ORGANIZACJA WIRTUALNA

Gwałtowne tempo zmian rynkowych, globalizacja gospodarki, agresywna konkurencja i rosnące wymagania klienta oraz coraz bardziej złożony łańcuch wartości powodują, że firmy starają się stosować coraz to bardziej wyszukane strategie funkcjonowania na rynku.

Rewolucyjny postęp w dziedzinie technologii teleinformatycznej oraz powstanie globalnej sieci INTERNET stworzyło nowe możliwości prowadzenia biznesu, wyeliminowało dotychczasowe ograniczenia przestrzenne i czasowe, ale jednocześnie wymusiło na przedsiębiorstwach wielkie zmiany strukturalne.

Te możliwości i ograniczenia doprowadziły do powstania nowej formy organizacyjnej o niespotykanym dotychczas potencjale - organizacji wirtualnej.

Idea organizacji wirtualnej narodziła się piętnaście lat temu. Po raz pierwszy pojęciem „organizacja wirtualna” posłużył się w 1986 Abbe Mowshowitz, a idea organizacji wirtualnej rozpowszechniła się po opublikowaniu w 1992 książki W. DAVIDOW'a i M. MALONE'a, pt. The Virtual Corporation..

A. MOWSHOWITZ koncentruje swoją uwagę na procesie kreowania organizacji wirtualnej. Wyodrębnia i celowo rozgranicza dwie logiczne fazy jego tworzenia: fazę konceptualizacji i budowy potencjału OW (fazę strategiczną) i fazę konfigurowania organizacji wirtualnej (faza operacyjna).

Mowshowitz właściwie oddziela dwa aspekty prowadzenia biznesu. Analizuje abstrakcyjne wymagania, które są logicznym zdefiniowaniem potrzeb związanych z wykonaniem określonego zadania, w oderwaniu od sposobu w jaki mają być spełnione. Dzięki temu organizacja staje się mobilna i jest w stanie w optymalny sposób zaspokoić zindywidualizowane wymagania klienta.

Definiując pojęcie OW posługuje się terminem metazarządzania (metamanagement), które jest formą zarządzania tzw. wirtualnie zorganizowanymi zadaniami polegającą na:

• identyfikowaniu i analizie abstrakcyjnych wymagań (abstrakcyjnych, bo nie dotyczą one określonego produktu/usługi lecz pewnej ich kategorii bądź rodziny), w postaci zapotrzebowania na części, podzespoły, procesy i operacje (abstract requirements),

• poszukiwaniu i utrwalaniu stosunków z potencjalnymi partnerami (specjaliści, komórki, działy, organizacje) dysponującymi określonymi „satysfaktorami” tzn. posiadającymi określone zasoby, umiejętności lub produkujących określone produkty, podzespoły oraz świadczących określone usługi (possible satisfiers) ,

• właściwym skojarzeniu, dobraniu, powiązaniu i skonfigurowaniu ujawnionych (już rzeczywistych) wymagań z konkretnymi satysfaktorami (switching) wg wcześniej sformułowanych procedur i obiektywnych kryteriów np. kosztów,

• 
  systematycznym przeglądzie procedury pozyskiwania satysfaktorów oraz na regularnej ocenie i optymalizacji kryteriów wykorzystywanych w procedurze pozyskiwania satysfaktorów.

Rysunek 1. Metamenedżment - zarządzanie wirtualnie zorganizowanymi zadaniami, zorientowane na osiągnięcie celów organizacji

Źródło: Opracowanie własne

Wg Klein'a na organizację wirtualną należy spojrzeć z dwóch perspektyw:

1. z perspektywy funkcjonalnej - wirtualność (organizacja wirtualna) jako reguła organizacyjna, wizja wewnętrznego funkcjonowania organizacji. Wewnętrzna wirtualizacja jest związana z tworzeniem elastycznych struktur organizacyjnych.

Niczym nieskrępowany dostęp do informacji i istniejące możliwości ich przesyłania wyeliminowały dotychczasowe przestrzenne, czasowe i strukturalne bariery. Pokonanie tych ograniczeń stworzyło nowe szanse rozwoju oraz perspektywy dla kształtu i sposobu działania organizacji. W tych warunkach możliwe staje się wykreowanie sieci wewnętrznej tzw. intraorganizacji.

Działalność ogromnej liczby przedsiębiorstw opiera się na funkcjonowaniu w pełni autonomicznych jednostek biznesowych, zespołów, samodzielnych pracowników różnych specjalności, którzy łączą swoje umiejętności, doświadczenia i wiedzę w celu zrealizowania określonych zadań, projektów i procesów. Po ich zrealizowaniu dochodzi do samorozwiązania się zespołów lub ich rekonfiguracji.

Obecne możliwości techniczne, istniejące rozwiązania teleinformatyczne umożliwiają współpracę zespołów i poszczególnych pracowników oraz realizację, często niezwykle złożonych, zadań, projektów i procesów pomimo rozproszenia geograficznego i czasowego procesów i zasobów, różnej lokalizacji oraz braku fizycznego kontaktu między zespołami i specjalistami (wirtualne zespoły, wirtualni pracownicy).

2. z perspektywy instytucjonalnej - wirtualna organizacja to forma kooperacji, elastyczna sieć prawnie niezależnych przedsiębiorstw, wnoszących do wspólnego przedsięwzięcia swoje mocne strony, swoje kluczowe kompetencje i wspólnie wykorzystujących należące do nich zasoby (interorganizacja i metaorganizacja).

Przyczyną tworzenia się organizacji wirtualnych może być dążenie firmy do:

• ograniczenia kompleksowości działań w celu ograniczenia ryzyka działania i zwiększenia elastyczności funkcjonowania;

• stworzenia możliwie najlepszego łańcucha wartości, połączenia możliwie najlepszych umiejętności, zasobów w jeden sprawny organizm;

• zapewnienia sobie dostępu do wiedzy, rozwiązań i infrastruktury partnerów,

• ominięcia istniejących barier prawnych, np. ograniczeń celnych.

Firmy współpracują ze sobą w ramach OW również dlatego, by:

• uzyskać dostęp do nowych rynków lub rynków partnera,

• stworzyć wizerunek firmy globalnej, a nie lokalnej lub regionalnej;

• zapewnić sobie bezpośredni kontakt z klientem,

• wykorzystać sieć dystrybucji partnera,

• zmniejszyć koszty działania,

• zwiększyć szybkość reakcji na zmiany rynkowe,

• skrócić czas wprowadzania nowego produktu na rynek i długość cyklu produkcyjnego;

Tworzeniem i uczestnictwem w organizacjach wirtualnych zainteresowane są zarówno małe, jak i duże przedsiębiorstwa. Małe i średnie firmy nie zawsze są w stanie samodzielnie dostarczać pożądane przez klientów produkty o wymaganej jakości i po atrakcyjniej cenie oraz efektywnie konkurować z dużymi korporacjami, duże zaś są zbyt zbiurokratyzowane i sformalizowane, a przez to nieelastyczne, aby móc wykorzystać nadarzające się okazje rynkowe i we właściwym czasie zareagować na sygnały od klienta, co powoduje, że nie są w stanie spełnić jego zindywidualizowanych życzeń. Celem tworzenia OW jest zbudowanie organizacji o maksymalnej, lecz teoretycznie możliwej, adaptowalności do zmieniającego się otoczenia (elastycznej), zapewnienie wszechstronności firmy pomimo specjalizacji poszczególnych jednostek.

Definiowanie pojęć „wirtualny” i „organizacja wirtualna” przysparza badaczom niezwykle wiele kłopotów. Terminami tymi posługuje się zarówno nowoczesna technika (przede wszystkim informatyka), jak i zarządzanie. Chaos pojęciowy, z którym tu mamy do czynienia jest charakterystyczny dla nowych i szybko rozwijających się dziedzin. Definiowanie organizacji wirtualnych jest utrudnione również przez fakt, że w praktyce istnieje wiele form i postaci tego typu organizacji.

Rysunek 2. Znaczenie terminu „wirtualny”

Wirtualność oznacza zdolność organizacji do ciągłego pozyskiwania, koordynowania i komponowania kluczowych kompetencji w zdefiniowanym wcześniej łańcuchu wartości, umożliwiająca dostarczenie na rynek najlepszego z możliwych, unikalnego i cennego dla klienta rozwiązania. Wirtualizacja biznesu oznacza więc zastępowanie fizycznego łańcucha działalności przez wirtualny łańcuch informacyjny (zastępowanie materii informacją) Łańcuch fizycznej dystrybucji towarów może zostać zastąpiony przepływem strumieni informacji.

Dysponowanie wiedzą o kluczowych kompetencjach potencjalnych partnerów jest podstawą sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa. Wirtualizacja biznesu polega na zastępowaniu nieefektywnie oraz niesprawnie realizowanych procesów i zadań w łańcuchu kreowania wartości, niskiej jakości zasobów i umiejętności, procesami, zadaniami, zasobami i/lub umiejętnościami zewnętrznych jednostek. Wirtualizacja może oznaczać stopień w jakim procesy realne zostały poddane outsourcingowi.

