Motywowanie sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować zachowanie się członków organizacji Funkcja ta jest realizowana bezpośrednio przez oddziaływania na postawy i zachowania ludzi jako podmioty działania. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umożliwiać realizację jej celów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników.

W procesie motywowania występuje podmiot motywujący, zwykle przełożony, menedżer oraz przedmiot motywacji, którym jest pracownik, podwładny. Podmiotem wykonującym działania związane z motywowaniem jest bezpośredni kierownik, na którym spoczywa obowiązek motywowania, przedmiotem zaś jest każdy pracownik jemu podporządkowany. Bezpośredni zwierzchnik jest zobowiązany do motywowania swoich podwładnych, z racji tego, że będąc osobą „uprawnioną” do zarządzania, jego powinnością staje się realizacja poszczególnych działań składających się na proces zarządzania, a tym samym jego powinnością jest motywowanie. Jednocześnie jak potwierdzają doświadczenia praktyczne funkcja motywacyjna najbardziej wiąże kierowników z podwładnymi. Skuteczność i sprawność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, wpływania na pracowników, porozumiewania się z nimi.

We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia , co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu przedsiębiorstwo to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania.

Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają ludzi do efektywnej pracy. Najogólniej czynniki te można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te pochodzące z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują: odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę, swobodę działania, pole do wykorzystania i rozwoju techniki i umiejętności, interesującą i stawiającą wyzwanie pracę oraz możliwość awansu. Czynniki zewnętrzne to działania na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaż niekoniecznie długotrwały. Czynniki te ujęte razem tworzą system motywacyjny, który stanowi zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, służących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającym, możliwe i celowe do uwzględnienia, potrzeby i oczekiwania pracowników.

Motywatory te ująć można w trzy grupy:

• płacowe,

• pozapłacowe materialne

• pozapłacowe niematerialne.

Poszczególne składowe powinny dobrane być w ten sposób, aby efektywność całości była większa niż poszczególnych składowych. Systemy motywowania różnią się w warunkach poszczególnych przedsiębiorstw, ale i w warunkach przedsiębiorstwa mogą i często są zróżnicowane w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników. Ma to miejsce szczególnie w dużych przedsiębiorstwach.

Skuteczność funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów motywowania można rozpatrywać z punktu widzenia przedsiębiorstwa i wtedy miarą skuteczności będzie stopień realizacji celów - zadań motywującego, natomiast z punktu widzenia pracownika tą miarą będzie poziom satysfakcji i zadowolenia lub ich braku.

Czynniki determinujące kształtowanie systemów motywowania

Tworzenie systemów motywowania w przedsiębiorstwie uwarunkowane jest szeregiem czynników, wynikających z otoczenia zewnętrznego w stosunku do organizacji, a także z relacji z otoczeniem wewnętrznym. Do podstawowych determinant kształtowania systemów motywowania w przedsiębiorstwie należą:

• strategia,

• kultura organizacyjna,

• struktura organizacyjna,

• specyfika działalności,

• sytuacja finansowa ,

• otoczenie konkurencyjne,

• faza rozwoju firmy,

• wielkość przedsiębiorstwa,

• potencjał kadrowy

Najistotniejszą rolą każdego systemu motywacyjnego jest wspieranie organizacji w dążeniu do realizacji jej celów strategicznych. Dlatego też system motywowania w organizacji trzeba tak kształtować aby pracownicy byli motywowani do podejmowania działań przybliżających jednostkę do jej strategicznych celów, honorować osiągnięcia istotne z perspektywy strategii. Małe i średnie firmy, po to by w ogóle przetrwać muszą jednak dokonywać istotnych reorientacji strategicznych, które w skrajnym wypadku mogą obejmować zmiany podstawowej domeny. Dlatego tak istotne jest łapanie okazji i tutaj rola systemu motywacyjnego w kreowaniu przedsiębiorczości pracowników jest bardzo duża.

System motywowania pozostaje w zależności nie tylko od strategii firmy, ale także od kultury organizacji. Kultura firmy obejmuje zbiór ważnych dla potencjału ludzkiego wartości, zaakceptowanych wewnętrznie przez członków organizacji, często przez nich wyrażanych zewnętrznie. Wartości te to normy etyczne, przyjęte i praktykowane zwyczaje, przejawiane postawy, zachowania, zakodowane przekonania czy wierzenia. Związek systemu motywacyjnego z kulturą może mieć charakter pasywny i aktywny. Wymusza to z jednej strony dostosowanie systemu motywacyjnego do systemów wartości, tradycji i obyczajów, obowiązującego w firmie stylu kierowania i preferowanych zachowań. Z drugiej strony, poprzez rozwiązania zawarte w systemie motywacyjnym można wprowadzać zmiany w kulturze organizacji, kreować jej nowy kształt.

