ZARZĄDZANIE I PRACA MENEDŻERA

Organizacja

Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Zarządzanie

Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (działający z powodzeniem).

Teoria systemów sugeruje, że wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów czy zasobów ze swojego otoczenia:

- zasoby ludzkie

Obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą.

- zasoby pieniężne

To kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania.

- zasoby rzeczowe

Obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt.

- zasoby informacyjne

To wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.

Zestaw działań w zarządzaniu obejmuje:

- Planowanie

Wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

W ramach planowania wyróżniamy:

• podejmowanie decyzji

Część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

- Organizowanie

Logiczne grupowanie działań i zasobów.

- Kierowanie ludźmi ( przewodzenie)

Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

- Kontrolowanie

Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Menedżer

Osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania.

Menedżerowie odpowiadają za powiązanie i koordynację zasobów ( ludzkich, rzeczowych, pieniężnych, informacyjnych) dla osiągnięcia celów organizacji.

Jak zostać menadżerem

Rola wykształcenia

Studenci nabywają kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po ukończeniu kursu uzyskują podstawę do rozwoju umiejętności kierowniczych w ramach wyższych kursów. Wielu menedżerów średniego i najwyższego szczebla okresowo wraca do uczelni, by uczestniczyć w programach rozwoju kadr kierowniczych, trwających od kilku dni do kilku tygodni. Również menedżerowie pierwszej linii korzystają z okazji wzbogacenia swego wykształcenia i z programów kształcenia ustawicznego oferowanych przez szkoły wyższe.

Rola doświadczenia

Większość dużych firm, podobnie jak wiele małych, opracowała programy szkolenia kierowniczego dla swoich przyszłych menedżerów. Zatrudniani pracownicy przychodzą z uczelni, z innych organizacji, a także spośród menedżerów pierwszej linii lub pracowników wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci są systematycznie powoływani na różne stanowiska. Po pewnym czasie stykają się z większością głównych aspektów organizacji. W ten sposób menedżer uczy się w praktyce.

Większość dobrych menedżerów zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne połączenie wykształcenia i praktyki. Podstawą są jakieś studia, nawet jeśli nie jest to zarządzanie. Następnie taka osoba uczestniczy w początkowej praktyce zawodowej i przechodzi przez całą gamę różnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedżera w organizacji jego praktyczne doświadczenie może być uzupełniane okazjonalną „aktualizacją” wykształcenia, np. w ramach programów rozwoju kadr kierowniczych.

Klasyfikacja menedżerów w zależności od szczebla organizacji:

- Menedżerowie najwyższego szczebla

Stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych.

Podejmują oni także decyzje dotyczące takich działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych.

- Menedżerowie średniego szczebla

Kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.

- Menedżerowie pierwszej linii

Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura.

Klasyfikacja menedżerów według obszarów (dziedzin) zarządzania:

- Menedżerowie marketingu

Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu - pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów usług organizacji. Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję

- Menedżerowie finansów

Kierownicy finansów zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania, jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje.

- Menedżerowie eksploatacji (operacji)

Kierownicy operacyjni zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji.

- Menedżerowie zasobów ludzkich

Menedżerowie zasobów ludzkich, tj. kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy.

- Menedżerowie administracyjni

Kierownicy administracyjni, nazywani też menedżerami ogólnymi, nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Być może najlepszym przykładem administracyjnego stanowiska kierowniczego jest funkcja administratora szpitala lub kliniki. Menedżerowie administracyjni (ogólni) są raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.

- Inne typy menedżerów

W wielu organizacjach występują wyspecjalizowane stanowiska kierownicze nie dające się zakwalifikować do żadnej z opisanych grup. Są to m.in. menedżerowie do spraw:

• public relations

Zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji.

• menedżerowie do spraw badań i rozwoju

Koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi.

Role menedżerskie

- Role interpersonalne

Role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.

Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej:

• reprezentant

Działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne.

• przywódca

Angażuje, szkoli i motywuje pracowników.

• łącznik

Koordynuje lub inicjuje więzi międzyludzkie, międzygrupowe albo międzyorganizacyje.

- Role informacyjne

Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

Istnieją trzy role informacyjne:

• obserwator

Aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany.

• propagator

Przekazuje odpowiednie informacje innym.

• rzecznik

Przekazuje formalnie informacje ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji.

Np. kierownik zakładu może przekazywać informacje na wyższy szczebel kierowniczy.

- Role decyzyjne

Role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.

Istnieją cztery role decyzyjne:

• przedsiębiorca

Dobrowolny inicjator zmian.

• przeciwdziałający zakłóceniom

Zajmuje się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii.

• dysponent zasobów

Decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem.

• negocjator

Prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa.

Umiejętności menedżerskie:

- Umiejętności techniczne

Umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.

- Umiejętności interpersonalne

Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.

- Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.

- Umiejętności diagnostyczne i analityczne

Umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

Zarządzanie w organizacjach nastawionych na zysk

- Duże przedsiębiorstwa

Nastawione są na przynoszenie zysku, których egzystencja od dawna zależy od sprawności i skuteczności. Wśród przykładów dużych przedsiębiorstw można znaleźć firmy przemysłowe, banki handlowe, spółki ubezpieczeniowe, sieci sprzedaży detalicznej, spółki transportowe, przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, spółki akcyjne, oraz organizacje usługowe.

- Małe i początkujące przedsiębiorstwa

Odgrywają one ważną rolę w gospodarce kraju. Złe zarządzanie w ich przypadku może spowodować, że przedsiębiorstwo nie podniesie się ze strat nawet małych.

- Zarządzanie międzynarodowe

Ostatnio obserwujemy gwałtowny rozwój zarządzania międzynarodowego. Wzrasta liczba firm prowadzących działalność za granicą. Prócz takich korporacji jak: Ford Motor Co., General Electric, Boeing możemy również tu wyróżnić organizacje niekomercyjne tj. międzynarodowe federacje sportowe, ambasady.

Zarządzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk ( niekomercyjnych)

- Organizacje rządowe

Zarządzanie organizacjami i agendami rządowymi często jest uważane za odrębną specjalność: administrację publiczną

np. Federalna Komisja Handlu, Agencja Ochrony Środowiska, Wojsko. Finansowane są one z pieniędzy podatników.

- Organizacje edukacyjne

Możemy tu zaliczyć: szkoły publiczne i prywatne, koledże i uniwersytety. Finansowane są one z pieniędzy podatników,

a więc cięcia środków pochodzących z podatków i przeznaczonych na oświatę spowodują zmniejszenie funduszu pieniężnego tych organizacji.

- Instytucje ochrony zdrowia

Możemy tu zaliczyć: szpitale kliniki, przychodnie lekarskie. Finansowane są one z pieniędzy podatników. Ostatnio szkoli się coraz więcej menedżerów w dziedzinie opieki zdrowotnej.

- Zarządzanie w układach nietradycyjnych

Możemy tu zaliczyć: gangi, stowarzyszenia, gospodarstwa domowe, grupy religijne, grupy terrorystyczne. W takich organizacjach również praktykowane jest zarządzanie.

OTOCZENIE ORGANIZACJI A SKUTECZNOŚĆ

Otoczenie zewnętrzne

Wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać.

Składa się z dwóch warstw:

a) Otoczenie ogólne

Te nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania.

Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar:

- Wymiar ekonomiczny

Ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja.

Do czynników ekonomicznych należą: inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt.

- Wymiar techniczny

Metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.

Np. lepsze projektowanie wspomagane komputerowo, sprawniejsze systemy operacyjne.

- Wymiar socjokulturowy

Zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.

Procesy socjokulturowe określają jakie produkty, usługi i normy postępowania społeczeństwo będzie sobie najbardziej ceniło. Np. rosnące zapotrzebowania konsumentów na jakość, zmienne gusty konsumentów.

- Wymiar prawno-polityczny

Państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem.

Np. państwowe normy bezpieczeństwa, ogólna postawa wobec regulacji działalności gospodarczej.

- Wymiar międzynarodowy

Zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

Np. konkurencja międzynarodowa, duże zakłady rozprzestrzeniające swe towary na inne kraje.

b) Otoczenie celowe

Konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację.

Otoczenie celowe może obejmować:

- Konkurenci

Organizacje, które konkurują o zasoby.

Zasobami tymi najczęściej są pieniądze, wysokiej jakości siła robocza, przełomowe wynalazki i patenty, a także rzadkie surowce. Np. dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową.

- Klienci

Ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji.

Źródła informacji o klientach to: ankiety, badania rynku, panele konsumentów, sprawozdania przedstawicieli handlowych.

- Dostawcy

Organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom.

- Regulatorzy

Jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji.

Są nimi m.in. Agencja Ochrony Środowiska, Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy, Zarząd Żywności i Leków.

Regulatorzy mogą przyjmować następujące formy:

• agencje regulacyjne

Agencje powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi albo ochrony jednej organizacji przed innymi.

• grupy interesu

Grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą.

Nie dysponują oficjalnymi atrybutami władzy, a wywierają wpływ poprzez np. środki masowego przekazu.

- Siła robocza

Pracownicy, zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych.

- Właściciele

Ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji.

Są nimi m.in. akcjonariusze dużych korporacji i menedżerowie dużych funduszy inwestycyjnych.

- Sojusznicy strategiczni

Organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

Otoczenie wewnętrzne

Warunki i siły wewnątrz organizacji.

Główne składowe to:

a) Zarząd

Nie każda organizacja ma zarząd, choć spółki akcyjne muszą go mieć. Czasem funkcje zarządu w innych organizacjach pełni rada zarządzająca (na uniwersytecie), rada powiernicza (w szpitalach, organizacjach dobroczynnych).

Zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonywania. Zarząd ma również wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla i określa wysokość wynagrodzeń menedżerów tego szczebla.

b) Pracownicy

Częścią zewnętrznego otoczenia celowego są zewnętrzne problemy z siłą roboczą, w tym te, które wiążą się ze związkami zawodowymi. Kiedy jednak pracownicy staną się członkami organizacji, stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego. Wszystko jest dobrze, kiedy menedżerowie i pracownicy wyznają te same wartości i dążą do tych samych celów.

c) Kultura organizacji

Zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Znaczenie kultury - określa „nastrój” organizacji. Np. stereotyp dyrektora IBM maluje go w białej koszuli i ciemnym garniturze.

Czynniki określające kulturę:

- założyciel organizacji - np. zatrudnieni w firmie J.C. Penney są nadal nazywani raczej współpracownikami, a nie pracownikami (co ma podkreślać partnerskie stosunki)

- modyfikacje - wprowadzenie nowych symboli, anegdot, haseł i uroczystości

- sukcesy firmy i wspólne doświadczenia załogi - np. Hallmark Cards Inc. ma mocną kulturę wywodzącą się z wieloletnich sukcesów w branży kart okolicznościowych

Kierowanie kulturą organizacji - kluczem jest tu zrozumienie przez menedżera aktualnej kultury i ocena, czy należy ją utrzymać, czy też zmienić. Kulturę można utrzymać nagradzając i awansując ludzi, których zachowanie jest zgodne

z istniejącą kulturą i artykułując ją poprzez hasła, uroczystości, itp. Kulturę można z kolei zmienić poprzez wprowadzenie ludzi z zewnątrz na ważne stanowiska kierownicze, wybór nowego naczelnego dyrektora spoza organizacji który jest wyraźnym sygnałem przygotowywanych zmian, przyjęcie nowych haseł, puszczanie w obieg nowych anegdot, urządzanie nowych uroczystości i zrywanie z tradycją.

Otoczenie oddziałuje na organizację poprzez:

- Zmienność i złożoność otoczenia

Sugeruje się, że otoczenie organizacji można opisać według dwóch wymiarów: stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone(wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie). Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, na jaką natrafia organizacja.

- Niepewność

Ważna siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji.

Zmiany otoczenia, złożoność i niepewność

- Pięć sił konkurencji

Do pięciu sił konkurencji należy:

- Zagrożenie ze strony nowych konkurentów

To łatwość wejścia na rynek lub jego segment nowych konkurentów.

- Próby wymanewrowania rywali

Odbywają się poprzez wojny cenowe, stosowanie „porównawczej” reklamy, wprowadzanie nowych produktów,

poprawę warunków gwarancji i upusty cenowe.

- Zagrożenie substytutami

To zakres, w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane wyroby czy usługi. Np. elektroniczny kalkulator wyparł suwak logarytmiczny.

- Siła nabywców

To zakres, w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców.

Np. Boeing 747 ma stosunkowo niewielu potencjalnych nabywców. Tylko firmy takie jak American Airlines Inc., Unitek, Air Lines Inc. I KLM mogą sobie pozwolić na tego rodzaju samoloty, mają więc istotny wpływ na cenę, którą są gotowe zapłacić, termin realizacji zamówienia itd.

- Siła dostawców

To zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców.

Np. choć Boeing ma niewielu potencjalnych klientów, ci sami klienci mają niewielu tylko dostawców, którzy mogą im sprzedać 300-osobowy odrzutowiec. A więc również firma Boeing ma sporą siłę.

- Zakłócenia w otoczeniu

Organizacje muszą się liczyć z możliwością zmian i zakłóceń środowiska, które niekiedy przychodzą zupełnie bez ostrzeżenia np. kryzys. Takie kryzysy na różne sposoby oddziałują na organizację, wiele organizacji opracowuje plany kryzysowe lub tworzy sztaby (zespoły) kryzysowe.

Organizacje oddziaływają na swe otoczenie poprzez:

- Zarządzanie informacją

Zarządzanie informacją obejmuje trzy techniki zarządzania informacją:

- Systemy informacyjne

Powołane w celu gromadzenia i organizowania odpowiedniej informacji dla menedżerów i podania jej w formie najlepiej dostosowanej do potrzeb każdego menedżera.

- Łącznik z otoczeniem

Osoba, która znaczną część swego czasu spędza na kontaktach z podmiotami spoza organizacji.

Np. przedstawiciel do spraw sprzedaży, agent do spraw zakupów.

- Badanie otoczenia

Proces aktywnego obserwowania otoczenia np. poprzez lekturę.

- Odpowiedź strategiczna

Może ona polegać na braku jakichkolwiek działań (np. wtedy, gdy kierownictwo jest przekonane, że obecne podejście bardzo dobrze się sprawdza), na pewnej korekcie strategii lub wreszcie na przyjęciu strategii zupełnie nowej.

- Fuzja

Kilka firm łączy się i tworzy nową firmę.

- Przejęcie

Następuje wówczas, gdy jedna firma kupuje inną, czasami wbrew jej woli.

(zazwyczaj przejęta firma przestaje istnieć i staje się częścią innej firmy)

- Zakup

Po zakupie nabyta w ten sposób firma często funkcjonuje nadal jako filia firmy-nabywcy.

- Sojusz

Firma podejmuje z inną firmą nowe przedsięwzięcie.

Jest bardzo wiele powodów, dla których firmy kupują, przejmują, łączą się (fuzja), zawierają sojusz. Może np. chodzić o łatwiejsze wejście na nowe rynki lub rozszerzenie obecności na opanowanym już rynku.

- Projektowanie organizacji

Organizacja może również reagować na warunki otoczenia odpowiednio projektując kształt swej struktury.

Możemy wyróżnić strukturę:

- mechanistyczną

Strukturę organizacji, cechują formalne i sztywne przepisy i powiązania.

- organiczną

Jest ona znacznie bardziej elastyczna, pozwala też organizacji szybciej reagować na zmiany otoczenia.

- Bezpośredni wpływ na otoczenie

Niemal każde poważniejsze działanie, jakie podejmuje firma, wywiera wpływ na jej konkurentów. Organizacje wywierają również wpływ na swych klientów np. poprzez stworzenie nowych zastosowań dla produktu, zmianę klientów, bądź odebranie klientów konkurencji. Organizacje oddziaływują także na swych dostawców np. podpisując długoterminowe umowy przewidujące stałe ceny i w ten sposób zabezpieczające przed inflacją, bądź też przechodząc na zaopatrzenie własnymi siłami. Na swoich regulatorów organizacje oddziałują poprzez lobbies i procesy przetargowe. Lobbyzm oznacza wysłanie przedstawiciela firmy czy branży do Waszyngtonu w celu oddziaływania na odpowiednie agencje, grupy

i komitety. Próbą wzajemnego wywierania wpływu jest też większość negocjacji zbiorowych pomiędzy kierownikiem

i związkami zawodowymi.

Modele skuteczności organizacji

- Podejście systemowo-zasobowe

Podejście systemowo-zasobowe do skuteczności organizacji koncentruje się na zakresie, w jakim organizacja może zapewnić sobie potrzebne zasoby. W tym sensie skuteczni są:

- producent, który utrzymuje dostęp do surowców w okresie niedoboru

- szkoła inżynierska, która jest w stanie zatrudnić fachową kadrę nauczającą pomimo konkurencji przemysłu

- firma, która ma dostęp do taniego kredytu.

Pozyskują oni zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne potrzebne do skutecznego konkurowania na rynku. (Koncentrują się na nakładach).

- Podejście celowe

Podejście celowe do skuteczności koncentruje się na stopniu, w jakim organizacja osiąga swoje cele.

(Koncentruje się na rezultatach).

- Podejście od strony procesów wewnętrznych

Podejście od strony procesów wewnętrznych koncentruje się na minimalizowaniu napięć, integrowaniu jednostek i organizacji, bezkonfliktowym i sprawnym wykonywaniu operacji.

(Zajmuje się głównie procesami transformacji).

- Podejście od strony strategicznego „elektoratu”

Podejście od strony strategicznego „elektoratu” koncentruje się na grupach zainteresowanych sukcesem organizacji.

Zgodnie z tym ujęciem skuteczność zależy od tego, w jakim zakresie organizacja zaspokaja potrzeby i oczekiwania wszystkich tych grup.

(Zajmuje się głównie sprzężeniem zwrotnym).

GLOBALNY KONTEKST ZARZĄDZANIA

Rodzaje przedsiębiorstw

- Przedsiębiorstwo krajowe

Przedsiębiorstwo, które nabywa całość swych zasobów i sprzedaje całość swych produktów i usług w jednym kraju.

- Przedsiębiorstwo międzynarodowe (multis)

Przedsiębiorstwo, które zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów lub dochodów z innych krajów.

- Przedsiębiorstwo wielonarodowe

Przedsiębiorstwo, które nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym.

- Przedsiębiorstwo globalne

Przedsiębiorstwo, które przekracza granice państwowe i nie jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

Zarządzanie procesem umiędzynaradawiania

- Eksport

Produkcja wyrobu na rynku wewnętrznym firmy i jego sprzedaż w innym kraju.

- Import

Sprowadzanie z zagranicy do kraju macierzystego towarów, usług lub kapitału.

Zarówno import jak i eksport posiadają wiele wad i zalet do których możemy zaliczyć:

Zalety:

1. Niewielkie ryzyko

2. Niewielkie nakłady finansowe

3. Brak potrzeby adaptacji

Wady:

1. Cło i podatki

2. Wysokie koszty transportu

3. Restrykcje państwowe

- Licencja

Porozumienie, zgodnie z którym jakaś firma zezwala innej firmie na użycie swej marki, znaku handlowego, technologii, patentu, praw autorskich lub innych aktywów w zamian za opłaty licencyjne, których wysokość uzależniona jest od sprzedaży.

Zaletą licencji jest wzrost rentowności, zyskowności. Głównym mankamentem licencji jest brak elastyczności, co sprzyja konkurentom.

- Wspólne przedsięwzięcie/sojusz strategiczny

Kilka firm tworzących wspólną operację opartą na współwłasności kapitału.