Organizacja wirtualna to tymczasowa, spontanicznie powstała sieć niezależnych firm, instytucji i/lub specjalistów współpracujących ze sobą i wykorzystujących technologię informatyczną w celu uzyskania przewagi nad konkurencją. W ramach tej sieci następuje pionowe zintegrowanie i usystematyzowanie kluczowych kompetencji w taki sposób, że funkcjonuje ona jakby była jedną organizacją. Wg J. Byrne'a i R. Brandt'a w sieci tej uczestniczą zarówno dostawcy, jak i klienci, a czasem nawet konkurenci, a celem tej kooperacji ma być dzielenie się umiejętnościami i kosztami oraz uzyskanie dostępu do rynków partnera. OW jest niezwykle elastyczna, a jej granice niezwykle płynne. Organizacje szybko, bez zbędnych negocjacji podejmują się kooperacji, aby wykorzystać nadarzające się okazje rynkowe Dochodzi do ciągłej rekonfiguracji układu partnerów w zależności od potrzeb i rozwoju sytuacji rynkowej, aż do całkowitego rozluźnienia związku i rozwiązania OW w przypadku zrealizowania celu przedsięwzięcia.

Organizację wirtualną możemy porównać do zespołu gwiazd (ALL STAR TEAM) lub do wytwórni/ekipy filmowej, w której każdy z uczestników posiada jakieś szczególne, niepowtarzalne umiejętności, które wnosi do przedsięwzięcia rynkowego oraz ma do odegrania specyficzną rolę lub zadanie do zrealizowania.

Wg D. Skyrma organizacja wirtualna jest pojęciem wielowymiarowym. Można ją analizować (podobnie jak wirtualność) z pięciu różnych punktów widzenia.

Rysunek 3. Wymiary organizacji wirtualnej.

• przestrzeni - OW stanowi połączenie rozproszonych geograficznie zasobów, procesów, umiejętności oraz działań np. dzięki wykorzystaniu technologii teleinformatycznej, umożliwiającej lepszą koordynację przedsięwzięcia

• czasu - tymczasowy alians organizacji lub osób dysponujących unikalnymi komplementarnymi kompetencjami (zasoby, procesy, produkty), mający na celu zrealizowanie określonego przedsięwzięcia, zaspokojenia ujawnionego popytu np. w formie zlecenia;

• struktury - OW może przyjmować wiele form - alians strategiczny, joint venture, sieć niezależnych kooperujących organizacji/osób, konsorcjum, połączenie się w nową korporację; działalność OW może być również regulowana przez umowy kooperacji, licencyjne; współpraca w OW może mieć charakter znacznie luźniejszy np. opierać się na realizacji zleceń;

• wiedzy - współpraca w ramach OW opiera się na łączeniu i wykorzystywaniu umiejętności, kapitału intelektualnego partnerów;

• cyberwymiarów (cyberprzestrzeni, cyberczasu, cyberwiedzy) - globalna lokalizacja, 24 godzinny dostęp, automatyzacja wielu powtarzających się operacji i transakcji, szybki kontakt i informacja zwrotna, możliwość jednoczesnej pracy nad tym samym procesem, projektem, czy dokumentem w wielu miejscach na świecie, łatwość dostępu do tworzonej wiedzy oraz szybki i w miarę bezpieczny jej transfer (np. wideokonferencje).

Grupa badaczy, reprezentujących pragmatyczne podejście również odżegnuje się od precyzyjnego definiowania OW i nie zaproponowała jednej definicji. W zamian proponuje 4 kategorie (rysunek 4), które służą określeniu, które organizacje należy traktować jako wirtualne, a które nie. Tymi charakterystykami są:

• rozproszenie geograficzne (dispersion) - różna lokalizacja i wynikające stąd różnice kulturowe, językowe i problemy z komunikowaniem; rozproszenie geograficzne ma ogromny wpływ na koszty funkcjonowania firmy, dostępność wykwalifikowanej kadry, bliskość rynków. Wszystkie te aspekty wymagają nowego podejścia do sposobu komunikowania się w organizacji i wykorzystania nowoczesnych rozwiązań w tym zakresie;

• zakres autonomii/samodzielności (empowerment) - stopień delegowania uprawnień, rozkład i zakres uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób; zakres autonomii decyduje o elastyczności funkcjonowania organizacji, właściwym wykorzystaniu potencjału intelektualnego oraz zadowoleniu klienta i pracownika;

• otwartość na zmiany/akceptacja zmian (restlessness) - zgoda na zmiany w każdym obszarze organizacji: m.in. celów, sposobu prowadzenia biznesu, produktów/usług, rynku, struktury organizacyjnej i geograficznej pozwalająca wyprzedzać zmiany rynkowe;

• wzajemna zależność (interdependence) - współpraca i synergia działania autonomicznych organizacji albo samodzielnych jednostek organizacyjnych i osób należących do tej samej organizacji; efektywne wykorzystanie specjalistycznych zasobów firmy, dzięki koncentracji na kluczowych kompetencjach.

Wzajemna zależność może przyjąć formę:

• współpracy w łańcuchu wartości, w którym dominująca firma przyjmuje rolę koordynatora,

• kontraktowania usług u firm outsourcingowych,

• aliansu, w którym żadna z firm nie ma dominującej pozycji.

Przeobrażanie organizacji tradycyjnej w wirtualną przebiega odmiennie w odniesieniu do małych i dużych przedsiębiorstw. W przeciwieństwie do małych i średnich biznesów, duże firmy przechodzą to przeobrażenie ewolucyjnie, a same zmiany są kreowane przez organizację dominująca w łańcuchu dostaw. Charakterystyczne dla 1 fazy zmian jest koncentrowanie w jednym obszarze - działań (np. produkcji), które dotychczas były prowadzone równolegle w wielu miejscach.

W następnym etapie rozwoju, w skutek restrukturyzacji firmy i przeprowadzenia procesu outsourcingu następuje tworzenie się sieci partnerskich (niezależnych) przedsiębiorstw, które uczestniczą w dostarczaniu tego samego produktu na rynek. Dochodzi do integrowania systemów technicznych współpracujących ze sobą organizacji i budowy interorganizacyjnych systemów informacji. Przedsiębiorstwo-sieć kształtuje i zacieśnia bliskie relacje z dostawcami i klientami w celu wykreowania zintegrowanego łańcucha dostaw. Koordynacja działań w łańcuchu tworzenia wartości jest realizowana za pomocą zintegrowanych systemów IT.

W trakcie funkcjonowania sieci przedsiębiorstwo doskonali umiejętność gromadzenia informacji o kluczowych kompetencjach partnerów, selektywnego doboru firm i organizowania ich w łańcuch wartości. Jeśli posiadło takie kompetencje, często koncentruje się na funkcji organizowania i koordynowania działań łańcucha (broker informacji) i redukuje ilość realizowanych przez siebie zadań w fizycznym łańcuchu wartości.

Rysunek 4. Charakterystyki organizacji wirtualnej

Źródło: Exploiting the Wired-Up World. Best Practise in Managing Virtual Organization. The report of Working Group 4 of Project Achieve. The IMPACT Programme, 1998, s. 67-68 (http://www.achieve.ch).

Rola brokera może ograniczyć się do działań drugorzędnych, marginalnych, jak też stanowić jedyną kluczową kompetencję organizacji.

Droga od tradycyjnej zintegrowanej pionowo organizacji do organizacji wirtualnej została przedstawiona na rysunku nr 5.

Rysunek 5. Droga od tradycyjnej organizacji do OW.

Źródło: ARNOLD, O.; FAISST, W.; HÄRTLING, M.; SIEBER, P.: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft?, in: Handbuch der modernen Datenverarbeitung 32 (1995) 185, S. 16, cyt. za: P. SIEBER: Virtual Organization. Static and Dynamic Viewpoint. Newsletter vol.1, nr 2, s.4-6, March 1997,P. SIEBER: Die Internet -Unterstützung Virtueller Unternehmen. Arbeitspapier der Reihe „Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“ 6/1996

Przedsiębiorstwem inicjującym powstanie organizacji wirtualnej może być najsilniejsza organizacja w łańcuchu dostaw, firma posiadająca jakiś nowatorski pomysł np. nowe rozwiązanie, czy produkt lub też osoba/firma, która posiada dostęp do cennych informacji np. o popycie, tzw. broker informacji. Organizacja wirtualna może też powstać z inicjatywy klienta, który staje się uczestnikiem OW.

Uczestnictwo w OW nie musi okazać się korzystne dla każdego przedsiębiorstwa. Decyzja dotycząca tej formy kooperacji powinna być poprzedzona szczegółową analizą argumentów przemawiających za i przeciw przystąpieniu do organizacji wirtualnej (patrz tabela 1).

