek są interesujące to jednak nie dają odpowiedzi na konkretne pytania dotyczące operacjonalizacji pojęć kluczowych zasobów i kompetencji w sposób, który umożliwiłby praktyczną diagnozę firmy i zbudowanie strategii na przyszłość. Drugim ograniczeniem szkoły zasobowej jest jej koncentracja na sukcesach firm i traktowanie ich jako podstawy do wnioskowania. Stosunkowo łatwo zinterpretować sukces w kategoriach kluczowych kompetencji, lub umiejętności firmy. Znacznie trudniej jest określić, jakich kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej lub takiej która upadła i dlaczego tak się stało. Szkoła zasobów ma ogromne problemy z odpowiedzią na te pytania i konkretnym wyjaśnieniem sytuacji porażek i błędów, ponieważ jest przede wszystkim modelem wyjaśniania sukcesu i to bardziej teoretycznym niż praktycznym.

Pytanie 8

Podobieństwa, różnice i ograniczenia teoretyczne i praktyczne szkoły planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej i zasobowej. Proszę omówić na konkretnych i uzasadnić na konkretnych przykładach główne postulaty szkół i ich konsekwencje teoretyczne i praktyczne.

Szkoła planistyczna - główne postulaty i ich konsekwencje (przykład to liceum)

• strategia jako długookresowy plan działania, który umożliwia kształtowanie przyszłości w racjonalny i uporządkowany sposób;

Liceum jako jednostka budżetowa, która musi mieć wszystko zaplanowane z wyprzedzeniem, a w dodatku plan ten musi pozwolić na racjonalne działanie. Firma ta nie działa dla zysku, a dla swoich uczniów i nie może pozwolić sobie na ryzyko. Jeżeli planuje remont, to musi stworzyć plan działania, gdyż wszystko to musi zatwierdzić kurator i potem wymóg trzymania się tego;

• formalny proces budowy planu, precyzyjna metodologia;

tworzenie krok po kroku, precyzja nie pozwala na innowacyjność

Liceum rozlicza się ze swojej działalności z kuratorium, a to z ministerstwem oświaty i nie może tu być mowy o samowoli, wymaga to formalnych działań;

• strategia tworzona z perspektywy „góry” (prezesa czy dyrektora);

Uważa się, że tylko dyrektor ma odpowiednie informacje o firmie i otoczeniu, dlatego tylko on może podjąć trafne decyzje strategiczne

Dyrektor liceum jest jako jedyny odpowiedzialny za stworzenie planu działania przede wszystkim dlatego, że takie kompetencje nadał mu kurator mianując go na to stanowisko, jak również jest jedyną osobą posiadającą wszystkie wiadomości o sytuacji szkoły (rozporządza finansami, zatrudnia ludzi, kieruje personelem, decyduje o zaopatrzeniu) oraz przez kontakt z kuratorium bezpośrednio wie na co może liczyć ze strony swojego otoczenia;

• plan w oparciu o przeszłość;

działanie na podstawie efektów i wyników, co bardzo może ograniczyć pole manewru

Dyrektor rozlicza się z budżetem ze swoich przepływów, a w szczególności z wydatków i budżet na przyszły rok jest uzależniony nie od oczekiwanych potrzeb, ale oparty na wydatkach przeszłych (dostają tyle ile wydali, jak zaoszczędzą to dostaną mniej); możliwość niewielkiej swobody przy posiadaniu jednostek budżetowych;

Szkoła ewolucyjna - główne postulaty i ich konsekwencje (przykład brak)

Krytyka szkoły planistycznej.

• spójny wzorzec decyzji i działań, który kształtuje się ewolucyjnie w trakcie działania firmy;

strategia powstaje stopniowo w logiczny sposób (krok po kroku ogólny zarys działania

• korygowanie na bieżąco przez decyzje operacyjne;

określone tylko ramy działania, a wraz z wymuszanymi zmianami korekta; możliwość większej elastyczności niż w szkole planistycznej;

• ustalenie generalnych ram działania działów, a na bieżąco koordynacja ich posunięć, aby powstał spójny wzorzec;

Szkoła pozycyjna - główne postulaty i ich konsekwencje (przykład to EB)

Przykład dokładniej opisany w pytaniu 18, proszę tam zajrzeć, bo tu będę tylko pewne sprawy wypunktowywać.

• strategia jako pozycja konkurencyjna organizacji na rynku; jej istotą jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej;

pozycja konkurencyjna uzyskiwana dzięki optymalizacji (redukcja kosztów i czasu - skokowe przyrosty produkcji obniża koszty) lub udziałowi w rynku (szybko zdobycie pozycji lidera);

EB weszło na rynek z konkurencyjnym produktem (niższe cena, a podobna jakość), a dzięki swoim poczynaniom w ciągu roku zdobyło pozycję lidera

• metafory, analogie i chwytliwe skróty, które stworzą nietypowy schemat myślenia;

szkoła ta stawia na kreatywność i twórcze myślenie, które umożliwia szybciej niż konkurencja zdobycie znaczącej pozycji;

EB jako pierwsi na rynku badania marketingowe i wykorzystanie ich wyników, informacji uzyskanych dzięki temu, do nowego spojrzenia na polski rynek piwa

• metody i techniki analizy organizacji i otoczenia;

pozycja musi być ugruntowana i wykorzystywać możliwości otoczenia oraz organizacji;

U EB dział marketingu (pierwsi stworzyli w ramach swojej organizacji ten dział) do zebrania bazy informacyjnej dla decydentów przeprowadził szczegółową analizę i na jej podstawie trafna strategia

• punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy;

to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii i jej sukcesie; tu analiza Portera przez pryzmat pięciu sił - presje, szanse i zagrożenia płynące z otoczenia;

siła dostawców, siła nabywców (EB znalazło niszę na rynku), nowi konkurenci (tylko starzy, bez perspektyw), substytuty (zakorzenione w tradycji polskie wódka i „jabole”, ale nie dla wszystkich były najlepszym rozwiązaniem)

• walka z konkurencją, której istotą jest wygrana;

ekonomiczna strategia niszczenia

EB znalazło niszę i postanowiło wydoić ile się da z tej niszy zabierając konkurencji jej klientów, mówi się, że to właśnie EB rozpoczęło walkę na rynku piwa, którą wygrało po roku czasu (późniejszym zwycięzcą został jednak klient - walka doprowadziła do rozwoju rynku piwnego tak, że teraz jest dostatek)

• minimalizacja kosztów i zróżnicowanie;

minimalizacja kosztów pozwala na trwałą budowę przewagi, bo daje możliwość swobodnego wyboru - obniżać cenę i pozwolić na samozniszczenie konkurencji, czy nie obniżać ceny, ale osiągać największą rentowność;

zróżnicowanie to natomiast zaproponowanie klientowi lepszego produktu niż konkurencja (cechy za które zechce zapłacić)

Szkoła zasobowa - główne postulaty i ich konsekwencje (przykład Izomar)

Przykład zaczerpnięty z PTOiZ-u, dokładnij opowiedzieć mogę na spotkaniu

• miękkie aspekty, normy i wartości jako źródło przewagi konkurencyjnej;

kultura organizacyjna powoduje, że firma wyróżnia się i tym zdobywa przewagę;

Izomar to firma budowlana z głęboko zakorzenioną kulturą, dającą przede wszystkim stałość kadry (co rzadkie dla takich firm, a powoduje, że zostają ci, którym można ufać, bo się ich zna); kadra pełna poświęcenia dla swojej firmy i pracowników, a pracownicy dla niej

• zasoby o innej efektywności;

zysk firma wypracowuje dzięki uprzywilejowanego dostępu do tańszych i bardziej wydajnych zasobów

• konfiguracja unikalnych zasobów i umiejętności daje sukces organizacji; kluczowe kompetencje;

budowa przewagi dzięki zdolności wykorzystania zasobów materialnych i niematerialnych do określonego działania, przewaga ta osiągana jest na poziomie całej organizacji dzięki kluczowym kompetencjom;

W Izomarze główne zasoby to kadra inżynierska wykształcona we francuskich szkołach zarządzania oraz zaangażowani pracownicy wierzący w firmę

• zasoby cenne, rzadkie i trudne do imitacji;

cenne, czyli zapewniające sprawne działanie i adaptację do otoczenia (tak wykształcona kadra to zapewnia);

rzadkie, czyli trudno dostępne (wykształcenie i doświadczenia na pewno wymaga długiego czasu, więc ten co pierwszy zawsze będzie z przodu);

trudne do imitacji, czyli unikalne, niejasne związki, historia (dlaczego robotnicy tak zaangażowani w firmę - są w stanie na jej rzecz zrezygnować z pensji)

Ograniczenia planistycznej:

• menedżer jako czysto kalkulujący homo oeconomicus

• w teorii i praktyce - zachowania kalkulacyjne w zmiennym otoczeniu powodują nieprzystosowanie i są szkodliwe

• scentralizowany proces planowania, odizolowany od wykonawców - brak zaangażowania i przekonania, rozłąka budowania i wdrażania rodzi konflikty i ogranicza efektywność

• ograniczenia w elastyczności działania - narzucony schemat postępowania, niemożliwe zmiany nawet gdyby wymagała tego rzeczywistość

• rygorystyczna kontrola - uniemożliwia również reakcję na nie przewidywane zmiany

• założenie o determinizmie rzeczywistości - wyklucza to możliwość działania w zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, gdzie dochodzi do unikalnych zdarzeń (skuteczne tylko w świecie względnie stabilnych procesów, przy masowości i powtarzalności)

Ograniczenia ewolucyjnej:

• studia przypadków jako jedyna metoda badawcza, umożliwia poznanie funkcjonowania organizacji i procesu budowania strategii, ale uniemożliwia zrozumienia tego procesu w sposób bezwzględny; studia przypadków prowadzą często do jednostronnej interpretacji

• trudność w przenoszeniu wyników badań - ograniczenia metodologiczne spowodowane niezbyt reprezentatywną grupą (co z tymi firmami nie przebadanymi i tymi co nie odniosły sukcesu)

• ewolucja zdarzeń, którą nie można sterować, gdyż nie ma określonego celu (brak określonego stanu pożądania)

• badanie tylko firm sprawnych

• postawienie na uczenie się, a ponieważ ono długotrwałe to zarazem nieefektywne

Ograniczenia pozycyjnej:

• dobrze zoperacjonalizowane recepty na sukces - problem czy menedżer będzie wiedział jak jej użyć i jak użyć jej narzędzi, a jeżeli recepty proste to jak można mówić o trwałej przewadze konkurencyjnej

• przewaga na bazie kosztów lub zróżnicowania, ale często brak oczywistej drogi jak dojść (no bo jeżeli my możemy zmniejszyć koszty to inni też mogą)

• sukces jest kojarzony jedynie jako pozycja lidera, a to ogromne ograniczenie (nie zawsze pozwoli na to otoczenie, marzenia firmy (wizja), kadra, czy pracownicy)

• krótkookresowy sukces

Ograniczenia zasobowej:

• budowa strategii to sztuka oparta na wiedzy i umiejętnościach menedżerów

• budowa krok po kroku

• abstrakcyjność, brak namacalności pewnych pojęć (kluczowe kompetencje), a przykłady nie dają odpowiedzi jak je rozumieć

• teorie sukcesów są tylko uproszczeniem, a jednocześnie mają być podstawą wnioskowania

• ogólność przykładów i barwność pojęć

Różnice:

Pogrupowałam je pojęciowo, jeden akapit to równoważne różnice.

Planistyczna - analiza i planowanie

Ewolucyjna - opis oparty na studiach przypadków

Pozycyjna- skuteczne narzędzia, metody i techniki badawcze

Zasobowa - subiektywne metody badawcze oparte na psychologii społecznej

Planistyczna - racjonalizm i uporządkowanie, precyzja

Ewolucyjna - ewolucja zdarzeń, uczenie się z pojawiających się jak deux ex machina zdarzeń

Pozycyjna - badanie rzeczywistości

Zasobowa - dzianie się

Planistyczna - dokładny plan długookresowy

Ewolucyjna - ramowy wzorzec

Pozycyjna - budowa przewagi, zazwyczaj krótkookresowej

Zasobowa - oparcie na kluczowych kompetencjach

Planistyczna - otoczenie ważne o tyle, o ile generuje jakieś szanse lub zagrożenia (gdy stabilne to nie wpływa

Ewolucyjna - otoczenie istniejące w tle

Pozycyjna - najważniejsze otoczenie, gdyż jest punktem wyjścia do budowy strategii

Zasobowa - ważniejsze wnętrze, ale z otoczeniem musi być utrzymana równowaga

Podobieństwa:

Pozycyjna i planistyczna to rygor analityczny i dyscyplina procesu budowy,

racjonalizm, wybory na poziomie organizacji

Pozycyjna i ewolucyjna to uproszczenie rzeczywistości, bo nie ma czasu na analizowanie złożonych i dynamicznych sytuacji

Pozycyjna i ewolucyjna to metafory

Zasobowa i ewolucyjna to wdrażanie strategii krok po kroku oraz wykorzystanie przykładów konkretnych firm

Pytanie 9. Rodzaje strategii - jakie teoretyczne i praktyczne znaczenie na wyróżnienie strategii menedżerskich i właścicielskich; synoptycznych i inkrementalnych; relacyjnych i konkurencyjnych; agresywnych, konserwatywnych, konkurencyjnych, defensywnych. Dokonaj obrony lub krytyki zjawiska proliferacji typologii strategii wychodząc najpierw z punktu widzenia teorii a potem praktyki.

.

Strategie menedżerskie i właścicielskie.

Menedżerowie i właściciele stanowią podstawowe ośrodki władzy w przedsiębiorstwie. Ich cele stanowią treść strategii firmy. Cele te mogą się różnić znacznie, a nawet być sprzeczne względem siebie. Akcjonariusze, udziałowcy chcą zwykle uzyskać jak największą dywidendę i są oczywiście zainteresowani wzrostem wartości swej firmy. Menedżerowie mogą preferować inne cele: wzrost, rozwój firmy, pomnażanie swoich dochodów itp., ze szkodą dla maksymalizacji zysku.

Duże rozproszenie kapitału pomiędzy licznych akcjonariuszy, nieobecnych w ważnych momentach decyzyjnych, brak z ich strony odpowiedniej kontroli kierowników, sprzyja umocnieniu władzy menedżerskiej. W tych warunkach mogą być wiec kreowane takie strategie, które uwzględniają przede wszystkim interesy menedżerów. Nazwano je więc strategiami menedżerskimi, nie dlatego, że formalnie twórcami są kierownicy firmy, ale dlatego, że poprzez nie menedżerowie mogą realizować swoje własne cele (czyli kryterium nie kto tworzy strategie, a czyje cele są realizowane - przyp. E.P).

Jeżeli istnieje jeden lub kilku wyraźnych właścicieli tworzących tzw. grupę kapitałową. Jej cele mogą być związane wyłącznie z szybkim pomnażaniem kapitału. Bywa więc, że dane przedsiębiorstwo traktowane jest przez nią jako kandydat do korzystnej sprzedaży, a dana firma stanowi incydent w ich strategii permanentnego pomnażania kapitału. Ten możliwy sposób patrzenia na firmę może stanowić treść strategii, którą tu nazwano właścicielską.

(Można zastanowić się tutaj, czy firma realizująca strategię menedżerską i wchodząca na giełdę, albo szykująca się do emisji dodatkowego pakietu akcji, czy w jakikolwiek inny sposób starająca się o zastrzyk kapitału, nie ma tendencji do zmiany strategii na właścicielską - E.P.)

Jeżeli mówimy o jakichkolwiek klasyfikacjach, to mają one sens w zasadzie tylko dla teorii. Kto w praktyce będzie się zastanawiał, jaki rodzaj przyjmuje prowadzona przez niego strategia wg wszystkich znanych mu klasyfikacji i czy to dobrze, że akurat właśnie ten. Jedynym pożytkiem dla praktyki może być dostarczenie pojęć. Jednakże tutaj postaram się znaleźć sens wyróżniania typów dla teorii praktycznej (w skrócie praktyki) oraz teorii teoretycznej (teorii).

Wyróżnienie typów menedżerskich i właścicielskich daje teorii pole do badania korelacji pomiędzy typem i strukturą kapitału (np. tego czy to jest spółka cywilna, z o. o., S.A.) a prowadzoną strategią, tzn. definiowaniem celów, wyborem domeny działania, określaniem lub nie przewagi konkurencyjnej itd. (jeśli są objawy strategii właścicielskiej, to czy w zasadzie ludzie robią wszystko, byleby mieć zysk, a jeśli menedżerska, to czy rzucają się na przedsięwzięcia, które będzie case'em dla studentów przez wiele lat).

W praktyce ułatwia menedżerom zrozumienie obranej strategii, pogodzenie się z faktem, że wszystko jest podporządkowane osiągnięciu jak najwyższego zysku, itd.

Strategie synoptyczne i inkrementalne.

Strategie synoptyczne (w innych ujęciach zwane zamierzonymi) są kreowane przez wyspecjalizowane, profesjonalne zespoły doradcze (wewnętrzne lub zewnętrzne), w sformalizowanych procedurach analityczno - projektowych, w postaciach głęboko ustrukturalizowanych i np. oprzyrządowanych komputerowo. Są oparte na racjonalnych przesłankach.

Strategie inkrementalne są silnie uwarunkowane kulturowo. Firmy wypracowują swoje strategie w drodze błędów i pomyłek, przyjmując wszakże taką logikę procesu decyzyjnego, która zmniejsza ryzyko działania i umożliwia w praktyce wycofywanie się z każdej pojętej decyzji. Konkretną strategię w tym wydaniu można w zasadzie zidentyfikować jedynie ex post (pachnie / śmierdzi teorią ewolucyjną).

Etapy procesu tworzenia i wdrażania strategii	Ujęcie synoptyczne	Ujęcie inkrementalne
Inicjacja procesu	Proces jest inicjowany przez naczelne kierownictwo jako odpowiedź na szanse lub zagrożenia otoczenia	Proces jest inicjowany przez różnych uczestników w celu uniknięcia kryzysu lub wyjścia z trudnej sytuacji.
Rola celów	Określenie strategii wiąże się z określaniem pożądanych stanów, które mogą być osiągnięte. Cele ogólne są dekomponowane na cele niższego rzędu.	Cele strategiczne mają charakter ogólny, pełnią rolę symboli. Pożądany stan to poprawa obecnej sytuacji.
Relacja między celami i metodami działania	Cele traktowane jako wyznacznik metod i środków działania. Cele strategiczne pozostają niezmienne nawet wówczas, gdy nastąpiły istotne zmiany metod i środków.	Cele i metody są współzależne. Cele wyznaczają metody, ale dostępność metod i środków wpływa na ustalone cele długookresowe.
Wdrażanie strategii	Wdrażanie strategii następuje jako odgórny proces wynikający z podjętych decyzji strategicznych. Procedury działania organizacji sa modyfikowane tak, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo sukcesu. Wdrażanie strategii jest związane często z zasadniczą zmianą struktur i procesów organizacyjnych, która nie pozostawia miejsca - przynajmniej w założeniach - na błąd, przypadek i irracjonalność decydentów.	Wdrażanie strategii jest procesem politycznego przetargu interesów oraz gier organizacyjnych. Blokują one możliwość zasadniczego odstępstwa od status quo, pozostawiając pole dla powolnych, cząstkowych zmian częściowo zaspokajających potrzeby adaptacji. Wpływ przypadków, błędów itp. na funkcjonowanie organizacji znaczny.
Ocena efektywności strategii	Dokonywana okresowo i traktowana jako test jakości strategii.	Praktycznie pomijana ze względu na brak lub niejasność kryteriów oraz inkrementalny charakter działań

Wyróżnienie strategii synoptycznych i inkrementalnych pozwala na określenie w jakich warunkach przedsiębiorstwa będą budowały strategie w sposób zaplanowany i uporządkowany, kiedy taki sposób jest prawidłowy, a kiedy można (czy wręcz należy) pozwolić aby zrobiła to „niewidzialna ręka”.

W praktyce szczególnie uwagę zwrócić muszą szefowie tutaj korporacji międzynarodowych, mające swoje przedstawicielstwa w różnych krajach (o różnych kulturach). Nie będzie można bowiem wdrażać takiej samej strategii (w ujęciu synoptyczna - inkrementalna) w np. Niemczech, Ukrainie i Libii. Poza tym, skoro różnie mędrcy opisane w prawej kolumnie tabeli działania określają mianem strategii, to może oznaczać, że w organizacji, w której panuje totalny chaos (burdel) też realizuje się jakaś tam strategia i może nie należy na siłę dążyć do zmiany tego stanu rzeczy.

Strategie relacyjne i konkurencyjne.

Strategia konkurencyjna ma miejsce wtedy, gdy wszystkie działania rynkowe przedsiębiorstwa można sprowadzić do ujęć konfrontacyjnych z konkurentami.

Strategia relacyjna opiera się nie na założeniu konkurencji, lecz istnieniu uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z wybranymi partnerami ze swego otoczenia. Bazuje się na zawieraniu dobrowolnych umów, wykraczając poza logikę normalnych reguł rynkowych. Pozwala to na stworzenie swoistej niszy bezpieczeństwa.

Przykłady strategii relacyjnych:

STRATEGOR (to jest grupa francuskich teoretyków i praktyków zarządzania) wyróżnia następujące rodzaje strategii relacyjnych, jako skrzyżowanie następujących podmiotów i przedmiotów relacji (patrz tabela):

Przedmiot relacji Podmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Państwo Konkurenci Klienci, dostawcy Grupy nacisku	1 5 9 13	2 6 10 14	3 7 11 15	4 8 12 16

• protekcjonizm państwowy (1),

• porozumienia (5),

• alianse strategiczne (5, 6, 7, 8),

• kluby dostawców dla państwa (1, 2, 5, 6)

• strategie polityczno-technologiczne (1, 2, 5, 6, 9, 10),

• strategie polityczno-związkowe (1, 3, 14, 16).

Tutaj oczywiście wyróżnienie takich typów strategii ma o tyle znaczenie, że zupełnie inaczej realizuje się strategię zorientowaną na zniszczenie konkurencji, a inaczej sojuszniczą. Inne są bowiem założenia tego rodzaju strategii, zarówno w obszarze wyboru domeny działania, jak i określania przewagi konkurencyjnej, itd. Taki podział wydaje się wręcz być naturalnym, w dzisiejszych czasach, kiedy niektóre przedsiębiorstwa, dla zrealizowania swoich celów muszą zawierać alianse, inne istnieją po to aby zniszczyć rywala. To pierwsze zjawisko ma miejsce np. w przypadku producentów elementów półprzewodnikowych, gdy jedna firma samodzielnie nie jest w stanie z przyczyn technologicznych i kapitałowych wyprodukować pamięci nowej generacji. Musi w tym celu prowadzić strategię relacyjną.

W teorii, w zasadzie w każdej definicji strategii mówi się pośrednio lub bezpośrednio o konkurencji, przewadze konkurencyjnej itp. Taki podział uświadamia, że firma nie musi posiadać przewagi konkurencyjnej, aby realizować dobrą strategię. Może więc należało by definicje strategii uczynić bardziej uniwersalnymi.

Strategie agresywne, konserwatywne, konkurencyjne, defensywne.

Jest to klasyfikacja tzw. strategii czystych, zaproponowana przez M. Godeta, a przedstawioną syntetycznie przez A. Klasika. Skonstruowano ją w oparciu o dwa kryteria - obiekty: potencjału organizacji i scenariuszy otoczenia (patrz tabela).

Scenariusze otoczenia Potencjał organizacji	Sposobności	Zagrożenia
Siły	strategia agresywna	strategia konserwatywna
Słabości	strategia konkurencyjna	strategia defensywna

Strategia agresywna obejmuje następujące działania:

• wychwytywanie sposobności,

• wzmacnianie pozycji na rynku,

• przejmowanie organizacji o tym samym profilu,

• koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.

Strategia konserwatywna zakłada:

• selekcję produktów,

• segmentację rynku,

• redukcję kosztów,

• ulepszanie produktów konkurencyjnych,

• rozwijanie nowych produktów,

• poszukiwanie nowych rynków.

Strategia konkurencyjna zawiera takie działania, jak:

• powiększanie zasobów finansowych,

• powiększanie zasobów handlowych,

• ulepszanie linii produktów,

• zwiększanie produktywności,

• redukcję kosztów,

• utrzymywanie przewagi konkurencyjnej (nadwyżki i znaczenia).

Strategia defensywna obejmuje:

• stopniowe wycofywanie się,

• redukcję kosztów,

• zmniejszanie zdolności produkcyjnej,

• zatrzymanie procesu inwestowania.

Rodzaj strategii wg powyższej klasyfikacji można określić dokonując analizy SPACE (patrz pyt. 2). Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje firmy, jest określona 4 wymiarami:

• dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:

• mocą finansową (FS),

• przewagą (pozycją) konkurencyjną (CA),

• dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:

• siłą sektora (branży) (IS),

• stabilnością (turbulencją) otoczenia (ES).

Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu współrzędnych (patrz rys.). Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz turbulencji otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS). Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w umownej sześciopunktowej skali. Dla wymiarów siła sektora (IS) i siła finansowa firmy (FS) 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą. Dla wymiarów: pozycja konkurencyjnej firmy (CA) i turbulencja otoczenia (ES) -6 jest oceną najgorszą, a -1 oceną najlepszą. Następnie oblicza się przeciętną wartość punktów dla każdego z wymiarów. Przecięcie wartości punktów wymiarów IS i CA dodaje się otrzymując wartość punktu na osi X. Dodając przeciętną wartość punktów wymiarów FS i ES otrzymuje się wartość na osi Y. Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek układu współrzędnych ujawnia rodzaj otrzymanej strategii (patrz rys.).

Zaprezentowany tutaj podział, wydaje się nie być przydatnym w praktyce. Jeżeli bowiem jakikolwiek podział nie jest najprostszym z możliwych (tzn. dychotomiczny), to mało kto w rzeczywistości będzie sobie zawracał tym głowę. Jedynie co to może on dostarczyć pojęć (dotyczy to oczywiście wszystkich powyższych podziałów), aby ułatwić nazwanie prowadzonych strategii, choć w rzeczywistości określenie strategii nie musi być zbieżne z definicjami. W teorii jak się okazuje znalazł on znaczenie dla analizy strategicznej SPACE i to może też mieć pośrednie znaczenie dla praktyki.

Dokonaj obrony lub krytyki zjawiska proliferacji typologii strategii wychodząc najpierw z punktu widzenia teorii a potem praktyki.

Proliferacja - rozmnażanie się przez pączkowanie, bujny rozrost, krzewienie się, obradzanie, w polityce rozprzestrzenianie (broni jądrowej) - Słownik Wyrazów Obcych Kopalińskiego,

Ang. proliferate, proliferation - to rozmnażanie się, rozprzestrzenianie.

Typologii strategii jest oczywiście dużo więcej, niż tutaj zaprezentowano, treść pytania nie jest więc wcale przesadzona. Stare przysłowie pszczół mówi: „Nie mnóż bytów nad potrzeby”. Dlatego trzeba stwierdzić, że rozmnażanie się typologii jest pożyteczne dopóty, dopóki służy jakiemuś celowi. Z punktu widzenia teorii, w zasadzie każdy podział ma sens (podobnie jak każde badanie naukowe) jeżeli nie jest on sprzeczny sam w sobie i może dostarczyć, choćby w odległej przyszłości jakiekolwiek korzyści praktyce. Zjawisko rozmnażania się tych kryteriów podziału bierze się stąd, że nie można jednoznacznie zdefiniować strategii, każda jest inna, nie ma jakiegoś przepisu na dobrą strategię i w różny sposób się je ujmuje (nawet brak strategii jest strategią). Dlatego w całej tej klasie próbuje się wyszukiwać podobne taktyki, grupować je, przeciwstawiać jedne grupy innym i stąd biorą się te niezliczone podziały. W teorii pozwala to na pewną systematykę, jak również pozwala poznać przyczyny zachowań, określające realizację określonego typu strategii i pozwala na ich analizę. Dla praktyki, tworzenie wszelkiego rodzaju podziałów, jak już wcześniej wspomniano, dostarcza pojęć, czasem pozwala podjąć próbę skopiowania określonego rodzaju strategii, stosownie do warunków, w których była ona prowadzona.

Pytanie 10

Znaczenie analizy otoczenia w budowaniu strategii. Metody analizy otoczenia organizacyjnego - czym różni się koncepcja wielorakich możliwości oraz koncepcja scenariuszowa ? Proszę scharakteryzować główne etapy budowy scenariuszy w analizie otoczenia i porównać ten typ analizy z analizą Porterowską (5 sił).

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągnięcia swoich celów.

Można wyróżnić trzy sposoby postrzegania przez przedsiębiorstwo roli analizy otoczenia:

1. Zorientowanie na kształtowanie ogólnych celów funkcjonowania organizacji. Analizy otoczenia mają powodować doskonalenie zarządzania przez dostarczenie kierownictwu informacji o głównych trendach pojawiających się w otoczeniu.

2. Zorientowanie na planowanie strategiczne. Doskonalenie organizacji poprzez uświadomienie naczelnemu kierownictwu, że śledzenie zmian w otoczeniu daje przewagę organizacyjną.

3. Zorientowanie na zarządzanie funkcjonalne.

Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii.

Analizę otoczenia można podzielić na analizę makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego.

Do analizy otoczenia konkurencyjnego stosujemy analizę pięciu. sił Portera, analizę profilu ekonomicznego sektora, mapa grup strategicznych i inne.

Do analizy makrootoczenia służą metody wielorakich możliwości oraz metody scenariuszowe. Analiza makrootoczenia dotyczy segmentów:

• Ekonomiczny

• Technologiczny

• Demograficzny

• Społeczny

• Polityczny i prawny

• Międzynarodowy

Metody wielorakich możliwości, inaczej zwane bez scenariuszowe, jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Jej cechą jest antycypacyjno - adaptacyjny charakter, przy czym antycypuje się zwykle zagrożenia a nie szanse. Analiza jest oparta nie tyle na pewnych prognozach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości. W analizie tej wykorzystuje się takie szczegółowe metody jak: analiza trendu, analiza luki strategicznej oraz metoda delficka.

Metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu scenariuszy opisujących ewolucje i stan otoczenia, w którym w przyszłości będą działać przedsiębiorstwa. Scenariusze te stanowią podstawę do konstrukcji odrębnych planów strategicznych. W analizie tej stosuje się następujące metody szczegółowe :scenariusz możliwych zdarzeń, scenariusz symulacyjny, scenariusz stanów otoczenia, scenariusz procesów w otoczeniu.

Metody wielorakich możliwości są budowane w oparciu analizy zmian ciągłych, natomiast metody scenariuszowe pozwalają na analizę zmian nieciągłych, czyli nie wynikających z zaobserwowanych trendów i stanu obecnego.

Metoda scenariuszowa

Scenariusz jest rozumiany jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji otoczenia ( tzw. alternatywnej przyszłości). Obrazy te powinny wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na możliwości wpływania na jej przebieg.

Przyjęcie tylko jednego obrazu przeszłości jest nierealistyczne. Z powodu zmian czynników kształtujących otoczenie i efektów zakłóceniowych możliwych jest wiele alternatywnych obrazów przyszłości . Poprzez kombinacje różnych założeń o rozwoju czynników wpływających na stan otoczenia i wprowadzenie potencjalnych efektów zakłóceniowych można określić sieć obrazów przyszłości. Obrazy te stanowią podstawę kreowania planów, funkcjonowania organizacji.

Konstruowanie scenariusza odbywa się w ośmiu etapach:

1. Zidentyfikowanie i określenie struktury pola badawczego ( analiza pola badawczego).

2. Identyfikacja i strukturalizacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie otoczenia ( analiza otoczenia badawczego)

3. Ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych decydujących o przyszłości stanu otoczenia ( projekcja trendów)

4. Określenie i wybór alternatywnych, spójnych wiązek założeń ( grupowanie założeń )

5. Interpretacja wybranych scenariuszy obrazów decydujących o rozwoju otoczenia (interpretacja scenariuszy)

6. Wprowadzenie i analiza oddziaływania wyraźnych efektów zakłóceniowych ( analiza zakłóceń)

7. Wprowadzenie scenariuszy ewentualnie określenie konsekwencji dla pola badawczego (analiza oddziaływań)

8. Projektowanie środków działania i planów ( planowanie przedsięwzięć)

Wypracowanie scenariuszy wymaga głębokiej analizy i wrażliwości w badaniu nawet niezbyt wyraźnie obserwowalnych zjawisk wpływających na kształt otoczenia. Jest to założenie strategicznej elastyczności i prawidłowego reagowania na ewentualne zmiany, załamania trendów, zakłócenia. Scenariusze wymagają alternatywnego myślenia i planowania.

Analiza pola badawczego

Służy ona możliwie najbardziej precyzyjnemu sformułowaniu zadania. W przypadku praktycznego wykorzystania metody korzystne jest rozpoczęcie prac od ogólnej dyskusji dotyczącej obszaru tematycznego. W dyskusji pomocne jest zastosowanie pytań kontrolnych. Także stosuje się tutaj metodę delficką.

Analiza otoczenia badawczego

Dla określonego w pierwszym etapie pola badawczego i jego struktury opisuje się zbiory potencjalnych zewnętrznych czynników, które ą wpływ na kształtowanie się elementów otoczenia. W następnym kroku zidentyfikowane czynniki są grupowane w odrębne kategorie. Dla kategorii szczególnie wyraźnych pod względem tematycznym są tworzone nazwy wyższego rzędy. W ten sposób powstaje zbiór zagregowanych głównych obszarów wpływających na kształt pola badawczego.

Projekcja trendów

Każdy z wyróżnionych w poprzednim etapie obszarów wpływu jest poddawany jakościowej i ilościowej charakterystyce, określane są również tendencje i prognozy jego rozwoju. Jeżeli jest to możliwe, dane takie przedstawia się w postaci wskaźników ilościowych i jakościowych. Do wartościowania wskaźników jakościowych używa się specjalnych skal. Na podstawie analizy obecnego kształtowania się wskaźników formułuje się prognozy rozwojowe. Dla niektórych wskaźników nie można dokładnie określić odpowiednich trendów. Takie „krytyczne „ wskaźniki mogą w przyszłości przyjmować różne wartości, określane na podstawie różnorodnych, alternatywnych założeń. Przy analizach krytycznych wskaźników prowadzona jest specjalna, otwarta dokumentacja, w każdym momencie dostępna dla ekspertów

Grupowanie założeń

Jednym z istotniejszych elementów techniki scenariuszowej jest badanie założeń dotyczących rozwoju wskaźników krytycznych. W wiązce takich założeń występują założenia wzajemnie ze sobą powiązane sprzeczne lub neutralne. Konieczna jest analiza i dokumentacji takich powiązań. Odpowiednie badania przeprowadza się za pomocą różnych metod: od prostej analizy związków między każdą parą wyróżnionych założeń i ich scharakteryzowania jakościowego do bardzo skomplikowanych metod pomiaru ilościowego i rangowania.

Interpretacja scenariuszy

Na podstawie możliwie najpełniejszej wiązki założeń analizowany jest twórczo rozwój danego obszaru w kolejnych przedziałach czasowych ( od 3 do 5 lat). Przygotowanie ma charakter procesu iteracyjnego, do którego wprowadza się dane o wskaźnikach krytycznych oraz przewidywane reakcje organizacji. W końcu fazy projektowania realizuje się werbalnego sformułowania scenariusza obrazu. Każdy scenariusz jest prezentowany w formie opowiadania

Analiza zakłóceń

Potencjalne, nagłe pojawiające się zakłócenie może zmienić kierunek rozwoju obserwowanego obszaru. Efekty zakłóceniowe mogą mieć charakter pozytywny lub negatywny. Spośród zbioru odkrytych potencjalnych zakłóceń wybierane są te, które najbardziej wpływają na scenariusz obszaru i których wystąpienie jest najbardziej prawdopodobne. Po dokładnym zanalizowaniu i interpretacji efekty zakłóceniowe są wkomponowywane do scenariusza obszaru. Jeżeli zakłócenie decydująco ukierunkowuje linię rozwojową, musi być opracowany nowy, dodatkowy scenariusz.

Analiza oddziaływań

Na tym etapie zostają zebrane scenariusze wyróżnionych obszarów i na ich podstawie konstruuje się jeden lub wiele scenariuszy całego badanego pola (otoczenia). Wykorzystuje się tu związki między różnymi obszarami badanymi na drugim etapie. Końcowe obrazy przyszłości są formułowane werbalnie, często w uproszczonej formie. Zer scenariuszy obszarów wyprowadzane są informacje o zagrożeniach i możliwościach. Na podstawie tych informacji mogą być opracowane rozwiązania poszczególnych problemów ( idee produktów, sposoby zarządzania)

Planowanie przedsięwzięć

Etap ten łączy scenariuszową analizę otoczenia organizacji z procesem planowania. Na podstawie opracowanych scenariuszy są konstruowane pojedyncze szczegółowe środki i plany dla poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. Konieczna jest w tym momencie wiedza o mocnych i słabych stronach firmy, które są analizowane równoległe do badania otoczenia.

Zazwyczaj buduje się 3 scenariusze - optymistyczny, pesymistyczny i najbardziej prawdopodobny.

Porównując metodę scenariuszową z analizą pięciu sił Portera przede wszystkim trzeba powiedzieć, że ta pierwsza analizuje makrootoczenia a Porter służy do analizy otoczenia konkurencyjnego. Jest to zasadnicza różnica i dalsze porównywanie, według mnie, nie ma sensu.

[ odsyłam do pytania 11 gdzie jest opisana analiza pięciu sił Portera, oraz do całego zbioru pytań z zeszłych lat jakie dostaliśmy od Michała]

Pytanie 12

1. Model 5 sił - główne założenia i logika analizy statycznej i dynamicznej:

(Obłój - strony 125-135 oraz 69-70; Porter - rozdział 1)

Kolejnym krokiem w analizie strategicznej po opracowaniu analizy środowiska firmy jest analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego firmy. Najbardziej standardowym obecnie modelem analizy jest tzw. model 5 sił Porter.

Porter wyszedł poza oczywistości i zaproponował analizę każdej z 5 sił w uporządkowany analitycznie sposób, poprzez zdekomponowanie jej na szereg zmiennych. Połączona moc tych sił wyznacza ostateczny potencjał zysku sektora, mierzony długofalową stopą zysku. Znajomość sił leżących u podstaw nacisków konkurencyjnych rzuca światło na silne i słabe strony przedsiębiorstwa, oddziałuje na jego umiejętności i zwraca uwagę na obszary, w których występujące trendy przypuszczalnie będą miały największe znaczenie jako okazje lub zagrożenia.

• Bariery wejścia

Wysokie bariery wejścia ograniczają możliwość konkurencyjnego ataku ze strony nieoczekiwanych, nowych konkurentów, w uproszczeniu oznaczają bowiem wysokie koszty wejścia na dany rynek. Wysokość bariery wejścia, a więc i przewidywalność oraz intensywność konkurencji w danej branży zależy od wielu zmiennych:

1. ekonomii skali produkcji (w połączeniu z krzywą doświadczenia)

2. wymogi kapitałowe

3. siła marek produktów

4. koszty zamiany - czyli ile kosztuje rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego - na rynku dóbr przemysłowych są to wysokie koszty, a na rynku dóbr konsumpcyjnych niewielkie.

5. dostęp do kanałów dystrybucji

6. dostęp do technologii

7. regulacje rządowe (np. kontyngenty)

8. oczekiwane działania odwetowe - przekonanie o silnym odwecie może odstraszać

9. cena zapobiegająca wejściu

10. doświadczenie

11. bariery wyjścia - koszty tych decyzji wynikają ze specjalizacji zaangażowanych aktywów jak i z barier psychologicznych (związanie emocjonalne). Im w większym stopniu dana działalność zależy od specjalistycznych aktywów, tym wyższe są bariery wyjścia.

• Siły nacisku dostawców i nabywców

Siły nacisku dostawców i nabywców na zbiór konkurentów w branży można analizować jednocześnie, stanowią one bowiem w modelu Portera swoje lustrzane odbicia. Podobne zmienne decydują bowiem o ich wpływach:

Zmienne określające siłę nacisku dostawców	Zmienne określające siłę nacisku nabywców
Liczba dostawców- mniejsza liczba, większa siłą	Liczba nabywców
Istnienie substytutów - osłabia presję dostawców	Istnienie substytutów
Zróżnicowanie wyrobów	Zróżnicowanie wyrobów`
Koszty zamiany dostawcy	Koszty zamiany dla nabywców
Zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy	Zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy
Możliwości integracji wstecz przez odbiorców	Możliwości integracji wstecz przez nabywców
Udział dostaw w kosztach	Udział dostaw w kosztach
Znaczenie dostaw dla zysków dostawcy	Znaczenie dostaw dla zysków odbiorców

• Zagrożenia ze strony substytutów

Substytuty tworzą naturalne ograniczenia procesu wzrostu cen w branży. Oceniając atrakcyjność branży należy poszerzyć perspektywę i wydłużyć horyzont czasowy analizując substytuty, np. ekspresowe przesyłki pocztowe versus fax i poczta elektroniczna - oba substytuty poczty mają ograniczone jeszcze teraz działanie, ale w perspektywie 10 lat mogą znacznie ograniczyć wysyłki pocztą ekspresową.

• Intensywność rywalizacji w ramach branży

Zmienne, które kształtują poziom rywalizacji w ramach branży:

1. tempo wzrostu -w warunkach wzrostu dla każdego jest miejsce, im szybszy wzrost przy nie zaspokojonym popycie, tym niższe prawdopodobieństwo rywalizacji i prób budowy barier wejścia do branży.

2. stopień zróżnicowania produktów - możliwość budowania marki, która będzie miała lojalnych nabywców.

3. koszty stałe - a ściślej ich udział w kosztach całkowitych. Im wyższe koszty stałe, tym wyżej próg opłacalności a to wymusza walkę o maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, co nakręca rywalizację (wojny cenowe).

4. liczba i zróżnicowanie konkurentów.

5. wysokie stawki strategiczne - o jaką stawkę toczy się gra o powodzenie

Ograniczenia modelu:

• koncentruje się tylko na najbliższym otoczeniu firmy - branży

• uwarunkowania jakościowe, trudno mierzalne subtelne sygnały istotnych, a trudnych do sprecyzowania zmian nie są w ogóle brane pod uwagę

• model antagonizmów i konfliktów - brak wymiaru kooperacji

Zdaniem Portera struktura konkurencyjna branży jest ważna dla sukcesu firmy z dwóch powodów: statycznych i dynamicznych. Analiza statyczna konkurencyjności branży polega na wskazaniu, dlaczego struktura konkurencyjna zapewnia firmom w branży określoną (niską, średnią, wysoką) rentowność. Dynamiczna analiza ma za zadanie wyjaśnić, jak konkretne strategie firm wpływają z czasem na strukturę w branży.

1. Czy i kiedy dołączenie "rządu" oraz "przypadku" ma sens?

(Obłój strony 69-70, Porter 45-46 + własne przemyślenia)

"Model Portera to generalna koncepcja otoczenia ujmująca 5 konkretnych sił, które działają jak soczewki skupiające całość bezpośrednich, zewnętrznych oddziaływań na firmę. Dlatego sam Porter bardzo opierał się wszelkim próbom "dodawania " czegokolwiek do modelu. Wielokrotnie padały postulaty, aby dodać rząd jako specyficzne źródło presji, na co Porter odpowiadał, że rząd i inne oddziaływania (w tym pewnie i przypadek) mają charakter pośredni: działają przez zmiany 5 bazowych sił. Lata 70 i 80 pokazały, że rząd ma również wpływ bezpośredni i to prawie na wszystkie aspekty struktury przemysłowej. W wielu sektorach państwo jest dostawcą lub nabywcą i może wpływać na konkurencję poprzez prowadzoną politykę. W wielu przypadkach rola państwa jest wyznaczona przez warunki polityczne niż przez warunki ekonomiczne. Państwo może też wpływać na sytuację branży, w której istnieją substytuty, poprzez regulacje prawne, dotacje lub inne środki. Wydaje się więc, że żadna z analiz nie jest pełna bez diagnozy tego, w jaki sposób obecna i przyszła polityka państwa wpłynie na warunki strukturalne. Do celów analizy strategicznej bardziej użyteczne jest zatem rozważanie, w jaki sposób państwo wpływa na konkurencję za pośrednictwem 5 sił konkurencji, niż traktowanie państwa jako odrębnej siły. Jednak strategia może zakładać traktowanie państwa jako podmiotu działającego, na który należy wywierać wpływ!"

(to moje)Jeżeli chodzi natomiast o przypadek to można pewnie by go dołączyć w przypadku branży mało przewidywalnej, bardzo niestabilnej, nie do końca rozpoznanej i rozwiniętej (młodej). Jednak jest on trudno definiowalny, szeroko pojęty i trudno go analizować.

2. Jakie wymogi musi spełniać branża aby wykorzystanie modelu 5 sił dało użyteczne praktyczne i teoretyczne rezultaty?

(uwaga! Tylko własne przemyślenia)

Przede wszystkim branża nie może być zbyt silnie regulowana (w gospodarce centralnie planowanej model ten nie znalazłby zastosowania - jedyną siła byłby rząd) - omawiany model jest najbardziej użyteczny w przypadku analizy branży w gospodarce wolnorynkowej. Wtedy to siły oddziaływają z naturalną, niczym nie skrępowaną mocą i natężeniem. W przypadku anormalnej regulacji rynku (nienaturalnej) układ sił nie odzwierciedla prawidłowo sytuacji w branży, zniekształcając w ten sposób jej obraz. Podstawą analizy mogą być tylko i wyłącznie prawdziwe i aktualne dane na temat branży - gdy takowych nie posiadamy wynik analizy nie odzwierciedla realiów panujących w sektorze i podejmowanie decyzji strategicznych na podstawie takiej analizy może wywołać tragiczne rezultaty. Poza tym branża musi być:

- pełna antagonizmów, czyli musi istnieć walka konkurencyjna, w przypadku kooperacji model traci sens

- przejrzysta - możliwość wyodrębnienia wszystkich 5-ciu sił

- siły muszą mieć znaczenie (wpływ)

• rzeczywistość musi dać się opisać w ekonomicznym wymiarze

1. Porównaj model 5 sił z listą kontrolną atrakcyjności branży zaproponowaną przez Kocha:

(Koch - rozdział 5 strony 64-66 + własne przemyślenia)

Jednym z problemów, jakich nastręcza model Portera i związana z nim długa lista czynników jakie należy określić budując go, jest trudność obiektywnego, ilościowego ujęcia wszystkich czynników, toteż atrakcyjność branży w znacznej mierze tkwi już w samym oku obserwatora. Model Kocha zwany "lista kontrolną atrakcyjności branży" ogranicza wpływ tego elementu subiektywnego.

Jest to zbiór 8 pytań zamkniętych. Oceniający wybiera jedną odpowiedź, każdej odpowiedzi przyporządkowana jest odpowiednia ilość punktów. Na koniec zlicza się liczbę punktów i odczytuje interpretację z klucza utworzonego przez autora modelu. Łączny wynik może mieć wartość od minus 40 (wynik ujemny - należy opuścić branżę) do plus 100 punktów (powyżej 75 - branża niezwykle atrakcyjna). Oto te pytania:

1. Ile wynosi średnia ważona rentowności zaangażowanego kapitału w naszej branży za ostatnie 5 lat?

2. Jaka była tendencja zmian rentowności zaangażowanego kapitału w ciągu ostatnich 5 lat?

3. Jakie bariery powstrzymują nowych graczy, by nie wchodzili do branży?

4. Jaki będzie - wedle najlepszych oszacowań - średni roczny wzrost rynku w ciągu najbliższych 5 lat?

5. Jak obecnie przedstawia się w branży równowaga pomiędzy popytem a jej całkowitą zdolnością wytwórczą?

6. Jakie jest zagrożenie ze strony substytutów - produktów, usług lub technologii?

7. Jaka jest względna siła przetargowa dostawców branży?

8. Jaka jest względna siła przetargowa klientów branży?

Jak więc widać Koch próbuje kwantyfikować niektóre "siły" umieszczone w modelu Portera. Można oczywiście w ten sposób uniknąć subiektywizmu, ale nie wszystkie zjawiska można przedstawić za pomocą liczb. W dodatku Koch zapomniał o tym, że wewnętrzna konkurencja może mieć równie duży wpływ na atrakcyjność branży - brak pytania o tą właśnie kwestię. Z drugiej strony Koch wzbogaca model Portera o takie zagadnienia jak rentowność długoterminowa, tendencje w jej zmianach oraz wzrost rynku. Model Kocha uwzględnia zmiany w czasie - jest bardziej dynamiczny.

1. Model 5 sił dla branży mebli: (twórczość własna + internet)

• Bariery wejścia:

- jeżeli chcemy konkurować z dużymi firmami (Swarzędz, IKEA, Forte, Kler, Oborniak, VOX czy Black Red & White) to bariery wejścia są bardzo duże: ogromne wymogi kapitałowe na zakup aktywów niezbędnych do wytwarzania mebli podobnych do ww. producentów, ekonomia skali produkcji - a to w przypadku ww. firm się liczy, duże firmy dysponują wielką siłą marek produktów (IKEA, Swarzędz), posiadają one przeważnie swoje kanały dystrybucji - sklepy i salony firmowe, można oczekiwać ze strony dużych producentów silnych działań odwetowych w przypadku próby wejścia na rynek - np. obniżki cen, produkcję cechuje sezonowość - trzeba się umiejętnie wstrzelić w rynek

- jeżeli chcemy natomiast stać się kolejną mała firmą meblarską to bariery wejścia są o wiele niższe (przez analogię)

• Siły nacisku dostawców i nabywców

• ogromna liczba nabywców

• niewielka liczba dostawców surowca i maszyn

• istnienie substytutów wzmaga siłę nabywców

• pojawiają się substytuty drewna - spada siła dostawców

• sektor mebli jest bardzo ważnym sektorem w działalności dostawców

• niezróżnicowane produkty dostawców

• niskie koszty zamiany dostawy w przypadku nabywców

• duże znaczenie dostaw dla producentów i spore koszty zamiany

• brak groźby integracji dostawców w przód i odbiorców wstecz

• Zagrożenia ze strony substytutów

- bardzo duże w przypadku małych firm - te firmy ograniczone są technologią i produkują bardzo podobne produkty o zbliżonych cenach i nie posiadają w związku z tym lojalnych klientów

- w przypadku dużych firm zagrożenie to jest o wiele mniejsze (przez analogię)

• Intensywność rywalizacji w ramach branży

- duże tempo wzrostu rynku - od początku lat 90 branża meblarska jest jedną z najlepiej rozwijających się gałęzi polskiego przemysłu, z danych GUS wynika, że przemysł wytwarza około 50% wartości produkcji oraz realizuje ponad 60% przychodów z eksportu całego sektora drzewnego (przełamanie impasu budownictwa mieszkaniowego, odżywa eksport i rośnie zamożność społeczeństwa), rośnie możliwość wykorzystywania pełnych mocy produkcyjnych, wg mnie niewielki stopień zróżnicowania produktów zwłaszcza w przypadku małych producentów, duże koszty stałe wielkich firm, liczba konkurentów: 24 tys. firm meblarskich, z których tylko 343 zatrudnia ponad 50 pracowników, wysokie stawki strategiczne - bardzo duże zaangażowanie kapitału niemieckiego - niemieckie firmy są wyłącznymi właścicielami lub posiadają większościowe udziały w 80% zakładów zatrudniających ponad 50 osób .