Istotnym elementem mającym wpływ na kształt rozwiązań przyjętych w systemie motywacyjnym jest struktura organizacyjna. Do istotnych zmian w zakresie kształtowania struktur należą głównie:

• rozproszenie terytorialne przedsiębiorstwa poprzez powstanie filii, oddziałów,

• tworzenie struktur sieciowych,

• spłaszczanie się struktur organizacyjnych.

Rozproszenie terytorialne przedsiębiorstwa powoduje, m.in. z jednej strony potrzebę uwzględnienia sytuacji w zakresie kształtowania się płac na lokalnym rynku pracy, z drugiej potrzebę powiązania części wynagrodzenia z wynikami osiąganymi przez wyobrębnione filie, oddziały.

Tworzenie struktur sieciowych wynika z widocznej tendencji do przechodzenia od integracji procesu wytwórczego wraz z procesami pomocniczo - usługowymi w ramach jednej firmy do integracji tych procesów w sieci firm. Powoduje to konieczność podziału przedsiębiorstwa na dużą liczbę małych, a dzięki temu mobilnych i elastycznych jednostek organizacyjnych łatwo wchodzących w sieć różnorodnych stosunków zewnętrznych. Z jednej strony przedsiębiorstwa te stają się mniejsze, rezygnując z wykonywania wielu zadań i zlecając je podwykonawcom, a z drugiej - stają się większe, uczestnicząc w rozległej światowej współpracy.

Z kolei spłaszczanie struktur organizacyjnych powoduje, że z jednej strony zmniejszają się możliwości awansu pionowego pracowników z drugiej zaś regułą jest oczekiwanie od pracowników większej samodzielności i odpowiedzialności, niekonwencjonalnych rozwiązań, nawet jeśli okazują się one niekiedy błędne. Rodzi to określone konsekwencje dla systemu motywowania organizacji.

W firmach gdzie ma miejsce spłaszczenie struktur organizacyjnych a także rozproszenie terytorialne, pożądaną cechą rozwiązań w systemie motywacyjnym jest decentralizacja decyzji płacowych do poziomu, na którym można precyzyjnie powiązać wynagrodzenia z efektami pracy oraz wprowadzeniem różnorodnych elementów zmiennych. Warunkiem elastyczności jest także indywidualizacja wynagrodzeń, uzależnienie ich poziomu od potencjału kompetencyjnego pracownika, a nie jego tytułu zawodowego lub nazwy stanowiska.

Istotne znaczenie z punktu widzenia tworzenia systemu motywowania ma specyfika działalności, czy firma stosuje zaawansowane technologie czy też tradycyjne. W sytuacji firm stosujących zaawansowane technologie szczególne znaczenia przypada wynagradzaniu zadaniowemu, opartemu na zarządzaniu przez cele, czy też wynagradzaniu za kompetencje. W firmach tradycyjnych motywowanie opiera się na prostych zasadach płacowych, tj. płacą zasadniczą wspomaganą premią.

Szczególna rola w tworzeniu systemu motywacyjnego przypada sytuacji finansowej firmy. Ma to związek nie tylko z poziomem wynagrodzeń ale też ze zróżnicowaniem stosowanych w ramach systemu motywacyjnego rozwiązań. W małych przedsiębiorstwach, właściciele wybierają z reguły strategię ogona płacowego, która zasadza się na założeniu, nie eksponowania wysokości płac, czyli utrzymywania ich na poziomie niższym niż przeciętne(średnie) z wizją ich powiększenia w przyszłości (wraz z rozwojem firmy). Wynagrodzenia w małych przedsiębiorstwach są na ogół niższe niż w dużych organizacjach. Takie zjawisko wynika, głównie ze słabej kondycji finansowej wielu małych firm, wysokich kosztów pracy oraz przekonania wielu właścicieli małych przedsiębiorstw, że skoro pracownik zgadza się pracować za niskie wynagrodzenie, oferowanie wyższego wynagrodzenia nie ma sensu.

