K0MPETENCJE EFEKTYWNEG0 MENEDŻERA
MODELE KOMPETENCJI
MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY
Aneta Kopera
Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników,
zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. Rozwój rynków
i rosnąca konkurencja spowodowały wzrost złożoności pracy
na niemal wszystkich stanowiskach. By być skutecznym,
niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego
stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia
 czyli KOMPETENCJE.
a kompetencję składają się za- szerza się wachlarz możliwości ich prak- Na podstawie modelu kompetencji two-
równo wiedza, jak i umiejętno- tycznego stosowania, np. do kształtowa- rzone są profile kompetencyjne dla sta-
Nści oraz profil osobowościowy nia kultury firmy w oparciu o kluczowe nowisk lub też grup stanowisk. W profilu
i temperamentalny (patrz diagram poni- kompetencje wynikające z wyznawanych określone jest, które kompetencje z mo-
żej). Warunkiem niezbędnym i koniecz- wartości czy też z wyzwań rynkowych. delu odnoszą się do danego stanowiska,
nym diagnozy kompetencji jest możli- a także na którym poziomie spełnienia.
wość ich obserwacji podczas realizacji Kżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ  żÿżÿżÿżÿżÿ Niektóre organizacje wykorzystujÄ…
codziennych obowiÄ…zków. Nie możemy żÿżÿżÿ żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ uproszczonÄ… formÄ™ i tworzÄ… profile kom-
wnioskować o poziomie kompetencji, je- Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso- petencyjne dla wszystkich stanowisk dy-
śli ich nie widać w zachowaniach. wane są zamiennie a przecież oznaczają rektorskich, kierowniczych, specjalistycz-
Firmy  liderzy zarządzania zasobami zupełnie co innego. Model kompetencji nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia.
ludzkimi  postawiły na systemy oparte to struktura dla całej organizacji. W klasycz- Ich mankamentem bywa zbytnia gene-
właśnie na kompetencjach. Model kom- nym modelu kompetencji znajdą się: ralizacja.
petencji jest wtedy podstawą wszyst- W podejściu opartym na CAREER
kich systemów i gwarantem ich spójno- " kompetencje kluczowe, czyli odnoszą- MAPTM, autorskim narzędziu firmy To-
ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene- ce się do wszystkich jej pracowników, wers Perrin, zestawy kompetencji opraco-
dżerowie najczęściej wykorzystują mode- wynikające z misji firmy, jej kultury wywane są odrębnie dla drabinek karie-
le kompetencji do oceny okresowej pod- i wartości, ry, a także dla poszczególnych szczebli.
władnych oraz w kolejnym etapie na po- " kompetencje hierarchiczne (czasami Ten syntetyczny sposób zyskuje na po-
trzeby planowania ich rozwoju zawodo- nazywane menedżerskimi), charakte- pularności na rynku polskim, łączy w so-
wego. Również w przypadku prowadze- ryzujące wymagania poszczególnych bie bowiem prostotę formy z bogactwem
nia rekrutacji do swoich zespołów sięga- szczebli zarządzania, treści, a przy tym łatwo integruje kwestie
ją do profilu kompetencji konkretnego " kompetencje funkcyjne, czyli odzwier- związane z wartościowaniem stanowisk,
stanowiska. ciedlające specyfikę wszystkich obsza- siatkami płac, systemami premiowymi,
Jednocześnie wraz ze wzrostem świa- rów funkcjonalnych (np. produkcja, a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo-
domości kompetencji w organizacji, po- sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.) dowego.
14 BUSINESS COACHING 1/2009
>>> M0DELE K0MPETENCJI
Kżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ  żÿżÿżÿżÿżÿ
żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ żÿ żÿżÿżÿżÿżÿ
żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
Odniesienie do teraz
niejszości czy wy-
bieganie w przyszłość to jedna z waż-
niejszych decyzji podczas budowy mo-
delu kompetencji. Z jednej strony opisy-
wać możemy stan faktyczny kompeten-
cji pracowników w organizacji wraz z ich
mocnymi stronami ale jednocześnie rów-
nież z ich ograniczeniami.
Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umie-
Rysunek 1. Składowe kompetencji
jętności strategicznego myślenia bizneso-
wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta- ną wagę przywiązuje do systematyczne- na wagę złota. Model kompetencji powinien
nu obecnego pominiemy tę ważną kompe- go wprowadzania usprawnień w procesie więc zostać zaktualizowany o kompetencję
tencję w modelu kompetencji. Tym samym produkcyjnym. W modelu powinna zna- Świadomość kosztowa, w której znajdą się
menedżerowie mogą pozostawać w nie- lez
ć się kompetencje takie jak: Inicjatywa takie pożądane zachowania jak: Oszczęd-
świadomości, że jest to kompetencja pożą- i proaktywność  poszukiwanie nowych nie  gospodaruje środkami niezbędnymi
dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz- rozwiązań i zaangażowanie w proces ich do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem;
wijana w sposób systemowy. wdrażania, wprowadzanie usprawnień Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki
i innowacji, gotowość do podejmowania kosztowe podejmowanych działań; Moni-
Właśnie z tego względu warto zadać so- wyzwań; Elastyczność  umiejętność ak- toruje rynek w celu pozyskania optymal-
bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia- tywnego dostosowywania się do zmienia- nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-
ne są przed organizacją i jej poszczegól- jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków zania i promuje postawy sprzyjające ograni-
nymi obszarami w perspektywie kilku naj- działania); Otwartość na zmiany  goto- czeniu kosztów wśród pracowników firmy.
bliższych lat, a następnie włączenie ich do wość do uczenia się i wprowadzania no- Budowanie modelu kompetencji to
modelu kompetencji. wych metod i sposobów działania. trudna i co tu kryć  żmudna praca anality-
Firma produkcyjna nawiązała współ- W czasie spowolnienia gospodarczego czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy-
pracę z nowym klientem, który szczegól- wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są stania gotowych bibliotek kompetencji
5 GA
ÓWNYCH MYŚLI
1. Model kompetencji powinien zostać  uszyty na miarę dla konkretnej firmy.
2. Zaangażowanie menedżerów firmy w proces tworzenia modelu (najlepiej w formie
spotkań warsztatowych) to warunek jego adekwatności i skuteczności.
3. Sama definicja nie wystarczy - opis kompetencji musi zawierać zestawy zachowań,
które można zaobserwować podczas realizacji codziennych obowiązków.
4. Warto wzbogacać model o kompetencje niezbędne do realizacji wyzwań,
z którymi firma będzie musiała się zmierzyć w perspektywie najbliższych lat.
5. Skuteczną metodą wdrożenia modelu kompetencji jest powiązanie go z systemem ocen
okresowych i planowaniem rozwoju pracowników.
BUSINESS COACHING 1/2009 15
K0MPETENCJE EFEKTYWNEG0 MENEDŻERA
menedżera od tego, który sobie nie radzi.
Na hasło  skuteczny menedżer każdemu
z nas pojawi siÄ™ przed oczami mentor,
którego spotkaliśmy na swojej zawodo-
wej drodze i którego chcemy naśladować.
Postaraj się opisać jego styl zarządzania,
sposób osiągania celów, rozwiązywania
problemów i współpracy z innymi. Zasta-
nów się, w jaki sposób zbudował autorytet,
którym się cieszy wśród swoich pracowni-
ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor-
mułowania, które umieścić można w mo-
delu kompetencji.
I odwrotnie, możemy przywołać w pa-
mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne-
go menedżera  prawdopodobnie już nie
Rysunek 2. Obszary wykorzystywania Modelu Kompetencji
pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je-
albo czerpania z doświadczeń innych firm. ników organizacji, warto zadać pytanie, co go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta-
 Lepszy rydz niż nic , ale tylko model stanowi przewagą konkurencyjną firmy, nie i opisz pozytywne przejawy kompe-
szyty na miarę w pełni odpowiadać co odróżnia ją od innych firm danej branży. tencji, których temu konkretnemu mene-
będzie potrzebom pracowników. Po Te unikalne elementy powinny znalez
ć się dżerowi zabrakło.
stworzeniu oryginalnego modelu moż- w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra- Pomocna będzie również analiza za-
na zapoznać się z zestawem kompeten- cownicy  kupią model i traktować go będą dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż
cji z biblioteki, by zweryfikować, czy żadna jako własny. Jeśli w organizacji w komuni- menedżerowie nie odpowie na pytania
z ważnych kwestii nie została pominięta. kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne dotyczące specyfiki pracy, najważniej-
Nawet wcześniejsza lektura może spowo- słownictwo, powinny one znalez
ć swoje szych i najtrudniejszych zadań realizowa-
dować, że menedżerowie sugerować się odzwierciedlenie w opisach zachowań. nych codziennie. Działając zgodnie z po-
będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast Kolejny etap to opisanie kryteriów, niżej przedstawionym schematem, łatwo
wnikliwie przeanalizować kompetencje dzięki którym odróżnimy efektywnego wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.
specyficzne dla własnej firmy.