Zalety:

1. Szybkie wejście na rynek poprzez wykorzystanie mocnych punktów partnera.

2. Szybki dostęp do materiałów i technologii.

3. Pozwalają też firmom dzielić ryzyko i koszty nowego przedsięwzięcia.

Wady:

1. Podział własności operacji (mimo że obniża ono ryzyko dla każdego uczestnika, ogranicza również kontrolę i zyski każdej z firm).

- Inwestycja bezpośrednia

Firma zlokalizowana w danym kraju buduje lub nabywa urządzenia produkcyjne lub usługowe albo tworzy filię za granicą.

Zalety:

1. Firma ma pełniejszą kontrolę nad zarządzaniem, nie musi też dzielić zysków ze strategicznymi sojusznikami.

2. Zakup istniejącej już organizacji zapewnia dodatkowe korzyści, ponieważ zarówno zasoby ludzkie, jak i zakład produkcyjny i infrastruktura organizacyjna mogą być od razu eksploatowane.

3. Zakup jest również metodą uzyskania marki produktu. Ten element może być szczególnie istotny wtedy, gdy koszt wprowadzenia nowej marki jest wysoki.

Wady:

1. Mankamentem jest fakt, iż jakaś część działalności firmy zlokalizowana jest teraz całkowicie za granicą.

2. Dodatkowa złożoność podejmowania decyzji, ryzyko ekonomiczne i polityczne, większa niepewność itd. mogą zniweczyć korzyści uzyskiwane z międzynarodowej ekspansji.

Szczególną formą inwestycji bezpośrednich jest:

- Przeniesienie produkcji

Przeniesienie produkcji do miejsc o taniej sile roboczej.

Przykładem takiego miejsca jest maquiladoras, czyli zakłady lekkiego montażu zbudowane w północnym Meksyku niedaleko granicy ze Stanami Zjednoczonymi, które uzyskują od rządu Meksyku specjalne ulgi podatkowe.

Struktura gospodarki globalnej

- Gospodarka rynkowa

Gospodarka oparta na prywatnej własności przedsiębiorstwa, która pozwala, by strategia przedsiębiorstwa była określana przez czynniki rynkowe, jak podaż i popyt.

- Systemy rynkowe

Grupy krajów utrzymujących wysoki poziom handlu wzajemnego.

Systemami rynkowymi są:

-Europa

- Ameryka PN, Kanada, USA, Meksyk

Gospodarka krajów rozwijających się

Jest to gospodarka względnie nisko rozwinięta i niedojrzała. Cechuje ją na ogół słaby przemysł, słaba waluta, stosunkowo ubodzy konsumenci. Rządy tych krajów aktywnie jednak działają na rzecz wzmocnienia gospodarki poprzez szersze otwarcie na zagraniczne inwestycje i promocję handlu zagranicznego.

Środowiskowe wyzwania stawiane przez otoczenie międzynarodowe dla zarządzania

- Otoczenie ekonomiczne

Są trzy aspekty otoczenia ekonomicznego, które mogą w szczególny sposób pomóc menedżerom w przewidywaniu wyzwań ekonomicznych, z jakimi przyjdzie im się spotkać w pracy za granicą:

- System gospodarczy

Dopóki zarówno konsument, jak i przedsiębiorstwo mają swobodę decyzji w kwestii obecności na rynku, o tym, które firmy i jakie produkty się na nim znajdują, decyduje podaż i popyt.

Ze swobodą wyboru wiąże się inna ważna dla menedżerów cecha gospodarki rynkowej, a mianowicie charakter własności. Możemy wyróżnić dwa czyste typy:

• własność całkowicie prywatną

W systemie opartym na własności prywatnej to jednostki i organizacje a nie państwo posiadają i prowadzą firmy uprawiające działalność gospodarczą.

• własność w pełni publiczną

W systemach opartych na własności publicznej bezpośrednim właścicielem przedsiębiorstw wytwarzających i sprzedających swoje wyroby jest państwo.

- Zasoby naturalne

W różnych krajach dostępna jest bardzo szeroka gama zasobów. W innych jest ich niemal brak np. Japonia.

- Infrastruktura

Infrastruktura kraju obejmuje szkoły, autostrady, porty, systemy łączności, lotniska, systemy dystrybucji itd.

Względnie pełna infrastruktura, jest wystarczająca do wsparcia większości form gospodarczej działalności i rozwoju.

W skrajnym przypadku, przy głębokim niedorozwoju infrastruktury, firmy pragnące podjąć działalność w danym kraju muszą budować całe miasto włącznie z domami mieszkalnymi, aby przyciągnąć wystarczającą ilość zagranicznej siły roboczej.

- Otoczenie polityczno-prawne

Kolejne wyzwanie po stronie otoczenia, przed którym staje menedżer międzynarodowy, lokuje się w sferze polityczno-prawnej. Do czterech ważnych aspektów otoczenia polityczno-prawnego zarządzania międzynarodowego należą:

- Stabilność rządu

Stabilność można rozumieć dwojako-jako zdolność danego rządu do utrzymania się przy władzy i nieoddania jej opozycji oraz jako stałość rządowej polityki wobec działalności gospodarczej.

Menedżerowie będą wybierali kraj stabilny w obu znaczeniach, albowiem wtedy z większym prawdopodobieństwem będą mogli przewidzieć wpływ polityki państwa na ich działalność.

- Zachęty dla handlu międzynarodowego

Zachęty mogą przybrać różne formy, m.in. obniżonego oprocentowania kredytu, dotacji budżetowych i bodźców podatkowych, wolnym od cła dostępem do surowców i sprzętu, ochroną rynku poprzez ograniczenia nakładane na innych importerów, a także prawem do wywozu zysków.

- Kontrola handlu międzynarodowego

W pewnych przypadkach rząd może stwierdzić, iż konkurencja zagraniczna narusza interesy krajowych producentów.

W celu ich ochrony taki rząd może wprowadzić bariery w handlu zagranicznym. Obejmują one:

• Cło

Podatek pobierany od towarów przekraczających granice państwa.

• Kontyngent

Ograniczenie liczby lub wartości towarów będących przedmiotem handlu.

• Porozumienia o samoograniczeniu eksportu

Umowy międzynarodowe, w których kraje dobrowolnie ograniczają ilość lub wartość towarów eksportowanych do innych krajów.

• Wspólnota gospodarcza

Grupa krajów, która uzgadnia znaczące zmniejszenie lub zniesienie barier handlowych pomiędzy krajami członkowskimi (sformalizowany system rynkowy).

- Otoczenie kulturowe

Kultura kraju obejmuje wszelkie wartości, symbole, wierzenia i język, które kierują zachowaniami.

- Wartości, symbole, wierzenia

Wartości kulturowe i wierzenia często nie znajdują słownego wyrazu, osoby mieszkające w danym kraju mogą je nawet traktować jako coś oczywistego. Jeżeli kultury dwóch krajów są podobne, to czynniki kulturalne nie muszą sprawiać problemów dla menedżerów. Trudności pojawiają się wówczas, gdy kultura kraju macierzystego menedżera i kultura kraju w którym ma on działać, mają ze sobą niewiele wspólnego.

Międzynarodowe zróżnicowanie kulturowe może mieć bezpośredni wpływ na kulturę gospodarczą. Np. islam uczy, że ludzie nie powinni bogacić się korzystając z cudzego nieszczęścia. Dlatego w Arabii Saudyjskiej nie ma przedsiębiorstw holujących odpłatnie uszkodzone auta, a w Sudanie banki nie mogą pobierać odsetek. Ponadto większość amerykańskich menedżerów pracuje zgodnie ze ścisłym harmonogramem. Na Bliskim Wschodzie menedżerowie nie lubią wyznaczać dokładnych terminów i rzadko kiedy dotrzymują terminów wybiegających zbyt daleko w przyszłość. Menedżerowie amerykańscy współpracujący z menedżerami na Bliskim Wschodzie mogą fałszywie odczytać spóźnienie potencjalnego partnera jako obrazę czy unik.

- Język

Sam język również może być ważnym czynnikiem. Poważną rolę mogą odgrywać nie tylko oczywiste bariery napotkane przez ludzi mówiących różnymi językami, ale również subtelne różnice znaczenia. Np. nowe amerykańskie auto o nazwie „no va” w Hiszpanii nie znalazło nabywców, bo w ich języku „no va” oznacza „nie idzie”.

Globalizacja a wielkość organizacji

- Organizacje wielonarodowe

Wielkie przedsiębiorstwa wielonarodowe od dawna już zdecydowały się konkurować na rynku globalnym. Ogólnie rzecz biorąc, firmy te mają globalną perspektywę. Przenoszą pomiędzy poszczególnymi rynkami kapitał, technikę, zasoby ludzkie, zapasy i informację. Gdzie tylko możliwe, poszukują aktywnie nowych możliwości ekspansji.

- Organizacje o średniej wielkości

Wiele przedsiębiorstw o średniej wielkości pozostaje głównie organizacjami krajowymi. Mimo to jednak zawsze mogą one kupować i sprzedawać produkty wytworzone za granicą i konkurować z przedsiębiorstwami z innych krajów na swoim rynku narodowym. Organizacje o średniej wielkości coraz częściej wychodzą również na rynki zagraniczne.

Są również bardziej uzależnione od niewielkiej liczby międzynarodowych specjalistów, pomagających im w zarządzaniu zagranicznymi operacjami.

- Małe organizacje

Coraz więcej małych organizacji stwierdza, że może czerpać korzyści z gospodarki globalnej. Niektóre np. pełnią funkcję lokalnych dostawców dla przedsiębiorstw wielonarodowych.

Wyzwania kierownicze

- Planowanie w gospodarce globalnej

Aby skutecznie planować w gospodarce globalnej, menedżerowie muszą rozumieć problemy zarówno otoczenia jak

i konkurencji. Muszą znać miejscowe warunki rynkowe i czynniki technologiczne, które będą wywierać wpływ na ich działania. Na szczeblu przedsiębiorstwa dyrektorzy muszą mieć masę informacji, by móc skutecznie działać.

- Organizowanie w gospodarce globalnej

Menedżerowie w przedsiębiorstwach muszą się zajmować podstawowymi problemami struktury i projektowania organizacji, zarządzania zmianami i gospodarowania zasobami ludzkimi.

- Przewodzenie w gospodarce globalnej

Menedżerowie muszą rozumieć, w jaki sposób czynniki kulturowe wpływają na zachowania jednostek, jak zmieniają się procesy motywacyjne w zależności od kultury, muszą rozumieć rolę przewodzenia w różnych kulturach, wpływ kultury na sposób komunikowania się, a także charakter procesów interpersonalnych i grupowych w różnych kulturach.

- Kontrolowanie w gospodarce globalnej

Podstawowe problemy kontroli, przed jakimi staje menadżer międzynarodowy dotyczą zarządzania operacjami, wydajnością, jakością, techniką i systemami informacyjnymi. Poważnym utrudnieniem jest niejednokrotnie różny czas

w różnych strefach czasowych.

ZARZĄDZANIE CELAMI ORGANIZACJI I PLANOWANIE

Cele organizacji

Funkcje celów:

- stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji

- praktyka ustalania celów wpływa na planowanie

- cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

(cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone)

- cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli

(oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów)

Rodzaje celów:

Cele możemy podzielić ze względu na:

- Szczebel

Cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Cztery podstawowe szczeble celów to:

• Powołanie (misja)

Sformułowanie podstawowego celu organizacji.

Składowe misji:

- docelowi klienci i rynki

- główne produkty lub usługi

- obszar geograficzny

- główne technologie

- troska o przetrwanie, wzrost i zyskowność

- filozofia firmy

- własna koncepcja firmy

- pożądany wizerunek publiczny

• Cele strategiczne

Cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji.

Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach.

• Cele taktyczne

Cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji.

Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

• Cele operacyjne

Cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji.

Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

- Dziedzina

Organizacje wyznaczają cele dla różnych dziedzin. Np. sieć restauracji ma swoje cele dla operacji, marketingu i finansów.

- Ramy czasowe

Obejmuje trzy cele wymienione na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Pierwszy jest celem długofalowym (10 lat), drugi średnioterminowym (5 lat), wreszcie trzeci -krótkookresowym (2-3 lat).

Odpowiedzialność za ustalanie celów

Każdy menedżer odpowiada na ogół za wyznaczenie celów na swoim szczeblu w organizacji. Powołanie organizacji i cele strategiczne są na ogół określane przez zarząd i menedżerów najwyższego szczebla. Następnie menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych.

Optymalizacja

Równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.

Planowanie w organizacji

Rodzaje planów organizacji:

- Plan strategiczny

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plany strategiczne to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

- Plan taktyczny

Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.

Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

- Plany operacyjne

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.

Ramy czasowe planowania:

- Plan długookresowy

Plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci. Najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

- Plan średniookresowy

Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Na ogół więc formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej.

- Plan krótkookresowy

Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy.

Występuje w dwóch podstawowych formach:

• Plan działania

Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.

• Plan reakcji

Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

Odpowiedzialność w procesie planowania:

- Personel planistyczny

Personel planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować ich działalność planistyczną, zastosować do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć na sprawę w szerszej perspektywie niż indywidualny menedżer i wznieść się ponad osobiste gusta i patriotyzm wydziałowy.

- Planistyczny zespół zadaniowy

Organizacje czasami używają do opracowania planów planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespół często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności. Po sformułowaniu i realizacji planu grupa zadaniowa ulega rozwiązaniu.

- Zarząd

Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy.

- Dyrektor naczelny

Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w całym procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii.

- Komitet dyrektorów

Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie.

- Kierownictwo pierwszej linii

Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek:

- są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formułowania i realizacji planów

- to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo najwyższego szczebla

Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje budżety i przedkłada je do akceptacji, a wreszcie uruchamia realizację planów.

Planowanie awaryjne

(planowanie sytuacji nieprzewidzianych, planowanie „na wszelki wypadek”)

Określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

Planowanie operacyjne

Plany operacyjne są wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla.

Formy planów operacyjnych:

- Plany jednorazowe

Plan przygotowany dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane.

Typy planów jednorazowych:

• Program

Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań.

Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.

• Projekt

Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.

Projekty są wykorzystywane do wprowadzenia nowych produktów w ramach istniejącego asortymentu lub do wprowadzenia nowego typu premii do istniejącego systemu wynagrodzeń.

- Plany ciągłe

Plany trwale obowiązujące, opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie.

Podstawowe rodzaje planów ciągłych:

- Wytyczne polityki

Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.

Na przykład McDonald`s ma politykę nieudzielania licencji osobie, która prowadzi już zakład szybkiego żywienia.

- Standardowa procedura działania

Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.

- Przepisy i regulaminy

Opisują dokładnie sposób wykonywania określonych czynności.

W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy przez podejmowanie decyzji.

Na ogół jednak standardowe procedury opisują kolejność działania, podczas gdy przepisy i reguły postępowania koncentrują się raczej na jednego typu działaniach.

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

- Niewłaściwe cele

Niewłaściwe cele mogą wystąpić w różnych formach. Nietrafne może być np. wypłacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy, jeżeli dokonuje się to kosztem badań i prac rozwojowych. Niewłaściwe mogą być również cele, które są nieosiągalne. Organizacje same się proszą o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując inne.

- Niewłaściwy system nagradzania

W pewnych warunkach nieodpowiedni system nagradzania działa jako bariera dla ustalania celów i planowania. Na przykład może być tak, że kogoś nagradza się za mało sprawne wyznaczanie celów albo na odwrót - ktoś, kto działa prawidłowo, zostaje bez nagrody lub wręcz jest karany.

Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.

- Dynamiczne i złożone otoczenie

Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.

- Niechęć do ustalania celów

Inną barierą w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektórych menedżerów niechęć do ustalania celów dla siebie i podległych jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, to bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamować wysiłek planistyczny firmy.

- Opór wobec zmian

Opór wobec zmian może doprowadzić firmę do bankructwa, jeżeli nie będą wprowadzać zmian zgodnie z zaistniałymi warunkami otoczenia.

- Ograniczenia

Poważną przeszkodą w procesie planowania są różne ograniczenia swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Cięcia wydatków poważnie ograniczają swobodę firmy w planowaniu przyszłości. Czynnikiem ograniczającym jest również czas.

Przezwyciężanie barier w ustalaniu celów i planowaniu

- Zrozumieć znaczenie celów i planów

Jednym z najlepszych sposobów ułatwienia procesu wyznaczania celów i planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań. Skuteczne stawianie celów i planowanie nie musi wcale gwarantować powodzenia, w miarę upływu czasu trzeba się liczyć z poprawkami i wyjątkami.

- Komunikacja i uczestnictwo

Mimo że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na wyższych szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu bo to oni będą je wykonywać.

- Spójność, przegląd i aktualizacja

Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia niesprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach - strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Ze względu na to, że ustalanie celów i planowanie są procesami dynamicznymi, muszą być poddawane regularnym przeglądom i aktualizacji.

- Skuteczny system nagradzania

Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami.

Zarządzanie przez cele

Proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.

Menedżerowie muszą odgrywać rolę doradców na spotkaniach poświęconych ustalaniu celów i planów. W toku takich spotkań powinny być określone zasoby, których będzie potrzebował podwładny do realizacji swych planów i skutecznej pracy na rzecz osiągnięcia wyznaczonych celów. W trakcie przybliżania się podwładnych do osiągnięcia celów dobrze byłoby dokonywać okresowych przeglądów. Na koniec okresu menedżer powinien spotkać się z każdym z podwładnych, aby ocenić stopień realizacji celów. Oceniają oni wspólnie, które cele zostały zrealizowane w kontekście pierwotnych planów. Badane są przyczyny zarówno sukcesów jak i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania pracownika.

Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników. Poprzez dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań i dopuszczenie ich do współkształtowania celów i zadań, a także poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań organizacja tworzy potężny system motywacyjny dla swoich pracowników. Proces dyskusji i współpracy sprzyja również komunikacji. Możliwa jest bardziej obiektywna ocena wyników, przy ograniczeniu niebezpieczeństwa sądów arbitralnych i subiektywnych.

NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA SŁUŻĄCE DO PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI

Prognozowanie

Proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji.

Pierwszym krokiem w planowaniu jest:

- Prognozowanie sprzedaży

Przewidywanie przyszłej sprzedaży.

Zwykle podstawowym źródłem informacji w celu opracowania prognozy sprzedaży są dane dotyczące wcześniejszej sprzedaży i wszelkie oczywiste tendencje, takie jak wzrost i stabilność firmy. Prawidłową prognozę mogą wesprzeć ogólne wskaźniki gospodarcze, dane dotyczące postępu technicznego, nowych strategii rynkowych i zachowania konkurencji.

- Prognozowanie dochodu

Przewidywanie przyszłych dochodów ze wszystkich źródeł.

Prognozowanie rozwoju techniki

Prognozowanie przyszłego kształtu nowych technologii oraz terminu ich możliwego ekonomicznego spożytkowania.

Inne typy prognozowania:

- Prognozy zasobów

Określają przyszłe zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowce i inne oraz ich dostępność.

- Prognozy gospodarcze

Rysują przyszłe warunki ogólnoekonomiczne.

- Prognozy ludnościowe

- Prognozy dotyczące rozmiarów rynku

- Prognozy przyszłej polityki fiskalnej rządu i różnych regulacji, które mogą być wprowadzone przez rząd w okresie

objętym prognozą

Ilościowe techniki prognostyczne:

- Analiza szeregów czasowych

Technika prognostyczna, która przenosi informacje o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania.

Technika ta jest najbardziej przydatna wtedy, gdy menedżer dysponuje obfitymi danymi historycznymi i gdy można dostrzec stabilne tendencje i wzorce. W analizie szeregów czasowych rozpatrywana zmienna (taka jak np. sprzedaż) zostaje przedstawiona graficznie jako funkcja czasu, a następnie określana jest linia „najlepszego dopasowania” wokół której skupiają się punkty. Przy analizie szeregów czasowych należy uwzględnić m.in. wahania sezonowe i cykliczne.