Istotny wpływ na tworzenie systemu motywowania ma też otoczenie konkurencyjne. Walka o utrzymanie i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa to walka o utrzymanie pozycji na rynku oraz osiąganie efektów nie gorszych niż osiągają firmy konkurencyjne. Rodzi to określone konsekwencje dla systemu motywowania, w tym głównie uzależnienie dużej części wynagrodzeń od efektów pracy, porównań rynkowych płac.

Kolejną determinantą, która ma szczególny wpływ na kształtowanie systemu motywacyjnego jest faza rozwoju firmy (czy jest to faza narodzin, wzrostu, dojrzałości, regresu, odnowy). Okres powstawania firmy to czas, w którym pracownikom należy umożliwić swobodę i spontaniczność działania oraz uwzględnić element ryzyka. Przejawia się to często w wielofunkcyjności i uniwersalnym charakterze stanowisk. Ma to wpływ na system motywowania, w którym szczególna rola przypada wysokim premiom za wyniki, jest duża elastyczność wynagradzania. Wraz z rozwojem firmy nie ma już miejsca na twórczy chaos, wzrasta profesjonalizm kierowania, a także profesjonalizm w wykonywaniu zadań. Więcej wagi przywiązuje się do kwalifikacji pracowników i ich potencjału. Lepsza kondycja finansowa firmy na znaczący wpływ na kształt systemu wynagradzania. W fazie dojrzałości można zauważyć już pewne elementy charakterystyczne dla okresu regresu. Celem systemu motywacyjnego jest zatrzymać efektywnych pracowników, integrować ich z firmą, pozyskać do firmy najlepszych oraz motywować do osiągania wysokich wyników. Okres regresu oznacza z reguły pogorszenie sytuacji rynkowej i kondycji finansowej firmy, która często wynika z niższej efektywności pracy. Przekłada się to z reguły na obniżenie wynagrodzeń , w tym głównie premii. Odnowa organizacji jest najczęściej połączona z wielkimi przeobrażeniami. Szczególna rola przypada pracownikom, którzy są „projektantami” tych zmian. System motywowania jest więc nastawiony na motywowanie i nagradzanie szczególnie tych osób.

W firmach małych widoczne jest, że w fazie narodzin funkcja motywowania realizowana jest na zasadzie intuicji właściciela firmy. Wraz ze wzrostem i rozwojem firmy i jej wchodzeniem w fazę dojrzałości jakość zarządzania zasobami ludzkimi, w tym tworzenia systemów motywowania staje się bardziej „modelowa” i realizowana w dużej mierze z wykorzystaniem zróżnicowanych instrumentów i narzędzi.

Jednym z czynników decydujących o systemie motywacyjnym jest wielkość przedsiębiorstwa. Systemy motywowania stosowane w małych firmach muszą mieć swoją specyfikę, uwzględniającą ten parametr. Z reguły są one bardziej uproszczone , w większym stopniu oparte na intuicji właściciela, nie mniej mają też wiele wspólnych cech.

Bardzo istotną determinantą tworzenia systemów motywowania są zatrudnieni w niej ludzie - czy są to pracownicy wiedzy o wysokim poziomie kompetencji, czy są to pracownicy o niskim/średnim poziomie kwalifikacji, jak też ważny jest wiek, płeć i związane z tym potrzeby, wartości i oczekiwania, które preferują. W większości przedsiębiorstw małych mamy do czynienia z niższymi kwalifikacjami zatrudnionych, słabszym inwestowaniem w rozwój kapitału ludzkiego. W tych firmach systemy motywowania opierać się mogą na środkach identyfikacji takich, jak: autonomia, otwarta komunikacja, partycypacyjny styl zarządzania, konsultacje, przekonywanie, coaching, grupowe formy organizacji pracy i partycypacja finansowa. Dla tej grupy pracowników bardzo istotna będzie też możliwość podniesienia ich kwalifikacji. Ma to bardzo istotne znaczenie motywacyjne. Warunkuje utrzymanie zatrudnienia, jak też poprawę ich sytuacji na rynku pracy. Relatywnie duże znaczenie w motywowaniu, w odniesieniu do grupy pracowników o niskich kwalifikacjach, przypada też środkom zachęty materialnej oraz środkom przymusu ekonomicznego (obawa przed utratą pracy). Z kolei ludzie wiedzy o wysokim potencjale kompetencyjnym są dobrem rzadkim i motywujące znaczenie ma dla nich zasobny pakiet wynagrodzeń o atrakcyjnej strukturze. Dla tej grupy pracowników szczególnie cenną wartością jest możliwość rozwoju, treść pracy, autonomia, możliwość tworzenia, partnerski styl zarządzania.