Pytanie 13

Teoria grup strategicznych - podejście nominalistyczne, teoretyczne i praktyczne. Definicja grupy, typowe kryteria wyróżnienia grupy, powody kształtowania się grup. Proszę przeprowadzić analizę grup strategicznych muzeów warszawskich i zaproponować na tej podstawie innowacyjną strategię dla Muzeum Narodowego lub Muzeum Historycznego miasta Warszawy.

Grupa strategiczna - zbiór firm stosujących podobną strategię działania. Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizują podobne strategie.

Intensywność konkurowania w ramach grupy jest silniejsza niż w ramach branży.

Kluczową kategorią w analizie grup strategicznych jest bariera mobilności. Wynikają one z tego, że stosowanie przez firmę określonej strategii specjalizuje jej działanie oraz ogranicza elastyczność reakcji i zmiany, utrudniając w ten sposób przejście do innej grupy strategicznej. Utrudniają one zarówno firmom już istniejącym jak i nowo wchodzącym.

Punktem wyjścia do określenia grup strategicznych w branży jest zdfiniowanie :

- istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży

- zbioru istotnych konkurentów

Kolejnym krokiem jest zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych.

Metody klasyfikacji grup w ramach sektora (podejścia do klsyfikacji)

nominalistyczne - zakłada, że grup strategicznych w ogóle nie ma w praktyce i jest to konstrukt teoretyczny (wymyślony) obserwatorów.

teoretyczne - opiera się na założeniu, iż są pewne aprioryczne zmienne strategiczne różnicujące firmy w sektorze, i wychodzi od klasycznej definicji Hunta, która stwierdza, że grupa strategiczna jest to zbiór firm mających podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie. Zakłada ona, że aby wyjaśnić zróżnicowanie firm w sektorze i ich podział na względnie odrębne skupiska, trzeba wskazać najbardziej istotne zmienne (wielkość firmy, rentowność, technologię) i następnie według nich dokonać podziału firm na grupy strategiczne. Podstawowym problemem tej metody jest to, że trzeba apriorycznie przyjąć hierarchię istotnych zmiennych i na jej podstawie podzielić firmy w sektorze grupy. Może okazać się, że dobraliśmy błędne zmienne i zaproponowane grupy są tylko sztucznym konstruktem, efektem naszych założeń.

praktyczne - metoda empiryczna unika błędów i ułomności podejścia teoretycznego, odsłaniając zmienne, które jednocześnie mają charakter strategiczny i szczególne znaczenie dla danego sektora. Budowa grup strategicznych na podstawie badań empirycznych może mieć dwojaki charakter :

- analiza statystyczna możliwych taksonomii (metoda czynnikowa lub zbiorów)

- jakościowe badania historii rozwoju danego sektora (badania „podłużne”, czyli analizujące zmianę w czasie), które ujawniają bogactwo przyczyn odmiennych strategii firm, jak i ewolucję przewag strategicznych.

Jak powstają grupy strategiczne ?

1. W momencie powstania branży panuje ogromna niepewność odnośnie preferencji konsumentów, segmentów, optymalnych technologii, wielkości firmy. Dlatego różne firmy dokonują wyborów różnych strategii początkowych, uznając inne zmienne decydujące o sukcesie.

- stopień specjalizacji

- typ marketingu

- pozycja kosztowa i cenowa

- tłoczenie lub ssanie w kanałach dystrybucji

- jakość wyrobu

- stopień integracji pionowej

- zakres systemu obsługi

- typ współpracy z dostawcami

2. Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i nastawienia co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii.

3. Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie, kryzys naftowy, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu życia branży, prowadzą firmy do strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwiększają różnorodność firm w ramach branży.

4. Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć kompletnie inne możliwości eksploatacyjne szans pojawiających się w otoczeniu - w rezultacie relatywna zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie.

Znaczenie analityczne map grup strategicznych.

• Jasne określenie strategicznych zmiennych definiujących bariery mobilności w danym sektorze [Dlaczego ze sobą nie konkurują, stopień zintegrowania, reputacja- silna bariera, zasięg terytorialny, produktowy].

• Jasne określenie grup ważnych i marginalnych, kto ma największe znaczenie na wzrost.

• Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy

- stworzenie nowej grupy (Swatch)

- przeniesienie się do lepszej grupy (Lexus)

- wzmocnienie własnej grupy strategicznej

• Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora oraz pomiędzy grupami - pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firm

Przykład :

Analiza grup strategicznych za względu na:

• Zasoby: a) materialne , np. powierzchnia, ilość i rozlokowanie sal b) niematerialne: położenie, renoma, kontakty z prywatnymi kolekcjonerami i zagranicznymi muzeami wpływa to na atrakcyjność wystaw

• Typ odwiedzających

Zasoby

Niewielkie znaczne

Geologiczne, Kolejnictwa -1
Literatury, Teatralne -2	Etnograficzne, Narodowe -5
Chopina, Historyczne m. st. Warszawy -3	Łazienki, Zamek Królewski, -6

Kolumna:

Typ odwiedzających: hobbyści

turyści

Analiza barier mobilności:

Silniejszą barierę stanowią zasoby (zwłaszcza w krótkim okresie), na typ odbiorców można łatwiej wpływać, choć nie zawsze np. muzeum geologiczne.

Określenie grup ważnych, dominujących i marginalnych: dom pod względem liczby odwiedzających i dynamiki wzrostu ich są muzea z grupy 6, marginalną zaś stanowią grupy 1 i ew 2 ze względu na silną specjalizację oferty

Możliwości przesunięć w ramach grup:

Przesunięcia w prawo w krótkim czasie są niemożliwe, jedynie rywalizacja pomiędzy „kolumnami” o zwiększenie liczby turystów, ale jedynie w wyniku silnej promocji. Grupa 6 może się starać o pozyskanie „hobbystów”, chociaż i tak dominującą grupę stanowić będą turyści (te muzea są wizytówką Warszawy). Największe „pole do popisu” ma Muzeum Narodowe, ponieważ obsługuje po trochu każdą z grup.

Strategia innowacyjna mogłaby zakładać:

• Uczynienie z tego muzeum przybytku kultury w którym należy bywać (jak w Filharmonii), skierować ofertę do snobów itp.

• Warunkiem jest organizacja prestiżowych wystaw i ekspozycji czasowych o szerokim zakresie tematycznym

• Odpowiednia promocja wizerunku muzeum oraz wystaw

• Możliwość wykorzystania posiadanych zasobów i kontaktów

Opracowanie gr 3

Analiza grup strategicznych muzeów warszawskich

W Warszawie mamy 29 muzeów i 25 galerii. Sytuację będziemy rozpatrywać z punktu widzenia Muzeum Narodowego (MZ). Jak zsumujemy te liczby to wyjdzie nam, że jest 58 konkurentów. Jest to liczba przerażająca dla kogoś kto nie był w żadnym z tych przybytków od kilku lat. Jednak biedni studenci muszą chodzić tam w celu zapoznania się z ofertą wszystkich tych jednostek. Wyróżnić je można ze względu na:

1. wielkość zbiorów i możliwość ich ekspozycji (mała - duża)

2. atrakcyjność wystaw (mała - duża)

3. klientelę

4. lokalizację

5. częstotliwość zmiany wystaw

Dwa pierwsze punkty uznaję za najważniejsze. Z tego wynika kto jest głównym konkurentem MN:

1. Muzeum historyczne m. st. Warszawy

2. Łazienki Królewskie

3. Muzeum techniki

4. Zamek Królewski

5. Centrum Sztuki Współczesnej

6. Galeria Domu Artysty Plastyka

7. Zachęta

Liczbą 0 oznaczymy MN, proszę nie wyciągać z tego żadnych wniosków

Grupa 5,7 - mają swoją stała klientelę, jednak wielkość zbiorów nie pozwala na rozszerzenie tej grupy poza wielbicieli sztuki w czystej postaci, nadrabiają bardzo interesującymi wystawami, pozwalają osiągnąć katharsis

Grupa 2 - są wprawdzie atrakcyjne jako cały kompleks i można tam spędzać bardzo interesująco czas na świeżym powietrzu, ale pamiętajmy o klimacie jaki u nas (dni słonecznych w roku mamy około 92, przez resztę roku jest pochmurno, a trzeba jeszcze pamiętać o opadach też u nas popularnych), mają też mało atrakcji, które można zmieniać

Grupa 1, 3 - obydwa ośrodki posiadają bogate zbiory i mogłyby stać się w jakimś stopniu zagrożeniem dla pozycji MZ, ale sposób wykorzystani owych zbiorów nie jest do końca dopracowany. Są tam robione wprawdzie różne atrakcyjne dla maluchów zabawy, ale dla starszych już nie (np. strzelanie z moździerza, albo możliwość przymierzenia mundurów itp.)

Grupa 0, 4 - mamy tu MN i Zamek Królewski, zbiory można zaliczyć do dużych, ale szwankuje jednak ich prezentacja. Są wprawdzie organizowane różne wystawy, niektóre nawet ciekawe, ale są to niestety rzadkie występy (np. mistrzowie niderlandzcy, Skarby królowej Hatszepsut). Jednak na co dzień to nie ma tam atrakcji

A teraz wnioski:

1. MN ma bogate zbiory jednak nie ma pieniędzy na zmiany swoich wystaw - finansowanie zewnętrzne (ostatnie wystawy finansowała np. Rzeczpospolita, Nokia)

2. Bardziej odważne sposoby uatrakcyjniania wystaw - zastosowanie środków technicznych tak jak to robią np. w Centrum Sztuki Współczesnej

3. Próba zmiany wizerunku na miejsce, które ludziom się opłaca odwiedzać, ponieważ można tam oprócz dobrej zabawy spotkać osoby wpływowe - zmiana kawiarni na coś bardziej odpowiedniego do takich spotkań

4. Bardziej odważne reklamowanie się w mediach warszawskich, jak to robi np. Muzeum techniki w WOT

5. Przejęcie części klienteli Centrum Sztuki Współczesnej poprzez udostępnienie jakimś młodszym artystom niewielkiej sali na prezentacje swoich dzieł.

Przykład z poprzedniego roku:

Analiza grup strategicznych warszawskich klubów nocnych (dyskotek).

Typ Tango, Mariott,

klientów Labirynt, Loch, Arena

Ground Zero, Barbados

Tam-Tam, Piekarnia,

Blue Velvet

Stodoła, Proxima, Park Planet Music, Planeta,

Hades, Riviera Remont Trend,

Cena

Typ klientów - młodzież dorośli

Cena - wysoka niska

Grupa 1 - niskie ceny wejścia, dominuje tanie piwo (polskie marki), muzyka rockowa (młodzieżowt pop do wyskakania), klienci to młodzież w wieku licealnym i wczesno studenckim. Wystrój wnętrza nieciekawy, duża powierzchnia. Parking nie potrzebny (bliski przystanek).

Grupa 2 - cena średnia, lokal dla młodzieży przechadzających się w lanych spodniach z wąsem i radiem, dziewczęta i mężczyźni o niewyroboinych gustach, dominuje piwo i wódka, muzyka techno i dużo laserów - DRESY, studenciakom wstęp wzbroniony. Konieczny parking.

Grupa 3 - średnie ceny uciekające w górę, dominuje piwo (ale z rurką), drinki różnej maści (błękity i róże), muzyka nowoczesna - acid jazz, techno, drum'n'bass (jest różnie), zróżnicowanie wiekowe 21-30 lat, zdarzają się faceci w garniturach, pracownicy firm reklamowych snobujących się na awangardę intelektualną. Najciekawszy wystrój wnętrza. Parking wskazany

Grupa 4 - ekskluzywne kluby z dużą kasą i lekkimi drinkami, panie w strojach wieczorowych, panowie nie wchodzą bez marynarek. Wiek sięga nawet pięćdziesiątki. Obowiązkowy parking lub postój taksówek. Jest też coś do zjedzenia.

Pytanie 14

Definicja grupy strategicznej. Powody powstawania grup i znaczenie analityczne grup strategicznych. Proszę zbudować mapę grup strategicznych dla wybranej przez siebie branży i przedyskutować konsekwencje 4 głównych opcji strategicznych dla dominującej i marginalnej firmy w branży.

Grupa strategiczna - zbiór firm stosujących podobne strategie działania. Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizują podobne strategie.

Intensywność konkurowania w ramach grupy jest silniejsza niż w ramach branży.

POWODY POWSTAWANIA

Powody powstawania grup strategicznych są bardzo różne.. Związane są one ze specyfiką branży, jej historią i z ludźmi, którzy daną branżę tworzą. Można jednak wyróżnić trzy główne przyczyny tworzenia się grup strategicznych. Są to:

1. Historia rozwoju firm i branży.

Na dzisiejszy obraz mapy grup strategicznych dowolnej branży decydujący wpływ miała historia tej branży i firm ją tworzących - a zwłaszcza dwa momenty: powstanie branży oraz przełomowe kryzysy i szanse. W momencie powstania branży (czyli w sytuacji niepewności) firmy wybierały różne strategie, o których sądziły, że mogą przynieść im sukces (np. stopień specjalizacji, typ marketingu, charakterystyki produktu). Wiąże się to z tym, że różne firmy miały na początku inne silne i słabe strony, inne umiejętności i zasoby. To powodowało początkowe zróżnicowanie. Później na obraz grup wpływały przełomowe wydarzenia w branży - innowacyjne i kluczowe zmiany: technologiczne, ekonomiczne, społeczne, konkurencyjne np. wprowadzenie nowych technologii, pojawienie się nowych konkurentów lub np. kryzys polityczny. To, jak firmy radziły sobie z tymi zdarzeniami i czy potrafiły wykorzystać nadarzające się szanse wpływało na ich pozycję strategiczną. Decyzje podejmowane w warunkach niepewności w momentach powstawania branży, kryzysów lub przełomów sprzyjają różnym wyborom strategicznym, które kształtują zachowania firm w długim okresie i powodują powstawanie grup strategicznych. Na to, że firmy są w jednej grupie strategicznej i trudno jest im przenieść się do innej wpływ mają bariery mobilności - ekonomia skali, zróżnicowanie wyrobu, koszty zmiany, przewaga kosztowa, dostęp do kanałów dystrybucji, wymogi kapitałowe, polityka państwa, technologia.

2. Różne cele, wartości i postawy menedżerów.

Menedżerowie w różnych firmach mają różne cele, wartości i charaktery. Różne jest też ich nastawienie do rzeczywistości (mogą być pesymistami lub optymistami) i np. skłonność do ryzyka. Może być to związane z ich osobowością, naciskami z otoczenia lub np. z momentem wejścia firmy do branży. Ma jednak ogromny wpływ na pozycję strategiczną firmy, bo prowadzi do odmiennych strategii działania, które wzmacniają różnice między firmami i budują dystans między grupami strategicznymi.

3. Regulacje rządowe.

Jest to trzeci bardzo istotny czynnik. Mają one różnoraki charakter, są sytuacyjne, zmienne i specyficzne dla danego kraju lub nawet regionu, jednak za najważniejsze można tu uznać przepisy antymonopolowe i o ochronie środowiska. Za pomocą subsydiów, pożyczek, ochronnych regulacji rządy stymulują powstawanie i istnienie małych firm, by nie dopuścić do monopolizacji.

ZNACZENIE ANALITYCZNE GRUP

Znaczenia analitycznego grup nie można przecenić. Teoria istnienia grup strategicznych pozwala nam lepiej zrozumieć co dzieje się w naszej branży. Jest to stopień pośredni pomiędzy analizą branży i analizą strategii konkretnej firmy, ułatwia analizę strukturalną. Pozwala na analizę ograniczeń w konkretnej strategii i przetestowanie w jakim stopniu jest ona oryginalna, a w jakim imituje działania innych firm z danej grupy. Może też zmodyfikować wnioski z analizy branży.

Dzięki analizie grup strategicznych możemy ustalić, co wpływa na tworzenie się grup strategicznych, czyli jakie są bariery mobilności w sektorze i co wpływa na ich powstawanie. Wyodrębniamy grupy firm o podobnej strategii i podobnych osiągnięciach. Pozwala nam to określić grupy dominujące, ważne i marginalne w sektorze. Kryteria tego podziału mogą być rożne, choć najczęściej stosuje się: wyniki finansowe, potencjał wzrostu i ocenę elastyczności strategii (reakcja na zmiany w otoczeniu: szanse, zagrożenia).

Kiedy już mamy mapę strategiczną naszej branży i wiemy gdzie jesteśmy to mamy układ odniesienia. Wiemy, które firmy są naszymi najważniejszymi konkurentami i które grupy strategiczne konkurują z naszą grupą. Wiemy na kogo uważać i do kogo porównywać się przy ocenie działalności naszej firmy.

Mapa strategiczna pozwala też na określenie możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora. Są tu trzy możliwości:

? wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej np. poprzez stworzenie standardu (bezpieczeństwo, funkcjonalność, widełki cenowe)

? przesunięcie się do lepszej grupy strategicznej - mapa grup pozwalają dostrzec "luźne cegły" w strategiach / barierach mobilności innych grup. Można to wykorzystać.

? stworzenie własnej grupy strategicznej - mapa grup pozwala dostrzec wolna nisze rynkowe; wymaga to odkrycia i wykorzystania znaczenia nowej, „własnej” grupy strategicznej, albo unikatowej kombinacji istniejących.

Jeszcze jednym ważnym zastosowaniem map grup strategicznych jest prognozowanie przyszłości. Mapy pozwalają nam zaobserwować tendencje występujące w sektorze i ruchy strategiczne poszczególnych grup w ramach sektora. Pozwala to na prognozowanie przyszłego obrazu branży, a także pomaga nam przewidzieć reakcje innych firm i grup na nasze posunięcia.

MAPA (branża pism kobiecych)

W branży tej trudno o wyróżnienie dominujących i marginalnych firm, można jednak wskazać firmy lepsze i gorsze.

Jedną z tych lepszych jest na pewno "Twój Styl". Pismo to na początku lat 90-tych należało do tej samej grupy co "Zwierciadło", "Pani" i "Uroda". Jednak postanowiło o przejściu do wyższego segmentu rynku i stworzyło własną grupę strategiczną. Obecnie inne pisma próbują dołączyć do "Twojego Stylu", ale na razie bez powodzenia. Dobrą strategią dla "TS" byłoby umacnianie i podkreślanie swojej odrębności i "wyższości" - czyli obrona grupy przed wejściem do niej nowych pism. Może być to osiągnięte przez ustanawianie wysokich barier mobilności - w tym wypadku np. druk na bardzo dobrym papierze lub ściągnięcie do współpracy znanych osób. Po prostu wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej.

Jedną ze słabszych firm w branży jest natomiast "Zwierciadło". Od kilku lat nie ma ono jasnej koncepcji rozwoju, nieznana jest grupa docelowa, brak środków na promocję. Owocuje to stale zmniejszającym się nakładem i zerową rentownością. Pismo to ma trzy możliwości:

? zdecyduje się na konkretną grupę docelową i zdobędzie wsparcie finansowe a potem zacznie umacniać swoją pozycję w obecnej grupie strategicznej

? przesunie się do lepszej grupy strategicznej ("Twój Styl")

? znajdzie niszę rynkową i stworzy własną grupę strategiczną - np. skoncentruje się głównie na modzie, urodzie, psychologii, poradnictwie lub obniży (podwyższy) cenę

Pytanie 15

Strategia jako konfiguracja organizacyjna - która ze szkół strategii jest najbliższa tej koncepcji? Analiza konfiguracyjna - podobieństwa i różnice w porównaniu do analizy grup strategicznych. Konfiguracja jako dynamiczny system zależności pomiędzy głównymi wyborami strategicznymi. Proszę przeanalizować konfigurację strategiczną sklepu Makro w porównaniu ze sklepem Geant - w jaki sposób Geant mógłby skonfigurować część swojego systemu aby podważyć przewagi Makro?

Nie wiem czy Krzys O. się nie pomylił (!) i nie chciał napisać pytania w ten sposób:

"Strategia jako analiza konfiguracyjna - ...". Chodzi o to, że później przyrównuje analizę konfiguracyjną do analizy grup strategicznych.

Problem w tym, że do analizy konfiguracyjnej wchodzi nie tylko konfiguracja organizacyjna ale również konfiguracja techniczno-ekonomiczna i społeczna. I teraz nie wiadomo czy przy porównaniu do AGS skupiać się na całej analizie konfiguracyjnej czy jedynie na konfiguracji organizacyjnej???

Proszę weźcie to pod rozwagę...

Analiza konfiguracyjna służy przede wszystkim do projektowania nowych organizacji i produktów oraz budowania nowych strategii działania. Pozwala jednocześnie wychwycić decydujące wartości zmiennych oraz powiązania między nimi w firmach konkurencyjnych w branży i dokonać ich porównań. Analiza ta umożliwia ponadto poszukiwanie kreatywnych konfiguracji wartości zamiennych, w celu odróżnienia się od firm konkurencyjnych w branży - zbudowanie odróżniającej i efektywnej konfiguracji.

Jednym z trzech wyborów strategicznych (obok wizji, rynków i produktów) jest architektura firmy, inaczej model funkcjonowania organizacji czyli tworzenia i dostarczenia produktów / usług na wybrane rynki.

Przy tworzeniu firmy najpierw należy pomyśleć globalnie o otoczeniu, w którym firma będzie działać, o funkcji, jaką będzie pełnić (misja, domena, przewaga), i o pożądanym modelu firmy, który umożliwi jej sprawne działanie w danym środowisku. Dopiero potem można szczegółowo zaprojektować, w sposób powiązany ze sobą, konkretne trzy konfiguracje: techniczno- ekonomiczną, społeczną i organizacyjną. W ramach każdej z nich trzeba podjąć pewne kluczowe decyzje, które przesadzą o tym, czy architektura organizacji będzie spójna z misją i domeną i umożliwi efektywną realizację strategii.

Konfiguracja techniczno - ekonomiczna

(pozwala uzyskać odpowiedzi na pytania dotyczące poszczególnych faz działalności i ich kosztów, dotyczy spraw które rzutują przede wszystkim na relacje kosztowe i techniczne):

Można ja analizować jako sekwencję działań w obrębie

1. badań i rozwoju,

2. zakupów,

3. produkcji,

4. sprzedaży.

Doskonalenie tej konfiguracji:

Strategiczne znaczenie mają odpowiedzi na trzy fundamentalne pytania:

1. Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z punktu widzenia strategicznie istotnych odbiorców? (większość faz cyklu technicznego jest niezbędna, ale nie tworzy żadnej specjalnej wartości z punktu widzenia klienta).

2. Co wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku („make or buy”)? (ta decyzja ma dwa podstawowe wymiary: kosztowy i strategiczny; kosztowy - zakup zewnętrzny, gdy koszt zakupu niższy niż koszt produkcji, strategiczny - dotyczy głównie kontroli nad daną działalnością, kumulowaniem wiedzy i procesem budowania przewagi strategicznej).

3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup specjalistów w poszczególnych fazach cyklu technicznego, aby skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty (nacisk na tworzenie i funkcjonowanie zespołów międzyfunkcjonalnych, których celem jest skracanie czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń i nowych produktów, oraz likwidacja typowych barier międzyfunkcjonalnych lub budowanie mostów między nimi)?

Decyzje te przesądzają o pierwszym wymiarze wdrożonej strategii, bowiem określają, jak przebiega proces transformacji zasileń w produkty / usługi w trakcie realizacji strategii (czyli po ludzku: w jaki sposób z surowców i pracy ludzkiej i maszyn powstaje efekt końcowy).

Konfiguracja społeczna

(bada typ relacji między uczestnikiem a organizacją, typ relacji między uczestnikami, proces zarządzania personelem);

Konfiguracje nowoczesnych firm będą zdążały w kierunku budowania modelu, który nazywa się „konfiguracją inteligentnej, produktywnej społeczności”, w której mają kapitalne znaczenie trzy czynniki:

1. umiejętność rozwoju i sposób wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników;

2. poczucie przynależności, lojalności, sensu współpracy z daną grupą;

3. poczucie niezależności i własnej wartości pracowników.

Uwolnienie kapitału intelektualnego pracowników wymaga silnego związku emocjonalnego z firmą, poczucia pewności zatrudnienia i motywacji.

Konfiguracja organizacyjna (tutaj więcej ze względu na dalszą część)

Konfiguracja organizacyjna dotyczy trzech wymiarów:

• konstrukcji struktury,

• centralizacji i formalizacji,

• oraz mechanizmów koordynacji.

Chodzi o to, aby organizacja była zdolna strukturalnie i proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii, przy czym strategia i struktura muszą się przenikać i radykalne zmiany strategii wymagają radykalnych modyfikacji struktury (Chandler „Strategy and Structures”). Budowanie strategii musi oprzeć się na konfiguracji organizacji dotyczącej trzech wymienionych obszarów. Analiza konfiguracyjna polega na zanalizowaniu trzech wymiarów odpowiadając na pytania:

1. kryteria grupowania czynność(struktura): jak dzielimy zadania, odpowiedzialność i kompetencje, czyli jaka struktura: funkcjonalna, dywizjonalna, macierzowa czy procesowa?

2. stopień centralizacji i formalizacji: jakie decyzje są sformalizowane, na jakim szczeblu, czy jest formalny proces podejmowania decyzji?

3. mechanizm koordynacji: co jest instrumentem koordynacji: konfiguracja techniczna, ekonomiczna czy społeczna, a może są to tylko procedury?

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH

Grupy strategiczne stanowią ważny pośredni szczebel między analizą branży a strategii indywidualnej firmy. Właśnie tym analiza grup strategicznych różni się od analizy konfiguracyjnej, która skupia się tylko na danej firmie, nie wychodząc poza nią. Analiza grup strategicznych pozwala na analizę ograniczeń konkretnej strategii i przetestowanie, w jakim stopniu jest ona oryginalna, a w jakim imituje działanie innych firm członków danej grupy strategicznej.

Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które maja decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności w sektorze. Drugim aspektem jest jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze i wreszcie trzecim jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.

Grupa strategiczna wg Hunta to zbiór firm mających podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie czyli bardziej niż analiza konfiguracyjna skupia się na otoczeniu.

Główne wybory strategiczne oraz konfiguracja muszą być poprzedzone analizą organizacji oraz analizą otoczenia. Natomiast z punktu widzenia firmy nowo wchodzącej do branży czy chcącej zmienić swoją konfigurację oraz z punktu widzenia konkurentów budujących swoją strategię, znacznie bardziej istotnym otoczeniem może być konkretna grupa strategiczna niż cała branża. Firma budująca strategię musi uwzględnić realia grupy, a nie całej branży. Strategia specjalizuje działanie i decyduje o elastyczności reakcji na zmiany decydując o możliwości manewru między grupami strategicznymi.

Analiza konfiguracyjna - podobieństwa i różnice w porównaniu do analizy grup strategicznych

• inny przedmiot analizy - analiza konfiguracyjna służy głównie do projektowania nowych przedsiębiorstw lub porównywania profili indywidualnych konkurentów w branży kiedy analiza grup strategicznych ma na celu wyodrębnienia grup strategicznych w danym sektorze ze względu na dwie kluczowe zmienne i porównanie ich. Pierwsza skupia się do wewnątrz a druga na zewnątrz.

• horyzont czasowy - analiza konfiguracyjna analizuje stan na daną chwilę zakładając możliwość zmian w przyszłości a analiza grup strategicznych uwzględnia historyczne uwarunkowanie rozwojowe w danym sektorze.

• ilość zmiennych - analiz konfiguracyjna porównuje lub projektuje firmy w oparciu o zestaw istotnych zmiennych, a analiza grup strategicznych buduje kilka map strategicznych w oparciu o dwie różne zmienne.

• badając grupy strategiczne analizujemy dlaczego w tej samej branży stosowane są różne strategie; w analizie konfiguracyjnej badamy strategię jednej firmy,

• celem analizy grup strategicznych jest określenie zmiennych decydujących o mobilności w sektorze, zaś analiza konfiguracyjna zmierza do zdiagnozowania sytuacji wewnętrznej i dostosowania strategii i struktury do siebie nawzajem,

Podobieństwa do analizy grup strategicznych:

• służą do porównywania strategii przedsiębiorstw

• wyodrębniania wartości decydujących zmiennych

• obie dają wskazówki dla zakładających nową firmę,

• wybór innych zmiennych na podstawie tych samych informacji może powodować wybór innych strategii,

• obie analizy biorą pod uwagę wartości, cele i nastawienie menedżerów do strategii (uwzględnienie czynnika ludzkiego przy analizach),

• zmiany konfiguracyjne biorą pod uwagę m.in. wymiar technologiczny, ekonomiczny i społeczny czyli to, co może być podstawą analizy w grupach strategicznych (jako zmienne),

• badane są regulacje rządowe, które są przyczyną powstawania grup strategicznych ale i decydują o konfiguracji organizacyjnej, stopniu formalizacji, centralizacji czy koordynacji, konfiguracji społecznej i techniczno-ekonomicznej.

Analiza konfiguracyjna jest szczególnie ważna przy budowie strategii, jest to poszukiwanie „luźnych cegieł” w murze otaczającym grupy strategiczne, a te analizuje AGS.

Czyli tak konfigurujemy organizację aby wykorzystać luki w działalności grup strategicznych -zwierciadle naszych najbliższych i najgroźniejszych konkurentów.

UPROSZCZENIE:

Analiza sektorowa => analiza grup strategicznych => analiza konfiguracyjna

czyli:

Z lotu ptaka => zbliżenie i powiększenie => strategia konkretnej firmy

Konfiguracja jako dynamiczny system zależności pomiędzy głównymi wyborami strategicznymi

Ewoluowanie firmy w czasie i dostosowywanie do nowych warunków powoduje konieczność ciągłego dokonywania wyborów między

wymiarami konfiguracji jako dynamicznym systemem zależności oraz głównymi wyborami strategicznymi:

*wizją firmy (jaka jest dalekosiężna przyszłość?)

*rynki i produkty (wybory dokonywane nie marketingowo, ale przez pryzmat konkurentów, czyli wybór jednej z opcji: konfrontacja konkurencyjna (najczęściej ceną, jakością), budowa niszy (specjalizacja rynkowa lub produktowa), strategia unikania konkurencji (wyraźna segmentacja, unikalny image, współpraca z konkurentami), kooperacja (alianse, rozłożenie ryzyka, zaangażowania kapitału)

*model działania firmy (na jakich aspektach się skupiamy, jaka jest polityka personalna?). Do modelu działania firmy zaliczamy też zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji, przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych, a wiec konfiguracji organizacyjnej.

Konfiguracja pozostaje dynamicznym systemem zależności pomiędzy głównymi wyborami strategicznymi. Niepewność co do przyszłości i sytuacji w otoczeniu sprzyja różnorodności wyborów strategicznych i eksperymentowaniu. Firmy podejmują trudne do odwrócenia decyzje inwestycyjne, zawężają lub dywersyfikują działalność (to ściśle wiąże się ze wszystkimi wymiarami konfiguracji) np. rozwój określonego rynku może spowodować potrzebę utworzenia dywizji odpowiedzialnej tylko za obsługę tego rynku, co pociąga za sobą potrzebę prowadzenia dodatkowej działalności marketingowej, budowy fabryki itp.

Przykład: Główna inwestycja AMD w ostatnich latach do supernowoczesna fabryka w Dreźnie. Taka strategiczna decyzja (wizja nawiązania równej walki konkurencyjnej z Intelem w produkcji procesorów) wymaga szczegółowej analizy dotyczącej konfiguracji techniczno-ekonomicznej (nakłady, laboratoria), społecznej (wykwalifikowana siła robocza), organizacyjna (jaka struktura w laboratoriach, a jaka w wymagającej ścisłych rygorów fabryce).

Proszę przeanalizować konfigurację strategiczną sklepu Makro w porównaniu ze sklepem Geant - w jaki sposób Geant mógłby skonfigurować część swojego systemu aby podważyć przewagi Makro?

Zmienne	Geant	Makro
typ odbiorcy	indywidualny	instytucjonalny
lokalizacja	blisko centrum	tylko peryferie
formy płatności	gotówka / karta	gotówka / karta tylko 1 rodzaj
produkt	opakowanie jednostkowe	opakowanie zbiorcze
asortyment	wielobranżowy	wielobranżowy
dostępność	powszechna	ograniczona dla posiadaczy karty
logistyka	dostawa bez zapisów	dostawa w określonej godzinie

Logistyka: Makro: nie zajmuje się transportem towarów zamówionych u producentów ani dostarczeniem zakupionych produktów do odbiorców, pozbywając się w ten sposób zbędnych funkcji; z towarów importowanych niewielką część sprowadza na własną rękę, 90% kupuje od lokalnych importerów; współpracuje z mniejszymi firmami - o ich wyborze decyduje jakość wyrobów i analiza kosztów; skłania kooperantów do respektowana wyznaczonych przez siebie standardów i wymagań, a potem współpracuje z nimi na zasadach partnerskich, zobowiązania wobec dostawców są głównym źródłem finansowania majątku obrotowego, wskaźnik płynności ok. 0,5) Geant: spoglądając na sprzedawane produkty to jakość nie jest pierwszym kryterium wyboru dostawców!!! (AP)

Odbiorcy (Makro: terminy płatności są przedmiotem negocjacji, Gean: zalecana długość płatności 21 dni)

Można przyjąć, że przewagą (jest to relatywna przewaga dla klientów Makro) Makro jest sprzedaż artykułów w opakowaniach zbiorczych po relatywnie niższych cenach jednostkowych niż w Geant.

Geant chcąc podważyć tą przewagę mógłby:

• zastosować rabaty cenowe za kupno większej ilości danego produktu

• sprzedawać część swojego asortymentu w opakowaniach zbiorczych (wprowadzić dodatkowy rodzaj dużego wózka na zakupy)

• wprowadzić karty identyfikacyjne uprawniające do rabatów podmioty instytucjonalne,

• wprowadzić negocjowalność okresu płatności dla podmiotów instytucjonalnych.

Strategia jako konfiguracja organizacyjna - która ze szkół strategii jest najbliższa tej koncepcji?

KO jako pełne przechodzenie od struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej lub procesowej sugeruje podobieństwo do szkoły ewolucyjnej tzn. firma pod wpływem potrzeb, nacisków, problemów, aspiracji zarządzających i szeregu innych czynników zmienia swoją strukturę organizacyjną w sposób powolny ale celowy (ewolucja). Również kształtowanie się struktury (docieranie) jest procesem powolnym i długotrwałym, który ewoluuje pod wpływem ogromnej ilości czynników. Oczywiście można znaleźć szereg przykładów zaprzeczających temu porównaniu np. elementy planowania przy zmianie struktury.

Poniżej zaproponowane powiązania poszczególnych rodzajów struktur też mogą być kontrowersyjne - w nawiasach poniżej nazw teorii zaznaczyłem kluczowe elementy, które moim zdaniem wskazują na te podobieństwa.

Rodzaj struktury	Cechy charakterystyczne	Podobieństwa do	Podobieństwa do
Funkcjonalna	głęboka specjalizacja standardowe procedury stabilne otoczenia planowanie zarządzający jako „klamra spinająca”	szkoła planistyczna (stabilność, uporządkowanie, rola zarządu)	szkoła ewolucyjna (kształtowanie się struktury pod wpływem celowych decyzji zarządu i różnych nacisków nieformalnych)
Dywizjonalna	różnorodność rynków i/lub produktów względna autonomia związek struktury z otoczeniem	szkoła pozycyjna (rynek / produkt decyduje o kształcie struktury i o charakterze SBU skupienie na konkurencji)
Procesowa	płaska struktura dynamika zmian autonomia zespołów globalna informacja kwalifikacje, szkolenia efektywność chaos	szkoła zasobowa (ludzie jako podstawowy zasób)

Lokując konfigurację organizacyjna w jednej ze szkół można bronić wielu tez. Wydaje się jednak, że najbliżej KO do szkoły ewolucyjnej. Zakłada ona ,że strategie powstają ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych. Świadome wybory oparte na analizach powodują, że organizacja nie zmienia się z dnia na dzień, ale powoli ewoluuje. Firma, która się rozwija i dywersyfikuje swoją działalność, jak książkowy Bayer str. 325, wymaga przejścia ze struktury funkcjonalnej i 3 wymiarów jakie się z tym wiążą do struktury dywizjonalnej. Są to typowe decyzje strategiczne (reorganizacja struktury, stosunki z otoczeniem. Firmy maja systemy formalnego planowania, które dyscyplinują myślenie, komunikacje, przetwarzanie danych. Zasadniczo procedura planowania jest wykorzystywana do tworzenia zarysów działania i napływające informacje korygują decyzje operacyjne. Naczelne kierownictwo ustala ramy działania, koordynuje strategiczne posunięcia, aby powstał logiczny spójny wzorzec funkcjonowania firmy, Kierownictwo rozpatruje decyzje w oparciu o 3 wymiary konfiguracji organizacyjnej. Sukces rynkowy zależy od zbudowania jasnego planu działania, wyraźnych przewag. Szkoła ewolucyjna ma charakter opisowy. W KO wszystko musi być opisane, ale istnienie systemów nie wyklucza wykorzystywania nadarzających się okazji do zmian strukturalnych, zmian koncepcji działania. Dlatego KO jest dynamicznym systemem zależności między wyborami, o czym było napisane. Szkoła ewolucyjna zakłada doskonalenie wzorca, odchodzi zatem od czystego opisu i zmierza do budowania dyrektyw praktycznych. Konfiguracja organizacyjna jako struktura procesowa podchodzi najbardziej do szkoły zasobowej. Ewolucja struktury zmienia bowiem myślenie o organizacji i kolejne idee pasują do innych założeń. Zostańmy jednak generalnie przy szkole ewolucyjnej.

Pytanie 16

Analiza organizacji. W jaki sposób wybierać kluczowe obszary firmy do analizy - por. model Benioka i Marka z propozycją Obłoja i propozycją z pracy Krupskiego opartą na koncepcji reengineringu. Następnie przedstaw teoretyczne podstawy i metodologię realizacji analizy typu SWOT. Proszę przeprowadzić analizę tego typu dla wybranej firmy i wskazać jej ograniczenia.

Propozycja Obłója:

Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku.

Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna mieć 3 uzupełniające się poziomy:

1. SWOT - metoda badania sił i słabości firmy na tle jej najsilniejszych konkurentów,

2. Formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy, zwłaszcza tych nietrywialnych, systemowych, tzn. wypadkowych całego systemu działań. Analiza ta powinna wykazać na jakich obszarach i procesach działania firma powinna się skoncentrować,

3. Ocena strategicznych zasobów i umiejętności firmy.

W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której firma się zalicza ( lub aspiruje), sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej:

• Obsługa posprzedażowa i serwis

• Marketing i dystrybucja

• Finanse

• Zarządzanie ludźmi

• Technologia

• Produkcja

• Zarządzanie

Model Benioka i Marka:

Kluczowe obszary firmy są utożsamiane z funkcjami organicznymi (rzeczowymi) przedsiębiorstwa, te zaś wywodzą się z obszarów domen, działalności podstawowych i pomocniczych, z obszarów zasobów.

B & M. wyróżnili 12 kluczowych (strategicznych) obszarów przedsiębiorstwa:

• Ogólne relacje z otoczeniem

• Technika, technologia i organizacja produkcji

• Strategia rozwoju produktu ( nowe i modernizowane wyroby)

• Strategia dystrybucji wyrobów

• Strategia promocji i reklamy

• Strategia cen

• Planowanie

• Gospodarka czynnikiem ludzkim

• Gospodarka majątkiem trwałym

• Gospodarka materiałowa

• Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

• Wyniki, koszty i finanse

W wymienionych obszarach strategicznych określili 212 czynników stanowiących newralgiczne punkty rozwojowe przedsiębiorstwa. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. Ocenę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa dokonują kompetentni pracownicy, a następnie weryfikują konsultanci.

Metoda droga i czasochłonna, powinna być sporządzana w przełomowych momentach funkcjonowania firmy.

Analiza oparta na koncepcji reengineeringu M.Hammera:

- procesowy charakter

- w pewnym sensie rozmywa ostre granice między organizacją a otoczeniem

- bazuje na:

• kliencie

• konkurencji

• zmianach

Wprowadzenie nowych zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach, poszukiwanie nowych rynków i klientów, opracowywanie coraz to bardziej wyrafinowanych technologii produkcji prowadzi do chwilowych zmian istniejącego stanu rzeczy. Odpowiedzią na taki stan jest reengineering oznaczający wprowadzenie radykalnych zmian w organizacji.

Po pierwsze należy dobrze zrozumieć, czego się chce i co chce się zmieniać. W tym celu należy przeprowadzić dwustopniową analizę:

1. Zrozumienie potrzeb i możliwości zmian w organizacji.

2. Analiza głównych stakeholders i ich potrzeb.

Ad 1

Aby dokonać reengineeringu w organizacji należy zwrócić uwagę nato, jak bardzo organizacja chce się zmienić oraz jakie ma możliwości wykorzystywania dostępnych w otoczeniu i samej organizacji zasobów, umożliwiających dokonanie efektywnych zmian.

Służą temu 2 analizy:

• bilans zysków i strat ( a teraz uwaga: pozwala określić i zrozumieć poziom rezystancji organizacji oraz trudności podczas implementowania zmian)

Poczucie straty przy status quo organizacji	wysokie	Rozwijaj wizję stanu przyszłego	Dobry kandydat dla reengineeringu
	niskie	Analizuj i rozwijaj	Rozwijaj niezadowolenie ze status quo
		niskie	wysokie
		Poczucie zyskowności reengineeringu

• badanie pozycji potrzeb / możliwości zmian w organizacji

Możliwości zmiany w organizacji	wysokie	Utrzymuj elastyczność i sprawdź potrzeby zmian	Dokonaj reengineeringu i zrozum słabe miejsca (wąskie gardła)
	niskie	Sprawdź potrzeby rozwoju możliwości i gotowości	Szukaj pomocy na zewnątrz
		niskie	wysokie
		Poczucie potrzeby zmiany

Ad 2.

Udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

Czy zostały zrozumiane potrzeby kluczowych stakeholders?

Czy te potrzeby są obecnie spełnione?

SWOT

Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Proces oceny sił i słabości firmy, poprzez porównania z konkurentami, który ma pozwolić na zrozumienie, na czym firma ma się skoncentrować, by osiągnąć przewagę konkurencyjną. Jest to stały proces poszukiwania słabości - które należy eliminować i sił - które należy wykorzystać. Należy rozróżnić które słabości są wynikiem złego zarządzania, a które są pochodną strategicznych wyborów. Słabości firmy wynikają albo ze strategii albo ze złego zarządzania.

Wg Gierszewskiej i Romanowskiej jest to raczej algorytm procesu analizy strategicznej, propozycja systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez Lewina w latach pięćdziesiątych. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dziali się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dziali się na:

• Zewnętrzne i wewnętrzne

• Negatywne i pozytywne.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

• Zewnętrzne pozytywne - szanse (Opportunities)

• Zewnętrzne negatywne - zagrożenia (Threats)

• Wewnętrzne pozytywne - mocne strony ( Strengths)

• Wewnętrzne negatywne - słabe strony (Weaknesses).

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu tych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania.

Systematyczną analizę organizacyjnych sił i słabości należy wykonywać w czterech etapach:

Etap 1: wybór kluczowych obszarów działania.

Patrz wyżej

Po sporządzeniu wstępnej listy kluczowych obszarów działalności należy każdy z nich starannie przeanalizować i określić, jakie działania w ramach tego obszaru są najbardziej istotne. W tym może pomóc drugi etap.

Etap 2: wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy.

Największym błędem jest analizowanie sił i słabości w próżni - bez konkretnego układu odniesienia. Nie można przeprowadzić dobrej analizy organizacyjnej bez znajomości grup strategicznych - dowiemy się którzy konkurenci są układem odniesienia obecnie i czy będą nim w przyszłości.

Trzy możliwe podejścia:

• Porównanie do najgroźniejszego konkurenta (wada: koncentrujemy się tylko na liderze - fundamentalnym konkurencie)

• Równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych - daje zrównoważony i bogatszy obraz (wada: czasochłonne, kosztowne, trudne w interpretacji)

• Szukanie liderów poza branżą.

Lider rynkowy powinien spełniać określone warunki

• Warunki marketingowe

1. udział w rynku - większy niż nasz i rośnie szybciej niż nasz

2. strategia rynkowa - agresywna, zwiększanie udziału, eliminacja słabych

3. zyski - powyżej przeciętnej w branży

4. produkt - wysoka jakość, innowacyjność, znajomość rynku

• Warunki organizacyjne

1. struktura kosztów - lepsza niż u nas

2. technologia - porównywalna lub lepsza

3. logistyka - sprawna

4. HR- skuteczne

Firma spełniająca część tych warunków jest również groźnym konkurentem. Jest ona też wygodnym drogowskazem strategicznym, bo:

• można przyjąć ją jako układ odniesienia - wiemy w czym jesteśmy lepsi, a w czym gorsi, jest niejako wizją naszej firmy w przyszłość.

• Łatwo zaprojektować programy działania, które zmniejszą nasz dystans do niej

• Analizując sukcesy i porażki konkurenta uczymy się i budujemy własną strategię

Proces benchmarkingu ma 3 fazy:

1. określenie procesu, który chcemy skopiować

2. określić lidera

3. zbadać rozwiązania stosowane przez lidera(studium przypadku) by potem wdrożyć je u nas

Ponieważ benchmarking trwa długo i jest kosztowny opłaca się tylko dużym firmom. Małe i średnie w praktyce ograniczają się do pobieżnych porównań i szybkiego naśladownictwa.

Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Czyli porównanie firmy z głównym konkurentem.

Budowa profilu konkurencyjnego firmy polega na porównaniu się z najgroźniejszym konkurentem - jednocześnie prowadzimy interpretację wyników i budujemy funkcjonalne programy działań.

Budujemy tablicę porównawczą naszych silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentem.

Etap 4: podsumowanie analizy

Budujemy tablicę zbiorczą. Zawiera ona ocenę sił i słabości firmy - w porównaniu z konkurencją - w istotnych obszarach działalności. W tablicy tej oceniamy wszystkich konkurentów w skali 3 lub 4 stopniowej ( dużo słabszy, słabszy, porównywalny, silniejszy ). Czterostopniową skalę warto zamieniać na trzystopniową (słabszy, porównywalny, silniejszy) - zmusza to do jednoznacznej oceny.

Wprowadzamy do tablicy wszystkich istotnych konkurentów z grupy strategicznej lub nawet z branży. Jednak tak jak porównanie z głównym konkurentem jest wynikiem starannej analizy, tak ocena pozostałych konkurentów może być pobieżna.

Analiza SWOT

Silne strony:

• Mocna pozycja na krajowym rynku mebli

• Bogaty asortyment

• Dobra jakość wyrobów, która została potwierdzona przyznanym certyfikatem zgodności z normą ISO 9001

• Sprawne działania w sferze marketingu, dobrze rozwinięta dystrybucja

• Dobre kontakty w Niemczech

Słabe strony:

• Duże wahania sezonowe przychodów ze sprzedaży

• Uzależnienie osiąganych wyników od kursu marki

• Niższa rentowność spółki

Szanse:

• Wzrost popytu na meble w kraju

• Planowane poszerzenie asortymentu o meble łazienkowe

• Rozwój sieci dystrybucji

• Możliwość poszerzenia kanałów dystrybucyjnych za granicą

• Rozwój grupy kapitałowej ( w 1998 r. spółka kupiła Białostockie Fabryki Mebli)

Zagrożenia:

• Spadek wartości złotego wobec marki niemieckiej

• Zdecydowany wzrost konkurencji na rynku

Ocena silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentami:

	Słaba strona	Podobnie jak u konkurencji	Silna strona
MARKETING
Nakłady na reklamę			X
Efektywność reklamy i promocji			X
Polityka cenowa i jej konkurencyjność		X
Marka wyrobów			X
Innowacje produktowe			X
Lojalność odbiorców		X
Asortyment produktów			X
Personel działu marketingu			X
Podsumowanie	0	2	6
DYSTRYBUCJA
Głębokość systemu dystrybucji			X
Skuteczność kanałów dystrybucji		X
Podsumowanie	0	1	1
ZARZĄDZANIE LUDŹMI
Dobór pracowników (selekcja)		X
Profesjonalizm pracowników		X
Lojalność pracowników		X
Polityka płacowa		X
Podsumowanie	0	4	0
TECHNOLOGIA i PRODUKCJA
Nowoczesność parku maszynowego		X
Jakość wyrobów			X
Rozwój nowych produktów		X
Dywersyfikacja produktowa			X
Własny potencjał naukowo-badawczy		X
Podsumowanie	0	3	2
FINANSE
Rentowność	X
Koszty produkcji		X
Inwestycje			X
Podsumowanie	1	1	1

Pytanie 17

Firma jako system działań - czy jest to nowa koncepcja czy nowy język opisu starej rzeczywistości. jakie strategicznie istotne wnioski można wyciągnąć na podstawie tej analizy. jakie są kryteria identyfikacji kluczowych procesów ? jakie znaczenie ma ta technika dla projektowania strategii ? czym się różni od cpm lub pert ?

Podejście do organizacji jako zbioru procesów ma swoje korzenie w wielu tradycyjnych metodach i technikach (statystyka matematyczna, model doskonalenia firmy,modele dynamiki przemysłowej Forrestera, techniki analizy systemowej, analizy morfologiczne, badania operacyjne), więc trudno powiedzieć, że jest to zupełnie nowa koncepcja.

Podejście procesowe było pierwotnie wykorzystane do optymalizacji czynności wykonywanych na poziomie danego stanowiska lub wydziału. Procesy były więc wiązane z doskonaleniem funkcjonowania organizacji na poziomie operacyjnym, a nie strategicznym. Dopiero w ostatnich latach podejście procesowe zwróciło uwagę praktyków na zagadnienie, które aktywności przyczyniają się do powstawania przewagi produktu / usługi na rynku i kreowania wartości z punktu widzenia klienta.