- Modelowanie przyczynowe

Grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi.

Obejmuje ono grupę innych technik:

- Model regresji

Równanie, które wykorzystuje pewien zestaw zmiennych ( takich jak ceny i reklama) do przewidywania innej zmiennej (takiej jak wielkość sprzedaży).

Zmienna prognozowana jest nazywana zmienną zależną, zmienne wykorzystane do sporządzania prognozy nazywane są zmiennymi niezależnymi.

- Model ekonometryczny

Model przyczynowy, który służy do prognozowania poważnych zmian gospodarczych i ich wpływu na organizację.

Można go użyć do programowania różnych grup wiekowych, etnicznych i ekonomicznych, które będą zamieszkiwały różne regiony, a następnie do prognozowania rodzaju produktów i usług, jakich te grupy mogą potrzebować.

- Wskaźniki ekonomiczne

Podstawowe statystyki ludnościowe lub indeks, który odzwierciedla dobrobyt ekonomiczny społeczeństwa.

Do przykładów szeroko wykorzystywanych wskaźników ekonomicznych należą bieżące stopy wydajności, inflacji i bezrobocia. Używając takich wskaźników, menedżer czerpie z doświadczeń przeszłości, które ujawniły związek pomiędzy pewnym wskaźnikiem i jakimś aspektem działalności firny.

Jakościowe techniki prognostyczne:

Techniki opierające się raczej na ocenie indywidualnej lub grupowej niż na analizie matematycznej.

Możemy tu wymienić:

- Metoda personelu sprzedaży

Polega na zebraniu i połączeniu prognoz i opinii doświadczonych pracowników działu sprzedaży.

Z uwagi na swoje doświadczenie osoby te mogą często z dużą dokładnością przewidzieć zachowanie różnych klientów. Kierownictwo łączy i interpretuje dane z tych prognoz i na tej podstawie buduje plany.

- Technika oceny klienta

Wychodzi się poza personel sprzedaży organizacji i zbiera dane od klientów organizacji. Klienci podają szacunki swojego przyszłego zapotrzebowania na dostarczane przez organizację dobra i usługi. Menedżerowie muszą łączyć i interpretować te informacje i działać na tej podstawie.

Takie podejście ma dwa ważne ograniczenia. Klienci mogą być w porównaniu z członkami samej organizacji mniej zainteresowani poświęceniem swego czasu na opracowanie dokładnych prognoz, a ponadto metoda nie uwzględnia klientów potencjalnych, których organizacja może dopiero pozyskać.

Inne techniki planistyczne:

- Programowanie liniowe

Technika planistyczna, która wyznacza optymalną kombinację zasobów i czynności.

- Analiza punktu krytycznego

Procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty.

- Symulacja organizacyjna

Model sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować, by poznać sposób jego działania.

- PERT

Narzędzie planistyczne wykorzystujące sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie.

Ścieżka krytyczna jest to najdłuższa ścieżka w sieci PERT.

PERT (skrót od Program Evaluation and Review Technique) wykorzystuje sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich powiązania. Opracowany zastał przez amerykańską marynarkę wojenną w celu koordynacji działań 3000 wykonawców opracowujących projekt nuklearnej łodzi podwodnej Polaris.

Celem PERT jest ukazanie krytycznych odcinków czasu, które wywierają wpływ na cały projekt.

Narzędzia podejmowania decyzji:

- Macierz wypłat

Narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.

Jedną z kategorii macierzy wypłat jest:

- Prawdopodobieństwo

Wyrażona w procentach szansa zajścia lub nie zajścia określonego zdarzenia.

Wartość oczekiwania suma wszystkich możliwych wartości wyników działania przemnożonych przez ich odpowiednie prawdopodobieństwo.

- Drzewo decyzyjne

Narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji.

- Modele zapasów

Techniki, które pomagają menedżerom zdecydować o wielkości utrzymywanych zapasów.

Modele zapasów pozwalają menedżerowi na optymalne ustalenie wielkości zapasów.

Na modelach podejmowania decyzji opierają się innowacje w gospodarowaniu zapasami, takie jak:

- dostawy „dokładnie na czas”

Technika zarządzania zapasami, w której materiały nadchodzą według harmonogramu przewidującego dostawy w małych partiach wtedy, gdy są one potrzebne, co eliminuje potrzebę takich zasobów, jak wielkie rezerwy i przestrzeń magazynowa.

- Model kolejki

Model używany do optymalizacji kolejek w organizacjach.

Menedżer może użyć modelu kolejki jako pomocy w określeniu optymalnej liczby stanowisk pracy.

- Model dystrybucji

Model używany do określenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzystaniem różnych przewoźników i różnych tras.

- Teoria gier

Narzędzie planistyczne, wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację.

- Sztuczna inteligencja

Program komputerowy, który próbuje naśladować procesy myślowe osób o dużym doświadczeniu w podejmowaniu decyzji.

Silne i słabe strony narzędzi planistycznych:

- Słabości i problemy

Jedną ze słabości narzędzi planowania i podejmowania decyzji jest to, że nie zawsze dokładnie odzwierciedlają one rzeczywistość. Nawet przy najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej komputerami o dużej mocy, rzeczywistość zawsze jest w jakiś sposób uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do analizy ilościowej, albowiem ważne ich elementy są nieuchwytne lub nie poddają się kwantyfikacji. Takim ważnym czynnikiem decyzji kierowniczych jest np. zadowolenie i morale pracownika. Użycie tych narzędzi i technik może być ponadto dość kosztowne. Na przykład, tylko wielkie firmy mogą sobie pozwolić na opracowanie własnych modeli ekonometrycznych.

Również opór wobec zmian ogranicza w pewnych układach wykorzystanie narzędzi planistycznych.

Wreszcie mogą się pojawić problemy, gdy menedżerowie są zmuszeni polegać na specjalistach wykorzystujących skomplikowane modele. Eksperci wyszkoleni w użyciu złożonych procedur matematycznych mogą nie zrozumieć lub nie doceniać innych aspektów zarządzania.

- Mocne strony i korzyści

Narzędzia planistyczne i decyzyjne dają jednak również wiele korzyści. Zwłaszcza w sytuacjach poddających się kwantyfikacji umożliwiają one wykorzystanie złożonych procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Właściwie zaprojektowane modele i formuły pomagają podejmującym decyzje w racjonalnym myśleniu.

Wreszcie, eksplozja komputerów gwałtownie zwiększa dostępność skomplikowanych technik planistycznych, w znacznie szerszych układach niż kiedykolwiek przedtem.

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Organizowanie

Decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna

Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania

w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz zróżnicowanie stanowisk pracy.

- Projektowanie stanowisk pracy

Określanie zakresu obowiązków pracownika.

Naturalnym punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji.

Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy.

Cztery podstawowe korzyści specjalizacji pracy:

1. Robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę. Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego.

2. Jeśli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjęcie drugiego może powodować pewną stratę czasu.

3. Im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał.

4. W razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata.

Ujemne skutki specjalizacji pracy:

1. Wpływ wykonywania wysoce specjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika. Praca może być bowiem tak bardzo wyspecjalizowana, że nie stanowi jakiegokolwiek wyzwania lub podniety. Pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może na tym również ucierpieć jakość pracy.

2. Czasami może się okazać, że specjalizacja nie przynosi jednak oczekiwanych korzyści. Np. analiza przeprowadzona w Maytag Corporation wykazała, że czas potrzebny na przesuwanie produkcji w toku od jednego robotnika do drugiego jest dłuższy niż czas, jakiego potrzebowałyby te same osoby na przejście od jednego stanowiska do drugiego.

Do alternatywnych podejść specjalizacji należy: rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy oraz zespoły robocze.

- Rotacja między stanowiskami pracy

Alternatywa dla specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.

Pracownicy rotowani do „nowej” pracy mogą być z początku zadowoleni, ale to pierwsze wrażenie szybko mija.

Współcześnie sposób ten jest najczęściej wykorzystywany jedynie w szkoleniu pracowników, jako środek podnoszenia kwalifikacji i elastyczności pracowników.

- Rozszerzenie stanowiska pracy

Alternatywa dla specjalizacji, zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

W wyniku tego wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co w rezultacie ma się przyczynić do zmniejszenia ich niezadowolenia.

Niestety ma to również negatywne skutki. Po pierwsze, zmiana często powoduje wzrost kosztów szkolenia. Po drugie, rozszerzenie zadań robotnika dało związkom zawodowym pretekst do żądania podwyżki płac, po trzecie w wielu przypadkach praca jest nadal nużąca i rutynowa, mimo rozszerzenia jej zakresu.

- Wzbogacenie stanowiska pracy

Alternatywa w stosunku do specjalizacji, zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy.

Przez wzbogacenie stanowiska pracy próbuje się więc zwiększyć zarówno liczbę zadań wykonywanych przez robotnika, jak i jego wpływ na wykonywaną pracę. W tym celu menedżerowie usuwają pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzają pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych, naturalnych jednostek. Zmiany te zwiększają u podwładnych poczucie odpowiedzialności.

Ponadto ciągłe powierzanie pracownikowi nowych, ambitnych zadań, otwiera przed nim nowe możliwości wzrostu

i awansu.

- Podejście od strony stanowiska pracy

Alternatywne podejście w stosunku do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.

Podejście to sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach:

1. Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku.

2. Identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.

3. Znaczenie zadań: odczuwana waga zadania

4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy.

5. Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.

Im wyższa jest ranga danego stanowiska w tych wymiarach, tym silniej pracownicy będą doświadczać różnych pozytywnych stanów psychicznych. Z kolei doświadczanie tych stanów przypuszczalnie prowadzi do wyższej motywacji, lepszych wyników, wyższego zadowolenia oraz niższej absencji i fluktuacji. Wreszcie, zmienna nazywana siłą potrzeby rozwoju ma wpłynąć na funkcjonowanie modelu w odniesieniu do różnych osób.

- Zespoły robocze

Alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

W takim układzie grupie robotników powierza się odpowiedzialność za zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany na wzajemnie ze sobą powiązanych stanowiskach. W zespole roboczym to sama grupa decyduje o podziale pracy. Powierza swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluje osiągnięte wyniki, dysponuje też autonomią w układaniu harmonogramów pracy.

Grupowanie stanowisk

Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

Uzasadnienie grupowania:

W małych organizacjach właściciel - menedżer może osobiście nadzorować zatrudnionych pracowników.

W miarę jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzór staje się coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone są nowe stanowiska kierownicze, których zadaniem jest nadzór nad pracą innych. Przypisanie pracowników określonym menedżerom nie dokonuje się przypadkowo. Stanowiska są grupowane zgodnie z pewnym planem. Logika tkwiąca w takim planie jest podstawą każdego podziału organizacyjnego.

Rozpowszechnione podstawy grupowania:

- Grupowanie według wyrobu

Grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

Do podstawowych zalet tej metody należą:

1. Łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów.

2. Większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji.

3. Możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczanie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy.

Podstawowe wady to:

1. Menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, zaniedbując resztę organizacji.

2. Następuje wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa.

- Grupowanie funkcjonalne

Grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

Zaletami są:

1. Możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny.

2. Łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji.

3. Łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu.

Wady tego podejścia to:

1. Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany.

2. Pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system organizacji.

3. Trudniej obserwować wyniki i rozliczać za nie pracowników.

- Grupowanie według klientów

Grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

Podstawową zaletą tego podejścia jest to, że pozwala ono organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami.

Wadą jest fakt, że wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów.

- Grupowanie według lokalizacji

Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Zaleta polega na tym, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów.

Wadą w takim przypadku jest, że organizacja może jednak potrzebować licznego personelu administracyjnego, który umożliwiłby śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach.

- Inne formy grupowania:

• Grupowanie według czasu

Niektóre organizacje grupują pewne działania według czasu. Np. trzy zmiany - każda zmiana ma nadzorcę, który podlega kierownikowi zakładu, i każda zmiana ma swoje wydziały funkcjonalne. Czas wyznacza tu więc ramy dla wielu działań organizacji (takich jak np. szpitale, linie lotnicze).

• Grupowanie według kolejności

Np. studenci koledżów muszą się rejestrować według kolejności - nazwiska od A do E w kolejce nr 1.

Uwagi odnośnie grupowania stanowisk pracy:

1. Wydziały są określane często różnymi innymi nazwami: oddziałów, jednostek, sekcji i biur. Są to wszystko rozpowszechnione synonimy wydziału. Ponadto są to grupy stanowisk pracy połączonych zgodnie z pewną wspólną zasadą.

2. Niemal każda organizacja najprawdopodobniej będzie stosowała różne kryteria grupowania stanowisk pracy w zależności od szczebla.

Ustalenie relacji podporządkowania:

- Hierarchia podporządkowania

Obejmuje ona dwie składowe:

- Jedność rozkazodawstwa

Sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem.

- Zasada skalarna

Sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwalna linia władzy. Oznacza to, że ktoś w organizacji musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą decyzję.

- Rozpiętość zarządzania (zasięg kontroli)

Liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

Zdania badaczy:

— A.V. Graicunas, posunął się nawet do próby kwantyfikacji zagadnienia. Zauważył, że menedżer ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji: bezpośrednimi (osobne stosunki menedżera z poszczególnymi podwładnymi), krzyżowymi (pomiędzy samymi podwładnymi) oraz grupowymi (pomiędzy grupami podwładnych).

— Ralph C. Davis, opisał dwa rodzaje zasięgów: zasięg operacyjny dla menedżerów niższego szczebla i zasięg dyrektorski dla menedżerów szczebla średniego i najwyższego. Twierdził, że zasięg operacyjny może dojść do 30 podwładnych, podczas gdy zasięg dyrektorski powinien zostać ograniczony do 3-9 (w zależności od charakteru pracy menedżera, stopy wzrostu firmy itp.).

— Lyndall F. Urwisk zasugerował, że zasięg dyrektorski nie powinien przekraczać 6 podwładnych, a generał Ian Hamilton potwierdził ten wniosek.

Dziś wiemy, że rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną.

- Organizacje wysmukłe, a spłaszczone

Struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika. Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile te dodatkowe obowiązki staną się nadmierne.

Struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi), a poza tym wywołuje problemy z komunikacją ( ze względu na większą liczbę osób, poprzez które musi przechodzić informacja).

- Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).

3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4. Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).

8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

Układ władzy w organizacji:

Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Autorytet formalny to władza zalegalizowana przez organizację.

Obecnie rozważymy dwa szczególne problemy, przed którymi stają menedżerowie w związku z rozkładem władzy: - Delegowanie władzy

Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

Przyczyny delegowania:

- Dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Podwładni przyczyniają się do zdjęcia z menedżerów części jego obciążeń, wykonując znaczną część pracy organizacji.

- Podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu niż sam menedżer.

- Pomaga w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych. Uczestnicząc w podejmowaniu decyzji i rozwiązaniu problemów, podwładni rozszerzają swoją znajomość całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności.

Kroki w procesie delegowania władzy:

1. Menedżer przydziela podwładnemu obowiązki, albo daje mu pracę do wykonania. Powierzenie obowiązków może obejmować różny zakres - od polecenia przygotowania sprawozdania do mianowania przewodniczącego zespołu zadaniowego.

2. Wraz z powierzeniem obowiązków podwładny otrzymuje również uprawnienia do wykonania powierzonej mu pracy. Menedżer może upoważnić podwładnego do otrzymania z poufnych akt niezbędnych informacji lub do kierowania grupą innych pracowników.

3. Prócz tego menedżer czyni podwładnego odpowiedzialnym za wyniki.

Problemy z delegowaniem władzy:

Menedżer może być niechętny takiemu działaniu. Niektórzy menedżerowie są tak słabo zorganizowani, że nie potrafią po prostu planować pracy z wyprzedzeniem i w konsekwencji nie są w stanie właściwie delegować zadań. Niektórzy menedżerowie obawiają się też, że podwładni spiszą się zbyt dobrze i w ten sposób zagrożą ich karierze zawodowej.

Menedżer może również nie mieć zaufania do podwładnych i nie wierzyć w możliwość dobrego wykonania powierzonej im pracy. Również niektórzy podwładni niechętnie przyjmują delegowanie obowiązków. Boją się, że nie dadzą sobie rady i zasłużą na reprymendę. Mogą również mieć odczucie, że przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie odpowiednio nagrodzone. Mogą też po prostu mieć skłonności do unikania ryzyka, a wtedy bardziej im odpowiada sytuacja, gdy cała odpowiedzialność obciąża szefa.

- Decentralizacja i centralizacja

Decentralizacja

Proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego stopnia.

Centralizacja

Proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetów w rękach menedżerów wyższego szczebla.

Czynniki decydujące o faktycznym zakresie decentralizacji:

- Zewnętrzne otoczenie organizacji

Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji.

- Historia organizacji

Przedsiębiorstwa mają tendencję do robienia tego, co robiły w przeszłości, toteż najprawdopodobniej wybór miejsca przedsiębiorstwa na skali: centralizacja-decentralizacja będzie się kształtował pod wpływem doświadczeń z niedawnej przeszłości.

- Wpływ charakteru podejmowanych decyzji

Im decyzja jest bardziej kosztowna i bardziej ryzykowna, tym większy jest nacisk na centralizację.

- Zdolności menedżerów niższego szczebla

Jeśli nie są oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakości, najprawdopodobniej poziom centralizacji w organizacji będzie wysoki. Jeżeli menedżerowie niższego szczebla mają wysokie kwalifikacje, to menedżerowie najwyższego szczebla mogą wykorzystać ich talenty poprzez decentralizację. Jeżeli tak się nie stanie, uzdolnieni menedżerowie niższego szczebla mogą opuścić organizację.

Działalność koordynacyjna:

Specjalizacja stanowisk organizacyjnych i strukturyzacja wymagają podziału ogółu stanowisk pracy na małe jednostki i następnie łączenia ich w wydziały. Następnie trzeba powiązać ze sobą działania poszczególnych wydziałów - zainstalować systemy zapewniające koncentrację działalności poszczególnych wydziałów na osiągnięciu celów całej organizacji. Dokonuje się to poprzez koordynację.

- Koordynacja

Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Istnieją trzy główne formy współzależności pomiędzy wydziałami, które powodują wzrost zakresu koordynacji:

• Współzależność sumująca się

Jest najniższym szczeblem współzależności. Jednostki o takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji, produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji.

Np. sklepy odzieżowe są traktowane przez jednostkę macierzystą jak wydziały, każdy ma swój budżet, personel, itd.

• Współzależność sekwencyjna

Produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha. Stwarza to umiarkowaną współzależność.

Np. jeden zakład montuje silniki i następnie dostarcza je do montażu końcowego w innym zakładzie.

Współzależność jest tu na ogół jednak jednokierunkowa.

• Współzależność wzajemna

Występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami.

Np. w hotelu wydział rezerwacji musi dostarczyć pracownikom informacji o oczekiwanej każdego dnia liczbie gości, zaplecze musi wiedzieć, które pokoje wymagają sprzątnięcia jako pierwsze. Błąd któregoś z wydziałów może wpłynąć na sytuację pozostałych.

- Strukturalne techniki koordynacji:

- Hierarchia organizacyjna

Organizacje wykorzystujące hierarchię do osiągnięcia koordynacji przyznają jednemu z menedżerów zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami.

Np. Jeden kierownik kieruje operacją przyjmowania i wysyłki dostaw. Obie grupy (przyjmowanie i wysyłka) są współzależne, albowiem wspólnie wykorzystują urządzenia załadunkowe i pewną część sprzętu.