Płaca jako element systemu motywowania

Płaca stanowi istotny element systemu motywacyjnego. Jest podstawową siłą motywacyjną co potwierdzają doświadczenia badawcze. Badania prowadzone w jednej z dużych firm na terenie Wrocławia wskazują, że wśród badanych 72,7% ankietowanych za najważniejszy element motywowania uznało płace. Na pytanie, jakie czynniki zadecydowałyby o zmianie miejsca pracy 59,4% ankietowanych uznało, że płace, na kolejnym miejscu wymieniano możliwość rozwoju zawodowego, samodzielność podejmowana decyzji. Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane poprzez indywidualne potrzeby i oczekiwania i jest zróżnicowane w poszczególnych grupach zawodowych w zależności od wieku, płci, wykształcenia. Rola płacy w systemie motywacyjnym każdej organizacji jest więc bardzo istotna. Za pomocą płac można stymulować określone postawy i zachowania ludzi jak też zachęcać do skuteczniejszej (efektywnej) pracy, rozwoju kompetencji, co szczegółowo zaprezentowano w tabeli 1.

Tabela 1: Zadania systemu motywowania i rola składników płacowych w ich realizacji 

Zadania systemu motywowania organizacji	Składnik płacowy, który daje gwarancję realizacji tego zadania
Pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracowników w organizacji	Płaca zasadnicza
Zapewnienie efektywnej pracy na stanowisku	Premia
Motywowanie do kreatywności i innowacyjności	Premia
Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych	Premia
Zachęcanie do podejmowania większej odpowiedzialności	Płaca zasadnicza, premia
Zachęcanie do pracy grupowej, zespołowej	Premia grupowa, zespołowa
Zachęcanie do rozwoju kompetencji, awansowania	Płaca zasadnicza
Zachęcanie do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy	Płaca zasadnicza
Realizacja celów (strategicznych) firmy	Premia

Źródło: opracowanie własne 

Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników jest bardzo duże. Motywowanie poprzez płace jest procesem złożonym i nie przebiega według prostej reguły: większe pieniądze - silniejsza motywacja. Skala poziomu motywacji wywołanej płacami może być wysoka i niska i wynika to z wielu czynników zależnych od samej organizacji, jak też i leżących poza sferą jej oddziaływań. Czynniki te działają w różnych kierunkach, jedne wzmacniają motywacyjne działanie pieniądza inne zaś hamują.

Złożoność owych czynników i ich wzajemnego oddziaływania wynika, ze złożoności funkcji, jakie pieniądz pełni w świadomości społecznej. Pieniądz, w postaci płacy stanowi źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów organizacji, element stosunku pracy, wyznacznik pozycji społecznej, zróżnicowania społecznego, wyznacznik poziomu życia (potrzeby przynależności), bezpieczeństwa socjalnego (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa), wyznacznik poczucia wartości, uznania dla posiadanych talentów, umiejętności, kwalifikacji (potrzeby szacunku). Jest to wynikiem tego, że płaca pełni pięć zasadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, społeczną i rynkową. Dla pracodawcy, płaca wraz z pochodnymi stanowi istotny udział w kosztach pracy. Pracodawca zainteresowany jest zatem maksymalizacją zwrotu poniesionych nakładów na pracowników bądź też, co często spotyka się w małych firmach, minimalizowaniem kosztów pracy. Z kolei dla pracownika płaca, prócz tego, że umożliwia życie na niższym czy wyższym poziomie, często jest postrzegana jako wyznacznik osiągnięć pracownika i tego, jak ocenia go pracodawca.

Płaca jest jednym z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnym środkiem komunikacji między pracodawcą a pracownikiem. Informuje ona pracownika ile wart jest dla organizacji, którą współtworzy. Często jest też jednym lub jedynym źródłem dochodów pracownika i rodziny. Powinna ona wystarczyć na pokrycie kosztów utrzymania, odtwarzanie zdolności do pracy (wypoczynek) oraz rozwój pracownika. Wysokość płacy przysługująca pracownikowi za pełny wymiar czasu pracy nie może być niższa niż płaca minimalna. Ponadto pracownik powinien otrzymywać składniki wynagrodzenia gwarantowane uregulowaniami prawnymi. Jest to ważne z punktu widzenia społecznej funkcji płacy. Z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa, bardzo duże znaczenie ma funkcja motywacyjna, która polega na harmonizowaniu interesów pracowników i firmy, w której są oni zatrudnieni. Pracownik osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim firma. Tak więc poprzez płace skłania się pracowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efektów pracy.

