ROZDZIAŁ I

Charakterystyka procesu motywacji pracowniczej

1.Interpretacja pojęć podstawowych z zakresu motywacji

pracowniczej

Motywowanie w nauce zarządzania uznawane jest za jedną z głównych funkcji, dokładniej, wg. R. Gryffina, „motywowanie do pracy jest częścią funkcji przewodzenia, które obok planowania, organizowania i kontrolowania składa się na proces zarządzania (kierowania)”.

Rysunek 1. SYSTEMATYKA FUNKCJI ZARZĄDZANIA

źródło: opracowanie własne na podstawie systematyki R.Gryffin PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI

1.1 Istota ,pojęcie i rodzaje motywacji

Motywowanie to najprościej mówiąc proces wzbudzania motywacji (potrzeby pracy) w członkach organizacji, tak aby uznali że wysiłek na rzecz organizacji doprowadzi ich do możliwości zaspokojenia własnych potrzeb, realizacji swych celów. Jest to proces polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, tak by ich działania wynikające z tych zachowań były zgodne z zamierzeniami kierującego. Przy motywowaniu wykorzystuje się wiedzę na temat tego ,co u ludzi powoduje określone zachowania, czyli wiedzę o motywach kierujących ludźmi. Znajomość motywów ludzkich jest niezbędna w procesie motywacji, a na ich temat stworzono wiele teorii, o których napiszę w jednym z następnych rozdziałów. Motywy człowieka wiążą się z celami , do jakich dąży. Poznać motywy człowieka to poznać jego cele. Proces motywacji sprowadza się do łączenia celów pracowników z celami organizacji przy użyciu przez motywującego „ zestawu sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób”.

Każdy pracownik posiada określoną motywację, choćby minimalną o której świadczy to, że w ogóle przychodzi do pracy, „obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku i do określonego celu”. Minimalna motywacja może jednak nie wystarczyć do sprawnego realizowania celów organizacji.

Wielkość wysiłku jaki człowiek włoży w pracę na rzecz organizacji zależy od siły jego motywacji. „Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszy aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu” Należy jednak pamiętać by siła motywacji nie stała się za duża, może to źle wpłynąć na jakość świadczonej pracy przez pracownika. „Przy zbyt silnej motywacji sprawność działania - naturalnie czynności złożonych - spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się to z następujących powodów ;

• zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny;

• pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich i czynników, które na nie wpływają, że traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej długofalowe, a w ostatecznym rachunku musi się odbić ujemnie na wydajności;

• przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolność rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne.”

Dla zadań trudnych i złożonych motywacja przeciętna, średnia wydaje się być najlepszą.

Zagrażając temu co człowiek osiągnął dotychczas, jego dorobkowi , pozycji, kierujący uruchamia motywację negatywną. Polega ona na wywołaniu niepokoju, strachu przed utratą tego co motywowany już posiada np. groźba utraty części zarobków, w razie złego wykonywania zadań - przesunięcie do pracy o mniejszym prestiżu. Stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych, czyli takich , które uruchamiają motywację negatywną powoduje, że pracownik nastawiony jest na minimalizowanie swoich strat. Działanie tych bodźców sprawia, że pracownik nie dąży do najlepszego wykonania zadania , ale do zaspokojenia oczekiwań swych przełożonych.

Tworząc warunki do pełniejszego urzeczywistnienia celów pracownika poprzez stosowanie dodatnich bodźców motywujących, można pobudzać motywację pozytywną. W miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, pracownikowi pozwala się na realizację swoich prywatnych celów np. powiększanie zarobków, osiągnięcie wyższego stanowiska.

”Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania . Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia , że sukces jest możliwy. Motywowanie poprzez oddziałowywanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy ale nie wytworzy w nich do niej zamiłowania i entuzjazmu” .

Najprostszą klasyfikacją środków motywujących prezentuje S.Borkowska, dzieląc je na środki przymusu, zachęty i perswazji.

Przymus cechuje się dużym stopniem imperatywności wynikającym z zagrożenia sankcjami. Środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego. W środkach przymusu z założenia brak jest podstawowej zgodności interesów motywowanego i motywującego.

Zachęta polega na wywoływaniu zainteresowania określonym zachowaniem. Ta grupa środków motywujących to instrument modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań.

Perswazja to swego rodzaju zachęta porozumienie stron oparte na partnerstwie motywowanego i motywującego. To narzędzie motywowania pozbawione jest ładunku imperatywności i nie jest bezpośrednio poparte żadnymi sankcjami.

Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym a podwładnym. Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzję motywującego. W przypadku , kiedy motywujący stosując określone bodźce motywujące zauważy brak pożądanego wzrostu motywacji, niezgodność działań pracownika z zamierzeniami pracodawcy, może wprowadzić inne środki motywujące.

1.2 Koncepcje motywacji

Teoria motywowania wyróżnia wiele koncepcji starających się wyjaśnić, przybliżyć mechanizmy zachowania ludzkiego w grupach i organizacjach, po to by można ich znajomość wykorzystać w praktyce kierowania. Koncepcje motywacji rozwijano, doskonalono, rodziły się nowe podejścia, ale żadna z dotychczas powstałych nie jest doskonała, żadna z koncepcji teoretycznych nie opisuje w sposób uniwersalny i wyczerpujący motywacji człowieka. Nadal rodzą się nowe teorie, nadal trwają poszukiwania rzeczywistych źródeł motywacji. „Frank Landy i Wedy Becker zauważyli, że badania nad motywacją nadal są wyrazem dążenia do znalezienia jednego, najlepszego sposobu traktowania motywacji” .

W nauce zarządzania wyróżnia się trzy spojrzenia na motywację ;

• Teorie treści, „jest to podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Teoria treści skupia się na czynnikach wewnętrznych.

• Teorie procesu, „które określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane”.

• Teorie wzmocnienia, nawiązują do procesu uczenia się, zakładają iż sytuacje powodujące pozytywne wzmocnienia będą powtarzane, a negatywne unikane.

Podejście do motywowania od strony treści, koncentruje się na potrzebach ludzkich, które nie zaspokojone wywołują poczucie niedostatku. Teorie treści próbują odpowiedzieć na pytania: „Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokajać swoją pracą? Co jest motorem ich działań?”. Teorie te mówią o wewnętrznych potrzebach ludzkich, do których zaspokojenia dąży motywacja. Motywacja, w myśl tych teorii, może również zmierzać do redukcji odczuwania ich deprywacji( niezaspokojenia).

Do podejścia od strony treści zalicza się teorię potrzeb według hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Hierarchia opracowana przez Maslowa przedstawia motywację w postaci pięciu grup potrzeb ludzkich. Według Maslowa potrzeba dominująca, czyli taka która jest najsilniej w danej chwili odczuwana przez człowieka, będzie go motywowała. Rozpoczynając od potrzeb fizjologicznych, najbardziej podstawowych, każda kolejna potrzeba musi zostać zaspokojona, zanim dana osoba odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby na następnym wyższym szczeblu. Najniżej w hierarchii znajdują się potrzeby fizjologiczne, determinuje je biologiczne funkcjonowanie jednostki oraz przetrwanie. Większość z tych potrzeb stanowi o pewnym standardzie życia jednostki, który uważa ona za wystarczające minimum. Potrzeby te muszą być zaspokajane w pierwszej kolejności, dopiero po ich zaspokojeniu człowiek zaczyna odczuwać inne rodzaje potrzeb. W następnej kolejności Maslow wymienia „potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego”, czyli potrzeby bezpieczeństwa. Mogą one być zaspokajane poprzez np.: ciągłość zatrudnienia, system emerytalny. Szczebel wyżej od potrzeb bezpieczeństwa zajmują potrzeby przynależności, odnoszą się one do procesów społecznych i są to np.: przyjaźń, miłość, przynależność do grupy, potrzeba serdecznych kontaktów z ludźmi, potrzeba życzliwości. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą, oraz przyjaźnie w pracy. Potrzeby szacunku (uznania, statusu) obejmują pozytywny wizerunek samego siebie zarówno we własnym mniemaniu jak i w oczach innych. Ostatnią, najwyższą w hierarchii jest potrzeba samorealizacji . Będzie ona motywować pracowników w momencie, gdy zaspokoją wszystkie potrzeby niższych szczebli . „Dzięki tej potrzebie pracownicy będą poszukiwać sensu pracy i rozwoju własnej osobowości, będą też czynnie dążyć do zwiększenia zakresu swojej odpowiedzialności”. Abraham Maslow podkreśla, że potrzeba samorealizacji stanowi punkt , w którym pojawiają się największe różnice indywidualne między motywowanymi. Jedni mogą ją zaspokajać dbałością o wysoką jakość świadczonej pracy, a inni wysuwaniem twórczych pomysłów. Potrzeby człowieka zmieniają się wraz z rozwojem osobowości. W miarę jej rozwoju mniejszą uwagę przywiązuje się do potrzeb niższego rzędu kosztem potrzeb wyższych. Zależność tę przedstawia wykres 1. Istnieje również zjawisko schodzenia z „drabiny” hierarchii potrzeb widoczne przy procesie zwalniania pracowników . Ci , którzy zatrzymali swoje miejsca pracy mają zaspokojone potrzeby wyższego rzędu i mogą zacząć od nowa zaspokajać potrzebę bezpieczeństwa , nie myśląc o tym że zostaną zwolnieni.

„Badania ujawniły słabość i braki teorii potrzeb według Maslowa: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa”. W rzeczywistości indywidualne skale potrzeb kształtują się pod wpływem różnorodnych czynników takich jak: wykształcenie, zawód, sytuacja życiowa, reklamowy nacisk środków masowego przekazu . „Menedżerowie wprowadzający swoje firmy na rynki zagraniczne kierują się zazwyczaj dwoma kryteriami: popytem na oferowane przez ich firmy produkty lub usługi oraz stabilnością polityczną kraju, w którym zamierzają inwestować. Znacznie mniejszą rolę przy wyborze nowych rynków odgrywa kwestia różnic kulturowych - tymczasem jest to czynnik bardzo istotny”. Stosowanie w praktyce hierarchii potrzeb może utrudniać wielokulturowość organizacji ,coraz częściej spotykana w erze gospodarki prowadzonej na skalę światową . Różnice kulturowe wypaczają teorię potrzeb i wskazują na brak jej uniwersalności np. dla Haitańczyków potrzeby niższego rzędu są tak ważne, że potrzeby wyższe na dobrą sprawę się nie liczą. Greet Hofsted na podstawie swoich badań z 1973 przeprowadzanych w Ameryce, stwierdził iż hierarchia potrzeb sformułowana przez Maslowa jest uniwersalna jedynie w odniesieniu do amerykańskiej klasy średniej.

Teoria ERG opiera się również na hierarchii potrzeb. Hierarchia ta zawiera w odróżnieniu do Maslowa, trzy kategorie:

• Egzystencji , odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa

• kontaktów społecznych, koncentruje się na związkach ludzi z otoczeniem ( u Maslowa jest to część potrzeb przynależności i szacunku , która odnosi się do pozyskiwania szacunku u innych)

• wzrostu albo rozwoju osobistego, obejmują potrzeby samorealizacji i szacunku dla samego siebie.

