I LUDZIE - KOMUNIKOWANIE SIĘ - ORGANIZACJA

1. Znaczenie komunikowania się w zarządzaniu ludźmi.

Umiejętności potrzebne w biznesie to: komunikowanie się ustne, komunikowanie się pisemne, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, zarządzanie czasem, interpersonalne, budowanie strategii biznesu, przeprowadzanie wywiadów i rozmów kwalifikacyjnych, stanowczość i trening wrażliwości, używanie komputera, tworzenie małych grup, polityka organizacyjna.

Drucker - zarządzanie ludźmi wymaga kształtowania współpracy członków organizacji tak, by właściwie zagospodarować ich zdolności i umiejętności oraz neutralizować takie zachowania, które obniżają efektywność organizacji. Zarządzanie wymaga komunikowania się członków organizacji ze sobą, jak również z otoczeniem.(rys.1)

Komunikowanie się w organizacji wiąże się bezpośrednio z podstawowymi funkcjami zarządzania: planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolowaniem.

Planowanie - wymaga umiejętności komunikowania się podczas całego procesu zarówno w czasie prognozowania, jak i w trakcie programowania zmierzającego do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności organizacji oraz kierunków, sposobów i środków ich realizacji, jak również podczas tworzenia planu. Proces planowania jest w swej istocie ciągiem stawianych pytań przez zarządzających i poszukiwaniem odpowiedzi poprzez komunikowanie się z innymi kierownikami i podwładnymi.

Motywowanie pracowników, jeśli ma być skuteczne, wymaga od menedżerów m.in. zdolności do empatii, czyli wczuwania się w emocje, potrzeby, motywy podwładnych, rozumienia ich zachowań. Wiąże się to z umiejętnością słuchania. Jej przejawienie wobec pracowników ułatwia zrozumienie a następnie zindywidualizowanie oddziaływań poprzez odwoływanie się do takich potrzeb, które są najważniejsze dla danego członka organizacji. Skuteczne oddziaływanie na podwładnych wymaga aktywnego komunikowania się.

By kontrolowanie członków organizacji było skuteczne winny być m.in. zaprojektowane informacyjne sprzężenia zwrotne między różnymi komórkami organizacyjnymi, a w ich obrębie - między odpowiednimi kategoriami społeczno - zawodowymi pracowników. Winna także istnieć możliwość porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i powiązań oraz pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania działań służących skutecznemu wykorzystaniu zasobów organizacji, by najefektywniej realizować jej cele.

Planowanie

Organizowanie

Kierowanie ludźmi wymaga komunikowania się grupa pracownicza osiągnięcia

w tym motywowanie

Kontrolowanie

Ocenianie

Rys2. Zarządzanie a komunikowanie się.

2. Istota komunikowania się w organizacji.

We wszystkich organizacjach przekazywane informacje „podążają” określonymi ścieżkami, tworząc sieć komunikacyjną. Organizacja wymaga systemu, który określi: kto z kim musi komunikować się. System ten nazywamy networks (sieć). Wiąże się on z ustaleniem kontaktów międzypracowniczych, dzięki którym sprawnie będą przepływać informacje. Obieg informacji w systemie networks odbywa się w wielu kierunkach.

Wyróżnia się dwa typy tego systemu:

1. Oficjalny (organizacyjnie wyznaczony, refleksyjny). Oficjalny system przepływu informacji to sposób zarządzania informacjami przebiegający według ustalonego porządku.

2. Nieoficjalny (wyznaczony organizacyjnie, spontaniczny, bezrefleksyjny). Jest spontanicznie wyznaczany przez jednostki i grupy w ich codziennych różnorodnych kontaktach. Nie cechuje się on regularnością i uporządkowaniem. Płynie swobodnie we wszystkich kierunkach. Określa go, w pewnej mierze, natura i struktura grupy.

3. Wymiary komunikowania się w organizacji.

Komunikowanie się w organizacji wyraża wzajemny związek między zadaniem i potrzebami oraz skutkami. Zadania określają wybór: środka, miejsca, czasu i celu komunikowania się.

Rys.3 Komunikowanie się w organizacji.

Omawiany proces obejmuje się komunikowanie się:

1. Pionowe inicjowane przez menedżerów, kierowane w dół hierarchii organizacyjnej.

2. Pionowe inicjowane przez pracowników, kierowane w górę hierarchii organizacyjnej.

3. Horyzontalne i diagonalne („poprzeczne”).

4. Komunikowanie się pionowe „w dół”.

Komunikowanie w dół hierarchii organizacyjnej ma miejsce wówczas, gdy informacje są przekazywane od przełożonych do podwładnych.

Cele tego typu porozumiewania się kierownik - pracownik są różne i obejmują:

1. Informowanie o celach i zasadach organizacji.

2. Powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych.

3. Przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych.

4. Wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji.

5. Informowanie pracowników o ich wydajności.

6. Ocenianie.

7. Dostarczanie motywacji.

8. Doradzanie, pouczanie.

9. Zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii itp.

Nawet w najbardziej zorganizowanych przedsiębiorstwach kierownicy nie komunikują się z podległymi pracownikami na tyle skutecznie, na ile jest to możliwe. Warunkuje to wiele czynników:

1. Uboga wiedza menedżerów o porozumiewaniu się.

2. Niejasne przekazywanie informacji.

3. Przeciążanie podwładnych informacjami.

4. Niewłaściwy czas przekazywania im wiadomości.

5. Przenoszenie komunikatów od pracownika do pracownika i do następnego itd.

Czynniki ograniczające skuteczne pionowe komunikowanie się z góry na dół, od menedżera do pracownika:

1. Niejasne, dwuznaczne i niekompletne informacje.

2. Przeładowania informacyjne: zbyt duża ilość komunikatów przekazywanych w danym czasie, wśród których część stanowią skomplikowane.

3. Niewłaściwe terminy dostarczania informacji.

4. Filtrowanie i zniekształcanie wiadomości.

5. Przekłamania komunikatów związane z przejściem przez ogniwa organizacyjne.

6. Brak akceptacji przez odbiorców bowiem przekazywane informacje zawierają wartości sprzeczne z wartościami odbiorcy.

7. Celowe zatrzymywanie informacji przez kierowników funkcjonujących na środkowych szczeblach organizacyjnych, uzasadniając takie zachowania tym, że „to nie jest interes pracowników”.

8. Zniekształcenia faktów.

9. Nieznajomość celów przedsiębiorstwa przez pracowników.

Czynniki wpływające na sprawność i skuteczność komunikowania się menedżerów z pracownikami:

1. Pracownicy winni znać dokładnie drogi przesyłania informacji i każdy członek organizacji ma mieć swoją wyraźnie określoną, tzw. formalną (organizacyjnie wyznaczoną) ścieżkę.

2. Drogi komunikacyjne mają być bezpośrednie i krótkie, jak tylko to jest możliwe i nie mogą być przerywane; wymaga to różnorodności kanałów informowania.

3. Osoby pełniące funkcje centrów informacyjnych winny być kompetentne i wiarygodne.

4. Nadawane komunikaty winny cechować się autentycznością.

5. Interpretacja informacji przez odbiorcę przebiega na ogół według ścieżki najmniejszego oporu.

6. Ludzie są bardziej zorientowani, „czuli” na wiadomości zgodne z ich wartościami, wyobrażeniami itp.; komunikaty niezgodne z wartościami odbiorcy wywołują większy opór przed ich przyjmowaniem.

7. Pracownicy bardziej oczekują na informacje wówczas, gdy dostrzegają zmiany w otoczeniu.

8. Ludzie na ogół pozytywnie oceniają zaspokojenie potrzeb, stąd informacje, które to ułatwiają są łatwiej akceptowane.

9. Otoczenie pracownika wpływa na percepcję przekazywanej informacji - ta sama wiadomość w jednych warunkach może być przyjęta jako adekwatna, w innych - jako nieadekwatna.

5. Komunikowanie się pionowe „w górę”.

Pojawia się wówczas, gdy informacje są przekazywane od podwładnych do przełożonych.

Cele komunikowania się „w górę” pracownik - kierownik są następujące:

1. Informowanie o problemach związanych z wykonywaniem pracy.

2. Informowanie o lukach technicznych i organizacyjnych itp.

3. Dostarcza informacji zwrotnych z różnych obszarów współpracy ludzi ze sobą. (tabela )

Skuteczne komunikowanie się „w górę” istotnie warunkują następujące czynniki:

1. Ryzyko postrzegane przez pracowników - dotyczy tego, jakie są ich oczekiwania wobec przełożonego w wyniku otwarcia się i jak są one spełniane przez menedżera.

2. Zniekształcenia - czynnik wywołany przez menedżera zwłaszcza wówczas, gdy złe nowiny powodują uznanie pracownika za winnego.

3. Zróżnicowanie statusów - między kierownikiem i podwładnym objawia się niekiedy w tym, że menedżerowie przejawiają następujący wzorzec zachowania: „ja mówię, ty słuchasz”.

Bariery komunikowania pionowego od pracowników do kierowników:

1. Nieosiągalność, niedostępność przełożonych.

2. Niechęć menedżerów do otwierania się przed podwładnymi, bo nie wypada.

3. Pracownicy nie są skłonni mówić swoim kierownikom o tym, co wiedzą i na ogół przekazują to, co przełożeni chcieliby usłyszeć.

4. Kierownicy niechętnie słuchają nieprzyjemnych dla nich informacji.

5. Zbyt duże przeciążenie menedżerów obowiązkami, objawiające się często zachowaniem typu: „przepraszam, że nie zwróciłem się do ciebie wcześniej, ale byłem zawalony robotą”.

6. Fizyczne odległości, uniemożliwiające bezpośrednie przekazanie informacji przełożonemu.

Komunikowanie pionowe „w górę” można uczynić skuteczniejszym poprzez:

1. Uruchomienie procedury rozpatrywania skarg, umożliwiającej pomijanie drogi służbowej.

2. Wprowadzenie polityki „otwartych drzwi” - pracownicy mogą kontaktować się z kierownikami w dowolnym momencie.

3. Przeprowadzanie okresowych wywiadów, poradnictwa i szkoleń dot. usprawniania porozumiewania się.

4. Wg Simon`a, rzetelna, pełna informacja, ma szanse dotarcia od pracowników do kierowników usytuowanych na różnych szczeblach organizacyjnych wówczas, gdy przekazywanie wartościujących, krytycznych wiadomości nie spowoduje negatywnych reakcji menedżerów wobec podwładnych, gdy przełożony może uzyskać niektóre komunikaty z innych źródeł a pracownicy, którzy ich nie przesłali, nie ponoszą za to odpowiedzialności.

6. Komunikowanie się poziome (horyzontalne, lateralne).

Wiąże się ono z przekazywaniem wiadomości między członkami organizacji funkcjonującymi na równorzędnych stanowiskach, w komórkach organizacyjnych różnych pionów. Jest ono najpowszechniejsze między menedżerami danego szczebla organizacyjnego ale innych pionów, rzadsze - między pracownikami różnych wydziałów czy innych komórek organizacyjnych.

Cele komunikowania się horyzontalnego:

1. Koordynacja działań.

2. Umożliwianie członkom organizacji uzupełniania zasobu posiadanych informacji, dzielenie się nimi.

3. Upowszechnianie wiadomości, na które jest zapotrzebowanie.

4. Zaspokajanie potrzeb afiliacji, rozumienia zdarzeń.

5. Rozwiązywanie problemów z zakresu współpracy między komórkami organizacyjnymi.

6. Rozwiązywanie konfliktów między pracownikami.

7. Budowanie, wzmacnianie więzi między pracownikami.

Komunikowanie się horyzontalne może być ograniczane m.in. poprzez:

1. Rywalizację.

2. Specjalizację.

3. Brak motywacji.

4. Przeładowanie informacyjne.

5. Bariery fizyczne.

Wymiary satysfakcji związanej z trzema typami komunikowania się w organizacji. (rys.6)

7. Wzory komunikowania się.

Sieć komunikowania się (struktura) jest to wzorzec, w jaki układa porozumiewanie w grupach, w tym pracowniczych. Struktura komunikowania się warunkuje autonomię członka grupy i zakres stawianych mu wymagań.

Typy sieci komunikowania się w przedsiębiorstwie (w grupach): rys.7

1. Struktura typu „koło” („gwiazda”) - charakteryzuje się wysokim stopniem symetryczności - pozycje sześciu osób (B, C, D, E, F i G) bądź czterech (B, C, D i E) są peryferyjne, a jednej A - centralna. Jest to uprzywilejowana pozycja, bowiem pozostaje w bezpośrednim połączeniu z pozostałymi. Pracownik zajmujący tę centralną pozycję może istotnie czuwać nad przebiegiem komunikowania się w grupie, bowiem członkowie znajdujący się na peryferyjnych pozycjach nie mogą kontaktować się bezpośrednio z innymi pracownikami tego zespołu. Są uzależnieni od przekazu komunikatów przez osobę centralną A. Jeśli jest nią kierownik, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że skupi on większość informacji. Wysoki stopień scentralizowania.

2. Sieć typu „Y” - mniejszy stopień scentralizowania. W tej sieci pozycja jednego z pracowników (E) jest bardziej peryferyjna od pozostałych. Ten element istotnie ją różni od innych struktur. Członek grupy zajmujący tę pozycję uzyskuje większą autonomię, nie jest bezpośrednio kontrolowany przez osobę zajmującą pozycję centralną, którą w tej sieci zajmuje osoba C.

3. Sieć typu „Łańcuch” - charakteryzuje się tym, że istnieją takie pozycje pracowników, które umożliwiają kontakty z pozostałymi członkami grupy za pośrednictwem innej jednostki. W tego typu sieci nie ma uczestników, którzy zajmują dominującą pozycję, ale są tacy, których pozycja jest zdominowana. Ta sieć należy do scentralizowanych, ale o niższym stopniu niż struktura typu „Koło”. Ten model zapewnia w miarę wyrównany przepływ informacji między członkami grupy, mimo że znajdują się oni po obu brzegach „Łańcucha” (postać liniowa), kontaktują się tylko z jedną osobą. W sieci „Łańcuch” w postaci niedomkniętego koła dwóch pracowników B i D komunikuje się bezpośrednio z osobą C a pozostali (A i E) z nią - jedynie pośrednio.

4. Sieć typu „Każdy z każdym” - cechuje się tym, że wszyscy członkowie grupy mają możliwość bezpośredniego komunikowania się ze sobą. Nie ma osoby zajmującej pozycję centralną - dominującej nad pozostałymi członkami grupy, pełniącej funkcję kontrolną wobec nich. Każdy uczestnik grupy w równej mierze uczestniczy w procesie komunikowania się.

5. Sieć typu „Okrąg” - cechuje się tym, że każde stanowisko ma jednakowe położenie w porównaniu z pozostałymi i istnieje możliwość bezpośredniego komunikowania się każdego stanowiska z dwoma sąsiednimi (pracownik A porozumiewa się bezpośrednio z osobami B i E, pracownik C z osobami: B i D) i jedynie pośrednio - z pozostałymi (osoba A pośrednio może przekazywać wiadomości pracownikom C i D).

Sieć typu „Łańcuch”, „Okrąg” i „Każdy z każdym” są zdecentralizowane, przy czym żaden z ich członków nie może komunikować się ze wszystkimi pozostałymi.

Sieci komunikowania się różnią się między sobą stanem takich własności jak: prędkość i dokładność działania, organizacja, wyłanianie się przywództwa i kształtowanie się morale członków grupy. Tab 4

Im bardziej peryferyjna jest pozycja pracownika w sieci komunikowania się, tym niższa jest jego satysfakcja.