Rynkowa funkcja płacy oznacza, że wysokość płacy, czyli ceny jaką dana praca uzyskuje, kształtowana jest na rynku pracy. Jeśli pracodawca chce zatrudnić pracownika, musi taką cenę zapłacić. Cena tej samej pracy jest zróżnicowana na poszczególnych rynkach pracy, w zależności od popytu i podaży. Wymusza to porównywanie poziomu płac z ich odpowiednikami w innych organizacjach, zwłaszcza konkurencyjnych (rynek sektora/branży). Ważny jest też rynek geograficzny (regiony/miasta) w których firma funkcjonuje. Rynki te różnią się z reguły poziomem rozwoju gospodarczego i wynikające z tego znaczenie lokalnych rynków płacowych. Bezwzględna wartość comiesięcznych wypłat jest oczywiście niezmiernie ważna, ale często jeszcze istotniejsza dla pracowników i pozwalająca na skuteczne zarządzanie ich efektywnością jest relacja ich płac do pozostałych wynagrodzeń w firmie i tych oferowanych na rynku.

Potrzeba skutecznej realizacji funkcji płacowych nakłada obowiązek odmiennego podejścia do problematyki płacowej w aktualnych uwarunkowaniach gospodarczych. Oddziaływanie płac jako czynnika motywującego pracowników do angażowania się w efektywne wykonywanie pracy, realizację wyznaczonych celów jak też kreowanie określonych postaw i zachowań zależy od tego:

• Jaką płacę pracownik otrzyma (chodzi tutaj o jej wysokość) ,

• Co będzie podstawą jej ustalania ( za co pracownik otrzyma płacę)

• Jaki będzie udział stałej i zmiennej części wynagrodzenia.

W ustalaniu wysokości płacy zauważa się, w praktyce gospodarczej, dwojakie podejście: pierwsze, w którym płacę ustala się na poziomie zabezpieczającym potrzeby pracownika na wymaganym przez niego poziomie. W filozofii tych firm przyjęto, że motywowanie może być skuteczne pod warunkiem, że zostaną zaspokojone podstawowe potrzeby pracowników. Do nich należy zapewnienie akceptowalnych warunków materialnych, dlatego firmy starają się utrzymywać wynagrodzenie na poziomie wyższym niż średnia na lokalnym rynku czy w kraju. Kolejnym czynnikiem są odpowiednie warunki pracy, ergonomiczne. Ich zaniedbanie może prowadzić do negatywnych odczuć pracownika, a w rezultacie osłabić motywację. Przy założeniu, że podstawowe warunki są spełnione, firmy budują programy motywacyjne pozapłacowe opierając je głównie na realizacji celów firmy, potrzeb i oczekiwań pracowników.

W drugim przypadku firmy wykorzystują sytuację na rynku pracy i ustalają wynagrodzenie na poziomie płacy minimalnej w kraju czy też średniej (przeciętnej) na lokalnym rynku pracy. W żaden sposób nie odzwierciedla to pozycji finansowej firmy, którą stać na zdecydowanie wyższe wynagrodzenia. Ale większa podaż niż popyt na rynku pracy, upoważnia do takiego postępowania. Na krótką metę nie rodzi to negatywnych skutków dla firmy, jednak w dłuższym okresie może być niebezpieczne dla firmy. W firmach tych stosowany jest bądź też nie wachlarz motywatorów pozapłacowych zarówno o charakterze materialnym, jak też niematerialnym.

Podstawę kształtowania płacy stanowią:

• rodzaj realizowanej pracy,

• kompetencje pracownika,

• efekty pracy (indywidualne w zakresie realizacji zadań czy wyznaczonych celów, zespołowe/grupowe, jak też wyniki firmy jako całości),

• kryteria rynkowe

Rodzaj realizowanej pracy, kompetencje pracownika oraz kryteria rynkowe stanowią podstawą kształtowania płacy zasadniczej. Płaca zasadnicza jest podstawowym składnikiem wynagrodzenia. Zróżnicowanie płac zasadniczych dokonane powinno być w oparciu o wartościowanie pracy na stanowisku, bądź też wycenę kompetencji pracownika.