Adlerfer twórca teorii ERG (ang. Existance, Relatedness, Growth) podkreśla, że kiedy wyższe cele nie zostały osiagnięte powracają potrzeby niższe - mimo że zostały już wcześniej zaspokojone . W teorii ERG w odróżnieniu do teorii Maslowa ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb, jednak dominować będą potrzeby niezaspokojone. Istnieje tu również pojęcie frustracji i regresji. Adlerfer twierdzi, że jeśli człowiek będzie zbyt długo pozostawał na jednym poziomie w hierarchii nastąpi zjawisko frustracji i człowiek zejdzie na niższy poziom w zaspokajaniu potrzeb.

John Atkinson i David McClelland stworzyli teorię zakładającą , iż każda osoba motywowana jest przez trzy typy podstawowych potrzeb:

• potrzeba władzy, krytyczne pragnienie wywierania wpływu na innych kontroli ich pracy oraz własnej ­, „może to być potrzeba negatywna, jeśli jedna osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu wskazania swojej wyższości . Może być także pozytywna, jak w przypadku wielu menedżerów (przywódców), gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu przez nich władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiąganie celów firmy”

• potrzeba afiliacji, czyli pragnienie ludzkiego towarzystwa, akceptacji bliskich powiązań z innymi ludźmi. Jest to potrzeba miłości, przynależności i powiązania.

• potrzeba osiągnięć, jest to potrzeba osiągnięcia sukcesu, pokazania swojego mistrzostwa, jest to pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób jak najlepszy. Potrzeba ta ujawnia się u wielu menedżerów jako demonstracja gotowości do podejmowania odpowiedzialności, pragnienie otrzymania natychmiastowych i konkretnych informacji na temat własnych osiągnięć. „ Ludzie mocno odczuwający potrzebę osiągnięć są silnie motywowani przez stawiane im wyzwania i konkurencyjne sytuacje robocze”.

Dwuczynnikowa teoria motywacji stworzona pod koniec lat pięćdziesiątych przez Fredericka Herzberga jest ostatnią z przytaczanych tu teorii motywacji w podejściu od strony treści. Zakłada ona, istnienie czynników , które motywują do pracy i czynników, które powodują niezadowolenie nazwanych przez Herzberga higienicznymi. Czynniki higieniczne decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, obejmują takie kategorie jak : wynagrodzenie, warunki pracy, politykę firmy, nadzór, stosunki z przełożonymi, itp. Czynniki motywujące (samorealizacja, szacunek w teorii Maslowa) to „ zespół elementów umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i dających mu zadowolenie”. Należą do nich między innymi osiągnięcia, uznanie, zajmująca praca. Na podstawie swoich obserwacji Herzberg twierdzi, że proces motywacyjny powinien składać się z dwóch etapów. Po pierwsze, motywujący powinien dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej, czyli zminimalizować zjawisko niezadowolenia. Po drugie, przejść do właściwego motywowania pracowników poprzez czynniki które pozwolą im odczuć wolę osiągnięć i uznanie. Spowoduje to wzrost zadowolenia i motywacji.

Podstawową teorią motywacyjną w podejściu od strony procesu jest teoria oczekiwań. Oczekiwanie, według encyklopedii organizacji i zarządzania jest to „przewidywanie przyszłych zdarzeń oparte na przeszłych doświadczeniach”. Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od siły ludzkiego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Motywuje tylko to , czego człowiek pragnie i równocześnie może osiągnąć. Teoria przyjmuje, „że zachowanie jest określone poprzez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu”. Ludzie w sposób świadomy decydują o swoim zachowaniu, decyzjach w organizacji, mają odmienne pragnienia, potrzeby i cele . Ponadto „dokonują wyboru z pośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wysiłku”. Takie założenia doprowadziły naśladowców teorii oczekiwań H. Vrooma ludzi, którzy ją rozwinęli Davida Nadlera, Edwarda Lawlera do wniosków:

• Ludzie są świadomi, potrafią przewidzieć skutki, implikacje swoich zachowań, ta świadomość wywiera wpływ na ich sposób zachowania się i decyzje.

• Wyniki określonego działania, mają dla różnych ludzi inną wartość, siłę motywacji.

• „Wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od postrzeganego prawdopodobieństwa uzyskania pożądanej nagrody jako konsekwencji osiągniętego poziomu wykonania zadania”.

Motywujący powinien zwiększać u motywowanych świadomość wysokiego prawdopodobieństwa, iż po wysiłku nastąpi osiągnięcie wyniku. Powinien wzmacniać w podwładnych przeświadczenie, że są w stanie przy umiarkowanie wzmożonym wysiłku osiągnąć wyznaczone cele, „że posiadane przez nich kwalifikacje są wystarczające do wystąpienia relacji przyczynowo skutkowej między wysiłkiem a poziomem wykonania”. Dr J. H. Zanger pisze „Przede wszystkim musimy stworzyć całkiem nowy zestaw oczekiwań, zarówno po stronie pracodawców, jak i pracowników. Pracownicy muszą nauczyć się oczekiwać nowych rzeczy nie tylko od pracodawców, ale od siebie samych”. Dr J. Zenger zwraca uwagę na fakt, że motywującą nagrodą może być również nagroda wewnętrzna natury psychologicznej odczuwana bezpośrednio przez daną osobę. Nagroda zewnętrzna natomiast uzyskiwana jest od kogoś z zewnątrz, np. od pracodawcy, zespołu roboczego. Nagrody zewnętrzne i wewnętrzne tworzą według teorii pewną kombinację mającą określoną wartość dla motywowanego np. „ Jeżeli będę lepiej pracował, otrzymam lepszą płacę, prezes mnie zauważy, moja żona będzie bardziej zadowolona”.

Teorię sprawiedliwości opracował J. S. Adams, głosi ona, że „ ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami”. Teoria sprawiedliwości opiera się na założeniu, że istotny wpływ na motywację ma indywidualna, subiektywna ocena sprawiedliwości kar i nagród przyznawanych za wysiłek, nakład pracy pracownika przez pracodawcę. Sprawiedliwość może być rozumiana jako znak równości pomiędzy stosunkiem nakładów pracy(wysiłku) do wyników własnych i innych. Zależność tę przedstawia wzór (I):

wyniki(nasze)/nakłady(nasze) = wyniki(innych)/nakłady(innych) (I)

Zgodnie z teorią wyniki pracy obejmują płace, uznanie, awanse stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Teoria sugeruje, że ludzie porównują relację wynik, nakład z innymi i na tej podstawie odczuwają jeden z trzech możliwych stanów. Pierwszy to uczucie, że jego wyniki zostały ocenione zbyt nisko, drugi poczucie sprawiedliwości, trzeci odczucie, że jego praca została oceniona zbyt wysoko. Najważniejszym wnioskiem płynącym z rozważań teorii sprawiedliwości jest to, że nagrody mające motywować pracowników muszą być odbierane jako sprawiedliwe, w pozostałych dwóch przypadkach pracownik będzie dążył według teorii do zmiany jednego ze składników stosunku tak by powstał znak równości i to niezależnie czy odczuwana przez niego niesprawiedliwość jest na jego korzyść czy niekorzyść. „Badania empiryczne nie dają jednoznacznego potwierdzenia teorii sprawiedliwości”, jak każda inna teoria - ta także nie jest doskonała.

Podejście do motywacji oparte na „prawie skutku”, kojarzone z nazwiskiem psychologa B. F. Skinnera, zgodnie z którym zachowanie nagrodzone będzie prawdopodobnie powtórzone, a ukarane będzie unikane nosi nazwę teorii wzmocnienia. Proces motywowania przebiega zgodnie ze schematem (II) :

Rys. 2 . Schemat przebiegu procesu motywacyjnego w oparciu o teorię wzmocnienia.

Według tej teorii dobrowolna reakcja prowadzi do określonych skutków, nagradzanych lub karanych, co ma wpływ na wybór reakcji w przyszłości. Jeżeli skutek będzie pozytywny, istnieje wysokie prawdopodobieństwo, iż zachowanie zostanie powtórzone, jeżeli zaś nastąpią skutki negatywne prawdopodobieństwo powtórzenia jest niskie, tego typu zachowanie będzie zaniechane. Człowiek jest motywowany jeśli jego doświadczenia zdobyte w procesie uczenia się, dobitnie wskazują którą reakcję na bodziec powinien wybrać, jeżeli konsekwentnie wybiera właściwą. W teorii wzmocnienia wykorzystuje się tzw. modyfikację zachowań do zmiany ludzkich zachowań. Chcąc zmienić zachowanie motywowanego, należy zmienić wynikające z niego skutki. Może tego dokonać stosując wzmocnienia pozytywne(nagroda) lub negatywne(kara). Wzmocnieniem pozytywnym zachęca się do pożądanych zachowań, przy wzmocnieniu negatywnym następuje proces uczenia się unikania, czyli zmiana zachowania aby uniknąć nieprzyjemnych skutków. Przerwanie niepożądanego zachowania może nastąpić dzięki wygaszeniu czyli braku wzmocnienia niepożądanych zachowań, wzmocnienie to wynika ze źle pojętej tolerancji, czy błędów przełożonych. Skupiając się na wygaszeniu niepożądanego wzmocnienia przez nieuznawanie, lub w niektórych przypadkach niedostrzeganie niepożądanych zachowań można je zminimalizować. Teoria wzmocnienia spotyka się również z krytyką. Jeżeli podwładni będą mięli świadomość, iż kreuje się ich zachowania ograniczając wolną wolę procesem uczenia się unikania, mogą uznać, iż sami nie mają dostatecznej kontroli nad sytuacją. Do polepszenia wydajności pracy czasami wystarcza „świadomość że pracownicy sprawują kontrolę nad sytuacją”.

2.Przegląd systemu modeli motywacji do pracy na podstawie literatury przedmiotu

Motywy którymi kierują się ludzie w środowisku pracy oraz mechanizmy ich kształtowania opisują modele motywacji. Stanowią one graficzny lub opisowy , uproszczony schemat rzeczywistości stosowany do wyjaśnienia tych mechanizmów. W teorii motywacji formułuje się różne modele motywacji.

Rysunek 3. Zintegrowany model motywowania do pracy.
Źródło: S.Borkowska, SYSTEM MOTYWOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE, PWN Warszawa 1985, s.12

2.1 Model S.Borkowskiej

Najczęściej przedstawianym w polskiej literaturze dotyczącej zarządzania modelem motywacji jest model S.Borkowskiej. Jest to model motywowania zintegrowanego i odnosi się do pojedynczego pracownika. Model ten ukazuje rolę i miejsce środków motywujących w procesie motywacji. Składa się on z trzech członów, co ilustruje rysunek 3.