8. Spontaniczne (nieformalne) sieci komunikowania się w grupach.

Bezrefleksyjne, spontaniczne komunikowanie się w organizacji przebiega również w określonych strukturach zwanych „winoroślami” (grapevines), przybierających różne formy. Nakładają się one na strukturę przedsiębiorstwa, przecinając w różnych kierunkach refleksyjnie ustalony obieg informacji. Takie struktury komunikowania się zwane są sieciami pogłosek i spełniają wiele funkcji, np. służą rozwojowi więzi koleżeńskich i przyjacielskich, dezorganizują bądź przyśpieszają przekazywanie informacji w organizacji, służą upowszechnianiu wiadomości, wykorzystując tzw. przecieki. Trudno je kontrolować. Zakłócają organizacyjnie wyznaczony obieg informacji w przedsiębiorstwie.

Typy sieci pogłosek: rys.8

1. Sieć „Pojedyncza nitka” - charakteryzuje się tym, że pracownik A przekazuje wiadomość osobie B, a ta następnej, itd. Podczas tego powtarzania następują zniekształcenia informacji, co na ogół prowadzi do tego, że pracownik znajdujący się na ostatnim ogniwie omawianego łańcucha może otrzymać wiadomość ledwie adekwatną do nadanej bądź zupełnie inną.

2. Sieć typu „Plotkarz” - cechuje się przesyłaniem informacji przez jednego pracownika (A) wielu innym. Tego typu sieć powstaje na ogół wówczas, gdy wiadomość jest interesująca w ocenie nadawcy, mimo że nie dotyczy pracy. Zaabsorbowanie wielu pracowników taką informacją może istotnie zakłócić odbiór komunikatów wysyłanych przez źródła oficjalne i zaplanowanymi drogami, może również zdezorganizować dotychczasowe pozytywne relacje między menedżerem a pracownikami bądź między pracownikami.

3. Sieć typu „Prawdopodobieństwo” - jeden pracownik A przekazuje wiadomość przypadkowym innym członkom organizacji F, D, a oni - kolejnym przypadkowym (F przesyła do K i G, a D do H i X). W tej strukturze może znaleźć się wielu pracowników różnych komórek organizacyjnych. W związku z tym jej rozgałęzienia są trudno identyfikowalne a przesłana informacja, krzyżując się z przekazaną formalnie, trafiając na inny kontekst i odmienna percepcję, może być bardzo różnie interpretowana, powodując odmienne reakcje.

4. Sieć typu „Kiść” - charakteryzuje się tym, że jeden pracownik A przesyła wiadomość kilku wybranym osobom (C, D, F) a te - kolejnym wybranym przez siebie (F przekazuje B, I). Tymi wybranymi są na ogół lubiani pracownicy bądź tacy, od których oczekujemy określonej przysługi. Może to sprzyjać tworzeniu się klik symbiotycznych czy pasożytniczych.

5. Sieć typu „Łańcuch kiści” - cechuje się tym, że jeden pracownik przesyła komunikat kilku wybranym osobom (A podaje B, D, F), a niektóre z nich - następnym (D przekazuje C i G, itd.).

Cechami nieformalnego komunikowania się są: szybkie przekazywanie informacji, penetracja tajemnic organizacji, zdobywanie wiadomości objętych tajemnicą.

Kiedy pojawia się bądź nasila spontaniczne komunikowanie się w organizacji?

Pojawia się ono na ogół, gdy zjawiska czy procesy zachodzące w przedsiębiorstwie wywołują emocje bądź poczucie niepewności wśród przynajmniej części zatrudnionych osób, np. awansowanie pracowników, oddanie nowego pomieszczenia na biuro i propozycja ze strony kierownictwa przeprowadzenia do niego kilku nowych pracowników itp.

Upowszechnianie się porozumiewania się typu „winorośl” zależy od rodzaju wykonywanej pracy, osobowości czy stanu psychicznego pracownika, np. pełnienie roli sekretarki może sprzyjać uaktywnieniu nieformalnego komunikowania się. Są tacy pracownicy, którzy przejawiają ogromne zainteresowanie na ogół wszystkim, co dzieje się w przedsiębiorstwie i są też tacy, którzy cechują się dalece rozwiniętymi umiejętnościami porozumiewania się. Obie te kategorie osób uruchamiają i rozwijają bezrefleksyjne porozumiewanie się.

Czy eliminować, likwidować komunikowanie się spontaniczne, bezrefleksyjne pracowników?

Wydaje się, że takie próby mogą być bezskuteczne, bowiem swobodne porozumiewanie się w pracy jest naturalnym procesem. Każdy z pracowników jest związany z grupą społeczną, w której pracuje i codziennie kontaktuje się z jej członkami. Rozmawia z nimi nie tylko o tym, co zostało wyznaczone przez „formalną” łączność w przedsiębiorstwie ale również o swoich zainteresowaniach, problemach itd. Wiadomości przekazywanie w obrębie „winorośli” mogą być niekompletne, nieprawdziwe. Może to prowadzić do nieporozumień w różnych miejscach organizacji. Spontaniczne komunikowanie się między członkami organizacji może też sprzyjać uzupełnianiu ich informacji o przedsiębiorstwie, które czasami nie są do pozyskania drogą wyznaczoną „formalnie”. Menedżerowie nie mogą zatem ignorować „winorośli”. Winni rozpoznawać, kto jest jej liderem, jakie informacje są przekazywane i sprawiać, by przesyłanie poprzez jej sieci wiadomości były prawdziwe i docierały do właściwych adresatów.

Istotnymi sposobami kontrolowania „winorośli” są: poznanie i zrozumienie przyczyn jej pojawiania się, dostarczanie faktów, a nawet jeśli trzeba, to potwierdzanie ich na piśmie.

Spontaniczne komunikowanie się - Kanter - staje się ważniejsze od oficjalnych dróg przypływu informacji w „korporacjach postindustrialnych”. Reprezentują one triumf procesu nad strukturą. Ważne w nich jest nie to, jak rozdziela się obowiązki, ale to, jak pracownicy integrują się w poszukiwaniu nowych możliwości.

9. Uwarunkowania komunikowania się w organizacji.

Czynniki warunkujące sprawne komunikowanie się w przedsiębiorstwie: (rys.9) sposób przekazywania informacji, czynniki psychologiczne i sytuacyjne.

Sposoby (komunikowania się) przekazywania informacji w organizacji:

1. Ustne - można przesyłać podczas rozmowy w cztery oczy, w grupie, na zebraniach, podczas szkolenia, przez telefon.

2. Pisemne - można uskuteczniać w formie listu, ulotki, sprawozdania, tekstu umieszczonego na ekranie komputerowym, w gazecie zakładowej, na tablicy ogłoszeń.

3. Wizualne - wykorzystując wizualne porozumiewanie się można stosować rysunki, tabele, fotografie, filmy itp.

Czynniki psychologiczne - wśród nich na uwagę zasługują czynniki sytuacyjne i motywy pracowników, wyznaczane postawami, uczuciami wobec: odbiorcy, nadawcy i informacji oraz oceną nadawcy. Jednostka odbiera informacje przez pryzmat własnych motywów, aspiracji i potrzeb.

Czynniki sytuacyjne warunkujące komunikowanie się w przedsiębiorstwie to przede wszystkim rodzaj struktury organizacyjnej i pozycja, którą zajmuje w niej pracownik oraz kultura organizacyjna.

Struktura organizacyjna wikła w sobie takie czynniki warunkujące skuteczne komunikowanie się jak: oficjalne drogi przepływu informacji, strukturę władzy, specjalizację zadań oraz posiadanie informacji na własność (niektórzy pracownicy mają szczególne informacje i one zapewniają im pewną władzę, część pracowników, którzy dysponują takimi informacjami nie dzieli się nimi z innymi członkami organizacji).

Zajmowana pozycja przez pracownika w hierarchii organizacyjnej jest swoistym filtrem, przez który przesącza się informacje; określa również z kim ma komunikować się w organizacji. Wyznacza treść komunikatu, sposób i miejsce jego przekazania

Komunikowanie się kierownika wydziału z pracownikami, zajmującymi różne pozycje w strukturze organizacyjnej. Rys 10.

Kultura organizacyjna - najogólniej rozumiana jako całokształt założeń, wartości, norm i wzorców zachowań członków organizacji, wyznacza styl komunikowania się, który określa klimat porozumiewania się - rozumiany jako jakość interpersonalnych relacji między członkami organizacji. Składa się na niego: samopoczucie pracowników uwarunkowane m.in. ich docenianiem, szanowaniem, poczuciem własnej wartości oraz wzajemnym zaufaniem między członkami organizacji wchodzącymi w kontakty podczas pracy.

Kształtowanie pozytywnego klimatu porozumiewania się można ująć następująco „doceniamy czas poszczególnych pracowników, ufamy im, oraz pokazujemy im, że są ważni, potrzebni”. Taki klimat istotnie warunkują odczucia pracowników wyznaczane ich statusem społeczno-zawodowym, autonomią w pracy, stopniem niezależności w wykonywaniu zadań, sposobami motywowania, podmiotowością i wsparciem emocjonalnym przez kierownictwo, okazującym szczere zainteresowanie dobrem podwładnych (rozpoznawanie ich trosk i reagowaniu na nie). Rys.11

Style komunikowania się.

Styl komunikowania się istotnie wyznaczają dwa wymiary: stopień asertywności i otwartości. Asertywność przejawia się w umiejętności egzekwowania swoich praw bez naruszania praw innych jednostek. Otwartość przejawia się w okazywaniu uczuć i emocji oraz tego, w jakiej mierze ważne jest dla nas podtrzymywanie kontaktu.

Uwzględniając te dwa wymiary można wyróżnić cztery style komunikowania się menedżera z pracownikami:

1. Styl przyjacielski - charakteryzuje się ukierunkowaniem przełożonego na kontakty z pracownikami i na podtrzymywanie z nimi więzi towarzyskich, wykazywaniem zrozumienia dla ich odczuć, przekonań i problemów oraz zachęcaniem do wypowiedzi. Podczas porozumiewania się z podwładnymi najczęściej używa następujących fraz: „Według mojej oceny…”, „Jak wynika z doświadczeń…”, „Może powinniśmy…”, „Jest to dla mnie ważne…”, „Boję się o…”, „Głównym tematem jest…”.

2. Styl doradczy - również cechuje się ustawieniem na kontakty z członkami organizacji, chęcią wywierania wpływu na nich, wyróżniania się aktywnością i entuzjazmem w realizacji zadań, zwłaszcza - preferowanych. Osoby przejawiające ten styl stosują takie frazy jak: „Jestem pewien…”, „Moim zdaniem musimy…”, „Nie zgadzam się…”, „Jest to dla mnie ważne…”, „Głównym tematem jest…”, „Boję się o realizację…”.

3. Styl analityczny - charakteryzuje się zorientowaniem na realizację zadań, współpracę, poznawanie konkretów, a nie emocji i ocen, niechęcią do dominowania nad pracownikami, oszczędnym komunikowaniem się werbalnym, rzadko wspomaganym - niewerbalnym, w tym słabo - para lingwistyką. Osoby stosujące ten styl porozumiewania się lubią używać fraz: „Według mojej oceny…”, „Jak wynika z doświadczeń…”, „Może powinniśmy…”, „Wiem, że głównym problemem…”, „Zasadniczym celem jest…”.

4. Styl wodzowski - cechuje się dążnością do dominowania, agresywnością, perswazyjnością, zwięzłością i rzeczowością, przywiązaniem do własnych koncepcji działania. Typowe frazy dla tego stylu to: „Jestem pewien…”, „Moim zdaniem musimy…”, „Nie zgadzam się…”, „Wiem, że głównym problemem…”, „Moje doświadczenie podpowiada, że…”, „Zasadniczym celem jest…”.

Zasady, które winno się przestrzegać i zachowania, których należy unikać wobec pracownika przejawiającego dany styl komunikowania się:

Tabela 5.

Skuteczne komunikowanie się w organizacji wymaga przestrzegania przede wszystkim następujących zasad (Bernard):

1. Powiadamiania o istnieniu odpowiednich dróg porozumiewania się i sposobach korzystania z nich wszystkich ewentualnych osób, instytucji i grup zainteresowanych danym zespołem pracowniczym i jego działalnością.

2. Obejmowania drogami łączności wszystkich stanowisk wyróżnionych w strukturze organizacyjnej i zapewniania im połączeń z centralnym ośrodkiem dysponującym informacjami.

3. Zadbania o to, by drogi przesyłania komunikatów były możliwie najkrótsze.

4. Wykorzystywania, podczas komunikowania, wszystkich stanowisk danej drogi łączności, bez pomijania któregokolwiek z nich.

5. Zapobiegania niedrożności dróg i ogniw uwikłanych w przekazywanie informacji w organizacji.

6. Autentyczności i obowiązku przekazywania prawdziwych wiadomości.

II PROCES KOMUNIKOWANIA SIĘ, JEGO KOMPONENTY, MODELE.

1. Ujęcia „komunikowania się” a dziedzina wiedzy (Masłyk): tabela 6.

1. Jakościowe, a wśród nich: przedmiotowe, poznawcze (ze względu na cel - podejmowanie decyzji), wartościujące (działanie instytucji na konkretnego odbiorcę).

2. Ilościowe, a w ich obrębie: łącznościowe (dla celów sterowania), rzeczowe (człowiek - maszyna, maszyna - maszyna), oraz abstrakcyjne.

„Komunikowanie się” wg Davisa, Guetskow, Newcomb rys.12.

Ujmujemy jako dynamiczny dwustronny proces przekazywania informacji w formie symbolicznej, poprzez odpowiednie kanały, między nadawcą i odbiorcą dzięki czemu mogą oni nawiązywać kontakty ze sobą.

Komunikowanie się umożliwia oddziaływania osób na siebie. Mogą one być silniejsze bądź słabsze w zależności od rozwiniętych umiejętności porozumiewających się ze sobą jednostek.

Guetzkow powiada, że „komunikacyjny system to wzory przekazywania i interpretacji wiadomości wśród jednostek organizacyjnych oraz pomiędzy tymi jednostkami i ich organizacyjnym otoczeniem”.

Uproszczony schemat komunikowania się interpersonalnego.

Komunikujemy się za pomocą symboli. Wiadomości przekazywane przez nadawcę są zakodowane. W takiej postaci przesyła je za pomocą kanału informacyjnego do odbiorcy. Ostatni dekoduje je i w efekcie odebrana informacja może być inna od nadanej. Rys.13

Analiza komunikowania się interpersonalnego z perspektywy psychosocjologicznej - Lagache, Moles, Serraf.

W procesie komunikowania się dochodzi do kontaktu między nadawcą a odbiorcą, między dwoma lub kilkoma osobami, uwikłanymi w jedną sytuację, które przekazują różne treści. Rys. 14

Podczas porozumiewania się dochodzi między nadawcą a odbiorcą do naruszenia swych dotychczasowych znaczeń nadawanych danemu komunikatowi. Nadawcy udaje się przekazać tylko część z tego, co chciał, by zostało zrozumiane (strefa biała). Natomiast odbiorca w wyniku zaabsorbowania świadomości słuchaniem przyjmuje tylko część z tego, co zostało nadane(strefa zakreskowana). Strefy czarne oznaczają straty. Ich wielkość bywa różna. Mniejsze są wówczas, gdy cele komunikowania się są wyraźnie sformułowane. Np. są nimi: poinformowanie, przekonanie, zmienienie zdania, zmuszenie do działania, uciszenie, skłonienie do wyrażenia uczuć, poinstruowanie, wpłynięcie na równowagę emocjonalną i zdrowie psychiczne. Cele mogą warunkować sposób porozumiewania się.