Wartościowanie pracy jest metodą służącą wycenie wymagań stanowiska pracy (rodzaju pracy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej podstawie, względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy może być przeprowadzone z wykorzystaniem metod analitycznych oraz syntetycznych. Słabością analityczno - punktowego wartościowania pracy, jest duża pracochłonność jej opracowania i wdrożenia. Jest to cena za względną precyzję. Punktowa ocena zmusza do większej precyzji wartościowania, a ponadto umożliwia ściślejszy i zarazem elastyczny związek płac z wynikami wartościowania pracy. Jednocześnie jak uczy doświadczenie odchylenia między wynikami wartościowania pracy wysoce precyzyjnego i analitycznego a łatwiejszego i mniej precyzyjnego są niewielkie.

W odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw dużą przydatność wykazują metody syntetyczne: klasyfikacji i rangowania. Metoda rangowania polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych. Metoda klasyfikacyjna z kolei polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku.

Wyniki wartościowania są podstawą ustalenia kategorii zaszeregowania, ujętych najczęściej w praktyce w taryfikator stanowisk oraz siatki i tabeli płac. W oparciu o taryfikator oraz tabelę płac ustala się płacę zasadniczą pracownika.

Spotyka się również w praktyce rozwiązania, gdy płacę zasadniczą ustala się z wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac: rynku sektora/branży, jak też rynku geograficznego, o czym pisano przy omawianiu rynkowej funkcji płacy. Premia jest bardzo istotnym składnikiem płacowym bowiem sprzyja realizacji wielu zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona również istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji płacy z uwagi na:

• w warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpieczne dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności chociaż częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie może działać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości,

• wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy,

• orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa pewność, że „opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełożenie na wynagrodzenie,

• wyznaczenie zadań/celów do realizacji i monitorowanie ich wykonania, wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju „bufor kosztowy”, który można zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy,

• warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu o klienta, dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług, elastycznych i przedsiębiorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania określonych zachowań.

Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróżnicowane i zależą od tego co stanowi podstawę premiowania. Skuteczność premiowania jest tym większa im silniejsze jest powiązanie pomiędzy korzyściami płacowymi osiąganymi przez pracownika a spełnieniem warunków do ich uzyskania. W sytuacji gdy podstawę premiowania stanowią wyniki pracy pracownika, przybierać może ona postać premii prowizyjnej, którą pracownika otrzymuje w warunkach realizacji wyznaczonych zadań. Premiowanie prowizyjne wykorzystywane jest w praktyce przedsiębiorstw głównie do pracowników zaangażowanych bezpośrednio w sprzedaż. Celem tego premiowania jest motywowanie pracowników do osiągania przychodu, realizacji wyznaczonych celów oraz zdobywanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów. Z kolei z punktu widzenia pracodawcy ważne jest zapewnienie realizacji założonego przychodu ze sprzedaży oraz zapewnienie jakości opieki nad klientami i kreowanie właściwego wizerunku firmy.

Z uwagi na szereg korzyści, coraz częściej w praktyce spotykane jest rozwiązanie gdzie premia powiązana jest z realizacją wyznaczonych celów. Jest to szczególnie istotne z uwagi na:

• pozwala skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy,

• wiąże zadania pracownika z najistotniejszymi celami firmy,

• rozwija kompetencje pracowników w powiązaniu z realizacją celów przedsiębiorstwa,

• promuje przedsiębiorczość i podejmowanie decyzji,

• zapewnia większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki,

• motywuje pracowników do utożsamiania się z celami firmy,

• pozwala ograniczyć stałe zobowiązania płacowe w warunkach nie osiągnięcia zamierzonych celów,

• pozwala ocenić wykorzystanie potencjału kadrowego,

Przy zastosowaniu premiowania za realizację celów, cele strategiczne firmy kaskadowo przekazywane są od najwyższego kierownictwa do szeregowych pracowników, stąd też działania wszystkich pracowników nakierowane są na wspieranie realizacji strategicznych celów firmy. Cele z reguły są wymagające , trudne do wykonania, ale realistyczne. Tylko wykonanie takich celów daje pracownikowi pełną satysfakcję i podnosi jego ocenę własnej wartości, a w rezultacie także motywację.