Analiza firmy jako systemu działań (łańcucha wartości) jest szeroko znanym modelem diagnozy funkcjonowania konkretnych aktywności organizacji. Został on sformalizowany i spopularyzowany przez M. Portera w połowie lat osiemdziesiątych (pierwotnie używany był przez firmę Mc Kinsey).

Model ten zakłada, że wszystkie aktywności w organizacji można podzielić na podstawowe i wspomagające (pomocnicze).

Działania podstawowe mają przede wszystkim charakter fizycznego przetwarzania surowców, produkcji i sprzedaży produktów / usług. Są to najbardziej typowe aktywności w każdej firmie, bez których nie ma mowy o powstaniu produktu / usługi. Porter wydzielił wśród nich:

• Logistykę wewnętrzną (przyjmowanie materiałów, składowanie i magazynowanie, kontrola zapasów)

• Operacje produkcyjne (obróbka, montaż, testowanie, pakowanie)

• Logistykę zewnętrzną (dystrybucja produktów / usług)

• Marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów dystrybucji)

• Serwis (instalacja, naprawa, obsługa posprzedażowa)

Działania wspomagające dotyczą głównie przetwarzania informacji, która towarzyszy podstawowej działalności. Jest to więc szeroko rozumiany proces zarządzania, który ma zapewniać zarówno sprawność i skuteczność działań podstawowych, jak i efektywność działania firmy jako całości. Porter wyróżnił tutaj następujący zbiór zadań:

• Zaopatrzenie (zakupy śr trwałych oraz materiałów i komponentów)

• Rozwój technologii (prace konstrukcyjne, technologiczne)

• Zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja personelu, polityka awansowania i wynagradzania, szkolenie)

• Infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne, planowanie, finanse, sprawy prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością)

Podstawową wadą analizy systemu działań jest jej ogólność. Wiemy np. czym charakteryzuje się działalność operacyjna i marketingowa, natomiast nie wiemy jakie konkretne działania i w jakim stopniu przyczyniają się do tworzenia wartości. Nie wiemy, jakie procesy tworzą doskonałość i efektywność poszczególnych aktywności. Dlatego, aby uszczegółowić i zdynamizować proces analizy, wypracowano modele procesów organizacyjnych, które pozwalają lepiej zrozumieć, kiedy i jak powstaje wartość dodana w firmie i jak są ze sobą powiązane główne aktywności.

Etapy podejścia procesowego:

1. Opisanie relacji łączących poszczególne działy organizacji w sposób, który pozwala zbudować mapę powiązań. Pozwala ona zrozumieć jak funkcjonuje organizacja i jaką rolę odgrywają poszczególne działy w głównych procesach; można znaleźć kluczowy proces dla funkcjonowania org. oraz główne wydziały, które biorą w nim udział; można również znaleźć dysfunkcje w przypisaniu zadań poszczególnym działom funkcjonalnym.

2. Opisanie kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji i jego usprawnienie. Wykorzystywana jest tu mapa procesu.

3. Zaprojektowanie usprawnionego procesu (faza projektowania strategii)

KRYTERIA IDENTYFIKACJI KLUCZOWYCH PROCESÓW

Modele procesów organizacyjnych, wypracowane w ostatnich latach pozwalają lepiej niż tylko przy użyciu analizy systemu działań zrozumieć kiedy i jak powstaje wartość dodana w firmie i jak są ze sobą powiązane główne aktywności.

W każdej organizacji występuje wiele procesów, ale tylko niewiele z nich jest kluczowych z punktu widzenia budowy przewagi strategicznej w danym otoczeniu. Sztuka analizy polega na tym, aby spośród wielu istotnych procesów umieć wybrać te, na których warto się skoncentrować i je usprawnić.

Przykładowa procedura

1. Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu realizacji celów w danym otoczeniu na podstawie przeprowadzonej wcześniej analizy całego środowiska, branży i grup strategicznych

2. Zdefiniowanie najbardziej istotnych procesów organizacyjnych (np. na podstawie mapy powiązań czy na podstawie czynników wyróżnionych w trakcie analizy SWOT)

3. Budowa macierzy przedstawiającej jakościową ocenę zależności poszczególnych procesów od krytycznych czynników sukcesu ( w im większym stopniu dany proces jest związany z tymi czynnikami, tym jest ważniejszy i na nim należy skoncentrować uwagę)

Proces krytyczny dla organizacji powinien spełniać następujące kryteria:

• Przyczyniać się do tworzenia wartości z pkt-u widzenia klienta

• Przyczyniać się do realizacji celów przedsiębiorstwa

• Przyczyniać się do powstania przewagi konkurencyjnej

• Mieć wpływ na działalność operacyjną (redukcję kosztów, optymalizację zatrudnienia )

ZNACZENIE TEJ TECHNIKI DLA PROJEKTOWANIA STRATEGII

Sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia zysku. W trakcie analizy systemu działań, tworzących wartość dodatkową w firmie, naturalna jest tendencja do koncentracji na tych aspektach działania, które są kluczowe w swojej grupie strategicznej. Nie wolno jednak zapominać o spojrzeniu na firmę przez pryzmat zmian w całej branży (jakie działania są istotne w tworzeniu wartości w przekroju całej branży) oraz długofalowo - z punktu widzenia krytycznie istotnych trendów na poziomie całego środowiska. Czasami obszary działania krytycznie istotne dla procesu pozostaną niezmienne (np. technologia, skala produkcji lub promocja) w przekroju wszystkich trzech poziomów i nie popełniamy błędu koncentrując się na najbliższych konkurentach. Jeżeli jednak przewagi na poziomie grupy strategicznej tracą znaczenie na poziomie branży i środowiska, to niezbędna jest bardziej systemowa analiza organizacyjna. Odpowiedzi na tę wątpliwość może dać jedynie analiza strategiczna konkretnych przypadków.

CZYM SIĘ RÓŻNI OD CPM LUB PERT

Metody programowania sieciowego w tym CPM i PERT należą do powszechnych metod stosowanych w zarządzaniu przedsięwzięciami. Stosuje sięje przede wszystkim do kierowania przedsięwzięciami będących zbiorem powiązanych ze sobą czynności (zadań, prac), dla których sprecyzowano cele ich realizacji, czas rozpoczęcia lub/i zakończenia. Dzięki metodom programowania sieciowego, wykorzystując relacje występujące pomiędzy poszczególnymi zadaniami / czynnościami, którym odpowiednio przyporządkowywane są: czasy ich realizacji, zasoby materiałowe, finansowe i ludzkie, można zaplanować realizację przedsięwzięcia i prowadzić kontrolę w miarę zmian faktycznych kierunków realizacji.

Moim zdaniem podstawową różnicą pomiędzy metodami programowania sieciowego, a analizą firmy jako systemu działań jest fakt iż te pierwsze pozwalają co prawda na dokładne zaplanowanie danego przedsięwzięcia i zapewnienie optymalizacji jego realizacji natomiast nie mówią nam nic o tym jaką wartość dodaną z punktu widzenia klienta zapewni realizacja tego przedsięwzięcia.

Pyt 18

Rozpoczynając rozważania na temat strategii należy powiedzieć, że skuteczna strategia dla firmy jest tym co linie papilarne dla człowieka, czyli tworzy ona unikalność, nadaje odmienność, odróżnia od innych firm, ale dodatkowo (w odróżnieniu od linii papilarnych) musi pozytywnie wyróżnić.

Na strategię przedsiębiorstwa składa się pięć zasadniczych elementów: misja firmy, domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne, funkcjonalne programy działania.

Misja firmy to inaczej sformułowana na użytek strategii wizja przyszłości firmy, jej dalekosiężne zamierzenia i aspiracje. Aby miała strategiczne znaczenie, misja musi:

1. wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości;

2. wyrażać marzenia i wyzwania (z nimi identyfikują się pracownicy);

3. być realizowana w sposób wiarygodny;

Z tymi trzema atrybutami wiążą się podstawowe dylematy wyboru misji firmy.

Ad.1 Pierwszy dylemat sprowadza się do podjęcia decyzji jacy chcemy być w przyszłości, do czego dążymy. Bez podjęcia takich decyzji firma może jedynie egzystować i czekać na swój koniec, a nie rozwijać się, nie mówiąc już o jakimkolwiek sukcesie. Dlatego misja firmy musi być zakotwiczona w przyszłości, bo to właśnie umożliwia wyznaczenie kierunku działania.

Teraźniejszość określona jest przez cele krótkookresowe, bieżące, natomiast misja musi wybiegać w przyszłość lub ją precyzyjnie określać.

Ad.2 Drugi dylemat sprowadza się do „hamletowskiego” marzyć czy nie marzyć. Tylko marzenia wielkie i nieprzeciętne, które sięgają w czasie do punktu odległego od teraźniejszości, dają możliwość wyrwania się z przeciętności. Marzenia wyzwalają i pozwalają wynieść ponad codzienność. Jednak marzenia pozostają tylko mrzonkami, jeżeli inni pracownicy nie zostaną zarażeni entuzjazmem i nie zaczną traktować ich tak jak własne. Problem więc nie polega tylko na tym, żeby odważyć się marzyć, ale również na tym, żeby zarazić tymi marzeniami swoich pracowników tak, aby stały się ich marzeniami (szczególnie najemców - którzy liczą się tylko z płacą jaką dostają, obojętni w stosunku do firmy; lojalistów - którzy są związani z firmą, ale nie to wynikać z utożsamianiem się z misją firmy, lecz jedynie z jej akceptacją lub przywiązaniem do danej pracy; dygresja ode mnie - w firmie są jeszcze gwardziści, ale ich nie trzeba przekonywać, bo sami utożsamiają się z misją firmy (są najczęściej jej właścicielami)), przekonać ich o słuszności misji tak, aby mówili „nasza firma”, bo tylko wtedy ma ona motywujący charakter.

Ad.3 Trzeci dylemat wiąże się z wiarygodnością. Wiąże się z wyborem misji, która nie ma być tylko wzniosłym, ale pustym zarazem frazesem odstającym od rzeczywistości. Sprowadza się to do działania w zgodzie z jej duchem. Nie może kierownictwo żądać na przykład ograniczania kosztów, gdy w tym samy czasie zmienia sobie firmowy samochód na nowy. Takie działania podważają właśnie wiarygodność i sprawiają, że misja staje się tylko banałem. Misja musi być użyteczna tak, aby bieżące działania, wynikające z rynkowej rzeczywistości, były z nią spójne.

Domena strategiczna określa tożsamość firmy, czyli rynek, na którym chce działać oraz klientów, którym chce sprzedawać. Dlatego określenie domeny sprowadza się do dokonania trzech wyborów (przy czym tylko jeden z nich najczęściej jest dominujący, a wszystkie razem muszą być spójne):

• rynku (gdzie sprzedawać);

• produktu (co sprzedawać);

• technologii działania (jak sprzedawać);

Przy wyborze rynku podstawowy problem zawiera się w określeniu kluczowego odbiorcy firmy, gdyż to on określa rynek. Segmentacja może być dokonana według różnych kryteriów, ale musi zapewniać atrakcyjność wybranego rynku (atrakcyjny rynek gdy odbiorcy cenią wartość tworzoną w firmie, rynek będzie rósł (bo firma rośnie wraz ze swoimi rynkiem), dzięki odbiorcom zyska firma dostęp do innych rynków), znaczenie odbiorców dla firmy (znaczący rynek gdy udział odbiorców w dochodach firmy nie jest marginalny, koncentracja na głównych odbiorcach), zyskowność (zyskowny rynek gdy zapewnia godziwy i stabilny zysk). Przy wyborze rynku mamy więc poważny dylemat (wynikający z postulatów jakie musi spełniać dany rynek): z którego z rynków zrezygnować. Rozwiązanie jego sprowadza się do świadomej i mądrej rezygnacji z rynków, które nie pasują do strategii nawet gdy oferują pewne szanse.

Przy wyborze produktu zostaje podjęta decyzja o asortymencie produktów oferowanych przez firmę oraz o potrzebach przez nie zaspokajanych. Wybór ten sprowadza się do zdefiniowania swojego produktu. Dla skuteczności strategii proces ten powinien wnosić innowacyjność (produkt wyróżniający się na rynku i zapewniający przewagę) oraz koncentrację (produkujemy to na co jest największy popyt - tu ważny dylemat jak ograniczyć swój asortyment produkcyjny).

Ostatni istotny element domeny - technologia działania - polega na wyborze technologii wytwarzania i dostarczania produktu na dany rynek. Tu też dylemat sprowadza się do wprowadzenia innowacji, jakiejś rewolucji do określenia technologii.

Trzeci element w omawianym modelu strategii to przewaga strategiczna. Polega na byciu bardziej atrakcyjnym niż inni w ramach wybranej domeny. To jest właśnie to, co zapewnia niepowtarzalną indywidualność, a wiąże się ze stworzeniem własnej odrębności i znalezieniem klucza do budowy przewagi firmy na rynku. Występuje ona w trzech wariantach:

• przewaga w sposobie dostarczania produktu;

• przewaga cenowa;

• przewaga w jakości;

Strategia oparta na budowie przewagi strategicznej wokół sposobu dostarczania produktu sprowadza się do takiego zorganizowania obsługi klienta, aby zaspokoić jego potrzeby najpełniej i zrobić to w taki sposób, żeby inne firmy długo nie mogły tego podrobić. Ta strategia najłatwiej jest dostępna dla firm usługowych.

Przewaga strategiczna może być oparta na konkurencyjnie niskiej cenie. W tym wypadku najważniejsze jest jednak to, aby klient odniósł wrażenie niskiej ceny. Dlatego firma, która decyduje się na taką przewagę musi mieć istotnie niższe koszty niż konkurencja. Strategia nie może bowiem być zgubna dla firmy (jeżeli obniża cenę a nie ma niskich kosztów, to nie stać jej na konkurencję cenową, bo osiąga tylko marginalny zysk). Dlatego tak naprawdę konkurencja cenowa może być wykorzystana przez firmę, która ma przewagę kosztową nad rywalami. Tylko ona daje firmie swobodę strategicznego wyboru (obniżać czy nie cenę, ponieważ nie musi tego robić, bo tak czy tak wygrywa ( albo zagłodzi rywali obniżających cenę z wysokimi kosztami, albo wykorzysta większe zyski na większą redukcję kosztów)), której nie mają konkurenci. Przewaga kosztowa może polegać na redukcji kosztów danego wyrobu lub na stałej redukcji całkowitych kosztów działania. Ta strategia stosowana jes przez producentów dóbr masowych.

Trzecia metoda osiągnięci przewagi to oferowanie produktów o lepszej jakości niż konkurencja. Tutaj także ważne jest to, jak jakość identyfikowana jest przez odbiorcę, jakie cechy produktu decydują o jakości z punktu widzenia konsumenta. Firma musi wybrać jeden lub kilka szczególnych aspektów jakości i wokół nich budować trwałe skojarzenie swojego wyrobu.

Cele strategiczne określają w kolejnych odcinkach czasu to, co firma chce osiągnąć. One przyciągają pracowników, ale nie mogą jednocześnie zdominować i wyprzeć strategii (stać się od niej ważniejsze). Dlatego ważne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa w realizacją strategii, pomiar efektów (w obszarze marketingowym, organizacyjnym, innowacyjnym i finansowym) i prostota.

Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika. Przydzielenie naczelnym kierownikom jednego programu i uzależnienie premii od wyników wykonania zadania staje się najlepszym sposobem na wzbudzenie zaangażowania w realizację strategii.

Strategia EB

Do czasów pojawienia się EB piwo było produktem lokalnym. Tylko Żywiec i Okocim były browarami sprzedającymi swoje produkty w całym kraju. Elbrewery pojawiła się w 1991 roku, wykupując browary w Elblągu i Braniewie. Firma nie chciała się zadowolić lokalnym rynkiem, postanowiła zdobyć rynek całej Polski. Nie udało mi się dostać misji tej firmy, ale można się domyśleć, że ich dalekosiężnym marzeniem było właśnie zdobycie pozycji lidera na rynku ogólnokrajowym lub choćby pojawienie się na rynku jako równorzędny partner dwóch istniejących browarów.

Należy zauważyć, że właśnie dzięki działaniom tej firmy na rynku piwnym rozpoczęła się wojna piwna, na której przede wszystkim skorzystali klienci.

Jako pierwsza Elbrewery wykorzystała na tym rynku badania konsumenckie i monitorowanie rynku oraz inne działania marketingowe, które umożliwiły na bardzo dokładne i przede wszystkim właściwe określenie grupy konsumentów. Dzięki badaniom otrzymali informację, że w Polsce ludzie młodzi nie mieli swojego piwa, nie byli przywiązani do żadnej marki, nie umieli nawet wskazać swojej ulubionej. To właśnie zostało wykorzystane do budowania Domeny strategicznej firmy. Postanowiono wypełnić lukę na rynku pomiędzy piwami ogólnokrajowymi a lokalnymi o niższej jakości. Chciano swój produkt oferować ludziom średnio zamożnym, ceniącym sobie piwo, ale dla których marki ugruntowane na rynku (Żywiec i Okocim) miały relatywnie wysoką cenę. Taki wybór dawał zapewnienie o atrakcyjności rynku, miał szerokie perspektywy rozwoju. Aby zwrócić uwagę na wartość wytwarzaną w firmie, postawiono na nową markę o oryginalnej recepturze, z nietypową etykietą i konkurencyjną ceną, a poprzez reklamę chciano wyrobić skojarzenie produktu z atrakcyjny stylem życia dla ludzi sukcesu, którzy po pracy mają „czas na EB”.

Przewagę konkurencyjną oparto na konkurencyjnej cenie i nowej jakości, ale przede wszystkim skupiono się na nowym sposobie dostarczania produktu. Otwierano puby EB, gdzie sprzedawano piwo kuflowe z nieznanych KEB-ów (metalowe beczki, coolery). Wyposażano je w urządzenia rozlewcze, szkło firmowe, podstawki i popielniczki. Dzięki temu powstała kultura pubów EB. Jednocześnie aby ugruntować swój wizerunek wśród klientów rozpoczęto sponsorowanie imprez sportowych i koncertów rockowych pod hasłem „brzmienie EB”. Dla swoich fanów założono również klub EB.

Działania te pozwoliły na zdobycie pozycji lidera rynku po roku od wprowadzenia produktu na rynek.

Pytanie 19. Pojęcie przewagi konkurencyjnej jako kluczowe w teorii strategii. Typy przewagi w różnych teoriach strategii. Jakie są główne cechy przewagi konkurencyjnej czyli w praktyce jakie są główne wymiary analizy przewagi na rynku. Proszę zilustrować przykładami.

Przewaga konkurencyjna, zwana również strategiczną jest jednym z elementów strategii w modelu Obłója.

DOMENA DZIAŁANIA

Funkcjonalne PRZEWAGA

Programy misja fIRMY STRATEGICZNA

działania

CELE

STRATEGICZNE

Autor modelu definiuje przewagę konkurencyjną jako stan, który polega na tym, że w ramach wybranej domeny działania jesteśmy bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przewaga decyduje o sile konkurencyjnej firmy (tj. stanowi o tym, że firma jest lepsza niż konkurenci), istotnej dla odbiorców. Przewaga konkurencyjna umożliwia organizacji stworzenie własnej odrębności i wyróżnienie się wśród konkurencji na rynku. Podstawowym zagadnieniem staje się zatem pytanie, w jaki sposób stworzyć własną unikalność w wybranej domenie działania.

Typy przewagi w różnych teoriach strategii.

W teorii strategii przewaga konkurencyjna pojawia się w zasadzie dopiero z powstaniem szkoły pozycyjnej. W teorii planistycznej przewaga konkurencyjna pojawia się (prawdopodobnie później - wraz z rozwojem) przy technikach planowania strategicznego (macierz Hofera i Schendla oraz analiza strategiczna SPACE - jako jeden z wymiarów).

Szkoła pozycyjna

definiuje strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku; fundamentem szkoły jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej.

Początkowo dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej starano się wykorzystywać:

• badania operacyjne (optymalizacja decyzji produkcyjnych, gospodarka zapasami, koszty transportu),

• tzw. krzywą doświadczenia, rozsławioną przez Boston Consulting Group (koszty zmienne obniżają się przy skokowych przyrostach wielkości produkcji),

• stworzoną przez General Electric bazę danych PIMS (Profit Impact of Market Strategy) i analizy statystyczne tychże danych

Działania te, pomimo że mogły odnosić skutki praktyczne i przyczyniać się do osiągania przewagi konkurencyjnej, nie pozwalały jednak stworzyć całościowej koncepcji strategii. Zasługi teoretyczne w tym zakresie należą się M.E. Porterowi. Szanowny pan kolega twierdzi, że przewagę konkurencyjną uzyskuje się na drodze minimalizacji kosztów lub zróżnicowania produktu.

Minimalizacja kosztów - niby banał - a jednak warto parę słów na ten temat wspomnieć. Po pierwsze osiągnięcie przez firmę niższych kosztów działalności może i powinno zapoczątkować proces systematycznego budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Nie oznacza to bezwzględnego upadku firm konkurujących, a jest uzależnione od sytuacji rynkowej i decyzji firmy mającej przewagę konkurencyjną.

Przy nadwyżce popytu nad podażą firmy „słabsze” konkurencyjnie mają szanse przetrwania, do czasu, gdy inni nie wypełnią tej luki podażowej. Przy zrównoważonym popycie i podaży (lub nadwyżce podaży) producent mający przewagę konkurencyjną nad innymi może tą przewagę wykorzystać w różny sposób. Po pierwsze, może poprzez obniżkę cen dążyć do wyeliminowania konkurentów. Po drugie, może utrzymywać cenę na danym poziomie, powiększając w ten sposób zyski, powiększając swoją przewagę jeszcze bardziej i mając zawsze do dyspozycji ruch w kierunku eliminacji rywali. Przewaga kosztowa daje swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci.

Strategia różnicowania produktu - nasz wyrób musi być postrzegany przez klienta jako różniący się - lepszy - od konkurencyjnego, aby mógł go klient wybrać i zapłacić cenę wyższą lub równą (ale wtedy większa sprzedaż) niż konkurencyjna. Bardzo ważne jest tutaj, że ocena jakości produktu może być subiektywna. Poza tym trzeba podkreślić, że różnica (to, że nasz produkt jest lepszy) musi być dla klienta istotna (nie ma sensu przebijać konkurencji, która oferuje swoje lakiery do paznokci w milionach odcieni kolorów, oferując lakiery w 10 milionach odcieni, ponieważ ludzkie oko może zdaje się rozróżnić do 1 mln odcieni kolorów - jest oczywiście dużo innych, banalnych przykładów - rusz głową). Pozwala to na uwypuklenie dwóch ważnych wymiarów przewagi polegającej na różnicowaniu.

Stopień istotności przewagi dla odbiorcy		Stopień zobiektywizowania przewagi konkurencyjnej
		wysoki	niski
	duży	Przewaga obiektywna, istotna dla klienta	Przewaga subiektywna, istotna dla klienta
	mały	Przewaga obiektywna, nieistotna dla klienta	Przewaga subiektywna, nieistotna dla klienta

Istota strategii różnicowania polega na połączeniu cechy określonego produktu / usługi oraz klienta, który jest skłonny zapłacić za różnicę między naszym produktem a produktem konkurencji. Oczywiście różnica w cenie musi co najmniej pokryć koszty różnicowania -uzyskania wyższej jakości.

SZKOŁA ZASOBÓW, UMIEJĘTNOŚCI I UCZENIA SIĘ

bazująca jak wiadomo na kluczowych kompetencjach (wg Prahalda i Hamela) tworzy przewagę konkurencyjną poprzez zbudowanie tańszym kosztem, szybciej niż konkurenci, głównych (kluczowych) umiejętności, a przez to doprowadzić do wytworzenia konkurencyjnych produktów. Hamel i Prahald podkreślają dwa aspekty przewagi konkurencyjnej:

• przewagę konkurencyjną trzeba budować na poziomie całej korporacji, a nie indywidualnych jednostek biznesu,

• główne kompetencje stanowią podwaliny całych rodzin produktów, są podstawą do tworzenia nowych produktów w ramach rodziny, wchodzenia na nowe rynki (np. kompetencje Philipsa w zakresie mediów optycznych, Canona w zakresie optyki i mechaniki precyzyjnej - to stanowi o przewadze konkurencyjnej).

Kiedy zasoby organizacji stanowią o jej przewadze konkurencyjnej ?

Pierwszy nurt

• zasoby muszą być cenne dla organizacji (pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia, np. wysokie kwalifikacje pracowników, baza danych o dostawcach, nowoczesny park maszynowy)

• zasoby muszą być rzadkie (określonym zasobem, poza nami nie może dysponować zbyt wiele przedsiębiorstw, a szczególnie konkurenci)

• zasoby muszą być trudne do imitacji dzięki:

• unikalności (lokalizacja - byłem pierwszy, marka, patent licencja),

• historii (przykład Coca-Coli: druga wojna światowa, boom w amerykańskiej gospodarce, chęć powielania amerykańskiego trybu życia, żołnierz amerykański przynoszący wolność i Coca-Colę)

• niejasności związków przyczynowo- skutkowych (trudno „odtworzyć” sukces danej organizacji, nie wiemy co spowodowały poszczególne zdarzenia),

• efektywne wykorzystanie zasobów (choć i bez tego można zdobyć przewagę, ale wtedy mniejszą)

Drugi nurt

Źródła przewagi konkurencyjnej stanowią:

Różnorodność firm Ograniczona mobilność

zasobów

Przewaga konkurencyjna

Ograniczenia konkurencji Ograniczenia konkurencji

(ex ante) (ex post)

Różnorodność firm - rynek pozwala na istnienie wielu konkurujących ze sobą firm, jednakże tylko te, które mają dostęp do najlepszych zasobów będą osiągać słuszne korzyści, reszta będzie wegetować,

Ograniczona mobilność zasobów (dla przemysłu turystycznego przewagę stanowi dostęp do morza i gór, dla firm działających w dużych miastach w stosunku do prowincji - dostęp do wykwalifikowanych kadr, czy do szybkich łączy telekomunikacyjnych) - nie wymaga komentarza,

Ograniczenia konkurencji (ex ante) - trudno przewidzieć przyszłość a więc zaplanować sobie w przyszłości dostęp do konkretnych zasobów (przykład z książki - podpisanie kontraktu na reklamowanie obuwia sportowego z młodym sportowcem; jedna firma podpisze z takim, który zostanie mistrzem świata, a druga z takim, który się zaćpa na śmierć),

Ograniczenia konkurencji (ex post) - utrzymanie dostępu do zasobów (nie zdradzaj technologii, opatentuj wynalazki, dbaj o wykwalifikowanych pracowników).

Przykład.

Gazeta Wyborcza uzyskała pozycję największej i najbardziej wpływowej gazety dzięki przewadze, zdobytej poprzez umiejętne wykorzystanie zasobów, takich jak

• reputacja poważnego dziennika społeczno-politycznego (unikanie sensacji, konkursów, zdrapek),

• kultura organizacyjna (rodzinna atmosfera, płaska struktura, swoboda ubioru - z red. naczelnym na czele - fajna zbitka słów),

• obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w dostarczaniu wiadomości,

• najnowocześniejsza w Polsce drukarnia

• wyrafinowany system analizy rynku ogłoszeń (zwany „Ryjkiem”), pomagający codziennie analizować udziały w rynku ogłoszeń konkurentów.

Jakie są główne cechy przewagi konkurencyjnej czyli w praktyce jakie są główne wymiary analizy przewagi na rynku?

Pomimo ogromnej różnorodności konkretnych odmian przewagi strategicznej (konkurencyjnej) można je sprowadzić do trzech podstawowych wariantów (wymiarów): sposobu dostarczania produktu, ceny oraz jakości. Są one pochodną zaproponowanych przez Portera strategii minimalizacji kosztów i różnicowania produktu.

Sposób dostarczania produktu - charakterystyczny dla przedsiębiorstw usługowych (hotele, restauracje, towarzystwa ubezpieczeniowe, szkoły, warsztaty naprawcze). Istotne tu mogą być: lokalizacja usługodawcy (np. restauracje szybkiej obsługi, takie jak McDonald's, KFC, Burger King - położone przy skrzyżowaniach głównych ulic).

Przykład z Polski (Obłoój)

Właściciel zakładu wulkanizacyjnego postanowił przedłużyć godziny pracy warsztatu do 23:00. Zyskał w ten sposób przewagę strategiczną w oczach klientów pracujących do 17:00 (być może klient który przyjechał po raz pierwszy do tego zakładu już nie będzie szukał innych punktów - przyp. E.P). Klientom oczekującym na wyważenie koła oferuje napoje bezpłatnie (wliczone w cenę usługi). Klientom, którzy chcą odebrać koło później oferuje się na wypadek wszelki koło zapasowe z warsztatu. Cena jest wysoka, ale właściciel adresuje swoją ofertę do wybranego segmentu rynku.

Konkurencyjna cena - związana z Porterowską minimalizacją kosztów - omówione wyżej.

Przykłady

American Airlines stwierdziła, że pasażerowie są obojętni na obecność oliwki w sałatce. Po eliminacji oliwki linia zaoszczędziła ok. 70 tys. dolarów rocznie, tylko na tym jednym elemencie sałatki.

Rank Xerox porównał koszty produkcji swoich kopiarek z produktami japońskimi i okazało się, że cena kopiarki japońskiej odpowiada kosztom produkcji kopiarki Xeroxa. Powód: przerosty zatrudnienia, niska jakość, większa awaryjność.

Strategia jakości produktu - opisana powyżej przy okazji strategii różnicowania Portera. Ponadto, firmy opierające swoją przewagę konkurencyjną na jakości produktu, starają się budować trwałe skojarzenie swojego wyrobu z jednym lub kilkoma szczególnymi aspektami jakości (np. poprzez reklamę).

Przykłady

Szwajcarski producent zegarków Rolex orientuje produkcję swoich zegarków na skojarzenie ze sławą i sukcesem.

Wedel stworzył markę swoich czekoladek przed wojną, zaopatrując zaopatrując dyplomatów w Polsce i następnie na całym świecie.

Intel jest światowym liderem produktów najwyżej zaawansowanych technologicznie, np. procesory.

Pytanie 20

Trzy główne źródła przewagi konkurencyjnej w teorii Kaya. Proszę je zdefiniować i omówić ich źródła. Każde ze źródeł budowania przewagi strategicznej proszę zilustrować przykładami polskiej firmy.

Według Kaya firma może uzyskać dodaną wartość ( przewagę konkurencyjną) wówczas gdy posiada jakieś wyróżniające ją właściwości. Właściwości te muszą być rzadkie (inne firmy ich nie posiadają) i których nie można łatwo odtworzyć (powielić).

Źródła przewagi konkurencyjnej:

1. REPUTACJA

2. ARCHITEKTURA

3. INNOWACYJNOŚĆ

4. 
   Zasoby strategiczne - przewaga dzięki pozycji monopolistycznej - ale o tym nie trzeba wiedzieć

1. REPUTACJA

• sposób widzenia firmy przez klientów

• trwała strategia wysokiej jakości na rynku dóbr, które poznaje się w wyniku długotrwałego doświadczenia.

• Reputacja jest rynkowym sposobem rozwiązania problemu oceny tych cech wyrobu, których klienci nie mogą łatwo sami sprawdzić.

• Znaczenie reputacji dostrzec można na rynkach gdzie jakość wyrobu jest ważna, ale można ją (jakość) poznać jedynie w wyniku długotrwałego doświadczenia.

• Reputacja nie tylko niesie ze sobą jakość, ale także gwarancje tej jakości. Dzięki temu za wyrobu, których jakość trudno określić w krótkim okresie, firma może uzyskać wyższą cenę, przekraczającą znacznie zwiększone koszty obsługi jakości.

• Firma musi informować klientów o swoich wyrobach oraz ich jakości. Z reputacją musi wiązać się określona nazwa ( nazwa firmy, marka, itp.).

• Klienci dowiadują się o jakości wyrobu poprzez poszukiwanie ( oglądanie wyrobów i porównywanie ich), poprzez doświadczenie ( bezpośrednie i długotrwałe) oraz „inaczej” (np. poprzez radę sprzedawcy, znajomych, federacji konsumenckiej).

Reputacje nie jest ważna jeżeli konsument poznaje jakość poprzez poszukiwanie oraz w wyniku doświadczenia bezpośredniego. Dla pozostałych form poznania reputacja decyduje o wyborze wyrobu.

Problem sygnalizacji jakości.

Jak firma ma zasygnalizować wysoką jakość wyrobu konsumentowi, gdy nie jest ona widoczna od razu. Konsument w takiej sytuacji chce zapłacić niższą cenę gdyż nie ma pewności co do jakości wyrobu. Sytuacja korzystna dla obydwu stron jest wówczas gdy klient płaci wysoką cenę i otrzymuje produkt o wysokiej jakości.

Formy sygnalizacji, budowania reputacji:

1. rozszerzona gwarancja

2. bezpłatny okres próbny

3. zwrot pieniędzy

4. sygnalizacja długiego istnienia firmy ( „Rok założenia 1888”)

5. duże wydatki marketingowe, które świadczą o tym że firma chce pozostać na rynku ( muszą się ów wydatki zwrócić w długim okresie)

6. wielokrotne powtarzanie wymiany ( konsument po pierwszym zakupie jest przekonany co do wysokiej jakości i ponawia zakup).

7. Podkreślanie zdobytej reputacji na innych rynkach

• Reputacje warto utrzymywać gdy: zyski są większe niż koszty oraz gdy istnieje duże prawdopodobieństwo ponownego zakupu ( trwały rynek)

PRZYKŁAD:

Firmą która w ostatnich latach zdobyła reputację jest ALPINUS. Kupując sprzęt turystyczny ( plecaki, śpiwory, namioty) nie jesteśmy w stanie ocenić na miejscu o jakości wyrobów. Dopiero po długim użytkowaniu jesteśmy w stanie stwierdzić, że jakość jest wysoka. Ma to odbicie w wysokich cenach wyrobów Alpinusa. Alpinus zasygnalizował jakość poprzez wydłużone gwarancje, atesty materiałów, duże wydatki marketingowe ( np. reklamowanie produktów przez znanych sportowców).

Efekt. Rosnący udział w rynku, pomimo ostrej konkurencji zarówno zagranicznej a ostatnio i polskiej, wchodzenie do innych segmentów rynkowych ( np. causal clothes).

1. ARCHITEKTURA

Słowniczek:

• Kontrakt klasyczny - umowa dwustronna ( np. zawarta między dwoma firmami), długoterminowa, sformalizowana ( np. umowa wynajęcia nieruchomości)

• Kontrakt relatywny - umowa dwustronna, długoterminowa, nie sformalizowana, oparta na zaufaniu i zrozumieniu ( np. umowa ślubu)

• Zachowanie oportunistyczne - występuje w kontraktach relatywnych, jedna ze stron dochodzi do wniosku, aby wykorzystać wzajemne stosunki, z zyskiem dla siebie, nawet jeżeli miałoby to doprowadzić do zerwania kontraktu.

Architektura jest to sieć relatywnych kontraktów wewnątrz i wokół firmy. Umożliwia zdobycie wiedzy organizacyjnej, ustalenie sposobów postępowania i elastyczne reagowanie na zmieniające się otoczenie, zapewnia swobodny, otwarty przepływ informacji.

Jako, że architektura jest siecią kontraktów relatywnych jednym z zadań firmy jest eliminowanie ( np. poprzez kary) wszelkich zachowań oportunistycznych.

Układ stosunków zapewnia przewagę konkurencyjną firmy.

Rodzaje architektur:

1. Architektura wnętrza - między firmą a pracownikiem, między pracownikami

Cechy charakterystyczne:

• Występuje wysoki stopień pewności pracy

• Spłaszczona struktura wynagrodzenia

• Zasada starszeństwa

• Praca skierowana na wspólne działanie, sukces mierzony jako sukces firmy a nie jednostki

1. Architektura zewnętrzna - między firmą a jej dostawcami, klientami

Cechy charakterystyczne:

• Wymiana wiedzy o produkcie między dostawca-firmą-klientem

• Elastyczne reagowanie na zmieniające się otoczenia

1. Architektura sieci - między grupami współpracujących firm

Cechy charakterystyczne:

• Korzystanie z wspólnej bazy wiedzy i umiejętności

• Udostępnianie sobie wolnych mocy produkcyjnych

• Rozwinięte sieci zaopatrzenia

• Tworzenie wspólnej sieci surowcowej

Architektura zwiększa wartość indywidualnych wkładów ( efekt synergii) poprzez :

• Tworzenie wiedzy organizacyjnej ( nie do podrobienia przez konkurencje)

• Budowanie etyki współdziałania ( zwalczanie zachowań oportunistycznych)

• Wdrażanie rutyny organizacyjnej ( opiera się o dwa powyższe - gdy mamy wiedzę oraz wewnętrzną etykę współdziałania to wprowadzamy to w życie).

Architektura nie tworzy wyjątkowych organizacji bo skupieni tam wyjątkowi menedżerowie. Czyni to umożliwiając przeciętnym ludziom osiągnięcie nadzwyczajnych wyników.

PRZYKŁAD ( trochę naciągany)

Fundacja Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Zakładam, że poza Jurkiem nie ma tam wyjątkowych ludzi. Jeżeli popatrzeć na wszystkie poziomy architektur to WOSP tutaj pasuje.

Architektura wewnętrzna

• Sukces rozumiany jako sukces całej fundacji

• Osoby które brały udział w fundacji w poprzednim roku teraz mogą zajmować się czymś ważniejszym

Architektura zewnętrzna

• Elastyczne reagowanie na zmieniające się otoczenie ( coraz więcej występów, inna muzyka)

• Wymiana informacji dzieci- WOSP- firmy medyczne

Architektura sieci

• Współdziałanie z innymi organizacjami charytatywnymi

3. INOWACYJNOŚĆ

Trudności w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej dzięki innowacji dzielą się na trzy główne kategorie

1. Innowacja jest kosztowna i niepewna. Zaangażowane środki mogą się nie zwrócić

2. Trudno jest kierować procesem tworzenia innowacji.

3. Trudno jest zachować tylko dla siebie korzyści płynące z innowacji. Innowacje trzeba cały czas bronić.

Ad1.

Często rynek jest zbyt płytki, aby dwie firmy innowacyjne mogły na nim istnieć. Jeśli obie firmy zainwestują w innowacje nigdy nie odzyskają zaangażowanych środków. Firma innowacyjna musi pokazać drugiej firmie, że ta nie wchodziła na rynek. Jak :

• Strategia zaangażowania - stwarzamy widoczną dla wszystkich sytuację, że nie zrezygnujemy z naszej gry innowacyjnej ( wyrzucenie kierownicy w pędzącym samochodzie)

• Możemy zobowiązać się prawnie, że dostarczymy nowe innowacyjne produkty których jeszcze nie ma.

• Możemy mieć reputacje ostrego gracza innowacyjnego ( nie poddawania się).

Wszystkie te metody są ryzykowne, bardzo kosztowne, ale jednocześnie potencjalnie konkurencyjne i bardzo zyskowne.

Ad2.

Nie wystarczy być tylko innowacyjnym. Trzeba mieć odpowiednią architekturę lub reputację lub both. Często jest tak, że nasza innowacyjność tak naprawdę płynie z architektury.

Istnieją dwa rodzaje architektur:

• Architektura ułatwiająca firmie wprowadzanie ciągłych innowacji. Nawet jeżeli firma nie jest w stanie zachować dla siebie prawa do innowacji, to powtarzany ciąg chwilowych przewag konkurencyjnych staje się stała przewagą konkurencyjną

• Architektura umożliwiająca szybkie i skuteczne adaptowanie ogólnie dostępnej techniki.

Reputacja jest istota, gdyż jeżeli wypuszczamy nowy, innowacyjny produkt na rynek to klienci nie wiedzą nic o jego jakości. Dzięki reputacji firmy są skłonni go kupić i zapłacić dużo wyższą cenę.

Pamiętajmy. Nie da się dzięki innowacji zatuszować naszych słabych stron. Wcześniej czy później wyjdą one na jaw i stracimy to co już osiągnęliśmy.

Ad3.

Niestety przewaga płynąca z innowacji jest krótko trwała. Innowacje można łatwo naśladować. Co robić by się bronić:

• Prawa patentowe i autorskie

• Tajemnica handlowa

• Odpowiednia strategia firmy - triada architektura-reputacja-innowacja. (np. ważne: posiadanie umiejętności w dystrybucji i produkcji.)

Jeżeli mamy prawa patentowe to jesteśmy w stanie zgarnąć korzyści płynące z inwestycji tylko dla siebie. Czasami jest tak, że nasze powodzenie zależy od powodzenia innych czyli bitwa o standardy.

Standard pojawia się tam gdzie nie ma zbyt wyszukanych technik. Są konkurencyjne techniki i którąś rynek musi wybrać. Ważne aby firma postawiła na ten standard wybrany przez rynek.

Cechy, które są przydatne przy wprowadzaniu standardów:

• Władza

• Szybkie i zdecydowane działanie

• Reputacja

Pamiętajmy, że w długim okresie pozostaje tylko jeden standard.

PRZYKŁAD

Firmami innowacyjnym na polskim rynku są Era i Plus GSM. Są to firmy które prześcigają się w wprowadzaniu innowacji ( nowych usług). Często jest tak, że jedna z nich coś wprowadza to za jakiś, krótki czas druga z nich występuje z podobną innowacją. Trudno jest wskazać różnice w ofercie obydwu firm.

Pytanie 21

Wizja - Misja - Cele organizacji. Definicje wizji. Główne aspekty i problemy formułowania misji firmy. Przykłady misji firm zagranicznych i polskich. Funkcje misji w koncepcjach Moszkowicza, Kinga i Cllelanda, Rue i Hollanda. Proszę zanalizować misję Wydziału Zarządzania i omówić wynikające z niej teoretyczne konsekwencje strategiczne dla domeny, przewagi, celów i programów działania. Proszę zbudować retrospektywnie misję Wydziału Zarządzania definiując jego obecną domenę, przewagę, cele i sposób działania.

Słowo wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli „widzieć”. Dlatego najbardziej naturalne zdefiniowanie wizji polega na przyjęciu, że jest to koncepcja przyszłości firmy, najbardziej fundamentalna aspiracja, która - aby być skuteczna - powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jak i pozostałych uczestników organizacji.

Wizja jest obrazem rzeczywistości, którą uczestnicy chcą wykreować.

Misja jest precyzyjnym wyrażeniem - w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji - dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii.

Wreszcie cele strategiczne są kamieniami milowymi na drodze do realizacji strategii. Cele są zarówno wyzwaniem, wysoko ustawioną poprzeczką, jak i stanowią sposób pomiaru realizacji misji w konkretnej domenie strategicznej firmy, a poziom ich realizacji pomaga ocenić, w jakim stopniu firma realizuje ustaloną strategię.

Misja firmy wtedy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi:

1. wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości

2. wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

3. proces jej realizacji jest wiarygodny.

1. Przyszłość. Zaiste daleko trzeba było wybiegać w przyszłość, aby z pozycji japońskiej podupadłej fabryczki marzyć o pobiciu światowego lidera. Misja Komatsu to:

„MARU -CAT” czyli „pobić Caterpillara”. To co jest wspaniałe i pouczające w Komatsu, to umiejętność przełożenia misji tak ambitnej, że aż niemożliwej, na konkretne strategie działania w okresie następnych dwudziestu lat i systematyczne wspomagania zaangażowania, napięcia i motywacji wśród pracowników całego koncernu.

2. Marzenia. Większość uczestników organizacji myśli tylko realistycznie, nie waży się marzyć i do końca życia walczy tylko z codziennością. Pozostaje jednak garstka marzycieli, którzy jak pisał Oskar Wilde, nawet gdy leżą w rynsztoku, sięgają do gwiazd. I właśnie Ci osiągają sukcesy ponad przeciętne. / Janusz Palikot mzrzył na początku lat dziewięćdziesiątych, aby małą firmę z Biłgoraja, handlującą paletami, przyprawami, zegarami i winem, przeobrazić docelowo w największego dostawcę win musujących na polski rynek. Po kilku latach firma Ambra S.A. stała się niekwestionowanym liderem, a jej główna marka, Dorato, ma największy udział w rynku i wysoką rozpoznawalność /.

Marzenia pozostają tylko mrzonkami, jeśli przedsiębiorca nie umie lub nie chce zarazić innych swoim entuzjazmem i przekonać pracowników do swojej wizji przyszłości firmy. Grupa ludzi prawdziwie zaangażowanych w realizację wspólnej misji stanowi potężną siłę.

Prawdziwa sztuka polega na tym aby przekonać pracowników, że dana misja jest cenna i może stać się ich marzeniem i aspiracją. Warunkiem koniecznym do realizacji tego celu jest wiarygodność kadry kierowniczej i całej firmy w kontekście realizowania misji firmy.

3. Wiarygodność. Jest zadziwiające jak wiele firm, które z dużym trudem, nakładem czasu i kosztów sformułowały swoje misje, prawie natychmiast potrafi udowodnić swoim pracownikom, że jest to pusty frazes.

Kierownictwo General Motors zainicjowało w 1988 r. ogromną kampanię pod hasłem: „Pracownicy GM są dla nas najważniejsi”. W trzy lata później GM ogłosiło zamiar zamknięcia 21 fabryk i zwolnienia 18% załogi.

Najpierw powstają szlachetne misje, a później idą za tym niespójne z nimi działania albo pracowników, albo kadry kierowniczej uzasadniane bieżącymi potrzebami i rzeczywistością rynkową. Misja firmy może stać się zarówno ogromnie pomocna, jak i niebezpieczna, gdy swoim banalnym sformułowaniem lub brakiem realizacji podważa wiarygodność intencji kierownictwa. Gdy firma działa niezgodnie z duchem misji, szybko staje się ona papierowym śmieciem, a kierownictwo firmy - mało wiarygodnym partnerem dla pracowników i otoczenia.

Problemy z formułowaniem misji

Dobrą misję sformułować jest trudno, trzeba bowiem pogodzić ze sobą trzy sprzeczności.

1. Po pierwsze misja powinna być lapidarna, a jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić. ( Nikt nie jest w stanie zapamiętać 32 - stronicowej „biblii” ABB, którą otrzymują pracownicy ABB Poland.)

Najlepszym przykładem lapidarnej i jednocześnie pełnej treści misji jest misja poczty lotniczej Federal Express, która brzmi: „Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”.

2. Po drugie, misja powinna mieć element marzenia, a jednocześnie powinna wskazywać operacyjną drogę jej realizacji. Jest to więc sięganie do gwiazd twardo stąpając na ziemi.

3. Po trzecie, misja musi być zarazem ogólna i konkretna. Misja musi być na tyle ogólna, aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości. Nie ma sensu, aby ograniczała ona nadmiernie wybór rynku lub produktu firmy, nie sposób bowiem przewidzieć istotnych wydarzeń i zmian w otoczeniu, które mogą stworzyć nieoczekiwane szanse i zagrożenia. Jednocześnie jednak misja musi być konkretna, aby była zrozumiała dla przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania w sytuacjach, których nie opisują procedury. ( General Electric - „Będziemy numerem jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku” ).

Przykłady misji firm zagranicznych i polskich

Sony - „Osobisty, przenośny dźwięk dla każdego”

Levi Strauss - „Sukces poprzez współpracę z lokalnymi środowiskami i pomoc w rozwiązywaniu ich problemów”.

Coca - Cola - „W zasięgu ręki każdego klienta na świecie”

Zelmer - „Naszym klientem jest klient”

Walt Disney - „Czynić ludzi szczęśliwymi”

Walt - Mart - „Dać zwykłym ludziom szansę kupowania tych samych rzeczy, co bogacze”.

Misja - Wizja - sposoby definiowania (na podst. Krupskiego )

Wizja to przywidzenie, widzenie, wyobrażenie, idea czy marzenie. W kontekście organizacji i zarządzania wizję możemy rozumieć jako przyszły obraz miejsca i roli naszego przedsięwzięcia w otaczającym nas świecie. J. Antoszkiewicz sugeruje, że wizja to „proces otwierający nowe wartości, nowe perspektywy, nowe horyzonty i nowe kierunki dla egzystencji przedsiębiorstwa”.

Interesującym problemem związanym z tworzeniem wizji jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: czy wizja to tylko i wyłącznie proces odkodowywania tego, co tkwi w naszej świadomości, czy również, a może przede wszystkim, proces kreowania nowych wartości?

Skutkiem identyfikacji wizji w przedsiębiorstwie powinno być opracowanie misji jako procedury postępowania prowadzącej do realizacji już odkodowanej czy wykreowanej wizji.

L.W. Rue i P.G. Holland określają misję: „misja to najwyższy poziom celów organizacji, wyjaśnia dlaczego organizacja istnieje i co organizację odróżnia od innych w kategoriach produktu i rynku”.

B. Wawrzyniak przez pojęcie misji przedsiębiorstwa rozumie „przedmiot jego aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa”.

Warto odróżniać pojęcia wizji i misji, wskazują one bowiem na dwa różne aspekty wyobrażeń o przedsiębiorstwie. Pierwszy sugeruje nam potrzebę wykreowania pewnej idei, drugi wskazuje na konieczność dopasowania do takiej idei określonej ścieżki, rozumianej jako szczególny, unikatowy sposób postępowania przedsiębiorstwa tam i wtedy.

Funkcje Misji

1. M. Moszkowicz

Analizując kategorię misji twierdzi, że „nie jest ona skierowana na zewnątrz, lecz do wnętrza firmy, do jej kadry kierowniczej i załogi”. Takie ograniczenie roli misji w działalności firmy koncentruje naszą uwagę przede wszystkim na możliwościach oddziaływania misji na funkcjonowanie struktur formalnych i nieformalnych. Moszkowicz przedstawia w tej pracy następujące funkcje misji ( tytułowane nazwiskiem P. Dwojacki ):

• Misja uwiarygodnia - tworzy pozytywny obraz firmy przede wszystkim wobec odbiorców, dostawców, firm kooperujących oraz innych firm mniej lub bardziej trwale z nią powiązanych .

• Misja ukierunkowuje - nadaje naszym działaniom określony sens i wyznacza pewien punkt odniesienia umożliwiający osobom powiązanym z firmą stawianie i osiąganie celów.

• Misja inspiruje - proces poszukiwania właściwuch motywów działania, wynikających z przyjętej misjii.

• Misja integruje

• Misja stabilizuje - funkcje integracji i stabilizacji skierowane są do członków organizacji i wiążą się wyraźnie z potrzebami bezpieczeństwa i afiliacji.