- Reguły i procedury

Rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykonywane z wykorzystaniem reguł i standardowych procedur.

- Rola łącznika

Menedżer w roli łącznika, spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy, Osoba taka może nie mieć formalnej władzy nad grupami, jednakże znacznie ułatwia przepływ informacji pomiędzy jednostkami.

- Zespół zadaniowy

Gdy współzależność jest złożona i obejmuje kilka jednostek, pojedyncza osoba pełniąca funkcję łącznika może nie wystarczać. Można w jej miejsce powołać zespół zadaniowy, złożony z przedstawicieli każdej grupy. Funkcja koordynacji rozkłada się wtedy na kilka osób, z których każda dysponuje szczególnymi informacjami na temat koordynowanych grup. Po ukończeniu projektu członkowie zespołu zadaniowego powracają na swoje pierwotne stanowiska.

- Wydział integrujący

Wydział integrujący ma na ogół pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji. Z pewnego badania wynika, że osiągające sukcesy firmy w przemyśle tworzyw sztucznych, cechującym się złożonym i dynamicznym otoczeniem, wykorzystywały właśnie wydziały integrujące do podtrzymania wewnętrznej integracji i koordynacji. Wydział integrujący ma zazwyczaj szersze uprawnienia niż zespół zadaniowy, może mu nawet zostać powierzona kontrola nad budżetem organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, im głębsza jest współzależność, tym więcej uwagi należy poświęcić koordynacji. Kiedy współzależność ma charakter współzależności sumującej się lub prostej współzależności sekwencyjnej, wystarczającym mechanizmem koordynacyjnym może być hierarchia lub reguły i procedury. Przy bardziej złożonych formach współzależności sekwencyjnej lub prostszych formach współzależności wzajemnej pożytecznym instrumentem mogą być stanowiska łącznikowe lub zespoły zadaniowe. W przypadku złożonej współzależności wzajemnej potrzeba już zespołów zadaniowych lub wydziałów integrujących. Oczywiście, wybierając techniki koordynacyjne w organizacji, menedżer musi również polegać na własnym doświadczeniu i rozeznaniu.

Różnicowanie stanowisk:

- Stanowiska liniowe

Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.

- Stanowiska sztabowe

Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

Różnicą pomiędzy linią i sztabem jest:

- Cel

Menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji, podczas gdy menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają.

- Władza

Ogólnie uważa się, że władza liniowa to formalna lub zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii organizacyjnej. Władza sztabowa jest mniej konkretna i może przybierać rozmaite formy. Jedną z nich jest prawo do doradzania. W tym przypadku menedżer liniowy może zdecydować, czy szukać pomocy sztabu, czy też raczej jej unikać, nawet wtedy, gdy takiej rady szuka, może ją w końcu zignorować.

Inną formą władzy sztabu jest rada przymusowa: menedżer linowy musi rady wysłuchać, chociaż i w tym przypadku od niego w końcu zależy, czy ją zastosuje, czy odrzuci. Na przykład, od dyrektora naczelnego oczekuje się, że wysłucha on rady swego personelu finansowego przed zatwierdzeniem fuzji, jednakże w momencie podejmowania decyzji może on się kierować własnym przekonaniem. Być może najważniejsza forma władzy sztabowej jest nazywana władzą funkcjonalną - formalną albo zalegalizowaną władzą nad działaniami związanymi ze specjalizacją danego członka sztabu.

Intensywność administracyjna

Zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.

ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI

Projekt organizacji

Ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.

Tak więc projekt organizacji jest środkiem wdrażania strategii i realizacji planów osiągania celów organizacji.

Większość organizacji podlega ciągłym zmianom w wyniku działania takich czynników, jak sytuacje i ludzie.

Projekty dla dużych organizacji są złożone i mają wiele niuansów i odmian, toteż ich opis musi być z konieczności mocno uproszczony, by można było zachować podstawowy charakter wykładu.

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji:

Wyróżniamy uniwersalne i sytuacyjne podejście do rozwiązywania problemów zarządzania. Podejście uniwersalne prubuje wskazać jeden najlepszy sposób zarządzania organizacją. Podejście sytuacyjne sugeruje, że właściwe zachowanie menedżera w danej sytuacji zależy od niepowtarzalnych elementów sytuacji.

Podstawą naszej dzisiejszej wiedzy na temat projektu organizacji są wczesne podejścia uniwersalne:

- Model biurokratyczny (biurokracja)

Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

Według Webera idealna biurokracja wykazuje pięć podstawowych cech.

1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta.

2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.

3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji.

4. Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.

5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technet wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

Obecnie najlepszym przykładem biurokracji są agencje rządowe i uniwersytety.

Głównym atutem modelu biurokratycznego jest fakt, że niektóre jego elementy (takie jak oparcie się na regułach i zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej) rzeczywiście często poprawiają sprawność.

Dążenie do osiągnięcia biurokracji idealnej może dać pewne niepożądane skutki, takie jak nieelastyczność oraz zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.

Część biurokratycznego modelu projektu organizacji według Likerta:

- System 1

Forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej; opracowana jako część biurokratycznego modelu projektu organizacji.

ORGANIZACJA SYSTEMU 1 (X)	ORGANIZACJA SYSTEMU 4 (Y)
Proces przywództwa nie przewiduje odczuwanego zaufania. Podwładni nie mają swobody dyskutowania na temat problemów pracy z przełożonymi, którzy z kolei nie proszą ich o dzielenie się swoimi pomysłami i opiniami.	Proces przywództwa obejmuje odczuwane zaufanie pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi we wszystkich sprawach. Podwładni swobodnie omawiają problemy pracy ze swymi przełożonymi, którzy ze swej strony zasięgają ich opinii i pomysłów.
Proces motywacyjny obejmuje tylko motywy fizyczne, bezpieczeństwa i ekonomiczne, działanie poprzez strach i sankcje. Wśród pracowników przeważają postawy nieprzychylne wobec organizacji.	Proces motywacyjny dotyczy całej gamy motywów kształtowanych przez metody uczestnictwa. Podstawy wobec organizacji i jej celów są przychylne.
Proces komunikacji polega na przepływie w dół informacji często zniekształconej, niedokładnej i traktowanej przez podwładnych podejrzliwie.	Proces komunikacji polega na swobodnym przepływie informacji w organizacji w górę i w dół, a także w poziomie. Informacja jest dokładna i nie zmieniona.
Proces interakcji jest zamknięty i ograniczony, podwładni mają niewielki wpływ na cele, metody i działania wydziałów.	Proces interakcji jest otwarty i szeroki, zarówno podwładni, jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody i działania wydziałów.
Proces decyzyjny zachodzi tylko na szczycie organizacji, jest on względnie scentralizowany.	5. Proces decyzyjny dokonuje się na wszystkich szczeblach przez procesy grupowe, jest on względnie zdecentralizowany.
Proces ustalania celów jest ulokowany na szczycie organizacji, zniechęca do grupowego współuczestnictwa.	6. Proces ustalania celów zachęca do grupowego współuczestnictwa, jest względnie zdecentralizowany.
Proces kontroli jest scentralizowany i kładzie nacisk na ustalanie winnych błędu.	7. Proces kontroli jest rozproszony w całej organizacji i kładzie nacisk na samokontrolę i rozwiązywanie problemów.
Końcowe wyniki są niskie, a menedżerowie dążą do ich uzyskania w sposób bierny. Menedżerowie nie są zaangażowani w rozwój zasobów ludzkich organizacji.	8. Wyniki końcowe są wysokie a przełożeni aktywnie dążą do ich osiągnięcia. Przełożeni uznają potrzebę pełnego zaangażowania w rozwój zasobów ludzkich organizacji poprzez szkolenie.

Porównanie systemu 1 z systemem 4

Główną mocną stroną modelu biurokratycznego jest akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkreślanie wartości pracowników organizacji. Likert i jego współpracownicy utorowali w ten sposób drogę do bardziej humanistycznego podejścia do projektowania organizacji.

- Model behawioralny

Uniwersalny model projektu organizacji, który pojawił się w myśleniu o zarządzaniu obok szkoły stosunków międzyludzkich. Model kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.

Część behawioralnego modelu projektu organizacji według Likerta:

- System 4

Forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji; opracowana jako część behawioralnego modelu projektu organizacji.

Likert twierdzi, że wszystkie organizacje powinny przyjąć system 4. Zgodnie z jego sugestią menedżerowie powinni kłaść nacisk na relację wsparcia, ustalać ambitne cele do osiągnięcia i uprawiać grupowe podejmowanie decyzji, aby dojść do organizacji systemu 4.

Obecnie modele uniwersalne, jak biurokracja i system 4, zostały zastąpione nowszymi modelami, które uwzględniają czynniki sytuacyjne.

Wpływ sytuacji na projekt organizacji:

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji

Oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu istotnych czynników sytuacyjnych.

Tu omówimy cztery czynniki:

- Technika

Zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług.

Większość organizacji wykorzystuje wiele technik, jednakże ta najważniejsza nazywana jest techniką podstawową.

Woodward zidentyfikował trzy podstawowe formy techniki:

1. Technika jednostkowa albo technika małych partii. Produkt jest wytwarzany indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych partiach. Do organizacji wykorzystujących tę formę techniki należą warsztaty krawieckie, (odzież na zamówienie) oraz warsztaty poligraficzne, (wizytówki, papeteria firmowa).

2. Technika wielkoseryjna lub masowa. Produkt jest wytwarzany w systemie taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt. Przykładem takiej produkcji jest produkcja samochodów w Subaru czy pralka w Whirlpool Corporation.

3. Technika produkcji ciągłej. Surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów. Przykładem takiej produkcji są rafinerie ropy naftowej.

Kolejność wyliczenia tych technik odpowiada gradacji poziomu lub ich złożoności: technika jednostkowa lub małych partii jest najmniej złożona, a technika produkcji ciągłej najbardziej. Woodward stwierdziła, że z każdą z tych technik wiąże się odmienny układ projektu organizacji.

W badanych przez Woodward przedsiębiorstwach w miarę wzrostu złożoności techniki rosła liczba szczebli zarządzania (tzn. organizacja przybierała bardziej wysmukłą strukturę). Wzrastała również rozpiętość zarządzania, podobnie jak i względny udział części personelu pełniącego funkcje sztabowe. Rozpiętość zarządzania menedżerów najniższego szczebla najpierw rosła, lecz potem malała w miarę wzrostu złożoności techniki, głównie dlatego, że znaczna część pracy w produkcji ciągłej jest zautomatyzowana. Potrzebna jest mniejsza liczba robotników, jednocześnie zaś rosną wymagania kwalifikacyjne do wykonywania danej pracy.

- Otoczenie

Tomas Burns i G.M. Stackler zidentyfikowali dwie skrajne formy otoczenia organizacji: stabilnego (które pozostaje niezmienne z upływem czasu) i niestabilnego (podlegającego niepewności i szybkim zmianom).

W ramach badań wyróżnili dwie organizacje:

- Organizacja mechanistyczna

Sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu.

Organizacja mechanistyczna bardzo przypomina model biurokratyczny systemu 1. Najczęściej można ją spotkać w stabilnym otoczeniu. W warunkach wolnych od niepewności organizowano strukturę działalności w sposób raczej przewidywalny, za pomocą reguł, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej władzy formalnej.

- Organizacja organiczna

Płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia.

Organizację organiczną natomiast częściej można spotkać w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują wyższy poziom płynności i elastyczności.

ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA	ORGANIZACJA ORGANICZNA
Zadania są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowane, niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami organizacji.	Zadania są bardziej niezależne; duży nacisk kładzie na uzgodnienie zadań i celów organizacji.
Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo.	2. Zadania SA stale dostosowywane i przeformułowywane w drodze interakcji z członkami organizacji.
Specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki oraz metody techniczne zapisane dla każdego członka).	3. Uogólniona definicja ról (członkowie przyjmują ogólną odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczającą poza indywidualną definicję roli).
Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy pracownikami i organizacją.	4. Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż ze stosunków umownych.
Informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego.	5. Przywódca nie jest z założenia uważany za wszechwiedzącego; ośrodki wiedzy rozsiane są po całej organizacji.
Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo, pomiędzy przełożonymi i podwładnymi.	6. Komunikacja odbywa się zarówno pionowo, jak i poziomo, w zależności od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja.
Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb decyzję wysyłanych przez podwładnych.	7. Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady.
Nacisk na lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych.	8. Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo.
Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z organizacją i jej członkami.	9. Znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem zewnętrznym i fachowej wiedzy.

Lawrence i Lorsch sugerowali, że organizacje można scharakteryzować według dwóch głównych wymiarów:

- Zróżnicowanie

Zakres, w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki.

Firma mająca wiele takich jednostek jest wysoce zróżnicowana; ta, w której liczba takich jednostek jest niewielka, wykazuje niski poziom zróżnicowania.

- Integracja

Zakres, w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób współpracować.

Na przykład, jeśli każda jednostka działa na różnych rynkach i ma swoje własne obiekty produkcyjne, niezbędny zakres integracji może być niewielki.

- Wielkość organizacji

Liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.

W porównaniu z małymi przedsiębiorstwami, duże organizacje cechują się na ogół wyższym poziomem specjalizacji stanowisk pracy, bardziej zestandaryzowanymi procedurami operacyjnymi, większą liczbą reguł i przepisów, a także większym zakresem decentralizacji.

- Cykl życia organizacji

Naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.

Etapy:

1. Narodziny organizacji.

2. Młodość, cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji.

3. Wiek średni jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu przeradza się w stabilizację.

4. Dojrzałość jest okresem stabilności, która może przerodzić się wreszcie w schyłek.

Organizacja przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Zwiększa zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się coraz bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli.

- Strategia organizacji

Wyróżniamy:

- Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Jej wybór będzie w części określał najbardziej skuteczny typ projektu. Na przykład, firma realizująca strategię wzrostu międzynarodowego być może będzie musiała utworzyć duże wydziały projektowania i opracowywania nowych produktów. Jeżeli środkiem pobudzenia wzrostu ma być zróżnicowanie powiązane lub niezależne, menedżerowie będą musieli zdecydować, jak zorganizować nowo nabyte jednostki (ten problem omawiamy szerzej w dalszej części). Strategia cięć może wymagać zmniejszenia rozmiarów niektórych jednostek albo wyprzedania niektórych jednostek w całości lub w części. Menedżerowie muszą następnie zdecydować o nowym ułożeniu pozostałych po takich zabiegach części organizacji. Strategia stabilności wreszcie może skłaniać organizację do przyjęcia takich rozwiązań strukturalnych, jak szersza rozpiętość zarządzania i większa centralizacja.

Organizacja, która przyjmuje podejście portfelowe, musi również zapewnić zgodność wybranego projektu z tą strategią.

- Strategia na poziomie jednostki

Strategia na poziomie jednostki wpływa na projekt poszczególnych jednostek organizacyjnych w ramach organizacji, jak również na całą organizację. Strategia obrońcy np. będzie pasować raczej do jednostek dość wysmukłej i scentralizowanej, jednostka ta będzie wykazywać wąską rozpiętość zarządzania, być może wybierze też funkcjonalne kryterium strukturalizacji.

Jednostka realizująca strategię poszukiwacza natomiast będzie miała raczej spłaszczoną strukturę i zdecentralizowaną. Przy szerszej rozpiętości zarządzania jednostka taka próbuje być elastyczna i podatna w swym podejściu do prowadzenia działalności. Jednostka, która wykorzystuje strategię analityka, prawdopodobnie będzie miała strukturę ulokowaną gdzieś pomiędzy tymi dwiema skrajnościami _system 2 i 3).

Również strategie konkurencyjne mogą wpływać na projekt organizacji. Strategia przywództwa pod względem kosztów wymaga silnego zaangażowania na rzecz sprawności i kontroli. Dlatego taka firma może być bardziej scentralizowana, próbując poddać kontroli koszty. Firma wykorzystuje strategię koncentracji na niszy rynkowej może się zorganizować wokół dowolnego ośrodka koncentracji, jaki wybierze.

- Strategia na poziomie funkcjonalnym

Jeżeli strategia marketingowa firmy wymaga agresywnego marketingu i promocji, być może zajdzie potrzeba powołania odrębnych wydziałów do spraw reklamy, sprzedaży bezpośredniej i promocji. Jeżeli strategia finansowa postuluje utrzymywanie niskiego poziomu zaufania, być może potrzebny będzie jedynie niewielki wydział finansów. Jeżeli z kolei strategia produkcyjna wymaga wytwarzania w różnych lokalizacjach, rozwiązania organizacyjne będą musiały uwzględnić to geograficzne rozproszenie. Strategia zasobów ludzkich może wymagać większego lub mniejszego zakresu decentralizacji jako sposobu rozwijania umiejętności nowych menedżerów na niższych poziomach organizacji. W końcu strategia badań i rozwoju może wymagać różnych projektów organizacji. Silne zaangażowanie w prace B+R może wymagać odrębnej jednostki kierowniczej przez wiceprezesa. W przypadku mniejszego zaangażowania wystarczy zapewne kierownik z niewielkim personelem.

Podstawowe formy struktury organizacyjnej:

- Struktura funkcjonalna (forma U)

Struktura organizacyjna oparta na podejściu funkcjonalnym, nazywana również strukturą typu U.

Ekonomista Oliver E. Williamson nazwał ją mianem struktury typu U (od unitary structure, struktura unitarna, jednostka, spójna, albo uniwersalna). W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, np. marketingu, produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego.

W organizacji o strukturze typu U żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi.

Struktura ta jest powszechnie wykorzystywana konglomeratowi małych przedsiębiorstwach, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować konglomeratowi koordynować całą organizację.

- Struktura konglomeratowa (struktura typu H)

Struktura organizacyjna wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek; nazywana również strukturą typu H.

Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H (od: holding) jest zasadniczo spółką holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. Każda jednostka kierownicza jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych.

W organizacji, która przybrała formę H, personel na szczeblu firmy zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i sprzedaży poszczególnych jednostek. Podstawową wadą struktury typu H jest złożoność związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą jednostek. Menedżerowie zazwyczaj maja trudności z porównaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych operacji. Badania Michaela Portera sugerują, że wiele organizacji, które przyjęły to podejście, osiąga jedynie średnie lub wręcz słabe wyniki finansowe.

- Struktura wielobranżowa (typu M)

Struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego, oparta jest na strukturyzacji według wyrobu, nazywana jest również strukturą typu M.

Wykorzystuje się w niej podział według wyrobu, a samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane.

Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M (multidivisional) jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów. Powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej.

Podstawowym celem struktury typu M jest optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy.

- Struktura macierzowa

Struktura organizacji, w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny.

Pracownicy w ramach tej struktury są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu.

Macierz ta jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania - każda jednostka organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.

Grupy projektowe, albo zespoły, są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów. Na przykład, firma może opracować nowy wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawiciel do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu. Pozostają oni jednak członkami pierwotnej grupy funkcjonalnej.

W dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej.

Macierzowa forma struktury organizacyjnej jest najczęściej używana w jednej z trzech sytuacji. Po pierwsze, macierz może się dobrze spisywać, gdy otoczenie wywiera na organizację silny nacisk. Na przykład, intensywna konkurencja zewnętrzna może dyktować zorientowanie na przebojowy marketing, który najlepiej poprowadzi odpowiedni wydział funkcjonalny, jednakże z drugiej strony rozmaitość wyrobów firmy może przemawiać za podziałem według wyrobów. Po drugie, macierz może być odpowiednią formą wtedy, gdy trzeba przetwarzać wielką ilość informacji. Na przykład, stworzenie poziomych powiązań przy użyciu macierzy jest skutecznym sposobem zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji. Po trzecie, struktura macierzowa może się sprawdzić w sytuacji presji na wspólne zasoby. Na przykład, firma o dziesięciu wydziałach wyodrębnionych ze względu na wyrób może dysponować środkami na zatrudnienie tylko trzech specjalistów od marketingu. Struktura macierzowa pozwoli wszystkim wydziałom dzielić skąpe zasoby firmy na polu marketingu.

