Motywacja pracowników jako istotny element zarządzania przedsiębiorstwem

Motywacja pracowników jako istotny element zarządzania przedsiębiorstwem

Spis treści

Wstęp 2

I ROZDZIAŁ

  1. Motywowanie do pracy poprzez płacę 3

    1. Podstawowe zasady motywowania poprzez płacę 3

    2. Zasady kształtowania składników wynagrodzeń 5

    3. Premia jako instrument motywowania 9

    4. Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzeń 15

    5. Determinanty skutecznego motywowania przez wynagrodzenia 21

II ROZDZIAŁ

  1. System motywacji płacowej i pozapłacowej 24

    1. Ogólna charakterystyka motywatorów pozapłacowych 24

    2. Rola wynagrodzeń pakietowych (kafeteryjnych) i zarządzanie przez MBO 28

    3. Motywowanie przez rozwój i karierę pracownika 37

    4. Motywowanie w czasach kryzysu 41

III ROZDZIAŁ

  1. Metodologia badań 48

    1. Cel i przedmiot badań 48

    2. Problemy badawcze 53

    3. Hipotezy badawcze 57

    4. Metody, techniki i narzędzia badawcze 60

    5. Krótki rys historyczny obiektu badawczego 67

IV ROZDZIAŁ

  1. Badania własne 69

Wnioski końcowe do badań 86

Zakończenie 88

Bibliografia 90

Spis tablic 94

Spis rysunków 96

Załączniki 98

Wstęp

Problemem wielu przedsiębiorstw jest ciągłe zaostrzanie się rywalizacji pomiędzy firmami. Przedsiębiorstwa muszą sprostać licznym wyzwaniom i pokonać różnego rodzaju problemy, chcąc istnieć na rynku. Aby problemy te zostały skutecznie rozwiązane wymaga się inwencji i współpracy wszystkich pracowników organizacji.

Do przełożonego należy sprawdzenie powierzonych im zadań, jednak nie da się kontrolować dokładnie wszystkich jednostek, a w szczególności popełnianych przez nich błędów, które są ujawniane dopiero po czasie realizacji zadania. Dlatego tak istotne znaczenie ma motywacja do pracy ludzi będących częścią przedsiębiorstwa.

Sama wiedza na temat motywacji jednak nie wystarcza, aby dobrze zarządzać przedsiębiorstwem. Należy w sposób bezustanny polepszać system motywacyjny po to , aby zaproponować nowy, skuteczniejszy system podtrzymujący wprowadzenie celów strategicznych firmy i ułatwiających osiągnięcie wysokiej konkurencyjności. Dotychczasowe wyniki analiz wykazały, że system motywowania, w szerszym znaczeniu jest zbiorem ważnych instrumentów i narzędzi zarządzania, które wnikliwie omówione będą w późniejszych rozdziałach.

Celem pracy jest pokazanie znaczenia motywacji w przedsiębiorstwie oraz wpływu jej czynników na pracę poszczególnych jednostek. Do realizacji celu pracy i weryfikacji postawionej tezy przeprowadzono badania empiryczne w Głuchołaskich Zakładach Papierniczych. Praca opierać się będzie na ankiecie wypełnionej przez pracowników tego przedsiębiorstwa. Przedmiotem badań niniejszej pracy jest wpływ czynników motywacyjnych na zaangażowanie pracowników. Dotychczas motywacja była przedstawiona na podstawie literatury. Na tym etapie pragnę przedstawić czynniki motywacyjne w oparciu o badania. Praca składa się z czterech rozdziałów. W pierwszym rozdziale zdefiniowano zakres pojęcia motywacji jak również wszelkie aspekty powiązane z tą definicją. Wymienione oraz scharakteryzowane zostały również teorie motywacji.

Rozdział drugi poświęcony został współczesnym narzędziom oddziaływania motywacyjnego. W tej części pracy ukazana została rola instrumentów wpływających na środowisko pracy. Opisane zasady kształtowania składników wynagrodzenia, premie oraz wyróżnione zostały pozapłacowe środki pobudzania motywacji które zostały również przeanalizowane.

W kolejnym rozdziale zdefiniowano cel badań, przedstawiono problemy badawcze i hipotezy badawcze. Stosownie do przyjętych celów badań dobrano odpowiednie techniki i narzędzia badawcze. W rozdziale czwartym opisano również organizację i przebieg badań. Dokonano analizy badań mających na celu weryfikację przyjętych hipotez.