Pierwszy człon stanowi układ celów - zadań, których realizacji oczekuje się od pracownika. Wykonanie tych zadań gwarantuje realizację celów przedsiębiorstwa. Drugi zasadniczy człon modelu to człowiek z jego indywidualną charakterystyką systemu wartości i oczekiwań, doświadczeniem i skutkami procesu uczenia się. To on ocenia zadania biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wyjściowej sytuacji motywacyjnej, określa też na ile są one realne i atrakcyjne. Trzeci człon modelu stanowią środki motywujące, które powinny być dostosowane do człowieka oraz do zadań i celów motywującego

2.2 Model X.Gliszczyńskiej

„Pokrewnym modelem do zintegrowanego modelu S.Borkowskiej jest model motywowania działania X.Gliszczyńskiej”. Motel ten obrazuje skuteczność działania pracowników ze względu na zadania i nagrody. Jest on modelem mocno uproszczonym, co można zauważyć na rysunku 4. Przedstawia on reakcje osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami. Znajomość wyników własnego działania - oznaczających zgodność lub niezgodność wykonania z zadaniem - pełni w tym modelu funkcję motywacyjną. Autorka modelu twierdzi, że przy takiej interpretacji modelu nie trzeba odwoływać się do innych mechanizmów motywacyjnych, gdyż wystarczającym motywem działania jest wartość oczekiwana. Dla niektórych ludzi wartością oczekiwaną mogą być pieniądze, awans, wyróżnienie, a dla innych satysfakcja z działania lub samorealizacja.

Rys. 4. Model motywowania działania wg. X.Gliszczyńskiej

Źródło: K. Serafin

2.3 Model J.Penca

Najbardziej rozbudowanym modelem jest model motywacji działania według J.Penca przedstawiony na rysunku 5 zbudowany został według zamkniętego kręgu powtarzających się działań, które odpowiadają czynnościom właściwym funkcji motywowania. Ogólna motywacja do działania wynika z osobowości człowieka, wpływu środowiska systemu, wartości człowieka, jego zamiłowań i aspiracji. Te elementy wywołują u człowieka określone postawy i działania niezbędne do zaspokojenia potrzeb.

W tym modelu autor zakłada, że podstawą podejmowania działań jest wartość oczekiwana i subiektywne ocenienie przez pracownika prawdopodobieństwa osiągnięcia tego , czego on pragnie.

Rysunek 5. Model motywacji działania wg. J.Penca
Żródło J.Penc MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1998 s. 152

We wszystkich prezentowanych modelach motywacji zwraca się uwagę na człowieka i podkreśla się rolę oferowanych środków motywacyjnych , za pomocą których należy owego pracownika umotywować do działania.

3. Nowoczesne formy motywacji pracowników

3.1 System wynagrodzeń

Wynagrodzenie, jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, a więc funkcji spełnianej w każdej firmie niezależnie od jej rozmiarów i rodzaju prowadzonej działalności. Zdecydowana większość firm świadoma jest roli kapitału ludzkiego w osiąganiu wysokich wyników i konkurencyjności na rynku. Kapitał ludzki jest dzisiaj ogromnym bogactwem, które należy przyciągnąć do firmy, w odpowiedni sposób motywować i utrzymać. Istotne znaczenie w realizacji tych celów posiadają systemy wynagrodzeń, które mogą wywoływać różne skutki i wpływać w różny sposób na ludzi i organizację.

Rysunek 6. Schemat wpływu systememu wynagrodzeń na zachowanie pracowników i efektywność organizacji.

Źródło: PERSONEL styczeń'97.

„Pod pojęciem wynagrodzenia rozumie się ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym i obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń”, jest to finansowa zapłata jaką firma daje swoim pracownikom za ich pracę. Wynagrodzenie w rozumiane w wąskim ujęciu oznacza płacę jaką otrzymuje pracownik i w tym ujęciu można używać tych pojęć zamiennie, natomiast w szerszym ujęciu wynagrodzenie oznacza zarówno płacowe jak i pozapłacowe korzyści uzyskiwane z racji wykonywania pracy.

Rysunek 1. Struktura wynagrodzenia.
Źródło: opracowanie własne.

Wynagrodzenie, płaca pełni szereg funkcji do najważniejszych z nich zalicza się ;

• funkcję dochodową- istotą tej funkcji jest to iż płaca stanowi dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny składnik uzyskiwanych przez nich dochodów, które decydują o możliwościach nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokojenia różnych potrzeb. Dążenie do maksymalizacji uzyskiwanego dochodu jest naturalnym interesem pracobiorców. Pracobiorca rozpatruje swoją płacę nie tylko w kontekście własnego wkładu, wysiłku w ostateczny wynik firmy , ale również w kontekście poziomu cen w danym kraju(płaca realna) i istniejącej inflacji.

• funkcja kosztowa- płaca będąca dla pracowników dochodem stanowi dla firmy określony składnik kosztów, który wpływa na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie wraz z innymi wraz z innymi składnikami tworzącymi dochód z pracy oraz pozostałymi wydatkami ponoszonymi przez firmę z racji zatrudnienia pracowników składa się na koszty pracy. Oznacza to, że naturalnym interesem pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów pracy.

• funkcja motywacyjna- płaca stanowi rekompensatę i nagrodę za wykonywaną pracę, zarazem jest instrumentem kształtowania pożądanych postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Siła motywująca z jaką wynagrodzenie oddziaływuje na pracowników zależy od wysokości płacy oraz od sposobu powiązania płacy z osiągniętymi przez pracowników wynikami. „Płaca stanowi i niewątpliwie długo jeszcze będzie stanowić w naszym kraju podstawową siłę napędową ludzkich działań. „Dążenie do choćby nieznacznej poprawy sytuacji materialnej, niwelowania uciążliwości inflacji czy zdobycia różnych dóbr trwałego użytku, w tym dóbr luksusowych z pewnością będzie stanowić ważny motyw skłaniający do lepszej pracy, doskonalenia umiejętności zawodowych i wspinania się po drabinie awansu”

Oprócz wymienionych funkcji płaca posiada również inne wymiary: wymiar gospodarczy, prawny, społeczny, psychologiczny, moralny, polityczny. W ekonomii płacy przypisuje się następujące funkcje: dochodową, bodźcową, społeczną i kosztową, natomiast w socjologii - funkcję motywacyjną, konsumpcyjną i stratyfikacyjnąn . „Płaca stanowi więc źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów przedsiębiorstwa, element stosunku o pracy, wyznacznik pozycji społecznej, zróżnicowania społecznego, wyznacznik poziomu życia, bezpieczeństwa socjalnego, wyznacznik poczucia własnej wartości, uznania dla posiadanych zalet, umiejętności, talentu”.

Przy tworzeniu systemów wynagrodzeń należy przestrzegać pewnych zasad kształtowania płac. Najważniejsze zasady to :

• Zasada uzależnienia wysokości wynagrodzenia od stopnia trudności pracy na danym stanowisku. Można ją określić jako zasadę wynagrodzenia według wkładu pracy, który stanowią umiejętności i wysiłek wkładany przez pracowników w wykonywane przez nich czynności. Wycenę stopnia trudności przeprowadza się na podstawie wartościowania pracy. Zasada ta ma znaczenie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzeń.

• Zasada płacenia według osiąganych przez pracowników efektów pracy. Zasada ta ma zastosowanie przy kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń. Płaca według efektów pracy wynika z przekonania, iż jest to sprawiedliwy sposób nagradzania ludzi za ich pracę, najskuteczniej zachęcający do angażowania się w sprawy przedsiębiorstwa i ukierunkowujący wysiłki na osiąganie przyjętych celów. „W takim systemie znaczna część płacy pracownika zależy od określonego wskaźnika efektywności indywidualnej, organizacyjnej lub obu naraz”. Warunkiem skuteczności wynagradzania według efektów pracy jest wypracowanie odpowiedniego systemu ustalania celów dla poszczególnych komórek organizacji oraz indywidualnych pracowników następnie opracowanie systemu regularnej analizy i oceny osiąganych wyników pracy.

• Zasada wynagradzania według kompetencji, rozumianych jako ogół cech i właściwości pracownika pozwalających mu skutecznie rozwiązywać problemy powstające przy wykonywaniu pracy. Jest to zasada płacenia za potencjał pracy , jaki wnosi do firmy pracownik.

• Zasada płacenia według kryteriów rynkowych. Poziom wynagrodzenia zależy od wartości danej pracy na rynku. Wartość ta zależy od kształtowania się relacji między podażą i popytem na daną pracę. Źródłami danych rynkowych na temat płac mogą być dane pierwotne lub wtórne. Dane wtórne można uzyskać z raportów z przeprowadzonych badań wynagrodzeń przeprowadzonych przez różne firmy konsultingowe lub GUS. Dane pierwotne wynikają z badań własnych lub specjalnie zleconych różnym firmom konsultingowym , które takie dane zbierają i przygotowują w formie raportu statystycznego nie ujawniając szczegółowych danych uczestników badania. Posiadanie aktualnych danych rynkowych stanowi niezbędne narzędzie przy tworzeniu czy modyfikowaniu systemu wynagrodzeń, który ma pomóc przedsiębiorstwu pozyskać odpowiednich pracowników, utrzymać ich w firmie i mieć pewność, że pracują oni wydajnie z pełnym zadowoleniem .

Przedstawione powyżej zasady wynagradzania określają możliwe podejścia do kształtowania systemu wynagrodzenia tak by efektywnie spełniał wszystkie podstawowe funkcje wynagrodzenia. J.Reykowski wyróżnił następujące zasady tworzenia systemu płac , aby mógł pełnić rolę motywacyjną i wzmacniać swoje oddziaływanie na zachowanie ludzi w miejscu pracy:

• nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację, jeśli jest zbyt mały może ją nawet osłabić

• przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać

przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu, mają mniejszą zdolność pobudzania motywacji niż przyrosty indywidualne. „Głównymi ogranicznikami motywacyjnego oddziaływanie współczesnych systemów płac jest stopień, w jakim ignorowane są potrzeby pracowników, dlatego też na świecie widoczna jest tendencja do indywidualizacji płac”

• korzyści (w postaci motywacji pracownika) dla organizacji wypływające z wynagrodzenia za wyniki pracy są tym mniejsze, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi po określonym zachowaniu, to zgodnie z teorią oczekiwań nastąpi tendencja do powtórzenia zachowania

• pracownik powinien widzieć związek pomiędzy dobrze wykonywaną pracą a sprawiedliwym wynagrodzeniem

S.Borkowska wskazuje potrzebę stosowania następujących zasad przy wynagradzaniu pracowników, zasad które należy stosować niezależnie od uwzględnienia wpływu otoczenia zewnętrznego ( np.sytuacji finansowej firmy) oraz wewnętrznego ( np.kultury organizacji) na konstrukcję motywującego systemu wynagradzania:

• wielkość wynagrodzenia z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy ­­- elementarnym warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena ) wymagań i efektów pracy

• sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych wynagrodzeń , powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to , że narzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite lecz zróżnicowane

• motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, wynagradzane powinny być tylko efekty lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji co podnosi ich siłę motywacyjną

• częstotliwość i wysokość nagród powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do jednego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone

• wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny

• pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracownika i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im wyboru.