Struktura macierzowa ma zarówno zalety, jak i wady. Zaobserwowano sześć jej głównych zalet. Po pierwsze, sprzyja ona elastyczności, umożliwia bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać. Po drugie, członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji. Po trzecie, pracownicy w organizacji macierzowej mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności. Czwartą zaletą struktury macierzowej jest fakt, iż umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. Po piąte, członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem. . sprzyja lepszej współpracy. Po szóste wreszcie, struktura macierzowa daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. Kiedy dokona się już przydzielenie codziennych operacji, najwyższe kierownictwo może więcej uwagi poświęcić takim obszarom, jak planowanie długookresowe.

Jednocześnie struktura macierzowa ma również pewne poważne wady. Może ona stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on równocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów. Sprawę komplikuje dodatkowo fakt, że niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność. Inne problemy związane są z dynamiką zachowania grupowego. Czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych. Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych. Prócz tego grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach. Wreszcie, w strukturze macierzowej potrzeba więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań.

- Struktury hybrydowe

Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Na przykład, organizacja może mieć pięć powiązanych, względnie niezależnych jednostek operacyjnych i jedną nie powiązaną, wskutek czego jej struktura jest skrzyżowaniem formy M i formy H. Właściwie rzecz biorąc, nieliczne tylko firmy wykorzystują strukturę w czystej postaci; większość firm zarządza działalnością opierając się na podstawowym projekcie organizacji, jednakże utrzymuje jednocześnie wystarczającą elastyczność, umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych przejściowych lub trwałych modyfikacji. Na przykład, Ford wykorzystał podejście macierzowe do projektowania Taurusa, jednakże cała firma ma zasadniczo charakter formy typu U, wykazującej oznaki przechodzenia do struktury typu M. Jak już zauważyliśmy, dana kombinacja czynników może podyktować właściwą formę projektu dla danej firmy.

Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji:

Przez lata pojawiały się różne problemy związane z projektem organizacji. Najważniejsze z nich dotyczą sposobu wykorzystania przez organizacje ich struktury do zarządzania informacją, rodzaju struktur wykorzystywanych przez organizacje globalne oraz znaczenia elastyczności organizacji.

- Zarządzanie informacją

W miarę wzrostu niepewności wzrasta ilość informacji, które organizacja musi przetworzyć. Jednocześnie przełomowe postępy

w technice informacyjnej pozwalają menedżerom na przetworzenie większych ilości informacji w sposób coraz bardziej efektywny. Menedżerowie mają większą świadomość tego, że owe wymagania i możliwości przetwarzania informacji wpływają na strukturę organizacyjną.

Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umożliwiają menedżerowi utrzymanie kontaktu z coraz większą liczbą kolegów i podwładnych.

Sposoby zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji:

- Luźne zasoby

Nadwyżka zasobów ułatwiająca organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji.

- Zadania wydzielone

Niezależne jednostki ułatwiające organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji.

- Pionowe systemy informacji

Powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji.

- Stosunki poziome

Powiązania koordynacyjne, takie jak role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze i wydziały integrujące, wykorzystywane do zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji.

- Organizacje globalne

Inny wyłaniający się problem struktury organizacyjnej to tendencja do umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Większość współczesnych przedsiębiorstw wchodzi w różne interakcje z dostaw­cami, klientami, a także konkurentami (albo wszystkimi trzema grupami) z innych krajów. Z punktu widzenia struktury organizacyjnej problem polega na takim zaprojektowaniu firmy, by mogła ona możliwie najskuteczniej reagować na czynniki międzynarodowe i konkurować na rynkach globalnych.

- Dostosowanie organizacji

Wiele organizacji tworzy dziś swoje własne projekty struktury, maksymalizujące ich zdolność dostosowania się do zmiennych warunków i zmieniającego się otoczenia. Próbują tego dokonać, unikając zbytniego rozczłonkowania i nadmiernej sztywności. Jak już zauważyliśmy, biurokratyczne organizacje są oporne wobec zmian, powolne i nieelastyczne. By więc uniknąć tych problemów, organizacje próbują możliwie silnie odróżniać się od typowych biurokracji — przyjmując względnie nieliczne reguły, ogólne opisy stanowisk pracy itd.

Współcześnie niektóre organizacje wykorzystują podejście do projektu organizacji oparte niemal wyłącznie na zespołach projektowych, przy niewielkim lub zerowym zakresie hierarchii funkcjonalnej.

W ramach takiej będą przechodzili płynnie od projektu do projektu zgodnie ze swoimi kwalifikacjami i wymaganiami dotyczącymi produktów. Kiedy tylko jednostka lub grupa zaczyna być zbyt wielka, po prostu dzieli ją na mniejsze jednostki. W wyniku takiej polityki organizacja składa się wyłącznie z małych jednostek. Pozwala to zmieniać kierunek, badać nowe pomysły, a także wypróbowywać nowe metody bez włączania sztywnego biurokratycznego kontekstu organizacyjnego.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY

Istota motywowania:

Motywowanie

Zestaw sił, które sprawiają że ludzie zachowują się w określony sposób.

Znaczenie motywacji do pracy:

Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację (pragnienie pracy), możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) oraz środowisko pracy (narzędzia, materiały, a także informację niezbędną do wykonywania pracy). Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonania danej pracy, menedżer może go poddać szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Jeżeli pojawią się problemy po stronie środowiska pracy, menedżer także może wprowadzić korekty wspierające osiąganie lepszych wyników. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub niewłaściwa motywacja do pracy. Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzeniem do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega, więc na tym, że określa ona wyniki w pracy, ale jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.

Wcześniejsze podejścia do motywowania:

- Podejście tradycyjne

(twórca Frederick W. Taylor)

Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyji jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że można oczekiwać, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio opłacani. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

- Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania)

(twórca Elton Mayo i jego współpracownicy)

Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli

w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy.

- Podejście od strony zasobów ludzkich

Podejście to zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to: przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie.

Podejście do motywowania od strony treści:

Podejście od strony treści

Podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „ Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.

Przywódcy związkowi często twierdzą, że robotników można motywować wyższą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugerują, że motywację można wzmocnić, zapewniając pracownikom szerszą autonomię i większą odpowiedzial­ność. Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na motywowanie od strony treści Pierwszy utrzymuje, że motywacja jest funkcją płacy, czasu pracy i warunków pracy; drugi sugeruje, iż motywacja jest funkcją autonomii i odpowiedzialność; Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści są:

- Podejście od strony hierarchii potrzeb

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znane są:

- Hierarchia potrzeb Maslowa

Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć grup potrzeb -fizjologicznych , bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Potrzeby w kolejności od potrzeb niższego rzędu:

• Potrzeby fizjologiczne — np. powietrza, żywności (podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania).

Potrzeby te muszą zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia

sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, wygodną temperaturę i wentylację.

• Potrzeby bezpieczeństwa — np. potrzebę dachu nad głową i odzienia oraz potrzebę życia wolnego od trosk materialnych

i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku ( potrzeby stabilnego środowiska psychicznego

i emocjonalnego).

Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania

i załatwiania skarg (dla ochrony przed arbitralnymi działaniami przełożonych) i odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych (dla zabezpieczenia przed chorobą i zapewnienia dochodu po opuszczeniu szeregów siły roboczej).

• Potrzeby przynależności — np. potrzeba miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów (odnoszą się do procesów społecznych).

Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Menedżer może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczają społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu albo grupy roboczej.

• Potrzeby szacunku — w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych.

Menedżer może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody Menedżer może się również skoncentrować na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania

i możliwości po to, by miał on poczucie sukcesu.

• Potrzeby samorealizacji — znajdują się na samym szczycie hierarchii, obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu

i indywidualnego rozwoju.

Potrzeby samorealizacji są być może najtrudniejsze do zaspokojenia przy pomocy menedżera. Choć niektórzy twierdzą, że jednostka musi je zaspokajać całkowicie we własnym zakresie, menedżer może się okazać pomocny, wspierając kulturę, w której taka samorealizacja byłaby możliwa. Na przykład, menedżer mógłby dać pracownikowi szansę uczestniczenia

w podejmowaniu decyzji oraz zdobywania nowych umiejętności. Ten rodzaj kultury może stworzyć u pracownika wrażenie otwartej drogi prowadzącej do awansu na inne stanowiska w ramach organizacji.

Zaproponowana przez Masłowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa.

- Teoria ERG

(twórca Clayton Alderfer)

Teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji, związku i wzrostu.

Litery E, R i G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne relatedness), i wzrost albo rozwój (growth).Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Masłowa na trzy szczeble.

• Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

• Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych).

• Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie

i samorealizacji.

Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) i możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu).

Ponadto, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Masłowa. Maslow utrzymywał, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom

i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

Podstawowy wniosek, jaki można wysnuć z podejścia od strony hierarchii potrzeb, mówi, że pewne potrzeby mogą ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki płacy.

- Teoria dwuczynnikowa

( twórca Frederick Herzberg)

Teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Schemat teorii dwuczynnikowej

Przeprowadzone wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Zauważmy, że czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia — nazywane czynnikami motywacji — są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło niezadowolenia — nazywane czynnikami higieny — związane są ze środowiskiem pracy. Na podstawie obserwacji Herzberg twierdzi, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Na przykład, konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują „zadowolić" tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuje się, że wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia

i motywacji. Herzberg idzie również o krok dalej niż większość teoretyków i opisuje dokładnie sposób wykorzystania teorii dwuczynnikowej w miejscu pracy. W szczególności zaleca on wzbogacanie treści pracy.. Twierdzi, że należy tak przeprojektować stanowiska pracy, by zapewnić wyższy poziom czynników motywacyjnych.

Jednostkowe potrzeby ludzkie:

- Potrzeba osiągnięć

Pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej reakcji na swoje działania oraz są bardzo zajęte swoim zadaniem.

- Potrzeba afiliacji

Pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji

i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba afiliacji nie zawsze bywa właściwie rozumiana.

- Potrzeba władzy

Pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.

Osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska wiązane z nadzorowaniem pracy innych.

Podejście do motywowania od strony procesu:

Podejście od strony procesu

Podejście do motywowania, które koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

Do popularnych podejść do motywowania od strony procesów zaliczamy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.

- Teoria oczekiwań

Teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Yictor Yroom. Teoria oczekiwań opiera się właściwie na jego podstawowych przesłankach. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce

i otoczeniu.

Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło

do pożądanych rezultatów.

- Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku

Indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.

Teoria oczekiwań uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite waruniki (skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych.

Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres niechęć niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie — jego wartościowość jest ujemna, w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzię równa zeru.

Wartościowość

Indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku dla jednostki).

Wyniki

Skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.

Warunki motywowanego zachowania:

• Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty) wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami).

• Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki).

• Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. (Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki płac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracow­ników.)

Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

- Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy

Indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

Rozwinięcie Postera—Lawlera

Poster i Lawler sugerują, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale że kierunek tej zależności jest odwrotny — tzn. wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia. Sposób ich rozumowania: osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie

i świadomość dokonań). Pracownik ocenia sprawiedliwość lub słuszność nagród związanych z wydatkowanym wysiłkiem

i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona.

Późniejsze badania nie potwierdziły tego założenia.

Implikacje dla menedżerów:

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich).

Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie

w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.

Teoria ta głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu

z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych.

W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje: dany pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Poczucie sprawiedliwości będzie rezultatem równośco obu stosunków. Może to nastąpić również wtedy, gdy wyniki (nagrody) uzyskiwane przez innych będą wyższe od dochodów danej jednostki - pod warunkiem, że i wnoszony przez innych wkład będzie proporcjonalnie wyższy.

Osoby, które czują się zbyt nisko nagradzane, próbują zmniejszyć tę nierówność, np. ograniczając swój wkład (tzn. redukując wysiłek), zwiększając wyniki (występując o podwyżkę), zniekształcając pierwotną proporcję w drodze racjonalizacji, próbując wpłynąć na zmiany jednego lub drugiego składnika odpowiedniej proporcji u innych, wyłączając się z gry albo zmieniając obiekt porównań.

Czasem ktoś może czuć się nadmiernie nagradzany. Są ludzie, którzy mając takie uczucie, będą w pewnej mierze motywowani do zmniejszenia odczuwanej nierówności. W takich warunkach taka osoba może zwiększyć swój wysiłek po stronie nakładów, zmniejszyć wyniki, wytwarzając mniej jednostek wyrobu (jeżeli płaca związana jest z ilością produkcji), wypaczyć pierwotną proporcję w drodze racjonalizacji lub wreszcie zmniejszyć wkład albo zwiększyć swój wyniki innych osób (będących przedmiotem porównań).

Implikacje dla menedżerów - Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

Jeżeli ktoś uzyskuje jakieś nagrody w związku z określonymi osiągnięciami w pracy i uznaje je za sprawiedliwe, powinien również czuć się zadowolony. Drugi wniosek sugeruje, iż menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”,

z którymi dany pracownik się porównuje.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia:

Teoria wzmocnienia

Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane,

a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Układ warunków wzmocnienia (rodzaje):

- Wzmocnienie pozytywne

Metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu.

- Unikanie

Metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego.

- Kara

Oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami.

- Eliminacja

Oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.

Strategie wzmocnienia:

- Harmonogram o stałej częstotliwości

Zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty „tygodniówki”.

- Harmonogram o zmiennej częstotliwości

Zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego.

Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedzą, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogół starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku.

- Harmonogram o stałym stosunku

Zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czadu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie.

- Harmonogram o zmiennym stosunku

Zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Nowe podejścia do motywowania:

- Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy

tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść.

- Podejście japońskie

Podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wieloma względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy

i robotnikami.

Popularne strategie motywacji:

- Modyfikacja zachowania

(OB. Mod, tj. organizational behavior modification). Technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji.

Program OB Mód wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone (jak np. wyprodukował większej liczby jednostek) lub zmniejszone (jak np. spóźnianie się do pracy).

- Modyfikowany tydzień roboczy

Strategia motywacji polegająca na dopomożeniu robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy.

- Ścieśniony tydzień roboczy

Jest to tydzień roboczy w toku którego ludzie przepracowują czterdzieści godzin w czasie krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Najczęściej ludzie pracują przez cztery dni po 10 godzin dziennie.

- Elastyczny czas pracy

W ramach tego podejścia od pracowników wymaga się pracy przez pewien okres zwany czasem podstawowym, pozostawiając umiejscowienie reszty czasu pracy do swobodnego wyboru pracownika. Ktoś może więc przychodzić wcześniej i wcześniej wychodzić albo też przychodzić wcześnie, korzystać z długiej przerwy obiadowej i późno wychodzić. Coraz popularniejsze

staje się również zezwolenie pracownikom na pracę w domu albo dzielenie stanowisk pracy z innymi.

Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji:

System nagradzania

Formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Wpływ nagradzania w organizacji:

- Wpływ nagradzania na postawy

Nagrody przyczyniają się do wzrostu absencji w pracy (albo też zniechęcają do niej) i wpływają na fluktuacje, współuczestniczą również w tworzeniu kultury organizacji.

Na zadowolenie pracownika z pracy wpływa zarówno:

- kwota, jaką otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą

- porównania z sytuacją innych

- pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród dla innych

- na ile pracownicy są zadowoleni zarówno z zewnętrznych jak i z podstawowych nagród uzyskiwanych w pracy

- Wpływ nagradzania na zachowanie

Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady. Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy i absencji; jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać.

- Wpływ systemów nagradzania na motywację

Pracownik będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, że jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane. Na oczekiwaną relację wyników do osiągnięć wpływa z kolei zakres, w jakim pracownik jest przekonany, że w ślad za osiągnięciami pójdą nagrody. Ponadto, zgodnie z przewidywaniami teorii oczekiwań, każda nagroda lub potencjalna nagroda ma nieco odmienną wartość dla poszczególnych osób. Ktoś może pragnąć awansu bardziej niż świadczeń, ktoś inny za to może przedkładać pracę wolną od stresów ponad zwiększoną odpowiedzialność.

Schemat motywacyjny

Potrzeba Poszukiwanie sposobów Wybór zachowania pozwalającego Ocena stopnia zaspokojenia

(brak) zaspokojenia potrzeb zaspokoić potrzebę potrzeb

Określenie przyszłych potrzeb

(poszukiwanie sposobu ich zaspokojenia)

Projektowanie skutecznych systemów nagradzania (cztery główne cechy):

1. Musi on zaspokajać zapo­trzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych. Potrzeby te obejmują potrzeby fizjologiczne i potrzebę bezpieczeństwa, zidentyfikowane przez Maslowa i Alderfera, oraz czynniki higieniczne, zidentyfikowane przez Herzberga.

2. Nagrody oferowane przez daną organizację powinny wypadać korzystnie w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne organizacje.

3. System nagradzania musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji.

4. System nagradzania musi uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą mieć różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki.

Nowe podejścia do nagradzania pracowników:

- Uznaniowe podwyżki płacy

W takim systemie pracownicy otrzymują zróżnicowane podwyżki płacy na koniec roku, zależnie od ich ogólnych osiągnięć w pracy.

- Systemy bodźcowe

Np. za każdą zamocowaną rączkę w walizce 5 gr.

- System udziału w zyskach

Przewiduje zmienną roczną premię wypłacaną pracownikom w zależności od zysku osiągniętego przez przedsiębiorstwo.

System taki jednoczy robotników i kierowników na rzecz wspólnego celu - wyższych zysków.

- Zryczałtowane premie

Dają one poszczególnym pracownikom jednorazową premię pieniężną, która zastępuje podwyżkę płacy zasadniczej.

- System opłacania kwalifikacji (wiedzy)

Koncentruje się na opłacaniu osób nie stanowisk pracy.

ZARZĄDZANIE PROCESAMI INTERPERSONALNYMI I GRUPOWYMI

Interpersonalny charakter organizacji:

- Dynamika interpersonalna

Stosunki interpersonalne w organizacji mogą być:

a) osobiste i pozytywne - dzieje się tak wówczas, gdy uczestnicy wzajemnie się znają, żywią do siebie wzajemny

szacunek i przywiązanie oraz lubią utrzymywać ze sobą kontakty

b) osobiste i negatywne - najczęściej zdarza się to wówczas, gdy strony nie czują do siebie sympatii, nie mają do siebie

szacunku, a wzajemne kontakty nie sprawiają im przyjemności.

Większość stosunków mieści się gdzieś pomiędzy tymi skrajnymi przypadkami.

- Wyniki zachowań interpersonalnych

Stosunki interpersonalne w organizacjach mogą:

- być głównym źródłem zaspokojenia potrzeb wielu ludzi (szczególnie potrzeb afiliacji)

- służyć jako podstawa poparcia społecznego (np. niesłuszna nagana dla pracownika może spowodować, że inni

członkowie organizacji, którzy mają wspólne punkty odniesienia wesprą tegoż pracownika)

- być głównym źródłem synergii (np. ludzie którzy się wzajemnie wspierają i którym się ze sobą dobrze współpracuje,

mogą zdziałać znacznie więcej, niż ludzie, którzy nie udzielają sobie wzajemnie wsparcia i którzy ze sobą nie potrafią

wzajemnie współpracować)

Grupy w organizacjach:

- Grupa

Co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu.