ROZDZIAŁ I

  1. MOTYWOWANIE DO RACY POPRZEZ PŁACĘ

    1. Podstawowe zasady motywowania przez płacę.

Istnieją dwa podstawowe czynniki kształtujące zachowania pracownika w organizacji: kwalifikacje i motywacja. Znaczenie pierwszego z wymienionych czynników nie podlega dyskusji. Znaczenie motywacji nie jest już tak oczywiste. Tymczasem ma ona znaczący wpływ na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo. Jest tak, dlatego, iż w dobie postępu technicznego, a więc ustawicznego wprowadzania nowych technologii, to właśnie człowiek jest największą wartością przedsiębiorstwa XXI wieku. Nowoczesny menedżer zdaje sobie z tego sprawę szczególną wagę przywiązując do motywowania pracowników.

Dobrze umotywowany pracownik jest zdolny do pracy, identyfikuje się z firmą, która zaspokaja jego potrzeby nie tylko materialne, ale również tzw. potrzeby wyższe, jak np. potrzeba samorealizacji. Taki pracownik jest wydajny – jego praca przynosi znaczne korzyści firmie. Mamy tu do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym, z którego korzyści odnoszą obie strony – przedsiębiorstwo i pracownik1.

Proces motywacji opiera się na kilku teoriach i modelach motywacji, których przybywało w miarę upływu lat oraz zmieniających się podejść do tego problemu. Wśród modeli motywacji najbardziej znane to motywowanie materialne.

Motywowanie materialne jako jedna z form obejmuje wszystko to, co jest związane z bezpośrednim wynagradzaniem; całokształt pieniężnego jak i niepieniężnego (rzeczywistego) dochodu osiąganego z pracy2.

Funkcja dochodowa istotna jest przede wszystkim dla pracownika, ma też znaczenie dla pracodawcy. Płaca stanowi głównie, a bardzo często jedyne źródło dochodu dla pracownika i jego rodziny. Wielkość tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokojenia potrzeb materialnych jego i jego rodziny. Płaca rozpatrywana jako dochód powinna co najmniej zapewnić pracownikowi zaspokojenie potrzeb bytowych jego i jego rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwój osobowości.

Funkcja motywacyjna ma zachęcać pracujących do wzrostu produktywności przedsiębiorstwa, do obniżania jednostkowych kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy jakości itp. Aby płaca mogła być wykorzystywana jako narzędzie motywowania pracowników, w warunkach gospodarki rynkowej konieczne jest ustalenie odpowiednio wysokiego poziomu płacy indywidualnej oraz zróżnicowania zapewniającego racjonalne proporcje płac między pracownikami.

Funkcja społeczna płacy wyraża się w tworzeniu warunków dla istnienia stosunków zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców czyli między poszczególnymi grupami pracowników . Funkcja społeczna wiąże się ze znaczeniem płac dla określenia pozycji społecznej - prestiżu, poczucie ważności i użyteczności społecznej. Funkcja kosztowa wiąże się z tym, że płace stanowią istotny element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając tym samym na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów czy świadczonych usług.

Rola pieniędzy jako wartości motywującej do pracy przedstawia się w świetle badań bardzo ciekawie. Już z badań Hertzberga wynika, że mają one niewielki wpływ na motywowanie do pracy, to znaczy, podnoszenie pensji czy stawki godzinowej nie zwiększa zapału do pracy i nie podnosi jej jakości.

Sytuacja zmienia się jednak radykalnie, kiedy otrzymaniu pewnej sumy towarzyszy uznanie pracowników. Z drugiej jednak strony, kiedy zadaje się pytanie, co jest ważne przy wyborze pracy – jaką wartość musi ona spełnić – zarówno menadżerzy, jak i pracownicy biurowi i fizyczni na pierwszym miejscu stawiają pieniądze.

Jak wykorzystać zatem motywującą rolę pieniędzy? Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że same w sobie nigdy nie będą czynnikiem motywującym w dłuższej perspektywie. Należą one – wg koncepcji Hertzberga – do elementów higieny pracy. Mogą być czynnikiem obniżającym jakość pracy, ale nie mają wpływu na zwiększenie motywacji do pracy. Zatem płace i nagradzanie powinny wyraźnie uwzględniać mechanizmy psychologiczne rządzące ludzkim zachowaniem w pracy.