2. Etapy procesu komunikowania się. Rys15

Proces komunikowania się obejmuje kilka etapów:

1. Opisanie idei, którą chcemy przekazać nadawcy, np. menedżer - pracownikowi.

2. Zakodowanie pomysłu w wiele słów, wykresów, bądź innych symboli przekazu.

3. Zorganizowanie, np. spotkania.

4. Transmitowanie wiadomości, wymagające użycia kanałów, np. werbalnego, wizualnego.

5. Dobranie „odpowiedniego czasu”, np. dnia tygodnia stosowanego do rozmowy z kierownikiem o awansie.

6. Odbieranie informacji przez odbiorcę.

7. Dekodowanie oraz podjęcie działań.

3. Podstawowe prawa komunikowania się - Waltzlawick, Beavin, Jackson.

W., B. i J. wyróżnili pięć praw komunikowania się. Każde z nich ma funkcjonalne implikacje i istotne znaczenie w pojmowaniu procesów komunikowania się. Rys. 16

1. Pierwsze prawo: nie można nie komunikować się. Oznacza ono, że nasze zachowanie się czy pozornie jego brak w trakcie spotkania z innymi osobami jest również komunikowaniem.

2. Drugie prawo: interakcje składają się z dwóch wymiarów: treści i związku. W. B. i J. odkryli trzy typy reakcji, które formułują partnerzy procesu porozumiewania się celem określenia wzajemnych reakcji. Pierwszą reakcję można ująć tak: utwierdzamy partnera w jego sądach, traktujemy go tak, jak chce być traktowany. Druga przejawia się w odrzucaniu przekonania partnera; w nieakceptowaniu jego sądów o nim samym. Trzecia wiąże się z przekonaniem partnera o tym, że jego zdanie o sobie jest właściwe: „Akceptuję ciebie tak, jak siebie widzisz. Twoje zdanie o sobie samym jest właściwe”. Możemy też odrzucać osobę, mówiąc: „Nie akceptuję ciebie tak, jak siebie widzisz. Twój sąd o sobie samym jest błędny”.

3. Trzecie prawo: interakcje świadczą o tym jak partnerzy oceniają wydarzenia. Komunikowanie się jest ciągłą nieprzerwaną serią wydarzeń, nie mającą dającego się dostrzec „punktu początkowego”.

4. Czwarte prawo: Wiadomości są werbalne, cyfrowe i niewerbalne. Podczas komunikowania się wysyłane są dwa typy informacji: rozciągła, cyfrowa i werbalna oraz ciągła, cyfrowa i niewerbalna. Obie łącznie warunkują efektywne komunikowanie się.

5. Piąte prawo: Wymiary komunikowania się są symetryczne albo komplementarne. Jeśli zachowania jednej osoby są odzwierciedleniem zachowań drugiej to zachodzi interakcja symetryczna, np. wyrażamy gniew i partner zachowuje się podobnie. Natomiast gdy zachowania jednej osoby wyzwalają odmienne postępowania u innej, to jest to interakcja komplementarna, np. jeden partner jest agresywny to drugi może stać się uległym, jeden jest liderem to drugi może stać się jego zwolennikiem.

W interakcjach symetrycznych partnerzy mogą doświadczać symetrycznej eskalacji, np. traktujemy ludzi „na równi”, to mogą uważać, że mają również prawo podejmować decyzje. Mogą również poczuć się zobligowani do wkroczenia do walki, by pokazać jak bardzo są „równi”. W wielu związkach komplementarnych może ujawniać się tzw. sztywna komplementarność, tzn. partner uważa, że decydowanie jest mu przypisane automatycznie.

4. Motywy i funkcje komunikowania się.

Nadawanie jak i odbieranie informacji są zachowaniami motywowanymi.

Dlaczego pracownicy przekazują wiadomości bądź chcą je otrzymywać?

Motywy komunikowania się, wg Newcomb`a zorientowane na:

1. Samego siebie czyli na nadawcę, np. kierownik mówi pracownikowi, jakie zachowania go cieszą a jakie denerwują, jak pracownik ma ustawić komputer by nie zasłaniał kierownikowi dostępu do okna.

2. Odbiorcę, np. kierownik pyta pracownika: kiedy w ciągu dnia wolałby otrzymywać polecenia do wykonania w następnym dniu, jakie informacje chce otrzymać pod koniec miesiąca, kwartału, roku.

3. Samego siebie i odbiorcę, czyli nadawca jest „łącznie zorientowany” na oba rodzaje motywów, np. prezes informuje nowego kierowcę o dalszej trasie, a kierowca pyta czy może „brać zakręty” z prędkością 120 km/h. obie osoby angażują się w działalność zespołową.

Funkcje komunikowania się:

1. Informacyjna.

2. Rozumienie samego siebie.

3. Wyjaśnienie informacji, by programować działania, by wyrównywać wiadomości dotyczące danego zdarzenia, zjawiska, procesu.

4. Ustalanie znaczenia powiązań między ludźmi czy wzajemnych emocjonalnych ustosunkowań partnerów.

5. Pomaganie w badaniu i próbach zmian postaw i zachowań naszych i innych osób.

6. Zaspokajanie potrzeb: bezpieczeństwa, dominacji, konformizmu itd.

7. Rozpoznawania, zawierające ocenę i rokowania.

8. Funkcja rozstrzygająca, np. partnerzy starają się wyjaśnić sobie jakiś problem bądź rozwiązać konflikt, w który są uwikłani.

9. Pomocnicza, wiążąca się z tym, że proszony o pomoc kierownik nawiązuje kontakt z pracownikiem i stara się udzielić mu pomocy.

5. Komponenty procesu komunikowania się.

Komponenty procesu komunikowania się interpersonalnego: ludzie (źródło, nadawca, odbiorca), wiadomość, kanały, szum, sprzężenie zwrotne oraz kontekst sytuacyjny. Rys. 17

1. Źródło - w procesie komunikowania się źródłem są ludzie (np. sprzedawca prezentuje towar klientowi), którzy rozpoczynają porozumiewanie się. W typowym dwukierunkowym procesie obie komunikujące się ze sobą osoby stanowią źródło przekazywanych wiadomości (informacji). W jego obrębie jedni są nadawcami, inni - odbiorcami. Ich role zmieniają w trakcie danego procesu komunikowania się. W związku z tym nadawca informacji winien umieć emitować sygnały tak, by oddziaływać na odbiorcę. Natomiast stając się odbiorcą ma nie tylko odbierać sygnały, ale również informować o swoich reakcjach na nie. Takie zachowania istotnie warunkują skuteczne komunikowanie się. Każda osoba, jako źródło, stanowi kombinację wiedzy, umiejętności i doświadczeń. One także wpływają w różnej mierze na skuteczne komunikowanie się. Nie są to jednak jedyne wyznaczniki. Kolejnymi są: sytuacja, wiarygodność źródła, kompetencje, atrakcyjność, osobowość pracownika, w tym poziom jego inteligencji, motywacja do słuchania itp.

2. Wiadomość - (informacja) jest to przekazywana treść. Stanowi ona istotę komunikowania się. Wśród ogółu przesłanych informacji, biorąc pod uwagę źródło i odbiorcę wyróżnia się:

1. Wiadomości prywatne (wysłane do bliskiej osoby)

2. Służbowe, ale nie publiczne

3. Publiczne (wysłane do wielu osób bezpośrednio i równocześnie)

4. Przypadkowa (informacje)

5. Specjalna

Wiadomość obejmuje myśli i uczucia, które są wysłane i odbierane. Ich przekazywanie wymaga zastosowania symboli (kodów). Sugerują one pewne znaczenie, są mapą określającą terytorium, lecz nie są oznaczonym terytorium dla siebie samych. (np. słowo biurko nie wygląda jak biurko, lecz znaczy biurko, ponieważ mamy stworzony symbol dla biurka. Porozumiewanie się interpersonalne jest skuteczniejsze tym bardziej, im bardziej kierownik i pracownik „poruszają się” w tym samym świecie symboli i charakteryzuje je ten sam punkt odniesienia. Ładunek symboliczny używanych słów wywołuje skojarzenie sensu, które umożliwia porozumiewanie się. Zrozumienie sensu następuje poprzez filtr i efekt hallo.

Filtr - jest to system wartości właściwy dla każdego z partnerów. W związku z tym rozmówca, bardziej świadomie segreguje pewne elementy komunikowania, inne zaś - odrzuca.

Hallo efekt - jest symbolicznym odbiciem stworzonym w umyśle rozmówcy (menedżera, pracownika) poprzez to, co nadał lub otrzymał. Jego istota polega na tym, że na podstawie określonej cechy (cech) o silnej walencji, dodatnim lub ujemnym znaku przypisuje się postrzeganemu pracownikowi następne cechy o tym samym znaku. Efekt ten może mieć pozytywny i negatywny charakter. Pozytywny występuje wówczas, gdy np. kierownik postrzegający u pracownicy taką dodatnią cechę , jak uroda, przypisuje jej dalsze pozytywne cechy, np. lojalność, zdyscyplinowanie, mimo, że nie ma do tego podstaw. Negatywny pojawia się wtedy, gdy pracownik stwierdza, że jego szef ma cechę negatywną, np. agresywność, wówczas przypisuje mu kolejne negatywne, np. nieuczciwość, kłamstwo, mimo że nie ma podstaw do tego. Jedno słowo, pomysł, sformułowanie może wywołać falę osobistych skojarzeń, będących pomocą lub przeszkodą w komunikowaniu się.

3. Kanał - jest sposobem przekazywania informacji. Wysyłamy i odbieramy informacje przez nasze zmysły. Jesteśmy zatem wielokanałowymi komunikatorami. Chcąc być skutecznymi winniśmy włączyć wiele kanałów i umieć rozpoznawać płynące z nich informacje. Podstawowymi kanałami porozumiewania się są:

1. Werbalny (językowy)

2. Niewerbalny (mowa ciała)

3. Pisemny

4. Wizualny (np. znaki drogowe)

5. Poprzez zmysły

6. Twarzą w twarz.

4. Szum - Szumy są istotnymi źródłami niepowodzeń w procesie komunikowania się. Szum jest tym komponentem, który na ogół przeszkadza wysyłaniu czy odbieraniu informacji. Do wielu symptomów szumu jesteśmy przyzwyczajeni, jednak w niektórych sytuacjach bywa on szczególnie ograniczającym skuteczne komunikowanie się. W wymianie informacji mogą przeszkadzać szumy typu:

1. Fizyczny - związane z otoczeniem, np. wysokie natężenie hałasu,

2. Fizjologiczny - związany z organizmem, np. zadymiony, zatłoczony pokój pracowników utrudniający koncentrację czy stan psychiczny pracownika, jaki ujawnia się na następny dzień po całonocnej zabawie.

3. Psychologiczny - związany z emocjami, stres, niechęć, wściekłość, wrogość.

Innymi źródłami szumu w procesie komunikowania się są: środowisko socjalizacyjne i doświadczenie, które wnoszą pracownicy do organizacji rys.18.

5. Sprzężenie zwrotne - są to zwrotne informacje (werbalne, niewerbalne, pisemne), które odbieramy w trakcie komunikowania się interpersonalnego, grupowego, publicznego. Te sprzężenia zwrotne informują o tym, jak traktuje nas druga strona (partner) procesu komunikowania się, jaką wyraża wobec nas postawę. Sprzężenie zwrotne trzeba postrzegać jako reakcję odbiorcy na otrzymaną informację, która bywa też nazywana odpowiedzią. Rozróżniamy sprzężenie zwrotne:

1. Pozytywne - to takie, które zachęcają do kontynuowania wypowiedzi.

2. Negatywne - zniechęcają do kontynuowania wypowiedzi.

Oba typy sprzężeń są wysyłane z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł. Wewnętrzne ukazują wskaźniki kontrolne zachowania bądź charakterystyki podczas wymiany informacji. Zewnętrzne są sprzężeniem od innych, którzy uczestniczą w procesie komunikowania się.

3. Szacowane - poprzez te sprzężenia omawiamy naszą opinię, przedstawiamy nasze stanowisko w danej sprawie.

4. Pozytywnie oceniające - służą utrzymywaniu kontaktu, ukierunkowaniu zachowania tak, by partner był najważniejszy, np. zainteresowanie szefa pomysłami pracownika, może to skłaniać pracownika do formułowania pomysłów w przyszłości.

5. Negatywnie oceniające - pomagają korygować, tłumić niepożądane zachowanie rozmówcy. W takich sprzężeniach pomocne są zwroty: „Zdaj się na mnie…”, „Ja myślę”. Służą one tworzeniu życzliwego klimatu. Natomiast winno się unikać wyrażeń typu: „Musisz…”, „To głupie…” - wyzwalają one bowiem reakcje obronne, nieracjonalne zachowania.

6. Nieoceniające (niekierujące) - winniśmy stosować wówczas, gdy chcemy więcej dowiedzieć się o osobistych uczuciach bądź kiedy chcemy pomóc innej osobie formułować myśli na osobisty temat. W tym sprzężeniu nie odwołujemy się do naszych osobistych opinii, sądów, ale wykazujemy zainteresowanie komunikatami partnera. Wykorzystując sprzężenie nieoceniające można stosować techniki takie jak:

- sondowanie - polega na zadawaniu pytań pracownikowi, celem uzyskania dodatkowych informacji, by zrozumieć przyczyny jego niechęci do realizacji przydzielonego zadania.

- rozumowanie - wiąże się z dążeniem do zrozumienia tego, co mówi pracownik poprzez sprawdzanie, wykorzystując w tym celu technikę parafrazy, np.

Pracownik: Nie sądzę, bym został kierownikiem tego zespołu.

Współpracownik: Sądzisz, że nie masz predyspozycji i doświadczenia, by zostać przełożonym?

- popieranie sondowania (poparcie) - możemy je zademonstrować w formie tolerującego odzewu akcentującego ważność znaczenia problemu i intencji partnera. (Widzę, że jesteś zdenerwowany. Porozmawiajmy o tym, Jestem pewien, że uda się rozwiązać ten problem).

Są jeszcze reakcję zwrotne nieoceniające typu:

„Ja”, „Ty” tabela7

Informacja zwrotna potwierdzająca odbiór informacji może przyjmować różne postacie:

- pozytywną - ma miejsce, gdy odbiorca dostrzega, rozumie i zgadza się z treścią przekazanej wiadomości.

- negatywna - gdy odbiorca dostrzega, rozumie, ale nie zgadza się z treścią informacji. Proces komunikowania się może przerodzić się w tej sytuacji w nieporozumienie bądź ustać.

- tangencjalna - przejawia się tym, że odbiorca dostrzega inny aspekt informacji niż wskazany przez nadawcę, czyli odbiorca nie respektuje tej treści, którą przekazał nadawca. W tym przypadku również komunikowanie się może zostać przerwane.

6. Kontekst sytuacyjny - są to np. określone warunki i czas w jakim przebiega proces komunikowania się. Niekiedy kontekst jest naturalny i jakby nieodczuwalny w procesie komunikowania się. Innym razem jest taki, że wzmaga naszą kontrolę zachowania się. Może prowokować modyfikację pozy, sposobu mówienia, modulowania głosu, doboru słów itp.

Rys. 19 komponenty procesu komunikowania się.

III KOMUNIKOWANIE SIĘ WERBALNE.

Elementy komunikowania się to: czytanie, pisanie, mówienie, słuchanie.

1. Znaczenie słuchania.

Umiejętność słuchania cechująca członków organizacji warunkuje m.in. ich produktywność, jakość, rozwój indywidualnej kariery, ułatwia zdobywanie wiedzy i informacji. Większy ich zasób ułatwia jednostce radzenie sobie z frustracją, agresją partnera procesu komunikowania się, sprzyja osiąganiu sukcesu zawodowego. Umiejętność słuchania pomaga w kształtowaniu się współpracy, przyjaźni między członkami organizacji. Natomiast jej brak sprzyja nieporozumieniom oraz staje się przyczyną licznych błędów w pracy.

2. Słuch i słuchanie.

Słuch i słyszenie są naturalnymi i biernymi elementami w procesie komunikowania się.

