SPIS TREŚCI:
strona
1. WPROWADZENIE  teoria motywacji.....................................................2
2. SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE.................................................3
3. SYSTEM WYNAGRODZEC
.....................................................................5
4. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWACJI.......................................... 6
5. POCZUCIE SPRAWIEDLIWOŚCI PRACOWNIKA A WYNIKI
PRACY...........................................................................................................7
6. MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA................................... 9
7. PODSUMOWANIE I WNIOSKI..............................................................10
8. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................13
1
1. WPROWADZENIE  teorie motywacji.
O efektywności pracownika decyduje wiele czynników - mniej lub bardziej
związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich niewątpliwie należy
motywacja. Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, który
wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych,
alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów.
W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego
rodzaju:
" materialne, jak np. płaca, oraz
" niematerialne, np. satysfakcja.
Wiele zależy jednak od sposobu traktowania pracowników. Wynika to z faktu,
że motywację w dużym stopniu można kształtować. Trzeba wiedzieć, jaki obrać plan
działania, by motywacja pracowników stała się sprzymierzeńcem pracodawcy.
Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę
do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do
osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa
nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z poczucia braku czegoś. Poczucie to pobudza
go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz
z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania).
Ustanie działania bodz
ca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji
eliminację samego zachowania. Zadaniem każdego menedżera jest takie stymulowanie
podwładnych, by motyw ich działania nie zniknął oraz by poziom motywacji
utrzymywał się na optymalnym poziomie. Warto wiedzieć, że nie istnieje prosta
zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektywnością działań pracownika.
Oznacza to, że nie wystarczy nieustannie zwiększać poziom motywacji, by sprawność
zadań wykonywanych przez pracowników również rosła. Dzieje się tak, ale tylko do
pewnego momentu. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością wykonania
zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U"
(prawo Yerkesa-Dodsona). Wynika z tego, że zadanie zostanie najlepiej wykonane
2
przy średnim poziomie motywacji. Dlaczego się tak dzieje? Przy zbyt niskim poziomie
motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista - człowiek nie ma wystarczających
powodów i chęci, by zaangażować się w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt
silnym natężeniu pobudzenia, poziom wykonania zadania może się pogarszać.
Intensywność wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak duża, że dezorganizuje
ludzkie zachowanie. Zbyt silna motywacja wywołuje liczne błędy i zahamowania,
zawęża się pole uwagi, zmniejsza się liczba dostępnych skojarzeń. Np. u pracownika
dowiadującego się od swojego szefa o znacznej podwyżce oraz o awansie na bardzo
odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji.
Chce jak najlepiej wywiązać się z powierzonych mu zadań. Oprócz podwyższonej
motywacji pojawia się jednocześnie lęk i niepewność, które mogą paraliżować jego
działania. I chociaż pracownik osiągnął pewien sukces, może być do niego
nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu
pomagać.
2. SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE
Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:
" indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem
indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu
(marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.
" wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach,
zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między
pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaz
ni i koleżeństwie,
odpowiedzialności, obowiązkowości itp.
" motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu
na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za
osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności,
system awansów itp.
3
Motywacja Pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :
1. Oczekiwania pracowników wobec pracy  tylko wtedy, występuje ścisły związek
przyczynowo  skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik
będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie
efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu
motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy
pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez
kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę
zastosowano wobec innych.
2. Cel pracy  istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach
przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez
akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy
przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające
efekt.
3. Potrzeby i wartości  typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest
płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz
zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego
motywacji do pracy.
4. Kary i nagrody  system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków.
Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać
za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć
wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane.
Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a
zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między
ilością i jakością kar i nagród w tym systemie
Zgodnie z modelem zaproponowanym przez J.A.F. Stonera i Ch. Wankela na
system motywacyjny składają się:
" system wartości przyjęty przez pracownika
" cechy stanowiska pracy
" cechy sytuacji roboczej.