Tabela 1. Warunki przystąpienia/nieprzystępowania do OW

Argumenty za przystąpieniem do OW

Argumenty przeciw przystąpieniu do OW

istnieje szansa uzyskania dostępu do nowych rynków dzięki partycypacji w OW zwiększymy swój udział w rynku i wzrosną obroty firmy, poprawi się jakość produktów i wzrośnie poziom satysfakcji klienta, dzięki uczestnictwu w OW ograniczymy zapotrzebowanie na kapitał, zredukujemy konieczne nakłady na badania i rozwój i/lub na infrastrukturę zwiększymy tempo wprowadzania nowych wyrobów na rynek, szybkość działania kultura organizacyjna, strategia organizacji nie koliduje z kulturą i celami OW uzyskamy dostęp do wiedzy partnerów, będziemy mogli skorzystać z niedostępnych kluczowych kompetencji możemy zwiększyć tempo wzrostu organizacji istnieje możliwość poprawy wizerunku przedsiębiorstwa

firma jest w stanie reagować na potrzeby rynku dostatecznie szybko i elastycznie oraz zdolna jest zaspokoić istniejący popyt samodzielnie istnieją istotne różnice w kulturze organizacyjnej, stylu zarządzania, możliwość utraty tożsamości dzięki udziałowi w OW nie wzrośnie szansa sukcesu rynkowego uczestnictwo w OW nie zapewni wzrostu organizacji kluczowe kompetencje aktorów przyszłej OW nie są komplementarne (nie uzupełniają się wzajemnie) OW nie jest w stanie stworzyć systemu, który gwarantowałby bezpieczeństwo partnerów istnieje wysokie ryzyko niepowodzenia rynkowego, przy nie do końca sprecyzowanych efektach lub niskim poziomie zysku nie otrzymamy dostępu do nowych rynków lub rynków partnerów lub istnieje szansa utraty własnego rynku istnieje wysokie prawdopodobieństwo deprecjacji zasobów wiedzy (kapitału intelektualnego) OW nie jest w stanie zagwarantować właściwego mechanizmu koordynacji działań i zapewnienia sprawnego przebiegu procesów biznesowych

Źródło: na podstawie W.M. GRUDZEWSKI, I.K. HEJDUK: Charakterystyka organizacji wirtualnej. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa Nr 5/2000.

Sporządzenie precyzyjnej charakterystyki OW wydaje się być mało prawdopodobne, a nawet niemożliwe, choćby ze względu na olbrzymie zróżnicowanie wewnętrzne organizacji wirtualnych pod względem funkcjonalnym, strukturalnym, technicznym i kulturowym oraz wielość form organizacji wirtualnych.

CECHY ORGANIZACJI WIRTUALNYCH: ``''''

1. Tworzenie produktu wirtualnego/usługi wirtualnej. Celem OW jest dostosowanie się do indywidualnych preferencji klienta poprzez oferowanie tzw. wirtualnego produktu/usługi, tzn. najlepiej dopasowanego do jego wymagań.

2. Sieć niezależnych prawnie, organizacyjnie i gospodarczo jednostek;

3. Wspólnota celów, przenikanie się misji OW i firm partnerskich. Partnerzy mają poczucie wspólnoty interesów, wzajemnej zależności i z tego względu współpraca oparta jest na zasadzie pełnego partnerstwa (sytuacja zwycięzca-zwycięzca/win-win situation).

4. Heterogeniczność i synergia. OW opiera się na unikalnych kompetencjach (produkty, zasoby, umiejętności, procesy) i mocnych stronach każdego z partnerów. Połączenie w jeden organizm komplementarnych kluczowych kompetencji umożliwia zrealizowanie przedsięwzięcia, którego żaden z partnerów nie mógłby zrealizować, gdyby działał samodzielnie (wykorzystanie efektu synergicznego pochodzącego z kombinacji kluczowych kompetencji zaangażowanych w przedsięwzięcie partnerów).

5. Modularność - OW składa się z względnie małych, ale samosterowalnych jednostek, zogniskowanych wokół kluczowych kompetencji, dysponujących wystarczającym zakresem kompetencji, aby podejmować niezbędne decyzje i ponosić odpowiedzialność.

6. OW jest przykładem metakorporacji. Coraz trudniej dostrzec wyraźną granicę między otoczeniem, a organizacją. Bardzo często dochodzi do jej całkowitemu zatarcia (rozmyta tożsamość). Klienci, dystrybutorzy i dostawcy stają uczestnikami rozszerzonego łańcucha kreowania wartości i wywierają coraz większy wpływ na przebieg procesów. Wszyscy uczestnicy łańcucha mają poczucie wzajemnej zależności, wspólnego losu (co-destiny), co sprawia, że rezygnują z części autonomii i realizacji własnych interesów na rzecz osiągnięcia wspólnych korzyści. Przez zaangażowanie klientów do łańcucha wartości następuje domknięcie się łańcucha przebiegu informacji.

Idea OW nie wyklucza uczestnictwa bezpośrednich konkurentów w tej samej OW, ani też uczestnictwa parterów w innych przedsięwzięciach o charakterze OW.

Przykład 1.

SHELL i AMOCO współpracują ściśle przy wydobywaniu i przetwarzaniu ropy, aby zwiększyć swoją efektywność, ale konkurują ze sobą w sprzedaży detalicznej paliwa.

Źródło:M.J. CHRISTIE, R.R. LEVARY: Virtual Corporations: Recipe for Successs. Industrial Management. July-August 1998, s.8.

7. Nieograniczona wielkość (teoretycznie) - do OW może należeć niezliczona liczba przedsiębiorstw.

8. Spontaniczność - zdolność do szybkiego zjednoczenia partnerów i wykorzystania nadarzającej się szansy rynkowej. Uzgodnienia między firmami odbywają się na drodze szybkich negocjacji. Ograniczone są do niezbędnego minimum (ustalenie ramowych wymagań). Uproszczone procedury umożliwiają szybkie podpisanie kontraktu, często w formie elektronicznej (patrz przykład firmy „Spora)”.

9. Dobrowolna przynależność i autonomia partnerów. Zazwyczaj kontraktowy charakter związku.

10. Dynamiczna rekonfiguracja i nietrwały charakter związku. Cele, członkowie i struktura OW ulegają ciągłej zmianie w odpowiedzi na zmianę warunków rynkowych. Dzięki temu możliwe staje się elastyczne zaspokajanie popytu zgłaszanego przez klienta;

11. Organizacja wirtualna jawi się jako organizacja pozorna, która nie posiada fizycznej infrastruktury, ani własnego zarządu, czy personelu, ale z drugiej strony realizuje realne procesy produkcyjne oraz zaspokaja ujawniony wirtualnie popyt i w tym zakresie przypomina organizację rzeczywistą. Jedynym majątkiem OW jest wiedza (kapitał intelektualny) zgromadzona w trakcie trwania przedsięwzięcia wirtualnego. Ze względu na tymczasowość związku należy ustalić warunki na jakich będzie następowało dzielenie się wiedzą i jej upowszechnianie, określić zasady dostępu do wiedzy OW oraz do wiedzy, posiadanej przez przedsiębiorstwa partnerskie w trakcie funkcjonowania OW, a także zasady podziału wiedzy i praw do kapitału intelektualnego po jej rozwiązaniu.

12. OW jest typowym przykładem metaorganizacji (tzw. shell'a lub „parasola”) tzn. nie posiada własnej struktury organizacyjnej, ale jest siecią wielu rodzajów struktur.

13. OW postrzegana jest przez otoczenie jako jedna organizacja, pomimo, że w jej skład wchodzi wiele firm partnerskich. Jeżeli otoczenie jest w stanie zidentyfikować partnerów OW mówimy o tzw. przejrzystej /jawnej/ OW, a jeśli nie mamy do czynienia z dyskretną OW.

14. Każdy z partnerów posiada pełną kontrolę nad swoimi zasobami rzeczowymi, finansowymi, informacyjnymi i intelektualnymi firmy, ale nie może swobodnie dysponować zasobami organizacji wirtualnej (wspólne przywództwo).

15. Każdy uczestnik OW może zaoferować przywództwo oparte na specyficznych umiejętnościach.

16. Lojalność pracowników wobec OW i własnego przedsiębiorstwa (shared loyalty)

17. Kultura OW oparta na zaufaniu. Mechanizm kontroli zostaje zastąpiony:

• wymianą informacji oraz dzieleniem się umiejętnościami i wiedzą oraz

• zarządzaniem przez dialog i negocjacje.

18. Niewielkie sformalizowanie, chociaż istnieją wspólnie wypracowane czy też narzucone przez firmę dominującą lub brokera procedury poszukiwania i przyjmowania nowych partnerów, zbiór przewodnich zasad, zachowań i działań uznanych w OW za pożądane, a także sankcje i procedury dyscyplinujące oraz procedury wyjścia z porozumienia i kryteria oceny partnerów (np. koszty produkcji, czas produkcji) itp.

19. Duży zakres autonomii i samodzielności podmiotów, zespołów i poszczególnych pracowników

20. Brak hierarchii organizacyjnej. Partycypacja na równych prawach - egalitaryzm (teoria), w praktyce jednak w OW mamy do czynienia z dominacją jednej lub większej ilości partnerów, z partnerami strategicznymi oraz partnerami, którzy nie mają większego wpływu na funkcjonowanie OW. Instytucjonalizacja ograniczona do minimum.

21. Zróżnicowane funkcjonalne i kulturowe partnerów.

22. Rozproszenie geograficzne jednostek organizacyjnych, procesów i zasobów. Rozproszenie to nie powoduje spadku sprawności funkcjonowania OW, dzięki zintegrowaniu systemów przy użyciu IT.