Wyróżniamy następujące typy grup:

- Grupa funkcjonalna

Grupa stworzona przez organizację dla osiągnięcia pewnej liczby celów organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

- Grupa zadaniowa

Grupa powołana przez organizację dla realizacji względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym.

- Grupa nieformalna albo grupa interesu

Grupa stworzona przez członków dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

Dlaczego ludzie łączą się w grupy:

- Przyciąganie interpersonalne

Jednym z powodów, dla których ludzie tworzą grupy nieformalne lub grupy interesu, jest fakt wzajemnego przyciągania. Na takie interpersonalne przyciąganie składa się wiele czynników. Kiedy ludzie często się widują, fizyczna bliskość zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia interpersonalnego przyciągania. Przyciąganie to jest większe, gdy ludzie mają podobne postawy, osobowości czy warunki materialne.

- Działania grupowe

Ludzie mogą być skłonni do przystąpienia do grupy, gdyż pociąga ich działalność grupy. Wiele z zajęć bardziej bawi, gdy wykonuje je się w ramach grupy, a ponadto większość wymaga udziału więcej niż jednej osoby.

- Cele grupowe

Cele grupy mogą zachęcać ludzi do przystąpienia do niej (np. grupy zajmujące się zbieraniem funduszy - działalność charytatywna łączy ludzi w grupy).

- Zaspokajanie potrzeb

Ludzie przyłączają się do grupy dla zaspokojenia potrzeby przynależności (afiliacji).

- Korzyści instrumentalne

Ludzie mogą przyłączyć się do grupy, ponieważ członkostwo jest czasami uważane za środek zapewniający inne korzyści (np. studenci wstępują do stowarzyszeń ponieważ zwykła wzmianka w życiorysie jest uważana za jeden z czynników zwiększających szanse znalezienia dobrej pracy).

Etapy kształtowania się grup:

- Wzajemna akceptacja

Członkowie grupy poznają się i zaczynają badać, które zachowania interpersonalne są akceptowane, a które są odrzucane przez innych członków grupy. W tym punkcie członkowie są bardzo zależni od innych, którzy sygnalizują, co jest akceptowane. Członkowie grupy ustanawiają podstawowe reguły gry, może się pojawić wstępna struktura grupy.

- Komunikacja i podejmowanie decyzji

Etap ten wyłania się często powoli. Na tym etapie grupie może brakować jedności, a wzorce interakcji mogą być nierówne. Jednocześnie niektórzy członkowie grupy mogą się wybijać i zdobywać uznanie jako przywódcy grupy albo przynajmniej odgrywać główną rolę w kształtowaniu jej programu.

- Motywacja i wydajność

Etap ten zwykle zaczyna się od gwałtownego wybuchu aktywności. Na tym etapie poszczególne osoby zaczynają rozumieć i akceptować swoje role i role innych. Członkowie grupy zaczynają się wzajemnie rozumieć i wykształcać poczucie jedności.

- Kontrola i organizacja

Jest to ostatnie stadium kształtowania się grupy, rozwija się powoli. Grupa rzeczywiście zaczyna koncentrować się na swych właściwych zadaniach. Członkowie podejmują role, które przyjęli, pojawiają się interakcje, wysiłki są nastawione na osiągnięcie celów grupy. Podstawowa struktura grupy nie jest już problemem otwartym, lecz stała się mechanizmem realizacji celów

Etapy rozwoju grupy

Rola

Sposób wnoszenia przez daną osobę wkładu w osiągnięcie celów grupy; obejmuje rolę specjalisty od zadania i rolę socjoemocjonalną.

Cechy dojrzałych grup:

- Struktura ról

Zestaw określających ról i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy.

Struktury ról wyłaniają się w kilku fazach:

1 - Rola oczekiwana

Członkowie grupy oczekują przyjęcia przez jednostkę pewnej roli.

2 - Rola wysyłana

Są to wiadomości i wskazówki, których używają członkowie grupy dla komunikowania jednostce roli oczekiwanej.

3 - Rola postrzegana

Jest to odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej.

4 - Rola odgrywana

Jest to rola, jaką jednostka faktycznie odgrywa. Rola ta wpływa na przyszłe oczekiwania grupy wobec jednostki.

Osoby mogą odgrywać różne role:

• rola specjalisty od zadania

Koncentruje się na doprowadzeniu do realizacji zadania grupy

• rola samoemocjonalna

Członek grupy pełniący tę rolę dostarcza społecznego i emocjonalnego wsparcia innym członkom grupy.

Wpływ zakłóceń na role jednostek:

- Niejasność roli

Powstaje wówczas, gdy niejasna jest rola wysyłana, a jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje.

(np. niezrozumiałe lub sprzeczne polecenia)

- Konflikt ról

Zachodzi wtedy, gdy przekazy i sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają.

Formy konfliktu ról:

• konflikt pomiędzy rolami

W macierzowej strukturze organizacyjnej konflikt ról często dotyczy ról odgrywanych przez pracownika w różnych grupach zadaniowych, a także roli w grupach zadaniowych z jednej strony i roli w stałej grupie funkcjonalnej z drugiej strony.

• konflikt wewnątrz roli

Powodowany jest on sprzecznymi wymaganiami z różnych źródeł w odniesieniu do tej samej roli.

Np. Szef może kazać menedżerowi mocniej naciskać na podwładnych, by przestrzegali przepisów roboczych, a robotnicy mogą z kolei sygnalizować, że oczekują od menedżera zmiany tych przepisów. Do menedżera przychodzą więc sygnały sprzeczne, powodujące rozterkę co do wyboru właściwej drogi działania.

• konflikt jednego nadawcy

Występuje on, gdy jedno źródło wysyła jasne, ale sprzeczne sygnały. Np. Szef jednego ranka mówi, że nie ma możliwości uzyskania nadgodzin, a po obiedzie poleca komuś pracę do późnego wieczora.

• konflikt pomiędzy osobą a rolą

Wynika on z rozbieżności pomiędzy wymaganiami roli a wartościami, postawami i potrzebami jednostki. Jeżeli danej osobie poleca się działanie nieetyczne lub nielegalne, albo jeżeli praca budzi niesmak (np. wyrzucenie z pracy bliskiego przyjaciela), wielce prawdopodobne jest pojawienie się takiego właśnie konfliktu.

Istota konfliktu organizacyjnego

Optymalny poziom konfliktu wyzwalający motywację, twórczą postawę i inicjatywę może dać w rezultacie najwyższy poziom wyników.

- Przeciążenie roli

Następuje wtedy, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby.

Kiedy menedżer daje pracownikowi kilka ważnych zadań naraz jednocześnie zwiększając obciążenie danej osoby regularnymi obowiązkami, prawdopodobnie dany pracownik dozna przeciążenia roli.

- Wnioski

W grupie funkcjonalnej albo zadaniowej menedżer może podjąć kroki na rzecz uniknięcia niejasności roli, konfliktu

i przeciążenia. Niejasność roli można w znacznej mierze zmniejszyć lub w ogóle usunąć, formułując jasne i rozsądne oczekiwania oraz wysyłając jasne i proste sygnały. Z kolei konflikt ról ograniczyć do minimum poprzez konsekwentne oczekiwania, uwzględniające inne role pracownika i jego osobisty system wartości. Przeciążenia roli można uniknąć po prostu przez uznanie czyichś możliwości i ograniczeń. Do rozwiązania problemów związanych z rolami w znacznej mierze może się przyczynić dobra komunikacja pomiędzy menedżerami i podwładnymi.

- Normy zachowań

Normy

Standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków.

Etapy:

- Upowszechnianie norm

Normy jednej grupy nie zawsze dadzą się uogólnić na inną grupę. Np. na wydziałach uniwersyteckich od pracowników wymaga się noszenia marynarki i krawata, a na innych tą normą mogą być dżinsy i sportowa bluza.

Pewne różnice spowodowane są głównie składem grup.

- Zmiany norm

Normy mogą się również zmieniać wewnątrz grupy. Powszechną normą jest np. przydzielanie najmłodszemu stażem członkowi grupy zadań nieprzyjemnych lub trywialnych.

- Przestrzeganie norm

Na przestrzeganie norm składa się kilka czynników, w tym zwłaszcza czynników związanych z grupą. Na przykład, niektóre grupy mogą wywierać większy nacisk na przestrzeganie norm niż inne. Początkowy bodziec pobudzający zachowanie może również wpłynąć na przestrzeganie norm. Im bardziej niejasny bodziec (np. wiadomość, że grupa ma zostać przeniesiona do nowej jednostki), tym większa presja na przestrzeganie norm. Indywidualna skłonność do stosowania norm może być określana przez cechy indywidualne (np. Ludzie najinteligentniejsi często są mniej podatni na presję w kierunku stosowania norm). Pewien wpływ wywierają również czynniki sytuacyjne, takie jak wielkość grupy i jej jednolitość.

Innym aspektem stosowania się do norm jest socjalizacja.

• Socjalizacja

Uogólniona postać przestrzegania norm zachodząca wtedy, gdy dana osoba z autsajdera (z pozycji „zewnętrznej”

w stosunku do grupy) staje się członkiem grupy (takiej jak organizacja).

- Spoistość wewnętrzna

Spoistość

Zakres, w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy; stopień wzajemnego przyciągania w łonie grupy.

Członkowie wybitnie spójnych grup dobrze ze sobą współpracują, wspierają się, obdarzają wzajemnym zaufaniem

i skutecznie pracują nad osiągnięciem obranego celu. W grupie, w której brak spoistości, brak również wewnętrznej koordynacji, a jej członkowie zwykle nie udzielają sobie pełnego wsparcia - taka grupa może mieć trudności

z osiągnięciem wytyczonych celów.

Czynniki zwiększające spoistość grupy	Czynniki zmniejszające spoistość grupy
Konkurencja międzygrupowa	Wielkość grupy (wzrost jej rozmiarów)
Osobiste przyciąganie	Niezgodność co do celów
Korzystna ocena	Wewnątrzgrupowa konkurencja
Zgodność co do celów	Dominacja
Interakcje	Niemiłe doświadczenie

Konsekwencje spoistości:

W miarę wzrostu spoistości grupy, jej członkowie zwiększają częstotliwość wzajemnych kontaktów, chętniej i ściślej przestrzegają norm grupowych i są bardziej zadowoleni z przynależności do grupy. Rosną również osiągnięcia grupy.

Interakcje pomiędzy spoistością i normami osiągnięć

- Przywództwo nieformalne

Przywódca nieformalny

Osoba angażująca się w działania przywódcze , której prawo do tego nie zostało formalnie uznane przez organizację lub grupę.

W dowolnej grupie przywódca formalny i nieformalny może być tą samą osobą, mogą to być jednak również różni ludzie.

Wykorzystywanie zespołów roboczych w organizacjach

Zespół

Grupa robotników występująca jako jednostka często nadzorowana tylko w niewielkim stopniu lub wcale, której zadaniem jest wykonywanie funkcji organizacyjnych.

Tworzenie zespołów roboczych:

Pierwsze formy zespołów stanowiły samodzielne grupy robocze i kółka jakości. Obecnie mówi się czasami o zespołach samokierujących się, zespołach międzyfunkcjonalnych lub zespołach wysokich osiągnięć. Organizacje tworzą zespoły

z najrozmaitszych powodów. Przekazują szerszą odpowiedzią za wykonanie zadań robotnikom, którzy faktycznie te zadania wykonują. Przekazują robotnikom również władzę, dając im więcej władzy formalnej i swobody podejmowania decyzji. Zespoły pozwalają organizacji wykorzystać wiedzę i motywację zatrudnionych w niej pracowników. Ponadto umożliwiają organizacji ograniczenie biurokracji oraz wspieranie elastyczności i odpowiedzialności.

Kierowanie zespołami roboczymi:

Zespół służy jako mechanizm rozwiązywania złożonej sytuacji i kierowania współzależnością.

Kierownictwo musi przyjmować logiczne i systematyczne podejście do planowania i wprowadzania zespołów do istniejącego projektu organizacji. Kierownictwo organizacji musi zrozumieć, że może napotkać opór najprawdopodobniej ze strony menedżerów pierwszej linii, którzy będą musieli zrezygnować ze znacznej części swojej władzy na rzecz zespołu.

Po powołaniu zespołów menedżerowie powinni stale obserwować ich wkład i efektywność funkcjonowania.

W najlepszych warunkach zespoły staną się grupami bardzo zwartymi, z wysokimi normami osiągnięć.

Konflikty personalne i międzygrupowe:

Konflikt

Niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami.

Konflikt organizacyjny jest wynikiem braku zgody pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami.

Przy braku konfliktu mogą się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może się negatywnie odbić na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki, takie jak wrogość i brak współpracy. Menedżerowie muszą znaleźć

i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników.

Przyczyny konfliktu:

- Współzależność

Może być współzależność sumująca się, sekwencyjna i wzajemna. Konflikt może powstać w sytuacji, gdy jedna grupa wytwarza za dużą ilość produkcji (druga grupa nie nadąża), zbyt małą (następna grupa nie jest w stanie wykonać swoich zadań) lecz też gdy praca pierwszej grupy jest nieodpowiedniej jakości.

- Różnice celów

Różne wydziały mają różne cele, które czasami nie dadzą się czasami pogodzić. Np. maksymalizacja sprzedaży

a zmniejszenie kosztów.

- Konkurencja o zasoby

Większość organizacji, zwłaszcza uniwersytetów, szpitali, agencji rządowych i innych organizacji nie nastawionych na zysk, a także przedsiębiorstw w gałęziach schyłkowych dysponuje ograniczonymi zasobami, konkurencja o nie może więc być następnym źródłem konfliktu.

- Dynamika interpersonalna

Najbardziej ogólna sytuacja polega na tzw. zderzeniu osobowości, kiedy ludzie nie mają zaufania do intencji partnera konfliktu, nie lubią się wzajemnie albo z jakiegokolwiek innego powodu nie mogą się ze sobą dogadać. Np. dwóch menedżerów chce dostać awans, a może go dostać tylko jedno z nich.

Kierowanie konfliktem:

- Pobudzanie konfliktu

Konflikt często może być pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej pomiędzy pracownikami lub grupami, wprowadzenie
ludzi z zewnątrz, zmianę ustalonych procedur.

- Ograniczanie konfliktu

Jeśli menedżer pragnie ograniczyć konflikt lub go uniknąć, ma do wyboru kilka możliwości:

a) zwiększyć dochody

Np. Przypuśćmy, że menedżer najwyższego szczebla otrzymuje dwa wnioski budżetowe na 100000 dol. każdy. Jeżeli dysponuje środkami do podziału w wysokości zaledwie 180000 dol., konflikt jest właściwie pewny. Jeżeli obie propozycje są godne realizacji, menedżer będzie mógł znaleźć dodatkowe 20000 dol. z innego źródła i w ten sposób umknąć kłopotu.

b) współzależność

Współzależność może być źródłem konfliktu, a więc menedżer powinien wykorzystać odpowiednią technikę wzmacniającą koordynację i ograniczającą prawdopodobieństwo powstania konfliktu. Techniki koordynacji obejmują wykorzystanie hierarchii kierowniczej, przepisów i procedur, ról łącznikowych, zespołów zadaniowych i wydziałów integrujących.

Menedżerowie mogą czasami koncentrować uwagę pracowników na wyższych czy nadrzędnych celach i w ten sposób likwidować konflikty niższego szczebla.

c) kierowanie dynamiką interpersonalną

Np. Gdy menedżer ma dwóch cenionych podwładnych - jednego nałogowego palacza a drugiego przeciwnika palenia, to powinien unikać organizowania ich współpracy w jednym pomieszczeniu, aby nie dopuścić do konfliktu.

- Rozwiązywanie konfliktu

Kompromisowe rozwiązania można zastosować w kwestiach budżetowych, z racji ich obiektywnego charakteru. Konfrontacyjne podejście do rozwiązywania konfliktu polega na zetknięciu ze sobą obu stron konfliktu. Strony omawiają istotę konfliktu i próbują osiągnąć porozumienie lub wypracować jakieś rozwiązanie. Jeśli źródłem konfliktu jest zderzenie osobowości, menedżer może przenieść jednego lub obu uczestników konfliktu do innych jednostek. Jeśli konflikt wypływa ze współzależności grupowej, menedżer może zrozumieć, że wykorzystuje niewłaściwą technikę koordynacji, i wprowadzić odpowiednie zmiany.

ZARZĄDZANIE KOMUNIKOWANIEM SIĘ W ORGANIZACJI

Komunikowanie się a praca menedżera:

Komunikowanie się

Proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.

Skuteczne komunikowanie się

Proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość otrzymana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej.

Rola komunikowania się w zarządzaniu:

Żadnej z ról kierowniczych nie da się wypełnić bez komunikowania się. Role interpersonalne obejmują kontakty

z przełożonymi, podwładnymi, osobami na równorzędnych stanowiskach i innymi osobami spoza organizacji. Role decyzyjne wymagają by menedżerowie komunikowali te decyzje innym. Role informacyjne koncentrują się szczególnie na pozyskaniu i upowszechnieniu informacji. Komunikacja jest także nieodłącznym elementem planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania. Np. analiza otoczenia, integrowanie różnych horyzontów planistycznych, Delegowanie zadań

i uprawnień, opracowywanie systemów nagradzania wymaga komunikowania się.

Komunikacja jest więc wszechobecną częścią wszystkich czynności kierowniczych.

Proces komunikowania się:

- Proces komunikowania się rozpoczyna się wtedy, gdy jakaś osoba (nadawca) pragnie przekazać fakt, myśl, opinię lub inną informację komuś innemu (odbiorcy). Ten fakt, myśl czy opinia mają pewne znaczenie dla nadawcy, niezależnie od tego, czy będzie ono proste i konkretne, czy też złożone i abstrakcyjne.

- Następnym krokiem jest zakodowanie treści (znaczenia) w formie odpowiedniej do sytuacji: w słowach, wyrazie twarzy, gestach lub nawet artystycznych środkach wyrazu i czynnościach fizycznych.

- Po zakodowaniu wiadomości jest ona przekazywana odpowiednim kanałem lub za pomocą środka przekazu. Kanałem, którym dociera do nas ta zakodowana wiadomość, jest zadrukowana stronica. Do powszechnie wykorzystywanych kanałów w organizacjach należą spotkania, notatki, listy, sprawozdania i rozmowy telefoniczne.

- Po przyjęciu wiadomości jest ona z powrotem rozszyfrowana do postaci, która coś znaczy dla odbiorcy.

Często treść narzuca odpowiedź; cykl jest kontynuowany, kiedy nowa wiadomość tym samym tropem jest przesyłana do pierwotnego nadawcy.

- W każdym punkcie drogi, którą przebywa komunikowana wiadomość, może ona zostać zakłócona przez „szum”. Może to być odgłos czyjegoś kaszlu, przejeżdżającej ciężarówki, rozmowy. Może to być również takie zakłócenie, jak zagubienie listu w stercie przychodzącej poczty, nagłe uszkodzenie telefonu albo wywołanie uczestnika rozmowy przed zakończeniem procesu komunikowania się.

Proces komunikowania się

Formy komunikacji interpersonalnej:

- Komunikacja ustna

Rozmowa bezpośrednia, dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści.

Zalety:

1. Sprzyja bezpośredniej reakcji zwrotnej i wymianie myśli w formie pytań, zgody, wyrazu twarzy i gestów czyli sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów).

2. Jest łatwa w użyciu (nadawca musi tylko mówić) i można ją wykonywać z niewielkim przygotowaniem (choć

3. w pewnych sytuacjach staranne przygotowanie może być bardzo wskazane).