4
3. SYSTEM WYNAGRODZEC

Najważniejszą składową systemu motywacyjnego w firmie pozostaje
system wynagrodzeń. Stworzenie efektywnego systemu wynagrodzeń wymaga
zastosowania wszystkich wymienionych elementów oraz właściwego powiązania ich
ze sobą. Każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest wynagradzany oraz jakie
zachowanie, jakie efekty pracy mają znaczenie dla kierownictwa firmy. Użycie
każdego elementu systemu wynagrodzeń powinno służyć jasno określonemu celowi
firmy. W opinii specjalistów Międzynarodowej Organizacji Pracy wszystkie warianty
form płac powinny wiązać zarobek pracownika z poziomem wykonania zadania. Jest
to najskuteczniejszy sposób zwiększania motywacji pracownika do rzetelnej i solidnej
pracy oraz zwiększania zaangażowania w wykonywane obowiązki. Zasady
wynagradzania pracowników określają nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale
również jego strukturę, czyli dobór składników wynagrodzenia. Sam zaś sposób
wynagradzania odbywa się zawsze w konkretnej formie. Wśród form wynagrodzeń
pracowników wyróżnia się następujące:
" czasową
" premiową
" akordową
" zadaniową
" prowizyjną
" kafeteryjną
Wiele firm handlowych stosuje systemy wynagradzania, w których pensja
składa się z części stałej (wynagrodzenie zasadnicze) i części prowizyjnej. Jest to
polecana forma wynagradzania, pod warunkiem zachowania odpowiednich proporcji
obu składników. Zbyt wysoka pensja podstawowa może generować niezbyt dużą
aktywność, natomiast za duże uzależnienie wysokości naliczanej pensji od prowizji, w
przypadku dość trudnego rynku, zamiast zwiększać aktywność, spowoduje po
pewnym czasie zniechęcenie. Zdarzają się także przedsiębiorstwa oferujące wyłącznie
prowizję (bez podstawy), pracodawcy ci muszą się jednak liczyć z wysoce
5
prawdopodobną dużą rotacją pracowników. Większość z nich będzie traktować pracę
w takiej firmie jako tymczasową, aktywnie poszukując pracodawcy, zapewniającego
stabilniejszy system wynagradzania.
W psychologii zarządzania powszechnie wiadomo, że wzrost wynagrodzenia
nie powoduje automatycznego wzrostu motywacji do pracy, pracownicy niekoniecznie
pracują wtedy więcej czy lepiej. Często wydaje im się, że podwyżki są czymś
naturalnym i nie kojarzą im ze zwiększonymi wymaganiami wobec pracy. Z tego
powodu coraz większą popularność zdobywają te składniki wynagrodzenia, które mają
bezpośredni związek z osiąganymi przez pracownika wynikami w pracy. Płaca
uzależniona od osiągniętego przez firmę zysku jest z tego punku widzenia
sprawiedliwsza. Jasno bowiem ukazuje, za co pracownik jest nagradzany, oraz za jakie
wyniki nagradzany jest jego kolega.
4. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWACJI
Ponieważ dobre wynagrodzenie szybko traci swą mobilizującą moc, w którymś
momencie bardzo pożyteczne stają się poza finansowe sposoby zachęcania do pracy.
W Polsce jednak pieniądze wciąż jeszcze liczą się bardziej niż na Zachodzie, gdyż
mamy niższy standard życia, a koszty utrzymania w porównaniu z płacą - wyższe.
Niemniej bodz
ce, które nie apelują bezpośrednio do kieszeni, spotykają się i u nas
z wdzięcznym przyjęciem. Specyficzne dla naszego kraju jest np. to, że kadra
średniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie
wyróżnienie. Jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w
innej firmie lub też służbowy telefon komórkowy bez limitu rozmów może skłonić
menedżera do zmiany pracy.
W czasach recesji, kiedy firmy dążą do minimalizacji kosztów, czynnikiem
motywacyjnym dla pracowników może być zmiana przydzielonego zakresu
obowiązków na bardziej odpowiedzialne (np. obsługa prestiżowych klientów). Taka
zmiana jest dla pracownika dowodem, że został zauważony, a jego dotychczasowa
praca została doceniona. Nie należy bagatelizować również znaczenia pochwały. Ma
6
ona szczególne znaczenie w momencie, kiedy zostanie przekazana w obecności innych
współpracowników.
W celu poprawienia atmosfery, poza eliminacją czynników organizacyjnych,
kierownictwo firm handlowych powinno zastanowić się nad organizacją spotkań i
wyjazdów integracyjnych. Takie imprezy spowodują lepsze poznanie się i integrację
pracowników, także wokół celów korporacji. Również relacje między przełożonymi a
podwładnymi podczas takich spotkań zacieśniają się, co póz
niej niejednokrotnie
ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków i poprawia stosunki panujące w
pracy.
Pracownicy Uniwersytetu Śląskiego przebadali pracowników czynnych
zawodowo obu płci w zakresie preferencji nagród pozamaterialnych. Wśród
dwudziestu kilku pozycji na pierwszym miejscu znalazło się dofinansowanie przez
firmę dalszego kształcenia i szkoleń. Na kolejnych miejscach uplasowały się:
mieszkanie służbowe, awans oraz ponownie możliwość udziału w szkoleniach, w tym
zagranicznych. Odpowiedni system szkoleń może być jednym z kluczowych poza
finansowych elementów systemu motywacyjnego
5. POCZUCIE SPRAWIEDLIWOŚCI PRACOWNIKA A WYNIKI PRACY
Wiele firm nie uwzględnia, wydawać by się mogło, drugorzędnego czynnika,
jakim jest poczucie sprawiedliwości. Odnosi się ono głównie do otrzymywanych
dochodów za wykonywana pracę. Poczucie sprawiedliwości (lub niesprawiedliwości)
można odczuwać również wobec:
" pozycji pracownika w firmie,
" stanowiska, jakie obejmuje,
" przyznania mu nagrody,
" otrzymania pochwały.