23. OW może kooperować z innymi przedsiębiorstwami i OW lub też działać samodzielnie.

24. Dwupoziomowy system informacyjny - odrębny system informacyjny OW i firm partnerskich.

25. Koordynacja i integracja działań dzięki wykorzystaniu technologii teleinformatycznej i przepływu strumieni informacji. System informatyczny musi być na tyle elastyczny, by uwzględniał częste zmiany partnerów, zmiany uwarunkowań rynkowych, oraz zapewniał partnerom i organizacji wirtualnej bezpieczeństwo danych. System informatyczny musi scalić w jedną sieć wiele systemów, często różniących się zaawansowaniem technologicznym oraz umożliwiać sprawną elektroniczną wymianę danych.

Przykład 2.

NIIIP - The NATIONAL INDUSTRIAL INFORMATION INFRASTRUCTURE PROTOCOLS

Od 1994 we współpracy z rządem amerykańskim w USA funkcjonuje Konsorcjum NIIIP powołane do życia przez grupę kilkunastu organizacji w celu stworzenia takiej infrastruktury programowej (otwartych protokołów programowych), która umożliwiłaby współdziałanie amerykańskich firm produkcyjnych i ich dostawców w ramach wirtualnego przedsiębiorstwa. Protokoły te pozwolą na niczym nie skrępowana wymianę danych, prace nad projektami oraz zapewnią pełną integrację systemów informatycznych i wytwórczych bez względu rozproszenie geograficzne przedsiębiorstw, wykorzystywane środowisko informatyczne, zaawansowanie technologiczne i umiejętności pracowników.

Konsorcjum NIIIP jest jednym z przykładów funkcjonujących w praktyce organizacji wirtualnych.

Założyciele NIIIP:

CAD Framework Initiative, Concentus Technologies Inc., Digital Equipment Corp., General Dynamics Electric Boat Corp., Hughes Defense Communications, IBM - Manufacturing Industry Solution Unit, IBM - Microelectronic Division, IBM - Software Solution Division, International TechneGroup Inc., Lockheed Martin Aeronautical System Inc., National Institute of Standards & Technologies, Object Consulting & Services Inc., Rensselaer Poly Technical Institute, STEP Tools Inc., Taligent Corp., Texas Instruments, TransEnterprise Technologies Inc oraz University of Florida

Źródło: Materiały The NATIONAL INDUSTRIAL INFORMATION INFRASTRUCTURE PROTOCOLS dostępne na stronie www.niiip.org

Obecnie realizowane są także inne projekty związane z tworzeniem infrastruktury informatycznej umożliwiającej funkcjonowanie wirtualnej organizacji, np. ESPRIT PRODNET II, ESPRIT LogSME, ESPRIT X-CITTIC, ESPRIT MARVEL OVS, SCM+, Impuls-k, PROREC, ERMAFA, SCP itd..

Sukces organizacji wirtualnej uwarunkowany jest następującymi czynnikami:

• zorientowaniem OW na potrzeby klienta;

• wyborem właściwych partnerów dysponujących odpowiednimi kompetencjami kluczowymi;

• uwzględnieniem interesów wszystkich organizacji partnerskich w myśl zasady „zwycięzca-zwycięzca”;

• otwartą komunikacja między partnerami wzmacniająca zaufanie między partnerami;

• kompatybilnością systemów informatycznych;

• zabezpieczeniem własnych, unikalnych informacji;

• decentralizacją zarządzania i autonomią działań;

• samodzielnością pracowników, umiejętnością pracy w zespole, dobrą znajomością środowiska teleinformatycznego wśród pracowników;

• spójnością kultur poszczególnych przedsiębiorstw partnerskich;

• zdefiniowaniem reguł współpracy;

• ograniczeniem do minimum instytucjonalizacji i formalizacji;

KLASYFIKACJA ORGANIZACJI WIRTUALNYCH

Istnieje wiele sposobów i kryteriów klasyfikacji organizacji wirtualnych. Do najważniejszych należą:

Kryterium okresu trwania związku:

• jednorazowe przedsięwzięcie - wykorzystanie pojedynczej okazji rynkowej i rozwiązanie po zakończeniu tego procesu;

• długoterminowy, trwały alians - niesprecyzowana liczba przedsięwzięć lub określony horyzont czasowy współpracy;

Kryterium dynamiki

• alians o charakterze dynamicznym - zmienny skład sieci - w zależności od sytuacji rynkowej, fazy procesów następuje dynamiczna wymiana partnerów, wchodzą do sieci i opuszczają ją przedsiębiorstwa, które nie są strategicznymi partnerami;

• trwała struktura łańcucha wartości - niemal stała struktura sieci; skład prawie niezmienny w odniesieniu do dostawców i klientów;

Kryterium symetrii związku:

• pojedynczy alians - przedsiębiorstwo uczestniczy w jednym związku (sieci);

• równoczesne uczestnictwo przedsiębiorstw w wielu sieciach, często konkurujących ze sobą;

Kryterium mechanizmu koordynacji

• struktura gwiazdy - ten model dominuje w przemyśle samochodowym i agrobiznesie, gdzie wokół dominującej firmy skupia się stała sieć dostawców. Dominująca firma ustala reguły funkcjonowania takiego związku i narzuca własne standardy

• alians o charakterze demokratycznym - nie istnieje przedsiębiorstwo dominujące - firmy przystępują do sieci na równych prawach, łączą swoje kluczowe kompetencje, zachowując autonomię działania

• federacja - jest to przykład aliansu o charakterze demokratycznym, w którym przedsiębiorstwa partnerskie w celu osiągnięcia wspólnych korzyści związanych z zarządzaniem ich zasobami i kluczowymi umiejętnościami powołują jakąś strukturę, czy organ koordynujący;

Kryterium charakteru integracji

• wertykalna OW - pionowo zintegrowany łańcuch wartości np. Bennetton, Nike;

• horyzontalna OW - integracja o charakterze poziomym - (Coopers&Lybrands, KLM and North-West Airlines, Barklays

Przykład 3.

Coopers & Lybrands jest siecią niezależnych prawnie organizacji, które zajmują rachunkowością oraz audytem i posiada swoje oddziały w ponad 130 krajach na świecie. Firmy te współpracują ze sobą ponieważ pragną zapewnić klientom każdego z partnerów dostęp do usług globalnych, a jednocześnie uwzględniających charakterystykę i warunki danego kraju.

Źródło: U.J. FRANKE: The virtual web as new enterpreneurial approach to network organization. Entrepreneurship & Regional Development. Jul-Sep 1999, Vol.11, Iss.3, p.203-229.

Najpopularniejszą klasyfikacją OW jest podział zaproponowany przez A. CAMPBELL'A

1. intraorganizacja - dynamiczna sieć wewnętrzna - sieć autonomicznych zespołów lub samodzielnych specjalistów, którzy uczestniczącą w realizacji rozproszonych procesów i zadań, pomimo różnej lokalizacji geograficznej. Po zrealizowaniu zadań grupa zostaje rozwiązana lub podlega rekonfiguracji.

2. ekstraorganizacja:

• stabilna OW - trwała sieć, w której istnieje dominująca organizacja, która ustala reguły kooperacji (np. Nike, ING, Airbus); uczestnikami takiej OW są z reguły duże firmy, co powoduje, że OW tego typu jest mało elastyczna;

• dynamiczna OW - tymczasowa sieć przedsiębiorstw, w której nie występują dominujące podmioty/ kluczowi partnerzy; równorzędność partnerów; partnerami tego typu organizacji są zazwyczaj małe firmy; granice dynamicznej OW są płynne; powstanie OW inicjuje najczęściej tzw. broker informacji. Jego rola nie ogranicza się jedynie do kreowania OW i negocjowania. Broker może występować również w roli koordynatora działalności, trenera, mediatora, marketingowca, projektanta, logistyka, także dyrektora zarządzającego.

• tzw. WEB Company (sieć wirtualna) - tymczasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw (dynamiczna OW) oparta na funkcjonowaniu Internetu i na wykorzystaniu narzędzi informatycznych.

Virtual WEB lub tzw. Virtual Cluster (wirtualna sieć potencjalnych partnerów) jest zbiorem, siecią firm, dysponujących określonymi kompetencjami, które wstępnie zgodziły się na ramowe warunki współpracy. Broker informacji prowadzi działalność marketingową sieci i dostarcza informacje o kompetencjach możliwościach, które oferuje sieć Dzięki wzajemnym kontaktom buduje się zaufanie między partnerami, zanim jeszcze nastąpi współpraca w ramach wirtualnego przedsiębiorstwa.

Istnieje jeszcze kilka innych, w dużej mierze opierających się na powyższej klasyfikacji, typologii OW. C. Speier, M. Harvey, J. Palmer proponują pięć modeli organizacji wirtualnych. Wszystkie te modele cechuje wspólny element. Koordynacja i synchronizacja działalności odbywa się przy wykorzystaniu technologii informatycznej.

model organizacji partnerskiej

• agregacja możliwości, zasobów, kompetencji i doświadczeń;

• podobny wkład i zaangażowanie partnerów;

• homogeniczna kultura pomimo istniejących różnic - podobieństwo celów i wartości;

• często silne powiązanie działań i własności między partnerami,

• silne poczucie współzależności;

• utrwalone związki między partnerami;

• bliskość lokalizacji;

• obszar współpracy: często sfera badawczo-rozwojowa

Przykład: Współpraca IBM, Sun, Hewlett Packard nad językiem programowania JAVA oraz IBM, Apple Computers i Motorola, które prowadziły wspólnie prace nad PowerPC.

Przykład 4.