2. W.I. King i D.I. Clleland

Misja pełni następujące funkcje:

• Daje podstawy konsolidacji wokół celów organizacji

• Dostarcza bodźców i wskazówek do alokacji zasobów

• Definiuje wewnętrzną atmosferę i klimat organizacji

• Daje wskazówki do przydzielania zadań i odpowiedzialności w organizacji

• Ułatwia projektowanie systemu kontroli

Z tej klasyfikacji wynika wewnętrzne ukierunkowanie misji, zorientowanie bardziej na cele pośrednie, tj. sposób postępowania osób zatrudnionych w firmie, niż na proces kreowania nowych idei.

1. L.W .Rue i P.G. Holland

Wyliczają potencjalne funkcje misji poprzez wskazanie możliwości wykorzystania misji przez osoby z wnętrza i otoczenia firmy. Według nich misja:

• Tworzy image firmy w otoczeniu

• Daje podstawy identyfikacji firmy przez otoczenie

• Legitymuje firmę w otoczeniu

• Określa możliwości wyboru działań przez członków organizacji poprzez określenie filozofii działania dla niej właściwych

• Określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji

• Wyznacza poziom zaangażowania ludzi w instytucji

Dynamiczny charakter misji ( K. Bleicher ) wyraża się w możliwościach wykorzystania misji jako wytycznej konstrukcji systemu celów w firmie. W przypadku analizy funkcji skierowanych na zewnątrz warto podkreślić rolę misji jako podstawowej składowej obrazu firmy w otoczeniu.

Misja Wydziału Zarządzania

Jako że o istnieniu serwera na którym miała być misja naszego wydziału nikt nie wie to skoncentruję się tylko na retrospektywnym jej odczytaniu, czyli na własnych koncepcjach.

Aktualna misja dla WZ :

„Kształcić elitę intelektualną dzięki tradycji, reputacji i wszechstronności”

Domena:

• Produkt - maturzyści, którzy zdali egzamin z najwyższą liczbą punktów

• Rynek - wzrastająca konkurencja uczelni ekonomicznych, które jednak nie zagrażają nam bezpośrednio, bo nie kształcą interdyscyplinarnie

Przewagi:

• Wysoka reputacja

• Prestiż Uniwersytetu Warszawskiego

• Możliwość dawania stopni naukowych

• Interdyscyplinarność

• „Nazwiska” wykładowców

Cele:

• Poszerzenie horyzontów oraz rozwój osobowości poprzez wymiany między uniwersytetami

• Podwyższenie jakości kształcenia przez zajęcia prowadzone przez wykładowców z najlepszych uczelni, czyli o dobrze brzmiących nazwiskach

• Zapewnić stabilność zatrudnienia kadry dydaktycznej

• Umożliwienie pracy absolwentom uczelni

• Mieć opinię najlepszej szkoły zarządzania

• Być innym od SGH

Funkcjonalne programy działania:

• Rekrutacja pracowników - chętni absolwenci lub z zewnątrz

• Odpowiedni system motywacji dla pracowników ( możliwości wyjazdów do najlepszych Uniwersytetów )

• System ocen pracowników

• Zwiększać rekrutację

Propozycja misji dla WZ

Misja:„Wprowadzenie Wydziału Zarządzania UW do pierwszej dziesiątki szkół ekonomicznych w Europie”

Domena:

• Rynek: niezwykle silna konkurencja mnożących się i prowadzących innowacyjny program prywatnych szkól ekonomicznych

• Produkt: Praktyczna i elastyczna wiedza

Przewaga:

• Stworzenie dobrego planu dydaktycznego potwierdzonego doświadczeniem i dobrą kadrą wykładowców

• Wykłady prowadzone w języku angielskim przez europejskich wykładowców i praktyków

Cele:

• Znaleźć się w pierwszej dziesiątce

Funkcjonalne programy działania:

• Opracowanie programu nauczania i uzyskanie referencji z innych renomowanych szkół np. Oxford, Cambrige, Minesota

• Prowadzenie szeroko pojętej wymiany międzynarodowej studentów i kadry dydaktycznej

• Wprowadzenie wykładów w języku angielskim

• Programy współpracy z firmami - praktyki i współudział kadry menedżerskiej w programach edukacyjnych uczelni

Pytanie 22

1. Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii. Kryteria budowy typologii strategii. (Obłój strony 244-270, Krupski strony 37-61)

Teorii i praktyki strategii należy się uczyć podobnie jak gry w szachy. Pomaga w tej grze znajomość głównych typologii strategii przedstawionych poniżej. Są pewne standardy-zworce, które trzeba umieć rozpoznawać. Powstały one albo jako wynik badań empirycznych, albo jako efekt aplikacji teorii, albo też zdrowego rozsądku. Znajomość wzorców jest po prostu elementarzem stratega z dwóch powodów. Po pierwsze, dlatego, aby nie powtarzać błędów innych i umieć korzystać z przetartych ścieżek, nie dając się zaskoczyć konkurentom. Po drugie, aby móc zmieniać wzorce należy je znać. Jeżeli chce się zmienić reguły konkurencyjnej gry lub/i zaoferować odbiorcy prawdziwą innowację, oznacza to, że trzeba wyjść poza konwencjonalną logikę dominujących wzorców.

Funkcja typologii (i jej wartość zarazem) i macierzy portfelowych jest podobna - pomagają rozpoznawać gambity (manewry) na strategicznej szachownicy rynkowo-produktowej i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach.

Rodzaje strategii (kryteria budowy strategii - wg Krupskiego):

1. strategie menedżerskie i właścicielskie

Cele menedżerów i właścicieli stanowią treść strategii firmy. Cele te mogą różnić się znacznie, a nawet być sprzeczne ze sobą. Strategie, które uwzględniają przede wszystkim interesy menedżerów (np. w warunkach dużego rozproszenia kapitału pomiędzy akcjonariuszy) to strategie menedżerskie - poprzez nie menedżerowie mogą realizować swoje cele.

2. strategie synoptyczne i inkrementalne

Strategie mogą być kreowane przez profesjonalne zespoły doradcze, w sformalizowanych procedurach, w postaciach głęboko ustrukturalizowanych i komputerowo oprzyrządowanych. Te oparte na racjonalnych przesłankach strategie zwane są synoptycznymi. Strategie powstają również często poza formalnym procesem planowania, strategia wyłania się z codziennego działania, jako wynik różnych akcji - to są strategie inkrementalne (wyłaniające się).

3. strategia wg zachowań menedżerskich

Zachowanie organizacji, egzemplifikowane przede wszystkim postawą menedżerów w procesie identyfikacji i realizacji strategii może być zorientowane na cele lub/i procesy.

4. strategie wyodrębnione ze względu na sposób utrzymywania równowagi organizacji z otoczeniem: strategie izolacji, nadmiaru (redundancji) i adaptacji - autorzy Koźmiński i Obłój

5. strategie konkurencji i strategie relacyjne - s. konkurencyjne do wynik konfrontacji bezpośredniej z konkurentami, walki o klienta, natomiast s. relacyjne są produktem rozwiązań, podstawowa kategorią rynków uzgodnionych (umowy, uzgodnienia, uprzywilejowane relacje)

6. strategie uwzględniające sytuację organizacji i jej otoczenia - konstruowane w oparciu o 2 kryteria: potencjał organizacji i scenariuszy otoczenia oraz na wyróżnionych ich stanach

7. strategie wg struktury organizacji - podstawowym kryterium ich wyodrębniania jest wymiar hierarchii i specjalizacji organizacji

8. strategie wyodrębnione ze względu na wzrost i rozwój - jedną z nich jest omawiana dalej koncepcja Ansoffa

9. strategie konkurencji na poziomie domen - najsłynniejsze ujęcie zawarte jest w teorii Portera., która dotyczy przedsiębiorstw wyspecjalizowanych oraz poziomu domen. Porter uważa, że istnieją 3 potencjalne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych w danym sektorze: s. wiodącej pozycji kosztowej, zróżnicowania i koncentracji.

10. Klasyfikacja strategii wg poziomów epistemologicznych - ?

Przedstawiłem przegląd najważniejszych strategii ogólnych przedsiębiorstwa oraz strategii poziomu domen. Należy pamiętać, że jest jeszcze klasa strategii funkcjonalnych. Główne strategie funkcjonalne to strategie marketingu, produkcji, kadr, badań i rozwoju, finansów.

1. Typologie Kotlera, Ansoffa, Ohmae - ich teoretyczna i praktyczna wartość. Proszę zilustrować typologie przykładami polskich firm (Obłój strony 248-256)

• Kotler

Zdecydowanie najstarsza i najprostsza ze stosowanych w praktyce koncepcji strategii. Oparta jest na prostym, zdroworozsądkowym założeniu o prymacie ceny i jakości oferowanego produktu wśród czynników determinujących kierunek strategicznego działania.

Wymiary strategii wg Kotlera: cena (a właściwie jej obraz w oczach klienta na tle analogicznej oferty konkurencji - niższa lub wyższa od konkurencji) oraz jakość (analogicznie). Zestawiając wybory odnośnie tych 2 zmiennych otrzymamy macierz 4 podstawowych ruchów strategicznych.

	CENA NISKA	CENA WYSOKA
JAKOŚĆ NISKA	OKAZJA RYNKOWA	UDERZ I ZNIKAJ
JAKOŚĆ WYSOKA	PENETRACJA RYNKU	OFERTA LUKSUSU

Okazja rynkowa (bargain strategy)

Oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub niskiej jakości - bubel rynkowy. Najczęściej prowadzi do dużej sprzedaży, niskiej rentowności firmy i jej kiepskiego wizerunku na rynku. Pozostałe cechy: marketing oparty na promocji sprzedaży, prymitywna reklama adresowana do niewymagających klientów, niewierność klientów względem marki.

W tej strategii cena jest kluczowa. Jeśli konkurencja przebije ofertę naszej firmy niższą ceną, nasi dotychczasowi klienci porzucą nas bez żadnych skrupułów na rzecz naszych konkurentów. Długofalowo nie jest to sensowna strategia, ale krótkookresowo można wskazać co najmniej na 2 zastosowania: wejście na rynek o wysokich barierach wejścia oraz wejście i dominacja na rynku o bardzo niewielkich wymaganiach.

Przykłady :

- linia środków czystości „ Dosia” firmy BENCKISER POLSKA S.A.

- Montaż ukraińskich samochodów TAWRIA w Polsce przez firmę DAMIS sp.z.o.o.

Uderz i znikaj (hit and run strategy )

Cechy : niska jakość, wysoka cena, maksymalizacja obrotów i zysku, klient jednorazowy (bo każdy nacina się tylko raz) - krótkoterminowa strategia rynkowego oszusta sprzedającego buble po wysokich cenach. Istotą tej strategii jest szybki rajd po segmentach i subrynkach geograficznych krajowego rynku na dany produkt, tak aby nabrać możliwie największą liczbę „jeleni” czy lepiej "łosi"!. Jest to strategia bardzo nieetyczna ale skuteczna w krótkim okresie.

Korzystne warunki dla tego typu praktyk stwarzają monopole państwowe i bariery celne.

Przykłady :

- FSO w latach 1991-1994, ZPM URSUS po dziś dzień, zakłady BUMAR ŁABĘDY sprzedające czołg PT-91 TWARDY po cenach porównywalnych z najnowocześniejszymi czołgami zachodnimi.

Penetracja rynku (market penetration)

Cechy: wysoka jakość, niska cena - z punktu widzenia klienta jest to optymalna sytuacja. Problemem są koszty (jak długo można tolerować niską rentowność?). Aby skutecznie realizować tę strategię firma musi posiadać: niskie, stale malejące koszty, tanie (najlepiej własne) źródła finansowania ekspansji rynkowej i energiczne służby marketingowe.

Produkt jest najczęściej poważnie wzbogacony. Klasycznym przykładem stosowania od lat takiej strategii jest Toyota. Cel: opanowanie segmentów średnich i średnich-wyższych na których perspektywicznie osiągnąć można duży wolumen sprzedaży przy stosunkowo wysokiej rentowności.

Przykłady:

- TONSIL S.A. produkująca wysokiej jakości głośniki na rynki eksportowe

- Fabryka WSK PZL MIELEC z helikopterem rodziny SOKÓŁ /HUZAR/ANAKONDA

Oferta luksusu (premium strategy)

Cechy: wysoka jakość, wysoka cena (nabywca wie, za co płaci), wysoki prestiż, wyrafinowana reklama, najwyższe segmenty rynku, efekt snobizmu, niewysoki udział w rynku, bardzo wysokie zyski. Strategia ta polega na sprzedawaniu wysokiej jakości produktu sygnowanego okrytą splendorem marką. Strategia ta zapewnia bardzo duże zyski i wyrabia doskonałą renomę wśród klientów, ale oznacza świadome ograniczenie udziału w rynku.

Przykłady:

- mało znany dział szybowców fabryki WSK PZL MIELEC wytwarzający najlepsze na świecie szybowce klasy średniej m.in. PW-4 po wysokich cenach, mając duży portfel zamówień na następne lata.

• Ohmae

Punktem wyjścia są dwa wybory decyzyjne: typ produkty/rynki oraz konkurencja/unikanie konkurencji. Tworzą one 4 podstawowe strategie sytuacyjne przedstawione na rysunku.

	STARE PRODUKTY	NOWE PRODUKTY
KONKURENCJA FRONTALNA	S. BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI	S. AGRESYWNEJ INICJATYWY
UNIKANIE KONKURENCJI	S. RELATYWNEJ PRZEWAGI	S. MAKSYMALIZACJI SATYSFAKCJI NABYWCY

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności

Cechy : frontalna konkurencja na dotychczasowym rynku. Koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu firmy (odpowiedź na pytanie : co na danym rynku decyduje o sukcesie / Jaki aspekt wzbogaconego produktu jest najważniejszy w oczach klienta? Jakość, wzornictwo, serwis, funkcjonalność, marka, pochodzenie, prestiż, kompatybilność z innymi produktami...) i konsekwentne umacnianie tego czynnika w kreatywny, innowacyjny sposób.

Założenie : skoncentrujmy się na tym co najważniejsze. Potem, po zdobyciu przewagi osiągniemy zyski i wtedy usprawnimy pozostałe filary firmy.

Przykłady:

- Ford w Polsce zrozumiał, że dla polskich nabywców nowych samochodów najistotniejsze jest wzbogacenie produktu o kompleksowy pakiet usług leasingowo-kredytowych. Utworzył Ford Bank .

- Stocznia Szczecińska postawiła na swą szczególną kompetencję w budowie nowoczesnych kontenerowców i skoncentrowała się na ich budowie .Jest obecnie największym ich producentem w Europie.

Strategia relatywnej przewagi

Cechy : istniejące rynki / produkty, unikanie konkurencji, bezlitosne wykorzystywanie jej najsłabszych stron, utworzenie własnego rynku chronionego najczęściej przy pomocy patentów i znaków firmowych. Podstawa to stałe porównywanie swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystywanie słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi.

Założenie ; doprowadzić do tego, że klient będzie identyfikował dany produkt i użyteczność, jaką tworzy wyłącznie ze znakiem firmowym.

Przykłady: Telewizja Polsat S.A. powstała jako typowo komercyjny (disco polo, teleturnieje, tandetne seriale, podrzędne filmy akcji, horrory, audiotele) produkt dla tzw. przeciętnego Polaka z prowincji ( wieś, małe miasteczka ) dla którego ówczesna telewizja publiczna była zbyt ambitna. Konsekwentnie podkreśla i buduje swój wizerunek „joy-providera” dla przeciętnego zjadacza chleba. Zajmuje pierwsze miejsce pod względem oglądalności i ma największy udział w rynku reklamy TV, skutecznie odpierając ataki konkurencji - w ubiegłym roku TVN i coraz bardziej komercjalizującej swój profil TVP.

Strategia agresywnej inicjatywy

Cechy: frontalna konkurencja / nowe produkty. W sytuacji strategicznego pata (np. kiedy dwóch konkurentów o równej sile toczy bezpardonową walkę o tych samych klientów), konkurencja nie ma słabych stron, potrzebny jest przełom, stworzenie nowej koncepcji, nowego produktu, który tchnie nowe życie w nasz „ zmęczony” rynek.

Zasada: trzeba wymyślić coś nowego, coś co przeczy dotychczasowym schematom, poszukiwać nowe idee i wprowadzać innowacje.

Przykłady: rynek pism kobiecych w Polsce zdominowany był przez kilkanaście drogich, luksusowych aż do połowy lat '90. Wydawnictwo Gruner und Jahr Polska sp.z.o.o. z pismami typu „tabloid” o niskiej cenie na kiepskim papierze z plotkami i skandalizującymi zdjęciami np. Chwila dla Ciebie, Poradnik Domowy, Życie na Gorąco, które błyskawicznie zdominowały rynek prasy kobiecej.

Maksymalizacja satysfakcji nabywcy

Cechy : unikanie konkurencji / nowe produkty. Najbardziej wyrafinowany ruch strategiczny. Zasada: dotarcie do najskrytszych potrzeb klientów, takich o których nikt dotąd nie pomyślał i stworzenie zupełnie nowego rynku korzystając z dotychczasowych kompetencji celem maksymalizacji satysfakcji nabywcy naszych dotychczasowych produktów.

Przykłady : Ojciec Tadeusz Rydzyk stworzył pierwszą ultrakatolicką gazetę ogólnopolską „Nasz Dziennik” o nakładzie 300.000 egzemplarzy, drukujące m.in. program jego Radia Maryja, dotychczas ignorowanego przez prasę. Skorzystał ze swej zaprawionej w ideologicznych bojach kadry z radia i z sieci klubów RM działających przy każdej parafii dla promocji i dystrybucji gazety, adresowanej zresztą do swoich wiernych radiosłuchaczy.

• Ansoff

Jest to swoisty archetyp klasyfikacji strategii określającej kierunki rozwoju organizacji na rynku. Jako kryterium podziału przyjmuje nowość rynku i produktu.

	Obecny produkt	Nowy produkt
Obecny rynek	s. penetracji rynku	s. rozwoju produktu
Nowy rynek	S. rozwoju rynku	s. dywersyfikacji

Ze względu na prostotę modelu i ograniczenia objętościowe pozwalam sobie zakończyć na tym etapie prezentację tego modelu.

Teoretyczna i praktyczna wartość typologii:

Każda z omówionych typologii oferuje inną kombinację fundamentalnych decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Można je wykorzystać podwójnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej lub modyfikacji istniejącej strategii

Typologia Kotlera jest bardzo prosta i bardzo zdroworozsądkowa, oparta o najprostsze założenia z możliwych. Co więcej, typologia ta wskazuje 4 podstawowe strategie, którymi da się racjonalnie wyjaśnić większość strategicznych decyzji podejmowanych przez każdą firmę. Zasadniczy problem polega jednakże na tym, że w większości przypadków da się tego dokonać jedynie ex post. O wiele trudniej zbudować wygrywającą strategię kierując się tymi wskazaniami nawet w apriorycznych modelach teoretycznych, nie jest bowiem łatwo manipulować swobodnie ceną i jakością bez natychmiastowych efektów rynkowych, które mogą zakwestionować dalszy sens rozwoju strategii w tak obranym kierunku (np. stwierdzenie: chcę zastosować strategię hit and run - obniżam jakość, zwiększam cenę a potem przejdę na inny rynek. W praktyce, na wielu rynkach nie da się tego dokonać, exemplum rynek nowych samochodów. Bankructwo będzie nieuniknione. Podobnie jest z ofertą luksusu, o czym boleśnie na własnej skórze przekonał się w latach '80 Opel z modelem Senator. Wniosek: nie da się od razu w Daewoo FSO wyprodukować samochodu porównywalnego z Mercedesem i zbudować stosownego doń wizerunku marki)

Co więcej, praktyka zakwestionowała również klasyfikację cen i jakości na niskie i wysokie. Mimo, iż miary te mają charakter stosunkowy (tj. w odniesieniu do analogicznych parametrów konkurencji ) w praktyce bardzo trudno uzyskać klarowny obraz pozycjonowania cena / jakość choćby w dość ograniczonym obszarze grupy strategicznej, że nie wspomnę o całym rozbudowanym rynku produktowym Wniosek: nie jest łatwo ustalić w którym z czterech pól macierzy znajduje się w danej chwili firmy, zwłaszcza w przypadku tzw. rynkowych średniaków. Tym bardziej sposobów przechodzenia z jednego na drugi.

Z kolei typologia Ohmae zrodziła się z całkiem odmiennej pragmatyki budowy przewagi strategicznej. Militarna geneza strategicznych manewrów i empiryczna podbudowa oparta na wnikliwej analizie przypadku czynią z niej interesującą koncepcję przede wszystkim dla praktyki gospodarczej. Mimo to, nie należy tracić z pola widzenia metodyki budowy tego modelu, czyli analizy a posteriori przypadków sukcesu. A z kolei twierdzenie, że sukces odniesiono dzięki takiej innowacyjnej strategii, jest co najmniej dyskusyjne; często okazuje się bowiem, że wyodrębnienie krytycznych zasobów (core competence) firmy względnie opracowanie nowego, innowacyjnego produktu częściej bywa dziełem przypadku lub szczęśliwego zbiegu okoliczności niż świadomego, konsekwentnego działania (pozostałe zarzuty podobne, jak dla szkoły ewolucyjnej). Natomiast na płaszczyźnie teoretycznej pozostaje ona dość wdzięcznym, pobudzającym wyobraźnię modelem działania .

Reasumując, z teoretycznego punktu widzenia obydwie teorie uzupełniają się wzajemnie, tworząc ciekawy zestaw narzędzi dla metodyki badawczej. Ich przydatność praktyczna jest bardzo dyskusyjna i zależy od szczególnych, nietypowych cech danej firmy, których na ogół nie da się ująć w którymś z dwóch wymienionych modeli.

Odpowiedź na to pytanie może zawierać jeszcze parę słów na temat typologii Treacy i Wiersema, Miles'a i Snow'a oraz Obłoja (strategie lateralne i liniowe) - opisy tych strategii zawierają odpowiedzi na inne pytania.

Pytanie 23

Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii. Kryteria budowy typologii strategii. Podobieństwa i różnice pomiędzy typologiami Portera, Treacy, i Wiersemy oraz strategii liniowych i lateralnych. Proszę nałożyć te strategie na strategię Ambry S.A. i zinterpretować je oceniając szanse na sukces i ewentualne zagrożenia.

Przedstawione poniżej typologie są pewnego rodzaju wzorcami, regułami konkurencyjnej gry, które powinien opanować każdy menedżer. Nie koniecznie trzeba te rozwiązania dokładnie kopiować, tym bardziej, że każde podejście jest nieco inne i kładzie nacisk na inne aspekty. Należy je jednak opanować i zrozumieć aby po pierwsze nie powtarzać błędów innych, a po drugie jeżeli mamy ambicję zmieniania wzorców musimy najpierw się z nimi zapoznać.

Typologia Portera

Porter na podstawie sposobu konkurowania na rynku oraz zakresu rynku wyróżnił trzy podstawowe strategie rynkowe: minimalnych kosztów, zróżnicowania oraz koncentracji.

W myśl tej teorii firma może zbudować skuteczną przewagę konkurencyjną tylko na dwa sposoby: albo przez niższą cenę, albo przez zaoferowaniu dodatkowej (unikatowej) wartości dla klientów, ale za to po wyższej cenie niż konkurencja. Te dwie strategie firma może stosować w dwóch wariantach: albo stara się utrzymać na wielu rynkach i w wielu segmentach dążąc do dywersyfikacji, albo pozostaje w jednym segmencie (rynku) próbując go zdominować.

Efektem tych wyborów są cztery spójne strategie budowy przewagi konkurencyjnej:

a) minimalizacja kosztów ( konkurencja kosztowa na wielu rynkach)

Najważniejszym celem firm wybierających tę strategię jest minimalizacja kosztów, ustalenie ich na poziomie niższym niż u konkurencji, co pozwala na większą marżę zysku (pod warunkiem porównywalnego jakościowo, z przeciętną rynkową, oferty produktowej lub usługowej. Koszty minimalizuje się wszystkimi dostępnymi sposobami, najczęściej przy wykorzystaniu ekonomii skali. W związku z koniecznością utrzymania kosztów na niskim poziomie firma taka najczęściej będzie oferowała standardowy produkt, bez żadnych dodatków.

Należy zwrócić uwagę, że najczęściej na rynku jest miejsce tylko dla jednej firmy stosującej tę strategię - dla tej, która osiągnie pozycję lidera kosztowego. Wszyscy od miejsca 2-go w dół najczęściej poniosą porażkę, albo mordercza konkurencja o miano lidera kosztowego zmusi ich do zmiany swojej strategii. Powyższa zależność może w pewnym chociaż stopniu tłumaczyć fenomen linii lotniczych Southwest Airlines, które przez zupełnie nowe, innowacyjne określenie tego czym są linie lotnicze, drastycznie zmniejszyły koszty stały się liderem kosztowym. Kilka firm próbowało skopiować ten sukces, ale wszystkie poniosły porażkę - być może właśnie dlatego, że przyjmując strategię minimalizacji kosztów nie wystarczy być dobrym, trzeba być najlepszym. Dlatego skuteczność tej strategii zależy zwłaszcza od tego, czy było się pierwszym, oraz od szybkości działania, chyba, że istotna zmiana technologiczna da firmie szansę radykalnej zmiany swojej pozycji kosztowej.

b) zróżnicowanie ( oferowanie dodatkowych korzyści na wielu rynkach)

Strategia ta polega na zaoferowaniu produktu posiadającego wyjątkowe cechy, walory, odróżniające go od konkurencji. Produkty dającego korzyści, za które klient byłby skłonny zapłacić więcej niż za produkt, który mu tych korzyści nie zapewnia. Do sztandarowych już przykładów firm stosujących tę strategię należy Polaroid (oferując aparat fotograficzny, który od razu wywołuje zdjęcie).

Podstawy zróżnicowania mogą być różne. Dla firm stosujących tę strategie największym problemem jest to, że jeżeli dany pomysł okaże się trafiony, najczęściej bardzo szybko może zostać skopiowany przez konkurencję. Przewaga konkurencyjna oparta tylko i wyłącznie na jednej cesze jest więc na ogół czytelna do rozszyfrowania przez konkurencję, a co za tym idzie, krótkotrwała.

Aby temu zapobiec firmy tworzą na ogół kilka wymiarów zróżnicowania. Szczytowym osiągnięciem w stosowaniu tej strategii jest zbudowanie silnej marki firmy lub produktu i związanie z nią klienta.

Stosowanie strategii zróżnicowania nie może jednak zwalniać menedżerów z pilnowania kształtowania się kosztów, gdyż może się okazać iż mimo że klienci płacą za nasz produkt więcej niż za produkt konkurencji, to firma przynosi straty.

c) koncentracja kosztowa ( konkurencja kosztowa na wybranym rynku)

Firma, która nie jest w stanie stosować konkurencji kosztowej w skali całego kraju (co zwykle pociąga za sobą konieczność wysokich nakładów związanych m. in. z ekonomią skali) może spróbować wdrożenie jej na jednym rynku lub segmencie, gdzie uzyska pozycję lidera kosztowego. Firma może skoncentrować się na wybranym regionie (np.: województwo warszawskie), albo na wytypowanej za pomocą segmentacji grupie odbiorców.

d) koncentracja i zróżnicowanie (oferowanie dodatkowych korzyści na jednym rynku)

Również w tym przypadku firma musi określić swoją nisze, swoją docelową grupę odbiorców, a następnie oferować produkt zaspokajający w znacznie lepszym stopniu potrzeby tych klientów, oferujący korzyści, których nie może zapewnić działająca w skali całego kraju konkurencja. Jest ona bowiem zmuszona do większej standaryzacji swoich wyrobów i nie ma takiej elastyczności działania jak firma stosująca strategię koncentracji i zróżnicowania.

Skuteczne zastosowanie tych strategii wymaga innych zasobów i umiejętności, innej polityki fin, personalnej oraz odmiennych procedur i struktur organizacyjnych. Każda z nich ma inną logikę, ale jest ona przyczyną dwóch posunięć: sposób i zakres konkurowania, które mogą zmieniać się w czasie tworząc nowe konfiguracje strategii.

Typologia M. Treacy i F. Wieresema

Autorzy ci na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań 80 firm, liderów swoich rynków postawili następujące tezy:

1 Odbiorcy oczekują iż ceny będą spadać. Firmy nie mogą podnosić swoich cen nawet, gdy rosną ich koszty. Przeciwnie, muszą starać się wyjść na przeciw oczekiwaniom odbiorców, ponieważ nasila się konkurencja na rynku krajowym oraz wchodzą firmy zagraniczne.

2 Doskonała obsługa przestała być cechą wyróżniającą, dodatkową korzyścią oferowaną przez firmę. Stała się standardem, którego klient żąda.

3 To co dzisiaj jest wyrobem lub usługą luksusową, staje się szybko normalnością na rynku, np. samochody ABS, poduszki powietrzne, wspomaganie kierownicy;

4 Klient oczekuje dobrej jakości za niską cenę (firmy nie mogą szukać kompromisu pomiędzy jakością i ceną).

Wychodząc z tych założeń Treacy i Wierseman opracowali trzy strategie sukcesu: strategię operacyjnej doskonałości, przywództwo produktowe oraz bliski związek z klientem.

Strategia operacyjnej doskonałości postuluje minimalizację kosztów i oferowanie produktu po maksymalnie niskich cenach, perfekcyjne usługi, logistyka itp. Konsekwencją tego jest redukcja różnorodności. Firma powinna skoncentrować się na jednym produkcie (grupie produktów, segmencie). Produkty te powinny być maksymalnie standardowe klient ma wiedzieć, czego się może spodziewać - każdy produkt jest taki sam. Jednocześnie, pomimo niskiej ceny, produkt powinien być trwały i niezawodny. Koncentracja na jednym, dużym segmencie klientów dla których najważniejsza jest cena produktu.

Na bieżąco powinny być śledzone i analizowane procesy organizacyjne, stały nacisk powinien być kładziony na podniesieniu ich efektywności (reengineering str 263) tj. maksymalne skracanie i upraszczanie, co również powinno w efekcie przyczynić się do minimalizacji kosztów.

Wykorzystanie systemów informatycznych.

Strategia ta zapewnia szybki wzrost. Standardowe procedury operacyjne, rygorystyczny system kontroli.

Strategia przywództwa produktowego

Strategia ta polega na tworzeniu unikalnych w skali rynku produktów i ich szybkiej komercjalizacji. Firma stale poszukuje innowacji, stara się unowocześniać i ulepszać swoje produkty i szybko wprowadza na rynek ich nowe modele lub serie. Przyjmując taką strategie firma musi oprzeć się na indywidualistach, ludziach kreatywnych, którzy będą mieli swobodę w poszukiwaniu i tworzeniu nowych rozwiązań. Biurokracja musi być zlikwidowana do minimum. Jest to zupełnie inne podejście niż w strategii operacyjnej doskonałości, gdzie jak wiadomo firma stawiała raczej na zespoły ludzkie (elastyczne struktury - zespoży międzyfunkcjonalne i harmonogramy, ponieważ czasami ciężko jest zarządzać zespołem kreatywnych ludzi). Bardzo liczą się kompetencje ludzkie. Podobnie jednak jak w tym pierwszym podejściu także liderzy produktowi muszą skoncentrować się na tym co robią najlepiej, zdecydować się na jeden określony asortyment produktowy i w nim się specjalizować. Firmy, które będą rozpraszały czas i uwagę na wiele dziedzin, nie będą liderem produktowym w żadnej z nich. Nie da się po prostu wszystkiego robić najlepiej.

Bardzo ważnym elementem strategii przywództwa produktowego jest umiejętne budowanie marki produktów i reputacji firmy. Pomaga to przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek, gdyż dobra reputacja firmy znacznie podnosi zaufanie klientów, zakładają oni, że nowe odmiany i modele produktów będą równie dobre, albo lepsze niż poprzednie. Przy wprowadzaniu nowych produktów pomaga także inteligentna promocja. Firma o silnej pozycji może pozwolić sobie na reklamowanie produktu jeszcze na długo przed jego wprowadzeniem na rynek, rozbudzając zainteresowanie i chęć zakupu u klientów. Dzień wprowadzenia jest odpowiednio nagłaśniany i celebrowany a przed sklepami ustawiają się gigantyczne kolejki. Klasycznymi przykładami takiego rodzaju promocji było wprowadzenie systemu Windows 95, wejście na ekrany filmu Park Jurajski czy premiera płyty Michaela Jacksona History.

Wykreować wizerunek innowatora, wyznaczyć tempo zmian na danych rynkach, wyznaczyć standardy produktowe, dyktowanie kierunków zmiany branży.

Trzecią strategią zaproponowaną przez Tracy i Wieresmę było budowanie bliskiego kontaktu z klientem. Autorzy przyjęli że dobra, a nawet bardzo dobra obsługa, serwis, usługi posprzedażowe nie jest już niczym nadzwyczajnym. Stała się standardem, którego klient oczekuje. Tak więc chcąc stosować tę strategię nie wystarczy dobra obsługa potrzeba budowania związku z klientem, dzielenia się z nim ryzykiem, uczenia się od niego i dzielenia z nim wiedzą. Produkty muszą być maksymalnie dostosowane do jego potrzeb (jest to więc zaprzeczenie strategii operacyjnej doskonałości postulującej standaryzację).

Firma musi stworzyć specjalne zespoły do spraw sprzedaży i obsługi posprzedażowej a jednocześnie koncentrować się na budowanie stałych kontaktów z klientem (zdecentralizowane struktury). Jednorazowe transakcje powinny być marginalne. Stałe, wieloletnie związki z lojalnymi klientami powinny stać się priorytetem. Do wdrożenia tak sformułowanej strategii potrzebne jest odpowiednie przemeblowanie struktury organizacyjnej. Aby obsłużyć swoich odbiorców w zindywidualizowany sposób firmy muszą stworzyć płaskie, zdecentralizowane struktury z wydzielonymi całymi zespołami ludzkimi do obsługi poszczególnych klientów.

Dokładne zbadanie potrzeb i dopasowanie produktu na poziomie pojedynczego klienta

Strategie lateralne (innowacja- c i d) i liniowe (lepsze wdrożenie czegoś co już istnieje- a i b)

Bardzo blisko szkoły zasobowej

Strategia

Atak konkurencji Zaspokajania potrzeb

Strategia Frontalnej Konkurencji , np. Lexus	Strategia Zdobycia Rynku
Strategia Ominięcia Konkurencji	IV)Strategia Stworzenia Rynku

Typologia lateralnych i liniowych ruchów strategicznych jest polskim wkładem do teorii strategii. Została opracowana i przedstawiona przez polskiego guru zarządzania i strategii organizacji profesora Krzysztofa Obłója, wykładowcę wielu renomowanych uniwersytetów na świecie. Odpowiadając na to pytanie na egzaminie należy stwierdzić, że jest to zdecydowanie najlepsza koncepcja, a jej twórca z pewnością już niedługo zostanie laureatem nagrody Nobla.

Teoria ta opiera się na założeniu, że przewaga strategiczna może być skoncentrowana lub rozproszona. Przewaga skoncentrowana opiera się na jednej unikalnej cesze produktu, dostępie do określonego zasobu itd. Łatwiej jest nią zarządzać, ale też łatwiej rozszyfrować i powielić konkurencji.

Przewaga rozproszona polega na kombinacji wielu elementów, trudniej nią zarządzać, ale trudniej też skopiować, gdyż często tak na prawdę do końca nie wiadomo jakie czynniki i w jakim stopniu wpłynęły na przewagę konkurencyjną danej firmy.

Drugim podziałem jest skierowanie ostrza strategii, która może być albo w przeważającej części skierowana przeciwko konkurencji, albo głównie nastawiona na zaspokajanie potrzeb odbiorców. Oczywiście we wszystkich strategiach najczęściej znajdziemy oba te czynniki, ale decydujące jest to, który z nich w danej strategii dominuje.

Nakładając na siebie oba te podziały otrzymamy cztery możliwe do zastosowania typy strategii:

a) strategia frontalnego ataku (skoncentrowana, nastawiona przeciwko konkurencji)

Polega na jednoznacznym wykorzystaniu swoich silnych stron przeciwko konkurencji, ogniskując ataki na jej słabych stronach. Strategię tę stosowały firmy Toyota i Nissan wprowadzając pod koniec lat 80-tych luksusowe samochody Lexus i Infinity, które drastycznie odebrały rynek w USA producentom niemieckim: Mercedesowi i BMW. Auta japońskie były po prostu tańsze i wyraźnie lepsze od swoich niemieckich konkurentów. Najtrudniejsza do zastosowania; mamy zdecydowaną przewagę i pokonujemy konkurencję na rynku; Problem: konkurentom łatwo zidentyfikować podstawę i naśladować, to jest dobre na wejście, zdobycie rynku a nie na długo

b) strategia zdobywania rynku (skoncentrowana, nastawiona na zaspokajanie potrzeb klientów

Polega na wykorzystaniu swoich mocnych stron w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy. Wiadomo na czym polega i bardzo łatwo ją powielić.

c) strategia omijania konkurencji (rozproszona, nastawiona przeciwko konkurencji)

Strategia ta polega na zaatakowaniu konkurencji, ale w sposób niejednoznaczny, delikatny i jednocześnie na wielu frontach. Firma w sposób niemal niezauważalny powoli opanowuje określony segment rynku.atak konkurencji; należy znaleźć miejsce na rynku, gdzie nie ma konkurencji, a potem atak tam gdzie ona jest

d) strategia tworzenia nowego rynku (rozproszona, nastawiona na klientów)

Polega na innowacyjnym wykorzystaniu wielu zasobów i umiejętności w celu zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Ponieważ jest to strategia trudna do powielenia a przy tym innowacyjna najczęściej jej wprowadzenie wiąże się ze stworzeniem nowego typu rynku lub nowej relacji firma-nabywca.

Strategia Ambry S.A.

Osią strategii Ambry S.A. stało się zbudowanie pozycji lidera na rynku win musujących o średniej cenie przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji dobrej jakości wina (metodą podwójnej fermentacji).

Biorąc pod uwagę typologię Portera, jest to klasyczna strategia koncentracji kosztowej. Firma stara się opanować rynek przy pomocy niskich cen, możliwych do stosowania dzięki ekonomii skali. Jednocześnie Ambra nie próbuje opanowywać całego rynku wina w Polsce, a zadowala się wiodącą pozycją w swoim segmencie - win musujących.

Biorąc pod uwagę typologię Tracy i Wiersemana, Ambra stosuje strategię operacyjnej doskonałości. Produkt powinien być sprzedawany po maksymalnie niskiej cenie (i jest dzięki ekonomii skali), i jednocześnie powinien być dobry (i jest dzięki podwójnej fermentacji i dużemu przywiązaniu uwagi do kontroli jakości).

Ambra zgodnie z zaleceniami strategii operacyjnej doskonałości dba o standaryzację produktów i budowę silnej marki (wino Dorato). Jak wykazują badania jest to podejście słuszne, gdyż przy zakupie wina klienci kierują się przede wszystkim ceną i przywiązaniem do marki. Te dwa czynniki są uwzględnione w strategii Ambry.

Najciekawsze jest nałożenie strategii Ambry na typologie strategii lateralnych i liniowych. Ambra stosuje strategie omijania konkurencji. A więc jej siła nie opiera się na jednym atucie, a tkwi w wielu czynnikach, natomiast ostrze strategii jest ustawione głównie przeciw konkurencji niż na zaspokajanie potrzeb odbiorców.

Jeszcze na początku lat 90-tych rynek win w Polsce był w stanie fragmentacji: tysiące małych i większych firm walczyło o rynki regionalne i rynek ogólnopolski. Obecnie zostało na rynku tylko kilka firm, wśród nich Ambra, która opanowała wybrany przez siebie segment - win musujących.

Ambra nie miała jakiejś jednej, zdecydowanej przewagi nad pozostałymi konkurentami. Jej sukces wynikał z wielu czynników: trafnego pozycjonowania firmy, wyprzedzaniu konkurencji przy opanowywaniu punktów zbytu, niskiej ceny wina przy równoczesnej dobrej jakości, wprowadzeniu błyszczących, przyciągających klienta etykiet z włosko brzmiącymi nazwami win (Dorato, Fresco itd.). Wszystko to w jakimś stopniu przyczyniło się do sukcesu Ambry.

Ostrze strategii jest nastawione bardziej przeciwko konkurencji niż na zaspokajanie potrzeb klienta. Jest to oczywiste. Ambra nie oferuje żadnego nowego produktu, nie oferuje niczego więcej niż konkurencja. Jest to standardowy produkt o dobrej jakości po maksymalnie niskich cenach. Tak więc przede wszystkim stawia na konkurencje cenową.

Pytanie 24

Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii. Kryteria budowy typologii strategii. Typologia Milesa i Snowa - podstawy i założenia teoretyczne, typy i charakterystyka wyróżnionych strategii. Dlaczego jest ona dobrym przykładem teorii sytuacyjnej? Proszę przedstawić przykład każdej ze strategii na rynku polskim i wskazać na warunki, w których strategia eksploratora lub obrońcy powinna stać się strategią analityka.

Znajomość strategii jest elementarzem stratega z dwóch powodów:

• aby nie powtarzać błędów innych i umieć korzystać z przetartych ścieżek, nie dać się zaskoczyć konkurentom

• aby móc zmieniać wzorce należy je znać

• pomagają rozpoznawać „gambity na strategicznej szachownicy rynkowo - produktowej” i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach

Kontekst tych wyborów tworzą:

• misja - wpływa na wybory rynków i produktów przez aspiracje dotyczące tempa wzrostu (szybki wzrost, stabilizacja, ograniczenie ekspansji, redukcja firmy), typu budowanej przewagi (nowoczesność w obsłudze klientów, lojalność wśród klientów), reputacji firmy i horyzontu czasowego (sięganie w przyszłość - należy myśleć w kategoriach udziału w szansach a nie w rynkach, mobilizować firmy jako całości, wymaga to cierpliwości i eksperymentów)

• konkurenci

• potrzeby klientów

SPÓJNE / NIESPÓJNE STRATEGIE

Podstawowym założeniem tej typologii jest niezbędność dopasowania przedsiębiorstwa (wszelkich rozwiązań organizacyjnych - strategii, działań taktycznych i operacyjnych) do rynku na którym ono funkcjonuje. Nie jest to więc podejście szkoły planistycznej oni ewolucyjnej, które nie uwzględniały w zasadzie otoczenia - dopasowanie strategii i struktur do otoczenia.

Podział opiera się na wyróżnieniu typów przedsiębiorstw ze względu na trzy kryteria:

1. Tempo wprowadzania innowacji - rozwój nowych produktów / obrona pozycji dotychczasowych

2. Stopień elastyczności technologii produkcji

3. Sposób zarządzania firmą - struktury i procedury

Miles i Snow wyróżnili cztery strategie w oparciu o powyższe kryteria:

1. Innowator - większość firm Japońskich - spójna strategia

• Stałe poszukiwanie szans rynkowych

• Szeroka gama produktów

• Stale wprowadza nowe, eksperymentuje

• Działania ukierunkowane na rynek - efektywność nowych wyrobów jest mierzona raczej ich akceptacją rynkową, niż rachunkiem ekonomicznym

• Tego typu organizacje są zazwyczaj kreatorem zmian w swej branży - gdy wprowadza nowy produkt, to konkurenci stają w obliczu wzrastającej niepewności i są zmuszeni do odpowiedzi na tego typu warunki

• Zarządzanie jest podporządkowane marketingowi i badaniom

• dominują płaskie struktury, ceniona kreatywność pracowników.

1. Obrońca - rynki przemysłowe, produkty bezmarkowe (sól, węgiel) - spójna strategia

• Koncentracja na wąskiej domenie czy układzie produkt-rynek i agresywnej obronie własnej pozycji na obsługiwanym rynku oraz w zakresie własnej oferty

• Ograniczony asortyment i liczba obsługiwanych rynków; oferta skierowana do ściśle określonego grona nabywców;

• Wysoka stabilność oferowanych produktów - próby wprowadzania nowych produktów kończą się z reguły niepowodzeniem, burząc ukształtowane wcześniej rutyny i sposoby postępowania

• Maksymalizacja wydajności i efektywności: niskie koszty wytwarzania i stosunkowo wysoka jakość

• Budowa barier wejścia, np. przez rozbudowanie mocy produkcyjnych, kontrolę dystrybucji

• Technologie są systematycznie, choć powolnie, doskonalone

• Struktura wysmukła, scentralizowana - efektywna biurokracja.

1. Analityk - IBM z rynkiem stabilnym (MAINFRAMES), oraz rynek dynamiczny (PC) - niespójna strategia

• Imitowanie tych układów produkt-rynek, które zostały już sprawdzone przez inne organizacje - ich identyfikacja i adaptacja jako nowe elementy własnej domeny

• Łączy elementy strategii innowatora i obrońcy - funkcjonuje jednocześnie na względnie stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach

• Zwykle koncentracja na rynkach stabilnych i próby wygrania na rynkach rozwijających się (tworzenie i wdrażanie innowacji)

• Ten typ strategii jest związany z działaniem w ramach szerokiej domeny; składają się na nią rynki i produkty, z których część jest stosunkowo młoda i labilna, a część stabilna i dojrzała

• Duże inwestycje w technologie

• Problemem jest alokacja zasobów między dywizjami, czy grupami tak aby były one efektywne

1. Biernie lub niespójnie reagujący - niespójna strategia

• Niespójne strategie, struktury, kultura organizacyjna

• Wykorzystywanie okazji, które niesie za sobą rozwój otoczenia organizacji

• Doraźne reakcje na zmiany w otoczeniu

• Brak zdecydowanej myśli przewodniej możliwej do zidentyfikowania

• Zarządzanie jest pochodną okazji, organizacja jest niejako unoszona przez bieg wydarzeń rynkowych

• Strategię tę można określić jako brak strategii

• Brak efektywności

Typologia strategii Milesa i Snowa jest zakotwiczona w szkole sytuacyjnej. Przedsiębiorstwo musi dopasowywać się do sytuacji w jego otoczeniu. Otoczenie może być: dynamiczne/spokojne, złożone , niepewne). Wybory firmy dotyczą 3 elementów:

• przedsiębiorczość firmy

• produkcja i technologia (np. masowa, prototypowa, aparaturowa)

• model administrowania (centralizacja/decentralizacja, procedury/wartości i normy)

1. wyróżnia warunki sytuacji, a po ich określeniu mamy jasność którą strategię wybrać

2. Analiza rozpoczyna się w tej typologii od określenia warunków otoczenia przy uwzględnieniu poprzednich strategii firmy, które to warunki powodują określenie konkretnej strategii

3. Przedsiębiorstwo musi dopasować się do sytuacji w jego otoczeniu

Innowator - taką firmą na rynku polskim może być ERA lub PLUS. Innowacyjność objawia się przez bardzo agresywny marketing oraz wprowadzanie nowych usług (nowe produkty w telefonach: kalendarz, budzik, zegar, możliwość podłączenia do komputera i transmisji danych, wysyłanie faksów, wejście do internetu, usługa POP). Sytuacja rynkowa wymaga dużej elastyczności tak aby w sytuacji gdy zasadnicza korzyść z telefonu komórkowego - możliwość rozmowy z każdego miejsca - została tak wzbogacona o usługi, aby wyróżnić firmę, zbudować przewagę konkurencyjną.

Obrońca - mogą nim być firmy z branży paliw płynnych - np. Petrochemia Płock. Przy dość ograniczonym asortymencie wszelkie działania zmierzają ku maksymalizacji efektywności sprzedaży, minimalizacji kosztów. Badania i rozwój nie są specjalnie ważną częścią działalności firmy. Ponadto wysokie bariery wejścia powodują niewielkie zagrożenie ze strony potencjalnych konkurentów.

Analityk - może to być większość firm komputerowych działających na polskim rynku (np. Hewlett Packard). Rynkiem stabilnym jest rynek serwerów, natomiast rynek dynamiczny to rynek komputerów osobistych, który gwałtownie się rozwija, zwiększa się liczba nabywców, następuje bardzo szybki postęp technologiczny, nowe oprogramowania. Jest to firma wytwarzająca produkty w nowoczesnej technologii i jednocześnie wdrażająca tę technologię u siebie. Firmę tą można porównać do samonakręcającej się spirali - firma wymyśla coś, stosuje u siebie i sprzedaje, kreując w ten sposób nowe kierunki rozwoju. Na kulturę tej firmy składa się poszukiwanie innowacji technologicznych i organizacyjnych. Stale trzeba myśeć o reorganizacjach, poprawianiu tego co już stworzono. Jako analityka można potraktować także firmę Business Press - wydaje ona magazyn biznesowy „Businessman” (rynek stabilny) oraz sprzedaje wysyłkowo książki, programy komputerowe, płyty CD, filmy video i DVD, komputery - jest to rynek dosyć dynamiczny, na co dodatkowo wpływa, że firma sprzedaje te towary także za pomocą Internetu.

Niespójnie reagujący - ta strategia jest dość łatwa do obserwacji na rynku polskim. Można by powiedzieć, że większość przedsiębiorstw po transformacji ustrojowej reagowała dość niespójne, nie tworząc żadnej przemyślanej strategii, która mogła by zapewnić im osiągnięcie długoterminowych zamierzeń, celów. Ich działania wynikały często z dostosowywania swojej działalności do chwilowych trendów, kopiowane były posunięcia konkurentów, itp. Jeszcze rok temu firma "MERA PNEFAL" była na skraju bankructwa. Struktura tej organizacji jest nie dostosowana do obecnej orientacji - marketingowej. Roszcząc sobie nadzieje do odbudowania tylko w części pozycji jaką miała jeszcze kilka lat temu cały czas boryka się ze strukturą zdecydowanie nastawioną produktowo (inżynier - nowy pomysł - rynek). Jej działania stają się jednak coraz bardziej przemyślane, powstała koncepcja, która ma zbliżyć firmę do klienta - podział kraju na obszary - stworzenie oddziałów (bliższy kontakt z odbiorcami, itp.). mimo to większość posunięć wydaje się być doraźną reakcją na impulsy płynące z rynku, która nie buduje jej przyszłości. Firma znalazła się w dość kiepskiej sytuacji zwarzywszy na ilość i jakość konkurencji. Nie ma mowy o badaniach nad nowymi produktami - szmal.