Słyszenie jest fizycznym odbiorem dowolnych dźwięków. Jest procesem automatycznym, przebiegającym pasywnie.

Słuchanie jest świadomym procesem, wymagającym zwracania uwagi na znaczące dźwięki i ich wychwytywanie. Wiąże się z zużywaniem energii. Jej ilość potrzebna do efektywnego słuchania jest różna na innych poziomach słuchania.

Poziomy słuchania rys.24.

3. Aktywne i skuteczne słuchanie; jego uwarunkowania.

Słuchanie warunkują czynniki

1. Zakłócające - są wielorakie, można wskazać na te, które wiążą się z:

- nadawcą - nieuwzględnianie potrzeb odbiorcy, używanie niezrozumiałych dla niego słów, stosowanie gwary, niewłaściwe prezentowanie wypowiedzi, brak lub słabe umiejętności para lingwistyczne, „ubogie” sygnały pozawerbalne, nadużywanie fraz zabarwionych emocjonalnie.

- odbiorcą - brak umiejętności aktywnego słuchania, brak wytrwałości i dociekliwości, nieumiejętne stosowanie techniki parafrazowania, mało wyraźnie demonstrowana mowa ciała.

Czynniki związane zarówno z nadawcą jak i z odbiorcą to: brak pewności siebie, trudności w koncentrowaniu się, zmęczenie, znudzenie, stres, uprzedzenia.

- komunikatami werbalnymi - złożoność wypowiedzi, długie zdania, składające się z wielu podrzędnych, niejednoznaczność określeń brak bądź zbyt wiele powtórzeń.

- czynnikami zewnętrznymi wobec partnerów procesu komunikowania się - nieodpowiednie rozmiary pomieszczenia, jego wystrój i warunki ergonomiczne oraz odległość między nadawcą a odbiorcą.. Rys.25

Zjawiska i procesy osłabiające aktywne i skuteczne słuchanie: przeładowanie wiadomości, zaabsorbowanie słuchacza prowadzące do osłabienia bądź rozproszenia uwagi, jego podatność na rozkojarzenie myśli, brak umiejętności radzenia sobie ze skutkami szybkości myślenia, przerywanie nadawcy, poddawanie się emocjom, pomijanie istotnych fragmentów w wypowiedzi partnera, lęk przed oceną.

2. Usprawniające - i tu skuteczne słuchanie warunkują:

- posiadanie cech dobrego słuchacza,

- przestrzeganie zasad i przejawianie umiejętności słuchania,

- znajomość negatywnych skutków nieefektywnego słuchania,

- uskutecznianie czynnego słuchania dzięki opanowaniu sztuki zadawania pytań.

Wśród niezbędnych cech dobrego składających się na miano dobrego słuchacza wymienia się następujące: motywy, obiektywizm, cierpliwość, wnikliwość, dokładność, otwartość, wrażliwość, wsparcie i szczerość.

Motywy skłaniające do lepszego, skuteczniejszego słuchania są różnorodne, np.: rozumiem innych i sam jestem rozumiany, poznaję potrzeby innych osób, rozwijam umiejętności uzyskiwania informacji z pierwszej ręki, dostrzegam cele wypowiedzi partnera, racjonalniej rozwiązuję problemy, zyskuję coś interesującego z wypowiedzi innych pracowników, poprawiam umiejętność wydawania poleceń.

Skuteczne słuchanie wymaga odpowiednich umiejętności takich jak np.: zwięzłe podsumowywanie wypowiedzi nadawcy celem sprawdzenia poprawności zrozumienia, ukazywanie szczerego zainteresowania treścią przekazu, unikanie osądzania komunikatów partnera, nieprzerywanie nadawcy, demonstrowanie takiej „mowy ciała”, która utwierdza partnera w tym, iż jest słuchany, np. kiwanie głową, uśmiechanie się, koncentrowanie uwagi na słuchaczu.

Czy warto skutecznie słuchać? Warto, ponieważ nieskuteczne słuchanie prowadzi do podejmowania niewłaściwych decyzji, błędnego rozumienia procedury, polecenia, utrata klientów, zysków, czy szans na awans.

4. Typy słuchania. Rys.26

Celem kształtowania umiejętności słuchania winno się rozwijać następujące typy słuchania:

1. Informacyjne - stosujemy po to, by dokładniej zrozumieć dużą różnorodność informacji, np. procedurę wykonywania zadań przekazywaną przez kierownika, potrzeby, oczekiwania klientów. Celem poprawienia umiejętności rozumienia wiadomości informacyjnych można wykorzystać różne techniki:

- unikania przedwczesnego osądzania,

- przejawiania oportunizmu,

- poszukiwania głównych i pomocniczych tez,

- zadawania pytań,

- parafrazowania,

- notowania,

- powtarzania tego, co się usłyszało.

By słuchanie informacyjne było efektywne musi być stale doskonalone.

2. Oceniające - jest ono niezbędne zwłaszcza wówczas, gdy partner stara się nas przekonać. W takiej sytuacji przejawiamy słuchanie oceniające poprzez zadawanie sobie, m.in. takich pytań jak: „Czy potrzebuję ten towar, który próbuje sprzedać partner?”, „Jakie są motywy postępowania kierownika?”

Skutecznemu słuchaniu oceniającemu sprzyjają np.:

- uzupełnianie informacji przed oceną danego zadania, produktu, usługi,

- rozważanie motywów kierownika, podwładnego, czy partnera negocjacji,

- sprawdzanie danych zaprezentowanych przez rozmówcę,

- pozyskiwanie listów uwierzytelniających partnera,

- analizowanie oddziaływań na emocje partnera.

3. Emfatyczne, empatyczne - istotą tego słuchania jest udzielanie pomocy partnerowi procesu komunikowania się. W tym względzie można stosować kilka strategii:

- zwykłą radę, pamiętając, że nie ma rad uniwersalnych, np. „Jeżeli byłbym na Pana miejscu…”.

- analizę problemu przy pomocy pytań i udzielenie rady;

- poparcie bądź przywrócenie zaufania, dodanie otuchy przez użycie przykładowych zdań: „Wszyscy pracownicy działu popierają twoje stanowisko w tej sprawie…”.

- wypowiedzenie empatycznie zdania połączone z zadaniem pytań, dzięki którym umożliwiamy partnerowi wyładowanie nadmiaru energii oraz pokazujemy mu, iż jest rozumiany, np. „Jesteś zły na szefa ale obawiasz przeciwstawić się mu. Czy tak nie jest?”.

4. Nierefleksyjne - przejawia się w demonstrowaniu minimalnych reakcji ustnych typu „uhm”, ale nie wiąże się z milczeniem. Poprzez takie słuchanie możemy wyrazić zainteresowanie tematem prezentowanym przez nadawcę czy zrozumienie przekazywanej przez niego wiadomości. Takie słuchanie jest szczególnie pożądane wówczas, gdy nadawca przeżywa negatywne emocje, gdy składa zażalenie czy propozycję, gdy ma problemy z zaprezentowaniem osobistych kłopotów, gdy nie czując się swobodnie rozmawiając z przełożonym, osobą o wysokim statusie społeczny, itp. Należy unikać słuchania nierefleksyjnego gdy partner nie dopuszcza nas do głosu, gdy nie przejawia chęci do wypowiadania się.

5. Refleksyjne - demonstrujemy poprzez reagowanie werbalne nieoceniające na komunikaty nadawcy. Można je usprawniać, stosując:

- taktykę prośby o wyjaśnienie, której celem jest uświadomienie partnerowi, że nie rozumiemy przekazanego komunikatu. Wtedy można zastosować następujące zwroty: „Nie rozumiem, o co Panu chodzi.”, „Czy mógłby pan wyjaśnić, zinterpretować…”

- taktykę podsumowywania, której celem jest dokonanie rekapitulacji treści przekazywanej przez nadawcę oraz sprawdzenie poprawności jej zrozumienia. Jego realizacji służą np. zwroty typu: „Podsumowując wszystko co do tej pory pan powiedział …”.

Każde z nich cechuje się inną skalą trudności i wymaga wykształcenia i rozwijania określonych umiejętności.

5. Zasady sterujące słuchaniem.

Aktywne i skuteczne słuchanie wymaga przestrzegania wielu zasad (Brown,Keller,Brześkiewicz,):

• Koncentrowanie się na osobie, która mówi, zwracając uwagę na wypowiadane słowa, brzmienie głosu, mimikę, gestykulację i układ ciała.

• Unikanie przerywania nadawcy.

• Nieprzewidywanie co partner chce powiedzieć na dany temat.

• Nieocenianie informacji przekazywanej przez nadawcę, np. „Mylisz się…”.

• Niedawanie rad, bowiem nawet wówczas, gdy są przekazywane w najlepszych intencjach na ogół ograniczają wypowiedzi nadawcy, przeszkadzają mu w pełnym wyrażaniu istotnych treści.

• Unikanie emocjonalnych reakcji na poglądy partnera, z którymi nie zgadzamy się.

• Unikanie informowania pracownika o odrzuceniu jego propozycji w momencie, gdy ją składa.

• Okazywanie przywiązywania znaczenia do tego co mówi partner.

• Przedstawianie, jak rozumiemy nadawcę poprzez powtarzanie własnymi słowami tego, co się usłyszało.

• Unikanie dowcipnych uwag, rozpraszających nadawcę.

• Pozwalanie partnerowi, by miał ostatnie słowo.

• Pomaganie nadawcy w słuchaniu poprzez: wyraźne mówienie, podsumowywanie co pewien czas przebiegu rozmowy, udzielanie krótkich odpowiedzi na pytania, unikanie „rozmywania” swoich mocnych punktów poprzez wprowadzanie słabych, gorzej udokumentowanych, o mniejszym znaczeniu dla partnera.

• Pomaganie nadawcy, by poczuł się swobodnie.

• Usuwanie rozterek.

• Przejawianie chęci do słuchania poprzez odpowiednią „mowę ciała”.

• Wczuwanie się w punkt widzenia nadawcy.

• Okazywanie cierpliwości.

• Unikanie demonstrowania „mocnych” reakcji.

• „przechodzenia” spokojnie przez argumenty i krytykę.

• Dbanie o to, jak się mówi - trzeba mówić wyraźnie i utrzymywać takie tempo, by nie było nużące.

• Zmienienie tonu głosu stosownie do etapów wypowiedzi, unikanie zniżania głosu na koniec zdania, bowiem może być niedosłyszane.

• Przejmowanie odpowiedzialności za przebieg procesu komunikowania się.

• Okazywanie niekłamanego zainteresowania treścią przekazywaną przez nadawcę.

• Poznawanie słabych stron swojego słuchania i eliminowanie ich.

• Szczere manifestowanie pozytywnego nastawienia wobec partnera.

• Unikanie pochopnego wnioskowania z wypowiedzi nadawcy. Okazywanie zrozumienia mówiącej osobie.

• Unikanie oceniania sposobu mówienia i koncentrowania się na wartościowaniu treści wypowiedzi z perspektywy nadawcy, uruchamianie poprawnej percepcji.

• Efektywne wykorzystanie tezy, że myślenie jest szybsze od werbalizowania.

• Kontrolowanie swoich emocji w sytuacji używania przez partnera zwrotów wyprowadzających z równowagi, np. „Głowę daję, że…”, „To niemożliwe, że…”.

• Harmonizowanie sposobu słuchania ze sposobem mówienia nadawcy.

• Unikanie zadawanie zbyt wielu pytań, w tym zamkniętych.

6. Rola pytań w słuchaniu.

- Usprawnianiu słuchania istotnie sprzyjają zadawane pytania.

- Umożliwiają poszukiwanie dodatkowych informacji.

- Pomagają ustalić, o co chodzi partnerowi, by kształtować dalszy przebieg procesu komunikowania się.

- Umożliwiają zaktywizowanie wzajemnego zaangażowania partnerów, ułatwiającego zrozumienie ich intencji.

- Pozwalają ujawnić nowe szanse w rozwiązywaniu konfliktów.

- Ułatwiają dojście do podpisania kontraktu.

- Demaskują zagrożenia, zamaskowane postawy partnerów.

- Pomagają ocenić rzeczywiste zamiary partnera czy odsłonić możliwości sprzedającego.

- Mogą zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania ustępstw w danym obszarze negocjacji.

Klasyfikacja (typy) pytań ze względu na następujące kryteria:

1. Zakres odpowiedzi - i tu wyróżniamy pytania: otwarte i rozstrzygające, zamykające odpowiedź - zamknięte. Wśród jednych i drugich znajdują się pytania neutralne i sugerujące. Pytania otwarte wymagają od odbiorcy przytoczenia szerszej wypowiedzi dotyczącej: potrzeb, pragnień związanych z pracą, cech i zalet składanej oferty, opinii drugiej strony np. „Jak można poprawić kondycję naszego przedsiębiorstwa?”, „Kiedy możemy podpisać porozumienie?”, „Gdzie można ustawić komputer, by dwie osoby miały do niego swobodny dostęp?”

Pytania zamknięte skłaniają jedynie do krótkich odpowiedzi „tak”, „nie”. Na pytania zamknięte otrzymujemy mało informacji, np. „Czy wycofa pan swoją reklamację?”, „Czy przygotuje pan sprawozdanie na jutro?”

2. „Panowanie” nad odpowiedziami - ze względu na to kryterium wyróżniania pytań, można wskazać na następujące ich typy:

- ogólne - nie wyznaczają odbiorcy granic i dlatego nie możemy panować nad odpowiedziami, skłaniają one do myślenia co może spowodować zrewidowanie przez adresata własnych założeń bądź zwiększyć jego krytycyzm wobec założeń nadawcy, np. „Co pan sądzi o…”, „Jak pan to ustalił…”

- bezpośrednie - zawierają pewne granice dla odbiorcy i dlatego nadawca może panować nad odpowiedzią odbiorcy „Kto może pomóc Kowalskiego w zorganizowaniu nowego stanowiska pracy?”.

- sterowane - zawierają granice i dlatego nadawca może panować nad odpowiedzią adresata „Czyż nie jest faktem, że…”

- służące rozpoznawaniu faktów - partner może panować nad odpowiedzią odbiorcy „Kiedy rozpoczynamy promocję…?”

- przydatne do poznawania opinii - nadawca może panować nad odpowiedzią adresata „Naprawdę uważa pan, że…”

- szczegółowe - partner może panować nad odpowiedzią odbiorcy „która godzina?”

Stosowanie negatywnych taktyk zadawania pytań powoduje ujemne następstwa (tabela 9).

Działania przyczyniające się do przygotowania dobrych pytań:

1. Organizowanie w grupie pracowniczej, dziale, wydziale brainwritingu na temat pytań, które mogą pojawić się np. podczas rozmowy z przełożonym, podczas negocjacji z partnerami.

2. Przygotowywanie ewentualnej listy pytań, bowiem w trakcie negocjacji łatwiej nieraz jest przypomnieć dobrze sformułowane pytania niż takie zadać ad hoc partnerowi.

3. Inicjowanie w procesie komunikowania się przerw celem przemyślenia kolejnych pytań.

4. Przejawianie wytrwałości w powtarzaniu pytania, jeżeli adresat udzieli niepełnej bądź wymijającej odpowiedzi.

5. Zachowanie milczenia po zadaniu pytania słuchaczowi.

Umiejętności reagowania na pytania nadawcy wymagają uwzględnienia niektórych reguł zaproponowanych przez Smitha:

1. Upewnianie się o tym, że zrozumieliśmy pytanie.

2. Zastanawianie się nad odpowiedzią, wykorzystując stosowne zwroty, np. „Muszę się zastanowić”, „Proszę zaczekać, sprawdzę…”.