Przedstawione powyżej zasady wynagradzania, powinno się traktować jako zalecenia pomagające skutecznie motywować wynagrodzeniem, są one niewątpliwie słuszne i powinny być stosowane w każdej zakładowej polityce płac. Na jego ostateczny kształt systemu wynagrodzeń wpływa jednak wiele różnych czynników - wewnętrznych i zewnętrznych z punktu widzenia firmy. Do najważniejszych czynników wewnętrznych należy sytuacja finansowa firmy oraz kultura organizacji. Zdefiniowanie kultury organizacji jest niezbędne dla stworzenia efektywnego systemu wynagrodzeń , a co za tym idzie efektywnego systemu motywacyjnego” , można sobie wyobrazić sytuację, gdy na przykład przy kulturze silnie zorientowanej na rezultaty działania, osiągnięte rezultaty nie będą nagradzane za pomocą premii, która powinna stanowić wysoki procent całego wynagrodzenia”. Wśród czynników zewnętrznych najbardziej istotną rolę odgrywają: przepisy prawne, sytuacja na rynku pracy, stopa inflacji, public relations.

Wymienione zasady wynagrodzenia determinują jego wysokość oraz kryteria zróżnicowania, natomiast sam sposób jego świadczenia odbywa się zawsze w konkretnej formie. Podstawowe formy wynagradzania pracowników to:

• forma czasowa- jej istotą uzależnienie wynagrodzenia od czasu przepracowanego, a więc od czasu, w którym pracownik stawia do dyspozycji organizacji swój potencjał pracy. W tej formie wynagrodzenia nie występuje bezpośredni związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a osiągniętymi efektami pracy, „w związku z tym nie należy spodziewać się ochoty do działania ze strony kogoś, kto otrzymuje stałe wynagrodzenie tylko z tytułu przynależności do firmy”.

• forma premiowa- jest niejako naturalnym uzupełnieniem formy czasowej w odniesieniu do spełniania przez płacę funkcji motywacyjnej. Istotą premii jest to, iż zasadniczym warunkiem jej uzyskania, jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być na tyle wymierne, by można je było kontrolować. Premia jest więc fakultatywnym składnikiem wynagrodzenia i może być wliczana zarówno w koszty, jak również wypłacana z zysku. Główną przesłanką wypłacania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników w kierunku osiągania określonych celów, z reguły w krótszym horyzoncie czasowym.

• forma akordowa- jest współcześnie uważana za schyłkowi formę wynagrodzenia, mimo że nadal jest rozpowszechniana, a w niektórych przedsiębiorstwach przeżywa nawet renesans. Forma akordowa wyraża się tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, co zapewnia bezpośredni związek między wydajnością pracy a wysokością otrzymanego przezeń wynagrodzenia.

• forma zadaniowa- łączy w sobie elementy formy czasowej, premiowej i akordowej. Podstawą wynagrodzenia w tej formie jest uzgodnione w umowie określone zadanie zlecenie do wykonania indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowniczym

• forma prowizyjna- jest to forma wynagrodzenia szczególnie rozpowszechniona wśród pracownik ów dokonujących w imieniu firmy transakcji handlowych. Obliczana jest ona jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika.

• forma kafeteryjna- forma ta należy do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i w stosunku do przedstawionych uprzednio innych form jest mniej rozpowszechniona w praktyce. Rozwój tej formy wynika z dążenia firm do uelastycznienia zatrudnienia, m.in. poprzez wprowadzenie elastycznych form czasu pracy, zmiany poziomu i struktury zatrudnienia oraz modyfikacje sposobu zatrudnienia pracowników. Jej istotą jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru sposobu rekompensaty ich wkładu w funkcjonowanie firmy z oferowanego zestawu opcji, obejmujących zarówno świadczenia finansowe, jak i rzeczowe.

Bezwarunkowe przekonanie, że jeśli ludziom płaci się więcej, to oni lepiej pracują jest całkiem błędne. Większość ludzi formułując oczekiwanie wyższych zarobków zupełnie nie kojarzy tego z większą wydajnością, jakością pracy, czy lepszymi wynikami. Wszyscy ludzie pragną wyższych zarobków, oczekują ich, niemal żądają od firmy, ale wcale nie deklarują się do lepszej pracy. Wobec tego słuszne wydaje się twierdzenie, iż motywacyjna rola wynagrodzenia polega nie na oddziaływaniu jego wielkością, lecz raczej na umiejętnym dobraniu składników wchodzących w skład wynagrodzenia. Wewnętrzna struktura wynagrodzenia powinna zawierać tylko takie segmenty , które posiadają „siłę” motywującą. Jeżeli nagrody przyznawane są na podstawie czynników niezwiązanych z efektywnością - na przykład stażu pracy - to pracownicy ograniczą swoje wysiłki. Premia , która nie motywuje powinna zostać przemodelowana, powiązana z efektami pracy, bez tej zmiany jej zwiększenie nie podniesie motywacji. Jednakże, wielkości wynagrodzenia nie można odmówić wartości motywującej, wielkość wynagrodzenia znaczy wiele również dla ludzi, którzy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć czy samorealizacji. Wydawać by się mogło, że motywować tych ludzi będzie np.awans a nie podwyżka płacy, jednak wielkość wynagrodzenia jest dla nich miernikiem własnej wartości, przydatności dla firmy. Można powiedzieć, że pieniądz jest głównym motywatorem, choć jego rola w procesie motywacji nie jest taka sama dla różnych ludzi czy grup społecznych. Jakkolwiek pamiętać należy, że pieniądz dużo lepiej motywuje w formie nagrody niż kary. Karanie wynagrodzeniem czyli pozbawienie pracownika jakiejś jego części powoduje w przyszłości u pracownika zachowanie cechujące się spełnieniem obowiązków na poziomie minimum potrzebnego do tego, by nie zostać ukaranym. Przy motywowaniu wynagrodzeniem niezwykle ważne jest profesjonalne wycenienie pracy na określonych stanowiskach oraz ścisłe powiązanie systemów ocen pracowniczych z systemami wynagrodzeń. Wartościowanie pracy polega na stworzeniu struktury rankingowej poszczególnych stanowisk, taka struktura powinna być przygotowywana specjalnie dla danej firmy i dostosowana do jej specyfiki. Nie powinna to być struktura zbudowane na bazie gotowego schematu z zewnątrz. Profesjonalny system ocen pracowniczych pozwala na sprawiedliwe wynagradzanie za efekty pracy oraz przypomina, wyróżnia pracownikowi związek: efekt - pieniądz.

Bardzo ważnym jest, by pracownicy mięli do czynienia z jasnym i przejrzystym systemem wynagrodzeń. Obowiązkiem pracodawcy jest sprawdzić czy jego pracownik pojmuje reguły wynagradzania w jego firmie. Przy skomplikowanym, nieczytelnym systemie wynagradzania, powiązanie pomiędzy efektami pracy a płacą , może być niewidoczne i żadne instrumenty motywacyjne nie zwiększą efektywności pracowników.

3.2. Premia jako narzędzie motywacji

Premie są jednym ze składników wynagrodzenia za pracę. Obecnie, obok płacy podstawowej jest to składnik występujący najczęściej w polskich systemach wynagradzania zarówno menedżerów jak i szeregowych pracowników. Premia jest jakby naturalnym uzupełnieniem płacy podstawowej. W czasowym systemie wynagradzania premia może wpływać na zwiększenie efektywności pracy natomiast w akordowym na podniesienie jakości. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy niż płaca zasadnicza. Premia ma charakter roszczeniowy. Podstawą nabycia roszczenia o premię jest spełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania czy kontrakcie menedżerskim. W naszym kraju w okresie gospodarki centralnie planowanej premia miała charakter podobny do stałej części wynagrodzenia, nie związanego z wynikami pracy. Była to obowiązkowa premia dla wszystkich. Jedyna jej funkcja motywacyjna przejawiała się w możliwości karania, czyli motywowania negatywnego tzw. „obcięciem premii”. Obecnie panuje przekonanie, iż pieniądzem należy nagradzać a nie karać. Nagradzanie premią ma wiele silniejszą moc motywowania niż karanie. Negatywna motywowanie „jest proste w stosowaniu. I to zapewne tłumaczy powszechność jego stosowania. Ma jednak bardzo poważne słabości, które przemawiają za zaniechaniem go, bowiem:

• wywołuje u pracownika postawy skłaniające do realizacji zadań tylko na poziomie niezbędnego minimum,

• stawia przełożonego w sytuacji kłopotliwej a nawet kolizyjnej względem podwładnych - dzięki temu większość pracowników bez względu na swoje efekty korzysta z premii i podwyżek płac.

Tym samym rolą ich nie jest motywowanie do efektywnej pracy, ile podnoszenie zarobków i zachowywanie dobrych stosunków w zespole”. Nadal jednak w naszym kraju przy tworzeniu regulaminu premiowania obok przesłanek pozytywnych często umieszcza się reduktory - przesłanki przekreślające roszczenie do premii. Tak, więc wypłata premii następuje wtedy, kiedy będę spełnione przesłanki pozytywne i brak będzie reduktorów. Treść reduktora może być prostym odwróceniem treści pozytywnej przesłanki do wypłacenia premii np. przy premii za należyte wykonywanie zadań reduktorem będzie niedopełnienie obowiązku służbowego, niewykonanie lub niewłaściwe wykonanie zleconego zadania. „Miano reduktora wzmacnia dyscyplinującą rolę premii”, gdyż uświadamia pracownikowi fakultatywną cechę premii. Przy tworzeniu regulaminu premiowania stanowiącego element układu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagradzania, jak i przy późniejszej jego analizie należy wziąć pod uwagę^·::

• prawne uwarunkowania dotyczące premii wynikające z ustaw zawartych w kodeksie pracy

• sposób określania kryteriów premiowych, czyli zadań, których będzie dotyczyć premia, których wykonanie uprawnia pracownika do uzyskania premii

• warunek uzyskania premii, wymagania, jakie musi spełnić pracownik by uzyskać określoną wysokość premii

• sposób oceny stopnia wykonania zadań premiowych, uprawniających do uzyskania premii w określonej wysokości

• wysokość wskaźników premiowych, przewidzianych z wykonanie poszczególnych zadań

• rzeczywiste wypłaty premii, ich zróżnicowanie i związek z efektami pracy

Przede wszystkim analiza systemu premiowania powinna pokazać, w jakim stopniu i w jaki sposób premia spełnia swoją podstawową funkcję - motywowanie. Motywacyjna funkcja premii polega, zgodnie z teorią oczekiwań, na tym, żeby oddziaływać na pracowników zgodnie z ich oczekiwaniami i reakcją na bodziec. Warunkiem motywacyjności premii jest bezpośrednia, widoczna i zauważona zależność jej wysokości od osiągniętych wyników. Aby to osiągnąć pracownik powinien znać warunki premiowania, wiedzieć, czego się od niego oczekuje i starał się to osiągnąć. Ponadto, premiowanie powinno być dostosowane do zadań poszczególnych stanowisk, zdywersyfikowane zarówno w układzie hierarchicznym jak i funkcjonalnym. Inaczej należy premiować mistrza inaczej menedżera działu marketingu a jeszcze inaczej zwykłego pracownika . Wynika to ze zróżnicowania zakresu i sposobu ich pracy, różnego znaczenia pracy dla firmy czy wpływu na wynik finansowy. Zróżnicowanie premiowania potwierdziły badania przeprowadzone w 1997 roku przez Watson Wyatt, firmę zajmującą się gromadzeniem informacji m.in. na temat rynku wynagrodzeń.
Premiowanie powinno być elastyczne pod względem doboru kryteriów, czyli określenia, za jakie działania się premiuje natomiast sztywne pod względem oceny i przyznawania premii. Nie powinno się uznawać i usprawiedliwiać żadnych okoliczności powodujących nie wykonanie danej pracy przy wypłacaniu premii , gdyż powoduje to obniżenie jej rangi.