4. Nadawca nie potrzebuje ołówka i papieru, komputera czy innego sprzętu.

Wady:

1. Niedokładna, jeżeli mówca dobiera niewłaściwych słów albo pomija ważne szczegóły, jeżeli proces zostaje zakłócony „szumem” lub też jeśli odbiorca zapomni całości lub części wiadomości.

2. Nie zostawia trwałego zapisu.

- Komunikacja pisemna

Notatki, listy, sprawozdania i inne okoliczności, w których do przekazywania informacji wykorzystuje się słowo pisane.

Wady:

1. Hamuje ona zwrotną reakcję i wymianę poglądów.

2. Jest trudniejsza i bardziej czasochłonna niż komunikacja ustna.

Zalety:

1. Przeważnie jest dokładniejsza.

Wysyłający wiadomość może spokojnie zebrać i przyswoić sobie informację i sporządzić pierwszą wersję

wiadomości, a następnie dokonać jeszcze korekt.

2. Zostawia zapis.

Pozwala na trwały zapis kontaktu: odbiorca może bez pośpiechu przeczytać wiadomość, ma też możliwość

wielokrotnego do niej wracania w razie potrzeby. Z tych powodów komunikacja pisemna jest na ogół środkiem

bardziej zalecanym wtedy, gdy wiadomość ma zawierać ważne szczegóły. Czasami też strony przywiązują wagę

do posiadania pisemnego zapisu potwierdzającego faktyczny przebieg procesu komunikacji.

Wybór właściwej formy

Wybór najlepszego środka przekazu powinien być podyktowany przez sytuację.

Komunikacja ustna będzie często preferowana wówczas, gdy wiadomość ma charakter osobisty, nierutynowy i zwięzły. Natomiast wtedy, gdy treść przekazu jest bardziej bezosobowa, rutynowa i dłuższa, lepsza będzie forma pisemna

Menedżer może również łączyć różne środki przekazu, by spożytkować zalety każdego z nich.

Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej:

- Komunikacja pionowa

Komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii służbowego podporządkowania; odbywa się pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych.

W komunikacji pionowej mogą uczestniczyć tylko dwie osoby, może ona jednak również przepływać przez kilka odrębnych szczebli organizacyjnych.

Możemy tu wyróżnić:

- Komunikacja w górę

Komunikacja w górę składa się z wiadomości od podwładnych do zwierzchników, zwykle do bezpośrednich przełożonych, następnie do ich przełożonych itd. kolejno po szczeblach hierarchii.

Badania wykazały, że komunikacja „ku górze” jest bardziej podatna na zakłócenia niż komunikacja w odwrotnym kierunku. Podwładni mogą wstrzymywać lub zniekształcać taką informację, która stawia ich w złym świetle. Im większy jest służbowy dystans dzielący podwładnego i zwierzchnika i im niższy poziom wzajemnego zaufania, tym bardziej prawdopodobne, że podwładny będzie informację wstrzymywał lub zniekształcał.

- Komunikacja w dół

Komunikacja w dół następuje wtedy, gdy informacja spływa po szczeblach hierarchii od przełożonego do podwładnych.

Typowa treść takich przekazów to dyrektywy dotyczące sposobu wykonania określonych zadań, przydzielanie nowych obowiązków, zwrotna ocena osiągnięć, osiągnięć także ogólne informacje, które w opinii menedżera wyższego szczebla mogą mieć pewną wartość dla menedżera szczebla niższego. Komunikacja pionowa może, i zwykle powinna, być dwukierunkowa.

- Komunikacja pozioma

Komunikacja przepływająca w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej; może obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych.

Komunikacja pozioma służy różnym celom:

- Ułatwia koordynację pomiędzy niezależnymi jednostkami.

- Może być również wykorzystana do wspólnego rozwiązania problemów.

- Odgrywa także ważną rolę w pracy zespołów roboczych, których członkowie wywodzą się z różnych wydziałów.

- Sieć komunikacyjna

Wzorzec, według jakiego odbywa się komunikacja członków grupy.

We wzorcu ,,koła od wozu” cała komunikacja płynie przez osobę zajmującą centralną pozycję (osobę 1), która prawdopodobnie jest przywódcą grupy. Jest to przykład sieci najsilniej scentralizowanej, ponieważ jedna osoba otrzymuje i przekazuje całość informacji. Wzorzec litery Y jest nieco mniej scentralizowany - dwie osoby (1i 2) są bliskie centrum. Z kolei model łańcucha zapewnia bardziej wyrównany przepływ informacji pomiędzy członkami grupy, chociaż osoby po obu końcach łańcucha kontaktują się tylko z jednym członkiem grupy. Droga przebiegu komunikacji zostaje domknięta w modelu okręgu. Najbardziej zdecentralizowana jest sieć ,,wszystkich kanałów”, czyli powiązań „każdy z każdym”. Każdy członek grupy w równym stopniu uczestniczy w procesie komunikacji, a przywódca grupy, o ile taki jest, nie ma tu nadmiernej władzy.

Jeżeli zadania grupy są stosunkowo proste i rutynowe, to największą skuteczność i dokładność wykazują sieci scentralizowane. Dominujący przywódca ułatwia osiąganie wysokich wyników, koordynując przepływ informacji.

Jeśli zadanie jest złożone i nierutynowe, jak np. podjęcie ważnej decyzji dotyczącej strategii organizacji, to bardziej przydatne okazują się sieci zdecentralizowane, ponieważ otwarte kanały komunikacji pozwalają na interakcje członków grupy i skuteczne dzielenie się interesującymi informacjami.

Typy sieci organizacyjnych

Łańcuch

Koło od wozu

Y Okrąg Każdy z każdym

(czerwony oznacza pierwszą, główną osobę)

- Winorośl

Nieformalna sieć komunikacji wśród ludzi należących do organizacji; może przenikać całą organizację i nie zawsze odpowiada wzorcowi formalnych kanałów komunikacji.

Wyróżniamy dwa łańcuchy winorośli:

Typy łańcuchów winorośli

Łańcuch plotki Łańcuch kiści

Łańcuch plotki powstaje wówczas, gdy jakaś osoba upowszechnia wiadomość-najczęściej informację osobową-wielu innym ludziom. Każda z nich może zachować informację dla siebie lub podać ją dalej.

Łańcuch kiści w którym jedna osoba przekazuje informację wybranym kilku osobom. Niektórzy odbiorcy przekazują informację kilku innym, reszta zachowuje ją dla siebie. Nie ma zgody co do dokładności informacji przekazywanej poprzez winorośl. Rola komunikacji nieformalnej wzrasta z dwóch podstawowych powodów: wzrost liczby fuzji, zakupów i przejęć firm.

Firma przenosi swe obiekty z centrum miast na przedmieścia, co powoduje, że pracownicy mają mniej okazji do rozmów

z osobami spoza organizacji i częściej rozmawiają we własnym gronie.

Utrzymując otwarte kanały komunikacji i reagując energicznie na rozpowszechnianie informacji nie odpowiadających prawdzie, menedżer może zminimalizować szkody wyrządzone przez nieformalny obieg informacji w sieci typu winorośl. W rzeczywistości winorośl może nawet być atutem. Dowiadując się, kto odgrywa kluczową rolę w winorośli, menedżer może częściowo kontrolować informację dopływającą do takich osób i wykorzystać winorośl jako detektor reakcji pracowników na nowe pomysły, takie jak np. zmiana polityki kadrowej lub systemów świadczeń. Menedżer może również czerpać z nieformalnego obiegu wartości owe informacje i wykorzystywać je do usprawniania procesu decyzyjnego.

- Zarządzanie przez krążenie po firmie

Podejście do komunikacji, które wymaga od menedżera krążenia po firmie i odbywania spontanicznych rozmów

z podwładnymi, dostawcami, klientami i wszystkimi innymi znajdującymi się w zasięgu organizacji.

Inną formą komunikowania się w organizacji jest nieformalna wymiana dokonująca się poza normalnym środowiskiem pracy, zwykle w kontekście grup nieformalnych albo grup interesu.

Behawioralne elementy komunikacji:

- Percepcja

Zestaw procesów wykorzystywanych przez ludzi w odbiorze i interpretacji informacji z otoczenia.

Percepcja obejmuje nie tylko pięć zmysłów, ale również świadomość, sens i interpretację. Percepcja działa jak filtr, odsiewający informację trywialną lub niepotrzebną.

Procesy percepcyjne:

- Percepcja selektywna

Proces odsiewania informacji niewygodnej lub takiej, którą nie chcemy się zajmować.

- Organizacja percepcji

Proces systematycznego dzielenia na kategorie, grupowania i gromadzenia informacji.

Podstawowym środkiem kategoryzowania informacji jest stereotypizacja.

Stereotypizacja

Forma organizacji percepcji, w której podstawowym kryterium kategoryzacji są takie przymioty grupy jak rasa, płeć czy ukończona uczelnia.

- Komunikacja pozawerbalna

Wszelka komunikacja, która nie posługuje się słowami lub używa słów do przekazywania szerszego znaczenia niż słownikowe.

Często polega ona na wyrazie twarzy, ruchach ciała, kontakcie fizycznym, gestach i intonacji.

Trzy rodzaje komunikacji pozawerbalnej uprawianej przez menedżerów: obrazowość języka, sceneria i język ciała.

Dobór słownictwa przenosi dużo więcej niż tylko samo znaczenie słów.

Sceneria komunikacji, która obejmuje granice i znajomość miejscowego gruntu, również odgrywa ważną rolę

w komunikacji pozawerbalnej.

Na przykład, gdy ktoś ustawia swe biurko zawsze tak, by znajdowało się pomiędzy nim i gościem. W ten sposób jest panem sytuacji. Kiedy zapragnie dialogu mniej formalnego, przechodzi na drugą stronę i siada obok gościa.

Duże znaczenie ma odległość, w jakiej stoimy od rozmówcy.

Innym skutecznym środkiem komunikacji pozawerbalnej jest kontakt wzrokowy. Na przykład dłuższy kontakt wzrokowy może sugerować bądź to wrogość, bądź też romantyczne zainteresowanie. Inne rodzaje języka ciała obejmują ruch ciała

i ramion, przerwy w wypowiedzi i sposób ubierania się.

Poprawa skuteczności komunikowania się:

Bariery w komunikowaniu się:

Cechy nadawcy:

1. Sprzeczne lub niespójne sygnały.

Menedżer wysyła sprzeczne sygnały, gdy w poniedziałek mówi, że sprawę trzeba załatwić w określony sposób, ale

już w środę zaleca zupełnie odmienną procedurę. Menedżer wysyła niespójne sygnały, gdy deklaruje politykę

„otwartych drzwi” i zachęca podwładnych do „wpadania”, ale faktycznie ma drzwi zamknięte i złości się, gdy ktoś

do niego zagląda.

2. Niewiarygodność w przedmiocie wiadomości.

Powstaje, gdy nadawca nie ma opinii wiarygodnego źródła informacji.

3. Niechęć do komunikowania się.

Np. menedżer może wzdragać się przed ujawnieniem podwładnym rozmiarów grożącej redukcji budżetu oraz ujawnieniem tego przełożonym obawiając się represji.

Cechy odbiorcy:

1. Brak nawyku słuchania.

2. Uprzedzenia w przedmiocie wiadomości.

Np. menedżer słyszał, że jego nowy szef jest nieprzyjemny i trudny we współpracy. Kiedy tamten wzywa go na

wstępne spotkanie, menedżer może na nie pójść negatywnym, obronnym nastawieniem, które będzie utrudniać

skuteczne komunikowanie się.

Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą i odbiorcą:

1. Semantyka.

Niekiedy przyczyną powstawania problemów jest sprzeczność cech określonego nadawcy z cechami określonego

odbiorcy. Problemy semantyczne powstają np. wtedy, gdy to samo słowo na dla obu odmienny sens.

2. Różnice statutu i władzy.

Prezes firmy może zlekceważyć sugestie pracownika wykonawczego.

Podobnie, robotnicy mogą niechętnie zgłaszać sugestie w czasie wizytacji zakładu przez prezesa, właśnie ze

względu na swą niską pozycję w hierarchii służbowej.

3. Różnica percepcji.

Jeżeli ludzie postrzegają sytuację odmiennie, również i to może być przyczyną trudności we wzajemnym komunikowaniu się. Na przykład, kiedy dwóch menedżerów zauważa, że trzeci niewiele czasu spędza w biurze, jeden może być przekonany, że po prostu tamtemu nagromadziło się kilka ważnych spotkań na zewnątrz, ale drugi menedżer może uznać taką sytuację za przejaw „dekowania się”.

Czynniki po stronie otoczenia:

1. Szumy

2. Przeciążenia ( ilością informacji, zadań)

Przezwyciężanie barier w komunikowaniu się:

Techniki dla nadawcy:

- Sprzężenie zwrotne

Ułatwia je dwustronna komunikacja. Taka komunikacja pozwala odbiorcy na zadawanie pytań, umożliwia zwrócenie się

o wyjaśnienia i wyrażenie opinii, które pozwalają nadawcy uzmysłowić sobie, czy został właściwie zrozumiany.

- Świadomość języka i znaczenia

Nadawca powinien mieć świadomość znaczeń, jakie różni odbiorcy mogą przywiązywać do różnych słów.

- Zachowanie wiarygodności

Nadawca powinien próbować utrzymać swą wiarygodność, nie udając, że jest ekspertem w dziedzinach, na których nie zna się najlepiej, dobrze przygotowując się w przedmiocie komunikacji i sprawdzając fakty, prócz tego zaś starając się być możliwie dokładnym i uczciwym.

- Wrażliwość na potrzeby odbiorcy

Nadawca powinien się wczuwać w punkt widzenia odbiorcy.

Techniki dla odbiorcy:

- Rozwijanie umiejętności słuchania

Chcąc być dobrym słuchaczem, menedżer musi być gotowy słuchać bez przerywania mówiącemu, koncentrować się zarówno na słowach, jak i na przekazywanych treściach, zachować cierpliwość i w miarę potrzeby zadawać pytania .

- Wrażliwość na potrzeby nadawcy

Mogą w takiej sytuacji uczynić specjalny wysiłek, by nie obrazić się za bardzo nawet wtedy, gdy będzie dla nich niemiły,

i czekać na sygnał świadczący o tym, że potrzebuje on kogoś, z kim mógłby porozmawiać.

Techniki dla nadawcy i odbiorcy:

- Śledzenie losów informacji

Śledzenie losów wiadomości po prostu zakłada sprawdzenie po pewnym czasie, czy wiadomość została odebrana

i zrozumiana.

- Regulacja przepływu informacji

Dla nadawcy może to oznaczać nieprzekazywanie zbyt wielu informacji naraz. Dla odbiorcy zaś -powiadomienie partnerów, że żąda się od niego zbyt wielu rzeczy jednocześnie.

- Zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu

Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji:

- Formalne systemy informacyjne

Można je stworzyć przez podejście kierownicze lub podejście operacyjne. Podejście kierownicze obejmuje stworzenie stanowiska zwanego zwykle dyrektorem ds. informacji.

Dyrektor ds. informacji jest odpowiedzialny za określanie potrzeb i wymagań organizacji w zakresie przetwarzania informacji oraz za wprowadzanie systemów ułatwiających niezakłóconą i sprawną komunikację w organizacji. Podejście operacyjne, często stanowiące część wysiłków dyrektora ds.. informacji, zakłada stworzenie jednego lub kilku formalnych systemów informacyjnych wiążących wszystkich istotnych menedżerów, wydziały i obiekty w organizacji .

- Komunikacja elektroniczna

Do wcześniejszych zdobyczy należą elektroniczne maszyny do pisania i fotokopiarki. Kopiarki pozwalają menedżerowi np. na szerokie rozpowszechnienie maszynopisu sprawozdania , i to w niezmiernie krótkim czasie. Komputery wpłynęły na dalsze przyspieszenie tego procesu. Obecnie możliwe jest organizowanie telekonferencji, w czasie których menedżerowie nie ruszają się z gabinetów, położonych nieraz w odległych miastach, lecz mogą się „spotkać” za pomocą obrazu na monitorze.

Jeszcze większym ułatwieniem wzajemnej komunikacji menedżerów stały się telefony komórkowe i telefaksy. Wielu

z nich używa dziś tych urządzeń do komunikowania się w drodze do i z pracy; niektórzy biorą nawet ze sobą telefon na obiad. Telefaksy z kolei ułatwiają wykorzystanie pisemne formy komunikacji bez konieczności rezygnowania z szybkiej reakcji zwrotnej.

Zdaniem psychologów jednak te postępy w technice komunikacji mogą również rodzić pewne problemy. Menedżerowie, którzy rzadko odwiedzają swoje biuro w czysto fizycznym sensie, mogą czasami „wypaść z kursu” i paść ofiarą politycznych rozgrywek w organizacji. Są wyłączeni z „winorośli” organizacji i nie uczestniczą w znacznej części nieformalnego obiegu informacji. Prócz tego wykorzystanie komunikacji elektronicznej ze szkodą dla bezpośrednich, osobistych kontaktów i rozmów utrudnia budowanie silnej kultury, rozwijanie mocno ugruntowanych roboczych powiązań i tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy. Wynikiem tego może być również informacyjne przeciążenie, albowiem menedżerowie bez trudu są osiągalni za pomocą telefonów komórkowych i faksów, co grozi im zalewem materiałów konferencyjnych i przeglądowych.

ISTOTA KONTROLOWANIA

Kontrolowanie w organizacjach:

Kontrola

Regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.

- Cel kontrolowania

Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników

- Obszary kontroli

W identyfikacji obszarów kontroli można wykorzystywać dwie drogi:

- Koncentracja na zasobach

Kontrola może się koncentrować na zasobach finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych. Sam proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, tak aby dały one odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami (z punktu widzenia właściwej ich wysokości), kontrolę jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie jakości produktu) i kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itd.) Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie doboru i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne.

Kontrola czysto finansowa: jednym z jej aspektów jest zapewnienie, by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziła środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Kontrola finansowa sięga jednak również do pozostałych trzech rodzajów zasobów: nadmierne zapasy prowadzą do dodatkowych kosztów magazynowych; odpowiedni dobór pracowników prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnieniem innych, a nietrafne prognozy sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych.

- Szczebel

Kontrola działalności operacyjnej koncentruje się na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji. Jednym

z typów kontroli operacji jest kontrola jakości. Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. Kontrola strategiczna w szczególności próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie

i dostosowuje się do niego.

- Znaczenie kontroli

Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty. I tak:

- Zmiana warunków

W dzisiejszym złożonym i burzliwym otoczeniu wszystkie organizacje muszą się borykać ze zmianami.

Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji.

- Potęgowanie się błędów

Niewielki błąd lub pomyłka rzadko, kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa.

- Złożoność organizacji

Kiedy firma kupuje tylko jeden surowiec, wytwarza tylko jeden wyrób, ma prostą strukturę i cieszy się stałym popytem na swoje produkty, dla utrzymania kontroli wystarczy menedżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą wewnętrzną, a także działających wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.

- Minimalizacja kosztów

Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów.

- Odpowiedzialność za kontrolę

Większość dużych organizacji dysponuje również jednym lub kilkoma wyspecjalizowanymi stanowiskami kierowniczymi określanymi mianem „kontrolera”. Taka osoba jest odpowiedzialna za wspomaganie menedżerów pierwszej linii w ich działalności kontrolnej, za koordynację ogólnego systemu kontroli organizacji oraz za gromadzenie i przyswajanie odpowiednich informacji. Wiele przedsiębiorstw, których struktura organizacyjna składa się z autonomicznych jednostek gospodarczych, ma jednego kontrolera na szczeblu firmy i osobnych dla każdej jednostki.