3. Zwlekania z odpowiedzią, jeżeli nie znamy potrzebnych faktów.

4. Ograniczenie odpowiedzi do minimum.

5. Przekształcenie swojej odpowiedzi w pytanie, by zmniejszyć zakres argumentacji partnera.

6. Dzielenie wieloczłonowego pytania nadawcy na odrębne.

7. Jednoznaczne odcinanie się od pytań z ukrytym podtekstem.

8. Dawanie bardzo szczegółowej i konkretnej odpowiedzi na zbyt ogólne pytanie zadane przez partnera.

9. Dawanie bardziej ogólnej odpowiedzi na zbyt szczegółowe pytanie sformułowane przez nadawcę.

10. Stosowanie taktyki odpowiedzi na niepostawione pytanie wówczas, gdy trzeba uniknąć odpowiedzi na niewygodne pytanie.

11. Umożliwianie wypowiedzenia się partnerowi.

12. Unikanie przekształcenia swojej odpowiedzi w niekonstruktywną propozycję. „Tak to prawda. Przejdźmy teraz do rozpatrzenia innego aspektu pana pytania”

7. Technika parafrazy.

Jest przeglądem tego, co przekazał nadawca; sprawdzeniem nadanych wiadomości. Stosując ja możemy uniknąć potencjalnych nieporozumień bądź usunąć zaistniałe. Wykorzystując technikę parafrazy, odbiorca nie przekazuje własnej opinii, rady, analizy, a jedynie to, co według niego zawierała wypowiedź nadawcy, np. „Upewniając się, że dobrze zrozumiałem to, co pan powiedział”. Winno się parafrazować istotne wypowiedzi nadawcy. Można stosować następujące zwroty: „Innymi słowy uważasz, że…”, „O ile dobrze zrozumiałem, to…”, „Chcesz powiedzieć, że…”. Skłaniają one nadawcę do takiej modyfikacji, korekty wypowiedzi, by stała się bardziej zrozumiałą, jednoznaczną dla odbiorcy.

Sprawnemu i skutecznemu komunikowaniu się sprzyja efektywna technika parafrazy, tzn. taka, która umożliwia dotarcie do źródła problemu. Tabela 10.

8. Mówienie.

Umiejętność mówienia - sztuka mówienia - retoryka, oznacza świadome bądź nie świadome opanowanie przez nadawcę reguł i form używania języka (Kopperschmidt).

Retoryczna sprawność czyli sztuka mówienia jest wizytówką nie tylko mówiącej osoby, ale i reprezentowanego przez nią przedsiębiorstwa. Rys.27.

Zasady skutecznego i twórczego komunikowania się wg Carnegie:

1. Reguła unikania mówienia partnerowi „nie masz racji”, bowiem tracimy w ten sposób szansę na współpracę, nie pozyskujemy go do realizacji interesów. Zamiast tego zwrotu można powiedzieć „To interesujące co pan przedstawił, jednak pozwolę zgłosić kilka wątpliwości”. W ten sposób nie lekceważymy słuchacza, nie ranimy jego ambicji, ale egzekwujemy wolę współpracy.

2. Dostrzeganie pozytywnych cech, zachowań partnera i komunikowanie mu o tym.

3. Tempo mówienia. Trzeba unikać mówienia w jednakowym tempie. Należy je dostosowywać do okoliczności oraz do treści wystąpienia. Ważne myśli wypowiadać wolniej i sugestywniej. Najważniejsze treści uwypuklać poprzez siłę głosu, wypowiadając je ciszej lub głośniej.

4. Stosowna informacja słowna połączona z umiarkowaną gestykulacją, stanowią o elegancji wypowiedzi partnerów.

5. Zręczność słowa, jego elegancja, pewna subtelność wypowiedzi, mogą okazać się skuteczną strategią ułatwiającą realizowanie biznesowych zamierzeń.

Komunikowanie się nadawcy i odbiorcy może być (Stocki):

• Obronno - atakujące - polegające na tym, że partnerzy koncentrują się na wartościowaniu, kontrolują to, co mówią, stosują różne strategie celem osiągnięcia z góry upatrzonego rezultatu.

• Wspierająco - podtrzymujące - charakteryzuje się indukowaniem pozytywnych a nie negatywnych emocji, zorientowaniem na problem, wczuwaniem się w pełnione role i przejawianiem gotowości do zmiany zdania po przedstawieniu przez partnera odpowiednich argumentów.

Każde z nich może prowadzić do innych rezultatów i służyć podtrzymywaniu współpracy bądź rezygnacji z niej.

W trakcie porozumiewania się poruszamy się na różnych poziomach (Stocki):

• Powierzchniowym, służącym zapoznaniu się z danymi osobowymi, informacjami o przedsiębiorstwie czy z biznes planem.

• Interpretacji faktów, co przejawia się w określaniu spodziewanych korzyści, trudności czy sposobu rozumowania, np. „Które z tych… uważa pan za najważniejsze?”

• Opinii, poglądów osobistych, np. „czy ma pan zaufanie do…”

• Oceny wartości, którymi kierują się partnerzy, np. „Jak pan postrzega nasze starania o…”.

IV KOMUNIKOWANIE SIĘ NIEWERBALNE

1. Istota i funkcje. Rys.28

W szerszym znaczeniu - komunikowanie się niewerbalne oznacza wszelkie zamierzone i niezamierzone przekazywanie informacji za pomocą: dzieł sztuki nieliterackiej, wystroju pomieszczeń, planów sytuacyjnych, przedmiotów, którymi posługują się osoby danej kategorii społeczno - demograficznej i zawodowe, właściwości statycznych i dynamicznych ciała.

W węższym znaczeniu - oznacza przekaz informacji bez użycia słowa pisanego i przy pomocy statycznych i dynamicznych właściwości ciała.

Bywa nazywane „mową ciała”, ukrytym komunikowaniem się czy zachowaniami symbolicznymi. Komunikowanie się niewerbalne jest powszechne, nieustające i mimowolne. Nie można zatrzymać wysyłania informacji niewerbalnych.

Komunikaty niewerbalne istotnie wspomagają werbalne, nadają im czytelności i wyrazistości. Ich ekspresja jest trudniej kontrolowana świadomościowo. Zatem komunikowanie się niewerbalne bywa prawdziwsze od werbalnego. (Wyniki badań dowodzą, że to co jest naprawdę ważne, istotnie „słyszymy” oczami.

Przez kanał werbalny przekazujemy fakty, wnioski, opinie przekonania, przez niewerbalny - nastroje, uczucia, wnętrze.

Komunikowanie się niewerbalne może być (Rodzaje):

• Wielokanałowe - informacje mogą być przesyłane w tym samym czasie poprzez gesty, wyraz twarzy, kontakt wzrokowy czy brzmienie głosu.

• Względnie spontaniczne - na ogół mniejsze refleksje związane z komunikowaniem się niewerbalnym sprawiają, że komunikaty „mowy ciała” są uznawane za dokładniejszy wskaźnik prawdziwości ludzkich uczuć (Verderber).

• Względnie dwuznaczne - komunikaty niewerbalne są mniej jednoznaczne niż słowa mówione, np. uniesienie brwi może co innego znaczyć dla różnych ludzi.

• Zdeterminowane kulturowo - niektóre sygnały niewerbalne są inne w różnych kulturach, niektóre - takie same, np. utrzymywanie większego dystansu między osobami i zmniejszanie odległości w trakcie kontaktu jest charakterystyczne dla Amerykanów i ludzi Północnej Europy, natomiast dla niektórych ludów Afryki czy Ameryki Południowej - witanie przyjaciół przez pokazywanie im języka.

• Sprzeczne z tym, o czym się mówi - wyniki badań dowodzą, że gdy istnieje sprzeczność między informacją werbalną i niewerbalną, to ludzie kierują się komunikatami niewerbalnymi. (np. osoba mówi „Nie gniewam się”, a jej ciało komunikuje, że jest wściekła)

Funkcje komunikowania się niewerbalnego:

• Zastępuje werbalne wypowiedzi, np. wzruszenie ramionami - „nie wiem”.

• Uzupełnia przekaz słowny, np. przełożony nie zgadza się ze stanowiskiem pracownika i podczas rozmowy przybiera taki kontakt wzrokowy, poprzez który chce upewnić podwładnego, że nadal są przyjaciółmi.

• Akceptuje zgodne przekazy werbalne, np. kciuk do góry komunikuje, że jest „dobrze wykonane”.

• Reguluje kierunek rozmowy, np. kończymy wypowiedź i nie mówimy „skończyłem, jaka jest twoja odpowiedź”, ale poprzez kontakt wzrokowy, mimikę twarzy, gesty, dajemy do zrozumienia, że skończyliśmy mówić, że jesteśmy zainteresowani ofertą itp.

• Komunikuje emocje, np. nie jesteśmy usatysfakcjonowani ofertą i zaczynamy grymasić, to wysyłamy następny komunikat niewerbalny - spoglądamy w dół, czujemy się nieszczęśliwi - opadają ramiona.

2. Formy komunikowania się niewerbalnego. Rys.29

W obrębie komunikowania się niewerbalnego wyróżnia się następujące formy:

1. Kinezyjna - polega na tym, że informacje są wysyłane poprzez gesty, wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, zmianę postawy i dotyk. Twarz jest odpowiedzialna za więcej niż połowę przekazywanych wiadomości. Sygnały twarzy są podobne w społeczeństwach znacznie różniących się kulturowo. Mowa ciała wyrażająca takie uczucia jak: radość, zainteresowanie, zaskoczenie, strach, wstręt, pogardę, wstyd, smutek, złość, wściekłość, jest prawie taka sama w różnych częściach świata.

Jak wykrywać kłamstwo bądź skutecznie je demonstrować jakby było prawda?

Jest to bardzo trudne ale w pewnej mierze możliwe. Słabiej kontrolujemy dolne części ciała, komunikowanie się niewerbalne jest spontaniczne. Jeśli zatem jednostka mówi nieprawdę, to wystąpi sprzeczność między ekspresją twarzy a komunikatami wysyłanymi przez tułów, np. przyjacielski uśmiech może towarzyszyć wrogiej postawie ciała. Obserwacja spontaniczności a właściwie jej brak - wahanie, niezdecydowanie może wskazywać, że pracownik jest mniej uczciwy.

Jednym z ważnych środków komunikowania się niewerbalnego jest kontakt wzrokowy. Emerson - oczy ludzkie mówią przynajmniej tyle, co język. Kierunek patrzenia oczu dostarcza interesujących informacji o nieuświadamianych przez ludzi procesach i ich wewnętrznym przyjmowaniu wiadomości. Ludzie wpatrują się w jednym kierunku, jeżeli próbują coś zapamiętać i w innym - gdy chcą coś wymyślić. Rys. 30.

Kontakt wzrokowy jest bardzo ważny w komunikowaniu się, ponieważ informuje o:

- reakcji zwrotnej (sprzężeniu zwrotnym),

- otwartym kanale komunikowania się,

- symptomach przynależności bądź wykluczenia.

Z rezultatów wielu badań nad kontaktem wzrokowym między ludźmi wynika, że:

• W kontakt wzrokowy bardziej angażują się kobiety niż mężczyźni.

• Partner utrzymuje intensywniejszy, dłuższy kontakt z drugą osobą wówczas, gdy słucha, niż wtedy, kiedy mówi.

• Nadawca próbując oszukać słuchacza bywa na ogół mniej zaangażowany w kontakt wzrokowy.

• Kontakt wzrokowy jest na ogół słabszy wówczas, gdy wzajemne reakcje między partnerami rozmowy są kłopotliwe czy nieprzyjemne, kiedy naruszono ich sferę prywatności.

• Kontakt wzrokowy bywa dłuższy w relacjach przyjacielskich niż wrogich.

• Czas trwania kontaktu wzrokowego jest zharmonizowany z uczuciami wywołanymi interpersonalną atrakcyjnością; bywa interpretowany jako wskaźnik sympatii.

• Służy do przekazywania ściśle określonych wiadomości, które nie mają nic wspólnego z atrakcyjnością, np. menedżer przekazując polecenie pracownikowi spogląda na niego „z góry” celem wywołania poczucia niższości.

Ludzie nie kontrolują ruchu źrenic, a ich zmiany mogą dostarczać cennych informacji, np. rozszerzenie się źrenic - oznacza przystąpienie do walki, dostrzeżenie pożądanego towaru, jego cech, wzrostu podatności na sugestię; ich zwężenie, połączone z opuszczeniem powiek - przystąpienie do bluffu, przygotowanie do walki, demonstracja niechęci, pogardy.

Typ kontaktu wzrokowego (komunikowanie spojrzeniem) w połączeniu z innymi zachowaniami niewerbalnymi. tabela 12.

2. Proksemiczna - przejawia się poprzez przekazywanie wiadomości przy pomocy aranżacji przestrzeni.

Wymiarami formy proksemicznej są: rys.31

• Dystans przestrzenny między nadawcą a odbiorcą - wiąże się z istnieniem sfery osobistej. Jest ona najbliższym obszarem wokół jednostki, uznawanym przez nią za należący do niej. Jej rozmiar jest warunkowany m.in.: pochodzeniem kulturowym, statusem społecznym, osobowością, wiekiem i płcią. Biorąc pod uwagę odległość między partnerami procesu komunikowania się można wyróżnić cztery odmiany dystansu: bliski, osobisty, społeczny i publiczny.rys.32. Istniejący odpowiedni dystans między komunikującymi się osobami zależy od związku łączącego te jednostki i od sytuacji, w jakiej się znajdują. Zmniejszanie bądź zwiększanie dystansu osobistego powoduje określone reakcje partnera, którego sfera osobista została naruszona. Zmniejszenie dystansu wywołuje dezaprobatę zachowania osoby naruszającej, pogorszenie wzajemnych pozytywnych relacji między bliskimi osobami. Jednostronne skracanie dystansu bywa uznawane za zachowanie inwazyjne. Może ono wyzwalać reakcję unikania, zaskoczenia czy agresji. Zwiększenie dystansu między jednostkami wzmaga intensyfikację kontaktu przy pomocy innych środków, powoduje nasilenie się kontaktu wzrokowego, zwłaszcza między bliskimi osobami.

• Orientacje w przestrzeni - usadowienie - może być różna. rys.33 Różne usadowienie pracowników za stołem wyzwala inne reakcje podczas konwersacji, współdziałania, prowadzenia negocjacji. Luźną, spokojną i odprężającą atmosferę można osiągnąć prowadząc rozmowy przy okrągłym stole. Przy prostokątnym stole prowadzimy rozmowy krótkie i bez prywatnych akcentów. Osoba siadająca przy węższym boku stołu i nie mająca za sobą drzwi - zyskuje na sile pozycji.

Uwzględniając różne usadowienie przy stole można wyróżnić:

- korzystne dla negocjacji 34A, bowiem nadawca i odbiorca mogą swobodnie utrzymywać kontakt wzrokowy - „uciekać oczami” bądź szukać wzroku partnera.

- stosowne do omawiania szczegółów sprawy, po uwzględnieniu proponowanych ofert 34B.

- informujące o braku zainteresowania bądź niewielkim partnerów rozmowy bądź o braku pewności, któregoś z nich 34C.

- konfrontacyjne, dające do zrozumienia, iż dana osoba nie będzie unikać rozprawy i zaryzykuje walkę; może w tej rozmowie pojawić się wrogi ton. 34D.

• Poza ciała - są odpowiedzią jednostki na pochodzącą z otoczenia stymulację fizyczną i społeczną. Określają stan psychiczny przeżywany przez osobę. Powtarzające się mogą świadczyć o ukształtowanych cechach osobowości. Pozy ciała komunikują o charakterze stosunków społecznych między partnerami. Pozy ciała w powiązaniu z gestykulacją i mimiką dostarczają informacji o reakcjach partnera.