• Podstawą aliansu BP i Mobil była chęć wzmocnienia każdej z marek. BP przejęło od Mobil sieć detaliczną (stacje benzynowe funkcjonują pod marką BP). Mobil zaś skoncentrował się na rynku olejów i smarów (wszystkie produkty sprzedawana są pod marką Mobil).

Źródło: Exploiting the Wired-Up World. Best Practise in Managing Virtual Organization. The report of Working Group 4 of Project Achieve. The IMPACT Programme, 1998, s. 51 (http://www.achieve.ch).

model organizacji firma kluczowa-satelity

• dominujące przedsiębiorstwo (firma kluczowa) stara się zbudować sieć o charakterze globalnym lub powierza firmom satelitom realizację specyficznych, specjalistycznych projektów, których nie jest w stanie samodzielnie zrealizować,

• najczęściej jest to związek firm z tej samej branży lub branż pokrewnych;

• zbieżność/odmienność kultur ma drugorzędne znaczenie;

• znaczenia nabierają związki o charakterze kontraktowym;

• kulturę organizacyjną OW kształtuje dominujące przedsiębiorstwo,

• aktywna rola kluczowej firmy w koordynowaniu działalności i tworzeniu korzyści OW;

• niekoniecznie bliska lokalizacja;

• systematyczna zmiana struktury OW;

• główne ryzyko ponosi firma dominująca;

Przykład 5.

MCI Communications Corporation oszczędza rocznie około pół miliarda dolarów dzięki tego typu aliansom. Aby zdobyć kontrakty u największych i najważniejszych dla firmy klientów MCI podjęło współpracę z ponad setką przedsiębiorstw specjalizujących się przede wszystkim w produkcji sprzętu i oprogramowania. Wszystkie te przedsięwzięcia miały służyć przede wszystkim usatysfakcjonowaniu klientów i spełnieniu ich zróżnicowanych wymagań, dzięki wykorzystaniu know-how, zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych kooperujących przedsiębiorstw. W ten sposób MCI nie musi już ponosić wysokich nakładów na badania, rozwój sprzętu i oprogramowania, a uwolnione środki może zainwestować w rozwój kluczowych kompetencji i świadczyć usługi telekomunikacyjne dla sektora publicznego.

Źródło: na podstawie: J. DUBAN: Reengineering. Survival Guide. Managing and Succeding in the Changing Workplace. Thomson Executive Press. Cincinnati, Ohio 1996, s.19.

wirtualny łańcuch wartości

• pionowa integracja i synchronizacja działalności np. firm świadczących usługi/ sprzedających towary ostatecznym klientom z firmami dostarczającymi te produkty;

• rozproszenie geograficzne partnerów należących do łańcucha wartości;

• firma wiodąca próbuje narzucić własna kulturę np. sposób obsługi klienta i staje się koordynatorem działań, stara się rozwiązywać problemy na styku różnych kultur i firm;

• stabilne relacje między partnerami, choć współpraca ma raczej nieregularny i nietrwały charakter;

• koordynacja i współpraca ograniczona do uczestników łańcucha wartości;

• ciągłe poszukiwanie alternatywnych partnerów;

Przykład: Bennetton, WalMart, Marks & Spencer

model zintegrowanej WO

• firmy godzą się współpracować jako jedna globalna, pionowo zintegrowana firma;

• bliska lokalizacja przynajmniej niektórych firm;

• zgodność systemów technicznych i kulturowych;

• pełna koordynacja i synchronizacja;

• koordynatorem działań jest firma wiodąca w łańcuchu wartości;

• utrwalone relacje przynajmniej grupy firm;

• struktura organizacji może być systematycznie uzupełniana o firmy należące do łańcuchów wartości przedsiębiorstw wchodzących w skład zintegrowanej OW

rynek elektroniczny np. Amazon

Przykład 6.

Niewielka, ale rozwijająca się w zawrotnym tempie francuska firma „Spora”, działająca na rynku tekstyliów od kilku lat, prowadzona przez młodego, przedsiębiorczego mężczyznę, oparła swoje działanie na wykorzystaniu nisz rynkowych na specjalistyczne produkty. Funkcjonowanie firmy zostało niemal całkowicie oparte na wykorzystaniu Internetu. Współpraca z chińskimi, kanadyjskimi i amerykańskimi kooperantami jest możliwa dzięki zawieraniu kontraktów pocztą elektroniczną.

Kontakty z klientami z całego świata, działającymi w tych wyspecjalizowanych niszach odbywają się za pomocą stron www (tzw. virtual trade show), a zamówienia przesyłane są via e-mail.

Funkcjonowanie całej firmy jest mocno zwirtualizowane. Zarządzanie zakładem produkcyjnym, który leży kilkanaście kilometrów od siedziby firmy, odbywa się dzięki przepływom informacji drogą elektroniczną. Projektowanie nowych wyrobów w kooperacji z kanadyjskim przedsiębiorstwem w dużej mierze oparte jest na kontaktach droga elektroniczną.

Źródło: na podst. Exploiting the Wired-Up World. Best Practise in Managing Virtual Organization. The report of Working Group 4 of Project Achieve. The IMPACT Programme, 1998, s. 8, 45 (http://www.achieve.ch).

J.O. Liegle, T.A. Bodnovich wyróżniają 3 rodzaje organizacji wirtualnych w zależności od stopnia wirtualności (patrz tabela 2)

Tabela 2. Podział OW w zależności od stopnia wirtualności.

Najniższy stopień wirtualności		Najwyższy stopień wirtualności
Telepraca - pracownicy większą część lub całą swoją pracę mogą wykonywać poza firmą (np.. w domu, u klienta itd.)., w miejscu, i czasie dogodnym dla siebie; dzięki swobodnemu dostępowi do danych w jednostce centralnej firmy i technologii teleinformatycznej mogą skutecznie wykonywać swoje obowiązki oraz współpracować z innymi pracownikami przy realizacji skomplikowanych zadań i procesów. Dow Chemical, Xerox, Coherent Technologies Inc.	Korporacja macierzysta współpracująca z firmami ousourcigowymi Outsourcing większości działań i funkcji, które nie stanowią kluczowych kompetencji np. badania i rozwój, sprzedaż i marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, projekto-wanie, produkcja, informatyka, serwis itp. Wirtualne biura, wirtualne projekty, wirtualna produkcja Kombinacja działań personelu, „wirtualnych” specjalistów i firm outsourcingowych Outsourcing: Nike, Puma, Prato, Wirtualne biura: HP, Anderson Consulting, Lotus Development Corp., IBM	Całkowicie wirtualna organizacja- (company without walls) -„wirtualni pracownicy” i/lub sieć firm powiązana IT; strategiczne partnerstwo lub czasowa kooperacja (joint-venture partners);
Stopień wirtualności

Zbliżoną klasyfikację OW zaproponował B. TRAVICA. Dokonał podziału organizacji wirtualnych operując pięcioma kategoriami, które sam nazwał zasadami organizacyjnymi: telepraca (telecommuting), organizacja projektowa (project organization), outsourcing, oparcie działalności o sieć globalną INTERNET (cybernizing), alians strategiczny (strategic networking). W oparciu o te charakterystyczne kryteria wyodrębnił następujące formy OW: biuro wirtualne, wirtualne zespoły, wirtualna korporacja, strategiczna organizacja wirtualna, cyberkorporacja (organizacja oparta na funkcjonowaniu sieci.

Tabela 3. Typologia OW wg B. TRAVICA

Tyologia organizacji wirtualnych	Schemat struktury OW
Biuro wirtualne - idea telepracy jest znana od lat jednak obecnie nabrała innego wymiaru. Celem telepracy jest przede wszystkim utrzymanie bliskiego kontaktu z klientem, obniżka kosztów ogólnych, wzrost zaangażowania pracowników, którzy elastycznie kształtują swój czas i miejsce pracy.
Wirtualne zespoły - członkowie poszczególnych zespołów są zlokalizowani w różnych miejscach (np. w różnych zakładach, czy organizacjach), a ich współpraca nad określonymi zadaniami i projektami jest możliwa dzięki komunikacji drogą elektroniczną i specjalnie przygotowanym aplikacjom
Wirtualna korporacja - outsourcing procesów, które nie stanowią kluczowych kompetencji; metakorporacja, w skład której wchodzą również klienci i dostawcy; łańcuch dostaw może zostać poddany wirtualizacji, a współpraca z klientem może być oparta o przepływ strumieni informacji drogą elektroniczną;
Strategiczna organizacja wirtualna - kooperacja między organizacjami, przyjmująca formę np. konsorcjum, czy aliansu strategicznego, umożliwiająca zrealizowanie celu strategicznego, jakim może być: globalizacja działania, rozwój technologiczny, powstanie nowego produktu. Charakterystyczną cechą tego typu kooperacji jest spójność celów, podobieństwo technologii i procesów, dzielenie się wiedzą i umiejętnościami oraz dostęp do własnych rynków. Z tego powodu często jest identyfikowana jako jedna organizacja.
Cyberkorporacja - opiera swoje działanie na wykorzystaniu globalnej sieci Internet. Cała organizacja lub procesy kluczowe firmy zostały poddane wirtualizacji tzn. nie istnieją fizyczne, ale jedynie w cyberprzestrzeni; współpraca z klientami, dostawcami i partnerami możliwa jest dzięki przepływom strumieni informacji.