Mżÿżÿżÿżÿ żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
 żÿżÿżÿżÿżÿ żÿżÿżÿżÿ żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
Najbardziej efektywne modele kompe-
tencji to takie, które zostały wypracowane
w trakcie warsztatów z kadrą menedżer-
skÄ… oraz przedstawicielami reprezenta-
tywnych grup pracowników. Istnieją na-
rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę
menedżerską do podzielenia się swoimi
doświadczeniami, a także przemyśleniami
na temat firmy, jej kultury i wartości, pro-
filu idealnego menedżera a także specyfi-
ki reprezentowanego przez siebie działu.
Jżÿżÿ żÿżÿ żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
Dla zidentyfikowania kompetencji kluczo-
Rysunek 3. Narzędzie CAREER MAP  zestawy kompetencji opracowywane odrębnie dla drabinek karie-
wych, wspólnych dla wszystkich pracow- ty, a także dla poszczególnych szczebli
16 BUSINESS COACHING 1/2009
>>> M0DELE K0MPETENCJI
padku pojedynczego pracownika to 10,
NA CZASIE
optymalna 7-8;
Dekoniunktura i groz
ba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra-
" Nie twórz wymagań, których nie spełni
ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera
staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie- żaden z Twoich pracowników. Pomyśl
wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym
o rzeczywistych zadaniach z codziennej
zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.
pracy i zastanów się, jakie umiejętności
W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania  menedżerowie w oparciu
o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów
warunkujÄ… ich skuteczne wykonanie;
zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.
" Częstym błędem jest przywiązanie auto-
rów modelu do użytych w nim definicji
Do stworzenia efektywnego modelu ziom powinien być opisany poprzez ze- i sformułowań. Zrób pilotaż  poproś kil-
posłużyć może również metoda zwana staw zachowań, po których poznasz, że ka osób, które wcześniej nie miały do czy-
analizą incydentów krytycznych, które to pracownik posiada daną kompetencję; nienia z modelami kompetencji o lektu-
określenie odnosi się do sytuacji nietypo- " Zachowania powinieneś łatwo zaob- rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy
wych, trudnych ale jednocześnie ważnych serwować w codziennej pracy zawo- wszystko jest na pewno zrozumiałe?
z punktu widzenia realizacji kluczowych dowej  zachowania w rodzaju:  wie , " Nie zakładaj, że model raz stworzony
celów danego obszaru funkcjonalnego.  rozumie ,  zna ,  ma świadomość za- jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom-
Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal- stąp przez takie jak:  prezentuje ,  two- petencji zbierz uwagi swoich podwład-
ne wymagania stanowiska lub grupy sta- rzy ,  przekazuje czy  stosuje ; nych i zastanów się, czy nie będzie ko-
nowisk. " W opisach unikaj przymiotników  pod- nieczna modyfikacja modelu  dopre-
legają one interpretacji, a więc istnieje cyzowanie wątpliwych określeń lub też
Przykłady: realne ryzyko, że trzech różnych mene- usunięcie niektórych sformułowań.