Pozy ciała - odmiany: rys.35

- stopień rozluźnienia różnych części ciała,

- wychylenia tułowia do przodu bądź do tyłu,

- stopień otwarcia, tzn. skrzyżowania bądź nie rąk lub nóg.

Sześć typów postępowań wobec partnera czyli zachowania niewerbalne w zależności od nastawienia do rozmówcy): rys.44

• Nastawienia nieprzyjazne: unika wymiany spojrzeń; pochyla, odwraca głowę; zła, uboga mimika; mocno ściska dłonie; pociera często nos, głowę; odsuwa się od rozmówcy.

• Nastawienia przyjazne: patrzy w oczy rozmówcy; kiwa głową aprobująco; uśmiecha się; trzyma dłonie otwarte; rzadko dotyka głowy; zbliża się do rozmówcy.

• Zachowania osoby lękliwej: często zamyka oczy; nerwowo rusza rękami; wierci się na krześle; nerwowo „kiwa” nogą; zasłania często usta.

• Zachowania osoby pewnej siebie: oczy naturalnie otwarte; trzyma luźno i swobodnie ramiona; odsłania sylwetkę i twarz; siedzi pewnie, spokojnie; trzyma nogi wygodnie, spokojnie.

• Nastawienia wrogie, agresywne: uśmiecha się z politowaniem; grozi palcem wskazującym; podnosi brwi z niesmakiem; wstaje, by unieść się nad rozmówce; ściska dłonie w pięści; patrzy ponad głowę rozmówcy.

• Nastawienia zdecydowania, bez wrogości: spogląda na rozmówcę około ¾ czasu rozmowy; wyraz zdecydowania, pewności; gestykuluje dłońmi; lekko odwraca głowę w bok; lekko napina ciało gdy zaczyna mówić; trzyma otwarte dłonie; patrzy prosto w oczy.

3. Pozajęzykowa (paralingwistyczna) - odbywa się poprzez modulację, intonację, zawieszenie głosu itd. Wiąże się z wszystkimi aspektami wymowy (artykulacji). Jej cechami są: głośność, tonacja, prędkość (tempo), rytm i barwa głosu. Mogą one zdradzać emocje partnera. Rozpoznawanie barwy głosu jest kolejnym instrumentem służącym identyfikowaniu prawdziwości uczuć.

Preferowane i niepreferowane zachowania niewerbalne: tabela 13.

Zachowania niewerbalne które należy:
Kreować, preferować:	Unikać, eliminować:
Ofensywne, przyjazne: Patrzenie na twarz partnera; Uśmiechanie się; Otwarte dłonie; Nie zakładanie rąk; minimalizowanie częstotliwości dotykania twarzy; pochylanie się lekko do przodu ku partnerowi; stawianie obu nóg na podłodze.	Defensywne: Unikanie kontaktu wzrokowego; twarz bez wyrazu; zaciśnięte pięści; nakładanie ręki na rękę; prawie ciągłe pocieranie nosa, ucha, oka; odchylanie się od partnera; zakładanie nogi na nogę.
Pewne siebie, ale nie zarozumiałe: Spoglądanie od czasu do czasu w oczy partnerowi; minimalizowanie mrugania powiekami; wysuwanie brody do przodu; niechrząkanie; niedotykanie twarzy ręką; niezasłanianie ust dłonią podczas mówienia; stykanie palców; trzymanie swobodnie rąk z tyłu; nieruszanie się na krześle; trzymanie nóg prosto przed sobą w pozycji siedzącej.	Niespokojne: Totalne unikanie wzroku; intensyfikowanie mrugania powiekami; opuszczanie brody, chrząkanie; dotykanie twarzy ręką; zasłanianie ust dłonią podczas mówienia; częste zaciskanie i otwieranie dłoni; pociąganie za ucho; wiercenie się na krześle; poruszanie stopami w górę i w dół w pozycji siedzącej.
Uważne, zainteresowane: Lekkie przechylenie głowy w bok podczas słuchania; patrzenie na partnera przez około ¾ czasu rozmowy; przykładanie dłoni do policzka; gładzenie się po brodzie; chwytanie nosa w okolicach oczu; zdejmowanie okularów i branie do ust końca uchwytu; pochylanie się lekko do przodu podczas słuchania; nieporuszanie nogami.	Wyniosłe, zarozumiałe: Intensywne wpatrywanie się w partnera; ironiczne uśmiechanie się; patrzenie znad okularów; podnoszenie brwi; wskazywanie palcem na partnera; uderzenie pięścią w stół; pocieranie karku; stanie nad siedzącym partnerem; chodzenie dookoła; pochylanie się, podczas siedzenia do tyłu z rękami założonymi za głową oraz nogami wyciągniętymi do przodu.

V KOMUNIKOWANIE SIĘ PISEMNE

1. Istota korespondencji służbowej.

Poprzez korespondencję służbową rozumiemy, iż piszemy w imieniu organizacji, w której pracujemy, o jej celach i sprawach. Poprawne przygotowanie takiej korespondencji wymaga przestrzegania przynajmniej dwóch etapów: planowania oraz przygotowania komunikatu pisemnego. Te etapy winny być uwzględnianie w każdego typu korespondencji służbowej: liście, ofercie, notatce, sprawozdaniu, raporcie, tekście ogłoszenia, reklamy. Przygotowując daną korespondencję trzeba znać odpowiedź na następujące pytania: Po co piszemy? (cel). Do kogo piszemy? Co i jak chcemy przekazać?

Cel korespondencji służbowej jest różny w zależności od jej typu.

2. Komunikowanie się pisemne z perspektywy odbiorcy.

Formułowanie treści korespondencji służbowej wymaga posiadania informacji o adresacie dotyczącej jego: wiedzy specjalistycznej, zainteresowań, opinii.

Uwagę adresata można utrzymywać przy pomocy różnych taktyk:

- przedstawienia autentycznej informacji,

- odwołania się do emocji partnera,

- „przywołania” pozytywnych cech towaru, usługi.

Elementy komunikowania się pisemnego. Rys45

3. Struktura korespondencji służbowej.

W przypadku dobrej lub rutynowej informacji wystarczy zacząć od centralnego przedmiotu treści korespondencji.

W przypadku złego komunikatu lub sprawiającego zawód adresatowi struktura powinna być następująca:

• Łagodne przygotowanie partnera, celem wyrobienia bezstronnego nastawienia, wymagane jest rozpoczęcie od buforu: obojętnej lub pozytywnej informacji.

• Przedstawienie uzasadnienia złej wiadomości - posłużenie się argumentami, zrozumiałymi dla odbiorcy, stosowanie empatii.

• Unikanie stosowania zawiłych wyjaśnień i negatywnych wyrażeń.

• Przestrzeganie jasności i logiki.

• Stosowne przedstawienie, jeśli to możliwe, łagodniejszego rozwiązania.

• Dobieranie pozytywnie brzmiących słów i zwrotów, unikanie negatywnych słów typu: szokujący, błędny, opóźniony itp.., czy zwrotów: „Musi pan zrozumieć…”, „Musimy odrzucić…”.

• Dostosowanie tonu korespondencji tak, by sprzyjał realizacji celów; unikanie pouczającego bądź strofującego tonu.

• Optymistyczne, przyjazne zakończenie, zawierające sugestie dotyczące dalszych działań adresata; brak powtórki złej wiadomości, przeprosin za podjętą decyzję są zachętą do dalszej korespondencji.

Jeśli naszym celem jest przekonanie partnera do naszej propozycji, to struktura takiej korespondencji służbowej może zawierać następujące elementy: zwięzłe wyjaśnienie naszej oferty w kategoriach korzyści dla partnera, napisanie, jakich oczekujemy od niego czynności, określenie terminu, zachęcenie odbiorcy do podjęcia, jeśli to jest możliwe, szybkiego działania oraz przypomnienie, w zakończeniu, jakiego oczekujemy postępowania i dlaczego adresat powinien zgodzić się na naszą propozycję.

Plan AIDA rys.46

Attention - uwaga, Interest - zainteresowanie, Desire - pragnienie, Action - działanie.

Przekaz należy rozpocząć od zdania zawierającego słowa informujące adresata o tym, że mamy mu coś pozytywnego i interesującego do zaproponowania. Drugie zdanie zawiera informacje o korzyściach dla adresata. Kolejne działanie powinno koncentrować się na zainteresowaniu się odbiorcy naszą propozycją. Winniśmy jeszcze wzbudzić u partnera pragnienie, chęć posiadania oferowanego przez nas produktu. Ostatnim krokiem w planie AIDA jest wskazanie partnerowi co powinien zrobić by zaspokoić potrzebę posiadania oferowanego produktu.

Trzy odmiany struktur sprawozdań: tabela 14

Odmiany struktur sprawozdania	Kiedy stosujemy?
Pierwsza Wprowadzenie Zasadnicza treść Wniosek Wada: osoby bardzo zajęte rozpoczynają od końca, udaremniając naszą strategię.	Odbiorca może przeciwstawić się naszym wnioskom, np. w sprawozdaniu są złe wiadomości lub są one sprzeczne z poglądami adresata. Odbiorca może nie zrozumieć wniosków przed przeczytaniem pozostałej części sprawozdania.
Druga Wprowadzenie Wniosek Zasadnicza treść Trzecia Wniosek Wprowadzenie Zasadnicza treść Zalety: łatwiejsze do czytania, oszczędność czasu.	Gdy sprawozdanie zawiera dobre wiadomości Gry odbiorca ma dostateczną wiedzę by zrozumieć wniosek

Struktura sprawozdania: tabela 15

W obrębie danej struktury sprawozdania, jeśli jest ono obszerne i złożone, powinniśmy uporządkować informacje, wyodrębniając: głównej tematy, podtematy i podpodtematy oraz ustawić je w kolejności odpowiadającej celowi korespondencji służbowej, akcentując priorytety.

4. Komunikowanie się pisemne a werbalne.

Różnice między komunikowaniem się werbalnym a pisemnym. Tabela 16.

Komunikowanie się werbalne

Komunikowanie się pisemne

Bardziej osobiste. Oddziałuje przez treść i sposób prezentacji. Większa kontrola nad tym, kiedy i jak wiadomość będzie usłyszana. Natychmiastowa odpowiedź. Przemijające wiadomości. Ogranicza się do selektywnego wyboru idei. Efektywna dla względnie prostych pomysłów. Różnorodne formułowanie myśli. Bardziej efektywne dla wiadomości wzrokowych lub z elementami pokazowymi. Bardziej efektywne kiedy szukamy natychmiastowej emocjonalnej odpowiedzi (motywacja, sprzedaż itp.). Dużo powtórzeń, podsumowań. Mniej precyzyjna wiadomość, kiedy przechodzi od jednego odbiorcy do drugiego. Jednorazowa realizacja. Mówca i słuchacz są w tym samym miejscu i czasie. Jest dużo dostępnych informacji niewerbalnych.

Bardziej formalne. Oddziałuje tylko przez treść. Mała kontrola tego czy, jak i kiedy wiadomość będzie przeczytana. Brak odpowiedzi. Stałe wiadomości. Pełniej wyczerpuje temat i idee. Efektywna dla szczegółowych, kompleksowych pomysłów. Ostateczne sformułowanie myśli. Mniej efektywne dla wiadomości wzrokowych z elementami pokazowymi. Bardziej efektywne kiedy nie szukamy natychmiastowej odpowiedzi, ale musimy ją przemyśleć. Brak powtórzeń. Bardziej precyzyjna informacja, kiedy przechodzi z jednej osoby do drugiej. Nie jest ograniczona do jednorazowej realizacji. Słuchacz i mówca nie muszą być w tym samym miejscu i czasie. W zasadzie bardzo mało jest informacji pozasłownych.

VI KOMUNIKOWANIE SIĘ PUBLICZNE - ZEBRANIA

1. Wystąpienia publiczne, jego cechy.

Z komunikowaniem się publicznym mamy do czynienia na konferencjach, zjazdach, wykładach, zebraniach itp.

Struktura wypowiedzi (wystąpienia) publicznej:

Wystąpienie publiczne winno zawierać tytuł i strukturę. Tytuł ma wyznaczać zakres tematyczny tak, by nie był on zbyt wąski ani zbyt szeroki.

Struktura wypowiedzi winna zawierać:

• Wstęp, odpowiadający na pytanie: dlaczego zawieram głos oraz dopasowanie się do audytorium.

• Część główną, obejmującą stan rzeczy (jak było, jak jest), jak powinno być, jak można dokonać niezbędnych zmian; czyli rozwinięcie tematu, tezy, wyjaśnienia, przykłady, wnioski i uzasadnienia.

• Zakończenie zawierające streszczenie, finał.

Cechy wystąpienia publicznego:

• Rzeczowość wystąpienia - bywa rozumiana jako stosowne uwzględnienie specyfiki poruszanego przedmiotu, powiązanie treści i formy prezentacji, w miarę prawdziwe i obiektywne przedstawienie problemu, wyjaśnienie słuchaczom co jest merytorycznym stwierdzeniem, a co - osobistą opinią autora.

• Jasność - wiąże się z przedstawieniem odbiorcom definicji niektórych używanych słów, zwłaszcza mających wiele znaczeń, by uniknąć wyboru przez słuchacza takiej interpretacji, która zbieżna jest z jego potrzebami. Istotne znaczenie dla jasności wypowiedzi ma logika wywodu.

• Poglądowość - unaocznienie problemu poprzez przywołanie charakterystycznych szczegółów, dokonywanie porównań, podawanie przykładów, prezentowanie schematów itp.

• Świadomość celu - wymaga bycia czujnym w zakresie tego, co chcemy osiągnąć w punkcie kulminacyjnym. Główne tezy wystąpienia przywołujemy parokrotnie w trakcie wypowiadania się, zarówno w pierwotnym brzmieniu jak i zmodyfikowane. Unikamy różnorodnych tez, ograniczamy się do wypowiadania ważnych i charakterystycznych kwestii.

• Stopniowanie ekspresji - wiąże się z nasileniem ekspresji. Wymaga ono „rozciągnięcia” napięcia pomiędzy wstępem a zakończeniem.

• Powtórzenia - głównych myśli ułatwiają słuchaczom zapamiętanie treści.

• Zaskoczenie - można wywołać poprzez takie powiązanie poszczególnych elementów wystąpienia, by nie tylko było ono sensowne, ale i niekonwencjonalne.

• Skondensowanie treści - wiąże się ze zróżnicowanym stopniem skomasowania treści w poszczególnych częściach wystąpienia. Wymaga to wprowadzania zmian w mówieniu: natężając uwagę słuchaczy bądź pozwalając im na odprężenie, przyśpieszając bądź zwalniając szybkość mówienia.

• Skrótowość - wymaga unikania nadmiaru treści. Może świadczyć o przygotowaniu mówcy.

• Humor i ironia - ożywiają i rozprężają, intrygują słuchaczy. Winniśmy je wprowadzić po tych fragmentach, które wymagały szczególnego wytężenia uwagi przez adresatów.

Czynniki warunkujące skuteczne przemawianie:

• Żywy głos, tzn. taki by sprawiał wrażenie, że jesteśmy osobą pełną entuzjazmu i przekonującą.

• Swobodna wypowiedź.

• Określenie kim jesteśmy, czyli podajemy informacje o sobie.

• Jak mówimy, czyli sposób wykorzystania swojego głosu poprzez wzmocnienie jego siły, stosowanie odpowiedniego oddychania, wyraźne artykułowanie, osiąganie pełnego rezonansu, wykorzystując możliwości głosowe: gardło, nos i połączone z nimi otwory, utrzymanie dźwięcznego brzmienia głosu i jego modelowanie, dokonując zmiany tonu, tempa.

• Co mówimy, czyli staranne dobieranie i porządkowanie treści.

• Poprawne przygotowanie wystąpienia, które wymaga:

• Ukazania celu, np. poinformowanie, przekonanie, nauczenie, pobudzenie.