Źródło: B. TRAVICA: Investigating and Managing Virtual Organization. The ICAAAC Model. Php.indiana.edu/~b travica/icaaac_feb2000.htm

KREOWANIE DYNAMICZNEJ ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

Kreowanie organizacji wirtualnej przebiega dwutorowo. W odróżnieniu od tradycyjnej organizacji do zaistnienia organizacji wirtualnej konieczne są 2 niezależnie procesy: proces formowania wirtualnej sieci (VIRTUAL WEB/WEB CLUSTER) i zarządzania jej potencjałem oraz proces konfigurowania wirtualnego przedsiębiorstwa.

Tworzenie i zarządzanie potencjałem wirtualnej sieci ''

Proces kreowania sieci wirtualnej ((VIRTUAL WEB /WEB CLUSTER) tzn. sieci potencjalnych partnerów dysponujących określonymi kluczowymi kompetencjami i zarządzania jej potencjałem składa się z następujących faz:

1. Przeszukiwanie zasobów internetowych i selekcja potencjalnych partnerów dysponujących unikalnymi, wzajemnie uzupełniającymi się (komplementarnymi) kompetencjami.

Broker informacji wykorzystuje system agentów tzn. specjalnego oprogramowania do przeszukiwania zasobów sieciowych wg zdefiniowanego wcześniej modelu.

Etap ten można nazwać gromadzeniem wiedzy o kluczowych, unikalnych kompetencjach (procesach, zasobach, umiejętnościach) reprezentowanych przez najlepsze w branży, najlepsze w określonych łańcuchach tworzenia wartości przedsiębiorstwa.

Prognozowanie rozwoju sytuacji rynkowej, sprecyzowanie wizji przyszłej sieci wirtualnej oraz wstępne zdefiniowanie i udokumentowanie procesów biznesowych umożliwia właściwy dobór przyszłych uczestników wirtualnej sieci. Jednym z kryteriów oceny potencjalnych partnerów jest zdolność do współpracy w ramach tego typu kooperacji.

Należy dokonać podziału partnerów w zależności od roli jaką mają do spełnienia:

• kluczowi (strategiczni) partnerzy, którzy reprezentują kluczowe kompetencje;

• drugorzędni partnerzy - dostarczyciele mniej ważnych, z punktu widzenia przedsięwzięcia, kompetencji.

2. Negocjowanie i budowa porozumienia z potencjalnymi partnerami. Zgoda partnerów odnośnie:

• misji, celów i reguł funkcjonowania,

• procedur przyjmowania nowych członków do wirtualnej sieci i OW,

• kryteriów przydzielania projektów i zadań,

• zasad partycypowania w zyskach, kosztach i ponoszeniu ryzyka działalności.

3. Wstępne kontraktowanie usług.

Rysunek 6. Proces kreowania wirtualnej organizacji

Źródło: U. FRANKE, B. HICKMANN: Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker play

n Virtual Webs and Virtual Corporations?, VirtualOrganization-net. Newsletter s.
126.

Zarządzanie potencjałem sieci

• tworzenie strategii funkcjonowania OW,

• rozwiązywanie konfliktów i budowa porozumienia między partnerami, tworzenie klimatu zaufania, socjalizacja partnerów,

• uzgadnianie, tworzenie i internalizacja standardów biznesowych i technicznych,

• doskonalenie kompetencji parterów (nieustanny proces szkolenia) w celu dostosowania partnerów do założonych standardów,

• poszukiwanie nowych partnerów w odpowiedzi na zmiany rynkowe,

• budowa mechanizmu wymiany danych (stworzenie wspólnej infrastruktury informatycznej /platformy programowej/, umożliwiającej współpracę w sieci, import i eksport danych, koordynację działań, współpracę partnerów)

Cykl konfigurowania wirtualnego przedsiębiorstwa

1. Identyfikacja szans rynkowych, poszukiwanie i zdobywanie zleceń

2. Planowanie i budowa modelu wirtualnego łańcucha kompetencji w oparciu o wymagania zgłaszane przez klienta

3. Wyszukiwanie w bazach danych, będących w posiadaniu brokera potencjalnych partnerów dysponujących odpowiednią kombinacją zasobów (informacje, majątek produkcyjny i/lub finansowy, produkty), umiejętności (wiedza, technologia) i/lub procesów, które są niezbędne do urealnienia wirtualnego łańcucha kompetencji (produktowy łańcuch tworzenia wartości, procesy biznesowe, technologie).

4. Selekcja i dobór partnerów do przedsięwzięcia najlepiej pasujących do łańcucha kompetencji w oparciu o modele i symulację procesów, składających się z różnorodnych kombinacji kluczowych kompetencji.

5. Negocjacje końcowe. Kształtowanie i podpisanie ostatecznych warunków kontraktu między partnerami i koordynatorem /brokerm informacji/ odnośnie roli, odpowiedzialności i warunków finansowych.

6. Adaptacja (doskonalenie) kompetencji poszczególnych partnerów do niezbędnego poziomu w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania wirtualnego łańcucha kompetencji.

7. Ostateczna konfiguracja przebiegu procesu. Dopasowanie infrastruktury informacyjnej, materialnej, prawnej, społecznej i kulturowej (integrowanie kompetencji i zapewnienie współpracy między partnerami). Doskonalenie łańcucha kompetencji i ochrona wirtualnych kompetencji w łańcuchu wartości.

8. Monitorowanie stanu zaawansowania prac i porównywanie z planami zawartymi w kontrakcie, w razie konieczności dekonfigurowanie sieci.

Rysunek 7. Łańcuch konfiguracji przedsiębiorstwa wirtualnego

W trakcie realizowania pilotowego projektu „Wirtualna Fabryka” naukowcy z Uniwersytetu St. Gallen określili zadania i role jakie są niezbędne do zrealizowania koncepcji wirtualnej organizacji:

Broker informacji - inicjuje powstanie OW, pozyskuje zamówienia, oferuje kompetencje partnerów sieci, prowadzi działalność marketingową. Jest mediatorem między klientem i siecią. Określa przybliżone zadania i ceny.

Menedżer kompetencji - na podstawie znajomości technologii i kompetencji partnerów dokonuje konfiguracji kompetencji w celu stworzenia właściwego łańcucha wartości. Definiuje wszystkie usługi, które są niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa wirtualnego, np. przepływ zleceń i zamówień, produkcja, gwarancje. Ustala końcowe ceny.

Kierownik projektu - jest koordynatorem działań przedsiębiorstwa wirtualnego. Jest w stałym kontakcie z partnerami i odpowiada za integrację systemów technicznych i kulturowych partnerów, za współpracę i prawidłowe funkcjonowanie procesów oraz jakość usług i produktów fabryki wirtualnej.

Menedżerowie firm outsourcingowych/partnerskich - oferują sieci swoje kompetencje, zasoby i technologie oraz odpowiadają za prawidłową realizację uzgodnionych zadań.

Trener sieci - prowadzi wszelką działalność, która ma na celu wspieranie działań sieci i tworzy niezbędne warunki jej sprawnego funkcjonowania. Kształtuje kulturę wzajemnego zaufania, rozwiązuje konflikty, reprezentuje interesy wszystkich partnerów na zewnątrz sieci. Prowadzi działania marketingowe sieci i jest odpowiedzialny za pozyskiwanie nowych partnerów.

Audytor - niezależny wewnętrzny i zewnętrzny kontroler i konsultant. Sprawuje nadzór nad wypełnianiem warunków kontraktu i przestrzeganiem zasad współpracy.

Pomimo wielu pozytywnych opinii pod adresem idei organizacji wirtualnej i powszechnego przekonania o znaczeniu tej formy współpracy, podobnie jak każda nowa idea, organizacja wirtualna staje się przedmiotem wielu krytycznych uwag i sądów. Mocne strony i słabości OW zostały przedstawione w tabeli 4.

Autorzy krytycznych opinii o OW zwracają uwagę na następujące problemy:

• Fundamentem współpracy w ramach OW jest budowa zaufania między partnerami. Budowa zaufania między partnerami to wynik długotrwałej współpracy. Zasada ta kłóci się z zasadą tymczasowości związku w OW.

• Kultura organizacyjna odgrywa niezwykle ważną rolę w każdej organizacji. Wzmacnia motywację pracowników i ułatwia koordynację działań. Stworzenie jednak wspólnych wartości, norm, cenionych zachowań jest prawie niemożliwe w OW ze względu krótkoterminowy charakter powiązań, szybkie zmiany składu, ograniczony kontakt pracowników, zróżnicowanie partnerów, długi proces budowy zaufania i uczenia się, rozbieżne interesy firm i doświadczenia partnerów. Kultura organizacyjna OW może być rozbieżna z kulturą poszczególnych organizacji partnerskich.