- Powiązanie planowania i kontrolowania

Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do kontrolowania i na odwrót. Menedżer sporządza plan i następnie wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postępu na rzecz wykonania tego planu. System kontrolny z kolei mówi menedżerowi, że sprawy toczą się w pożądanym terminie i kierunku (należy wtedy utrzymać realizację dotychczasowego planu) albo że sprawy nie posuwają się tak jak powinny (należy opracować nowy plan).

Etapy procesu kontrolowania:

Norma

Zadanie, według którego oceniane będą późniejsze wyniki.

1. Ustalanie norm

W miarę możliwości normy ustalone dla celów kontroli powinny być wyprowadzane z celów organizacji i podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach.

Normy kontrolne odzwierciedlają również strategię organizacji.

Normy kontrolne mogą być tak wąskie lub tak szerokie jak działalność, do której się odnoszą. Poza tym powinny one logicznie wynikać z celów organizacji.

Końcowym aspektem ustanawiania norm jest zadecydowanie o tym, który wskaźnik wyników najlepiej się nadaje do celu kontroli.

2. Mierzenie wyników

Wyniki

W kontekście kontroli działalność, którą kontrolują menedżerowie.

W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie wyników jest

w większości organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników wyniku. Kiedy menedżer pragnie kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Menedżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu jednostkowego, jakości albo rozmiarów produkcji.

3. Porównywanie wyników z normami

Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zadecydować

o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące.

W innych jednak układach porównania nie są już takie oczywiste. Czynniki należy uwzględnić w ocenie wyników kontroli. Porównania należy przeprowadzać tak często, jak jest to niezbędne. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego szczebla wystarczy kontrola coroczna. W innych jednak warunkach porównania powinny być częstsze.

4. Ocena i reagowanie

Po dokonaniu oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań:

- Utrzymanie status quo

Zaniechanie jakichkolwiek działań, tj. utrzymanie status quo, jest na ogół stosownym postępowaniem wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami.

- Działania korygujące odchylenie od normy

Działania te mogą polegać na wzmocnieniu motywacji pracowników lub wyposażeniu ich w nowy sprzęt, zwiększeniu intensywności reklamy, wpro­wadzeniu nowych produktów, a także poświęceniu więcej uwagi strukturze asortymentowej.

W pewnych sytuacjach firma może osiągać wyniki lepsze od oczekiwanych, a mimo to odchylenie może wymagać działań zaradczych Np., kiedy firma Gillette Co. ostatnio wprowadziła swoją nową maszynkę do golenia Sensor, popyt na nią był tak wielki, że sprzedawcy nie byli w stanie zgromadzić odpowiednich zapasów. Firma musiała na pewien czas ograniczyć akcję reklamową, by uniknąć zdenerwowania za­wiedzionych klientów.

- Zmiana norm

Inna reakcja na wynik porównania faktycznych osiągnięć z normami może polegać na zmianie norm.. Być może zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm przez wielką liczbę pracowników bądź też sytuacja odwrotna, kiedy to żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Mogą być jedak również sytuacje, w których konieczność zmiany norm jest podyktowana zmianą warunków działania. Np. Norma przewidująca wzrost sprzedaży o 10% może wymagać zmiany, gdy na rynku pojawia się nowy konkurent. W nowych warunkach rynkowych stara norma 10% może się okazać nierealistyczna.

Formy kontroli operacji:

- Kontrola wstępna

Zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu. Np.dobranie odpowiedniej kadry, porównanie cen towarów i ich jakości, obliczenie funduszy.

- Kontrola równoległa

Zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania.

Kontrola równoległa następuje w trakcie procesu przetwarzania. Kontrola taka jest oparta na procesach sprzężenia zwrotnego. Np. punkty kontrolne na linii montażowej (w miarę jak wyrób przesuwa się po linii, jest okresowo sprawdzany, by można było się upewnić, że wszystkie zamontowane dotąd podzespoły funkcjonują prawidłowo). Np. kolokwium, kontrola pracownika w toku pracy.

- Kontrola końcowa

Polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania.

Kontrola końcowa koncentruje się na produktach organizacji po opuszczeniu przez nie procesów transformacji.

Np. po odebraniu auta z naprawy.

Wielorakie systemy kontrolne - Większość organizacji nie jest w stanie przetrwać, korzystając tylko z jednej formy kontroli operacji, toteż stosuje wielorakie systemy kontroli. Np. jakaś firma prowadzi kontrolę wstępną, zatrudniając wyłącznie wykwalifikowanych pracowników określając normy jakościowe części zamawianych od innych produktów. Korzysta jednak również z rozmaitych form kontroli równoległej, sprawdzając jakość różnych elementów produkowanych dóbr w różnych stadiach procesu.

Formy kontroli organizacyjnej:

- Kontrola biurokratyczna

Forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi (będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym).

- Kontrola angażująca pracowników

Podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.

Kontrola organizacyjna

ELEMENT	KONTROLA BIUROKRATYCZNA	KONTROLA ANGAŻUJĄCA PRACOWNIKÓW
Cel podejścia do kontroli	Podporządkowanie pracownika	Zaangażowanie pracownika
Stopień sformalizowania	Ścisłe przepisy formalne, narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	Normy grupowe, kultura, samokontrola
Oczekiwania dotyczące wyników	Nastawione na minimalny poziom możliwych do przyjęcia wyników	Nastawione na lepsze wyniki przekraczające poziom minimalny
Projekt organizacji	Wysmukła struktura, oddziaływanie odgórne	Spłaszczona struktura, rozłożone oddziaływanie
System nagradzania	Nastawiony na wyniki indywidualne	Nastawiony na wyniki grupowe
Współuczestnictwo	Ograniczone i formalne	Szerokie i nieformalne

Kontrola strategiczna

Kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii.

Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie, w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. Jeśli wszystko jest w porządku, to organizacja powinna zareagować w taki sam sposób jak z innymi formami kontroli — po prostu nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celów, należy wprowadzić zmiany. W konsekwencji firma może uznać, że powinna zmienić swą strukturę, wymienić niektórych ważnych przywódców, zastosować nową technikę, zmodyfikować politykę kadrową albo zmienić systemy informacyjne i kontroli operacji.

Zarządzanie procesami kontroli

- Opracowanie skutecznych systemów kontrolnych

Systemy kontroli są na ogół najbardziej skuteczne wówczas, gdy zostaną zintegrowane z planowaniem i są przy tym elastyczne, dokładne, terminowe i obiektywne.

- Integracja z planowaniem

Najważniejszym czynnikiem skutecznej integracji planowania i kontroli jest uwzględnienie kontroli w toku opracowywania planów. Na przykład, w ramach procesu planowania należy ustalać takie cele, które można będzie przetłumaczyć na normy, które pozwolą sprawdzić stopień realizacji planu.

- Elastyczność

Skuteczny system kontroli musi być dostatecznie elastyczny, by dostosować się do zachodzących zmian.

Zmiana asortymentu spowoduje zmianę liczby potrzebnych materiałów albo kiedy zmieni się wymagana ilość jednego

z nich, system kontrolny powinien wykazywać zdolność dostosowania się do zmienionych wymagań. Nie trzeba będzie wówczas ponosić kosztów projektowania i wdrażania nowego systemu kontroli.

- Dokładność

Systemy kontrolne muszą być również zaprojektowane w taki sposób, by zapewnić dokładność wykorzystywanych informacji.

Menedżerowie pozbawieni dokładnych pomiarów i sprawozdawczości mogą podejmować niewłaściwe działania, a skutki takich nieścisłych informacji mogą być naprawdę dramatyczne.

- Aktualność (terminowość)

Skuteczny system kontroli musi dostarczać aktualnych informacji na temat obserwowanych wyników. Aktualność niekoniecznie musi być równoznaczna z szybkością; oznacza ona po prostu, że informacja jest dostarczana tak

Często, jak tego wymaga charakter kontrolowanej działalności.

- Obiektywizm

System kontrolny powinien dostarczyć menedżerowi obiektywnej informacji dla oceny i działania, ale jednocześnie menedżer ma obowiązek interpretacji otrzymanych danych z odpowiednią ostrożnością.

- Zrozumienie oporu wobec kontroli

Właściwie zaprojektowane systemy kontroli są przydatne i skuteczne, ale mimo to wielu ludzi może się przeciwstawiać kontroli. Do powszechnie występujących przyczyn takiego stany rzeczy należą:

- Nadmiernie rozbudowana kontrola

Niekiedy organizacjom zdarza się błąd kontroli nadmiernej-przybierający postać dążenia do kontrolowania zbyt wielu spraw. Wywołuje to szczególnie problemy wówczas, gdy kontrola wiąże się bezpośrednio z zachowaniem pracownika.

A jednak wiele organizacji widzi potrzebę regulowania takich spraw odpowiednimi przepisami. Problemy pojawiają się wtedy, gdy dochodzą do tego dodatkowe, zupełnie już zbędne elementy kontroli. Pracownicy, którym się mówi, jak się mają ubierać, co mogą trzymać na biurku, a czego nie, i jak się czesać, mogą się czuć poddani nadmiernej kontroli.

Pracownicy opierają się kontroli, którą odbierają jako nadmierną lub zbędną.

- Niewłaściwa koncentracja

Pracownicy mogą stawiać opór systemowi kontroli skoncentrowanemu na niewłaściwych elementach. System kontroli może być zbyt wąski albo może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mierzalnych, nie pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację.

Np. systemy nagradzania w uniwersytecie zachęcający pracowników wydziału do publikowania dużej liczby artykułów, ale jednocześnie nie uwzględniający jakości pracy, również odznacza się niewłaściwą koncentracją.

- Nagradzanie nieefektywności

Wyobraźmy sobie dwa wydziały operacyjne które zbliżają się do końca roku finansowego. Jeden z nich spodziewa się oszczędności w wysokości 5 000 dol. (bo jest efektywny); drugi jest już 3 000 dol na minusie (bo jest nieefektywny). Wysokiej rangi biurokrata, sądząc po samych liczbach, może obciąć budżet pierwszego wydziału („Zostało im trochę pieniędzy”) W ten sposób wydział l zostaje ukarany za to, że jest efektywny, natomiast wydział 2 zostanie nagrodzony za nieefektywność. (Nic dziwnego, że na ogół wydziały pod koniec roku dokonują gorączkowo wydatków, by nie wykazywać oszczędności!) Oczywiście, ludzie sprzeciwiają się takiej kontroli, albowiem nagrody i kary związane z wydawaniem i oszczędzaniem są tu niesprawiedliwe.

- Odpowiedzialność za wyniki

Niektórzy ludzie opierają się kontroli, ponieważ skuteczne systemy kontrolne umożliwiają rozliczanie z wyników. Jeżeli ludzie za coś odpowiadają, skuteczna kontrola pozwala menedżerom określić, czy kontrolowane osoby właściwie wypełniają powierzone im obowiązki. Jeśli normy zostaną ustalone właściwie i jeśli wyniki podlegają właściwemu pomiarowi menedżerowie nie tylko wiedzą, kiedy pojawiają się problemy, lecz również, które wydziały, a nawet które osoby są za nie odpowiedzialne.

Przezwyciężanie oporu wobec kontroli:

- Tworzenie skutecznej kontroli

Być może najlepszym sposobem prze­zwyciężania oporu stawianego kontroli jest wprowadzenie skutecznego systemu. kontrolnego. Jeśli systemy kontroli są właściwie zintegrowane z systemem planowania w organizacji i jeśli kontrola jest elastyczna, dokładna, aktualna i obiektywna, organizacja nie powinna paść ofiarą problemów związanych z nadmierną kontrolą, niewłaściwym jej nakierowaniem albo z nagradzaniem nieefektywności. Pracownicy, którzy najbardziej obawiają się odpowiedzialności za swe wyniki (ponieważ są one mierne), będą zapewne nawet bardziej od­powiedzialni niż bez tego systemu.

- Pobudzanie współuczestnictwa

Współuczes­tnictwo może sprzyjać przezwyciężaniu oporu wobec zmian. Oznacza to, że pracownicy, którzy uczestniczą

w procesie planowania i stosowania systemu kontroli, będą mniej skłonni do oporu.

- Wykorzystanie zarządzania przez cele

Jeżeli jest prawidłowo wykorzystane, angażuje pracowników w ustalanie ich własnych celów. Cele te z kolei stają się normami, według których mierzone są ich wyniki. Również pracownicy z góry wiedzą, że ich wynagrodzenie będzie zależało od zakresu, w jakim osiągają oni te cele i dotrzymują norm. Zarządzanie przez cele jest więc narzędziem ułatwiającym integrację planowania i kontroli.

- Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów

Również utrzymywanie systemu zapisów kontrolnych i bilansów może sprzyjać przezwyciężaniu oporu pracowników wobec kontroli. Przypuśćmy, że kierownik produkcji twierdzi, że nie udało mu się dotrzymać pewnej normy kosztów

z powodu wzrostu cen surowców. Właściwie zaprojektowany system kontrolny zapasów powinien jednoznacznie potwierdzić wyjaśnienia menedżera lub pozwolić je uznać za nieuzasadnione.

Wybór stylu kontrolowania

Jedno z podejść do wyboru stylu kontroli opiera się na czterech czynnikach: stylu zarządzania, stylu organizowania, mierników osiągnięć i pragnieniu współuczestnictwa przejawianego przez pracowników.

Menedżerowie muszą sobie przy tym odpowiedzieć na cztery pytania.

Pytania, które należy sobie zadać przy wyborze strategii kontroli

1. Jaki, ogólnie rzecz biorąc, jest mój styl zarządzania?

Partycypacyjny:

Często konsultuję zamierzone decyzje z podwładnymi, zachęcam ich do niezgadzania się z moją opinią, dzielę z nimi posiadane informacje i — o

ile to możliwe — pozwalam im podejmować decyzje.

Dyrektywny:

Zwykle sam podejmuję większą część odpowiedzialności za poważniejsze decyzje, przekazuję tylko najbardziej niezbędne informacje związane z

pracą i udzielam podwładnym szczegółowych i ścisłych dyrektyw.

2. Jaki typ kultury, struktury i systemu nagradzania występuje w mojej organizacji? Partycypacyjny:

Pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji nawykli do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji i wywierania wpływu na bieg wydarzeń.

Menedżerowie są jednoznacznie nagradzani za rozwijanie kwalifikacji pracowników i ich umiejętności podejowania decyzji.

Niepartypacyjny:

Większość ważnych decyzji podejmują niewielkie organa ludzi.

3. Na ile dokładne i wiarygodne są mierniki głównych obszarów osiągnięć podwład nych? Dokładne:

Mierniki są wiarygodne, wszystkie główne aspekty wyników mogą być odpowiednio zmierzone, zmiany mierników trafnie odzwierciedlają

zmiany wyników, a same mierniki nie są zbyt podatne na sabotowanie lub fałszowanie przez podwładnych.

Niedokładne:

Nie wszystkie ważne aspekty wyników poddają się mierzeniu, często mierniki nie pozwalają uchwycić ważnych zmian wyników, dobre wyniki

nie mogą być odpowiednio zdefiniowane w kategoriach mierników, a same mierniki bez trudu mogą być sabotowane.

4. Czy moi podwładni pragną współuczestniczyć w zarządzaniu i pozytywnie reagują na nadarzające się okazje przejęcia odpowiedzialności za podejmowanie decyzje i wyniki? Intensywne pragnienie współuczestnictwa:

Pracownicy chętnie uczestniczą w podejmowaniu decyzji, są zdolni wnieść swój wkład do procesu decyzyjnego, pragną też przejmować szerszą

odpowiedzialność.

Niewielka chęć współuczestnictwa:

Pracownicy nie chcą być włączani do zbył wielu decyzji, nie pragną ponoszenia dodatkowej odpowiedzialności, nie są w stanie wneść

poważniejszego wkładu do podejmowania decyzji.

Styl zarządzania może być partycypacyjny (konsultowanie się z podwładnymi) lub dyrektywny (zlecanie innym roboty do wykonania). Styl organizacji, który stanowi połączenie kultury, struktury i systemy nagradzania, może być bądź to partycypacyjny (uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji w całej organizacji) albo niepartycypacyjny (scentralizowany, w którym niewiele osób uczestniczy w procesie podejmowania decyzji). Mierniki osiągnięć są klasyfikowane jako dokładne (wiarygodne, jednoznaczne i wiernie odzwierciedlające wyniki) lub względnie nieścisłe (niewiarygodne, niejasne lub nie oddające w pełni wyników). W końcu zakłada się, że pracownicy bądź to wykazują żywe pragnienie uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, bądź też się do takiego uczestnictwa nie palą.

Z odpowiedzi na pytania wynika forma kontroli organizacyjnej, jaką powinien zastosować menedżer.

INFORMACJE DODATKOWE O SYSTEMIE:

System

Zawiera dwa elementy między którymi istnieje związek. Cechy: celowość, złożoność, odrębność.

Przedsiębiorstwo w ujęciu systemowym:

celowość, harmonizacja, identyfikacja.

System zarządzania

Zbiór funkcji i zadań dla osiągnięcia określonego celu.

Cechy organizacji jako systemu:

otwarty, sztuczny, złożony proces.

Czym powinny charakteryzować się przedsiębiorstwa:

elastyczność, dynamiczność, szybka reakcja na zmiany, wydajniejsza praca.

Efekt cynergi

rezultat pracy zespołu jest wyższy niż pracy pojedyńczego pracownika.

Powód: rutyna, scharmonizowanie, wprawa.

Przedsiębiorczość

Proces organizowania i prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka.

Przedsiębiorca

Ten kto podejmuje działania objęte mianem przedsiębiorczości, ktoś kto angażuje i prowadzi działalność gospodarczą oraz podejmuje ryzyko.

STABILNE

Stopień zmienności

DUŻA NIEPEWNOŚĆ

(dotyczy np. branży elektronicznej)

UMIARKOWANA NIEPEWNOŚĆ

(dotyczy np. wytwórców aut)

UMIARKOWANA NIEPEWNOŚĆ (dotyczy np. wytwórców odzieży, płyt kompaktowych)

MAŁA NIEPEWNOŚĆ

(dotyczy np. sprzedawców art. spożywczych)

DYNAMICZNE

ZŁOŻONE

PROSTE

Stopień jednorodności

Komunikacja i podejmowanie decyzji.

Członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji.

Motywacja i wydajność.

Członkowie wzajemnie akceptują swoje role, występuje poczucie jedności.

Kontrola i organizacja.

Członkowie utwierdzają swoje role, występuje bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów

i wyniku.

Powolna ewolucja do następnej fazy

Wzajemna akceptacja.

Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne.

Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy

Powolna ewolucja do następnej fazy

WYSOKIE

NISKIE

WYSOKA

UMIARKOWANE WYNIKI

WYSOKIE

WYNIKI

NISKIE

WYNIKI

NISKIE

WYNIKI

Spoistość

NISKA

Normy osiągnięć

Czynniki motywacji:

- osiągnięcia i uznanie

- sama praca

- odpowiedzialność

- awanse i rozwój

Niezadowolenie Brak niezadowolenia

Zadowolenie Brak zadowolenia

Czynniki higieny:

- przełożeni

- warunki pracy

- stosunki interpersonalne

- płaca i bezpieczeństwo

- polityka i administracja firmy

ODBIORCA

8. Rozkodowanie

1. Treść

Szum

3. Przekaz kanałami

2. Zakodowanie

7. Przekaz kanałami

Szum

5. Treść

6. Zakodowanie

NADAWCA

4. Rozkodowanie

Wyniki

SŁABY

Konflikt

Optymalny

poziom

konfliktu

SILNY

ZŁE

DOBRE

---