Biorąc pod uwagę korzyści ekonomiczne jak też potrzeby związane z dzieleniem się informacją i wiedzą, bardzo często w praktyce stosuje się wiązanie premii z wynikami pracy zespołów/ grup. Tylko taki zbiór osób, które potrafią uczyć się i wykorzystywać informacje zwrotne, ma szansę być efektywnym zespołem. Wszyscy członkowie zespołu uczą się dla siebie i od siebie nawzajem. Aby wiedza będąca efektem procesu uczenia się nie została utracona, musi stać się jawna dla pozostałych członków zespołu po to, by pozostali mogli uczyć się na sukcesach swoich kolegów. Premiowanie za efekty grupowe/zespołowe wzmaga kreatywność pracownika i grupową współpracę podczas opracowywania i wdrażania nowych przedsięwzięć wzmacniających pozycję konkurencyjną firm, zwiększa identyfikację grupy za wyniki/ efekty i tym samym powoduje wzrost ekonomicznych, jakościowych efektów, jak też terminowości realizacji zadań. Ponadto pracownicy zainteresowani wzrostem swoich wynagrodzeń poszukują najlepszych dróg osiągnięcia dobrych efektów całego zespołu.

W praktyce spotykamy się z różnymi typami zespołów. Wśród najczęściej występujących są zespoły produkcyjne, które tworzy przykładowo wydział produkcyjny, zespoły handlowców wykonujące jednorodne bądź podobne zadania, zespoły w budownictwie powszechnie nazywane budowami. Grupy są zwykle niewielkie, nazywane często w praktyce małymi zespołami. Występować one mogą w obrębie wewnętrznych komórek organizacyjnych, np. w wydziale produkcyjnym, jak też tworzone są poza wewnętrznymi podmiotami ale łączącymi pracowników z różnych komórek. Powstają na zasadzie dobrowolności i swobodnego doboru członków. Ponadto w celu zwiększenia elastyczności kadr coraz więcej firm zmienia kulturę pracy, umożliwiając pracownikom o szczególnych umiejętnościach i doświadczeniu zajmowanie się wspólnymi projektami lub problemami, dlatego powstają grupy projektowe tworzone dla przygotowania określonych projektów.

Podstawą premiowania stanowić mogą również wyniki firmy - w ten sposób szczególnie w małych i średnich firmach wzmaga się zainteresowanie pracownika sukcesem organizacji

Bardzo ważnym zadaniem systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa, na co wskazano w tabeli 1 jest kreowanie zachowań jak też wartości, szczególnie cenionych w firmie, np. kreatywność, wysokie zaangażowanie, wzbudzanie zaufania, traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne reagowanie na potrzeby klientów, lojalność wobec pracodawcy. Są one istotnym elementem kreowania kultury organizacji. Dlatego też coraz częściej w praktyce przedsiębiorstw wykorzystywany jest m.in. program Kaizen, który promuje i kreuje pożądane zaangażowanie i kreatywność w rozwiązywaniu problemów. Efektem tego jest szereg pomysłów zgłoszonych przez pracowników i nagrodzonych stosowną premią.

Z punktu widzenia zarówno pracownika, jak i pracodawcy ważne jest ustalenie udziału stałej i ruchomej części wynagrodzenia. W praktyce spotyka się rozwiązania, gdzie udział części stałej jest wyższy niż ruchomej, jak też takie gdzie stałą część stanowi płaca na poziomie minimalnej oraz wysoka premia, którą pracownik może otrzymać w sytuacji realizacji wyznaczonych zadań. Często też stosuje się formę prowizyjną i wówczas wynagrodzenie jest zmienne w czasie i stanowi udział w osiągniętym wyniku. Pracownik z reguły zainteresowany jest wyższym udziałem stałej części wynagrodzenia, pracodawca natomiast ruchomej uzależnionej od efektów pracy. Wysokie wynagrodzenie za osiągane wyniki i tym samym wysoki udział części zmiennej wynagrodzenia zmusza pracownika do skupienie głównie uwagi na realizacji bieżących zadań. Zasada jest tutaj prosta: brak wyników nie ma premii. Pracownicy więc skupiają się na realizacji tych zadań , boją się podejmować ryzyko, szukać nowych rozwiązań. Aby temu zapobiec lansuje się raczej szukanie złotego środka. Bowiem jak wskazują wyniki badań , zrównoważony system działa lepiej niż płacenie tylko za wyniki.

---