Tabela 4. Zalety i wady organizacji wirtualnej

Mocne strony OW:

Słabości OW:

szybka reakcja na sygnały z rynku; stworzenie optymalnego łańcucha wartości; dostosowanie produktów i usług do indywidualnych potrzeb nabywców; zapewnienie szybkiej i kompleksowej obsługi klienta; wzrost produktywności na skutek koncentracji na kluczowych komptencjach partnerów nowe możliwości zaspokajania popytu; elastyczność operacyjna; szybka zmiana partnerów; OW jest zorientowana na zadania - trwa do osiągnięcia przez organizację założonego celu. szybka i elastyczna reakcja na zmiany w otoczeniu, adaptacja do zmian w technologii, jak i do wymagań klienta, firma partnerska może być zaangażowana w kilka przedsięwzięć jednocześnie, co w innych rodzajach aliansów jest z reguły niedopuszczalne; ograniczenie nakładów inwestycyjnych i odblokowanie zamrożonych dotychczas środków; dostęp do know-how, kwalifikacji i doświadczeń partnerów; odformalizowanie i odbiurokratyzowanie działań firmy; umożliwia małym, lokalnym firmom konkurowanie z firmami o charakterze globalnym, wykorzystanie wiedzy, innowacyjności i kreatywności pracowników dzięki zwiększeniu autonomii działania;

możliwość utraty własnej tożsamości; przedsiębiorstwa partnerskie mają dostęp do tajemnicy handlowej, technologii, danych innych firm, co może spowodować deprecjację zasobów; OW działa w warunkach „przezroczystej organizacji” tzn. wszystkie działania, posunięcia firmy mogą być dostrzeżone przez konkurencję; trudności z dobraniem właściwych partnerów dysponujących odpowiednimi kompetencjami; OW wymaga „nowej generacji” menedżerów i pracowników o wysokich kwalifikacjach; dualność kultury organizacyjnej (kultura OW i kultura firm partnerskich); brak uregulowań prawnych dotyczących funkcjonowania OW, kontraktów elektronicznych; wydatki związane z pozyskaniem baz danych i duże nakłady na technologię informatyczną; niepewność związana z brakiem formalnych umów; brak zaufania związany z nietrwałym, krótkotrwałym charakterem związku oraz współdziałaniem z dotychczasowymi lub obecnymi konkurentami; konflikt interesów między organizacjami wirtualnymi, do których należą partnerzy;

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M.J. CHRISTIE, R.R. LEVARY: Virtual Corporations: Recipe for Succes. Industrial Management, July-August 1998, s.8-12, Z. KISIELNICKI: Wirtualna organizacja - marzenie, czy rzeczywistość. COMPUTERWORLD NR 16/1997, s.91, Ch. SCHOLZ: Virtuelle Organization. Konception und realisation. Zaitschirift Fuhrung Organization 1996, nr 4.

• Elastyczne funkcjonowanie OW wymaga szybkiego zawierania umów i kontraktów o charakterze elektronicznym . Obecnie nie ma jeszcze możliwości prawnych, regulujących tego typu umowy, co nie gwarantuje partnerom OW bezpieczeństwa.

• Przedsiębiorstwa mogą partycypować równocześnie w wielu przedsięwzięciach. Taka sytuacja bardzo często prowadzi do naruszenia interesów partnerów, co może w konsekwencji prowadzić do spadku zaufania i do powstawania sytuacji konfliktowych w OW.

BIBLIGRAFIA

1. BIELECKI W.T.: Przedsiębiorczość wirtualna. COMPUTERWORLD NR 14/1998, S.50.

2. BULTJE R., van VIJK J.: Taxonomy of Virtual Organization, based on definition, characteristic and typology. Newsletter Vol 2, Nr 3, 1999.

3. BYRNE J., BRANDT J., PORT O.: The Virtual Corporation. Business Week, February 1993.

4. CAMARINHA-MATOS L.M., AFSARMANESH H., GARITA C., LIMA C.: Towards an architecture for virtual enterprises. New University of Lisbon, university of Amsterdam ESPIRIT PRODNET II, , INCO-DC SCM+ Project..

5. CHRISTIE M.J., LEVARY R.R.: Virtual Corporations: Recipe for Succes. Industrial Management, July-August 1998.

6. DesANCTIS G., MONGE P.: Communication Process for Virtual Organization. ICMC 3(4) June 1998.

7. DUBAN J.: Reengineering. Survival Guide. Managing and Succeding in the Changing Workplace. Thomson Executive Press. Cincinnati, Ohio 1996.

8. EVERSHEIM W., BAUERNHANSL T., BREMER C., MOLINA A., SCHUTH S., WALZ M.: Configuration of Virtual Entrprisee based on a Framework of Global Virtual Business.

9. Exploiting the Wired-Up World. Best Practise in Managing Virtual Organization. The report of Working Group 4 of Project Achieve. The IMPACT Programme, 1998, http://www.achieve.ch/.

10. FRANKE U., HICKMANN B.: Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker play in Virtual Webs and Virtual Corporations?, VirtualOrganization-net. Newsletter.

11. FRANKE U.J.: The virtual web as new enterpreneurial approach to network organization. Entrepreneurship & Regional Development. Jul-Sep 1999, Vol. 11, Iss..3.

12. GRUDZEWSKI W.M., HEJDUK I.K.: Charakterystyka organizacji wirtualnej. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa Nr 5/2000.

13. JÄGERS H., JANSEN W., STEENBAKKERS W.: Characteristics of Virtual Organizations w: SIEBER P., GRIESE J.: Organizational Virtualnesss. April 1998 Virtual-Organization.Net.

14. KAMIŃSKI R.: Organizacja wirtualna - wady i zalety. Przegląd Organizacji nr 5/1999.

15. KISIELNICKI J.: Wirtualna organizacja - marzenie, czy rzeczywistość. COMPUTERWORLD NR 16/1997.

16. KLÜBER R.: A Framework for Virtual Organizing w: P.SIEBER, J. GRIESE: Organizational Virtualness.. Bern, April 1998, Virtual-Organization-Net.

17. KUBIAK B., KOROWICKI A.: Model organizacji wirtualnej i jej kooperacyjne systemy informacyjne. Idea przyszłości, czy praktyka na dziś. COMPUTERWORLD 40/1997.

18. LIEGLE J.O., BODNOVICH T.A.: Information Technology in Virtual Organization: A Needs Assessment from the Perspective of Human Resource Management.

19. MALONE M., DAVIDOW W.: Virtual Corporation. Forbes, 12/7/1992, Technology Supplement, p.102—107.

20. MOWSHOWITZ A.: The Switching Principle in Virtual Organization, Virtual Organization.net, Newsletter.

21. MOWSHOWITZ A.: Virtual Organization. A Vision of Management in the Information

22. Age.The Information Science 1994, Vol. 10.

23. ODENDAHL P., HIRSCHMANN P., SHEEER A.W.: Cooperation Exchange as Media for the Initialization and Implementation of Virtual Enterprises. Virtual-Organization.net. Newsletter vol.1/Nr3.

24. PALMER J.W. I SPEIER CH.: A Typology of Virtual Organizations: An Empirical Staudy. Http://hsb.baylor.edu/ramsower/ais.ac.97/papers/palm_spe.htm

25. RAYPORT I.F., SVIOKLA J.J.: Exploiting the Virtual Value Chain. Harvard Business Review, November/December 1995.

26. SCHOLZ Ch.: Virtuelle Organization. Konception und realisation. Zaitschirift Fuhrung Organization 1996, nr 4.

27. SIEBER P.: Die Internet -Unterstützung Virtueller Unternehmen. Arbeitspapier der Reihe „Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“ 6/1996.

28. SIEBER P.: Virtual Organization. Static and Dynamic Viewpoint. Newsletter vol.1, nr 2, March 1997.

29. SKYRME D.:The Realities of Virtuality. Virtual Organization-Net, Newsletter, Vol. 2 nr 1/April 1998/ w: P. SIEBER, J. GRIESE: Organizational Virtualnesss. April 1998, Virtual-Organization.Net.

30. SKYRME D.J.: Virtual Organizations: The Fifth Dimension. www. skyrme.com

31. SPEIER C., HARVEY M., PALMER J.: Virtual management of global marketing relationship. Journal of World Business, Fall 1998, vol. 33, iss.3.

32. STRACK J., EISEN S.: Virtual Factory: Six service profiles support the production in virtual factories. Newsletter vol 1, nr 2.

33. The NATIONAL INDUSTRIAL INFORMATION INFRASTRUCTURE PROTOCOLS dostępne na stronie www.niiip.org

34. TRAVICA B.: Investigating and Managing Virtual Organization. The ICAAAC Model. Php.indiana.edu/~b travica/icaaac_feb2000.htm

35. VERKATRAMAN N., HENDERSON C.: The Architecture of Virtual Organizing: Levereging Three Independent Vectors. Discussion paper, System Research Center. Boston University School of management Boston.

36. ZARZYCKA A.M.: Przyszłościowa forma kooperacji. Koncepcja przedsiębiorstwa wirtualnego na przykładzie firm szwajcarskich i niemieckich. Przegląd Organizacji nr 1/1999.

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1. Metamenedżment - zarządzanie wirtualnie zorganizowanymi zadaniami, zorientowane na osiągnięcie celów organizacji

SPIS TABEL

Tabela 1. Warunki przystąpienia/nieprzystępowania do OW

A. MOWSHOWITZ: Virtual Organization. A Vision of Management in the Information Age.The Information Science 1994, Vol. 10, p.267-288, A. MOWSHOWITZ: The Switching Principle in Virtual Organization, Virtual Organization.net, Newsletter, s..7-8.

etap kreowania sieci potencjalnych partnerów organizacji wirtualnej tzw. Virtual Web/Virtual Cluster

etap ten można nazwać etapem konfigurowania wirtualnej organizacji

wykorzystano podejście S. KLEIN: Virtuelle Organisation. Das Wirtschaftsstudium, 23, s.309-311, cyt. za: U.J. FRANKE: The virtual web as new enterpreneurial approach to network organization. Entrepreneurship & Regional Development. Jul-Sep 1999, Vol. 11, Iss..3, p.203-229..