• Pozyskania informacji o słuchaczach.

• Ustalenia najkorzystniejszej pory dnia ze względu na kondycję odbiorców.

• Przewidzenie czasu przemawiania pamiętając, że dłuższe wypowiedzi wymagają odpowiedniej organizacji.

• Dobrania pozycji, może ona być siedząca lub stojąca, ostatnia wpływa na pewność mówcy i zaufanie u słuchaczy.

• Ustalenie kolejności podstawowych tytułów, uporządkowanych wg ich znaczenia: pierwszy - najmniejsza waga, drugi - największa.

2. Typologia zebrań.

Zebranie ma miejsce wtedy gdy więcej niż dwie osoby są razem, komunikują się ze sobą i owe porozumiewanie się nie jest uzależnione od wykonywanej właśnie pracy.

Funkcje zebrania:

• Komunikacyjna - rozumiana jako przenoszenie lub wymiana informacji.

• Badanie problemu lub przygotowanie decyzji czyli traktowanie informacji jako podstawy do podejmowania decyzji.

• Podejmowanie decyzji; realizuje się wtedy, kiedy ustala się, że rozwiązanie staje się modelem działania.

• Pedagogiczna lub kształcenia i doskonalenia.

• Społeczna, której celem jest integrowanie, formowanie morale grupy; kształtowanie klimatu współpracy i współżycia w zespole.

Typy zebrań:

• Komunikacyjne (transmisyjne) - może służyć: przekazywaniu informacji lub poleceń, zbieraniu i wymianie wiadomości. Prowadzący (animator) podejmuje decyzję o tym, które funkcje tego typu zebrania mogą być realizowane. Rys.47

• Dyskusyjne - ułatwia badanie problemów celem przygotowania decyzji. Służy także podejmowaniu decyzji w grupie oraz spełnia funkcję pedagogiczną i społeczną. Podczas takich zebrań grupa ma dowolnie wymieniać i analizować informacje, natomiast animator winien unikać wpływania na analizę problemów i formułowania konkluzji. Rys.48

• Wpływowe - to takie, podczas którego przewodniczący chce doprowadzić grupę w czasie dyskusji do jego własnych konkluzji, a cele i interesy osoby prowadzącej nie są sprzeczne z celami zespołu. Grupa nie ma swobody w badaniu i analizowaniu problemu. Pracuje pod wpływem animatora. Takie zebranie „wychodzi” z ram zebrania dyskusyjnego mimo, że posiada identyczną strukturę. W ramach tego typu zebrań mogą być spełnianie funkcje pedagogiczna lub społeczna. Wymaga odpowiedzi na pytania: jaki to ma być wpływ i w jakim kierunku (wpływ na informacje, wiadomości, spostrzeżenia, opinie, przekonania, postawy).

• Strategiczne - to takie, podczas którego przewodniczący chce doprowadzić grupę do jego własnych konkluzji, ale jego cele i interesy są w opozycji do tych, które ma grupa. Wymaga ono udzielenia odpowiedzi na pytania: jakie jest najlepsze rozwiązanie? Jaka jest najlepsza strategia?

Funkcje zebrań a ich typ: tabela 17.

3. Przygotowanie zebrań.

Etapy postępowań dotyczących przygotowania zebrania:

• Określenie funkcji zebrania oraz problemów, które będzie się ewentualnie rozpatrywać.

• Ustalenie typu zebrania i jego celu.

• Studiowanie problemu.

• Badanie, jak zebranie integruje się z życiem przedsiębiorstwa.

• Przygotowania organizacyjne.

4. Funkcje zebrań i rola w nich animatora.

By zebranie doprowadziło do osiągnięcia założonego celu, dało oczekiwane korzyści dla organizacji, muszą być spełnione trzy typy funkcji:

• Funkcja aktywizująca - reorganizuje typy aktywności członków tak, by prowadziły prosto do realizacji celu zebrania.

• Funkcja ułatwiająca - zawiera działania nakierowane na przezwyciężenie trudności wynikających z porządku logicznego zebrania. Umożliwia to realizowanie jego funkcji aktywizującej.

• Funkcja regulacyjna - służy podtrzymywaniu w grupie pozytywnego klimatu aktywizującego jej członków poprzez uświadamianie im, co zyskują otrzymując informacje o sobie samych, przekazując swoje przeżycia w czasie zebrania, czy wzajemne relacje społeczne.

Rola animatora, animator winien:

• Zdiagnozować sytuację w grupie, nakłaniając jej członków do wyrażenia tego, co odczuwają w danym momencie.

• Spowodować omówienie sytuacji i pogłębienie rozpoznania wyrażonego uczucia.

• Zaproponować jedno lub kilka wyjaśnień tego, co się stało, najlepiej w formie hipotez.

Relacje między celem i funkcjami zebrania: rys.49

Funkcja aktywizująca prowadzi bezpośrednio do realizacji celu, natomiast ułatwiająca i regulacyjna - faworyzują realizację aktywizującej. Przerwanie realizacji funkcji aktywizującej może prowadzić do zatrzymania związanej z nią aktywności i utrudnić bezpośrednio realizację celu. Zatrzymanie osiągania funkcji ułatwiającej skutkuje bezpośrednio na funkcji aktywizującej i pośrednio - na realizacji celu zebrania. Natomiast przerwanie realizacji funkcji regulacyjnej skutkuje bezpośrednio na aktywizującej i pośrednio - na celu zebrania.

5. Typy zebrań dyskusyjnych. Kto pełni w nich rolę animatora.

Zebrania dyskusyjne są najczęściej realizowane w praktyce organizacji.

Typy zebrań dyskusyjnych oraz rola w nich animatora:

• Zebranie kooperatywne - na etapie analizowania problemy, animator winien przejąć funkcje ułatwiania i regulacji i interweniować tak, jak i inni uczestnicy, przedstawiając swoją opinię o sprawie.

• Zebranie skoncentrowane na problemie - tu animator nie zajmuje się aktywizowaniem uczestników, nie interweniuje w sedno problemu. Koncentruje swoją uwagę jedynie na ułatwianiu i regulacji, by lepiej motywować grupę do studiowania problemu.

• Zebranie skoncentrowane na relacji grupa - problem - tu animator nie uczestniczy w realizacji funkcji aktywizującej, więcej - pozostawia zespołowi realizację funkcji ułatwiania, szczególnie - zdefiniowanie zarysu problemu i ustalanie planu dyskusji.

• Zebranie skoncentrowane na grupie - animator pozostawia jej realizację funkcji aktywizującej i ułatwiania. Praktykuje on jedynie funkcję regulacji i uświadamia zespołowi wszelkie zdarzenia.

Wybór animacji w danym typie zebrania winien zależeć od celów przypisywanych zebraniu. Można stosować animację:

• Skoncentrowaną na problemie wówczas, gdy trzeba zbadać ściśle określony problem i kiedy niewielkie jest zaangażowanie afektywne członków grupy wokół problemu.

• Zorientowaną na relacji grupa - problem wtedy, kiedy problem ma silne odzwierciedlenie afektywne wśród uczestników; taka forma animacji umożliwia każdemu uczestnikowi wypowiedzenie się na temat postrzegania problemu i stosunku do niego.

• Skoncentrowaną na zespole - wykorzystujemy wówczas, gdy zebranie ma na celu wyrobienie wśród uczestników świadomości ich reakcji afektywnych jednych wobec drugich, w optyce - lepszej znajomości samego siebie.

Typ zebrania a podmiot realizujący (animator, grupa) dane funkcje. Tabela 18

Zmiana podmiotów realizujących funkcję ułatwiania podczas zebrania dyskusyjnego. Rys.50.

6. „Narzędzia” prowadzenia zebrań.

1. „Narzędzia” operacyjne.

Prowadzenie zebrań wymaga: przygotowania przez animatora wprowadzenia i pytań (narzędzia operacyjne) oraz demonstrowania określonych postaw.

Narzędzia operacyjne:

• Wprowadzenie - jest punktem wyjścia. Od jego jakości w dużej mierze zależy skuteczność zebrania. Wprowadzenie winno być: jasne, krótkie (mniej niż 5 min). Ma także mieć sprecyzowany cel. Wprowadzenie winno być zrealizowane w całości.

• Pytania - mogą one być stosowane w każdym typie zebrania. Winno się wykorzystywać pytania sklasyfikowane wg celu i sposobu atrybucji. Ze względu na cel winno się stosować pytania: tzw. rozpoznawcze, sondujące, badawcze i retoryczne. Ze względu na sposób atrybucji (sposób postawienia pytania) można wymienić pytania bezosobowe ogólne i konkretne oraz osobowe.

2. Postawy animatora.

Mogą one istotnie wpływać na klimat psychologiczny grupy, a w następstwie na efektywność jej członków.

Typy postaw animatora:

• Postawa decyzyjna animatora - przejawia się poprzez wydawanie rozkazu, rady czy sugestii. Wskazuje on co należy lub co należałoby czynić, a tym samym narzuca uczestnikom sposób postępowania. Taką postawę przejawia animator gdy chce zrealizować funkcję ułatwiania. Zbyt częste jej demonstrowanie może ograniczać wolność grupy oraz spontaniczność i kreatywność jej członków, uzależnienie uczestników od animatora, ich bierność. Zbyt rzadkie jej przejawianie może ujemnie wpływać na aktywność grupy.

• Postawa oceniająca - wiąże się z wyrażaniem oceny tego, co mówi lub czyni uczestnik zebrania. Poprzez takie działania animator może ukierunkowywać jego myślenie. Taka postawa sytuuje się na planie logicznym: prawda lub fałsz bądź moralnym: dobro lub zło. Takie postawy mogą także „niszczyć” swobodę wypowiedzi i zachowania członków grupy, uzależniać uczestników od animatora, który czyni z siebie sędziego prawdy i fałszu, dobra i zła. Zbyt częste jej przejawianie ogranicza aktywność członków grupy.

• Postawa animatora typu wsparcie - podtrzymanie moralne zmierza do obniżenia napięcia uczuciowego, uspokojenie, przywrócenia zaufania. Ta postawa konstytuuje pomoc na poziomie uczuciowym. Przejawiana zbyt często powoduje ryzyko podtrzymywania zależności grupy od animatora. Może wywołać niepokój wśród uczestników grupy.

• Postawa pomocna animatora - wiąże się z dawaniem uczestnikowi zebrania do dyspozycji środków, których on nie posiada. Ta postawa sprzyja ułatwianiu pracy w grupie bez wpływania na jej działania. Jednak przejawiana zbyt często może szkodzić jej autonomii i aktywności.

• Postawa sondująco - badawcza animatora - wiąże się z zapraszaniem pracownika do zbierania informacji lub do wyrażania uczuć (badanie).

• Postawa rozumiejąca animatora - służy uświadamianiu tego, o czym mówi się i tego co się dzieje. Indukuje badanie przez uczestnika lub grupę emitowanych idei (aktywność) i przeżywanych uczuć (regulacja). Ta postawa najbardziej respektuje wolność grupy i jej autonomię. Sprzyja ona akceptacji drugiej osoby - nie wprowadza ani aprobaty ani dezaprobaty.

• Postawa interpretacyjna animatora - przejawia się w wyjaśnianiu powodów ujawnianych uczuć lub zachowań członków zebrania. Przejawiając postawę rozumiejącą, animator reformułuje to, co jest wyrażone lub przeżyte, nie dorzucając nic od siebie. Natomiast nie demonstruje omawianej postawy, kiedy proponuje interpretację, stara się zreformułować znaczenie działań innych osób, opierając się na własnym systemie wartości oraz posiadanej wiedzy.

Ww. postawy można ująć w dwie kategorie:

• Dyrektywne - poprzez które jedna jednostka dąży do wpływania na inną. Mogą nimi być: decyzja, ocena, podtrzymanie. Konsekwencje przejawiania tych postaw to np. ograniczenie wolności grupy, uzależnienie jej od animatora, zniszczenie jej spontaniczności i kreatywności.

• Niedyrektywne - postawy, przy których respektuje się zachowania innej osoby i nie wpływa się na ich zmianę. Mogą nimi być: zrozumienie, rozpoznanie problemu poprzez zadawanie pytań, pomoc. Kształtują one autonomię grupy, jej spontaniczność i kreatywność.

VII BARIERY WARUNKUJĄCE SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ; PRZEZWYCIĘŻANIE ICH.

1. Typy barier.

Barierę komunikacyjną można zdefiniować jako coś co powstrzymuje bądź blokuje skuteczne komunikowanie się. Tych barier jest wiele. Trzeba je widzieć z perspektywy nadawcy i odbiorcy. Wśród barier wyróżniamy:

1. Nieostrożność - może przejawiać nadawca, gdy mówi bez zastanowienia się, przekazuje to co „przychodzi mu na myśl”. Nieostrożność może też przejawić odbiorca wówczas gdy nie słucha czynnie.

2. Zniekształcenie motywu - odbiorca często słucha wybiórczo przekazywanych informacji, odbierając te, które potwierdzają jego przekonania, ignorując natomiast takie, które są z nimi sprzeczne, wobec których ma uprzedzenia. Niekiedy interpretuje wypowiedź nadawcy, zmieniając jej treść i na tej podstawie formułując wnioski. Prowadzi to do różnorakich zniekształceń.

3. Nadmierne zaabsorbowanie sobą - przejawia się w skłonności do mówienia o sobie i słuchania - siebie.

4. Przejawianie zachowań obronnych - wiąże się z nadmierną troską o to, by sobie nie zaszkodzić. Takie zachowania demonstruje partner wówczas, gdy czuje się zagrożony, niezależnie od tego czy owe zagrożenie jest rzeczywiste czy wyimaginowane.

5. Brak zaufania - może być istotną przeszkodą w komunikowaniu się wówczas, gdy nadawca jest postrzegany jako niewiarygodna osoba, niedysponująca wiedzą w danej dziedzinie, przekazująca sprzeczne i niespójne informacje.

6. Nastawienie do nadawcy - stanowi istotną barierę gdy otrzymaliśmy o nim negatywne informacje.

7. Emocje wyrażone przez nadawcę - typu gniew, nienawiść, zazdrość, radość warunkują rozumienie komunikatów przez odbiorcę.

8. Różnice językowe - używanie przez nadawcę żargonu, słów niezrozumiałych przez odbiorcę utrudnia zrozumienie treści, warunkuje pożądaną reakcję zwrotną.

Ponadto barierami mogą być także: różnice między nadawcą a odbiorcą pod względem wieku, doświadczenie, wykształcenie, umiejętności, potrzeby, cenione wartości.

9. Niezgodność przekazów werbalnych.

10. Percepcja.

2. Percepcja; jej usprawnianie.

Percepcja jest uznawana za bardzo często występującą barierę w komunikowaniu się. Jest ona procesem selekcjonowania, wartościowania, organizowania i interpretowania danych dostarczanych przez zmysły w sposób, który umożliwia odczuwanie świata. (postrzeganie)

Nie odbieramy bodźców w prosty sposób, ale je selekcjonujemy, wartościujemy i dlatego to na czym skupiamy uwagę staje się „figurą” a cała reszta „tłem”. Charakterystycznym dla percepcji jest selektywne spostrzeganie - widzimy to co chcemy widzieć i słyszymy to, co chcemy słyszeć. Jest to percepcja selektywna. Ta sama wiadomość może zatem być różnie interpretowana przez inne osoby.

Percepcja istotnie warunkuje skuteczność komunikowania się.

Czynniki warunkujące postrzeganie (percepcję):

1. Selektywność - przejawia się w odbieraniu tylko części danej informacji.

2. pierwsze wrażenie - wywiera wpływ na ogólny wynik percepcji innych ludzi, zwłaszcza gdy postrzeganie dotyczy takich cech osobowości jak introwersja, ekstrawersja, inteligencja.