Strategia obrońcy powinna zostać przekształcona w strategię analityka w chwili gdy:

• Przedsiębiorstwo dokonuje ekspansji - dywersyfikuje swoją działalność, wkracza na nowe rynki. Może się więc zdarzyć, że nowa SJB będzie osadzona na rynku, na którym premiowana jest doskonałość operacyjna, niekoniecznie zaś kreatywność i innowacyjność pracowników

• Zmiany technologii - powodujące obniżenie kosztów wejścia na rynek

• Zmiana regulacji prawnych - powodujące np. zwiększenie dostępności rynku (zniesienie koncesji)

Pytanie 25

Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej? Analizy portfelowe BCG - założenia, znaczenie i ograniczenia. Jakie są różnice w aplikacji macierzy BCG w przypadku zdywersyfikowanej firmy o strukturze dywizjonalnej oraz dla firmy o strukturze funkcjonalnej z niewielką liczbą produktów?

Podstawowa różnica - firma monoproduktowa - 1 produkt

- firma zdywersyfikowana - wiele produktów.

Firma monoproduktowa - ograniczony zakres działania; brak możliwości przenoszenia środków uzyskiwanych z innych produkcji zatem dużo większe ryzyko prowadzenia działalności; występuje przeważnie jako dostawca, producent podzespołów, części, komponentów.

Firma zdywersyfikowana - działa w kilku segmentach rynku lub na kilku rynkach produktowych.

Strategie firm monoproduktowych. W analizie BCG dla firm monoproduktowych rozpatrujemy tylko jeden aspekt - udział w rynku. Stąd też 2 możliwe strategie.

* dążenie do wzrostu udziału w rynku - poszukiwanie nowych odbiorców, zwiększenie terytorialnego zasięgu działania,

* utrzymanie udziału w rynku.

Firmy zdywersyfikowane dysponują większą liczbą możliwych strategii. Ograniczenia firm monop. są dla firm zdyw. dodatkowymi możliwościami. W przypadku tych firm macierz BCG ma największe zastosowanie gdyż pomaga nam w podjęciu decyzji o profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać dodatni poziom przepływów finansowych. Na podstawie analizy BCG podejmujemy decyzje o alokacji zasobów w poszczególne produkty i przedsięwzięcia. Macierz BCG mówi nam z czego zrezygnować a w co zainwestować (w przypadku jednego produktu nie mamy takiej możliwości). Firmy zdyw. wykorzystują wszystkie 4 strategie zaproponowane przez BCG (patrz niżej).

Macierz BCG

Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z udziałem produktu w rynku.

Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:

• udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,

• przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,

• przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,

• udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).

Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pó1 macierzy.

Macierz służy jako narzędzie finansowe (tempo wzrostu rynku wypływy finansowe, udział w rynku wpływy ze sprzedaży). Opiera się na założeniu, że zdolność linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz od względnego udziału danego produktu w rynku.

Tempo wzrostu rynku jest kategorią subiektywną; decyduje o poziomie inwestycji („CF outflow”) jest liczona formułą :

(Sprzedaż rynku w bieżącym roku - Sprzedaż rynku w poprzednim roku)/ Sprzedaż rynku w poprzednim roku

Problem polega na ustaleniu czy dane tempo wzrostu można uznać za duże. Istnieje kilka możliwości - odniesienie tempa wz. rynku do tempa wz. dochodu narodowego, produkcji przemysłowej, PKB, odniesienie historyczne, lub aspiracje menedżerów.

Względny udział w rynku - decyduje o poziomie wpływów ze sprzedaży („CF inflow”); jest liczony % udziałem wielkości sprzedaży do wielkości sprzedaży lidera. Duży udział to udział zbliżony do lidera.

4 Strategie marketingowe :

• dążenie do wzrostu udziału w rynku,

• utrzymanie udziału w rynku,

• „żniwa” - eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku,

• rezygnacja z rynku,

		Relatywny udział w rynku
		Duży	Mały
Tempo wzrostu rynku	Duże	Gwiazdy	Znaki zapytania
	Małe	Dojne krowy	Psy

Gwiazdy - strategia: utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku; zyskowność duża; niezbędne inwestycje: znaczące; net CF - neutralny lub ujemny.

Dojne krowy - strategia: utrzymuj udział w rynku; zyskowność duża; niezbędne inwestycje: niewielkie; net CF - zdecydowanie dodatni: nie wymaga inwestycji, zasila kasę firmy.

Znaki zapytania - 2 strategie:

1) zwiększaj udział; zyskowność zerowa lub ujemna; inwestycje znaczące, net CF zdecydowanie ujemny.

2) wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku; zyskowność niska lub ujemna; inwestycje niewielkie lub zerowe; net CF - dodatni.

Psy - strategia: wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku; zyskowność niewielka; inwestycje niewielkie lub zerowe; net CF - dodatni. Z finansowego punktu widzenia mają sens, lecz z punktu widzenia strategicznego nie mają perspektyw. Likwidując trzeba być pierwszym lub ostatnim - pierwszym, bo korzyści z szybkiego przeniesienia środków, ostatnim, bo w takiej sytuacji Psy stają się Dojnymi krowami, np.: oddziały banków w małych miejscowościach.

To co dalej jest 10-tką to tak dla poczytania - moim zdaniem warto:

Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych, które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu a. Pierwszy sposób, początkowo proponowany przez BCG, polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Tak wysoki próg powoduje jednak, że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunktura gospodarcza kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku, minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży, przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. Bez względu na to, którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty, których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna, zaś poniżej - produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej, a także o dynamice zerowej i ujemnej.

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Arbitralne zalecenie, aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta, powoduje, że macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm. Małe i średnie firmy mają bowiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy. Kierując się tymi podstawowymi kryteriami, można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą. Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników, gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa. Im większa jest średnica koła, tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości.

Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.

Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w „znaki zapytania”, z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a potem „dojnych krów”.

Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy”, pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („znaki zapytania”, młode „gwiazdy”), a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

Pozytywnie oceniany jest portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony, cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum. W prawidłowym portfelu nie powinny się znajdować „psy „, a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą.

Portfel schyłkowy jest zrównoważony, może generować nawet wysokie przychody, ale jest nierozwojowy. Portfel młodzieńczy jest rozwojowy, ale niezrównoważony i może doprowadzić do kryzysu finansowego.

Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad:

• zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji „znaków zapytania” oraz doinwestowanie „gwiazd”. Celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd” i wykreowanie z „znaków zapytania” nowych „gwiazd”,

• wyeliminuj „znaki zapytania” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego,

• wycofuj z rynku „psy”, a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj;

• dbaj o „dojne krowy” , staraj się zachować je jak najdłużej;

Zalety BCG: prostota, skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji.

Wady:

1. Ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Mimo, że relatywny udział w rynku jest ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycje konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on „dojną krową” , gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu.

2. Konieczność poprawnego zdefiniowania rynku, z uwzględnieniem ważnych wspólnych doświadczeń oraz współzależności z innymi rynkami. Np. czy konkurentami piwa Okocim są tylko inne browary, czy może również Coca-Cola lub Mazowszanka (lato).

3. Komplikacje gdy produkt funkcjonuje jednocześnie na kilku rynkach i różne są powody, dla których konsumenci podejmują decyzje o jego zakupie. Na jednym z tych rynków może on wówczas być gwiazdą, a na innym zaś jedynie psem.

Jakie są różnice w aplikacji macierzy BCG w przypadku zdywersyfikowanej firmy o strukturze dywizjonalnej oraz dla firmy o strukturze funkcjonalnej z niewielką liczbą produktów?

Niestety nic nie znalazłem w literaturze przedmiotu. Poniższy tekst jest całkowicie „produkcji własnej”.

Jeżeli chodzi o firmę o strukturze funkcjonalnej z niewielką liczba produktów to stosowanie macierzy jak wyżej. Dobrze jest pamiętać, że powinna to być firma duża ponieważ w innym przypadku zawsze będzie lądować po prawej stronie macierzy. W sytuacjach małych firm pewnym sposobem mogłoby być ustalanie udziału w rynku względem najbliższego konkurenta.

Jeżeli chodzi o zdywersyfikowaną firmę o strukturze dywizjonalnej to poziom stosowania macierzy BCG powinien następować właśnie na poziomie dywizji. Dlaczego?

1. Każda dywizja posiada pewien zakres samodzielności oraz zazwyczaj ma swój własny budżet a BCG analizuje przepływy finansowe związane z produktami,

2. Struktura dywizjonalna jest tam gdzie jest znaczne zróżnicowanie produktów i rynków a BCG stosuje się do jednorodnego rynku.

Problemem może być natomiast to, że produkty będą ze sobą konkurować między dywizjami ale w ramach jednej firmy (w sytuacji gdy jeden produkt jest sprzedawany na wielu rynkach) co bardzo utrudnia stosowanie macierzy BCG.

Pytanie 26

Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej? Proszę omówić i porównać macierz portfelową GE i A.D. Little'a. Kiedy ich zastosowanie ma największy sens? Jakie są ich ograniczenia?

Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej

1. Firma zdywersyfikowana ma szerszy zakres możliwych opcji działania

2. Firma zdywersyfikowana ma szerszy zasób wiedzy, większy dostęp do różnorodnych technologii

3. Firma zdywersyfikowana ma zróżnicowane źródła dochodów, jest mniej podatna na zmiany koniunkturalne

4. Firma zdywersyfikowana poszukuje nowych produktów, które są finansowane w początkowej fazie z Cash Flow generowanego przez inne produkty. Natomiast firma monoproduktowa przeważnie skupia się na doskonaleniu istniejącego produktu, finansując zmiany z Cash Flow generowanego przez ten produkt.

Podstawową różnicą strategii firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej jest liczba produkowanych produktów. (Firma monoproduktowa - 1 produkt, firma zdywersyfikowana - wiele produktów).

Firma monoproduktowa - ograniczony zakres działania. Brak możliwości przenoszenia środków uzyskiwanych z innych produkcji. Występuje przeważnie jako dostawca, producent podzespołów, części, komponentów. Nie produkuje dóbr finalnych.

Strategie firm monoproduktowych lub firm o strukturze funkcjonalnej z niewielką liczbą produktów

W analizie BCG rozpatrujemy tylko jeden aspekt - udział w rynku. Stąd też 2 możliwe strategie:

* dążenie do wzrostu udziału w rynku - poszukiwanie nowych odbiorców, zwiększenie terytorialnego zasięgu działania;

* utrzymanie udziału w rynku

Firma zdywersyfikowana - działa w kilku segmentach rynku lub na kilku rynkach produktowych.

Strategie firm zdywersyfikowanych -Firmy zdywersyfikowane dysponują większą liczbą możliwych strategii. Ograniczenia firm monoproduktowych są dla firm zdywersyfikowanych dodatkowymi możliwościami. W przypadku tych firm macierz BCG ma największe zastosowanie gdyż pomaga nam w podjęciu decyzji o profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać dodatni poziom przepływów finansowych. Na podstawie analizy BCG podejmujemy decyzje o alokacji zasobów w poszczególne produkty i przedsięwzięcia. Macierz BCG mówi nam z czego zrezygnować a w co zainwestować (w przypadku jednego produktu nie mamy takiej możliwości). Firmy zdyw. wykorzystują wszystkie 4 strategie zaproponowane przez BCG (patrz niżej).

Macierz General Electric (macierz McKinseya, macierz atrakcyjności produktu albo atrakcyjności rynku)

W macierzy opracowanej we współpracy General Electric (GE) i firmy consultingowej McKinsey and Co. starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia oraz problem ograniczonej jej przydatności do analizy firm zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się metodami, w których każdy wyrób oddzielnie poddaje się pozycjonowaniu i analizie. Przedmiotem analizy w macierzy GE jest strategiczna jednostka biznesu (SJB). SJB są wyodrębnionymi częściami organizacji o dobrze zdefiniowanych produktach, odbiorcach, dostawcach i konkurentach oraz własnych strategiach.

Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowaniu strategii

Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakim działa SJB.

Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży.

Analizując te dwa elementy jednocześnie, można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak jak to przedstawia poniższy rysunek. Punktem wyjścia analizy jest pytanie o atrakcyjność branży. Idealnym narzędziem może być tu model pięciu sił Portera. Jedynym problemem jest sprowadzenie oszacowania atrakcyjności do punktowej oceny na skali np. od 1 do 9 (np. 1-3: mało atrakcyjna, 4-6: dość atrakcyjna, 7-9: bardzo atrakcyjna). Jeżeli nie chcemy używać modelu Portera, możemy drogą dyskusji wybrać kilka zmiennych, które uznamy za kluczowe (np. wielkość rynku, tempo jego wzrostu i poziom konkurencji), ocenić ich stan na podstawie dostępnych danych i obliczyć zbiorczą ocenę atrakcyjności branży.

Ocena siły SJB przebiega podobnie jak ocena przewagi konkurencyjnej firmy np. przy użyciu modelu SWOT. Dobieramy te zmienne, które decydują w naszej ocenie o sile jednostki, np. udział w rynku, reputacja, zyskowność, technologia itp. Następnie oceniamy ich stan w porównaniu z głównymi konkurentami i staramy się sprawdzić, czy SJB znajduje się w stanie równowagi z głównymi konkurentami, ma przewagę, czy jej pozycja jest słaba.

		Atrakcyjność otoczenia (branży)
		duża	średnia	Mała
Siła strategicznej jednostki biznesu	duża	Inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku	Selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku; próba inwestowania w najbardziej obiecujące segmenty	Selektywna analiza opcji: Utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie minimalnym; maksymalizacja przepływów
	umiarkowana	Selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy; wykorzystanie silnych stron; poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach	Selektywna analiza opcji: specjalizacja; selektywne inwestycje; segmentacja rynku	Maksymalizacja zysku: Minimalne inwestycje; ograniczenie linii produktów i przygotowanie do rezygnacji z rynku
	mała	Selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach rynkowych; analiza możliwości wykupu firm o znaczącej przewadze strategicznej	Maksymalizacja zysku: próba specjalizacji i / lub przygotowanie się do rezygnacji z rynku	Zgrane w czasie żniwa i rezygnacja z rynku

Konstrukcja macierzy GE opiera się na dwóch założeniach. Po pierwsze, firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofywać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

			Atrakcyjność branży
			duża	średnia	Mała
Pozycja konkurencyjna przedsiębior.	silna		Strategia wzrostu	Strategia wzrostu	Strategia podtrzymywania
	Umiarkowana		Strategia wzrostu	Strategia podtrzymywania	Strategia schodzenia z rynku
	mała		Strategia podtrzymywania	Strategia schodzenia z rynku	Strategia schodzenia z rynku

Analiza GE sugeruje trzy ogólne kierunki w budowaniu strategii rynkowo-produktowych: Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma już mocną pozycję. Drugi to powolne lub szybkie wycofywanie się (z wyniesieniem maksymalnych korzyści) z nieatrakcyjnego rynku, na którym SJB ma słabą pozycję. Trzeci kierunek to selektywny wzrost, koncentracja na wybranych produktach i segmentach, ograniczone inwestycje. Dotyczy on nieklarownych sytuacji, gdy SJB jest silna, ale rynek nieobiecujący, bądź rynek jest atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma słabą pozycję.

Zastosowanie macierzy GE

Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która ściśle ze sobą łączyła analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) z analizą sił i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że pośrednio umożliwia ona ocenę konkurentów, ponieważ silne i słabe strony firmy zawsze są pochodną jej porównania z liderami branży. Macierz tę można wykorzystywać w różny sposób. Najpopularniejszym zastosowaniem jest analiza strategicznej opłacalności inwestowania w określoną SJB. Stosunkowo łatwo, w sposób jakościowy i uproszczony, przeprowadzić taką analizę na użytek dowolnej (zwłaszcza małej) firmy (zaleta).

Zastosowanie macierzy GE pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje gdzie "zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co robić z produktami przeciętnymi, by stały się rentowne. Daje wskazówki, w stosunku do których produktów zastosować strategię wzrostu, do których podtrzymywania, a które wycofać z rynku.

Podstawową zaletą macierzy GE jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań i rozszerza pole analizy. Macierz GE stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Zasadnicza wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Przykład z książki

Jednym z ciekawszych przypadków jest prosta kategoryzacja stosowana przez wielki koncern amerykański Quaker Oats (patrz rysunek 14.4 str. 279).

Quaker Oats produkuje wyroby żywnościowe: płatki śniadaniowe, ciastka, syropy, kawę, napoje chłodzące, no i słynny napój Gatorade. Stosowana przez koncern mutacja macierzy GE proponuje 5 strategii:

1. agresywny wzrost (dotyczy np. Gatorade i ciastek ryżowych).

2. obrona rynku, typowa strategia defensywna budowania barier wejścia i podtrzymywania lojalności klientów (dotyczy np. syropów).

3. selektywny wzrost poprzez koncentrację na niszach rynkowych (np. płatki śniadaniowe).

4. obszary rozwojowe (dotyczy np. naleśników produkowanych dla sieci barów McDonald's lub mrożonych bułek). Jest to obszar atrakcyjnego rynku, na którym firma dopiero raczkuje i podstawowym problemem jest fakt, że wymagane są duże (i ryzykowne) inwestycje. Czasami jednak firma nie ma wyboru, np. jeśli określonego ruchu wymaga od niej potężny odbiorca wielu innych produktów: McDonald's.

5. typowa rezygnacja lub restrukturyzacja z powodu malejącej atrakcyjności rynku (dotyczy np. kawy, soków).

Macierz Arthura D. Little'a

Macierz Arthura D. Little'a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży (sektora) jako kluczowa zmienna (patrz rysunek poniżej). Racjonalność tej idei wynika z faktu, że faza cyklu życia branży jest istotna dla kluczowych czynników sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w celu zbudowania pozycji konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz przepływów finansowych. Upraszczając, można przedstawić logikę branży w skrajnych momentach cyklu życia. Branżę we wczesnym okresie życia (powstawanie branży) cechuje bardzo szybki wzrost, szybko rosnąca liczba konkurentów (wiele wejść do branży), zmienność udziałów w rynku, duże tempo wszelkiego typu innowacji, generalnie duża i trudna do oszacowania zmienność. Branżę w okresie schyłkowym cechuje spadek lub stabilizacja popytu, oligopolistyczna struktura kilku konkurentów o stabilnych udziała.ch w rynku, mała zmienność i innowacyjność. Logika konkurowania w obu tych przypadkach będzie inna, podobnie jak skuteczność konkretnych strategii.

Koncepcja macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycje konkurencyjną, tym większa jego zdolność do generowania nadwyżki. Zdolność ta jest także uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.

Zdaniem twórców macierzy źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Mogą też nim być produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej.

Arthur D. Little doradza na podstawie swojej macierzy 4 główne kierunki działania:

1. naturalny rozwój - naturalny rozwój, inwestowanie i poszukiwanie dominacji ma sens wtedy, gdy albo branża jest atrakcyjna (fazy wczesna i późniejsza) i/lub SJB ma wyraźną przewagę rynkową.

2. selektywny rozwój - oznacza szybkie budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub branża się starzeje.

3. restrukturyzacja - restrukturyzacja jest próbą ratowania sytuacji słabej firmy zmniejszanie liczby produktów, nowych produktów, redukcję kosztów.

4. rezygnacja - jest związana z niemożnością poprawy bardzo słabej firmy, bez względu na fazę cyklu życia branży.

Drugi aspekt, który wyróżnia tę macierz, to poziom jej operacjonalizacji. W oryginalnej wersji bardzo starannie wyróżniono zmienne, na podstawie których należy ocenić fazę cyklu życia branży, podobnie jak zmienne do oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Następnie opisano około 24 programów działania i przyłączono je do głównych kierunków działania. Powstały z tego swoiste recepty, np. jeśli firma buduje niszę rynkową, to powinna: (a) integrować się wstecz i do przodu, (b) rozwijać i penetrować ograniczony rynek, (c) zracjonalizować swoje linie produktów.

Zastosowanie macierzy A.D. Little'a

Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.

Macierz pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki.

Macierz A.D. Little'a jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy GE, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki, ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów.

Podsumowanie

Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy:

1. komponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki biznesu (oddziały, wiązki produktów lub produkty) oraz w sposób prosty i jednoznaczny graficznie) obrazują obecną konkurencyjną pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także zbudować dynamiczny obraz portfela produktów, opracowując kilka takich macierzy odzwierciedlających pozycje w przeszłości, obecnie w przyszłości.

2. klasyczne macierze mają dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu otoczenia, który typowa firma może kontrolować w niewielkim stopniu, drugi - pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na którą firma może aktywnie wpływać.

3. ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, Arthura D. Little'a, Marakon Associates, sugerują pewne naturalne kierunki działania, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami działania związane są decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były wykorzystywane do alokacji zasobów.

Przykład

Dla dowolnego banku regionalnego w Polsce można zbudować macierz GE obrazującą pozycje jego poszczególnych oddziałów w ich toczeniach. Taki graficzny obraz pozycji oddziałów pozwoliłby naczelnemu kierownictwu na:

1. ocenę sensowności propozycji inwestycyjnych składanych przez poszczególne oddziały,

2. alokację zasobów w skoncentrowany i jednoznaczny sposób

3. ewentualne podjęcie decyzji o zamknięciu tych oddziałów, które mają bardzo słabą pozycję, a ich otoczenia nie są gospodarczo atrakcyjne.

Wady modeli portfelowych:

• często analizy strategiczne stają się uproszczonym i mechanistycznym wypełnianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie upraszczała rzeczywistość konkurencyjną.

• macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny - do zobrazowania sytuacji tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także strategię firmy czytelną i przewidywalną dla konkurentów.

Oczywiście, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens. Trzeba jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości. Podobnie jak w przypadku instrumentów muzycznych ich efektywność zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa osób, które się nimi posługują. Mądrze wykorzystywane macierze są niezbędnym wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszą wtedy, gdy są stosowane łącznie. Każda z osobna jest zgrubnym uproszczeniem rzeczywistości, ale razem tworzą wielowymiarowy obraz rynku, branży, firmy, zasobów (głównie finansowych), pozwalający na ocenę realizowanej strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania.

Warto pamiętać - i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej - że macierze są tylko technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku myślenia, ale go nie zastąpią.

Pytanie 27

Konfiguracja techniczno - ekonomiczna w firmie - główne pytania i typowe odpowiedzi. jakie są uwarunkowania skuteczności krótkiego i długiego systemu działań (łańcucha wartości) w konfiguracji techniczno-ekonomicznej? znaczenie outsourcingu dla strategii. ocena praktycznego znaczenia teoretycznej koncepcji organizacji wirtualnej dla strategii.

Główne pytania i typowe odpowiedzi związane z konfiguracją techniczno-ekonomiczną w firmie.

Każda firma buduje określoną konfigurację techniczno-ekonomiczną szukając odpowiedzi na wiele istotnych pytań dotyczących poszczególnych faz działalności i ich kosztów.

Decyzje dotyczące konfiguracji techniczno-ekonomicznej przesądzają o pierwszym i fundamentalnie ważnym wymiarze wdrożonej strategii, określają bowiem jak przebiega proces transformacji zasileń w produkty/ usługi w trakcie realizacji strategii.

Przez wiele lat konf. T- E była traktowana jako dana z góry i niezależna od strategii. Dominował model zintegrowanej konfiguracji (firmy - molochy, rozciągnięte do granic absurdu w których wszystko było w strukturze firmy). Neefektywność tego modelu zmusiła firmy do zmian.

W przypadku decyzji o konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy strategiczne znaczenie mają mają odpowiedzi na 3 fundamentalne pytania:

1. Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z pkt-u widzenia strategicznie istotnych odbiorców?

2. Co wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku?

3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup specjalistów w poszczególnych fazach cyklu technicznego, aby skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty?

Ad.1 Chcemy się tu dowiedzieć czy dana operacja tworzy istotną z pkt-u widzenia odbiorcy wartość użytkową, i na tym koncentrujemy swoją uwagę. Większość faz cyklu technicznego jest niezbędna, ale nie tworzy żadnej specjalnej wartości z pkt-u widzenia klienta. W przypadku każdej firmy menedżerowie muszą obserwować zachowania i priorytety odbiorców w swojej domenie strategicznej i stale zadawać sobie pytanie, które aktywności są dla klientów firmy najważniejsze.

Ad.2 Decyzja „make or buy” ma 2 podstawowe wymiary: kosztowy i strategiczny. W wymiarze kosztowym przesłanką dla zakupu zewnętrznego jest sytuacja, gdy koszt zakupu będzie niższy niż koszt produkcji.

Strategiczny wymiar decyzji dotyczy głównie kontroli nad daną działalnością, kumulowaniem wiedzy i procesem budowania przewagi strategicznej.

Ad.3 Pytanie to dotyczy współdziałania między poszczególnymi fazami cyklu technicznego. Klasycznie współpraca miała charakter szeregowy - dział marketingu planował sprzedaż na tej podstawie dział przygotowania produkcji budował plany zakupów, realizowane przez dział zaopatrzenia, który przekazywał materiały do produkcji; partie gotowych wyrobów trafiały do magazynów, a następnie na rynek. Sekwencyjne procedury działania miały 2 podstawowe wady. Po pierwsze powodowały, że proces opracowywania nowych wyrobów był bardzo powolny. Po drugie, były przyczyną opóźnień i konfliktów ponieważ każda ze służb funkcjonalnych optymalizowała proces ze swojego punktu widzenia, rzadko uwzględniając potrzeby innych działów czy całej firmy.

Dlatego też nowoczesne trendy zmieniają konfigurację techniczną firmy, kładąc nacisk na tworzenie i funkcjonowanie zespołów międzyfunkcjonalnych.

Najważniejszym celem tych zespołów jest skracanie czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń lub nowych produktów. Dla utrzymania tempa wprowadzania innowacji lub zbudowania na tym przewagi strategicznej firma musi usuwać wszystkie sztuczne bariery między działami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa.

Drugim podstawowym celem powoływania zespołów jest likwidacja typowych barier międzyfunkcjonalnych lub budowanie mostów ponad nimi, poprawa wymiany informacji, tworzenie klimatu kooperacji, który jest nieobecny w typowych strukturach funkcjonalnych. Najbardziej efektywnym sposobem na poprawę tej sytuacji jest wbudowanie w technologię działania na stałe międzyfunkcjonalnych zespołów które łączą funkcjonowanie całej organizacji.

UWARUNKOWANIA SKUTECZNOŚCI KRÓTKIEGO I DŁUGIEGO SYSTEMU DZIAŁAŃ (ŁAŃCUCHA WARTOŚCI) W KONFIGURACJI TECHNICZNO-EKONOMICZNEJ

2 podstawowe aktywności w łańcuchu wartości to:

• Działalność podstawowa

• logistyka wewnętrzna

• operacje produkcyjne

• logistyka zewnętrzna

• marketing i sprzedaż

• serwis

• Działalność wspomagająca

• zaopatrzenie

• rozwój technologii

• zarządzanie zasobami ludzkimi

• infrastruktura firmy.

Obecne trendy w zarządzaniu to dążenie do skrócenia łańcucha wartości, do skoncentrowania się na najważniejszych obszarach, które przynoszą największe efekty.

A więc najważniejsze jest zlokalizowanie w ramach org. tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia zysku.

Przykładem są firmy japońskie, gdzie wskaźnik kooperacji wynosi 75-80%

ZNACZENIE OUTSOURCINGU DLA STRATEGII

Outsourcing to wykorzystanie przez firmę zewnętrznych dostawców, w przeciwieństwie do posiadania i wykorzystania własnych jednostek. Obecnie istnieje trend do zlecania wykonywania różnych funkcji na zewnątrz przeds. Głównym motywem jest chęć ograniczenia kosztów, istotne jest jednak również przekonanie, żeorganizacja powinna się koncentrować na swych podstawowych kompetencjach, a realizację innych zadań pozostawić wyspecjalizowanym podmiotom. Niektórzy (np. Handy) uważają, że zlecanie wykonywania usług doprowadzi ostatecznie do całkowitego przekształcenia naszego obrazu gospodarczego, spowoduje w większości przeds. ograniczanie zatrudnienia do podstawowych pracowników przy jednoczesnym wykorzystaniu armii kontrahentów - mniejszych, specjalistycznych firm. Jednym ze skutków tej zmiany byłoby to, że wielu ludzi musiałoby opuścić większe przeds. w połowie swego zawodowego życia, by znaleźć dla odpowiednią dla nich firmę kontrahencką i w niej rozpocząć pracę.

OCENA PRAKTYCZNEGO ZNACZENIA TEORETYCZNEJ KONCEPCJI ORGANIZACJI WIRTUALNEJ DLA STRATEGII

Informatyzacja zarządzania i rozwój technologii komputerowej umożliwiają powstanie i funkcjonowanie nowej organizacji przedsiębiorstwa - organizacji wirtualnej. Wirtualność danego obiektu polega na tym, że jego cechy nie istnieją fizycznie, ale w razie konieczności mogą być obecne (są możliwe). Zgodnie z definicją:

• Wirtualność jako cecha odnosi się jedynie do obiektów i nie występuje sama z siebie.

• Wirtualne obiekty charakteryzują się brakiem pewnych fizycznych atrybutów pierwotnego przedmiotu, a mimo to realizowane są pierwotnie związane z nim efekty lub cechy zachowania.

Organizacja wirtualna jest systemem zorientowanym na cel, którego elementy sterują się samodzielnie. Granica systemu dopasowuje się płynnie do aktualnych warunków.

Rozszerzając kategorię celu o wizję i zamierzenie, można powiedzieć, że wizją twórców organizacji wirtualnej jest organizacja o maksymalnej, lecz teoretycznie możliwej, zdolności adaptowania się przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia. Cele są konkretyzacją zamierzeń; określają co, kto i kiedy ma osiągnąć.

Struktura organizacji wirtualnej jest elastyczna. Elastyczność zapewniona jest dzięki strukturze organizacyjnej w formie sieci. Jednostki tworzące sieć, wchodzą w różne związki, zależnie od wykonywanych zadań. Jest to możliwe dzięki globalnym sieciom informatycznym i ogólnodostępnym bazom danych.

Główną cechą org. wirtualnej jest teoretycznie nieograniczona jej wielkość - mimo faktycznie małych rozmiarów. Organizacja wirtualna zachowuje się tak jakby była dużo większa niż jest to w rzeczywistości. Technologia informatyczna pozwala małym przedsiębiorstwom łączyć mocne strony małych organizacji, z korzyściami do jakich dostęp miały jedynie duże przedsiębiorstwa. Sieciowe struktury organizacyjne umożliwiają kilku partnerom wspólne korzystanie z zasobów przez tymczasowe połączenie niezależnych jednostek. A to oczywiście integruje procesy i powiększa organizację.

Praca w org. wirtualnej przybierać może 3 zasadnicze formy:

• Pracy grupowej - przy wytwarzaniu kompleksowych i innowacyjnych produktów

• Networking - pozyskiwanie usług i dóbr od innych jednostek organizacyjnych w sieci - w networkingu realizuje się głównie projekty i zadania o charakterze jednostkowym

• Teleworking - oparte na technologii informatycznej rozproszone wykonywanie zadań charakteryzujących się autonomią (np. twórczość) i ocenianych zależnie od wyników

Główne problemy org. wirtualnej wiążą się z:

• Trudnościami ukształtowania się kultury organizacyjnej oraz wspólnej tożsamości - jest to konsekwencją czasowego i krótkoterminowego charakteru współpracy, rzadkich kontaktów między pracownikami (teleworking), znacznego uniezależnienia się poszczególnych osób, ich aktywnego, twórczego podejścia do sposobów realizacji zadań;

• Istnieniem organizacji permanentnie uczącej się - system przetwarza wszystkie sygnały z otoczenia i dokonuje, zależnie od ich charakteru, ciągłej reorientacji. Jednak taka „bezstrukturowa” organizacja budzi zastrzeżenia. System w pełni odpowiadający otoczeniu uległby dezintegracji. Właśnie dezintegracji systemu odpowiada org. permanentnie ucząca się, ponieważ likwiduje ona strukturę ( a dzięki strukturze system nie jest zmuszony reagować na każdy pochodzący z otoczenia impuls, przez co zapewnia sobie istnienie).

Na podstawie innego (wg. mnie bardziej odpowiedniego) artykułu:

Organizacje wirtualne są nową formą integracji poziomej. Chodzi tu o sieć kooperujących ze sobą przedsiębiorstw niezależnych prawnie i gospodarczo. Każde z nich wnosi do wspólnego przedsięwzięcia swoje podstawowe kompetencje. Połączenie zasobów poszczególnych podmiotów pozwala na osiągnięcie efektu synergii. Jeśli włączymy klienta w cały proces produkcji i dystrybucji, istnieje również możliwość oferowania produktów i usług wirtualnych, czyli ukształtowanych przez klienta. Taka forma kooperacji umożliwia, również małym firmom, zdobywanie nowych rynków zagranicznych, oferowanie nowych produktów oraz dopasowanie do wymagań rynku.

Charakterystyczne cechy wirtualnego przedsiębiorstwa to:

• Koncentracja na zasadniczych kompetencjach,

• Nowe formy świadczenia rynkowego i zbliżenia się do klienta

• Zastosowanie techniki informacyjnej i komunikacyjnej

• Partnerstwo sieciowe

• Sieci informatyczne

• Indywidualizacja produktów

Od strony logistyki zastosowanie niniejszego modelu wymaga zastąpienia w znacznym stopniu przepływu towarów przepływem informacji.

Najważniejszą cechą wirtualnego przeds. jest koncentrowanie się poszczególnych partnerów na swoich podstawowych kompetencjach, które w ramach całej organizacji uzupełniają się wzajemnie. Ściśle związana z tym jest koncepcja outsourcingu, czyli przekazywanie pewnych zakresów działania firmy, które nie należą do jej podstawowych kompetencji, innemu, wyspecjalizowanemu przedsiębiorstwu usługowemu. Celem tej koncepcji jest optymalizacja procesu produkcji i dystrybucji.

Przedsiębiorstwa wirtualne składają się zatem z elementów, które powstają poprzez redukcję ośrodków kompetencji. Z tych elementów powstaje nowy łańcuch tworzenia wartości produktu, od którego oczekuje się odpowiedniej jakości i efektywności w celu zaspokojenia indywidualnych potrzeb klientów.

Koncentracja na zasadniczych kompetencjach przeds. stwarza podstawę do globalnej ekspansji rynkowej.

Partnerstwo sieciowe

Podstawowe formy powstających powiązań sieciowych to: sieć wewn., sieć stabilizacyjna i sieć dynamiczna. Ta ostatnia może być traktowana jako skutek ekstremalnego outsourcingu. Przy tej formie powiązania występuje tzw. broker, który w zależności od zadania i sytuacji łączy ze sobą różnych partnerów. Może on przejąć również zadania koordynacyjne wewn. przeds. wirtualnego. Mówi się także o sieciach zdeterminowanych przez klientów. Zdeterminowanie przez klienta jest czymś więcej niż tylko orientacją na klienta, ponieważ wszystkie procesy w przeds. skierowane są na zaspokojanie potrzeb klientów. Przeds. wirtualne powstaje najpierw na skutek pojawienia się specyficznych żądań klientów

Sieci informatyczne

Org. wirtualne wymagają efektywnych struktur informatycznych i komunikacyjnych. Poszczególni partnerzy muszą mieć dostęp do centralnie zgromadzonych informacji, do danych o klientach, rynkach, jak również danych organizacyjnych. Zarządzanie takim zbiorem informacji wymaga przygotowania sieci informatycznych.

Wirtualność w logistyce

Zastosowanie koncepcji przeds. wirtualnego w logistyce znajduje się jeszcze w początkowej fazie. Zauważyć można jednak tendencję do powstawania kooperacji pionowych i poziomych pomiędzy przedsiębiorstwami logistycznymi, co jest ściśle związane z procesem kształtowania się przedsiębiorstwa wirtualnego.

Przykład fabryki wirtualnej Euregio Bodensee

W 1995r. w Euroregionie Jeziora Bodeńskiego powstał projekt pilotażowy przeds. wirtualnego Euregio Bodensee. Na początku na tego typu współpracę zdecydowało się 8 partnerów, dziś jest ich ponad 30.

Wirtualną fabrykę stanowi stabilna sieć przedsiębiorstw, których najważniejszym zadaniem jest budowa związków opartych na zaufaniu. Ustalono zasady kooperacji oraz zaprojektowano standardową umowę potrzebną do utworzenia wirtualnej fabryki i niezbędnej do tego infrastruktury. Głównym celem przedsięwzięcia była obniżka kosztów. Wchodzenie na nowe rynki odbywa się poprzez połączenie ze sobą podstawowych kompetencji. Gdy jest popyt na jakieś dobro lub usługę, z sieci przedsiębiorstw formuje się wirtualna fabryka. Powstaje związek producentów, w którym każdy z uczestników jest aktywny w tych obszarach swojej działalności, które opanował lepiej od swoich partnerów. W stosunkach z klientem związek występuje jako realna fabryka, a po zrealizowaniu zamówienia rozwiązuje się.

Pytanie 28

Konfiguracja społeczna - główne pytania i typowe odpowiedzi. Omówić historię teoretycznie postulowanych konfiguracji społ. na gruncie ToiZ. Czy każda k.s. tworzy kolturę org.? Czy kultura org. to nadawanie sensu pracy czy skuteczny sposób manipulacji? Przykład k.s. typowego szpitala.

Każda organizacja jest systemem społecznym, pewną konfiguracją społeczną, której normy, wartości i wyuczone wzory zachowań można kształtować. Rozważania na temat konfiguracji sprowadzają się do rozważań na temat zarządzania podstawowym zasobem każdej organizacji, jakim są pracownicy. Proces ten jest reprezentowany przez przyjęty w firmie model społeczny, który reguluje sposób zachowywania się i działania pracowników, czyli kształtuje normy, wartości i wyuczone wzory zachowań.

Konfigurację społeczną można więc przedstawić opierając się na trzech głównych pytaniach:

• Jaki jest typ relacji między uczestnikami a ich organizacją?

• Jaki jest dominujący typ relacji pomiędzy uczestnikami?

• Jak wygląda proces zarządzania personelem?

Analizując różne możliwości polityki personalnej najprościej jest pokazać ekstremalne konfiguracje społeczne, czyli konfiguracja typu „klan” oraz konfiguracja typu „rynek”.

„Klan” to organizacja zapewniająca poczucie wspólnoty - wspólna tradycja, historia, tożsamość. Jest to jedna wielka sieć znajomości, która wytwarza poczucie przynależności, współzależności i identyfikacji, jednocześnie wywierająca nacisk na zachowania konformistyczne. Stały personel, mała fluktuacja, gdyż proces akceptacji przez kadrę jest długotrwały.

„Rynek” natomiast to organizacja występująca jako miejsce pracy, w którym zajmuje się jakieś stanowisko. Ponieważ liczą się tylko wyniki i efektywne działanie, fluktuacja jest duża. Zatrudniani pracownicy mają konkretne, krótkoterminowe zobowiązania, które ograniczają relacje między uczestnikami do niezbędnego minimum.

Istnieje jednak pewna tendencja wśród nowoczesnych organizacji, w kierunku której to będą one ewoluowały. Konfiguracja ta nazwana przez K. Obłoja konfiguracją inteligentnej, produktywnej społeczności teraz daje typowe odpowiedzi na główne pytania stawiane przy analizie konfiguracji. Dla teraźniejszych organizacji kapitał ludzki to przede wszystkim kapitał intelektualny, który firma chcąca zaistnieć na rynku powinna umiejętni wykorzystać. Każdy pracownik musi mieć dostęp do istotnych dla jego pracy informacji, a żeby dobrze je wykorzystać musi współpracować w grupie, która zapewni mu dostęp do informacji i pobudzi do kreatywności. Kluczową sprawą jest rozwój pracowników i rozszerzenie ich kompetencji przez szkolenie. Pracownikom firma dużo daje, ale w zamian za to dużo żąda. Wysiłek jaki musi zostać wniesiony wymaga zaangażowania i poczucia, że misja firmy jest cenna i warta tego wysiłku. Takim pracownikom należy zapewnić poczucie bezpieczeństwa i pewności, że nie zostaną zwolnieni oraz odpowiedniej motywacji, wszystko po to aby zapewnić lojalność i poczucie przynależności. Jednocześnie firma musi zdawać sobie sprawę z niezależności swoich dobrych pracowników i możliwości ich odejścia. A w takich warunkach niezbędnym jest, żeby nauczyła radzić sobie z tym aspektem.

Historia postulowanych konfiguracji społecznych rozpoczyna się od Taylora. Postulowane przez niego naukowe zarządzanie pojawiło się na przełomie wieków pod wpływem rewolucji przemysłowej (mechanizacja pracy fizycznej, rozrost przedsiębiorstw, skupienie się na wydajności robotnika, żeby wzrastała tak szybko jak rozwijała się technika). Robotnicy postrzegani byli jedynie z perspektywy swojej wydajności, koncentracja na pracy robotnika i brygady. Jednocześnie uważani byli za homo oeconomicus, czyli taki dla którego najważniejsze są sprawy materialne i istnieje jedynie motywacja ekonomiczna. Dlatego też powiązano wynagrodzenie (najważniejsze dla robotnika) z uzyskaniem odpowiedniej wydajności (najważniejsze dla firmy). To co miało łączyć wszystkich uczestników to grupy formalne wyodrębnione na podstawie formalnej struktury, które stanowiły podstawę organizacji. Jakiekolwiek grupy nieformalne, które pozwalały na pojawienie się między uczestnikami więzi przyjaźni, były eliminowane jako niszczące system hierarchicznej organizacji.

Również na przełomie wieków pojawiła się biurokracja Maxa Webera. Konfigurację tą trudno nazwać społeczną, gdyż uczestnicy byli poza nią, w firmie postrzegani byli przez pryzmat swojego stanowiska i funkcji jaką pełnili. Wszystko było oparte na zasadach i przepisach, normach. Pracownik w organizacji określony był przez swoje zadania, uprawnienia, obowiązki. Organizacja nie przywiązywała do siebie ludzi, jak również była wolna od osobistych związków pomiędzy pracownikami. Ludzie podporządkowani byli natomiast władzy formalnej, nadawanej przez przepisy i wynikającej z hierarchii firmy. Tak więc stosunki między pracownikami ograniczały się do odpowiedzialności służbowej przed bezpośrednim zwierzchnikiem.

W 1916 roku pojawia się podejście administracyjne Fayola. Uwaga zostaje skierowana na kierownika, który powinien znać się na wszystkim, a w szczególności na zarządzaniu (administracji: prognozować, organizować, koordynować, rozkazywać, kontrolować). Aby efektywnie zarządzać powinien mieć autorytet wśród swoich pracowników. Dlatego dominowała dyscyplina, która wprowadzała ład, a zarazem ludzkie traktowanie pracowników. Ponieważ najważniejsze był interes ogółu, a nie osobiste doznania, stawiano na zgranie, a jednocześnie zapewniano stabilizację pracownikom.

Po wojnie w latach dwudziestych i trzydziestych następuje rozkwit podejścia zapoczątkowanego przez Mayo, czyli Human Relations. Zaproponowana przez ten nurt konfiguracja społeczna zwraca uwagę na człowieka, ale nie jako robotnika, a jako złożoną jednostkę. Badania potwierdzają, że człowiek nie jest zimno kalkulującym homo oeconomicus, ale homo sociologicus, czyli jednostką społeczną, dla której motywacja społeczna gra tak ważną rolę jak motywacja ekonomiczna (najpierw najważniejsze pieniążki, potem najważniejsze to z kim pracuje). W zarządzaniu personelem zwrócono więc uwagę na ludzkie potrzeby związane z funkcjonowaniem w grupie, czyli potrzeby społeczne (przynależność do jakiejś grupy - satysfakcja w ramach stosunków nieformalnych, uznanie). Życzliwość i zainteresowanie sprawami podwładnych zapewniało wysoki poziom zadowolenia, które podnosiło wydajność. W zarządzaniu zaczęto również wykorzystywać umiejętnie grupy nieformalne, które mogły ze względu na swój charakter przynieść korzyści.

Kolejnym wielkim propagatorem nurtu HR był McGregor, który przedstawił dwa stereotypy pracownika. Teoria X (charakterystyczna dla zarządzania naukowego), kreowała model społeczny organizacji oparty na przekonaniu, że pracownik ze swej natury jest leniwy i nie lubi pracować, dlatego należy go kontrolować i poganiać do pracy. Nie należy wymagać od nich zbyt wiele. Tej teorii przeciwstawił teorię Y, charakterystyczną dla HR, gdzie pracownik jako inteligentna istota, zdolny jest do innowacji, wysiłku i pracy z własnej woli. Teoria Y proponowała bardziej skomplikowaną konfigurację społeczną, w której wierzono w umiejętności pracownika (wykorzystywano samosprawdzający się charakter - zachowują się tak jak im każe system zarządzania).

Następnie lata osiemdziesiąte przyniosły jeszcze głębsze zmiany w zarządzaniu. Rozwój korporacji międzynarodowych, umożliwił odkrycie przed kadrą kierowniczą nowych metod i technik efektywnego działania istniejących w innych krajach. Zarządzanie międzykulturowe właśnie zwróciło uwagę na sferę edukacyjną. Przykładem konfiguracji społecznej stworzonej na gruncie tego właśnie nurtu jest teoria Z Ouchi. Koncepcja ta pozwoliła przenieść japoński styl zarządzania (jako bardziej efektywny, gdyż wynikający z bliskości wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania - kultury organizacyjnej) na grunt amerykańskiego zarządzania opartego na hierarchii najemnych pracowników.

W tym samy czasie powstały również koncepcje gry organizacyjnej (Pfeffer), które postrzegały konfigurację społeczną firmy jako społeczny system konfliktowy, w którym toczy się nieustanna gra (walka) o władzę. W organizacjach każdy uczestnik ma inne interesy, ale korzyści jakie może osiągnąć uzależnione są od całej organizacji. Dlatego zmuszony jest uzgadniać swoje cele z celami innych. Najbardziej znana koncepcja koalicji politycznych podkreśla, że firma skład się z jednostek i grup, które pod względem oczekiwań konkurują ze sobą. Z powodu ograniczoności zasobów nie można ich zaspokoić jednocześnie, o to właśnie toczy się gra w firmie. Liczni uczestnicy zawiązują między sobą nieformalne porozumienia, organizują koalicje za pomocą społecznego przetargu (porozumienia umożliwiającego współdziałanie - wypracowanie wzajemnych zobowiązań i podział korzyści.

Kultura organizacji (artefakty, normy i wartości - deklarowane i przestrzegane, założenia -wynikające z natury człowieka i relacji międzyludzkich) to zbiór dominujących w organizacji wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla firmy, podbudowany założeniami i przejawiający się przez artefakty (Schein). Jest to zjawisko społeczne, uzależnione po części od ludzi działających w organizacji. Kultura organizacyjna dostarcza wspólnego aparatu pojęciowego, pozwala na lepsze zrozumienie misji, integruje uczestników wokół celów, a jednocześnie zapewnia poczucie przynależności, wspólnoty, bezpieczeństwa. Przyjmując taką definicję organizacji moim zdaniem każda konfiguracja społeczna będzie tworzyła jakąś kulturę, z tym że jedne z nich będą proefektywnościowe (te zwracające uwagę na wnętrze człowieka) lub antyefektywnościowe (te nie zwracające uwagi na człowieka i jego potrzeby społeczne). Jednocześnie jako zmienna wewnętrzna jest tym, na co można wpływać, można nią zarządzać. Niestety nie potrafię powiedzieć czy jest to nadawanie sensu pracy, czy skuteczny sposób manipulacji, gdyż moim zdaniem jest to nadawanie sensu przez manipulację.

Konfiguracja społeczna typowego szpitala:

Naczelne kierownictwo (wierzchołek strategiczny) to dyrektor szpitala (teraz często nie jest nim lekarz) i jego zastępcy (dyrektorzy do spraw medycznych i administracyjnych) oraz przewodniczący fundacji (często otwierane teraz przy szpitalach). Jest ono odpowiedzialne w szczególności za całościowe zarządzanie (opracowanie strategii, podejmowanie decyzji, związki z otoczeniem).

Rdzeń operacyjny, czyli pracownicy wykonawczy - lekarze i praktykanci.

Linia średnia, czyli kierownicy kierujący pracownikami wykonawczymi - ordynatorzy.

Technostruktura - pracownicy administracyjni.

Personel pomocniczy - pielęgniarki, salowe, sprzątaczki, kucharki, obsługa techniczna.

Środowisko lekarskie jest bardzo zorganizowane i raczej hermetyczne. Społeczność lekarska działa na zasadzie klanu, zwykle jest to zawód rodzinny- przekazywany z pokolenia na pokolenie (protekcjonizm?), dlatego często w jednym szpitalu spotkać można 5 przysłowiowych Kowalskich, a zbieżność nazwisk wcale nie jest przypadkowa. Jednocześnie często dochodzi do wzajemnych dostosowań, polegających na nieformalnych uzgodnieniach (jeden lekarz odsyła do kolegi swoją pacjentkę w ramach konsultacji). Dyrektor kontroluje pracę administracyjną, a ordynatorzy pracę merytoryczną lekarzy (na codziennych obchodach zleca im zadania do wykonania i sprawdza co zostało już zrobione). Praca w szpitalu jest ustandaryzowana. Zadania i czynności, metody i narzędzia, zasady zachowania się, a wynika to z samej nauki medycyny, gdzie to wszystko jest określone.

Pytanie 29

Konfiguracja organizacyjna - jak ewolucja struktur organizacyjnych wpływa na teorię i praktykę strategii ? Znaczenie wyboru typu specjalizacji i metod koordynacji dla wdrażania strategii w ujęciu Porterowskim. Jakie ma znaczenie reengineering dla teorii i praktyki strategii ? Proszę przedstawić konfigurację na przykładzie wybranej przez siebie firmy.

Konfiguracja organizacyjna

Aspekt organizacyjny strategii jest jednym z wymiarów modelu działania firmy - por. podstawowe wybory strategiczne. Wybór dotyczy stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur organizacyjnych.

Jednym z najstarszych kanonów zarządzania strategicznego jest stwierdzenie, że organizacja musi być zdolna strukturalnie i proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii. Jako pierwszy postawił tę tezę A. Chandler w książce Strategy and Structure, gdzie sugerował - na podstawie badań ewolucji firm amerykańskich - iż radykalne zmiany strategii wymagają równie radykalnych modyfikacji struktury organizacyjnej. Podkreśla się również znaczenie zjawiska dopasowania strategii do konfiguracji organizacyjnej. Większość badań i analiz wskazuje na fundamentalne znaczenie trzech powiązanych wymiarów organizacyjnych konfiguracji: konstrukcji struktury (metody zgrupowania czynności), centralizacji i formalizacji działania oraz mechanizmów koordynacji.