Tabela 1 Wysokość i prawo do premii

STANOWISKO	Prawo do premii otrzymało % pracowników		Maksymalna wysokość premii wynosi % całkowitego rocznego wynagrodzenia	Faktyczna wysokość premii wynosi % całkowitego rocznego wynagrodzenia
	95/96	96/97	96/97	95/96	96/97
Dyrektor Generalny	69	78	21,1	15,3	14,9
Wyższa Kadra Kierownicza	71	69	16,7	13,4	11,3
Średnia Kadra Kierownicza	48	61	11,9	12,0	11,2
Specjaliści, Administracja, Personel Biurowy	43	57	12,1	12,7	11,3
Robotnicy	42	46	12,0	8,1	12,4

Źródło: PERSONEL październik `97

Wysokość premii kształtuje się najczęściej w określonym procencie od wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Ustanawia się przy tym albo ścisłą stawkę, albo stawkę maksymalną. Kształtuje się ona w granicach 30%-100% wynagrodzenia zasadniczego. Sposób ustalenia stawki zależy , podobnie jak sposób określania przesłanek premiowania , od pracodawcy.

Na świecie widoczna jest tendencja do tego by, wynagrodzenia oparte na systemach premiowania zastępowały ciągłe podwyżki płac realnych. Pracownicy domagają się ciągłych podwyżek nie tylko pokrywających inflację, ale większych w zamian nie dając pracodawcy nic. Można by się spodziewać, iż po podwyżce pracownik będzie pracował wydajniej, lepiej, tak jednak się nie dzieje, ponieważ większość ludzi nie zauważa lub nie chce zauważyć związku pomiędzy pracą a płacą. Jedynie ścisłe powiązanie płacy i pracy poprzez premię pozwala pracodawcy przy zwiększeniu nakładów uzyskać większe efekty z pracy zatrudnionych.

3.2 Poza płacowe formy wynagradzania i motywowania pracowników

Oprócz omówionych wcześniej form gratyfikacji finansowych wymierną wartość dla pracowników mają również świadczenia rzeczowe, które zwiększają prestiż zajmowanego stanowiska pracy i firmy.

3.2.1 Świadczenia rzeczowe

Wpływ niepieniężnych świadczeń dla pracowników na ich motywację do realizacji zadań , zależy od struktury potrzeb poszczególnych przedstawicieli kadry pracowniczej . Stąd też należy badać preferencje pracowników, które mają swoją dynamikę, i na tej podstawie tworzyć ofertę świadczeń rzeczowych. W zakres takiej oferty mogą wchodzić następujące świadczenia:

• wykorzystanie samochodu firmy do celów służbowych i prywatnych,

• opłaty za telefon, wyposażenie pracownika w telefon komórkowy,

• prenumerata odpowiednich(ze względu na działania pracownika i firmy) czasopism,

• opłaty mieszkaniowe,

• pożyczki na różne cele,

• ubezpieczenia zdrowotne

• badania lekarskie

• obiady firmowe

• korzystanie z urządzeń sportowych i rekreacyjnych,

• urlopy wypoczynkowe,

• kursy szkoleniowe,

• członkostwo w klubach,

• doradztwo finansowe lub prawne

3.2.2 Formy kafeteryjne

Formy kafeteryjne, opisywane we wcześniejszym rozdziale należą od pewnego czasu do podstawowych form współczesnego nagradzania pracy menedżerskiej na świecie. Forma kafeteryjna, wraz z opcjami na akcje firmy, nazwana została „ złotymi kajdankami”, jest to bowiem specyficzny sposób związania pracownika z jego stanowiskiem i firmą. Indywidualizuje ona funkcję motywacyjną płacy przy jednoczesnym optymalnym wykorzystaniu budżetu płac, wprowadza elastyczność w zaspokajaniu potrzeb pracownika, poprzez możliwość wyboru usługi lub ekwiwalentu pieniężnego. Kafeteryjna forma płac daje członkom organizacji świadomość, że firma we własnym imieniu organizuje sprawy „życiowe” własnych pracowników, co powoduje wzrost ich motywacji. Forma ta daje możliwość kreowania pozytywnego wizerunku, obrazu nowoczesnej firmy, co zwiększa jej atrakcyjność na rynku pracy. Pozwala na przyciągnięcie i utrzymanie pracownika w firmie oraz zapewnienie sobie jego lojalności i zaangażowania. Kafeteryjne systemy wynagradzania dają możliwość wykorzystania ekwiwalentu pieniężnego przysługującego za wykonywaną pracę w postaci różnorodnych form usług i świadczeń oferowanych przez firmę.

Tabela 1. Kafeteryjnie wybierane składniki wynagrodzenia dostosowane do indywidualnych potrzeb pracownika

Wyszczególnienie	Młody, kawaler, duże aspiracje zawodowe, krótki staż pracy	Młody, z rodziną, kłopoty zdrowotne	W średnim wieku, z rodziną, rok do emerytury, dobre wyniki
Fundusz emerytalny	400	300	350
Opieka lekarska		400
Opłaty mieszkaniowe	100	200
Wycieczki zagraniczne	300		500
10 dni wolnych		100
Ubezpieczenie na życie	200	100	300
Zniżki przy zakupach produktów firmy			150
Porady podatkowe	100
SUMA	1100	1100	1300

(wszystkie kwoty w zł)

Źródło: DORADCA PERSONALNY maj'99

Korzyści płynące z systemu kafeteryjnego wynagradzania to przede wszystkim oszczędność czasu pracownika, który musiałby spożytkować na formalności związane z otrzymaniem potrzebnej mu usługi , a także oszczędności finansowe płynące ze skali zakupywanych usług(rabaty), oraz oszczędności wypływające z mniejszej podstawy podatku dochodowego ponoszonego przez pracownika. Dzięki tego rodzaju systemowi wynagradzania firma racjonalnie wykorzystuje środki funduszu płacowego w odniesieniu do konkretnego pracownika, poprzez indywidualizację zaspokajania potrzeb pracowniczych.

3.3. Szkolenia i rozwój umiejętności pracowników

Wskutek gwałtownych zmian w technice i technologii, otoczeniu konkurencyjnym i wymaganiach klientów rozwój kadr wydaje się być nieodzowny by przedsiębiorstwo było konkurencyjne i utrzymało się na dynamicznym a w przyszłości globalnym rynku. Wiedzę i umiejętności, które posiadają uczestnicy organizacji traktuje się jako rodzaj kapitału ukrytego przedsiębiorstwa i jako taki należy go powiększać. Powiększać poprzez kształcenie i stwarzanie warunków do rozwoju personelu. Kształcenie i rozwój personelu stają się coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, jako nie tylko rentowna inwestycja, ale jako działalność wręcz niezbędna. Wspieranie rozwoju personelu przez tworzenie warunków do zdobycia kwalifikacji, zgodnych z teraźniejszymi i przyszłymi wymaganiami procesów pracy, stanowi ważny przedmiot funkcji personalnej. Przez kształcenie i rozwój personelu rozumie się proces uzupełniania wiedzy(kwalifikacji), niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy, który z jednej strony stwarza możliwość osiągnięcia wyższej wydajności pracy, a z drugiej jako dodatkowy rozwój wiedzy, umiejętności i kompetencji daje okazję do awansu, przesunięcia, zmiany organizacyjnej. Rozwój kadr wiąże się ściśle z pozostałymi elementami procesu kadrowego.

Możliwość rozwoju umiejętności i dalszego szkolenia w ramach organizacji, posiada istotną funkcję motywacyjną związaną z potrzebą uznania, awansu, rozwoju i dominacji.W szczególności, jeśli pracownik widzi związek pomiędzy wyższymi umiejętnościami, kwalifikacjami a zaspokojeniem tych potrzeb. Wartością motywującą pracownika w danej organizacji może być wzrost jego wartości wynikający ze zwiększonych kwalifikacji. Praca wymagająca stałego podnoszenia kwalifikacji stanowi wyzwanie, które może powodować wzrost zadowolenia z pracy i w konsekwencji wzrost motywacji pracownika. „Im większej zdolności i sprawności wymaga praca, tym bardziej pracownik motywowany będzie do osiągania lepszych wyników i tym bardziej będzie zadowolony z efektywności swej pracy”. Wreszcie możliwość wykorzystania nowych umiejętności przynosi zadowolenie, poprawę wyników wykonywanej pracy i motywację do dalszego szkolenia zgodnie z schematem Bodziec-Reakcja-Konsekwencja-Przyszłe zachowanie. Tak więc wszystkie trzy podejścia do motywacji- od strony treści, procesu i oparte na koncepcji wzmocnienia- wskazują na motywacyjną rolę szkolenia i rozwoju personelu.

Aby kształcenie i rozwój pracowników było działalnością sensowną i pozytywną, musi być realizowane w sposób świadomy, celowy i ekonomiczny, tzn. nie może pociągać za sobą nieuzasadnionych kosztów. Musi być to działanie zaplanowane, właściwie zorganizowane, co wymaga uwzględnienia poniższych uwarunkowań.

1. Powinno być realizowane z uwzględnieniem strategii i celów, jakie przedsiębiorstwo sobie wyznaczyło. Zatem szkolenie i rozwój pracowników muszą być zgodne z potrzebami firmy.

2. Środki przeznaczone na szkolenie i rozwój zawodowy pracowników, powinny być wydatkowane efektywnie. Poprzez efektywne wydatkowanie środków rozumie się przeznaczenie ich na kształcenie odpowiednich osób i podjęcie odpowiednich form doskonalenia. Spełnienie tych uwarunkowań, racjonalnego kształcenia i rozwoju pracowników, wymaga postępowania według określonego schematu, który obejmuje:

• planowanie i rozpoznawanie potrzeb szkoleniowych w firmie;

• ustalanie sposobu doboru pracowników i określanie, którzy pracownicy winni być szkoleni;

• dobór form, metod i ustalenie poziomu kształcenia dla pracowników lub grup pracowników;

• ocena efektywności przeprowadzonych szkoleń.