W firmie produkcyjnej taka sytuacja to na- dżerów rozumieć będzie dane zacho-
gÅ‚a utrata pracowników  caÅ‚a zmiana emi- wanie na trzy sposoby; Ażÿżÿ żÿżÿżÿżÿ żÿżÿżÿ żÿżÿżÿżÿ
gruje do pracy zagranicÄ…. " Nie stosuj wyszukanego sÅ‚ownictwa, żÿ żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie prostota określeń pozwoli unikać nie- Stworzenie modelu kompetencji wymaga
zalanie serwerowni  nie ma zapasowego porozumień przy ocenie okresowej; sporego zaangażowania, warto więc wyko-
centrum danych, nie działa żaden serwer. " Tworząc profil kompetencyjny dla pod- rzystać go w maksymalnym możliwym za-
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy- ległych sobie stanowisk nie opiszesz kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy
tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy- całej rzeczywistości zawodowej. Skon- też opracowanie narzędzi na jego podsta-
torium nie działa projektor multimedialny centruj się na najważniejszych kompe- wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie
i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta- tencjach  maksymalna liczba kom- gwarantuje, że stanie się on powszechnie
cji oraz instrukcji do ćwiczeń. petencji podlegająca ocenie w przy- znany i stosowany.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno-
ści, cechy charakteru, jaki sposób pra-
cy pomocne będą w rozwiązaniu tego
rodzaju problemów.
Użÿżÿ żÿżÿżÿ żÿżÿ żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
Jakich błędów możesz uniknąć w proce-
sie tworzenia modelu kompetencji i defi-
niowania profili kompetencyjnych?
" Nie ograniczaj opisu kompetencji do
definicji  poszczególne poziomy kom-
petencji powinny posiadać własne de-
finicje, z których jasno wynikać będzie
czym różnią się one od siebie; każdy po- Rysunek 4. Kolejność działania
BUSINESS COACHING 1/2009 17
K0MPETENCJE EFEKTYWNEG0 MENEDŻERA
Od menedżerów w głównej mierze
zależy, jakie będzie wykorzystanie mode-
lu w praktyce. Każdy może z jednej strony
samodzielnie budować swoją ścieżkę
kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje
swoich podwładnych.
Sprawdz
w jaki sposób możesz to uczy-
nić (patrz Plan działania).
Mżÿżÿżÿ żÿżÿżÿ żÿżÿżÿżÿżÿ
żÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿżÿ
Model kompetencji zapewnia niezwykle
istotną efektywną komunikację. Dzięki
jednolitemu językowi definiowania wy-
magań, wszyscy pracownicy mają poczu-
cie sprawiedliwego traktowania i równych
szans. Tego aspektu motywacyjnego nie
sposób przecenić.
Nie ulega też wątpliwości, że odpo-
wiednio sformułowany model kompe-
tencji wspiera pro-klienckÄ… kulturÄ™ orga-
nizacyjnÄ… poprzez promowanie nie tylko
wyników, ale przede wszystkim właści-
wych zachowań, norm i postaw wobec
klienta zarówno zewnętrznego, jak i we-
wnętrznego.
Spójny system oceny kompetencji
i ich doskonalenia buduje kulturÄ™ orga-
nizacji zorientowanej na ciągły rozwój.
Identyfikowane sÄ… kompetencje deficy-
towe, skutkiem czego pozyskiwani sÄ…
i utrzymywani pracownicy o pożądanych
kluczowych kompetencjach, a jednocze-
śnie wypełniane są luki kompetencyjne
Rysunek 5. Badanie kompetencji menedżerskich
poprzez właściwie dobrane metody do-
0 AUT0RZE
skonalenia. Model kompetencji umoż-
Aneta Kopera  Menedżer Zespołu Zarządzania Talentami
liwia również zarządzanie wiedzą, m.in.
w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), firmie doradczej spe-
poprzez rozwój kompetencji związanych
cjalizującej się w doradztwie organizacyjnymi płacowym, w za-
z transferem wiedzy. rzÄ…dzaniu talentami i zmianÄ…, oferujÄ…cej badania dla firm i rapor-
ty rynkowe.
W zależności od tego, które kompe-
Ukończyłam Psychologię Organizacji i Pracy, a teorię od 12 lat
tencje znajdą się w modelu i które zosta- staram się testować w praktyce. Zajmuję się zagadnieniami zwią-
zanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarzÄ…dzania
nÄ… zdefiniowane jako kluczowe, organi-
na nich opartymi (m.in. systemy oceny, rozwoju zawodowego,
zacja ma szansę zidentyfikować i nagra-
zarządzania talentami, ścieżek kariery, systemy rekrutacji). Pro-
wadzę projekty doradcze i szkolę menedżerów dla klientów
dzać pracowników o pożądanych kom-
takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen,
petencjach.