Najbardziej klasyczną jest struktura funkcjonalna, najbardziej typową - dywizjonalna, najbardziej nowoczesną i modną - procesowa. Z każdą z tych struktur wiąże się odpowiedni stopień specjalizacji, centralizacji i koordynacji.

Struktura funkcjonalna

wyodrębnia podsystemy: zaopatrzenia, konstrukcji i technologii, produkcji, sprzedaży, finansów. Każdy z podsystemów grupuje fachowców, specjalizujących się w wykonywaniu jednego zakresu funkcjonalnych czynności, odpowiedzialność jest klarowna, ale ograniczona do pewnego zakresu funkcji, podobnie jest z zakresem posiadanych informacji i ich obróbką. Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana - decyzje podejmuje naczelne kierownictwo. W strukturze występuje zjawisko alienacji pracowników i pojawiają się konflikty społeczne. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia komunikację między funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo treści i formy stanowisk pracy. Tak więc ceną płaconą za największą zaletę struktury funkcjonalnej - głęboką specjalizację jest problem koordynacji. Ośrodkiem koordynacji jest zarząd, i to prowadzi do znacznej centralizacji tego typu struktury. Obok centralizacji, podstawową metodą koordynacji są standardowe procedury operacyjne, czyli formalne, zrutynizowane sposoby działania i współpracy komórek organizacyjnych (np. procedury w McDonald's). Procedury realizują swoje zadanie tylko w przewidywanych warunkach; struktura funkcjonalna spełnia swoje funkcje w stabilnym otoczeniu.

Struktura funkcjonalna, pomimo swoich wad stanowi poprawną konfigurację organizacyjną w niewielkich firmach, które maja problemy przede wszystkim z utrzymywaniem równowagi wewnętrznej firmy (otoczenie nie wnosi specjalnych zakłóceń). Od momentu, gdy firma przestaje być mała, a fundamentalną rolę w tworzeniu niepewności nabiera otoczenie, strategie - siłą rzeczy - stają się bardziej rynkowe i organizacje zaczynają modyfikować swoje struktury. Bardzo charakterystycznym przykładem jest ewolucja niemieckiej firmy Bayer ze struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej (patrz dalej - przykład).

STRUKTURA DYWIZJONALNA

W tej strukturze następuje wydzielenie w ramach całej organizacji względnie niezależnych podsystemów produkcyjno-marketingowych. Niezależność poszczególnych dywizji redukuje potrzeby i koszty koordynacji działań między nimi. Tworzenie struktury dywizjonalnej ma sens wówczas, gdy spełnione są dwa warunki: różnorodność rynku (działamy na różnych geograficznie rynkach, cechy rynku, odbiorcy indywidualni i instytucjonalni) i podzielność konfiguracji techniczno-ekonomicznej (możliwość stworzenia niezależnych jednostek).

Najważniejszą cechą struktury dywizjonalnej jest względna niezależność (autonomia) wydzielonych podsystemów organizacyjnych. Pozwala to na szybkie reagowanie na zmiany w konkretnym otoczeniu, odpowiedzialność za sukces lub porażkę konkretnych produktów ponosi kierownictwo dywizji, niezależne gospodarowanie finansami.

Struktura dywizjonalna jest lepszym rozwiązaniem niż funkcjonalna dla dużych, zdywersyfikowanych firm. Problemem jednak staje się dążenie dywizji do pełnej samodzielności i niezależności (tendencje odśrodkowe) i zapominanie o tym, że stanowią one część większej organizacji. Przejawia się to w następujący sposób:

• kluczowe zasoby, a zwłaszcza pracownicy są przynależne do poszczególnych dywizji, w związku z czym menedżerowie nie chcą przekazywać, lub wypożyczać zasobów i ludzi do innych jednostek, chociażby było to w interesie całej korporacji,

• autonomiczne dywizje realizują przede wszystkim swoje interesy, nie spoglądając przez pryzmat całej organizacji,

• dywizje walczą w swoich domenach działania i nie są zainteresowane produktami (domenami) innych dywizji, co uniemożliwia (ew. hamuje) rozwój nowych produktów, na stykach różnych rynków. Na przykład nowatorski produkt Kodaka - kamera jednorazowa została wdrożona z dużym opóźnieniem, gdyż dywizja aparatów fotograficznych uznawała jednorazową kamerę za błonę filmową w opakowaniu, a dywizja błon fotograficznych za aparat fotograficzny (zachowanie w stylu to nie nasza działka - przyp. E.P.).

Dalsze próby usprawnienia koordynacji doprowadziły w latach dziewięćdziesiątych do kariery reengineeringu (o czym będzie mowa również dalej), czyli metody analizującej firmę jako wiązkę procesów oraz zainteresowania strukturami procesowymi, w których koordynacja jest naturalnym elementem działania.

STRUKTURA PROCESOWA

Punktem wyjścia struktury procesowej jest założenie, iż w wielu przypadkach przypadłości struktury dywizjonalnej nie da się rozwiązać inaczej niż przez totalną reorganizację firmy i stworzenie struktury poziomej, nastawionej na ścisłą koordynację głównych procesów. Dwaj specjaliści struktur procesowych (F. Ostroff, D. Smith) dają następujące wskazówki, jak zaprojektować taką strukturę:

1. Zorganizuj działanie wokół procesów a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i oddaj zespołom kontrolę nad procesami (tzn. zdefiniowanie trzech do pięciu najważniejszych przepływów informacji, materiałów i decyzji, które przecinają typowe funkcjonalne departamenty, wybranie lidera każdego z procesów oraz zespołu wykonawczego, następnie minimalizacja liczby czynności i aktywności w ramach procesu i eliminacja czynności, które nie wnoszą wartości dla odbiorców).

2. Powiąż cele i wskaźniki efektywności z satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj autonomię decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich uczestników (tzn. zmiana mierników osiągnięć - o efekcie decyduje teraz satysfakcja odbiorcy, autonomia zespołów dla zapewnienia kontaktu z klientem i szybkiego reagowania, prawo do podejmowania decyzji i stałego usprawniania oferty, szkolenie uczestników w wielu zawodach i umiejętnościach)

3. Zapewniaj zespołom stały dopływ niezbędnej informacji, kontakt z dostawcami i odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespołową efektywność (tzn. zespoły mają dostęp do informacji, jak i same tworzą informację, bezpośrednie spotkania pracowników z klientem, wspólna odpowiedzialność - choć to ostatnie tworzy zagrożenie zbiorowej odpowiedzialności).

Struktury poziome są ciągle eksperymentem, najczęściej obejmują nie całość organizacji, a jedynie wybrany fragment działalności firmy. Wymagają wysokich kwalifikacji ze strony uczestników organizacji, umiejętności tworzenia zespołów oraz podtrzymywania ich efektywności i kreatywności. Dzięki temu jednak można uzyskać wysoką elastyczność, silną motywację zespołów oraz efektywne wykorzystanie potencjału intelektualnego członków.

- jak ewolucja struktur organizacyjnych wpływa na teorię i praktykę strategii ?

Ewolucja struktur organizacyjnych, przechodzenie od struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej, czy próba wyodrębniania kluczowych procesów w firmie i tworzenie organizacji skoncentrowanej na procesy, musi niewątpliwie pociągać za sobą zmianę strategii organizacji. Dla teoretyków strategii oznacza to konieczność opracowywania wzorców postępowania, modeli czy technik analizy strategicznej. Przykładem jest stworzona przez Portera jego koncepcja strategii przez budowanie przewagi konkurencyjnej jako tworzenie wartości dodanej (dotyczy podejścia procesowego). W praktyce ewolucja struktur organizacyjnych pozwala na konfrontację wiedzy i doświadczenia menedżerów i strategów organizacji z pojawiającymi się nowymi wyzwaniami.

Znaczenie wyboru typu specjalizacji i metod koordynacji dla wdrażania strategii w ujęciu Porterowskim.

W ujęciu Porterowskim wdrażanie strategii odbywa się poprzez budowanie przewagi konkurencyjnej na drodze tworzenia wartości dodanej w łańcuchu wartości. Działania przedsiębiorstwa składające się na wytworzoną wartość dodaną można podzielić na działania podstawowe:

• logistyka wewnętrzna (przyjmowanie materiałów, składowanie i magazynowanie, kontrola zapasów, itd.),

• operacje produkcyjne (obróbka, montaż, testowanie, pakowanie, itd.),

• logistyka zewnętrzna (dystrybucja produktów i usług),

• marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż, itd.),

• serwis (instalacja, naprawa, obsługa po-sprzedażowa),

oraz działania wspomagające:

• zaopatrzenie (zakupu środków trwałych, materiałów i komponentów),

• rozwój technologii (prace konstrukcyjne, technologiczne),

• zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja personelu, polityka awansowania i wynagradzania, szkolenie),

• infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne, planowanie, finanse, sprawy prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością).

Zdaniem Portera sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy.

Wybór typu specjalizacji i metod koordynacji może w znacznym stopniu ograniczyć swobodę wyboru strategii a czasami wręcz narzucić konkretne zachowania. Dla Portera oznaczać to będzie konieczność skupienia się na określonej grupie działań. Trudno jest bowiem w przypadku centralizacji decyzji i formalizacji zachowań budować strategię opartą na przewadze konkurencyjnej w postaci elastyczności i dostosowywaniu się do potrzeb klienta. Nie można sobie wyobrazić, że McDonlad's przyjmie nagle strategię polegającą na tym, że każdemu klientowi jest w stanie przygotować kanapkę taką, jaką sobie życzy i poda do picia wybrany przez niego napój. McDonald's musi budować strategię w oparciu o swoją strukturę, formalizację zachowań, centralizację, cechy te wykorzystać po to aby skupić się na tych działaniach, które są najistotniejsze dla budowy przewagi konkurencyjnej. Podobnie jeżeli mechanizmem koordynacji są nieformalne kontakty między pracownikami w firmie doradczej trudno jest budować strategię bazującą na szybkim dostępie do informacji wystandaryzowanej (np. porady przez telefon i obietnica, że każdy problem będzie rozwiązany np. w ciągu dwóch godzin).

Jakie ma znaczenie reengineering dla teorii i praktyki strategii ?

“Reengineering polega na przemyśleniu wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowaniu procesów w firmie po to, aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach sprawności, takich jak koszt, jakość, poziom obsługi, szybkość” (M. Hammer, J. Champy - uważani za „ojców” reengineeringu).

Reengineering jest zatem zorientowany na procesy w firmie i polega na ich wyodrębnieniu, ustaleniu, które z nich są najważniejsze dla funkcjonowania organizacji, a następnie usprawnianiu. Projektowanie usprawnionych procesów jest właśnie tworzeniem strategii poprzez stworzenie mapy powiązań, identyfikację kluczowych procesów organizacyjnych i stworzenie mapy procesów.

Mapa powiązań przedstawia relacje między działami funkcjonalnymi organizacji oraz tymi a otoczeniem. Użyta jako element analizy strategicznej pozwala na analizę, w jaki sposób działania podstawowe (u Portera) przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej oraz przewagi strategicznej przedsiębiorstwa. Ponadto umożliwia identyfikacje procesów o znaczeniu strategicznym. Po wybraniu kluczowych procesów organizacyjnych przygotowuje się mapę procesów.

Mapa procesów pozwala na szczegółową ich analizę. Analizując proces koncentrujemy się na efektach, zasobach i przebiegu procesu.

Analiza i przebudowa procesów może stać się źródłem osiągnięcia przewagi strategicznej bardziej trwałej i trudniejszej do imitacji niż przewagi opartej tylko na jednym z aspektów funkcjonowania organizacji.

Proszę przedstawić konfigurację na przykładzie wybranej przez siebie firmy.

Przykład z Obłója (schematów nie przerysowywałem, można ew. zajrzeć do książki, str. 325, 327).

Do 1965 r. Bayer miał strukturę funkcjonalną. Podział organizacji na sprzedaż, badania, personel, finanse i rachunkowość umożliwiał firmie wykształcenie niezbędnych kadr specjalistycznych. Stabilna technologia, ograniczony asortyment wyrobów oraz koncentracja na niemieckim rynku pozwalały zarządowi sprawnie działać i rozwijać firmę.

W 1965 r. Bayer zmodyfikował swoją strukturę w odpowiedzi na problemy koordynacji i adaptacji, nie zmieniając jednakże jej logiki, tzn. pozostawiając podział na funkcje. W miarę wzrostu firmy, rozszerzania asortymentu i wchodzenia na rynki Europy i Ameryki, powstała konieczność koordynacji działań odnośnie do najważniejszych produktów firmy. W tym celu powołano specjalne komisje produktowe (np. zespół ds. barwników, zespół ds. produktów gumowych), które nadały strukturze charakter macierzowy. Czasowo powoływane zespoły specjalistów były jednak niedoskonałym rozwiązaniem koordynacyjnym, zwłaszcza wobec szybkiego rozwoju produktów Bayera i globalizacji działania. Dlatego w 1971 r. zarząd zdecydował się na delegowanie części uprawnień na poziom stworzonych nowych dywizji i istniejących fabryk produkcyjnych. Oznaczało to zmianę logiki struktury i wprowadzenie struktury dywizjonalnej.

Pytanie 30

Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów - czego one dotyczą ? Filozofia firmy i wzorzec jej funkcjonowania jako główne źródło ograniczeń w wyborach firm. Czy strategia nadaje firmie elastyczność czy wzmacnia inercję, tworzy kulturę organizacyjną czy nie ma wpływu, jest głównie wynikiem intuicji czy też analizy - odpowiedz ilustrując przykładem wybranej firmy.

Strategia oznacza wybory i gotowość do ich konsekwentnej i uporczywej realizacji. Ludzie tworzący strategie, powinni mieć wiedzę i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje tworzą procedury, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o:

- sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości - wizja strategiczna;

- rynki i produkty;

- dominujący model działania.

Odpowiedzi na te pytania są jednocześnie strategicznymi wyborami, które tworzą coś, co Peter Drucker nazwał teorią firmy: „Kształtują one funkcjonowanie organizacji, dyktują decyzje odnośnie do tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają technologię i dynamikę jej zmian, słabości i siły firmy. Są to założenia o tym za co firma dostaje pieniądze... Każda organizacja, w biznesie czy poza nim, ma swoją teorię firmy, która jeśli jest jasna, spójna i precyzyjna, ma ogromną moc”.

STRATEGICZNA WIZJA FIRMY

Dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest niezbędne. Wizja przyszłości firmy tworzy się powoli, w miarę tego jak firma dojrzewa i dorasta do podjęcia decyzji odnośnie koncentracji na określonych rynkach i produktach.

Niektóre firmy z racji stabilizacji swoich rynków i powolnej zmiany technologii produktów głównie powielają swoje istnienie i czasami robią to nawet bardzo sprawnie i efektywnie. Obsługują latami te same rynki i usprawniają swoje produkty. Kadra takiej firmy byłaby sceptycznie nastawiona do tworzenia wizji. Ich typowa strategia polega na budowie detalicznych planów oraz robieniu dobrze tego co robili dotychczas.

Są menedżerowie których jedyną wizją jest po prostu posiadać więcej pieniędzy i niewiele jest w stanie zmienić nastawienie tych ludzi.

RYNKI I PRODUKTY

Tradycyjnie zajmuje się tym marketing, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków i produktów przez pryzmat konkurentów. Prawdziwa sztuka polega na innowacyjnym zdefiniowaniu rynku. Firmy inteligentnie budujące strategię, wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurentami to:

• konfrontacja (bezpośr. konkurencja z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług, w celu stworzenia widocznej dla konsumentów przewagi swojej oferty nad innymi ofertami) Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest cena.

• budowa niszy rynkowej (koncentracja i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową lub produktową).

• strategia unikania konkurencji (celem jej jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej) zawieranie strategicznych porozumień.

• kooperacja (ochrona swojej pozycji poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli przez tzw. strategiczne alianse). Jako przykład podać można porozumienia, wspólne przedsięwzięcia, alianse strategiczne na rynku producentów samochodów z Ameryki, Europy i Japonii.

Z wyborem rynków ściśle związany jest wybór asortymentu produktów/usług. Pytanie co jest naprawdę produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej banalnych pytań w praktyce zarządzania.

MODEL DZIAŁANIA FIRMY

Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczenia tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to tak naprawdę pytanie o niezbędne do zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań.

Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności (np.: koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu).

Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie. Każda organizacja powinna budować model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii (np. klonowanie audytorów zgodnych z oczekiwaniami klientów w firmie Arthur Andersen & Co.).

Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury oraz roli standardowych procedur operacyjnych. Struktura funkcjonalna tworzy szansę na skuteczne rozwiązywanie problemów techniki i produkcji, co daje firmie inne możliwości strategiczne niż typowo marketingowa struktura dywizjonalna czy też innowacyjna struktura procesowa. Wysoko scentralizowana konfiguracja pozwoli na sprawną kontrolę, ale będzie utrudniać tworzenie innowacji.

Wybory organizacyjne splatają się z technicznymi, społecznymi i ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii, albo je utrudnia.

KONTEKST BUDOWY STRATEGII

Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia oraz z samej firmy. Tak więc proces wyborów strategicznych wymaga uzupełnienia dwoma elementami:

• strategiczną analizą otoczenia (środowisko, branża, grupa strateg.-wyzwania, zagrożenia);

• analizą samej organizacji (zasoby, umiejętności, powiązania i łańcuch wart. dodanej- siły i słabości).

Strategia, aby nie pozostała tylko pomysłem, ideą, abstrakcją, musi zostać przełożona na konkrety - funkcjonalne programy działania - w dziedzinie marketingu, finansów i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii oraz organizacji (struktury i procedury działania). Każdy z tych programów musi zawierać jasno zdefiniowane, mierzalne cele, sposoby ich osiągnięcia oraz techniki kontroli rezultatów.

Efektem strategii powinna być przewaga rynkowa na konkurentami (jest przemijająca), a właściwie sposób na jej podtrzymanie i obronę - unikalność firmy na rynku zapewniająca jej przewagę nad konkurentem.

Aby swobodnie realizować strategię firmy i dokonywać wyborów strategicznych musi ona opierać się, a właściwie być głęboko osadzona w misji (wizji, filozofii) firmy. Filozofia firmy jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Bardzo ważna jest powszechna znajomość i dążenie do realizacji misji, gdy ich brak realizacja strategii staje się trudna, a czasem wręcz niemożliwa.

Model (wzorzec) funkcjonowania firmy powinien być budowany tak, aby wspomagał on realizację konkretnej strategii, podejmowanie odpowiednich wyborów strategicznych. Niestety gdy model taki posiada konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną niedopasowaną do strategii firmy, podejmowanie decyzji strategicznych dotyczących wizji, domeny rynkowo-produktowej czy też samego modelu działania jest wielce utrudnione.

Dzięki strategii organizacja potrafi elastyczniej reagować i przystosowywać się nie tylko do zmian w otoczeniu, ale i zachodzących w jej wnętrzu. Dzieje się tak dlatego, gdyż strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantów drogi przejścia od dotychczasowych działań i ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w konkretnych realiach otoczenia. Wybiera się taką drogę i sposoby działania, które nadają sens i znaczenie obecnej i przyszłej działalności firmy.

Strategia opierająca się na misji organizacji, szeroko znanej jej uczestnikom, kształtuje kulturę organizacyjną. Dzieje się tak za pomocą modelu społecznego wspomagającego realizację konkretnej strategii firmy. Obejmuje on zarówno sposób traktowania pracowników jak i ich rolę w realizacji strategii firmy.

Ocena wymiaru formalizacji strategii zależy od podejścia do strategii. Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażania w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych (analiza otoczenia, sił oraz słabości firmy). Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że strategia kształtuje się intuicyjnie, metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i stopniowego szukania sensu organizacyjnej egzystencji. Strategia jest ich zdaniem poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych.

Przykład

Siedziba jtt computer na wrocławskich peryferiach nie imponuje rozmachem. biura centrali mieszczą się w 3-piętrowym biurowcu, w którym próżno jednak szukać marmurów i wodotrysków. Na parterze, tuż przed dużą halą sprzedaży wisi tabliczka z misją i celami firmy. napisano tam, że w 2000 roku jtt chce być spółką publiczną, zostać największym na polskim rynku dostawcą komputerów i osiągnąć obrót w wysokości 500 mln usd. Taka sama plansza wisi w gabinecie prezesa zarządu. drugim rzucającym się w oczy elementem wystroju jest złota statuetka „lidera polskiego biznesu”, którą bcc przyznał jtt i jej prezesowi za 1997 rok. za klawiaturą laptopa siedzi tomasz czechowicz . Ma on 28 lat i jest właścicielem 37 % holdingu, którym kieruje. na starcie mieli 1000 dem, zarobionych w niemczech i z takim kapitałem trzech studentów politechniki wrocławskiej postanowiło założyć firmę. Zaczynali od importu rozszerzeń do popularnych wówczas commodore. potem zaczęli przywozić same komputery. najpierw kupowali je od hurtowników, a później bezpośrednio od producenta. w pewnym okresie sprowadzali do kraju 10 % światowej produkcji commodore. Od marca 1992 roku w ofercie jtt pojawia się sprzęt pc. w październiku 1993 r. jtt rozpoczyna produkcję komputerów pod własną marką „adax”, którą rozwija do dziś.

Ekspansja jtt w pierszych latach może wyglądać na świadomie sterowaną, ale czechowicz przyznaje, że razem ze wspólnikami kierowali się wyłącznie intuicją i szli na żywioł. „-Nie miałem pojęcia, co to jest firma i prawdziwe zarządzanie. byliśmy ambitni i chcieliśmy sprzedawać jak najwięcej w polsce komputerów commodore, co nam się udało -opowiada dzisiaj - potem zamarzyliśmy, by tworzyć największe w kraju przedsiębiorstwo komputerowe. jeszcze nie wiedzieliśmy, że w tej branży jest specjalizacja.” Dośc szybko się o tym dowiedzieli. od 3-4 lat firma ma klarowną strategię rozwoju: stawia przede wszystkim na dystrybucję sprzętu komputerowego, która stanowi trzy czwarte obrotów holdingu i czyni zeń lidera rynkowego. oprócz tego jtt sprzedaje własne adaxy, a wspólnie z ibm wytwarza kasy fiskalne. od kilkunastu miesięcy zarząd jtt szykuje się do wejścia na giełdę. „Nie zamierzamy poprzestać na 10-20 -procentowej dynamice wzrostu obrotów. to nas nie zadowala. w roku 2000 będziemy, mam nadzieję, stabilną firmą publiczną, z wystarczającym kapitałem na rozwój.” Wejście na giełdę ma zwieńczyć kilkuletni proces przeradzania się jtt z żywiołowo rozwijąjącej się firmy w nowocześnie zarządzaną korporację. Prezes jtt nieustannie monitoruje działania konkurencji: „w polsce są już obecnie wyspecjalizowane w dystrybucji koncerny międzynarodowe. ich obroty są mniejsze a muszą mieć te same systemy organizacyjne i ponieść te same koszty. korzystamy już więc z efektu korzyści skali. A ponadto oni operują z warszawy, a my z wrocławia, gdzie koszty pracy są o połowę niższe. Nasza pozycja strategiczna jest lepsza, bo mamy najpełniejszą ofertę od komponentów, przez adaxy, po sprzęt markowy, a w tym serwery, notebooki i drukarki czołówki światowej”.

Współpracownicy mówią o swoim prezesie, iż z determinacją dąży do realizacji wyznaczonych celów. „Z początku chciałem być przede wszystkim wizjonerem. trzeba się było jednak nauczyć pokory i zgłaszać tylko takie idee, do których urzeczywistnienia mógłbym się sam przyczynić. etap wykonania bywa bowiem najtrudniejszy „- ocenia tomasz czechowiCZ.

Jak widać na powyższym przykładzie firma musi nie tylko opierać swą pozycję na wyborach, ale dodatkowo powinna wykształtować misję=filozofię, która jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Najistotniejszymi cechami filozofii firmy powinny być : zakotwiczenie w przyszłości, motywujący charakter, wiarygodność, lapidarność, elementy marzenia, ogólność i konkrety. Cechy te wskazują skalę trudności przy budowaniu misji firmy. Często zdarza się tak, że jest ona znana tylko kierownictwu firmy i nawet gdyby była najlepsza to i tak nikomu nic nie pomoże bo nie jest wprowadzana w życie. Inaczej mają się losy misji w General Electric, gdzie hasło „Będziemy numer jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku” przy jego realizacji tylko podkreślają jak pomocna może być teoria w praktycznym ujęciu funkcjonowania firmy.

Wiadomo powszechnie, że opracowana strategia ma duży wpływ na całe funkcjonowanie firmy. Bez względu na wielkość, formę własności, przedmiot działania czy strukturę organizacyjną znana strategia kształtuje kulturę organizacyjną, pomaga przystosować się do zmian idących w kierunku lepszej realizacji strategii, pozwala odkrywać źródła nowych pomysłów, produktów i szans rozwojowych.

Pytanie 31

Siedem głównych decyzji przed - strategicznych - jakie jest ich znaczenie dla organizacji i dla budowy strategii? Czy powinny być podjęte przez menedżerów czy zaproponowane przez konsultantów? Czy powinny być projektowane czy „odczytane” z dotychczasowej logiki funkcjonowania organizacji?

Istnieje jeden sposób, aby zrozumieć jak osiągnąć sukces. Trzeba się uczyć na sukcesach i porażkach innych. „Wszystko już było”. Nie ma potrzeby wyważania dawno otwartych drzwi. Trzeba tylko w inteligentny, czasami innowacyjny sposób skorzystać z doświadczeń.

Jest tylko jeden sposób, aby skutecznie połączyć sprawność i efektywność bieżącego działania z sukcesem w przyszłości. Jest nim strategia firmy. Wszystkich obowiązuje ta sama prosta zasada: trzeba zdobyć zasoby, przemienić je w produkt lub usługę i sprzedać. Ten cykl powtarza się w każdej firmie, on pozwala zrozumieć pewne kluczowe prawdy o rzeczywistości gospodarczej. Najpierw trzeba je poznać, a potem budować strategię firmy.

Strategiczne realia są podobne dla firm wielkich i małych, handlowych i produkcyjnych, lokalnych i globalnych. Dotyczą firmy, jej konkurentów i nabywców. Siedem decyzji przed - strategicznych pozwala dostrzec te realia i kreatywnie wyciągać z nich wnioski.

1. Wszyscy wielcy byli kiedyś mali

Firmy, które były kiedyś gigantami, zaczynały od małego przedsiębiorstwa. Sukces rodził się powoli i był zasługa również strategii, a nie tylko ciężkiej pracy. Zawsze jest miejsce na rozwój i wzrost, trzeba je tylko znaleźć. Sukces firmy zależy nie tylko od jej wielkości. Firma może być mała, ale powinna być ekspansywna - powinna do czegoś dążyć, powinna chcieć coś osiągnąć w swojej dziedzinie. Jak pokazuje praktyka, małe ale mobilne firmy często odnoszą sukces - i wtedy stają się wielkie.

2. Aby osiągnąć sukces, trzeba umieć marzyć

Marzenia są przywilejem dzieciństwa. Jako dorośli żyjemy bez marzeń, codziennością, jesteśmy skuteczni i efektywni w swoich przedsięwzięciach. Pozostaje jednak garstka „marzycieli”, którzy dzięki temu osiągają sukces. Sam Walton marzył, aby przekształcić swoje tanie sklepy w rozległą sieć supermarketów. Rozwijał swój łańcuch sklepów w małych miasteczkach, utrzymywał niskie koszty, które umożliwiły ograniczenie zapasów, szybką rotację i pełne zaopatrzenie sklepów. To, co łączyło wszystkich wspaniałych przedsiębiorców, to skłonność do marzeń. Oni mieli odwagę marzyć o wielkim sukcesie i o podbiciu rynku, na którym panowali już inni. Bez marzeń firmy skazane są na przeciętność.

3. Firma jest źródłem tworzenia kosztów, a nie zysków

Wyniki nie zależą od nikogo w przedsiębiorstwie i od niczego, co się znajduje w zasięgu jego kontroli. Zależą od otoczenia i od rynku. Jest to stwierdzenie trudne do zaakceptowania, ale wystarczy przyjrzeć się bilansowi i rachunkowi wyników, aby stwierdzić, że w organizacji powstają tylko koszty. Każdy wysiłek i inwestycja oznaczają poniesienie kosztów dwojakiego rodzaju:

1. realne koszty działania

2. koszty utraconych możliwości

To nabywcy decydują o tym, czy przedsiębiorstwo wykaże nadwyżkę dochodów nad kosztami. Sukces nie zależy od ciężkiej pracy, wysiłku, wysokich kwalifikacji pracowników firmy, jej zasobów materialnych w postaci budynków i maszyn. To wszystko tworzy tylko i wyłącznie koszty. Rynek jest zupełnie obojętny na to, ile wysiłku i kosztów włożono w wyprodukowanie wyrobu. Nabywcę to nie obchodzi i obchodzić nie powinno.

4. Firmą rządzi reguła „80/20”

Oznacza to, że 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów, podczas gdy reszta zdarzeń tj. 80% przyczynia się do uzyskania pozostałych 20% efektów. W przeciętnej firmie większość czasu i wysiłku pochłaniają działania, które przynoszą marginalne efekty. Setki drobnych ośrodków kosztów rozpraszają uwagę kadry kierowniczej nie pozwalając się skoncentrować na działaniach naprawdę ważnych dla rozwoju firmy. Spojrzenie na firmę w sposób systemowy umożliwia wyeliminowanie ogromnego obszaru działalności zbędnej.

5. Zasoby materialne nie są unikalne.

Dziecko, które pierwsze ma w przedszkolu zdalnie sterowany samochód zdobywa podziw i zazdrość swoich kolegów, ale jest to przewaga chwilowa. Zawsze pojawi się następny zdalnie sterowany samochód. Podobna reguła obowiązuje przedsiębiorstwo. Dlatego opieranie koncepcji sukcesu wyłącznie na maksymalizacji materialnych zasobów jest błędem. Skuteczna strategia bazuje na umiejętnej kombinacji zasobów materialnych i niematerialnych, która tworzy konkurencyjną przewagę firmy w dłuższym okresie.

6. Sukces wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy.

Aby osiągnąć sukces, trzeba umiejętnie wykorzystać nawet nieliczne silne strony firmy i szanse w otoczeniu. Niestety wiele firm nie wykorzystuje tych okazji po to, aby się rozwinąć, ale tylko po to, aby zmaksymalizować zysk i szybko przechodzą z jednego rynku na drugi. Nie daje to ani trwałego udziału w rynku, ani nie utrwala wizerunku w świadomości odbiorców.

7. Ryzyko jest nieodłącznym elementem sukcesu rynkoqwego

Większość nowych wyrobów na rynkach światowych ponosi klęskę i większość nowych przedsięwzięć inwestycyjnych kończy się niepowodzeniem. Bankructwa są rzeczą normalną, upadają nawet wielkie firmy, tak po prostu jest. Bez ryzyka nie ma dużych wypłat, nie ma sukcesu, jest tylko daremne kręceniem się w kółko.

Te siedem wyborów przed - strategicznych wytyczają ogólne kierunki rozwoju, ukazują stan organizacji w momencie podejmowania decyzji. Zadają kluczowe pytania, którymi trzeba się kierować wyznaczając strategię, są fundamentem strategii.

Pytania o wielkość kosztów czy słabe strony firmy mogą być bagatelizowane przez menedżerów, a obiektywne spojrzenie specjalistów nie spowoduje wypaczeń w analizie

przedsiębiorstwa. Menedżerowie posiadają jednak niezbędną wiedzę i najlepiej znają własną firmę. Ostateczna odpowiedzialność za decyzje powinna spoczywać również na nich.

Dlatego też najlepiej będzie jeśli decyzje będą podejmowali wspólnie konsultanci i menedżerowie.

Znajomość aktualnego stanu firmy jest konieczna dla podejmowania tych decyzji, ale opieranie się tylko i wyłącznie na dotychczasowej logice funkcjonowania firmy bez perspektywicznego spojrzenia na otoczenie nie pozwoli osiągnąć sukcesu.(patrz Bytom S.A. w pyt.1) Z przeszłości możemy odczytać silne i słabe strony naszej organizacji, ale o szansach i zagrożeniach dowiemy się w przyszłości. Ponieważ musimy podejmować ryzyko, musimy zdać się na przyszłość.

Pytanie 32

1) Strategia a sukces organizacji- jak są od siebie zależne: (Kay - rozdział I, Obłój - rozdział 1)

Wg Obłoja strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Należy zdać sobie jednak sprawę, że nie ma żadnych recept czy podstawowych rodzajów strategii, automatycznie zapewniających powodzenie. Nie może ich być, bo gdyby były, to powszechne ich stosowanie wyeliminowałoby wszelkie wynikające z nich przewagi konkurencyjne. Podstawy powodzenia danej firmy są właściwe tylko dla niej sukcesy firm.

Punktem wyjścia dla działalności firmy osiągającej sukcesy jest analiza organizacji i jej otoczenia Na tej podstawie firma dokonuje wyborów strategicznych, czyli udziela sobie odpowiedzi na pytania strategiczne (konstytuujące strategię firmy) o sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizje funkcjonowania w przyszłości, o rynki i produkty oraz o dominujący model działania. Kolejny etap to tworzenie funkcjonalnego programu działania. Wszystkie wyżej przedstawione czynności znajdują swe odbicie w efektach jakie firma osiąga. Wnikliwy czytelniku zauważyłeś z pewnością, że przedstawiony proces to nic innego jak modelowy proces budowy strategii organizacyjnej. Tak więc firma chcąc osiągać pozytywne efekty - odnieść sukces - musi przejść przez cały ten proces, czyli musi budować strategię.

Budowa strategii to warunek konieczny, ale nie dostateczny - należy jeszcze umiejętnie ją wdrożyć i egzekwować. Starannie opracowany plan korporacji nie zawsze jednak prowadzi do sukcesu. Strategia skutecznej firmy jest elastyczna i nastawiona na korzystanie z okazji. Jednakże w przedsiębiorstwie osiągającym sukces strategia jest zarazem racjonalna, analityczna i wykalkulowana.

(mały Obłój)

Sprzężenia dwóch wymiarów: szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz silnych i słabych stron organizacji pozwala określić konkretną wygrywającą strategię rynkową. Wielkie wygrywające strategie są zawsze mieszanką starannej analizy, nowatorskiego pomysłu i bardzo precyzyjnej realizacji.

Strategia konkurencyjna umożliwia organizacji stworzenie własnej odrębności, przetrwanie i rozwój w zatłoczonym otoczeniu rynkowym. Jeżeli organizacja nie potrafi stworzyć takiej odrębności, to nie ma szans na długotrwałe istnienie (na sukces).

Co to jest tak w ogóle ten sukces?

Obiektywnie rzecz ujmując sukces to pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia, powodzenie, osiągnięcie zamierzonego celu, wygrana czy też uniknięcie porażki. Tak naprawdę jednak każda firma inaczej postrzega to pojęcie i zależy ono od wielu czynników. Istotną rolę podczas próby odczytania co będzie dla firmy sukcesem odgrywa misja jaką firma realizuje. Z niej właśnie można przeważnie odczytać co dla danej firmy będzie sukcesem. Jest to pojęcie bardzo względne - nie dla wszystkich dane osiągnięcie, rezultat będzie sukcesem - w skrajnych sytuacjach to co jedna firma odbiera jako sukces dla innej może być porażką. Wszystko zależy od punktu odniesienia.

Dla organizacji istnieją różne wskaźniki sukcesu:

• Pokonanie konkurencji - wygrana wojna

• Systematyczny rozwój

• Poprawienie pozycji na rynku

• Realizacja misji i celu

• Zwiększenie zysków, utrzymanie płynności finansowej - wyniki ekonomiczne

• Przetrwanie, przeżycie

• Niesienie pomocy (organizacje niedochodowe, fundacje)

2) Różne definicje sukcesu w kolejnych szkołach strategii i konsekwencje tych definicji dla praktyki strategii w firmie. Proszę zilustrować przykładami firm niedochodowych i przedsiębiorstw w Polsce. (Obłój - strony 33-101)

Szkoła pozycyjna

Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej. Wg tej szkoły przedsiębiorstwo działa na rynku po to, aby przynosić zysk. Zyskowność firmy jest funkcją rentowności branży, umiejętności wykorzystania swoich zasobów oraz presji konkurencyjnych. Istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak aby zwiększyć swój zysk - wygrywa monopolista. Innymi słowy sukces firmy można mierzyć jej zyskiem. Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie.

Przykład:

Stollwerck producent czekolady Alpen Gold. W 1997 osiągnął 23,5% udział w rynku prześcigając Wedla, Nestle i inne. Osiągnął przewagę konkurencyjną na dwóch poziomach- niskie koszty umożliwiają niską cenę oraz zróżnicowanie (oferty smakowej). Niskie koszty osiągnął dzięki zbudowaniu fabryki w Polsce o dużych możliwościach produkcyjnych, własnej dystrybucji do sklepów także na wsi, dostawie w maksymalnie kilkanaście godzin po zamówieniu, wykorzystaniu zaangażowania innych firm rynkiem wschodnim, a nie własnym. Zróżnicowana oferta to 18 smaków czekolad oraz czekoladki, batony i inne wyroby czekoladowe. Efektem strategii firmy jest wyprzedzenie dotychczasowych liderów na rynku Wedla i Nestle, wysokie obroty i 22,3% udziału w rynku wg przychodów ze sprzedaży - sukces! (Drugi dobry przykład w Obłoju na stronie 75 -Ambra S.A.)

Szkoła zasobowa

Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów (materialnych i niematerialnych np. ludzkich) i umiejętności. Sukces to taka konfiguracja unikalnych zasobów i kluczowych kompetencji, która zapewni firmie przewagę rynkową.

Oferowana przez szkołę zasobów teoria sukcesu jest jednak czasami wielkim uproszczeniem. Sukces Hondy to oczywiście sprawka kluczowych kompetencji w zakresie technologii i produkcji silników, ale nie jest to jedyny powód sukcesu tej firmy. Szkoła zasobów potrafi wyjaśnić każdy sukces w kategoriach zasobów i umiejętności, ale w sumie daje niewiele konkretnych rekomendacji praktycznych menedżerom.

Przykład:

Fundacja Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy - organizacja niedochodowa. Największym zasobem WOŚP jest niewątpliwie osoba Jurka Owsiaka - zasób ludzki zapewniający przewagę na rynku (jest tyle innych fundacji, ale tylko ta praktycznie znana jest w całej Polsce). Swój sukces WOŚP zawdzięcza wielu połączonym czynnikom, z których trudno jest wyróżnić ważniejsze od mniej ważnych. Są to: osoba Jurka Owsiaka, pozornie nie pasującego do wizerunku osobowości telewizyjnej, współpraca z programem 2 TVP, nagłośnienie we wszystkich mediach (umiejętności organizatorskie), pokazywanie wielu imprez odbywających się w dniu finału, stały termin finału, jasne reguły wydawania zebranych pieniędzy - dokładna informacja ile zebrano i na co wydano, kupowanie specjalistycznego sprzętu, a nie doraźna pomoc szpitalom, licytacje serduszek i innych przedmiotów zebranych w poprzednim finale, pozytywne nastawienie - co możemy zrobić, a nie narzekanie jak jest ciężko, co roku zmieniane tematy zbiórek - ale zawsze dla dzieci, samonapędzająca się maszyna - trzeba dać na WOŚP, musimy zebrać więcej niż w zeszłym roku oraz last but not least -fatalna sytuacja służby zdrowia. (Lepszy przykład w Obłoju na stronie 93 - Gazeta Wyborcza)

UWAGA !!! O ile wyżej opisane szkoły podają definicje sukcesu prawie "na tacy", o tyle w materiałach dotyczących szkół prezentowanych niżej nie znalazłem takich definicji w ogóle. Wyłowiłem śladowe ilości informacji z tych materiałów i zebrawszy je do kupy sam wywnioskowałem brakujące definicje tak trochę "na siłę" - i przed tym właśnie was przestrzegam, to są tylko moje domysły, może trzeba powiedzieć, że szkoły te nie definiują sukcesu? Ja osobiście tak odpowiem.

Szkoła ewolucyjna

Sukcesem organizacji jest wypracowanie właściwego, skutecznego wzorca działania w procesie ewolucji i uczenia się ?

Przykład:

Pogotowie Świętego Mikołaja Banku Żywności SOS. Powstało przed kilkoma laty jako wspólna świąteczna akcji BŻ SOS i Radia Zet. Początkowo ograniczało się do dużych miast i opierało się głownie na pomocy jednorazowych wolontariuszy. Słuchacze radia i czytelnicy Gazety Wyborczej przynosili rzeczy do paczek- zabawki, słodycze, owoce, ochotnicy tworzyli z nich paczki, a inni ochotnicy pomagali je rozwozić po domach, których adresy podawali słuchacze aktorom odbierającym telefony. Pomoc firm była niewielka i same firmy były niewielkie, pomagające raczej z dobrego serca. W ciągu kilku lat istnienia PŚM zmieniło styl swojego działania. Nie opiera się na darach ludzi ani na wolontariuszach- są tylko ci stale współpracujący z BŻ SOS, koordynujący całą akcję. Paczki są przygotowywane z darów znanych firm, które wykorzystują akcje do reklamy; a rozwożą je kurierzy Stolicy i taksówkarze. Dzięki temu wszystkie paczki mają podobną zawartość i na pewno zostaną dowiezione. Tylko sposób zdobywania adresów pozostał ten sam. Co spowodowało zmianę działania? Wnioski po dorocznej akcji (niektórzy ludzie przynosili zniszczone rzeczy nie nadające się do paczek itp.), zgłoszenie się czy pozyskanie sponsorów, rozszerzenie działalności. Dzięki wypracowanemu wzorcowi wiele biednych dzieci dostało paczkę od Świętego Mikołaja!

Szkoła planistyczna

Sukcesem w tym ujęciu może być realizacja planu - 100% ?

Przykład:

EMPiK - na początku lat 90 holenderska grupa kapitałowa Eastbridge kupiła 60% udziałów w EMPiKu i przygotowywała się do ekspansji. Rozpoczęła ją w 95 gdy przejęła całość udziałów w firmie. Dość szybko stworzono oddzielną komórkę zajmującą się tworzeniem i wdrażaniem planów rozwojowych. Początkowo istniała niechęć pracowników wobec proponowanych zmian - częściowo dlatego, że z oporem odnosili się do zagranicznych koncepcji. Stopniowo unowocześniano stare punkty sprzedaży- zaczynając od najlepszych, o najwyższej sprzedaży. Każdy punkt musi przynieść zysk, inaczej jest zamykany. Każdy produkt musi się sprzedać - dlatego dominuje np. muzyka środka. Nowością było połączenie perfumerii z księgarnią. Miarą sukcesu firmy jest może być wykonanie planu - dziesięciokrotne pomnożenie obrotów w ciągu 4 lat.

Pytanie 33

BENCHMARKING:

Porównanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

Należy przeprowadzić analizę grup strategicznych, dzięki której dowiemy się które firmy są układem odniesienia do oceny naszej pozycji na rynku i czy pozostaną nim w przyszłości

Benchmarking daje migawkowy obraz tego co robią inni w danym okresie. Nie daje więc pełnego obrazu a jedynie nasuwa sugestie.ma pomóc ustalić piorytety i wskazać wyraźny kierunek. Stałe śledzenie różnych czynników składowych wydajności na pewno przynosi poprawę.

Założenie: Każde przedsiębiorstwo ma słabe strony, a więc trzeba stan ten usprawnić (2 sposoby):

• Proces usprawnień, innowacyjności, ale on może mieć również błędy i może się tak stać, że koszt jest nieadekwatny do usprawnień

• Naśladownictwo ( równanie do najlepszych), powielanie istniejących wzorców

Benchmarking wg. Martyniaka:

• Uczenie się od najlepszych przez porównanie się z najlepszymi

• Poszukiwanie najefektowniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną

• Porównanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów

• Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży

• Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia

Problemy:

Jest on bardzo trudną techniką ze względu na:

• Trudno zlokalizować dobrych benchmarków

• Trudności z tworzeniem zespołów badawczych, analizy procesów i komunikacji

• Trudności z konwersją wiedzy oraz jej transferem do swojej firmy (ze stanu wydaje mi się do stanu faktycznego—upraszczamy rzeczywistość)

• Trudności ze znalezieniem obszaru poszukiwań

• Jakie parametry chcemy polepszyć

Benchmarking koncentruje się na zagadnieniach dotyczących jakości lub produktywności

Rodzaje benchmarkingu:

1. Porównanie się do najgroźniejszego konkurenta (strategiczny)

Porównanie do organizacji podobnej z naszego otoczenia np., bezpośredni konkurenci. Wybór wzorcowego konkurenta nie jest sprawą prostą.

Konkurent powinien spełniać co najmniej część podanych warunków marketingowych i organizacyjnych

• Warunki marketingowe

• udział w rynku

• strategia rynkowa -agresywna i obliczona na zwiększanie udziału w rynku

• zyski

• produkty/usługi - wysoka jakość, częste modyfikacje

• warunki organizacyjne

• struktura kosztów

• technologia produkcji/świadczenia usług

• logistyka

• system naboru i selekcji personelu

Firma spełniająca część z tych warunków jest drogowskazem strategicznym dla słabszych konkurentów ponieważ

1. analizując siły i słabości firmy, można przyjąć jako układ odniesienia dla takiej analizy -konkurenta, ten konkurent jest jakby wiyją firmy jaką chcielibyśmy zbudować w najbliższej przyszłości.

2. Jest łatwo zaprojektować na tej podstawie programy działania, które pozwolą nam zmniejszyć dzielący nas dystans

3. analizując uwarunkowania sukcesów i porażek naszego konkurenta, możemy się sporo nauczyć i uprościć proces budowania własnej strategii. Następnie redukując dzielący nas dystans od niego, i rozumiejąc aspekty unikalności rynkowej, na której konkurent opiera swoją przewagę, musimy zdecydować, czy próbujemy zająć jego pozycję w grupie strategicznej, czy traktujemy tę naukę jako etap przejścia do innej grupy lub stworzenia własnej na podstawie unikalnej kocepcji strategicznej.

Słabość: skoncentrowana uwaga tylko na liderze naszej grupy strategicznej

Ten rodzaj b wymusza :

• zdefiniowanie konkurentów,

• zbierania i przetwarzania informacji o efektywności głównych procesów u konkurentów (b trudno jest uzyskać takie informacje)

• do kreatywnego i etycznego zbierania informacji u dostawców, odbiorców, konsultantów itp.

• Konieczność zapewnienia wysokiego stopienia porównywalności

Zalety

• Pozyskanie istotnych informacji, np., jakie są mocne i słbe strony organizacji, zarówno w opinii własnej oraz klientów

• Porównywalność produktów lub/i procesów >>> duży poziom fachowości pozyskanych informacji

• Względnie wysoka akceptacja ze strony załogi

• Możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji

Wady

• Trudności w pozyskiwaniu danych

• Niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych

• Ryzyko pojawienia się tendencji do koncentrowania uwagi na czynnikach związanych ze współzawodnictwem

1. Benchmarking maketingowy równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych, jest jednak bardziej czasochłonne, kosztowne i trudniejsze w interpretacji

Np. Chrysler procedura konstruowania nowych aut:

• pytali klientów o atrybuty „samochodu marzeń”

• stwierdzenie podstawowego atrybutu skojarzeniowego z samochodem, np. elegancja -Mercedes)

• skopiowanie rozwiązań głównych benchmarków oraz kreatywne roziwązanie dla tych artybutów, które nie mają bezpośredniego odniesienia

1. Procesowy (funkcjonalny) - odnoszący się do firm spoza branży

Konfrontowanie własnych wyrobów, usług itp. z ich odpowiednikami w najlepszych przedsiębiorstwach bez względu na charakter prowadzonej działalności. Celem jest rozpoznanie wzoru idealnego postępowania bez względu na miejsce, w którym on występuje. Porównanie to pozwala w pełni wykorzystać możliwości benchmarkingu

Np., porównanie standardu obsługi klienta linii lotniczej z obsługą uznawanej za wzór doskonałości w banku, lub obsługa w Mc Donald's- szybka z obsługą w banku, np. PEKAO S.A.

Zalety

• Względnie wysoka możliwość znalezienia radykalnej innowacji, podobnej w swej istocie do reeingering'u lub zmiany kultury organizacyjnej

• Zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów)

• Porównanie to może rzucić nowe światło na rozpatrywane zagadnienie>>>> zdobycie nowej wiedzy

• Poszukiwanie wzorów doskonałości bez konieczności uwzględnienia ograniczeń związanych z miejscem oraz dziedziną działalności

Wady

• Stosunkowo trudne wdrożenie

• Problem porównywalności

• Czasochłonna analiza

• Wymaga zaoferowania czegoś w zamian, np. swojego procesu

Czynniki powodujące, że przedsiębiorstwo osiąga znakomite wyniki:

• Zogniskowanie uwagi na efektywność działania

• Świadomość ponoszonych kosztów

• Ścisłe więzi z klientami

• Ścisłe więzi z dostawcami

• Równoczesna koncentracja uwagi na zagadnieniach jakości i produktywności

• Wykorzystanie najnowszych osiągnięć techniki

• Skoncentrowanie uwagi na podstawowej działalności gospodarczej

Narzędzia:

a) Jak definiować obszary w których chcemy dokonywać usprawnień

b) Jak definiować obszary w których chcemy dokonywać porównań poprzez łańcuch wartości PORTERA

ale mamy problem z odzwierciedleniem struktury funkcjonalnej w łańcuchu wartości; łatwo można zgubić powiązania między działami, ponieważ w str funkcjonalnej tych powiązań nie widać; łańcuch wartości jest dużym uproszczeniem

można jednak z tego wybrnąć poprzez systemowe, horyzontalne spojrzenie na organizację podejście procesowe. Interesuje nas proces przebiegający między poszczególnymi działami. A więc zaczynamy od mapy powiązań. Rysujemy organizację:

1. główne czynniki składowe: dział finansów, produkcji itp.

2. Nanosimy podmioty z którymi firma dokonuje wymiany + klienci

Na podstawie mapy relacji otrzymujemy powiązania wewn organizacji oraz między org a otoczeniem.

Przy przenoszeniu procesu w detalach ważne, by to nie kłóciło się z naszą kulturą organizacyjną.