W obecnych warunkach firma posiada szeroką gamę wyboru profesjonalnych ofert szkoleniowych, dostępnych na rynku szkoleń, dla swojej kadry. Zanim jednak zdecyduje się na jakieś szkolenie powinna zorientować się w potrzebach szkoleniowych swoich pracowników. Przesłanki do wyboru odpowiedniego szkolenia daje ocena pracownika , przeprowadzana okresowo lub na bieżąco. Podczas określaniu potrzeb szkoleniowych kadry istotnym z punktu widzenia motywacji, jest aktywny udział pracowników w tych działaniach. Aktywne uczestnictwo w tym etapie zapewnia wysoką akceptację programu szkoleniowego w przeciwieństwie do sytuacji, w której pracownicy są skierowani na kurs bez uprzednich konsultacji. Program szkoleniowy kadry powinien być zorientowany na umiejętności potrzebne pracownikom j, które pozwolą obecnie i w przyszłości sprostać realizacji celów firmy, a których to umiejętności poszczególnym pracownikom brak. Do metod kształcenia pracowników zalicza się:

• trening poprzez pracę

• uczenie się w działaniu(poprzez analizę nabywanego doświadczenia)

• gry rozwijające zdolności i umiejętności

• rotacje pracowników

• symulacje i gry komputerowe

• wykłady i ćwiczenia

3.4. Motywowanie poprzez awans

Dla większości pracowników, możliwość otrzymania awansu stanowi ogromną siłę motywacyjną do osiągania wysokiej efektywności pracy. Dla pracodawcy, przyznawanie awansu jest sposobem wyrażenia uznania oraz formą wynagrodzenia za uzyskiwane efekty pracy. Motywacyjny charakter awansu przejawia się w zwiększonym wynagrodzeniu na nowym stanowisku, większej możliwości samorealizacji, zaspokojeniu potrzeby uznania, i możliwości wykonywania władzy. Ponadto, jeśli awans został przyznany w sposób sprawiedliwy , nie budzący obiektywnych zastrzeżeń pracownika i innych, utrwala przekonanie o opłacalności wykonywania pracy w sposób jak najlepszy i dalszego rozwoju pracownika.

Kandydatami do awansu są najczęściej ludzie, którzy spełniają określone kryteria awansowania wypływające z dotychczasowej pracy i potencjału potrzebnego na nowym stanowisku. Takimi kryteriami mogą być:

• pozytywna ocena wyników wykonywanej pracy;

• wykazywanie się samodzielnością i inicjatywą;

• odpowiednie predyspozycje do kierowania grupą pracowników i współpraca z ludźmi;

• odpowiednie wykształcenie;

• wiedza zdobyta na kursach i szkoleniach;

• odpowiedni wiek i staż pracy.

Kryteria awansowania, które dotyczą dotychczasowej pracy, związane są z wysokim prawdopodobieństwem powtórzenia pozytywnych zachowań na nowym stanowisku pracy. Literatura przedmiotu wyróżnia trzy rodzaje awansu , które mogą występować w różnych kombinacjach razem lub pojedynczo w formie „czystej”.

1. Awans kwalifikacyjny , który oznacza uzyskanie wyższego stopnia kwalifikacji formalnych, jest to tzw. „Awans w hierarchii kwalifikacji, równoległy do hierarchii organizacji”.

2. Awans stanowiskowy, który wiąże się z przeniesieniem na wyższe stanowisko. Zmiana stanowiska może nastąpić w obrębie specjalizacji zawodowej, mówimy wówczas o awansie poziomym, lub zgodnie ze szczeblami zarządzania, mamy wówczas do czynienia z awansem pionowym. Ten rodzaj awansu jest szczególnie cenny dla menedżerów i pracowników cechujących się dużą potrzebą osiągnięć ze względu na wzrost prestiżu i uznania pracownika w firmie.

3. Awans płacowy oznacza uzyskanie wyższego wynagrodzenia na dotychczas zajmowanym stanowisku. Awans płacowy może przybierać trzy formy:

• motywacyjną- dla pracowników osiągających bardzo dobre i dobre wyniki w pracy, przy czym wielkość wzrostu wynagrodzenia powinna być zróżnicowana dla poszczególnych pracowników;

• inflacyjną- każdy pracownik, nie zależnie od wyników, otrzymuje wzrost wynagrodzenia pokrywający wielkość inflacji i niwelujący wzrost kosztów utrzymania, awans inflacyjny jest bardzo często wynikiem działania związków zawodowych;

• Inflacyjno-motywacyjny- stanowi powiązanie dwóch wcześniejszych form awansu płacowego.

Awanse kwalifikacyjne, stanowiskowe i płacowe występują bardzo często razem. Awans stanowiskowy może wynikać z awansu kwalifikacyjnego, a awans stanowiskowy prawie zawsze wiąże się z wzrostem wynagrodzenia.

Sekwencje stanowisk pracy i zawody , jakie pracownik zajmuje i wykonuje w czasie zatrudnienia w określonej organizacji lub w całym okresie aktywności zawodowej , nazywa się karierą zawodową pracownika. Z karierą zawodową wiąże się awans a w rezultacie „poszerzanie obszaru odpowiedzialności, uprawnień, obowiązków danego pracownika i w efekcie wzrost rangi danej osoby w jej środowisku pracy”. Z indywidualnego punktu widzenia, kariera jest drogą rozwoju, którą pracownik przeszedł lub zamierza przejść w swoim życiu zawodowym. Rozumienie tego pojęcia może być subiektywne. Ludzie różnią się między sobą, mają różne zainteresowania, potrzeby, różne cele, jakie chcieliby osiągnąć. Z punktu widzenia potrzeb pracowników można wyróżnić cztery podstawowe typy karier zawodowych.

• Kariera menedżerska- wyraża się w dążeniu pracownika do zwiększenia własnych możliwości przewodzenia ludziom, rozszerzania zakresu odpowiedzialności, władzy, wzmacniania własnego autorytetu poprzez awans w hierarchii organizacyjnej.

• Kariera specjalisty- polega na doskonaleniu swych umiejętności i kompetencji technicznych w danej dziedzinie w celu zdobycia pozycji specjalisty. Osoby starają się być najlepsze w konkretnej dziedzinie. Interesuje je przede wszystkim awans kwalifikacyjny.

• Kariera oparta na autonomii- realizowana przez osoby nie zależne, odczuwające potrzebę wyzwolenia się z organizacyjnych więzów np. struktur organizacyjnych ograniczających swobodę działania, narzucających ściśle określone procedury działania. Dążenie do coraz większej autonomii, samodzielności działania, a nie zajmowanie pozycji kierowniczej jest wyznacznikiem kariery tych osób.

• Kariera oparta na przedsiębiorczości- realizują ją jednostki twórcze , które pogłębiają swoją wiedzę o sobie i organizacji, są otwarte na problemy, wykazują inicjatywę, chętnie i odważnie wprowadzają zmiany. Mają pozytywny stosunek do podwyższania swoich kompetencji i przenoszenia się z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej.

Przedsiębiorstwo może różnie odnosić się do planów zawodowych osób w nim zatrudnionych, ale aby właściwie zarządzać karierami swoich pracowników, musi zorientować się jakie są ich oczekiwania i preferencje. Wtedy odpowiedni awans będzie miał największą moc motywacyjną a pracownicy nie będą uszczęśliwiani „na siłę” nieodpowiadającymi im rodzajami i kierunkami awansu. Planowanie karier jest procesem obustronnej wymiany informacji i uzgodnień. Powinien być to proces oparty na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami organizacyjnymi firmy. Opracowywanie ścieżek kariery rozpoczyna się już w momencie opisu stanowiska i pracy na nim, a później przy rekrutacji, selekcji i ocenie przydatności zawodowej pracownika. W chwili zatrudniania pracownika, jego cele zawodowe, plany, dążenia, powinny być uzgadniane z potrzebami przedsiębiorstwa w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej i weryfikowane później na podstawie ocen okresowych i bieżących pracy. Tak zaplanowana ścieżka kariery pozwala na lepsze dostosowanie zdolności i aspiracji pracowników do wykonywanej pracy. Pozwala określić perspektywy ich rozwoju zawodowego , a także warunki jakie muszą być spełnione by przejść zaplanowaną ścieżkę. Planowanie karier ma więc charakter motywacyjny i pozwala na dokładniejsze planowanie potrzeb kadrowych.

4. Zasady skutecznej motywacji

Istotą efektywnej motywacji, jest głęboka znajomość motywowanych. Chcąc skutecznie pobudzać do działania, należy przede wszystkim poznać ludzi, którymi się kieruje. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania: bez znajomości ludzi niemożliwe jest skuteczne oddziałowanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie.

Motywujący im lepiej pozna cechy osobowościowe, pragnienia, aspiracje i skłonności swych podwładnych, tym łatwiej będzie mógł kształtować postawy i nastawienia pracowników. Musi zatem studiować i analizować różne koncepcje osobowości. Koncepcje te zawierają pewne idee umożliwiające przewidywanie zachowań ludzkich oraz sterowanie nimi w konkretnej sytuacji.

Teorie osobowości nie dostarczają gotowych recept umożliwiających określenie struktury i sposobu funkcjonowania osobowości poszczególnych pracowników, lecz inspirują do obserwacji, badań i lepszego poznania ludzi, z którymi się pracuje.

Osobowość jest to termin psychologiczny definiowany w wieloraki sposób: „jest to zespół psychicznych uwarunkowań , za pomocą których można opisać podstawowe formy zachowania się człowieka, osobowość jest zespołem postaw, nastawień wyznaczających zachowanie człowieka. Osobowość jest zespołem warunków wewnętrznych determinujących sposób, w jaki człowiek reguluje swoje stosunki z działającym na niego światem otaczającym”.

„Każdy z nas posiada osobowość, która stanowi względnie trwałą strukturę cech psychicznych i fizycznych, decydującą o specyficznych formach zachowania i przystosowania do określonych warunków otoczenia. Osobowość steruje procesami intelektualnymi, reakcjami emocjonalnymi i zachowaniami w sposób ukierunkowany i zorganizowany, stanowi więc podstawę analizy zachowań ludzi w organizacji. W sferze pracy zawodowej najważniejsze zachowania determinowane są przez następujące grupy cech osobowościowych”:

• cechy określające motywację działania. - Jest to zespół czynników natury psychicznej lub fizjologicznej, uruchamiający i organizujący zachowanie się człowieka skierowane na osiągnięcie określonego celu. Motywacja uruchamiana jest potrzebą, brakiem czegoś niezbędnego dla organizmu, jego rozwoju, utrzymania określonej roli społecznej jednostki.

• cechy określające zdolności i inteligencję jednostki - Inteligencję definiuje się jako:

• zdolność do przystosowania się do zmiennych warunków i różnorodnych zadań życiowych

• zdolność do trafnego wyboru i zmiany kierunków zachowań celowych

• system operacji poznawczych

• zdolność dostrzegania subtelnych, trudno uchwytnych związków między informacjami a faktami, wykrywania ogólniejszych prawidłowości i tendencji rozwojowych

• zdolność do szybkiego uczenia się, odróżniania związków i cech istotnych od nieistotnych w analizowanych faktach i zjawiskach, samodzielnego myślenia, wolnego od wpływów emocji oraz sugestii otoczenia

• cechy charakteryzujące temperament człowieka. - Temperament człowieka jest wyznacznikiem dynamiki osobowości człowieka i określa siłę oraz szybkość reakcji. Składają się na niego cztery następujące własności psychiczne;

• psychostezja - wrażliwość psychiczna na bodźce

• nastrój - przejawiający się w zabarwieniu uczuciowym

• tempo psychiczne - szybkość przebiegu procesów psychicznych

• psychomotoryka - dotyczy ogólnego tempa ruchów

• cechy określające charakter człowieka - Wyrażają stosunek człowieka do otaczającego go świata, a szczególnie do innych ludzi. Decyduje on o stabilności i trwałości zachowań jednostki a także o ich zgodności z ogólnie przyjętymi normami społecznymi i moralnymi.