Szereg zjawisk związanych z odczuwaniem przez pracownika poczucia
sprawiedliwości, opisuje teoria niesprawiedliwości J.S. Adamsa. Według tej koncepcji
7
podstawową potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wysiłku wkładanego
w wykonywaną pracę, wyrażająca się odpowiednim wynagradzaniem. Aby wzbudzić
w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność między własnym
wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodę. Pracownicy powinni
mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną
swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska pracy.
Nagrodą za wkład pracownika w powierzone mu obowiązki są wyniki, czyli wszystko
to, co pracownik otrzymuje od pracodawcy z tytułu zatrudnienia. Wyniki to:
" płace
" nagrody pieniężne,
" pozycja,
" awans,
" nagrody,
" dodatki do płac,
" przyjaz
ń wśród pracowników,
" poczucie przynależności do grupy,
" poczucie, że jest się potrzebnym.
Dwa, wyżej omówione pojęcia: wkład i wynik oraz relacje, jakie między nimi
zachodzą stanowią sedno teorii Adamsa. Pracownik dokonuje porównań relacji
między własnym wkładem w wykonywaną pracę, a otrzymywanym wynikiem.
Próbuje przeanalizować czy jest wynagradzany sprawiedliwie, a sprawiedliwość
oceniana jest w stosunku do tego, ile wysiłku kosztuje go wykonywanie powierzonych
obowiązków oraz w stosunku do tego, co otrzymują za podobną pracę inni
pracownicy. Jeśli pracodawcy zależy na niwelowaniu poczucia niesprawiedliwości u
swoich pracowników musi zorientować się, jaki system wartości oni uznają, do jakiej
grupy społecznej się porównują. Jest to pierwszy element systemu motywacyjnego,
uwzględniony w wymienionej już koncepcji Stonera i Wankela. Pojawienie się
poczucia niesprawiedliwości zależy nie tylko od zaistniałej sytuacji czy z
le
skonstruowanego systemu motywacyjnego.
8
Równie demotywujące, wywołujące silne poczucie niesprawiedliwości jest
stawianie pracownikom celów, które są narzucone z góry i nie konsultowane z nimi,
nieprecyzyjnie określone lub spostrzegane jako mało atrakcyjne czy niewykonalne.
Jeśli pracodawca chce, by pracownik wykonywał swoje zadania efektywnie, musi
umieć dopasować zakres obowiązków do uzdolnień, kompetencji oraz aspiracji
każdego pracownika.
6. MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA
W badaniu czynników determinujących efektywność działań pracowników istotne jest
również rozróżnienie pomiędzy motywacją pozytywną i negatywną.
Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia
się zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dążeń w miarę spełniania oczekiwań
pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne
pożądania (podwyżka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, ponieważ powoduje
aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym.
Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu
obietnice zostaną spełnione. Z drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać
wielkość nagród do jakości i rodzaju wykonanego zadania. Przełożony nie wykształci
u swoich podwładnych odpowiednio wysokiej motywacji do działania, jeśli będzie ich
chwalił za wszystko, jeśli będzie dawał nieproporcjonalnie wysokie podwyżki w
stosunku do zasług pracowników. Zaczną wówczas wierzyć, że niezależnie, co zrobią,
szef ich pochwali. Nie nabiorą nawyku starannego i precyzyjnego wykonywania
zadań.
Motywacja negatywna pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia
zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są np. groz
ba utraty
pracy, nagana za z
le wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy
o mniejszym prestiżu. Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od
motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do
działania. Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez
9
pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż
obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy poza finansowe).
Oprócz wymienionych zalet, stosowanie bodz
ców negatywnych posiada wiele
niekorzystnych skutków, jak np.: mniejsza efektywność działań pracownika, brak
identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, a nawet negatywne zmiany osobowości u
podwładnych. Pracownik motywowany negatywnymi bodz
cami, będzie realizował
powierzone mu zadania, by zadowolić szefa (a nie siebie), by nikomu się nie narazić,
by się "nie wychylać". Nie będzie czerpał satysfakcji z wykonanych zadań, nie
wyzwoli w sobie zamiłowania i entuzjazmu do pracy. Dodatkowo stosowanie
motywacji negatywnej może prowadzić do znacznie dalej idących konsekwencji.
Wśród niekorzystnych zmian w osobowości pracownika pojawić się mogą: obniżenie
poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji,
nadmierny lojalizm lub nadmierny konformizm, wewnętrzny bunt, a co za tym idzie
kumulacja negatywnych emocji.