Etapy benchmarkingu (wg Obłója)

1. należy określić, jaki proces lub funkcje chce skopiować, aby ukierunkować poszukiwanie rozwiązań

2. znaleźć światowego lub krajowego lidera tzn firma która ma dany proces lub funkcję najlepiej opanowaną, bez względu w jakiej branży działają

3. zespół fachowców z firmy musi starannie zbadać rozwiązania stosowane przez lidera w analizowanym obszarze, budując swoiste „studium przypadku” danego rozwiązania po to, by wdrożyć w swojej firmie

Etapy procesu porównania się z najlepszymi:(wg Martyniaka)

1. Wyznaczenie obiektu benchmarkingu

Etap ten polrga na

• Wyznaczeniu przedmiotu analizy

• Określeniu czynników sukcesu i barier rozwoju firmy >>> wzrost efektywności procesów a w rezultacie do większego zadowolenia klienta

• Powołaniu zespołu badawczego >>> członkowie grupy powinni mieć odpowiednią wiedzę, autorytet oraz wolę przeprowadzenia zmiany oraz dobrze jest, gdy w niej jest przedstawiciel zarządu

1. Analiza wewnętrzna

Szczegółowa charakterystyka obiektu benchmarkingowego, która daje podstawę do formułowania wniosków o modyfikacji przedmiotu badania. Charakterystyka ta ułatwia poszukiwanie odpowiedniego partnera i formułowanie odpowiednich pytań do niego

2. Wyznaczanie partnera

Takiego, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia. Porównanie do tej firmy uwypukli różnice występujące między nami a innymi firmami i pozwoli udzielić odpowiedzi na pytania postawione w pkt.2

3. Analiza parnera

Najlepszym sposobem jest bezpośredni kontakt. Analizę można też osiągnąć na podstawie wywiadów, kwestionariuszy, konferencji z samym partnerem itp.. Inne źródła informacji: gazety zakładowe, periodyki, publikacje różnych stowarzyszeń, klubów itp. >>>>te źródła dają jednak informacje bardziej ogólne

4. Ocena wyników (pozyskanych informacji)

Z punktu widzenia wiarygodności i porównywalności. Pozwala to na wyrobienie poglądu na to, jakie warunki trzeba spełnić aby osiągnąć określone wyniki.

5. Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

Ważne jest, by dostrzec i zrozumieć odchylenia występujące między procesami zachodzącymi w firmie partnera a w przedsiębiorstwie analizowanym >>> formułowanie założeń i warunków, by proces ten przebiegał tak jak u partnera ( lecz nie zawsze da się je określić np., dotyczace sfer kultury, morale- inna mentalność pracowników)

Należy wyznaczyć też osoby odpowiedzialne za cały ten proces ( ważna jest motywacja pracowników)

Bariery benchmarkingu

• Neofici (nowe przedsiębiorstwa) stosujący techniki liderów źle wychodzą, bo

1. wymagają dużych nakładów kapitału organizacyjnego i społecznego

2. rekomendacja, by nowicjusze stosowały najprostsze wersje, dobre firmy by naśladowały liderów a firmy globalne liderów globalnych

• Traktowanie benchmarkingu jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania.benchmarking jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania.

• Trudności w poszukiwaniu partnera—nie ma idealnego wskażnika by wybrać najlepszego partnera i określić najlepszy proces. Nie zawsze przedsiębiorstwa z pierwszych stron gazet są najlepsze, ponieważ często szybko spadają na dalsze miejsca, lub schodzą z rynku, np.,: Chux

(pieluszki jednorazowe) , Howard Johnson - teraz McDonald

• Przedsiębiorstwa często ograniczają się do poszukiwania partnera w obrębie kraju

• Informacje >>> istotne informacje firma osiąga poprzez bezpośredni kontakt, ale możemy być traktowani jako konkurent >>> mogą ograniczyć inf. W pewnych dziedzinach, np.,postęp, koszty, ceny itp.

• Porównywanie za pomocą parametrów, które odkrywają tylko cząstkę prawdy o partnerze

• Małe gwarancje, że partner trafił na etyczne przedsiębiorstwo

• Obawa, że małe zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów, zaangażuje wiele środków, ale nie ma pewności, że odniesie sukces

• Zbyt wiele firm pozostaje wewnątrz, patrząc na własne minione rezultaty

Benchmarking Wydziału Zarządzania z innymi szkołami biznesu

(Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu, Al. Jerozolimskie 202

Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, ul. Jagiellońska

Międzynarodowa Szkoła Zarządzania

Szkoła Główna Handlowa)

1. Jednym z pierwszych kroków realizowanym w każdym projekcie benchmarkingowym jest oszacowanie gotowości organizacji do zmian i otwartości na nowatorskie rozwiązania. Wydział Zarządzania opiera się na skostniałych zasadach sprzed wielu lat i trudno jest stwierdzić jakąkolwiek chęć do zmian, zwłaszcza że wiąże się to oczywiście z kosztami. Skoro jednak mam przeprowadzić proces benchmarkingu naszego Wydziału, skupię się na tych ważnych obszarach działalności, które gdyby zostały zmienione i udoskonalone, przyniosłyby korzyści i studentom i wykładowcom.

2. Drugim krokiem jest wyselekcjonowanie tych procesów czy dziedzin, w stosunku do których ma być przeprowadzony benchmarking:

oferowane etapy i kierunki kształcenia

marketing

jakość i sposób oferowania usług, kontaktów ze studentami itd.

3. Po wybraniu procesu, który ma zostać poddany doskonaleniu, rozpocząć należy tworzenie zespołów benchmarkingowych , w których znajdą się wszyscy bezpośrednio zainteresowani, i którzy będą mogli przystąpić do zbierania potrzebnych danych i wyznaczenia „najlepszych praktyk” czyli wprowadzenie:

oferowane etapy i kierunki kształcenia

Wydział Zarządzania oferuje 5- letnie studia magisterskie na jednym kierunku (zarządzanie gospodarcze). Za przykładem innych szkół biznesu mógłby wprowadzić system trzyletni (licencjacki) plus dwuletni (magisterski). Wg. Prof. Koźmińskiego studia licencjackie dają młodym ludziom podstawy wykształcenia w dziedzinie zarządzania, uczą ich podstawowych umiejętności, stwarzają im po zakończeniu tych studiów albo możliwość jakiejś praktyki np. praktyki przedsiębiorczej, albo też możliwość działania w większej firmie na niższych stanowiskach. Ci ludzie po pewnym czasie mogą studiować na poziomie magisterskim.

Proponuję wprowadzenie kierunków studiowania:

1. zarządzanie i marketing, a w tym specjalizacje

• zarządzanie

• marketing

• zarządzanie finansami

• public relations

• zarządzanie w administracji

• zarządzanie w ekoturystyce

2. finanse i bankowość

3. stosunki międzynarodowe

• marketing polityczny

• handel zagraniczny

Może też zostać wprowadzony tzw. action learning - uczenie w działaniu (np. licencjat, który polega na przygotowaniu grupowego projektu dla konkretnej firmy, dla konkretnej sprawy).

(na podstawie Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu, Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania oraz SGH)

marketing

Reklama w czasopismach dla młodzieży, na ulotkach, więcej spotkań z potencjalnymi kandydatami, lecz nie pod patronatem Uniwersytetu Warszawskiego a samodzielnie.

(na podstawie Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu)

jakość i sposób oferowania usług

Skomputeryzowana biblioteka (na podane hasło wydruk pozycji dostępnych na miejscu lub w innych bibliotekach)

(na podstawie Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu)

4. Wdrażanie niektórych z wyróżnionych elementów w celu usprawnienia dotychczasowych rozwiązań, napotka liczne bariery. Najistotniejszą są koszty, lecz zmienić trzeba także będzie układ studiów, plany, przedmioty, co wiąże się z problemem poszukiwania nowych wykładowców.

Pytanie 34

Kulturowe uwarunkowania procesu tworzenia i wdrożenia strategii. Istota, typy i funkcje kultury organizacyjnej i ich znaczenie dla strategii. Wykaż istotne znaczenie kultury we wdrożeniu strategii na przykładzie znanej ci organizacji.

O sukcesie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej oprócz czynników ekonomicznych w coraz większym stopniu decydują czynniki „miękkie": system wartości, styl kierowania, sposób komunikowania się członków organizacji. Każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość i specyfikę podsystemu społecznego, które w istotny sposób wpływają na sposób jej funkcjonowania i kontakty z otoczeniem.

Kultura organizacyjna - system wartości i norm, które wpływają na racjonalność działań; „osobowość” danej organizacji, przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, ich ocenach, postawach, sposobach rozwiązywania problemów, realizowanych funkcji; „kod genetyczny danej społeczności, zapisany w świadomości społecznej, powodujący powtarzalność zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw” (Koźmiński).

Identyfikacja kultury jest zadaniem trudnym, w znacznym stopniu zdeterminowanym jej celami; zalicza się do nich:

• niejawność - jest ona ukryta w umysłach pracowników, na zewnątrz nie występuje samodzielnie

• wspólne podzielanie - idei, znaczeń, wartości wspólnych dla wszystkich pracowników

• przekazywanie jej za pomocą socjalizacji - w procesie socjalizacji następuje podporządkowanie pracowników określonym wzorcom myślenia i działania, wynikającym z przyjętej kultury organizacyjnej.

Cechy kultury organizacyjnej (z punktu widzenia zarządzania strategicznego):

• podświadomość i bezrefleksyjność - jest traktowana jako coś naturalnego i nie kwestionowanego przez członków organizacji. Mocno utrwalone stereotypy mogą być źródłem siły strategicznej instytucji oraz poczucia pewności. Ale to może być ograniczeniem, gdy zmiany strategii będą wywoływać potrzebę modyfikacji dotychczasowego systemu norm, wartości, założeń.

• wielopoziomowość i wielopłaszczyznowość - wyraża jej zasięg przestrzenny oraz oddziaływanie w sferze relacji międzyludzkich i powiązań między członkami organizacji a instytucją jako całością. Przestrzenne aspekty uwzględniają jej zasięg oddziaływania w sensie globalnym, narodowym, regionalnym ,poszczególnych instytucji. Konsekwencją tego podziału jest hierarchiczność kultury. Wielopłaszczyznowość wynika z faktu, że wartości kulturowe członków organizacji różnicuje miejsce zajmowane przez nich w hierarchii organizacyjnej. Różne grupy profesjonalne mogą mieć różne punkty widzenia świata, natury organizacji, sposoby rozwiązywania problemów.

• występowanie sprzężenia zwrotnego między nią a determinantami zachowań kulturowych

Funkcje kultury organizacyjnej:

• integracyjna - jej poszczególne składniki, wspólnie określane i utrzymywane w danym środowisku, są czynnikiem spajającym instytucję w całość. Wspólny sposób myślenia i działania ułatwiają osiąganie celów.

• percepcyjna - sposób postrzegania środowiska i nadanie w związku z tym odpowiedniego znaczenia życiu organizacji.

• adaptacyjna - stabilizowanie rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany w otoczeniu - zmniejszanie niepewności, redukcja lęków związanych z przystosowywaniem się do nowej lub niestabilnej sytuacji.

Znaczenie kultury w zarządzaniu strategicznym:

• Czynnik wyznaczający zachowania strategiczne przedsiębiorstw

• Warunek powodzenia procesu implementacji wcześniej opracowanej strategii

• Wspólne wartości mogą tworzyć mocne siły motywacyjne do realizacji przyjętej strategii, stanowić wskazówki przy formułowaniu celów, misji

• W fazie formułowania strategii - rodzaj faktu umożliwiający eliminowanie strategii trudnych do realizacji, pozwala na uniknięcie szoku kulturowego - gdy zbyt radykalne zmiany

• W procesie wdrażania i realizacji strategii - źródło siły strategicznej, jeśli występuje jej zgodność z wymaganiami strategii. Zwykle zmiana orientacji strategicznej wymaga modyfikacji dotychczasowych sposobów myślenia oraz wartościowania występujących problemów, zjawisk. Jest to proces trudny i długotrwały

• Silna kultura może być nie tylko źródłem siły strategicznej, ale też ograniczeniem w procesie wdrażania strategii, gdyż utrwalone poprzednio zachowania i systemy wartości nie pozwalają na w miarę szybką ich modyfikację

Typy kultury organizacyjnej:

Istnieje duża różnorodność typów kultury. Najbardziej rozpowszechniona jest typologia Deala - Kannedyego, nawiązująca do codziennych doświadczeń członków organizacji. Wyróżnia ona 4 typy kultur:

1. kultura „wszystko albo nic” - najwyższą wartością jest sukces i szybkie działanie; sprzyja szybkiemu projektowaniu i wdrażaniu nowych strategii; preferuje pomysłowych indywidualistów; sprawdza się w otoczeniu burzliwym, gdy młoda kadra.

2. kultura „chleba i igrzysk” - najwyższą wartością jest aktywność; obliguje do ciągłego monitorowania otoczenia, by znaleźć nowe możliwości. To sprzyja obiektywnej i aktualnej ocenie otoczenia, co ma decydujące znaczenie przy wyborze skutecznych zachowań strategicznych.

3. analityczna kultura przedsięwzięć -nacisk na procesy decyzyjne, zaś otoczenie traktuje się jako źródło zagrożeń, próbuje się więc nad nim zapanować np. poprzez prace analityczne i prognostyczne.

4. kultura procesu - preferuje perfekcyjną realizację zadań, dlatego jest duża formalizacja zachowań pracowników (ten typ kultury nie ma dużego znaczenia w aspekcie zarządzania strategicznego).

Według postaw wobec innowacji Sikorski wyodrębnił 4 typy kultur (orientacji):

1. defensywna - zachowanie wcześniej wypracowanych wzorów, działania przystosowawcze wymuszone przez otoczenie są organizowane z opóźnieniem.

2. na dominację - efekt kojarzenia kosmopolitycznych i konserwatywnych postaw; dominują konserwatywne rozwiązania oraz rozległe kontakty z zewn ośrodkami opiniotwórczymi i władzy.

3. na niezależność - ważną rolę odgrywa misja organizacji, która jest spoiwem zachowań innowacyjnych; orientacja ta sprzyja realizacji przedsięwzięć rozwojowych, bo przedkłada długofalowe korzyści nad doraźne efekty ekonomiczne.

4. adaptacyjna - sprzyja przyswajaniu z otoczenia wszelkich innowacji i kreowaniu własnych nowatorskich rozwiązań; często realizowane są przedsięwzięcia ryzykowne.

Dobrzański kulturę określa mianem klimatu organizacyjnego:

1. klimat innowacyjny - sprzyja pozytywnym wyborom strategicznym; bardzo elastyczna organizacja - stara się dopasować do zmiennych wymagań otoczenia;

2. klimat autorytarny - sprzyja pozytywnym wyborom strategicznym szybkie reakcje na szanse i zagrożenia, czemu sprzyja zmiana reguł i procedur postępowania

3. klimat biurokratyczny - formalizacja, asekuranctwo i mała skłonność do ryzyka; nie wykorzystuje się szans z otoczenia

4. klimat towarzyski - ukierunkowany na dobre stosunki w grupie pracowników; cele zewn mają znaczenie drugorzędne - tylko aby przetrwać.

Ansoff różnicuje kulturę w zależności od obszaru działalności firmy:

1. stabilna - orientacja na przeszłość, dotychczasowe warianty, awersja do ryzyka, koncentracja na organizacji, slogan określający typ kultury: „nie przeciągaj struny”

2. reaktywna - orientacja na teraźniejszość, doświadczenia, koncentracja na organizacji, „trzymaj rękę na pulsie”

3. antycypacyjna - orientacja na bliską przyszłość, ekstrapolowane możliwości, koncentracja na organizację i otoczenie, „planuj”

4. eksploracyjna - orientacja na przyszłość, globalne możliwości, koncentracja na otoczeniu, „idź za ciosem”

5. kreatywna - nowatorskie perspektywy, kreatywne możliwości, koncentracja na otoczeniu, „stwórz przyszłość”

Kultura - czynnik determinujący strategie: wynika to z jej funkcji zewnętrznych, których spełnienie pozwala wypracować strategię zmiany oraz kierunki doskonalenia organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura umożliwia bowiem:

• zrozumienie misji i strategii organizacji

• integrację uczestników wokół misji i strategii organizacji

• zwiększenie zaangażowania uczestników, integracja wokół środków przyjętych w dążeniu do celów

• ulepszenie środków i przeformułowanie celów, gdy konieczna jest zmiana.

Funkcję tę spełnia tylko proefektywnościowa kultura organizacji, tj taka, która sprzyja osiągnięciu pożądanych celów strategicznych. Specyfikacja określonego typu kultury powinna być uwzględniona przy wyborze określonej strategii. Przy strategiach agresywnych (np. przejmowanie firm) sprzyjająca osiąganiu celów strategicznych będzie kultura „chleba i igrzysk” (aktywność). Natomiast czynnikiem wręcz uniemożliwiającym osiągnięcie powodzenia w strategicznych wyborach agresywnych jest defensywna orientacja kultury (niechęć do innowacji). Kultury te będą dobre dla strategii defensywnych. Przy strategii doskonalenia (unikatowość oferty rynkowej) - cenna będzie orientacja adaptacyjna (akceptacja ryzyka, wiara w sukces), a także orientacja skierowana na niezależność.

Jeżeli typ kultury nie ma charakteru proefektywnościowego, to należy dążyć do jej zmiany. Proces zmiany może być rewolucyjny (zmiana szybka i radykalna, odrzucenie poprzedniego systemu wartości) albo ewolucyjna (metodą drobnych kroków, zmiany kulturowe mają postać hybrydową - do starych wartości dodajemy nowe.

Proces zmian kulturowych powinien być poprzedzony nakreśleniem wizji przyszłej organizacji, a poszczególne działania w tym zakresie powinny być podporządkowane jej celom strategicznym. Z celów strategicznych muszą wynikać oczekiwane cechy kulturowe sprzyjające strategii, które mają być osiągnięte w procesie zmian.

Kultura jako czynnik implementacji strategii.

Sukces w realizacji strategii zależy od zbiorowej kultury wzmacniającej działania strategiczne. Wzmocnienie to można uzyskać jedynie ze strony silnej i spójnej kultury, tj. takiej, która zapewnia rozumienie celów i strategii firmy, a także przedstawia indywidualne role w ich osiąganiu. Silna kultura jest potężnym środkiem kanalizującym zachowania i pomagającym pracownikom wykonywać swą pracę zgodnie z założeniami strategii. Implementacja strategii wymaga koncentracji wysiłków i zasobów, dlatego zachowania pracowników powinny być wyrazem klimatu pracy. Chcąc osiągnąć powodzenie w realizacji strategii powinniśmy zapewnić identyfikację pracowników z firmą - czują się oni pewniej i aktywizują swe działania na rzecz firmy.

Z reguły im większe zmiany występują w nowej strategii, tym większe powinny być modyfikacje kulturowe.

Pytanie 35

Źródła przewagi strategicznej według szkoły pozycyjnej i zasobowej. Logika strategii jako: (a) dopasowania się do struktury branży, (b) przejmowania kontroli nad branżą, (c) tworzenie rynków przyszłości. Która z tych opcji uważana jest za najbardziej obiecującą dla firmy na rynku internetowym?

Źródła przewagi strategicznej wg szkoły pozycyjnej:

1. Przewaga poprzez minimalizację kosztów - dokonywana jest w oparciu o różne sposoby, z których najczęściej stosowanym jest ekonomia skali. Stworzenie wiodącej pozycji pod względem kosztów wymaga:

¦ inwestowania w urządzenia produkcyjne na wysoką skalę,

¦ obniżanie kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia (krzywa doświadczenia),

¦ kontroli kosztów bezpośrednich i ogólnych,

¦ minimalizację kosztów w dziedzinie badań i rozwoju, reklamy itp.

Dane źródło przewagi przynosi firmie korzyści:

¦ wyższy od przeciętnego zysk,

¦ ochrona przed rywalizacją (wygra zawsze firma o niższych od konkurencji kosztach całkowitych, a co za tym idzie wyższej rentowności),

¦ obrona przed potężnymi nabywcami, którzy mogą wykorzystać swą siłę przetargową do obniżania ceny do poziomu, który oferuje kolejny pod względem rentowności konkurent,

¦ obrona przed naciskami dostawców dzięki możliwości negocjowania cen przy masowych zakupach surowców,

¦ bariery wejścia dla konkurentów pod względem ekonomii skali czy przewagi cenowej.

Firmy chcą ustalić koszty na poziomie niższym niż u konkurencji, co da większą marżę zysku. W związku z tym takie firmy najczęściej będą oferowały standardowy produkt, bez żadnych dodatków. Dlatego dana przewaga rodzi w przyszłości ryzyko zmiany technologicznej, niedostrzeganie konieczności zmian w wyrobach oraz osiąganie niskich kosztów przez konkurentów.

Przy nadwyżce popytu nad globalną podażą przetrwają nie tylko sprawni producenci, ale także tacy, których koszty są równe dochodom. Ich przetrwanie jest zagwarantowane aż do momentu, gdy nie będą w stanie zdobyć pieniędzy na odnowienie swego parku maszynowego i zasilenie kapitału obrotowego. Proces upadku mogą przyspieszyć efektywni producenci przez rozbudowę mocy produkcyjnych i następnie redukcję cen.

Przy zrównoważonym popycie i podaży (lub nadwyżce podaży) producenci o najniższych kosztach będą mieli przewagę konkurencyjną nad pozostałymi graczami na rynku i mogą ją wykorzystać przez:

• zaatakowanie słabszych obniżką cen i próbowanie ich wyeliminować z rynku,

• utrzymanie dosyć wysokich cen, by maksymalizować swą rentowność i głodzić konkurentów (a później zaatakować?).

Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci.

Przykład: KIA MOTORS-generalny przedstawiciel samochodów KIA na rynku polskim, na którym działa od 5 lat. Niskie koszty firma osiąga dzięki:

• wynegocjowaniu niskich cen u producenta,

• uruchomieniu montażu samochodów dostawczych w Polsce (omijanie części barier celnych),

• przeniesieniu siedziby firmy z centrum Warszawy (40$ za m) do Sękocina (12$),

• rezygnacji z bezpośredniej sprzedaży na rzecz sprzedaży przez niezależnych autoryzowanych dealerów.

2. Przewaga przez różnicowanie - polega na zaoferowaniu produktu posiadającego wyjątkowe cechy, walory odróżniające go od konkurencji, produktu dającego korzyści, za które klient byłby skłonny zapłacić więcej niż za produkt, który mu tych korzyści nie zapewnia (Polaroid oferuje aparat, który od razu wywołuje zdjęcie). Podstawy zróżnicowania mogą być różne (może to być marka, technologia, obsługa posprzedażowa itp.).

Dla firm stosujących tę strategię największym problemem jest to, że pomysł szybko może być skopiowany przez konkurencję. By temu zapobiec firmy tworzą na ogół kilka wariantów zróżnicowania. Szczytowym osiągnięciem jest zbudowanie silnej marki firmy lub produktu i związanie z nią klienta.

Mimo iż koszty nie są tu podstawą rozważań, to nie należy ich bagatelizować, gdyż dane źródło przewagi ma sens jedynie wówczas, gdy uzyskany przyrost ceny co najmniej pokrywa dodatkowe koszty ponoszone z tytułu wysokiej jakości produktu.

Korzyści z danego źródła przewagi (różnicowanie):

¦ ochrona przed konkurencją (lojalność klientów wobec marki przy mniejszej wrażliwości na cenę),

¦ większa marża zysku,

¦ bariera wejścia dla konkurentów,

¦ ograniczona siła dostawców i nabywców, którzy nie mają porównywalnych wyrobów,

¦ lepsza pozycja wobec wyrobów substytucyjnych niż konkurenci.

Różnicowanie może jednak uniemożliwić zdobycie wysokiego udziału na rynku, bowiem często odbywa się za cenę gorszej pozycji rynkowej (kosztowne badania, intensywna promocja czy po prostu ograniczony popyt itd.) - czyli obsługa niszy rynkowej.

Różnicowanie może także rodzić ryzyko zmniejszenia zapotrzebowania nabywców na produkty unikalne na rzecz niższych kosztów oraz ryzyko naśladownictwa zmniejszającego dostrzegalne zróżnicowanie produktu.

Istnieją dwa ważne wymiary przewagi polegającej na zróżnicowaniu: stopień obiektywnego charakteru różnicy oraz jej znaczenie dla klienta.

Przewaga bazująca na zróżnicowaniu wyrobów w większym stopniu niż przewaga kosztowa ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji.

Przykład: EMPIK zróżnicowanie osiąga dzięki nietypowej kombinacji posiadanych zasobów:

- zróżnicowany asortyment (książki, czasopisma, kosmetyki, płyty, kasety itd.),

• niestandardowy czas otwarcia (8:00-22:00),

• korzystna lokalizacja w centrum Warszawy.

Źródła przewagi konkurencyjnej wg szkoły zasobowej:

1. Różnorodność firm - jest historycznie ukształtowaną dostępnością do zasobów i umiejętnością do korzystania z nich. Pozwala to na istnienie firm o różnym potencjale zasobów i całą gamą efektywności ich wykorzystania. Nadzwyczajne korzyści będą osiągały tylko firmy o zasobach cennych i rzadkich. Wiele innych firm może uzyskiwać marginalne zyski lub po prostu wegetować.

2. Ograniczenia mobilności zasobów na rynku - mogą wynikać z ograniczeń fizycznych (np. położenie firmy w małym miasteczku może ograniczyć rekrutację wysoko wykwalifikowanej siły roboczej), dużych kosztów materialnych i psychologicznych lub utraty wartości zasobu poza daną firmą ze względu na specjalistyczny charakter czy szereg powiązań z innymi zasobami (nowo zakupiona technologia, mimo nowych maszyn i szkolenia pracowników, nie pozwala na uzyskanie takiej samej jakości i wydajności jak u licencjodawcy - mogą być różne przyczyny takiego stany rzeczy).

3. Ograniczenia konkurencji (ex ante) - konkurenci już na starcie nie mają równego dostępu do wiedzy o tym, które zasoby będą najbardziej cenne na rynku w przyszłości. Gdyby tak było, konkurencja o te zasoby byłaby tak silna, że przyszłe efekty zostałyby zrównoważone wysoką ceną ich uzyskania.

4. Ograniczenia konkurencji (ex post) - firma musi umieć utrzymać swoje szczególne zasoby (np. przez patenty). W przeciwnym razie konkurenci uzyskają do nich dostęp i różnorodność firmy zniknie.

Strategia jako:

1. Dopasowanie się do struktury branży - walka o udział w rynku i pozycje na rynku w ramach parametrów jakości, wartości, kosztów, ceny lub obsługi. Innowacje skupiają się na rozbudowywaniu asortymentu produktu, poprawie efektywności oraz na różnicowaniu produktów i usług.

Przykład: Firma AMD (Advanced Micro Devices) producent procesorów i największy konkurent Intela, przez szereg lat pozostawał w cieniu Intela; od 1996 zajął znaczną część rynku low end (tzn. słabsze parametry i niższa cena) zaniedbanego czasowo przez Intela (tzw. rynek do $1000); to pozwoliło AMD na nawiązanie ściślejszych kontaktów z producentami sprzętu i oprogramowania, osiągnięcie wyższej rentowności i podjęcie inwestycji. Teraz współistniejąc na rynku tanich procesorów (Intel zajmuje dużą część tego rynku procesorami Celeron) AMD zaatakował z procesorami Athlon (nową technologia miedziana 0,18 mikrometra) rynek szybkich procesorów (przewyższając Intelowskie Pentium'y szybkością przy znacznie niższej cenie i tworząc jednocześnie nowy standard, który się już przyjął - oględnie mówiąc nowe typy płyt głównych).(AP)

Przykład: Firma Wedel w 1996 roku zdecydowała, że skupi się na produkcji czekolad i wyrobów czekoladowych, cukierków, ciastek i słonych przekąsek z tym, że nie będzie rozwijała asortymentów mało opłacalnych (cukierki), a zacznie inwestować w słone przekąski, na które Wedel wykreował popyt poprzez reklamę i sieć dystrybucji (w tym bezpośredniej-utworzenie centrów sprzedaży). Firma zdecydowała się również zwiększyć produkcję czekolady i Delicji. Wedel chce polegać na jakości swych produktów, ale jednocześnie chce zwrócić uwagę na różnorodność oferty, atrakcyjność opakowania. Reklama jest dopasowana do wieku odbiorców.

2. Przejmowanie kontroli nad branżą - walka o wpływ na kierunek rozwoju branży (walka o kontrolę i skrócenie ścieżek migracyjnych), rywalizacja o uzyskanie wymaganych cech konkurencyjności (oraz pokonanie przeszkód technicznych), przetestowanie i wypróbowanie alternatywnych koncepcji produktu lub usługi (stopniowo odkrywając to, czego faktycznie chcą klienci), przyciąganie do siebie koalicjantów posiadających uzupełniające zasoby, stworzenie infrastruktury dystrybucji produktu lub usługi oraz ewentualne uzyskanie akceptacji danego standardu.

Przykład: Microsoft - nadał kierunek rozwoju branży produkując jednocześnie system operacyjny, oprogramowanie i narzędzia programistyczne to TEGO systemu; chociaż z jakością było gorzej to jednak produkty Micro$oftu zawsze były łatwe w obsłudze rozwój koncepcji „user friendly”, obsługuje zarówno rynki korporacyjne (np. Windows NT, SQL Server) jak i low end (zwykłe Łindołsy); ciągłe udoskonalenie produktów - nowe wersje coraz bardziej wyrafinowanych ale i wymagających produktów; współpraca z producentami sprzętu m.in. Intelem, oraz przejmowanie innych firm zarówno tych, które były potencjalnymi konkurentami jak i tych o komplementarnym charakterze produktów (programy edukacyjne, gry). (AP)

Przykład: Federal Express niewątpliwie posiada pozycję lidera na rynku przesyłek w USA, gdzie przejął część rynku zdominowaną w przeszłości przez UPS. Firma jest nowoczesna, wykorzystuje się w niej wysoce zaawansowaną technikę komputerową, z rozwagą planując poszczególne posunięcia i konkretne operacje. Bardzo dobra reputacja firmy jest wynikiem jej sprawności (szybkości i niezawodności). Federal Express odbiera paczki bezpośrednio od nadawcy w dniu otrzymania zlecenia i dostarcza je adresatowi już następnego dnia rano.

3. Tworzenie rynków przyszłości - konkurowanie; o wyobrażenie o przyszłości branży (głębsze niż konkurencja zrozumienie tendencji i nagłych zmian-technologicznych, demograficznych, prawnych lub związanych ze stylem życia) i o intelektualne przywództwo, o umiejętność przewidzenia wielkości oraz kształtu możliwości jutra, o wymyślenie zupełnie nowych rodzajów korzyści dla klientów lub radykalnie nowych sposobów dostarczenia istniejących korzyści klientom.

Przykład: Język Java firmy Sun Microsystems - koncepcja komunikacji wszystkich urządzeń: od komputera, żelazka, lodówki, garnka, kuchenki po system monitoringu i alarm przeciwpożarowy koncepcja inteligentnego domu. Sun teraz walczy o pierwszoplanową rolę w ustalaniu kolejnych standardów tego języka, co pozwoli mu na przywództwo intelektualne i możliwości wpływu na rynki. (AP)

Przykład: Firma Intel skonstruowała uniwersalne urządzenie (mikroprocesor) w latach sześćdziesiątych, które działało dzięki zamontowanej w nim mikroskopijnej pamięci półprzewodnikowej. Wówczas zaczęły się złote lata Intela, który stworzył nowy rynek. Świat oszalał na punkcie mikroprocesorów (Microsoft cieszył się coraz większym zainteresowaniem klientów, którzy domagali się nowszych, jeszcze bardziej wydajnych urządzeń).

Uważam, że opcja trzecia najlepiej odzwierciedla charakterystykę rynku internetowego, który jest rynkiem młodym, dynamicznie się rozwijającym i wciąż oferującym nowe usługi. Tak naprawdę to nikt nie wie jakie konsekwencje przyniesie ze sobą tak szybki rozwój technik informatycznych a raczej teleinformatycznych.

Jeżeli zmienia się sposób życia to zmieniają się ludzkie potrzeby i trzeba przeformułować koncepcje rynku i strategii. Pojawiają się szanse na zagospodarowanie rynków (pozycjonowanie), które jeszcze nie istnieją lub dopiero się rozwijają: np. Video On Demand, e-business (w Polsce!, bo gdzie indziej to już stara historia), szerokopasmowa łączność bezprzewodowa czyt. internet przez komórkę, videokomórki itd.

1. Hamel, Prahalad „Przewaga konkurencyjna jutra” (rozdz. 2)

2. K.Obłój „Strategia organizacji” (rozdz. 4 i 5)

Pytanie 36

Koncepcja dopasowania (fitu) i niedopasowania (mis-fitu lub lewarowania w ujeciu Hamela i Prahalada) strategicznych zamierzeń do zasobów jakimi dysponuje organizacja. Czy i kiedy dopasowanie jest optymalną strategia rozwoju? Jakie warunki muszą być spełnione aby niedopasowanie legło u podstaw rozwoju organizacji? Kiedy sytuacja niedopasowania może przyczynić się do porażki organizacji. Proszę zaprezentować przykład porażki i sukcesu w lewarowaniu zasobów.

Tradycyjne spojrzenie na strategię zakłada, że dla osiągnięcia sukcesu firma powinna dopasować strategiczne zamierzenia do zasobów, którymi dysponuje aby przyniosło to jak najlepszy efekt.

Pozycja wyjściowa firmy w kategoriach zasobów stanowi bardzo słaby prognostyk przyszłego przywództwa w branży. Firma może siedzieć na górze pieniędzy i mieć do dyspozycji całą rzeszę utalentowanych ludzi, a mimo to utracić swą czołową pozycję. Na podobnych zasadach przedsiębiorstwo może czasem pokonać niedostatki w zakresie zasobów i wspiąć się na szczyty przywództwa w branży.

Fenomen ten wyjaśnia koncepcja mis-fitu (lewarowania) zgodnie z którą sukces jest w większej mierze zasługą pomysłowości (resourcefulness) niż zasobów. Pomysłowość zaś wynika z poczucia celu, marzenia, wizji. W koncepcji Hamela i Prahalada to mobilizujące marzenie zostało nazwane “zamysłem strategicznym” i ma być “źródłem emocjonalnej i intelektualnej energii”.

Zamysł strategiczny celowo kreuje brak dopasowania między celami a zasobami aby spowodować wytężenie starań, zdobycie nowych umiejętności i zasobów niezbędnych dla spełnienia marzenia. Krytykowane jest podejście planowania i dopasowania, gdyż powoduje ono, że organizacja w zasadzie nie zmienia się, nie podejmuje nowych wyzwań, a do tego traci stale zdolności, gdyż to raczej plany są ograniczane gdy wiadomo, że czegoś nie da się zrobić.

Do atrybutów strategicznego zamysłu należą:

• ukierunkowanie - zamysł strategiczny powinien wyznaczyć jeden kierunek, do którego zdążać będzie cała organizacja, w przeciwnym razie każdy sam sobie obierze kierunek a w organizacji zapanuje chaos. Zamysł strategiczny mówi o celach a nie o środkach: dokąd zmierzamy, a nie jak się tam dostaniemy.

• odkrywanie - zamysł strategiczny firmy powinien ją wyróżniać spośród innych i kusić pracowników, zapraszać do przygody

• przeznaczenie - zamysł powinien zawierać patos i pasję, podtekst emocjonalny, mieć znaczenie, z którym pracownicy by się identyfikowali, budzić szacunek -cel powinien być wart osiągnięcia

Wyznaczony cel nie tylko musi emocjonalnie pociągać pracowników, ale też każdy pracownik musi zrozumieć swój wkład w osiągnięcie tego celu. Zadania naczelnego kierownictwa polega na wyznaczaniu organizacyjnych wyzwań, które skupiają uwagę na kluczowej przewadze lub umiejętności, którą należy zdobyć. Wyzwania są sposobem alokacji energii emocjonalnej i intelektualnej, odnoszą się do tego, co pożądane, a nie do tego, co możliwe do uzyskania, określają cele, nie środki. Są kamieniami milowymi między aktualną pozycją firmy a jej strategicznym zamysłem.

Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci dzięki dźwigni zasobów (lewarowaniu) - jest to filozofia, która mówi jak zrobić więcej mając mniej. Dźwignię uzyskuje się poprzez

• koncentrację zasobów wokół podstawowych celów - dobrze ukierunkowaną (najważniejsze cele), konsekwentną w długim okresie oraz skupianie w konkretnym punkcie czasu (tak, żeby doskonalić jedną rzecz na raz)

• akumulację zasobów - szybsze uczenie się na podstawie doświadczeń (całej organizacji) oraz pożyczanie, czyli wykorzystywanie zasobów leżących poza organizacją (np. poprzez alianse, wspólne badania),

• uzupełnianie - łączenie zasobów w innowacyjny sposób, rozwijanie brakujących zasobów (równoważenie), wielokrotne użycie danych zasobów przy różnych pracach, projektach, dokooptowanie innych firm oraz unikanie frontalnego ataku na lidera (ochrona zasobów)

• odzyskiwanie zasobów -sprawienie, żeby zasoby krążyły szybciej, przyspieszenie prac, skrócenie cyklów rozwoju, wprowadzania produktów, reakcji na zmiany

Czy i kiedy dopasowanie jest optymalną strategią rozwoju?

Wydaje się, że dla rozwoju firmy konieczne są aspiracje, a firma która ich nie posiada może jedynie trwać na rynku, choć i tak jej działalność będzie zagrożona. Można sobie jednak wyobrazić takie sytuacje, w których firma zajęła jakąś niszę rynkową i zdecydowała, że nie chce dalej rosnąć lub jest monopolistą i nie musi agresywnie zdobywać rynku, gdyż posiada cały -w takich wypadkach dobrą strategią może być jak najlepsze wykorzystanie istniejących zasobów -bez sięgania po dźwignię, która jednak wymaga znaczącego wysiłku.

Jakie warunki muszą być spełnione aby niedopasowanie legło u podstaw rozwoju organizacji?

Przede wszystkim trzeba uważać na zasięg niedopasowania -nie może to być coś zwykłego, coś co można zrobić od niechcenia, gdyż nie stanowi to wyzwania a właśnie wyzwanie ma napędzać firmę. Tak więc cel musi być wielki i ambitny. Z drugiej strony, gdy uczestnicy organizacji uznają, że cel jest niemożliwy do osiągnięcia również nic się nie zdarzy, nie wzbudzi zainteresowania, gdyż nikt nie zechce się dla niego poświęcić - więc cel powinien być zorientowany na prawdziwe możliwości i perspektywy. Kolejne warunki:

• wszyscy w organizacji muszą dokładnie wiedzieć do czego ona zdąża, jakie są podstawowe wyzwania oraz jaki jest w tym ich udział,

• pracownicy muszą zostać wyposażeni w odpowiednie narzędzia, które pozwolą im na odegranie ich roli, są to: odpowiedni zakres zadań i uprawnień, infrastruktura organizacyjna oraz wiedza,

Kiedy sytuacja niedopasowania może przyczynić się do porażki firmy?

Kiedy działania mające na celu zapełnienie luki są nieskoordynowane i rozproszone, nie widać postępów przez dłuższy czas, co powoduje zniechęcenie, utratę wiarygodności wielkich celów oraz zarządu. (np. kolejne ambitne plany uzdrowienia górnictwa, próba utworzenia z Próchnika dużej, międzynarodowej, odnoszącej sukcesy firmy tekstylnej)

Kiedy cel próbuje się osiągnąć poprzez olbrzymie inwestycje finansowane z kredytu, szczególnie przy dużej dywersyfikacji firmy (stąd kłopoty koreańskich czeboli a szczególnie Daewoo)

Naczelna kadra kierownicza powinna określić cel ("wygrajmy Puchar Ligi"), określić kluczowe wyzwania w zakresie budowania umiejętności ("musimy popracować nad podaniami"), a następnie pomóc każdemu zrozumieć, jaką rolę ma odegrać w drodze do sukcesu ( bramkarz, obrońca, napastnik).

Jeżeli wyzwania nie zostały wyraźnie określone, pracownicy będą bezsilni, nawet gdyby bardzo chcieli włączyć się w budowanie konkurencyjności firmy. Jako jednostki mogą pracować nie szczędząc wysiłków, jednak przewagi konkurencyjnej nie da się zbudować bez ciągłego wysiłku na poziomie całej organizacji. Podobnie bez zewnętrznych standardów porównawczych (benchmarks), pracownikowi nazbyt łatwo jest uwierzyć, że to dyrekcja, a nie rzeczywistość konkurencyjna, jest źródłem presji do usprawnień.

Określenie wyzwań organizacyjnych wymaga dużej odwagi i pokory ze strony naczelnego kierownictwa: uczciwości w definiowaniu zakresu zadania leżącego przed organizacją, pokory w stwierdzeniu, że także dyrekcja musi ponieść swoja część odpowiedzialności.

Jeżeli w poszukiwaniu poprawy efektywności pracownicy nie będą mieli prawa do zakwestionowania pomysłów, zaproponowania własnych pomysłów, wówczas wyzwania organizacyjne będą przyczyna frustracji, a nie źródłem nowego sposobu myślenia.

Mało prawdopodobne, że pracownicy staną na wysokości postawionego im zadania, jeżeli nie będą przekonani o tym ,że przyniesie im to korzyści proporcjonalne do sukcesu całej organizacji. aby wyzwania zostały rzeczywiście podjęte musi panować atmosfera wspólnego cierpienia i wspólnych korzyści. Taką atmosferę trudno jest stworzyć, gdy kierownictwo płaci sobie 100 razy więcej niż pracownikom liniowym.

Wreszcie wszyscy pracownicy muszą otrzymać narzędzia, które są im potrzebne do włączenia się w wysiłki budowania przewagi konkurencyjnej. Zestaw tych narzędzi może obejmować analizę statystyczna, ogólne techniki rozwiązywania problemów, metody benchmarkingu, modelowanie systemów oraz zagadnienia związane z pracą w zespole.

Wyzwania organizacyjne są kamieniami milowymi pomiędzy aktualną pozycją firmy a jej strategicznym zamysłem. Bez względu na to, przy którym kamieniu milowym organizacja się akurat znajduje, proces zarządzania organizacyjnymi wyzwaniami składa się z tych samych elementów:

• umieszczenie wyzwania w kontekście zamysłu strategicznego,

• określenie charakteru i zakresu wyzwania z uczciwością i pokorą,

• szczegółowe określenie konkretnych ulepszeń, które powinny być wprowadzone w określonych ramach czasowych,

• zdefiniowanie kryteriów, które odniosą wkład każdego z pracowników do ogólnego wyzwania,

• przyznanie pracownikom swobody do wniesienia swojego wkładu we wspólny wysiłek.

Przykład sukcesu w lewarowaniu zasobów

Microsoft w kolejnych fazach swojej działalności. Najpierw odkupił licencję na system operacyjny od innej niewielkiej firmy, mając już w zanadrzu kontrakt z IBM, następnie przy obfitej pomocy IBM system ten ulepszono oraz wykorzystano pozycję IBM do szerokiego jego rozpropagowania. W przypadku Windows pełnymi garściami czerpano z projektów laboratorium PARC Xerox oraz Apple (o co zresztą toczyły się sprawy sądowe). Korzystając z popularności Windows oraz mając uprzywilejowany dostęp do jego kodu Microsoft mógł skonstruować lepsze oprogramowanie biurowe oraz skutecznie je wypromować. Gdy Excel i Word stanowiły już standard oprogramowania firma odniosła łatwy sukces na rynku baz danych poprzez innowację jaką było sprzedawanie oprogramowania w pakiecie.

Inny przykład: CNN: marzeniem Ted'a Turner'a było stworzenie stacji telewizyjnej emitującej wiadomości 24 godziny na dobę.

CNN wyprzedził CBS, NBC i ABC w marszu ku nowej globalnej branży serwisów informacyjnych mimo, że stacje te startowały z bardzo nierównymi zasobami. W swoim młodzieńczym wieku CNN było w stanie nadawać serwisy informacyjne przez 24 godziny na dobę posiadając budżet oceniany jako jedna piąta środków potrzebnych CBS do wyprodukowania godziny wieczornych wiadomości.

Przykład porażki

Wejście firmy Onken na rynek jogurtów w Polsce. Firma miała nadzieję, że korzystając z pomocy lokalnego partnera szybciej i niższym kosztem oraz narażając się na niższe ryzyko zdobędzie znaczący udział rynkowy. Tak więc przekazała technologię produkcji, prawo do korzystania ze znaku firmowego, umiejętności z zakresu promocji i dystrybucji. Sukces rzeczywiście był niewątpliwy, jednak przedsięwzięcie wymknęło się spod kontroli i tak powstała Bakoma, lider tego rynku, tyle, że Onken nie miał z tego nic, a gdyby zdecydował się wejść ponownie będzie miał do czynienia z wychowaną przez siebie konkurencją.

Pytanie 37

Rola zasobów w budowaniu strategii organizacji. jakie są rodzaje zasobów organizacyjnych ? Co to są umiejętności (core competence lub core capabilities w ujęciu hamela i prahalada) i jaka jest ich rola w budowaniu strategii organizacji? przykład polskiej firmy, która swój sukces zbudowała na umiejętnym wykorzystaniu zasobów materialnych oraz takiej, która swój sukces zbudowała na zasobach niematerialnych.

ROLA ZASOBÓW W BUDOWANIU STRATEGII ORGANIZACJI

Typowa analiza zasobów (aktywów ) firmy jest bardzo istotna dla strategii, pozwala ona bowiem w dosyć precyzyjny sposób zmierzyć zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie dokonać prognoz na przyszłość. Do tego celu służą analizy progu opłacalności, NPV, IRR, analiza wpływu „dźwigni finansowych”. Dzięki tym analizom firma poznaje swój materialny potencjał i swoje ograniczenia rozwojowe. Natomiast ze strategicznego punktu widzenia takie czysto finansowe podejście jest ograniczone i niebezpieczne. Dlatego też spojrzenie na zasoby i umiejętności firmy przez pryzmat rachunkowości czy nawet analizy SWOT powinno być uzupełnione strategicznym wymiarem analizy zasobów.

Szkoła zasobów wyraźnie podkreśliła podział zasobów na zasoby o rutynowym i strategicznym znaczeniu dla firmy. Zasoby mają strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność, a przez to długotrwałą przewagę konkurencyjną. Mogą mieć one różną postać: sytuacji monopolistycznych, patentów, standardów, informacji, reputacji itd.

W opinii menedżerów tworzywem zasobów o kluczowym znaczeniu dla strategicznego sukcesu firm są: normy, wartości, wiedza i umiejętności pracowników, marki produktów oraz reputacja firmy.

W swojej książce pt. „Przewaga konkurencyjna jutra” Hamel i Prahalad omawiaja z kolei zjawisko dźwigni zasobów uzmysławiając nam jak dobrze w sensie strategicznym można wykorzystać niewielkie zasoby i osiągnąć wyniki lepsze od organizacji, która charakteryzuje się co prawda obfitością zasobów, ale za to nie ma żadnych konkretnych aspiracji poza utrzymaniem swojej pozycji na rynku.

Autorzy twierdzą iż mimo faktu, że obfitość zasobów, czyli luz, pozwala firmie działać „strategicznie” w sensie inwestycyjnym, nie poprawia to jej mądrości strategicznych wyborów. Obfitość zasobów, często zastępuje zdyscyplinowane i twórcze znaczenie strategiczne. Jeżeli firma nie ma możliwości zastosowania efektu dźwigni zasobów, jeżeli nie nauczyła się robić więcej, mając mniej to działanie strategiczne nie daje tu żadnej przewagi.

Dźwignię zasobów można uzyskać na 5 zasadniczych sposobów:

1. Koncentracja zasobów

• ukierunkowanie - posiadanie wielu konkurujących ze sobą celów jest prawie tak samo złe, jak brak wyraźnego celu. Tam, gdzie nie ma powszechnie wyznawanych, wspólnych dla całej organizacji priorytetów w zakresie wzrostu i tworzenia nowych obszarów działalności, prawdopodobnym efektem będzie rozdrobnienie zasobów i efektywność poniżej optymalnej. Efekt dźwigni zasobów pojawia się jedynie wówczas, gdy wysiłki pracowników, zespołów, jedn. org. sumują się ponad granicami obszarów działalności w miarę upływu czasu.

• Skupianie - jeżeli ukierunkowanie zasobów chroni przeds. przed niespójnością celów w danym okresie, skupianie chroni firmę przed rozproszeniem zasobów w konkretnym punkcie w czasie. Żadna pojedyncza firma , zespół funkcjonalny lub dział nie jest w stanie podjąć realizacji wszystkich celów od razu (np. poprawa kosztów, jakości, obsługi klienta). Im większe zadanie związane z poprawą wyników i im mniejsza baza dostępnych zasobów, tym istotniejsze znaczenie ma skupienie się na wybranych działaniach operacyjnych.

• Orientacja- celem jest nie tlko skupianie się na zaledwie kilku sprawach jednocześnie, ale także skupienie się na rzeczach właściwych; konieczna jest więc orientacja działań na to, co ma największy wpływ na wartość postrzeganą przez klienta.

2. Akumulacja zasobów

• Sięgnięcie do głębokich pokładów - firma jest kopalnią doświadczeń. Umiejętność generowania pomysłów w zakresie innowacji oraz poprawy efektywności na bazie każdego z takich kolejnych doświadczeń stanowi krytyczny element wykorzystania dźwigni zasobów.

• Pożyczanie- dzięki aliansom, współpracy w ramach spółek joint venture, zdobywaniu umiejętności dzięki zakupowi licencji oraz korzystaniu z pomocy podwykonawców, firma może wykorzystać umiejętności i zasoby znajdujące się poza jej organizacyjnymi granicami.

3. Uzupełnianie zasobów

• Łączenie różnych zasobów firmy w sposób, który pozwala pomnożyć wart. każdego z nich. Łączenie obejmuje kilka umiejętności: technologiczną integrację, integrację funkcjonalną oraz wyobraźnię w zakresie nowych produktów.