Już od starożytności znany jest podział ludzi dokonany przez Hipokratesa i opracowany przez Galena. Na podstawie Hipokretesowej koncepcji czterech soków (humorów) w organizmie , Galen wyróżnił cztery typy temperamentów i nazwał je następująco

• sangwinik - typ silny, zrównoważony, ruchliwy, pogodny i towarzyski; jego przeżycia są zazwyczaj płytkie i nieregularne, lubi zmianę i wykazuje duże zdolności przystosowawcze

• choleryk - typ silny i niezrównoważony, pobudliwy, emocjonalny; wykazuje często żądze władzy, upór i niecierpliwość, jego zewnętrzne reakcje są szybkie, silne a przy tym nie regularne; w trudnych sytuacjach można na niego liczyć

• flegmatyk - typ silny, zrównoważony i mało ruchliwy; jest najczęściej spokojny, bierny i tolerancyjny, a także zadowolony z istniejącej sytuacji, chyba że jest ona szczególnie niekorzystna

• melancholik - typ słaby, mało odporny na zmęczenie oraz na oddziałowywanie silnych bodźców ze strony otoczenia; pesymistycznie nastawiony do świata, a także do samego siebie; jest bardzo wrażliwy na wszelką krytykę i łatwo wpada w stan depresji, nie jest towarzyski i lubi się izolować od otoczenia.

Zmodyfikowana charakterystyka temperamentów Hipokratesa-Galena

Cechy psychosomatyczne				Temperamenty
				sangwinik	melancholik	choleryk	flegmatyk
1	Zabarwienie emocjonalne			wesoły	smutny	rozdrażniony	zrównoważony
2	Cechy formalne przeżyć psychicznych	a	łatwość powstawania	duża	mała	duża	mała
		b	siła	słabe	silne	słabe	silne
		c	głębokość	płytkie	głębokie	głębokie	częściowo głębokie
		d	czas trwania	płynne	trwałe	trwałe	częściowo trwałe
		e	przebieg	nieregularny	regularny	nieregularny	regularny
3	Sposób reagowania Wykonywania ruchów	a	szybkość	szybko	powoli	szybko	powoli
		b	siła	silne	słabe	silne	słabe
		c	czas trwania	płynne, nietrwałe	trwałe	aktywne, trwałe	bierne, trwałe
		d	zakres	duży	mały	duży	mały
		e	przebieg	nieregularny	regularny	nieregularny	regularny

Źródło: J. Strelau, Osobowość - różnice indywidualne, w Psychologia, praca zbiorowa pod red
T. Tomaszewskiego, Warszawa 1979, [za J. Penc Motywowanie w Zarządzaniu]

Współczesne poglądy na temat człowieczej osobowości są bardziej skomplikowane. Najbardziej znane i stosowane wywodzą się od „ojca psychoanalizy” Zygmunda Freuda. Sformułował on strukturę osobowości składającą się z trzech poziomów. Każdy z tych członów powstaje i rozwija się w inny sposób, podlega odrębnym prawidłowościom. Freud odkrył, „że działające od najwcześniejszego dzieciństwa popędy i dążenia mają na celu zaspokojenie pierwotnie egoistycznych potrzeb. Początkowo ich celem jest nieograniczone jeszcze doznawanie przyjemności”. Jest to dążenie nieświadomego ja (id) do zaspokojenia popędu. Id to niedostępne siły dynamiczne, popędy, „wyposażenie psychiczne”, które w całości są dziedziczone i wrodzone. Społeczeństwo narzuca nakazy i zakazy, służące do stworzenia znośnych warunków współżycia ludzi w zbiorowościach. W następującym później obfitującym w konflikty procesie uczenia się, w procesie napięć między zaspokojeniem popędów i odmową, kształtuje się superego, będące instancją osobistego sumienia i społecznej odpowiedzialności. Superego stanowi nadjaźń (ego - jaźń) elementy socjogenne psychiki, wzory kulturowe. Zawiera te treści które zwykliśmy nazywać normami moralnymi, religijnymi, obyczajowymi. Pomiędzy id i superego wykształca się ego stanowiące jaźń. Ego „jest źródłem stłumień, których zadaniem jest nie tylko wykluczenie ze świadomości pewnych dążeń psychicznych, lecz także uniemożliwienie im innych rodzajów manifestacji i aktywności .Ego dokonuje stłumienia id w służbie i z polecenia swego superego”. W koncepcji Freuda działalność człowieka motywowana jest poprzez podstawowe popędy mające charakter aspołeczny, a zachowanie jednostki jest ukierunkowane na osiągnięcie maksymalnych przyjemności nawet kosztem cierpienia innych ludzi. „Człowiek żyje w społeczeństwie tworzącym własne reguły postępowania, wymierzone przeciwko egoistycznym skłonnościom poszczególnych jednostek. Zadaniem kultury jest okiełznanie aspołecznych popędów jednostek, tłumienie ich i skierowanie na cele społecznie użyteczne. Przesłanką utrzymania ładu społecznego jest wykształcenie w psychice jednostek silnego superego. Pilnuje ono tego ładu nawet za cenę cierpienia osobowości, wmuszając na niej zrzeczenie się wielu naturalnych pragnień i potrzeb”

Carl Gustaw Jung przedstawił koncepcję osobowości opartą na koncepcji Freuda, która jednak różni się w kilku zasadniczych aspektach. Jung twierdzi, iż zachowanie człowieka wyznaczane jest poprzez jego indywidualną historię i historię całej ludzkości, a także przez cele i aspiracje. Aktualne zachowanie wytyczane jest przez przeszłość i potencjalną przyszłość. Jung wyróżnił dwa typy osobowości: ekstrawertyk i intrawertyk. Ekstrawertycy posiadają tendencje do kierowania energii psychicznej na zewnątrz, intrawertyk odwrotnie, do wewnątrz. Ekstrawertycy nastawieni są na „świat zewnętrzny”, na innych ludzi, otoczenie, niechętnie analizują własne , wewnętrzne przeżycia. Introwertycy zajęci są własną osobą, są oderwani od otoczenia, przejawiają skłonność do rozmyślań.

Alfred Adler oparł swoją koncepcję osobowości na twórczej sile jaźni a motywy społeczne uczynił głównym determinantem zachowania ludzkiego, w przeciwieństwie do Freuda, który twierdził , że zachowanie człowieka wytyczają wrodzone popędy. Według koncepcji Adlera ludzie są z natury istotami społecznymi, przedkładają dobro społeczne nad egoistyczny interes. Każda osoba jest jedyną w swoim rodzaju konfiguracją motywów, każda wykorzystywana przez nią czynność nosi znamię jej własnego, stylu życia. Człowiek jest świadomy motywów swego zachowania.

Erich Fromm oparł swoją koncepcję osobowości na założeniu sprzeczności, w jaką uwikłani są ludzie. Człowiek jest częścią natury , z którą zerwał łączące go powiązania, jest zarówno zwierzęciem, jak i istotą ludzką. Zwierzęca jego część narzuca mu pewne fizjologiczne potrzeby, które muszą być zaspokojone, jako istota ludzka ma świadomość, rozum, wyobraźnię. Fromm zidentyfikował i opisał pięć typów osobowości: receptywny, eksploratorski, gromadzący, handlowy i jedyny uważany przez Fromma za „zdrowy”- produktywny. Każda jednostka jest mieszaniną tych pięciu typów aczkolwiek jeden czy dwa mogą występować wyraźniej.

Koncepcja behawioralna łączy się z dwoma nazwiskami dwóch psychologów, rosyjskiego psychologa Pawłowa i amerykańskiego Watsa. Koncepcja ta traktuje człowieka jako układ reaktywny, którym całkowicie steruje środowisko zewnętrzne. Czynnikami sterującymi są nagrody i kary, są one stymulatorami jego reakcji, to one decydują o tym, czego człowiek unika, a do czego dąży. Manipulując więc środowiskiem zewnętrznym, a w szczególności nagrodami i karami można dowolnie modyfikować ludzkie zachowania.

Koncepcja psychodynamiczna przypisuje działanie człowieka wewnętrznym siłom takim jak: popęd, dążenia, aspiracje, potrzeby. Popędy są zjawiskiem nieświadomym, natomiast aspiracje, potrzeby są w pełni świadome, często występują między nimi konflikty, które rozwiązuje sam człowiek. Dokładna znajomość człowieka, jego wnętrza, osobowości daje możliwość modyfikowania jego zachowań. Według tej teorii człowiek jest wewnątrzsterowny.

Koncepcja poznawcza zakłada, że człowiek jest układem informacyjnym, przetwarza, przyswaja a przede wszystkim interpretuje różne elementy tak, by działać zgodnie z nagromadzoną wiedzą. Zachowanie człowieka zależy od zakodowanej w jego pamięci poznawczej wiedzy, dzięki której człowiek jest twórczy i samodzielny. Podstawową zaś metodą powodowania zmian zachowania i doświadczeń jednostki jest wychowanie, czyli systematyczne i celowe kształtowanie człowieka przy pomocy osiągnięć współczesnej pedagogiki.

Koncepcja humanistyczna traktuje człowieka jako układ scalony, którego celem jest jego własny rozwój, samorealizacjia. Koncepcja ta cechuje się optymistycznym spojrzeniem na naturę człowieka, jego przyszłość i rozwój duchowy. Główne przesłanki tej koncepcji są następujące :

1. Każdy człowiek ma swą zasadniczą, biologiczne uwarunkowaną naturę, która w pewnym stopniu jest „naturalna”, wrodzona, dana i w pewnym ograniczonym sensie stała.

2. Wewnętrzna natura każdego człowieka częściowo właściwa jest wyłącznie jemu, częściowo zaś przynależy do całego gatunku.

3. Jest możliwe zbadanie tej wewnętrznej natury i wykrycie (a nie wymyślenie) jaka ona jest.

4. Wewnętrzna natura w swej istocie nie jest zła; podstawowe ludzkie uczucia i zdolności są neutralne albo zdecydowanie dobre.

5. Skoro wewnętrzna natura jest raczej dobra lub neutralna, a nie zła, należy ją uzewnętrznić i rozwijać, nie zaś powściągać. O ile jest nam dana można pokierować swoim życiem, rozwijamy się zdrowo, owocnie i szczęśliwie.

6. Jeśli ten podstawowy rdzeń osobowości zostanie odrzucony bądź stłumiony, dana jednostka zachoruje albo w sposób oczywisty, albo w sposób bardziej zamaskowany, niekiedy natychmiast, niekiedy zaś w późniejszym czasie.

7. Wewnętrzna natura jest słaba, delikatna i subtelna, łatwo ustępuje nawykowi, presji kulturowej i złemu nastawieniu do innych osób.

8. Mimo swej słabości, natura ta rzadko zanika u osoby normalnej - i zapewne nawet u osoby chorej. Nawet odrzucona, trwa permanentnie w głębi i domaga się aktualizacji.

9. Kształtowanie wewnętrznej natury jest często połączone z koniecznością stosowania dyscypliny i wyrzeczeń oraz z frustracją, cierpieniem a nawet tragedią. Doświadczenia te odkrywają, rozwijają i uzupełniają naszą wewnętrzną naturę, więc są to doświadczenia pożądane, gdyż wzmacniają nasze „ja” i ułatwiają pokonywanie trudności.