Psycholodzy zapewniają, że działalność człowieka powinna być motywowana
głównie bodz
cami pozytywnymi. Jesteśmy nimi nagradzani za sukces czy dobrze
wykonaną pracę. Gdy jednak w pewnych sytuacjach pozytywna motywacja nie
wystarcza, może być wspierana negatywnymi bodz
cami, zgodnie z przekonaniem, że
za sukces czeka nas nagroda, a za porażkę -kara. Zasadę tę można rozumieć jako
strategię postępowania menedżera, kształtującego w swojej firmie atmosferę
motywacyjną. Utrwala on jednocześnie u podwładnych przekonanie, że tylko dzięki
dobrej pracy mogą oczekiwać nagrody (podwyżki, awansu, pochwały), a za
niewłaściwe wypełnianie obowiązków - kary.
7. PODSUMOWANIE I WNIOSKI
Podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji jest
rozpoznanie celów jednostki. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do
stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były
zgodne. Działanie systemu motywacji pracowników ma charakter dwustronny. Aby
10
system motywacji mógł działać poprawnie również kadra kierownicza musi odznaczać
się pewnymi cechami:
1. otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z
kierownikiem i przedstawienia mu pomysłów , propozycji
2. eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna
postawa wobec pracowników
3. umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania
informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu
4. właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań
doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług
Tworząc nowy system trzeba ustrzec się kilku błędów, wśród których
najważniejszym jest nieracjonalne i nieuzasadnione podwyższanie płac. Praktycznie
każda, nawet niewielka, podwyżka powinna mieć uzasadnienie. Pretekstem do
podwyższenia płacy może być staż pracy lub nieznaczne nawet rozszerzenie zakresu
obowiązków. Pracownik musi jednak wiedzieć, że podwyżka wynika z jego osiągnięć
czy postawy. Najlepszym, choć bardzo pracochłonnym, sposobem jest nagradzanie
pracowników za realizację wyznaczonych celów. Wymaga to dużego zaangażowania
ze strony menedżerów, którzy muszą wraz z pracownikiem określić i uzasadnić jego
indywidualne zadania, lecz przynosi doskonałe efekty.
Motywacja i satysfakcja z wykonywanej pracy wynika z trzech podstawowych
czynników:
1. Poczucia znaczenia pracy. Pracownik musi postrzegać swoją pracę jako mającą sens
i ważną z punktu widzenia wyznawanego przez niego systemu wartości.
2. Poczucia odpowiedzialności. Pracownik musi być przekonany, że jest osobiście
odpowiedzialny za rezultaty swoich wysiłków.
3. Znajomości wyników. Pracownik, z pewną regularnością, musi być w stanie
stwierdzić, czy wyniki jego pracy są satysfakcjonujące, czy nie.
Spełnienie tych trzech warunków powoduje u pracownika powstanie i wzrost
wewnętrznej motywacji, wynikającej z zadowolenia z siebie, gdy dobrze wykonuje się
swoją pracę, co skłania do kontynuowania dobrej pracy i w konsekwencji do dalszego
11
podniesienia motywacji. Wysoka motywacja wewnętrzna może zmniejszyć
zapotrzebowanie pracowników na ograniczone lub nieatrakcyjne nagrody będące
w dyspozycji przełożonych oraz ogranicza konieczność kontroli pracowników.
Motywację wewnętrzną można zwiększyć poprzez zmianę cech pracy wykonywanej
przez pracowników, co jest głównym zadaniem wzbogacania pracy. Pracownik będzie
miał poczucie znaczenia wykonywanej pracy, gdy praca będzie od niego wymagała
możliwie wszechstronnych umiejętności, zdolności i wiedzy (zróżnicowanie
umiejętności), będzie stanowiła względnie zamkniętą całość (samoistność) oraz będzie
ważna dla innych (znaczenie). Poczucie odpowiedzialności zależy od stopnia swobody
w decydowaniu o własnej pracy (samodzielność), zaś znajomość wyników pojawia się
dzięki informacjom zwrotnym (sprzężenie zwrotne). Obecność wszystkich tych
elementów w wykonywanej pracy prowadzi do wysokiej wewnętrznej motywacji do
pracy, wysokiej jakości i wydajności pracy, dużego zadowolenia z pracy i niskiego
stopnia nieobecności pracowników, a jednocześnie jest powodem satysfakcji
przełożonych.
12
8. Bibliografia
1. L. Kozioł , "Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno - organizacyjne",
Warszawa - Kraków, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2002.
2. L. Kozioł, M. Tyrańska,  Motywowanie pracowników w teorii i praktyce ,
Warszawa, Biblioteczka Pracownicza,, 2002.
3. [red.:] K. Sedlak, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Kraków,
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1997.
4. www.placa.pl
5. praca.onet.pl
6. www.jobuniverse.pl
13