Wincanton. Lubię poszerzać swoją wiedzę, czytać dobre krymi-
nały i poznawać kulturę Chin i Japonii.
Sfera kompetencyjna traktowana zwy-
Kontakt
kle jako  miękka wspiera realizację twar-
Tel. [phone]
Mail: [e-mail]
dych, mierzalnych celów strategicznych.
18 BUSINESS COACHING 1/2009
>>> M0DELE K0MPETENCJI
PLAN DZIAA
ANIA
1. Model kompetencji to niejednokrotnie stwierdzenia na dużym poziomie ogólności. Razem z me-
nedżerami w podległym Ci dziale i podwładnymi opracujcie zestawy zachowań specyficzne dla wa-
szego obszaru, które świadczyć będą o występowaniu pożądanych kompetencji. Opiszcie, w jakich
sytuacjach dana kompetencja najczęściej ma szansę się ujawnić. W ten sposób pokażesz pracow-
nikom, jakie są pożądane zachowania, które doceniasz na co dzień. Tego rodzaju działania z jed-
nej strony zapewniają spójność oceny kompetencji, a z drugiej mają istotny walor motywacyjny.
2. Możesz przygotować katalog metod, które prowadzą do rozwoju kompetencji wymaganych
w Twoim dziale.
Skutecznym rozwiązaniem jest podzielenie metod rozwoju poszczególnych kompetencji na cztery
kategorie:
 szkolenia (uzupełniające konkretną wiedzę),
 warsztaty (pozwalajÄ…ce na praktyczny trening zdobytej wiedzy),
 działania podejmowane w codziennej pracy,
 metody samodoskonalenia.
Wspólnie z podwładnymi zastanówcie się, które kompetencje mogą wymagać uzupełnienia
wiedzy, a w których najlepszą metodą rozwoju będą zadania realizowane podczas pracy.
Wykorzystajcie  burzę mózgów , by spisać wszystkie metody samodoskonalenia i z
ródła
pozyskania wiedzy. Spotykajcie się cyklicznie (np. raz na rok), by weryfikować katalog metod
rozwojowych i aktualizować go.
3. Warto katalog metod rozwojowych udostępnić menedżerom/pracownikom współpracujących
działów  mogą pomóc w jego rozbudowywaniu. W gronie menedżerów stwórzcie listę takich
możliwości jak staże w działach, czy interdyscyplinarne zadania i projekty, by poszerzać
perspektywę, prowokować do wymiany doświadczeń i efektywnej współpracy.
4. Działaj etapami  zarówno w przypadku samodoskonalenia, jak też przy rozwijaniu kompetencji
podwładnym wybierz jedną kompetencję i na niej skoncentruj swoje działania. Możesz rozpocząć
od największego deficytu  kompetencji, której brak zaburza bądz
uniemożliwia skuteczną rea-
lizację zadań ważnych z punktu widzenia celów stanowiska. Inna metoda to wybór kompetencji,
w której luka jest najmniejsza  pierwszy sukces zmotywuje do dalszych działań doskonalących.
5. Opisz ścieżki kariery w podległym Ci obszarze  nikt lepiej niż Ty nie zna realnych możliwości awansu
i rozwoju pracowników. Awans pionowy jest naturalną, ale nie jedyną możliwością  możesz określić
alternatywy w postaci awansu poziomego, dodatkowej roli organizacyjnej oraz dodatkowego planu
rozwojowego (na przykład zaangażowanie w projekty wewnętrzne bądz
prowadzenie ich). Zdefiniuj,
które kompetencje muszą być rozwinięte i na jakim poziomie, by taki awans był możliwy. Wykorzy-
stuj zalety pracy projektowej. Możesz docenić pracownika mianując go kierownikiem projektu/
podprojektu i pozwolić mu doskonalić swoje kompetencje zarządzania zespołem projektowym.
6. Stwórz ścieżki zastępstw na stanowiskach kluczowych w Twoim obszarze działania. Taka
diagnoza potencjału podległych Ci pracowników daje szansę na wcześniejsze przygotowanie
ewentualnych następców do awansu poprzez zaplanowanie dla nich ścieżek szkolenia i dobrania
adekwatnych metod rozwoju kompetencji i uzupełnienia niezbędnej wiedzy merytorycznej.
BUSINESS COACHING 1/2009 19