3. złudna percepcja - to błędne mniemanie, że jedna osoba może zdobyć pełną wiedzę na dany temat.

4. brak umiejętności odróżnienia faktów rzeczywistych od wniosków,

5. niepostrzeganie - „klapki” na oczy, przejawia się w widzeniu tylko oczywistych obiektów lub działań realizowanych jednoznacznym trybem. Prowadzi to do błędnych wniosków oraz spowalnia decyzje i działania.

6. stereotypy - są uogólnione wyobrażenia o ludziach, miejscach czy wydarzeniach podtrzymywane przez wielu członków społeczeństwa.

7. tendencja do uzupełniania luk,

8. kontekst środowiskowy,

9. doświadczenie - różne dotychczasowe doświadczenia pracowników mogą powodować ich odmienne percepcje tej samej procedury wykonania zadań przekazywanej przez menedżera, a w następstwie inne zachowania.

Fakty i wnioski.

Fakty	Wnioski
Można przedstawić na podstawie obserwacji albo doświadczenia. Są ograniczone do tego, co zaobserwowano. Mogą być przedstawione tylko przez obserwatora. Dotyczą przeszłości lub teraźniejszości. Reprezentują pewność.	Można sformułować w każdym czasie. Rozciągają się poza obserwację. Mogą być przedstawione nie tylko przez obserwatora. Można formułować w odniesieniu do czasu: przeszłego, teraźniejszego, przyszłego. Zawierają rozmaite stopnie prawdopodobieństwa.

3. Postrzeganie pracowników przez menedżera.

Reguły warunkujące porządkowanie informacji o innych osobach (postrzeganie innych osób):

1. Reguła pierwszeństwa - „pierwsze wrażenie”, mówi o tym, że informacje uzyskane o pracowniku, kliencie podczas pierwszego kontaktu bardzo silnie „zakotwiczają się” w świadomości osoby postrzegającej, kreują względnie trwała o nim opinię.

2. Zasada wyrazistości - określa, iż te sygnały, które są wyraźniejsze od pozostałych w danym procesie komunikowania się, np. kierownika z pracownikiem są łatwiej rejestrowane i dlatego mają większy wpływ na ukształtowanie się wizerunku danej osoby.

3. Reguła częstotliwości - określa, że powtarzalność sygnałów płynących np. od pracownika, klienta, stwarza większe prawdopodobieństwo sformułowania o nich oceny, opinii niż wówczas, gdy nie są one ponawiane.

4. Zasada wpływu znajomości i stosunków uczuciowych - mówi o skłonności do przerysowywania przez postrzegającą osobę , pozytywnie bądź negatywnie, wyrazistości cech pracowników lubianych bądź nielubianych, inklinacji do zniekształcania sądów, opinii o tych członkach zespołu, z którymi menedżer jest uwikłany w koleżeńskie, przyjacielskie relacje.

5. Reguła grupowania - określa, że przejawiamy skłonność do grupowania osób np. o podobnym stylu ubierania się, przyjmując, że są one pokrewne także pod względem psychologicznym.

4. Samopercepcja. Okno Lufta i Herringtona.

Jest to zrozumienie siebie. Aby zrozumieć siebie trzeba pojąć własny kierunek patrzenia na świat.

Luft i Herrington wynaleźli tzw. szklane okno, które pomaga analizować dwie strony: jak widzimy samych siebie, jak inni widzą nas. Składa się ono z 4 powierzchni, zawierających określone informacje. Rys.56

Pierwsza szyba (I) - zawiera informacje o jednostce, które są znane jej i innym osobom, np. nazwisko, wiek. Zawartość kwadratu jest uzależniona od stopnia bliskości z innymi jednostkami. Informuje o tym czy pozwalamy niektórym osobom więcej wiedzieć o sobie niż innym i dlaczego?. Nazywa się ją otwartą powierzchnią.

Druga szyba (II) - tzw. ślepa powierzchnia, zawiera część informacji o innych ale ciągle mało o nich wiemy. Para osób może mieć bardzo dużą ślepą powierzchnię. Nie wiedzą o swoich zaletach i wadach.

Trzecia szyba (III) - reprezentuje ukryty obszar jednostki. Zawiera informacje o niej samej.

Czwarta szyba (IV) - jest „nieznanym terenem” w naszym obrazie. Zawiera informacje o jednostce, których nikt nie zna. Ewentualna edukacja i doświadczenie życiowe mogą pomóc w wydobyciu na powierzchnię niektórych tajemnic.

4 style interpersonalne.

Samopercepcja powoduje, że ludzie przejawiają różne style interpersonalne(A B C D) Rys.57

Styl A - obszar nieznany - jest charakterystyczny dla tych osób, które przejawiają pewne zbliżenie w stosunkach międzyludzkich, zdominowane jednak przez swoje nieznane tereny. Jednostki te na ogół unikają otwarcia się lub zależności. Dlatego też projektują swój wizerunek tak, że jest on surowy, odległy i/lub niekomunikatywny.

Styl B - obszar ukryty, fasada - charakteryzują się nim jednostki, które bardzo pragną kontaktu z innymi osobami, ale również bardzo boją się otwarcia i na ogół nie ufają innym. Niektóre z nich są świadome tej fasady i mimo to nie pozbywają się jej, tracąc zaufanie, zwłaszcza u osób też preferujących styl B.

Styl C - ślepy obszar - osoby reprezentujące ten styl są przewrażliwione na punkcie opinii o sobie i na ogół są nieświadome tego, jak oddziaływają na innych i jak są przez nich odbierane. Jednostki porozumiewające się z takimi ludźmi często czują, że ich pomysły i sugestie są przejmowane z rezerwą. W związku z tym przejawiają złość i wrogość we wzajemnych relacjach.

Styl D - otwarty obszar - obszar swobodnej działalności - stosunki między jednostkami oparte są na szczerości, otwartości i wyczuleniu na potrzeby innych.

5. Usprawnianie percepcji.

Jeśli chcemy usprawniać naszą percepcję to winniśmy: podchodzić do postrzegania świata z zaangażowaniem, przyswajając tak wiele informacji, jak to tylko jest możliwe, unikać popularnych błędów percepcyjnych oraz przyswajać i upowszechniać skuteczną drogę percepcji.

Błędy percepcyjne:

1. Ślepota poznawcza - partnerzy się nie znają, lecz bariery kulturowe, językowe czy inne powodują, że wytwarza się mechanizm kontrastu: „to co u nas jest uzasadnione, u innych jest nie do przyjęcia”.

2. Mechanizm projekcji - jeden partner przypisuje własne cechy drugiemu. „To on jest mało sympatyczny, nie ja”.

3. Uproszczenie poznawcze - nadawca lub odbiorca upraszcza rzeczywistość, a nawet ją fałszuje. Sytuacja przedstawia się tak jak w schemacie czarne - białe, wygrana - przegrana. Jeden z partnerów wyolbrzymia swoją pozytywną rolę.

4. Dialog głuchych - obie strony procesu komunikowania się nie wykazują tendencji do wzajemnego zrozumienia się. Nie słuchają tego, co sobie przekazują. Nadmiernie koncentrują się na własnej interpretacji.

5. Wrogość autystyczna - narastają wrogie uczucia między partnerami. Zanika między nimi kontakt. Pojawiają się przedwczesne oceny partnera bądź przekonania.

6. Substytucje celów - głównym celem, do którego dąży jeden z partnerów jest „pobicie” drugiego, danie mu nauczki, nawet jeśli okazuje się, że jest on sympatyczny, otwarty, ale wg naszej percepcji trzeba „pokazać mu naszą siłę i dać mu nauczkę”.

Zasady służące usprawnianiu percepcji:

1. Unikanie wnioskowania o intencjach partnera na podstawie własnych obaw.

2. Nieobarczanie winą partnera za własne problemy.

3. Dyskutowanie na temat wzajemnej percepcji, bowiem umożliwia ono zrozumienie różnić w postrzeganiu.

4. Poszukiwanie możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony.

5. Zapewnienie partycypacji w rozmowie, by zainteresować partnera rozwiązaniem.

6. Proszenie o radę partnera, docenianie jego wkładu w przygotowanie propozycji, projektu.

7. Dbanie o zachowania twarzy.

6. Przezwyciężanie barier.

Techniki poprawy skuteczności komunikowania się:

Techniki nadawcy	Techniki odbiorcy	Techniki nadawcy i odbiorcy
Sprzężenie zwrotne. Przejawianie wrażliwości na potrzeby odbiorcy. Bycie wiarygodnym, dokładnym. Dobieranie treści i sposobu jej przekazu do odbiorcy. Wczuwanie się w punkt widzenia słuchacza. Regulowanie redundancji.	Przejawianie umiejętności słuchania. Stosowanie parafrazy. Demonstrowanie wrażliwości na punkt widzenia nadawcy. Interpretowanie „mowy ciała”.	Sprawdzanie, czy informację odebrano i zrozumiano. Regulowanie ilości przekazywanych informacji. Stosowanie różnych kanałów: werbalnych, niewerbalnych pisemnych.

7. Usprawnianie komunikowania się. Feed - back. Rys.62

Feed-back - jest postępującą identyfikacją z partnerem rozmowy, wymianą informacji wzbogaconą przez drugą osobę.

Szybki feed-back sprzyja skutecznemu porozumiewaniu się, zawiera on informacje charakteryzujące się pożądanym stopniem szczegółowości, aktualności i użyteczności.

Podczas feed-back winno przestrzegać się taki zasad jak:

1. Przekazywanie informacji zwrotnych dopiero po uzyskaniu zgody partnera;

2. Opisywanie faktów i zachowań oraz unikanie ich oceniania.

3. Unikanie ogólników np. „ktoś mówił, że..”

4. Przedstawienie konkretnych problemów do rozwiązania, spraw do załatwienia, zadań do wykonania.

5. Przekazywanie uwag, sugestii, rad poprzez takie ich sformułowanie, by nie były odbierane jak autorytatywne, ostateczne.

6. Zwracanie uwagi na to, by poprzez udzielanie informacji zwrotnych pomóc pracownikowi a nie sprawiać mu przykrość.

Reguły organizowania wypowiedzi (usprawniają proces komunikowania się):

- zrozumiałości i poprawności gramatycznej, wyraźne rozpoczynanie i jednoznaczne zakończenie, unikanie nadmiaru treści, używanie słów znanych odbiorcy.

- spójności, unikania gwałtownych zmian tematu,

- ekspresyjności, czyli mówienie żywo i z uczuciem.

- ekonomiczności, czyli unikania pustosłowia, długich pauz.

Reguły związane z organizowaniem kontaktów interpersonalnych:

- grzeczności, przejawiającej się w podejmowaniu tematów ważnych dla partnera.

- taktu w sytuacjach odmowy.

- ciekawości, okazywanie zainteresowania tematami poruszanymi przez rozmówcę, proponowanie takich, które są interesujące dla obu partnerów.

- skromności.

- aprobaty, wyrażanie uznania i szacunku oraz unikanie treści obrażających odbiorcę.

- kooperacji przejawiającej się w łagodzeniu napięć, wyjaśnianiu swych wypowiedzi.

- zgodności czyli przyjęcia celu: dążenia do zgody, wypracowania rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, zmniejszanie różnic.

Dekalog zasad (AMA) warunkujący skuteczne komunikowanie się:

1. Wszechstronne rozpamiętywanie i wyjaśnianie idei przed jej przekazaniem partnerowi.

2. Konsultowanie komunikatu z osobami zainteresowanymi, z ekspertami.

3. Uwzględnienie fizycznych i społecznych uwarunkowań w procesie komunikowania się.

4. Udzielenie pracownikowi pomocy w odbiorze informacji.

5. Śledzenie przebiegu komunikowania się, reakcji rozmówcy, audytorium.

6. Troszczenie się o utrwalenie reakcji na komunikat.

7. Zwracanie takiej samej uwagi na informację, jak i na treść komunikatu.

8. Upewnienie się, że nasze zachowania wspomagają przekazywanie informacji.

9. Dbanie o rozwijanie umiejętności bycia dobrym nadawcą i słuchaczem.

Techniki sprzyjające sprawnemu komunikowaniu się.

Techniki	Sposób mówienia	Cel
Parafrazowanie	Jeśli dobrze rozumiem, to…	Streszczenie lub inny sposób formułowania wypowiedzi rozmówcy celem jej interpretowania i wyjaśniania.
Odzwierciedlanie uczuć	Czuje pan, że..?	Głębsze badanie postaw i opinii. Skuteczność zależy od umiejętności wczuwania się w położenie innej osoby.
Konfrontowanie	Co by się stało, gdyby..?	Ułatwianie wykrycia niezgodności, logiki.
„Prawie milczenie”	Mhm? O? aha?	Oczekiwanie od rozmówcy dalszej wypowiedzi. Powinny temu towarzyszyć sygnały niewerbalne.
Stwierdzenia podtrzymujące	Rozumiem.. To ciekawe..	Zachęcanie rozmówcy do dalszego mówienia.
„odbijanie” pytania	„Nie lubię tej pracy”. „Ta praca panu nie odpowiada?”	Wskazywanie rozmówcy, że chcemy dowiedzieć się czegoś więcej. Bywa skuteczna jeżeli jest starannie zastosowana.
Pytania rozpoznawcze	Kiedy pierwszy raz złożono reklamację?	Wyodrębnianie określonych informacji i faktów.
Pytania rozszerzające	Jak to pan rozumie? Skąd pan to wie?	Pozyskiwanie dodatkowych informacji lub wyjaśnień.

Umiejętności niezbędne dla skutecznego komunikowania się:

1. Zdolność postrzegania i rozumienia siebie oraz komunikowanie się ze sobą.

2. Umiejętności percepcyjne umożliwiające ustalanie, jak i dlaczego właśnie tak partner widzi daną rzeczywistość, określoną sprawę, dane zadanie? Czy jego obraz jest zbieżny z naszym postrzeganiem?

3. Cierpliwość w słuchaniu wiadomości a następnie uświadomienie ich sobie.

4. Czułość na „ciche” informacje wysyłane przez innych.

5. Rozpoznawanie, które słowa i jak wpływają na obie strony.

6. Pojmowanie rozwijającej się interakcji.

7. Rozumienie relacji między uczuciami i emocjami.

8. Orientowanie się w zasadach warunkujących dobre przygotowywanie się do rozmów z pracownikami.

9. Asertywne wyrażenie innego zdania bez przejawienia niechęci, dezaprobaty.

10. Rozumienie zachowań, które warunkują sukces osób podejmujących decyzje.

11. Uświadamianie sobie tego, jak przekonania, wartości i postawy pracowników wpływają na odbiór i formułowanie informacji, na rozwój związków między mówcą a słuchaczem

Zasady aktywnego słuchania

• koncentrowanie się na osobie mówiącej, zwracanie uwagi na wypowiadane słowa, brzmienie głosu, mimikę, gestykulację i układ ciała.

• unikanie przerywania nadawcy

• nieprzewidywanie co partner chce powiedzieć

• nieocenianie przekazywanej informacji

• niedawanie rad

• unikanie emocjonalnych reakcji

• unikanie informowania pracownika o odrzuceniu jego propozycji w momencie gdy ją składa

• przedstawianie jak rozumiemy nadawcę poprzez powtarzanie własnymi słowami tego co usłyszeliśmy

• unikanie dowcipnych uwag

• pozwalanie partnerowi by miał ostatnie słowo

• pomaganie nadawcy by poczuł się swobodnie

• okazywanie cierpliwości

• unikanie pochopnego wnioskowania z wypowiedzi nadawcy

• okazywanie zrozumienia osobie mówiącej

• unikanie oceniania sposobu mówienia a koncentrowanie się na treści wypowiedzi

• unikanie zadawania zbyt wielu pytań

• okazywanie zainteresowania treścią przekazywaną przez nadawcę

---