Psychologowie za pomocą testów i metody korelacji opracowali tabelę podstawowych wymiarów osobowości. Przedstawia ona cechy osobowości , które zależą od siebie, występują razem oraz takie pomiędzy którymi nie występuje żadna korelacja.

1. Rozluźniony, wielkoduszny, kontaktowy, ciepły versus zimny, usztywniony.

2. Niezależny, inteligentny, godny zaufania versus szalony, lekkoduszny, nierozważny.

3. Stabilny emocjonalnie, realista, zdecydowany versus chwiejny emocjonalnie, ucieczkowy, nierozważny.

4. Pewny siebie, dominujący, o dobrej samoocenie versus usuwający się w cień, submisywny.

5. Wesoły, łagodny, towarzyski, rozmowny versus pobudzony, depresyjny, samotnik, smutny.

6. Wrażliwy, współczujący, czuły versus niedelikatny, bezwzględny, niewzruszony.

7. Wykształcony, esteta versus gruboskórny, niekulturalny.

8. Sumienny, staranny, odpowiedzialny versus emocjonalnie zależny, impulsywny, nieodpowiedzialny.

9. Śmiały, beztroski, miły versus ostrożny, zahamowany, nieśmiały, powściągliwy.

10. Pełen energii, wytrwały, prędki, żywotny versus marzycielski, ospały, rozleniwiony, zmęczony.

11. Spokojny, tolerancyjny versus pobudliwy, przewrażliwiony, drażliwy.

Ricky W. Gryffin Podstawy Zrzadzania Organizacjami Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996

Ricky W. Griffin, Podstawy Zarz¹dzania Organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996

James A. F. Stoner, Kierowanie , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 1997

Józef Penc, Motywowanie W Zarzadzaniu , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu

Józef Penc, Motywowanie W Zarzadzaniu , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu

James Stoner, KIEROWANIE PWN Warszawa 1997 s. 429

Ricky Gryfin, PODSTAWY ZARZADZANIA ORGANIZACJAMI Wydawnictwo Naukowe PWN
Warszawa 1996 s. 460

Józef Penc, MOTYWOWANIE W ZARZADZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu
Kraków 1998 s. 145

J. Reykowski, Teorie motywacji a zarzadzanie s. 206-207 ( za Pencem)

Ricky Gryfin, PODSTAWY ZARZADZANIA ORGANIZACJAMI Wydawnictwo Naukowe PWN
Warszawa 1996 s. 461

James Stoner, KIEROWANIE PWN Warszawa 1997 s. 429

L. W. Poter, MOTIVATION AND WORK BEHAVIOR (za Griffinem)

A. Rosenbaum, Audyt Kulturowy NEUMANN MANAGEMENT REVIEV, listopad 1999

G. Hofsted Motivation, Lidership and Organization ORGANIZATIONAL DYNAMICS 1980

Józef Penc, MOTYWOWANIE W ZARZADZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu
Kraków 1998 s. 152

James Stoner, KIEROWANIE PWN Warszawa 1997 s. 434

J.Penc, MOTYWOWANIE W ZARZADZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu
Kraków 1998 s. 152

prof. dr Leszek Pasieczny ENCYKLOPEDIA ORGANIZACJI I ZARZADZANIA , PWE Warszawa 1981 s.311

R.Gryfin, PODSTAWY ZARZADZANIA ORGANIZACJAMI Wydawnictwo Naukowe PWN
Warszawa 1996 s. 468

James Stoner, KIEROWANIE PWN Warszawa 1997 s. 441

praca zbiorowa pod redakcja B. Glinskiego PODSTAWY ZARZADZANIA ORGANIZACJAMI
PWE Warszawa 1990 s.121

praca zbiorowa pod redakcja B. Glinskiego PODSTAWY ZARZADZANIA ORGANIZACJAMI
PWE Warszawa 1990 s.123

dr J.H. Zenger Syndrom Akwarium :na podstawie badan AchieveGlobal, w PERSONEL luty 1999 INFOR Sp. z.o.o Warszawa

J. S. Adams, Towards an Understanding of Inequiti, w JURNAL OF ABNORMAL AND SOCIAL PSYCHOLOGY listopad 1963 [za PODSTAWY ZARZADZANIA ORGANIZACJAMI Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996 s. 468]

R. C. Huseman, J. D. Hatfild, A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct

ACADEMY of MANAGEMENT REVIEV kwiecieñ 1987 [za R.Gryffinem]

K.Serafin, ZARZADZANIE PERSONELEM Akademia Ekonomiczne 1998 s.40

E.Smyk, System Wynagrodzenia w PERSONEL styczeñ 1997

K.Sedelak JAK SKUTECZNIE WYNAGRADZAC PRACOWNIKÓW
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu Kraków 1997

J.Penc, MOTYWOWANIE W ZARZ¥DZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu Kraków 1998 s.210

K.Sedelak, JAK SKUTECZNIE WYNAGRADZAC PRACOWNIKÓW,
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu Kraków 1997

L.Migut Jaka Placa Popl³aca? , PERSONEL czerwiec'99

A.Towpik, E.Dlugosz - Turszkowska Systemy Wynagrodzen, PERSONEL styczen'98

J.Reykowski, TEORIA MOTYWACJI A ZARZADZANIE, PWE Warszawa 1979 s.89

E.Smyk, System Wynagrodzenia PERSONEL styczeñ 1997

S.Borkowska, SYSTEM MOTYWOWANIA W PRZEDSIEBIORSTWIE,

A.Towpik, E.Dlugosz - Turszkowska Systemy Wynagrodzen, PERSONEL styczen'98

L.Migut Jaka Placa Poplaca? , PERSONEL czerwiec'99

S.Borkowska, JAK WYNAGRADZAC?, IOPM Warszawa 1992

D.Kotowska, Premie w ukladach zbiorowych pracy, PERSONEL styczen `98

J.Potocki , Zarzadzanie wynagrodzeniami. Z raportu firmy Watson Wyatt PERSONEL pazdziernik `97

T.Kawka, Zlote Kajdanki, DORADCA PERSONALNY maj'99

H.Guryn, Potencja³ firmy a wiedza jej pracowników, NEUMANN MANAGEMENT REVIEW, grudzieñ 1999

M.Kostera, ZARZ¥DZANIE PERSONELEM, PWE Warzszawa 1996 s.109

J.Penc, MOTYWOWANIE W ZARZ¥DZANIU, WYDAWNICTWO PROFESJONALNEJ SZKO£Y BIZNESU Kraków 1998 s.174

J. Stru¿yna, DOSKONALENIE ZARZ¥DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIÊBIORSTWIE, Akademia Ekonomiczna Katowice 1996 s.83

W. Kopertyñska, Awans stanowiskowy, PERSONEL paŸdziernik'97

W.Kopertyñska, Awans p³acowy, PERSONEL wrzesieñ'97

J. Stru¿yna, DOSKONALENIE ZARZ¥DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIÊBIORSTWIE, Akademia Ekonomiczna Katowice 1996 s.83

E. Schein, CAREER DYNAMICS. MATCHING INDYWIDUAL AND ORGANIZATION NEEDS. ADDISON-WESLEY. READING. MASS 1978 [za M. Kostera, ZARZ¥DZANIE PERSONELEM, PWE Warszawa 1996]

Praca zbiorowa pod redakcja W. Szewczuka, SLOWNIK PSYCHOLOGICZNY Wiedza Powszechna
Warszawa 1985

J. Penc MOTYWOWANIE W ZARZADZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu Kraków 1998

s.25

H. van Bergh LUDZIE KTÓRZY ZMIENILI SWIAT , MAK Verlag, Diepholz 1996 s.264

Z. Freud Ego i ID w POZA ZASADA PRZYJEMNOSCI PWN Warszawa 1976 s.91

J. Penc MOTYWOWANIE W ZARZADZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu Kraków 1998 s.30

A. Maslow, W stronê psychologi istnienia, Warszawa 1986 [za J. Pencem Motywowanie w zarz¹dzaniu]

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

3

ZARZ¥DZANIE ( KIEROWANIE)

PLANOWANIE

KONTROLA

ORGANIZOWANIE

MOTYWOWANIE

PROCES KOMUNIKOWANIA SIE

PRZEWODZENIE

PRZYWÓDZTWO, ODDZIALYWANIE

PROCESY INTERPERSONALNE

pozytywna
reakcja

pozytywny
skutek

NAGRODA

BODZIEC

pozytywna
reakcja

negatywn reakcja

BODZIEC

negatywn reakcja

negatywny
skutek

KARA

wysokie prawdopodobieñstwo

niskie prawdopodobieñstwo

cechy osobowoœciowe i osobowe, system wartoœci i oczekiwañ, wartoœci srodków motywujacych (nagród, kar) ocena efektu w stosunku do wysilku, ocena nagrody w stosunku do efektu, doœwiadczenie i rezultaty uczenia sie

Otoczenie zewnetrzne

CZLOWIEK
wyjsciowa syt.motywacyjna

Satysfakcja, zadowolenie

Ocena slusznoœci nagród

Realizacja nagrody zewn. I wewnetrznej

Ocena wykonania (zachowañ, efektów)

Wykonanie zadania (zachowanie)

zadania (zachowania) i sposób ich oceny

Oferowane œrodki motywacyjne

Cele i potrzeby organizacji, analiza stanowisk pracy

Otoczenie wewnetrzne

Wartosc oczekiwana (V)

Prawdopo-dobienstwo subiektywne (E)

Zadanie

Wysilek

Wykonanie

Nagroda

Wartosc osiagnieta

Porównanie zgodnosci lub niezgodnosci

Porównanie zgodnosci lub niezgodnosci

Zmiana stanu zaspokojenia potrzeb

Wartosc osiagniecia

Wykonanie zadania, efekt pracy

Aktywnosc dzialania, wlozony wysilek

Oczekiwania pracownika zwiazane z rozpoczeciem jakiegos dzialania

Aktualny stan zaspokojenia potrzeb, poziom aspiracji

osobowosc i nastawienia

Wyksztalcenie zainteresowania, aspiracje

Filozofia zycia, system wartosci, przekonania

Pelnienie roli, stanowisko, poziom odpowiedzialnosc

Postawy, nawyki, zachowania

Percepcja slusznosc nagrody

subiektywna ocena stanu

Wiedza, kwalifikacje, zdolnosci, doswiadczenie zawodowe, technika, technologia, organizacja pracy, warunki pracy

Warunki motywacyjne: wynagrodzenie, premie,awans, nakazy,polecenia, polityka socjalna, styl kierowania

Zadowolenie (rozczarowanie)

Porównanie z oczekiwaniami

wola dzialania

skutecznosc

mozliwosci dzialania

natezenie

sprzezenie zwrotne (1)

sprzezenie zwrotne (2)

SYSTEM WYNAGRODZEÑ

ORGANIZACYJNA EFEKTYWNOSC

ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW

wyniki
ekonomiczne

osiagniecia

innowacyjnosc

doskonalenie zawodowe

Wartosc gieldowa akcji

absencja

poziom obslugi klientów

plynnosc kadr

WYNAGRODZENIE

PLACA

Korzysci poza placowe

---