• Równoważenie- aby dysponować zrównoważoną strukturą zasobów firma musi opierać się na co najmniej 3 filarach: umiejętność dokonywania wynalazków, ich wytwarzania i dostarczania na rynek

• Wielokrotne użycie - im częściej dana umiejętność lub cecha konkurencyjności jest wykorzystywana ponownie, tym większy efekt dźwigni zasobów

• Dokooptowanie - zadanie polega na dokooptowaniu zasobów zasobów innych firm, aby w ten sposób rozszerzyć swój wpływ i panowanie w danej branży; znalezienie wspólnego celu z innymi

4.Ochrona - nie atakowanie konkurenta na jego rynku krajowym czy doganianie go w jego mocnych stronach. W języku militarnym oznacza to „maksymalizację strat zadanych przeciwnikowi przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka zagrażającego własnym wojskom”

5.Odzyskiwanie zasobów

• Przyśpieszanie sukcesu - szybki proces odzyskiwania zasobów działa niczym ich mnożnik

RODZAJE ZASOBÓW ORGANIZACYJNYCH

1° Wg. Kay´a

Wyróżniające zdolności często umożliwiają przedsiębiorstwom produkowanie po kosztach niższych od ich konkurentów lub zwiększanie wartości wyrobów w sposób pozwalający na wyprzedzenie rywali. Zdolności te stanowią wynik organizacji samej firmy - jej reputacji, architektury albo skutecznego wprowadzania innowacji. Jednakże niektóre firmy korzystają z przewagi nad swoimi potencjalnymi konkurentami, chociaż nie potrafią robić niczego takiego, czego nie potrafiłyby równie dobrze robić inne firmy, gdyby się znalazły w ich położeniu. Firmy takie dysponują zasobami strategicznymi.

Zasoby strategiczne dzielą się na 3 główne rodzaje:

1. Naturalne monopole. Występuje on wtedy, kiedy istnieje ekonomia skali, a rynek jest zbyt mały na to, by pomieścić więcej niż jednego efektywnego producenta. Prawdziwy monopol jest możliwy jedynie tam, gdzie rynek jest bardzo wąski (niektóre maszyny specjalne), oraz w niektórych sektorach użyteczności publicznej, gdzie istnieją ścisłe, geograficzne granice rynku. Naturalny monopol może też istnieć, gdy rynek ma lokalny charakter. niekiedy istnieje naturalny monopol, gdy firma wypełnia wąską niszę na rynku. Naturalny monopol może też być skutkiem obowiązywania standardu, jeżeli na rynku potrzebna jest zgodność, a standard taki stanowi wyłączną własność (ale ograniczenia antytrustowe mogą uniemożliwić powstanie takiego monopolu).

2. Krzywa doświadczenia i koszty nieodwracalne. Korzyści związane z istnieniem na danym rynku często można określić na podstawie krzywej doświadczenia. Koncepcja ta - spopularyzowana przez Boston Consulting Group - opiera się na powiązaniu kosztów ze skumulowaną produkcją. Twierdzi się, że koszty maleją o około 15% z każdym podwojeniem całkowitej produkcji. Naturalny monopol staje się znacznie łatwiejszą do utrzymania przewagą, jeżeli wiąże się z przewagą strategiczną wynikającą z poniesienia nieodwracalnych kosztów. W jakim stopniu to, że już się istnieje na danym rynku, stanowi zasób strategiczny, zależy od struktury kosztów w konkretnym sektorze. Strategicznym zasobem są nieodwracalne nakłady poniesione na obsługiwanie danego rynku, np. na budowę wytwórni, czy stworzenie sieci dystrybucji. Miarą nieodwracalnych kosztów jest ta część przewidywanych kosztów związana z dostarczeniem wyrobu, która została by poniesiona, nawet gdyby wyrób nie został w końcu sprzedany. W przemyśle w którym działa kilka firm, nakłady nieodwracalne będą dla niektórych większe niż dla innych, w zależności od osiągniętego etapu inwestycji i fazy życia wyrobu. Najstarsze firmy będą w najtrudniejszej sytuacji w stosunku do nowo wchodzących, dysponujących przewagą konkurencyjną. Jednakże strategiczny zasób w postaci nakładów nieodwracalnych umożliwia istniejącej firmie utrzymanie swojej pozycji tak długo, jak długo przewaga konkurencyjna nowo wchodzących przeds. będzie mniejsza od nieodwracalnych nakładów, które musiałyby ponieść. Kosztami nieodwracalnymi są również koszty reklamy czy zdobycia reputacji.

Zasoby strategiczne wynikające z poniesionych nakładów nieodwracalnych są cenne jedynie wtedy, kiedy konkurenci muszą je także ponosić.

3. Licencjonowanie i regulacje prawne. Tu firmy zdobywają przewagę dzięki uzyskaniu licencji lub w wyniku regulacji prawnych (np. przemysł tytoniowy we Francji i Włoszech, przemysł spirytusowy w Norwegii i Szwecji - wprowadzony monopol).

Wszystko to różni się od rzeczywistych, wyróżniających zdolności tym, że każda inna firma, która by weszła do danego sektora, poniosła określone koszty lub uzyskała daną licencję, dysponowałaby taką samą przewagą konkurencyjną.

Wg. Obłoja

1. naturalny monopol, patenty, licencje, kontrola standardów

2. wypracowane zasoby niematerialne. Są to np. reputacja firmy, baza danych o odbiorcach, informacja, marka, wiedza, lojalność i zaangażowanie pracowników.Trzy istotne cechy, które odróżniają je od zasobów materialnych to : fakt iż mogą być wykorzystywane jednocześnie w różnych miejscach; nie deprecjonują się w czasie, a nawet najczęściej następuje ich wzbogacenie; zasobów niematerialnych nie da się kupić, trzeba je sobie wypracować (chyba, że kupi się całą firmę)

UMIEJĘTNOŚCI I ICH ROLA W BUDOWANIU STRATEGII ORGANIZACJI

Hamel i Prahalad w swoim artykule pt. „ The core competence of the corporation” wprowadzają pojęcie „kluczowych kompetencji” zamiast rozróżniania zasobów i umiejętności organizacji. Zdaniem autorów tego artykułu u korzeni przewagi konkurencyjnej leży „zdolność do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które generują nowe produkty. Prawdziwe źródło przewagi tworzy zdolność kadry menedżerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji technologii i umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich na kompetencje, które pozwalają konkretnym jednostkom biznesu szybko dostosować się do zmieniających się szans”.

Na szczególną uwagę zasługują 2 aspekty budowy przewagi konkurencyjnej. Po pierwsze, przewagę konkurencyjną trzeba budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie jej indywidualnych jednostek biznesu. Znaczenie tej tezy można zrozumieć dopiero w kontekście faktu, iż typowa zachodnia (a zwłaszcza amerykańska ) korporacja lat 80-tych była zbudowana z niezależnych dywizji, zwanych strategicznymi jednostkami biznesu. Na tym poziomie powstawały strategie produktowo-rynkowe, co najczęściej prowadziło do nadmiernej niezależności SJB i braku synergii oraz koordynacji w ich działaniu. Gromadzona wiedza, doświadczenia i zasoby były najczęściej traktowane przez SJB jako ich wyłączna własność i nie przekazywano ich do wykorzystania przez pozostałe jednostki biznesu. Traciła na tym korporacja jako całość, a efektem był brak inwestycji w takie zasoby i umiejętności, które miały charakter systemowy i powstawały w przekroju całej korporacji. Dlatego, zdaniem Hamela i Pahalada, korporacje powinny konsolidować te zasoby i umiejętności, które mogą być wykorzystane przez wszystkie SJB. To z kolei wymaga odejścia od „tyranii” SJB na rzecz silniejszej strategicznie koordynacji na poziomie korporacji.

Po drugie, w sprawnych firmach główne kompetencje stanowią podstawę całych rodzin produktów i można je wykorzystać do stworzenia nowych produktów i / lub wejścia na nowe rynki. Istotą kompetencji w rozumieniu H i P jest wiedza, skumulowana w postaci szczególnych umiejętności, które można w twórczy sposób wykorzystać na użytek całej korporacji. Kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków firmy; raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w wielu produktach i na wielu rynkach.

PRZYKŁADY FIRM KTÓRE SWÓJ SUKCES ZBUDOWAŁY NA ZASOBACH MATERIALNYCH LUB NIEMATERIALNYCH

Przykład sukcesu zbudowanego na umiejętnym wykorzystaniu zasobów niematerialnych.

„Drzewiecki, Tomaszek & Wspólnicy” spółka adwokacka

Kancelaria ta została założona w połowie 92r. przez dwóch młodych adwokatów, którzy będąc aplikantami wspólnie pracowali w największej polskiej kancelarii „Wardyński i Wspólnicy”.

Jednymi z 1-wszych klientów spółki były firmy Levi Strauss Co i jej przedstawiciel w Polsce Levi Strauss Poland oraz Adidas Polska. Tym samym spółka zaczęła być specjalistą w zakresie prawa autorskiego, prawa ochrony własności intelektualnej i nieuczciwej koknkurencji. Wraz z rozwojem firmy pojawiali się nowi klienci zlecający sprawy z tego zakresu (np. ochrona znaków towarowych firmy Unilever Polska). Po kilku latach spółka cieszyła się już dobrą reputacją na rynku warszawskim umacnianą pojawiającymi się artykułami w prasie (Businessman, Monitor Prawniczy).

Z całą pewnością można stwierdzić, że podstawą sukcesu firmy byli dobrze dobrani pracownicy - młodzi, zdolni prawnicy dla których często była to pierwsza praca i czuli się oni współtwórcami rosnącej pozycji swojej kancelarii. W odróżnieniu od dużych, amerykańskich kancelarii, które pojawiły się na polskim rynku (Baker & Mc Kenzie, White & Case, Ernst & Young, Mc Kenna) wszyscy dobrze się znali, często ze studiów, co zapewniało mniej formalną atmosferę w pracy. Pewien wpływ na dobór zdolnych aplikantów ma fakt iż jeden ze wspólników jest członkiem Okręgowej Rady Adwokackiej zajmującym się działalnością dydaktyczną.

Fakt iż spółka odnosi sukcesy w dziedzinach w których się specjalizuje powoduje, że napływ nowych, znaczących klientów (przed wejściem na ekrany filmu „Gwiezdne wojny” spółka prowadziła sprawę przeciwko firmie produkującej zabawki bez licencji firmy Lucas Film). Podobnie chroni znaki towarowe firmy Warner Bros. Sprawy takie umacniają reputację firmy i powodują, że przez potencjalnych klientów postrzegana jest ona jako niezawodna co z kolei przekłada się na sukces materialny kancelarii (klienci są skłonni płacić wyższe stawki niż w innych kancelariach).

Przykład sukcesu firmy zbudowanego na zasobach materialnych

Przedsiębiorstwo Produkcyjno -Handlowo-Usługowe Corin w Zelowie

Firma wytwarza luksusową bieliznę damską. Powstała w 1996r. i zatrudnia ok. 80 osób. Udział w rynku szacowany na 15-20% firma realizuje za pośrednictwem 12 hurtowni patronackich w całym kraju. Ok. 20% produkcji trafia za granicę. Głównym partnerem jest firma czeska. Corin współpracuje także z firmami francuskimi i litewskimi, a planuje ekspansję min. na rynek włoski, niemiecki, holenderski i belgijski. Firma produkuje wysokiej jakości wyroby z surowców dostarczanych przez producentów europejskich. Czynnikiem decydującym o konkurencyjności jest cena. Wybór Zelowa na miejsce usytuowania firmy dokonany został właśnie z myślą o obniżeniu kosztów produkcji.

Pytanie 38

Pojęcie strategii wyboru - na ile organizacja jest zdeterminowana przez otoczenie, a na ile ma możliwość jego kształtowania w różnych koncepcjach strategii. Jak to wygląda w teorii, a jak w praktyce. Ilustracja przykładami.

Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować swoje najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek uczestników na wybranym kierunku działania. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale również ryzyko i koszty utraconych możliwości. To wiąże się ze świadomym podejmowaniem wyborów wymagających intuicji, odwagi oraz przetworzenia puli informacji. Dlatego tak ważne jest wspieranie tych decyzji technikami analizy otoczenia i organizacji, które zmniejszają niepewność podczas podejmowania strategicznych wyborów. Strategia to wybory, ale też gotowość ich uporczywej realizacji.

Strategiczne wybory odpowiadają na trzy fundamentalne pytania strategiczne:

• O sens istnienia firmy, jej wizję funkcjonowania

• O rynki, produkty

• O dominujący model działania

Swoboda decyzyjna (strategeic choice) jest jednym z wymiarów, wzdłuż którego przebiegają różne koncepcje strategiczne. Zwolennicy swobody strategicznej twierdzą, że strategia jest efektem dowolnych menedżerskich wyborów decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie. Niestety - powstały także inne szkoły, które się z tym nie zgadzają. Zwolennicy większej roli otoczenia twierdzą, że strategia jest efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma musi się dostosować.

Z punktu widzenia wpływu organizacji na otoczenie lub odwrotnie należy dokonać swoistej segmentacji na otoczenie bliższe i dalsze. Do dalszej analizy będzie brane głównie otoczenie bliższe (odbiorcy, konkurenci, dostawcy), które ma wpływ na firmę, ale firma ma wpływ na otoczenie. Takiej możliwości jest pozbawiona w przypadku otoczenia dalszego np. regulacje prawne, trendy demograficzne itd.

Wybory te kształtują funkcjonowanie organizacji, determinują działania i definiują rezultaty. Określają założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i konkurentów, określają technologię, a nawet siły i słabości firmy.

Wybory dokonywane w ramach wizji, domeny produktowo - rynkowej oraz modelu działania są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia oraz z samej firmy. Decyzje te są więc w pewnym sensie uzależnione od otoczenia, w tych obszarach firma jest zdeterminowana przez otoczenie. W dzisiejszej rzeczywistości najważniejsze jest znalezienie połączenia tego wpływu z innowacyjnością, która zapewnia przewagę, ale wyklucza determinizm.

Wybory strategiczne na poziomie wizji firmy wydawało by się nie potrzebują odwzorowania w otoczeniu. Moim zdaniem są jednak przez nie określone. Wizja musi być zaczepiona w jakiejś rzeczywistości, a nie wisieć w próżni. Nie oznacz to ograniczenia moim zdaniem do wyborów możliwych jedynie do realizacji. Jak podkreśla teoria i praktyka często, a może przede wszystkim wygrywają te wizje, które mają w sobie nutę marzenia, czyli czegoś na pozór niemożliwego. Ważne jest właśnie zrozumienie śliskiej granicy pomiędzy czymś jest już irracjonalne (sprzeczne z otoczeniem i rzeczywistością), a tym co jest już realne (pragnienie możliwe do osiągnięcia). Chodzi o to, że człowiek nie marzyłby o wygranej w totolotku, gdyby nie wiedział, że ktoś kiedyś wygrał. Oczywiście mógłby marzyć i kierować się tym w życiu, ale nic by nie osiągnął.

Kolejne wybory odpowiadające na pytanie o domenę firmy są znów wyborami po części zdeterminowanymi przez otoczenie, są podejmowane przez pryzmat otoczenia. To na jakich rynkach zdecyduje się firma działać i jaki produkty sprzedawać jest uzależnione w dużej mierze od odbiorców i konkurentów, którzy definiują otoczenie. Oczywiści przy tych wyborach pojawia się element własnego postrzegania rynków i produktów. Ważna jest bowiem innowacyjność (to daje przewagę), ale polega to moim zdaniem na nowym zdefiniowaniu czegoś co już jest, a nie tworzeniem nowości.

Spośród czterech szkół teorii strategii (planistyczne, ewolucyjna, pozycyjna, zasobowa), każda uwzględnia inne odpowiedzi. Próbując odpowiedzieć na to pytanie należy uwzględnić założenia każdej z nich, na podstawie których można będzie znaleźć odpowiedź.

Cała, przeprowadzona analiza wymaga spojrzenia na problem z małym dystansem. Jest to wynikiem bardzo teoretycznych rozważań. W praktyce każde przedsiębiorstwo musi przynajmniej w minimalnym stopniu oddziaływać na otoczenie i na odwrót - każde otoczenie na firmę. W przeciwnym bowiem razie ległyby w gruzach założenia marketingu (oddziaływanie na klienta).

Szkoła planistyczna:

Do założeń należy zaliczyć:

1. Menedżerowie są władni podejmować strategiczne decyzje decydujące o losie firmy

2. Strategia oparta o racjonalny proces decyzyjny (analiza SWOT)

3. Budowanie planów strategicznych

W szkole tej zawiera się twierdzenie, że organizacja nie jest głównym aspektem determinującym działalność. Wprawdzie firmy przeprowadzają analizę otoczenia firmy, lecz jest to raczej prosta ekstrapolacja działalności, a nie dogłębna analiza. Szkoła planistyczna ma charakter bardziej postulatywny, co oznacza, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii - przez planowanie. Otoczenie, w którym firmy działają nie jest statyczne, dlatego też planowanie stanów otoczenia nie ma większego sensu. Może być ono skuteczne tylko w przypadku zdarzeń powtarzalnych i masowych i stabilnych procesów. Skoro plany nie uwzględniają zmian sytuacji w danym okresie czasu należy obalić pogląd determinacji otoczenia. Z kolei organizacja działająca pośrednio poza otoczeniem nie może mieć na nie wpływu. Odwołując się do pierwszego założenia należy powiedzieć, iż menedżerowie są władni podjąć decyzję. Ta jednak opiera się na wcześniej zrobionym planie. Rekapitulując należy więc stwierdzić iż ani przedsiębiorstwo, ani firma nie determinują siebie nawzajem

Szkoła ewolucyjna:

Do założeń należy zaliczyć:

1. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania

2. Procesu tego nie można sformalizować

3. Sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego co nieformalne i formalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań

Szkoła ewolucyjna jest głównie nastawiona na działalność w krótkim okresie. Zgodnie z przedstawionymi założeniami oraz na podstawie artykułu Wrappa należy stwierdzić, iż menedżerowie nie tworzą konkretnych strategii, lecz określają odpowiednie ramy dla ich funkcjonowania. W momencie odchyleń od założeń mają one umożliwić przebudowanie strategii i podjęcie odpowiednich działań korygujących. Taki charakter miał przypadek Hondy, kiedy wchodziła na rynek amerykański. Na takiej podstawie można stwierdzić, iż każda organizacja jest w pewnym stopniu zdeterminowana przez otoczenie i dostosowuje się odpowiednio do zachodzących w nim zmian. Wrapp napisał także, iż jeżeli firma formułuje precyzyjną strategię to jest to tylko na użytek otoczenia (posiadaczy akcji i innych wpływowych graczy). Podsumowując należy więc stwierdzić, iż każda organizacja w pewnym stopniu determinuje otoczenie, zwłaszcza to najbliższe.

Szkoła pozycyjna

Do założeń należy zaliczyć:

1. Powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowy strategii

2. Punkt ciężkości przesuwa się do otoczenia

3. Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

4. Istnieją dwie strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie

5. Stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest ograniczony

6. Strategie mają głównie charakter produktowo - rynkowy i powstają na poziomie SBU

Przedstawicielem szkoły pozycyjnej jest M.Porter i stworzony przez niego model pięciu sił. Kluczowym aspektem staje się tu otoczenie bliższe. Firma, która chce stworzyć mocną pozycję na rynku musi dokładnie przeanalizować otoczenie. W przeciwnym wypadku szanse na przetrwanie są niewielkie. Szkoła pozycyjna w swoich założeniach kładzie nacisk na przewagę konkurencyjną. I znowu na pierwszy plan wysuwa się otoczenie, wymagające dogłębnej analizy i wnikliwych badań. Można uznać, iż otoczenie praktycznie determinuje działalność firmy i na odwrót. Nowa organizacja stanowi w branży zarówno zagrożenie ( głównie dla konkurencji), jak i szanse (lepsze zaspokojenie się klientów). Otoczenie w wyniku odpowiednich ruchów firmy - będzie odpowiednio reagować.

Szkoła zasobowa

Do założeń należy zliczyć:

1. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych

2. Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu

3. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia.

Już z pierwszych założeń szkoły zasobowej wynika, iż organizacje koncentrują się głównie na swoich strategicznych zasobach. Na podstawie drugiego założenia można wysnuć wniosek, iż organizacje nie są w dużym stopniu zależne od otoczenia. Czynnikiem powodzenia stają się wiedza, umiejętności i możliwości uczenia się. To one traktują o efektywności firmy w większym stopniu niż otoczenie i struktura branży (oczywiście nie mogą być całkowicie uniezależnione od otoczenia - strategia izolacji rozpatruje przecież taki przykład i wnioskuje o braku możliwości rozwoju bez współpracy z otoczeniem). Same z kolei posiadając zasoby i umiejętności trudne do imitacji mogą dyktować otoczeniu swoje warunki.

W teorii firmy kształtują, lub są kształtowane przez otoczenie w mniejszym lub większym stopniu. Jak z kolei teoria ma się do praktyki. Jeszcze do niedawna, w systemie gospodarki centralnie sterowanej otoczenie miało zdecydowanie większy wpływ na działalność organizacji. W tym specyficznym systemie należy baczniejszą uwagę zwrócić na otoczenie dalsze, które rygorystycznie kontrolowało rynek (prawne regulacje, polityka itd.)

Obecnie sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Firmy w coraz większym stopniu oddziałują na otoczenie. Niektóre z nich mają tak duży wpływ, iż praktycznie determinują otoczenie. Do takich firm należy zaliczyć min. Polski Koncern Naftowy lub TP S.A. Ich decyzje wpływają znacząco na całe społeczeństwo i regulują korzystanie z oferowanych. produktów i usług. Także branża bankowa wpływa na otoczenie poprzez dostarczanie kredytów (rozwój całej gospodarki), lub ich ograniczanie (recesja). Są one uzależnione jednak od depozytariuszy, od których w znacznej mierze pochodzą zasoby pieniądza. Jak widać wszystkie podmioty gospodarcze są od siebie w mniejszej lub większej mierze zależne. Co do monopoli należy podkreślić, iż sytuacja dominacji będzie ulegała zmianie co powinno korzystnie wpłynąć na otoczenie.

Oczywiście firmy mogę wpływać na otoczenie, ale strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje tylko pustym marzeniem bez treści i sensu. Wybory podejmowane w budowie strategii wymagają uzupełnienia o strategiczną analizę otoczenia. Spojrzenie na rozległe środowisko, w którym działa firma, pozwala na zrozumienie wyzwań, szans i zagrożeń „oferowanych” przez otoczenie właśnie.

PYTANIE 39

Plan operacyjny - zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonywania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wew. i zew. które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności. Zajmują się one szczegółami potrzebnymi do uwzględnienia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych organizacji. Plany operacyjne dzielą się na: jednorazowe, opracowane tak, aby kończyły się z chwilą osiągnięcia określonych, niepowtarzalnych celów. Planty trwale obowiązujące są znormalizowanymi sposobami działania w powtarzających się, możliwych do przewidzenia sytuacjach. Poprawnie opracowany plan musi być wyraźnie powiązany z długofalowymi celami organizacji. Muszą one też być wymierne tak, aby wynikli danej jednostki bezdyskusyjnie kwantyfikowały efektywność działania.

Podejście Obłója

Podstawowym problemem wielu firm jest fakt, że pomiędzy ich werbalną strategią a praktyką działania jest ogromna luka. Firmy głoszą ustami zarządu strategiczne deklaracje, menedżerowie wraz z konsultantami budują strategie, ale nikt potem nie realizuje ich w praktyce. Sprawy bieżące przesłaniają nam zadania strategiczne.

„ Jedynym sposobem na to, aby zaradzić naturalnemu procesowi wypierania strategii przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania, jest wbudowanie w codzienność zarządzania rygorystycznie formułowanych celów, przedsięwzięć strategicznych i wskaźników ich realizacji” - Obłój

Trzy fundamentalne zasady formułowania celów strategicznych oraz funkcjonalnych programów działania pomagają utrzymać prymat strategii nad operacjami. Są to :

1) Zaangażowanie naczelnego kierownictwa - to właśnie zarząd jest odpowiedzialny za wdrożenie strategii, i to cały a nie wydelegowany przedstawiciel. Najlepszym sposobem wzbudzenia troski zarządu o strategię jest związanie jednego członka z jednym programem i uzależnienie jego premii od wyników - prymitywne, ale efektywne. Liczba programów nie powinna być duża 2-4. Jeżeli firma nie ma jednoznacznych priorytetów wynikających z konkretnych uwarunkowań sytuacyjnych, to dwa fundamentalne programy funkcjonalne dotyczą marketingu i finansów.

• Program marketingowy dotyczący produktów i rynków, powinien się skoncentrować na poprawie obsługi klienta.

• Program finansowy ma dwa istotne aspekty:

1. wybory dotyczące finansowania strategii - czy korzystać ze środków własnych, kredytu., emisji akcji

2. dotyczy spójności mierników finansowych i celów operacyjnych, co podkreślają konsultanci Kaplan i Norton w swojej koncepcji ” zrównoważonych mierników.”

2) Pomiar efektów - koncepcja Kaplana i Nortona prowadzi do zbudowania w firmie systemu kontrolnych wskaźników. Menedżerowie powinni się skoncentrować, zdaniem autorów koncepcji, na jednoczesnym i systematycznym pomiarze wskaźników efektywności w czterech obszarach funkcjonowania organizacji: marketingowym, organizacyjnym, innowcyjmnym i finansowym.

• Obszar marketingowy (perspektyw odbiorców) - jak firmę oceniają klienci np.: ze względu na czas, jakość, system obsługi, można też użyć benchmarkingu porównując się z najsilniejszym konkurentem.

• Obszar organizacyjny - jest równie ważny jak marketingowy. Menedżerowie muszą się skoncentrować na tych aspektach operacyjnego zarządzania, które są krytycznie istotne dla zaspokojenia potrzeb odbiorców. Typowymi wskaźnikami kontrolowanymi na poziomie operacji są koszty, czas, bezpieczeństwo pracy.

• Obszar innowacyjny (uczenie się i wzrost) - wnosi wymiar dynamiki do analizy funkcjonowania organizacji. Typowe mierniki innowacyjności firmy są związane z udziałem nowych wyrobów w sprzedaży, liczbą sugestii pracowniczych i wdrażanych usprawnień, udanymi wdrożeniami8 takich programów jak Total Quality Management, czy Continuous Improvement.

• Obszar finansowy - pytamy czy strategia firmy i sposób jej wdrożenia poprawia krótkookresowo i długookresowo sytuację finansową firmy, kontrolując przykładowo poziom cash flow.

Koncepcja Kaplana i Nortona zmusza kadrę kierowniczą do systematycznego pomiaru stopnia realizacji strategii, do jednoznacznego przejścia od poziomu intencji i dobrych pomysłów do poziomu twardych mierników. Jej istotą jest stwierdzenie, że cele i programy muszą być mierzalne - czego nie można zmierzyć, nie da się osiągnąć.
3) Prostota - z jednej strony, cele i programy działania muszą być zrozumiałe dla większości (najlepiej dla wszystkich) pracowników firmy. Niewiele osób - poza ścisłą kadrą menedżerską - jest w stanie ocenić znaczenie i zrozumieć wymowę takich wskaźników, jak relatywny udział w rynku, zróżnicowanie asortymentu, produktywność sprzedawców czy marża pokrycia. Z drugiej strony, aby wszyscy pracownicy mogli jednoznacznie wiedzieć, o co chodzi w strategii, muszą rozumieć sens celów, sposób ich pomiaru oraz związek konkretnych programów z realizacją strategii. Wymaga to, oprócz doboru prostych celów i programów, przeszkolenia pracowników w ich interpretacji i realizacji, powiązania sys. Wynagradzania z realizacja [poszczególnych programów.

Podejście Krupskiego

Jest skandalicznie napisane. Musiałbym przepisać żywcem - Rozdział 4 „Implementacja strategii” , strony 300 - 368. Generalnie zwraca on uwagę, że najważniejsze przy wprowadzaniu strategii jest dopasowanie do niej struktury organizacyjnej ( tu wyróżnia trzy fazy rozwoju niszy rynkowej), oraz uwzględnienie kultury organizacyjnej.

Pytanie 40

Kiedy stosujemy metody analizy portfelowej. Zalety i ograniczenia głównych metod analizy portfelowej - BCG, McKinseya, A Little i Maracon Associates. W jakich sytuacjach wyroby ( jednostki biznesu) sklasyfikowane jako nierentowne mogą lub powinny być dalej utrzymywane. Proszę przeanalizować na podstawie raportów rocznych portfel Uniwersału w latach dziewięćdziesiątych i wskazać na główne przyczyny, dla których portfel ten stał się źródłem bankructwa firmy.

KIEDY STOSUJEMY ANALIZĘ PORTFELOWĄ ?

• Jeśli potrzebujemy narzędzi wspomagających nas przy analizie otoczenia, branży, grup strategicznych, "strategicznych" opcji dla organizacji

• Jeśli chcemy uzyskać prostą ocenę konkurencyjności (atrakcyjności) naszych produktów/strategicznych jednostek biznesu w otoczeniu

• Jeśli stajemy przed problemem, w jaki sposób dokonać alokacji zasobów - macierze sugerują pewne naturalne kierunki działania np. czy zaakceptować propozycję inwestycyjną SJB "X" i przyznać jej na to środki biorąc pod uwagę wskazania macierzy w zakresie jej pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności gospodarczej otoczenia

• Jeśli jesteśmy w stanie zaakceptować sytuację, aby decyzje o charakterze długofalowym dotyczące przyszłości podjąć w oparciu o coś "statycznego" tzn. budowanego na podstawie tego, co dzieje się tu i teraz

KIEDY PRODUKTY/SJB SKLASYFIKOWANE JAKO NIERENTOWNE MOGĄ LUB POWINNY BYĆ DALEJ UTRZYMYWANE ?

• Jeśli koszty (społeczne, ekonomiczne …) rezygnacji z produktów/strategicznych jednostek biznesu są wyższe niż koszty utrzymywania

• Jeśli ujemną rentowność traktujemy jako sytuację przejściową i jako koszt związany z naszą inwestycją w przyszły rozwój produktów/strategicznych jednostek biznesu

• Jeśli produkty/strategiczne jednostki biznesu są ogniwem dłuższego systemu, co w ostateczności zapewnia wysoką rentowność w innych obszarach

Macierz opłacalności biznesu Marakon Associates

ZALETY :

• Oparta na danych ilościowych typu ROE, koszt kapitału, dynamika wielkości sprzedaży

• Koncentruje się na wielkościach względnych

• Pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje czy rozwijać czy zrezygnować z dalszego utrzymywania produktu/SJB - macierz rozróżnia działalność generującą pieniądze od tej, która tylko "zjada" nasze zasoby

OGRANICZENIA (WADY) :

• Wykorzystuje tylko dwa, względnie proste wskaźniki ekonomiczno-finansowe - sprowadza organizację tylko do tych dwóch wymiarów

• Wymaga przynajmniej podstawowej znajomości analizy finansowej - trzeba oszacować ROE, bezpieczną stopę zwrotu, premię za ryzyko

Macierz A.D.Little'a

ZALETY :

• Oparta na prostym, przynajmniej koncepcyjnie, algorytmie prowadzącym do uzyskania obrazu perspektyw rozwoju - dokładnie określone 2 zbiory zmiennych, na podstawie których oceniamy 1. fazę cyklu życia branży/sektora, 2. naszą pozycję konkurencyjną, następnie odpowiedź jaki powinien być nasz główny kierunek działania, wreszcie 1 z 24 konkretnych programów działania w zależności od kierunku działania wskazanego przez macierz

• Zastanawiając się nad tym, w której fazie umieścić nasz sektor, uzyskujemy charakterystykę danego sektora/branży

OGRANICZENIA (WADY) :

• Trudności z obiektywną identyfikacją fazy cyklu, w której znajduje się nasza branża/sektor

• Niezbyt ostre różnice między kolejnymi stopniami naszej przewagi konkurencyjnej (słaba - bardzo słaba - bez przyszłości)

• Koncentrując się na czynnikach określających przynależność do fazy cyklu życia branży/sektora nie uwzględniamy takich determinantów strategii naszego rozwoju jak wpływy społeczne, polityczne, strategie konkurentów

Macierz BCG

ZALETY :

• Wygodne narzędzie do postawienia diagnozy gdzie mniej więcej znajdujemy się i jakie są nasze szanse, zagrożenia oraz silne i słabe strony (np. zdolność do tworzenia dodatniego net cash flow)

• Proste odpowiedzi, jak powinniśmy działać w zależności od statusu naszych produktów/SJB

• Wykorzystanie danych ilościowych

OGRANICZENIA (WADY) :

• Problemy definicyjne - jakie tempo wzrostu rynku uznać za duże, jak szeroką definicję rynku przyjąć, do jakiej kategorii zaliczyć nasz produkt/SJB i w związku z tym, gdzie szukać lidera

• Uproszczenie wpływu otoczenia zewnętrznego - uwzględniamy tylko zmianę wielkości popytu

• Naszą decyzję determinują tylko dwa, proste koncepcyjnie, wskaźniki ekonomiczne

Macierz McKinsey & General Electric

ZALETY :

• Połączenie szans i zagrożeń wynikających z otoczenia (atrakcyjność otoczenia) z silnymi i słabymi stronami znajdującymi się wewnątrz organizacji (siła strategiczna)

• Na ustalenie wyniku składa się większa ilość parametrów

• Dobór zmiennych do modelu zależy od subiektywnej oceny ich "kluczowości" w naszej branży/sektorze - gwarancja elastyczności

OGRANICZENIA (WADY) :

• Dobór zmiennych do modelu zależy od subiektywnej oceny ich "kluczowości" w naszej branży/sektorze - zagrożenie manipulacją

• Duża wrażliwości wyników na przyjęty system wag

• Trudność w bezpośrednim przełożeniu stopnia atrakcyjności sektora/branży czy naszej siły konkurencyjnej na wartości liczbowe - np. co trzeba zrobić, aby dostać tyle punktów, aby przestać być mało atrakcyjnym i uzyskać status średnio atrakcyjnego

• Co zrobić, gdy więcej niż 1 produkt/SJB znajdzie się w tym samym miejscu macierzy, chociaż naturalnie się odróżnia

Pytanie 41

Konsekwencją wielu ujęć strategii jest mnogość jej rodzajów i kryteriów ich wyodrębniania. Nie sposób nawet wymienić wszystkich, gdyż pomysłowość ich twórców nie zna granic.

Każda z typologii strategii oferuje inną kombinację fundamentalnych decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Typowe strategie zawierają dwa komponenty: atak konkurencji i zaspokojenie potrzeb nabywcy. Typologie te można wykorzystać podwójnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej lub modyfikacji dotychczasowej strategii. Prawdziwa sztuka polega na umiejętnym łączeniu wielu wymiarów i koncentracji na tych, które umożliwiają budowę trwałej przewagi strategicznej na rynku.

Polskie firmy, szczególnie z takich branży jak przemysł ciężki czy maszynowy, aby przetrwać muszą odnaleźć się w nowych realiach polityczno - ekonomicznych. To powoduje, iż często będą one (lub już są) zmuszone do konkurowania z zachodnimi firmami, które w większości już od wielu lat stosują, często skutecznie, strategie pozwalające im optymalnie wykorzystać zasoby, którymi dysponują i maksymalizować zysk. Dla większości polskich przedsiębiorstw jest to nowość, jednak aby być konkurencją dla firm zachodnich muszą się one tego nauczyć od podstaw. Tak więc to w szukaniu przewagi konkurencyjnej trzeba szukać przyszłego powodzenia strategii firmy.

Najlepszą, moim zdaniem, typologią poruszającą najbardziej fundamentalne kwestie dotyczące pozycji konkurencyjnej organizacji jest typologia lateralnych i liniowych ruchów strategicznych.

TEORIA: typologia lateralnych i liniowych ruchów strategicznych opracowana została na podstawie szkoły zasobowej i koncepcji przewagi konkurencyjnej opartej na głównych kompetencjach firmy. (typologia własna Obłoja). Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można budować albo na jakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub (jak sugerował Ohmae) na czynniku sukcesu w branży, albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Stąd przewaga strategiczna może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony po całej organizacji. Przewaga skoncentrowana znajduje się w konkretnym aspekcie działalności, np.: niskich kosztach, lokalizacji, standaryzacji usług etc. Przewaga rozproszona polega na tworzeniu efektu, np.: szybkości działania, niskich kosztów, wysokiej jakości czy dobrej obsługi, który pojawia się na wyjściu, ale jest wytworem całego systemu organizacyjnego.

Przewagę skoncentrowaną łatwiej osiągnąć niż rozproszoną, łatwiej nią też zarządzać ale i łatwo skopiować konkurentom. Przewaga rozproszona jest trudniejsza do uchwycenia przez co trudniej nią zarządzać ale i niemal nie da się jej skopiować. Drugi wymiar tej strategii to wybór na kogo firma ma być zorientowana - na nabywcę, czy przeciwko konkurencji. W pierwszym przypadku chodzi o wyraźne odróżnienie się od konkurencji i zmaksymalizowanie satysfakcji odbiorców, w drugim zaś istotą strategii jest frontalne zaatakowanie konkurencji.

Macierz strategii sukcesu rynkowego

		Przewaga strategiczna
		skoncentrowana	rozproszona
strategia	Atak konkurencji	Strategia Frontalnego Ataku	Strategia Omijania Konkurencji
	Zaspokajanie potrzeb	Strategia Zdobywania rynku	Strategia tworzenia nowego rynku

• Strategia frontalnego ataku polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom.

• Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy. Strategia ta zapewnia zysk z tytułu innowacji , ale stosunkowo łatwo ją powielić, gdyż dokładnie wiadomo na czym polega przewaga rynkowa danego produktu lub firmy.

• Strategia omijania konkurencji polega na zaatakowaniu konkurencji, ale w sposób delikatny, niemal niezauważalny i jednocześnie na wielu frontach. Działajmy tak, aby nasz konkurent nie postrzegał nas jako swojej konkurencji.

• Strategia tworzenia nowego rynku - jest ona przede wszystkim skierowana na zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Osiągamy przewagę strategiczną poprzez wykorzystanie innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności. Ze względu na trudność skopiowania tej strategii tworzymy niemal odrębny rynek z nową relacją firma - nabywca.

Przykładem wykorzystania strategii zdobywania rynku połączonej z tworzeniem nowego może być chociażby Stocznia Szczecińska, która po restrukturyzacji i zmianie koncepcji działania stała się z organizacji nierentownej firmą wysoce rentowną, zdobywając w stosunkowo krótkim czasie dużą liczbę zleceń budowy kontenerowców o średnim tonażu. Statki te wymagają nie mniej zabiegów jak te wielkotonażowe co powoduje ich stosunkowo wysoką cenę, przez co ilość zamówień nie była zbyt duża. Stocznia Szczecińska odkryła fakt, iż nie wszyscy zamawiający statki o ogromnej wyporności takie właśnie statki potrzebują, ale jeżeli są one niewiele droższe od mniejszych to armatorzy wolą dopłacić i mieć większy statek. Stocznia wprowadziła innowację polegającą na tym, iż wszystkie operacje: budowa szkieletu, mocowanie poszycia, wykończenie wnętrz, itd.; które wcześniej odbywały się każde w innym doku, do których trzeba było statki przetransportować, można wykonać w jednym doku - od pomysłu do zwodowania. Takie podejście spowodowało znakomitą redukcję kosztów a co za tym idzie możliwość obniżenia cen budowanych tam statków na tyle, iż ich produkcja stała się wielce opłacalna. Mimo, iż łatwo zidentyfikować źródło przewagi Stoczni Szczecińskiej nad konkurentami to, jak pokazuje praktyka, nie jest łatwo dokonać imitacji - ten fakt spowodował, iż Stocznia Szczecińska stała się zapleczem dla takich portów jak Hamburg i jest jak najbardziej konkurencyjna względem innych stoczni. Zamówienia posypały się lawinowo, co najlepiej świadczy o dużym potencjale rynku i wyborze trafnej strategii.

Wzorzec: atak i unik (Ohmae)

		Produkty/rynki
		Istniejące	nowe
	Frontalna konkurencja	Strategia budowy funkcjonalnej odmienności	Str. Agresywnej inicjatywy
	Unikanie konkurencji	Strategia relatywnej przewagi	Maksymalizacja satysfakcji nabywcy

Wzorzec: gdzie i jak konkurować (Porter)

Minimalizacja kosztów	zróżnicowanie
Koncentracja kosztowa	Koncentracja i zróżnicowanie

Wzorzec: spójne i niespójne strategie (Miles & Snow)

1. Innowator

2. Obrońca

3. Analityk

4. Bierne lub niespójne reagowanie

Wzorzec: liderzy rynku ( Treacy & Wirsema)

1. Strategia operacyjnej doskonałości

• Redukcja różnorodności

• Analiza procesów organizacyjnych - Zespoły

• Wykorzystanie sys. informatycznych

2. Przywództwo produktowe

• Tworzenie produktowych innowacji

• Szybkie wprowadzanie na rynek

• Specjalizacja w wybranych segmentach rynkowych

3. Bliskie związki z klientem - „stały klient jest wieloletnim aktywem; jednorazowy - nieporozumieniem”

• Dostosowanie produktów i usług do potrzeb klientów

• Bardzo dobra obsługa

Wg Krupskiego Strategie:

• Menedżerskie i właścicielskie (różne podejście do celów max zysk/rozwój)

• Synoptyczne (racjonalne przesłanki i ogromne oprzyrządowanie i ustrukturalizowanie) i inkrementalne ( wynik codziennego działania, spontaniczne, uwarunk. Kulturowo)

• Wg. Zachowań menedżerskich (orientacja na cele/na zadania )

• Ze względu na sposób utrzymywania równowagi w organizacji z otoczeniem

• Konkurencji i relacyjne

• Uwzględniające sytuacje organizacji i otoczenia

• Wg. Struktury organizacji

• Produkt/rynek

• Konkurowanie na poziomie domen

PYTANIE42

Zdefiniowanie domeny działania to odpowiedzenie sobie na 3 podstawowe pytania:

1. Co jest naszym produktem? - produkt

2. Gdzie sprzedajemy? - rynek

3. Jak wytwarzamy i dostarczamy produkt na rynek? - technologia

Ad 1 Decyzja dotycząca asortymentu jest ściśle powiązana z wyborem rynku. Podstawą jest określenie jakie tak naprawdę potrzeby nasze usługi/produkty zaspokajają - jedno z fundamentalnych i najmniej banalnych pytań.

Ad 2. Istota określenia rynku polega na jasnym określeniu kto jest kluczowym odbiorcą firmy. To odbiorcy definiują rynek. Marketing stworzył cały zbiór standardów kategoryzacji i segmentacji rynkowej. Nie ma żelaznych reguł określających, jaki standard jest najlepszy, bowiem prowadzą one do różnych koncepcji przewagi rynkowej, z których większość ma sens ekonomiczny. Ocenę efektywności wyboru docelowych odbiorców warto prowadzić z trzech punktów widzenia : ocena atrakcyjności rynku, znaczenia odbiorców dla firmy, zyskowności danej grupy odbiorców.

Ad 3. Nie wolno w definiowaniu domeny traktować technologii jako danej lecz dopuścić innowacje. To właśnie w tym obszarze dochodzi najczęściej do rewolucji tworzących przewagę strategiczną i redefiniujących produkty i rynki.

Definiowanie domeny oznacza serię inteligentnych pytań na które szukamy nie

trywialnych odpowiedzi:

1. Jakie są wszystkie możliwe definicje biznesu i produktów?

2. Która z definicji ma największy sens biorąc pod uwagę możliwe segmentacje lokalnego rynku i mechanizm przechwytywania wartości dodanej?

3. Która def. prowadzi do innowacji?

4. Co się stanie, gdy nasz konkurent przyjmie taką właśnie def. biznesu?

Dwa możliwe scenariusze rozwoju domeny:

1. Rozwój i dywersyfikacja. Podstawowy problem to rozszerzenie obszaru rynkowego, albo poprzez dywersyfikację powiązaną albo niepowiązaną.

2. Zawężenie domeny. Podstawowy problem to rezygnacja z rynków, które albo nie mają przyszłości albo firma nie może osiągnąć na nich trwałej przewagi.

***Definiowanie przewagi strategicznej

Silna strona firmy jest relewantna dla odbiorcy. Jeżeli chcemy uzyskać przewagę to musi być ona mierzalna. Strategia konkurencyjna umożliwia organizacji stworzenie własnej odrębności, przetrwanie i rozwój w zatłoczonym otoczeniu rynkowym. Jeżeli jednak organizacja nie potrafi sobie stworzyć takiej odrębności to narażona jest na ciągłą walkę konkurencyjną z innymi podobnymi, z punktu widzenia otoczenia, organizacjami. W końcu na placu boju pozostają nieliczne. Podstawowym zadaniem menedżerów jest znalezienie własnej unikalności w wybranej domenie. Pomimo ogromnej różnorodności konkretnych odmian przewagi strategicznej można je sprowadzić do trzech podstawowych wariantów:

1. Sposobu dostarczania produktu

2. Ceny

3. Jakości

Ad 1. Strategia budowana wokół sposobów dostarczania produktu jest najbardziej charakterystyczna dla firm usługowych. Usługa powstaje dopiero w trakcie interakcji:

firma - klient. Nie można jej wyprodukować, zmagazynować. Z tego powodu ważne jest jak klient postrzega i ocenia proces jej powstawania i dostarczania.

Ad 2. Strategia oparta jest na konkurencyjnie niskiej cenie. Ważne jest, aby to nie nam się zdawało, że cena jest niższa od ceny porównywalnych produktów ale aby tak ją postrzegał klient. Tak naprawdę oznacza to tyle, iż nasze koszty muszą być niższe od konkurencji. Nie chodzi oto, aby jednorazowo obniżyć cenę - to może każdy. Chodzi oto aby obniżać cenę jednocześnie realizując zysk, a w razie wojny cenowej wytrzymać okresy straty. Trzeba zbudować na tej bazie trwałą przewagę konkurencyjną.

Ad 3. Znów nie interesuje nas subiektywna opinia naszych inżynierów i doradców, ale chłodna ocena klientów - rynku. To ich opinie i oceny zaważą na tym, czy nasz wyrób/usługa będzie wysokiej czy niskiej jakości. Wysoka jakość niesie za sobą znamiona prestiżu czy nawet snobizmu co dodaje nowy wymiar rzeczywistej wartości produktowi. Każda firma chce utrwalić obraz swój lub produktu w połączeniu z kilkoma szczególnymi aspektami jakości.

Typy przewagi

• Przewaga naturalna - posiadamy jakiś unikalny zasób np.: tania siła robocza

• Przewaga zakotwiczona w parametrach wyrobu - marka

• Przewaga zakotwiczona w systemie obsługi - (lock-in)

• Przewaga barier wejścia - (lock-out) np.: standard

• Przewaga zakotwiczona w niskich kosztach

Źródła przewagi konkurencyjnej

• Zasoby materialne - dostępne na rynku, deprecjonują się w czasie

• Zasoby niematerialne - niedostępne na rynku, unikalne, zyskują w czasie pod warunkiem, że są używane:

- normy , wartości, zachowania społeczne

• władza i kompetencje pracowników

• image firmy

Wyższość zasobów niematerialnych nad materialnymi:

• mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu miejscach

• nie tracą wartości, nie zużywają się

• trzeba je samemu wypracować- są unikalne i trudne do skopiowania

Do znalezienia przewagi konkurencyjnej możemy użyć analizy SWOT

Etapy analizy SWOT: ( dokładny opis SWOT - pyt. Nr 16)

1. wybór kluczowych obszarów działalności

2. wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

3. zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

4. podsumowanie analizy

Do zdefiniowania domeny odpowiednia wydaje się być analiza grup strategicznych - porównawszy się do innych organizacji operujących w danej branży możemy zidentyfikować naszą pozycję względem nich, jednocześnie mamy możliwość podjęcia decyzji co do tego jak chcemy tę pozycję ustalić na przyszłość.

(szczegóły dotyczące analizy grup strateg. - pyt. Nr 13, 14)

PRZYKŁAD:

Na polskim rynku jest wiele firm zapewniających obsługę bhp i p.poż. Ze względu na coraz ostrzejsze przepisy wymogi stawiane firmom są również coraz ostrzejsze. Stają się one zmuszone do korzystania z dobrze wyszkolonych i uprawnionych do tego konsultantów. Rynek na te usługi rośnie bardzo szybko jednocześnie firm w tej branży też przybywa. Zaczęły się tworzyć pewne grupy firm działających w dwóch wymiarach:

1. rynek lokalny - rynek ogólnopolski

2. usługi specjalistyczne - usł. kompleksowe

Firma POŻSERWIS jest firmą działającą na rynku warszawskim i oferującą usługi kompleksowe. Korzystając z mapy grup strategicznych łatwo zauważono, iż właśnie w tym obszarze jest największe zagęszczenie, co jednocześnie powoduje dużą konkurencję wew. grupy. Porównawszy swoją definicję produktu i rynku oraz technologię dostarczania usług okazało się, iż wewnątrz grupy istnieją rozbieżności. Takie podejście umożliwiło odejście od konkurencji cenowej i przejście do konkurencji w takich aspektach jak solidność czy wiarygodność. Pożserwis postawił zdefiniować produkt jako „uświadomienie zagrożeń i obowiązków a jednocześnie zapewnienie poczucia bezpieczeństwa i komfortu pracy” . Te pozornie sprzeczne założenia da się osiągnąć jedynie poprzez zaufanie do osób, które się zajmują problemami bezpieczeństwa w danym przedsiębiorstwie. Silną stroną - co wynikło z analizy SWOT -okazały się: fakt, iż firm istnieje na rynku polskim od 1989 roku, co choć nie jest wynikiem imponującym jest ewenementem wśród firm w tej branży, oraz fakt, że zatrudnione są w niej jedynie osoby, zajmujące się tym zagadnieniem profesjonalnie np.: oficerowie pożarnictwa, dyplomowani wykładowcy bhp czy prawnicy specjalizujący się w prawie pracy. Pozostając w tej samej grupie Pożserwis położył nacisk na aspekty pozacenowe narzucając nowe standardy.

immanentny - "tkwiący wewnątrz czegoś, nie wychodzący poza dany przedmiot, nie wynikający z działania czynnika zewnętrznego, właściwy czemuś z natury" - Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 1988

Problem Roku 2000

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

s. konkurencyjna

s. agresywna

s. konserwatywna

s. defensywna

(2, -3)

+1 +2 +3 +4 ...

- 6 - 5 - 4 -3 -2 -1

s. konkurencyjna

s. agresywna

s. konserwatywna

s. defensywna

(2, -3)

+1 +2 +3 +4 +5 +6

-6 -5 -4 -3 -2 -1

IS

ES

CA

FS

+6

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

5, 7

0, 4

2

Atrakcyjność

wystaw

1, 3

Wielkość zbiorów i możliwość ich ekspozycji

CENA

Niska

Wysoka

TEMATYKA

Plotki

Poważna

Na Żywo, HALO, itp.

Oliwia, Gracja

ELLE, Cosmo

Zwierciadło, Uroda,

Pani, SHE, Burda

Twój Styl

wizja firmy

model
działania
firmy

rynki
i produkty

techniczno-ekonomiczna społeczna organizacyjna

Konfiguracja firmy

Główne wybory strategiczne

---