S. KLEIN: Virtuelle Organisation. Das Wirtschaftsstudium, 23, s.309-311, cyt. za: U.J. FRANKE: The virtual web as new enterpreneurial approach to network organization. Entrepreneurship & Regional Development. Jul-Sep 1999, Vol. 11, Iss..3, p.203-229.

R. KAMIŃSKI: Organizacja wirtualna - wady i zalety. Przegląd Organizacji nr 5/1999, s.13.

Por. N. VERKATRAMAN, C. HENDERSON: The Architecture of Virtual Organizing: Levereging Three Independent Vectors. Discussion paper, System Research Center. Boston University School of management Boston.

I.F. RAYPORT, J.J. SVIOKLA: Exploiting the Virtual Value Chain. Harvard Business Review, November/December 1995

Por. A.M. ZARZYCKA: Przyszłościowa forma kooperacji. Koncepcja przedsiębiorstwa wirtualnego na przykładzie firm szwajcarskich i niemieckich. Przegląd Organizacji nr 1/1999, s.21.

(Fuehrer) cyt. za: H. JAGGERS, V. JANSEN, W. STEENBOKKERS: Characteristic of Virtual Organization, Newsletter, s.66

J. BYRNE, J. BRANDT, O. PORT: The Virtual Corporation. Business Week, February 1993, s.36-41.

Wykorzystano podejście D. SKYRME - D.J. SKYRME: Virtual Organizations: The Fifth Dimension.

www. skyrme.com

por. B. TRAVICA - przez organizację wirtualną będziemy rozumieli tymczasową lub trwałą współpracę rozproszonych geograficznie osób, grup, komórek, czy też organizacji opartą na wykorzystaniu technologii informatycznej cyt. za: H. JÄGERS, W. JANSEN, W. STEENBAKKERS: Characteristics of Virtual Organizations w: P. SIEBER, J. GRIESE: Organizational Virtualnesss. s.65 Virtual-Organization.Net,

Por. model koła wirtualnej organizacji (strategia, procesy, struktura, wiedza, kultura) zaproponowany przez R. KLÜBERA - R. KLÜBER: A Framework for Virtual Organizing w: P.SIEBER, J. GRIESE: Organizational Virtualness.. Bern, April 1998, s. 93-105. Virtual-Organization-Net

Exploiting the Wired-Up World. Best Practise in Managing Virtual Organization. The report of Working Group 4 of Project Achieve. The IMPACT Programme, 1998, s. 7-14. http://www.achieve.ch/.

P. ODENDAHL, P. HIRSCHMANN, A.W. SHEEER: Cooperation Exchange as Media for the Initialization and Implementation of Virtual Enterprises. Virtual-Organization.net. Newsletter vol.1/Nr3/s. 15.

B. KUBIAK, A.KOROWICKI: Model organizacji wirtualnej i jej kooperacyjne systemy informacyjne. Idea przyszłości, czy praktyka na dziś. COMPUTERWORLD 40/1997, S.63-66.

J. KISIELNICKI: Wirtualna organizacja - marzenie, czy rzeczywistość. COMPUTERWORLD NR 16/1997, s..57-58.

R. BULTJE, J. van VIJK: Taxonomy of Virtual Organization, based on definition, characteristic and typology. Newsletter Vol 2, Nr 3, 1999, s. 7-14.

W.T. BIELECKI: Przedsiębiorczość wirtualna. COMPUTERWORLD NR 14/1998, S.50.

G. DesANCTIS, P. MONGE: Communication Process for Virtual Organization. ICMC 3(4) June 1998.

H. JÄGERS, W. JANSEN, W. STEENBAKKERS: Characteristics of Virtual Organizations w: P. SIEBER, J. GRIESE: Organizational Virtualnesss. April 1998, s.65 Virtual-Organization.Net.

P. ODENDAHL, P. HIRSCHMANN, A.W. SHEEER: Cooperation Exchange as Media for the Initialization and Implementation of Virtual Enterprises. Virtual-Organization.net. Newsletter vol.1/Nr3/s. 14.

M. MALONE, W. DAVIDOW: Virtual Corporation. Forbes, 12/7/1992, Technology Supplement, p.102—107.

D. SKYRME:The Realities of Virtuality. Virtual Organization-Net, Newsletter, Vol. 2 nr 1/April 1998

M.J. CHRISTIE, R.R. LEVARY: Virtual Corporations: Recipe for Succes. Industrial Management, July-August 1998, s.9-12.

L.M. CAMARINHA-MATOS, H. AFSARMANESH, C. GARITA, C.LIMA: Towards an architecture for virtual enterprises. New University of Lisbon, university of Amsterdam ESPIRIT PRODNET II, , INCO-DC SCM+ Project.

A. CAMPBELL: Creating the Virtual Organization and managing the Distributed Workforce. University of Paisley, Paisley, UK, 1997, cyt. za: BULTJE R., van VIJK J.: Taxonomy of Virtual Organization, based on definition, characteristic and typology. Newsletter Vol 2, Nr 3, 1999. S. 7-22 Virtual Organization-net.

C. SPEIER, M. HARVEY, J. PALMER: Virtual management of global marketing relationship. Journal of World Business, Fall 1998, vol. 33, iss.3, p.263-277.

J.O. LIEGLE, T.A. BODNOVICH: Information Technology in Virtual Organization: A Needs Assessment from the Perspective of Human Resource Management, por. sześć kategorii wirtualności D. Skyrma: wirtualne produkty/usługi, telepraca, wirtualne biura, wirtualne zespoły, wirtualne organizacje, wirtualne społeczeństwo w: D.J. SKYRME: The realities of Virtuality. W: P. SIEBER, J. GRIESE: Organizational Virtualnesss. s.25Virtual-Organization.Net,;

B. TRAVICA: Investigating and Managing Virtual Organization. The ICAAAC Model. Php.indiana.edu/~b travica/icaaac_feb2000.htm

J.W. PALMER I CH. SPEIER dzielą organizacje wirtualne na wirtualne zespoły, wirtualne projekty, organizacje wirtualne o czasowym i trwałym charakterze. Biorą pod uwagę takie kryteria jak: zakres funkcjonowania OW (ograniczone do jednostki organizacyjnej, funkcji, czy procesu w przedsiębiorstwie/ charakter międzyorganizacyjny), wielkość, misję/cel istnienia, długość projektu (trwałość związku), zakres wykorzystania technologii informatycznej (cel wykorzystania, wykorzystywane rozwiązania). J.W. PALMER I CH. SPEIER: A Typology of Virtual Organizations: An Empirical Staudy. Http://hsb.baylor.edu/ramsower/ais.ac.97/papers/palm_spe.htm

U.J. FRANKE: The virtual web as new enterpreneurial approach to network organization. Entrepreneurship & Regional Development. Jul-Sep 1999, Vol. 11, Iss..3, p.203-229. Por. Sieber, Kluber

W. EVERSHEIM, T. BAUERNHANSL, C. BREMER, A. MOLINA, S. SCHUTH, M. WALZ : Configuration of Virtual Entrprisee based on a Framework of Global Virtual Business. s. 77-83.

P. ODENDAHL, P. HIRSCHMANN, A.W. SHEEER: Cooperation Exchange as Media for the Initialization and Implementation of Virtual Enterprises. Virtual-Organization.net. Newsletter vol.1/Nr3/s. 13-20.

J. STRACK, S.EISEN: Virtual Factory: Six service profiles support the production in virtual factories. Newsletter vol 1, nr 2, s.12.

Por. R. KAMIŃSKI: Organizacja wirtualna - wady i zalety. Przegląd Organizacji nr 5/1999, s.14.

1

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

WIRTUALNY

pozorny, nierzeczywisty, wyobrażalny, ale przypominający/wyglądający jak rzeczywisty

niewidoczny, niematerialny, symulowany, cyfrowy, wsparty przez technologię informatyczną

teoretycznie możliwy, potencjalny, nieistniejący, ale mogący zaistnieć w każdej chwili, (kooperacja może być podjęta po pojawieniu się okazji rynkowych)

bez granic (płynny), coś co się szybko dopasowuje (elastyczność), coś ruchomego (zmienny skład)

istniejący, ale podlegający zmianom;

organizacja

wirtualna

- klienci

tradycyjna organizacja

- pracownicy

Partner-

sprzedawca

Dostawca

Dostawca

Dostawca

coś o ogromnym potencjale;

Brak fizycznej lokalizacji, załoga rozrzucona po świecie

Istnieje główne biuro, załoga rozrzucona po świecie

Wiele lokalizacji, w których zatrudniona jest załoga

Większość załogi pracuje w jednym miejscu

powiązanie

(switching)

D'

A'

B'

E

D

B

A

C'

E'

C

A, B, C, D - konkretne wymagania

A', B', C', D' - konkretne satysfaktory

Satysfaktory

Abstrakcyjne wymagania

---