Docenianie pracowników jest jedną z pewniejszych form podtrzymywania w nich motywacji do pracy. Wszyscy powinni mieć świadomość, że są potrzebni i cenieni. Lepiej jest zwolnić, niż nie docenić. 3

  1. Zasady kształtowania składników wynagrodzeń.

Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Jej celem jest: przyciąganie odpowiednich kandydatów, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie; wszystko to przy zachowaniu wymogów określonych w przepisach prawnych4.

Najczęściej stosowanym w praktyce kryterium płacy zasadniczej jest rodzaj wykonywanej pracy, na który składa się: złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwość pracy i warunków, w jakich jest wykonywana. Płaca zasadnicza odgrywa kluczową rolę w zainteresowaniu pracownika współpracą z daną organizacją. Wynika to z jej znacznego udziału w całkowitym pakiecie wynagrodzenia i względnej stabilności.

System wynagradzania określają następujące jego elementy:

Składniki wynagradzania tworzą wewnętrzną strukturę płac. Są one bardzo zróżnicowane w poszczególnych organizacjach. Każdy składnik pełni określone role i zawiera w sobie pewien potencjał motywacyjny. System wynagrodzeń najczęściej obejmuje: płacę zasadniczą, dodatek za staż pracy, dodatek funkcyjny, premie nagrody jubileuszowe, dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych, dodatek za posiadanie specjalizacji zawodowej, dodatek za zmianowość, dodatek za wykonywanie czynności nie wynikających z zadań przedmiotowych. W gospodarce centralnie sterowanej ważnymi składnikami wynagrodzeń, które obecnie zanikają, były również deputaty węglowe i branżowe.

W tak rozbudowanej strukturze oddziaływanie motywacyjne przez wynagrodzenie jest bardzo utrudnione. W związku z tym przyjmuje się, że w skład wewnętrznej struktury płac powinny wchodzić jedynie następujące składniki wynagrodzenia:

  1. Mające związek z wykonywaną pracą: płaca zasadnicza, premia i nagroda powiązana z wynikami pracy.

  2. Gwarantowane kodeksem pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej, za pracę w godzinach nadliczbowych, wynagrodzenie za postój niezawiniony, odprawa emerytalno – rentowa.

  3. Mające związek ze specyfikacją firmy, jej uwarunkowaniami i kulturą, na przykład: nagroda jubileuszowa, dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie.

Pozostałe składniki wynagrodzenia nie powinny kształtować wewnętrznej struktury płac. Nie są one związane z wykonywaną pracą, bądź powinny stanowić element kształtujący płacę zasadniczą.

Na kształtowanie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie wpływa wiele czynników z otoczenia zewnętrznego firmy oraz jej otoczenia wewnętrznego.

Do czynników zewnętrznych zalicza się: sytuacje ekonomiczną, polityczną i społeczną kraju, sytuacje na rynku pracy oraz uregulowania prawne. Otoczenie wewnętrzne dla systemu wynagrodzenia tworzą: strategia firmy, jej kultura i struktura organizacyjna oraz sytuacja finansowa. Z punktu widzenia realizacji celów strategicznych firmy, systemy płac należy kształtować tak, aby pracownicy byli motywowani do podejmowania działań przybliżających cele strategiczne, a zatem honorować w nich osiągnięcia istotne z perspektywy strategii firmy5.

Pierwszym elementem projektowania systemu płac przedsiębiorstwa jest dobór składników płacowych. Ważna jest przy tym odpowiedź na pytanie:

Wśród składników płacowych, które powinny znaleźć się w systemie płac przedsiębiorstwa, płaca zasadnicza (jak wynika z tabeli 1) jest składnikiem, który ma istotne znaczenie z punktu widzenia pozyskania zatrzymania pracowników w firmie, motywowania ich do rozwoju kompetencji, podejmowania większej odpowiedzialności oraz do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy.

Tabela 1. Zadania systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa i składniki płacowe zabezpieczające ich realizację.

Zadania Składnik płacowy, który daje gwarancję realizacji tego zadania
Pozyskanie i zatrzymanie wartościowych (kompetentnych) pracowników w organizacji (związanie pracownika z firmą) Płaca zasadnicza, bonusy premiowe
Motywowanie do realizacji celów (strategicznych) firmy; kreowania wyników firmy. Premia (premia prowizyjna)
Motywowanie do efektywnej / skutecznej realizacji zadań na stanowisku Premia
Motywowanie do kreatywności i innowacyjności Premia
Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych Premia
Motywowanie do podejmowania większej odpowiedzialności (decyduję i odpowiadam) Płaca zasadnicza, premia
Motywowanie do pracy grupowej, zespołowej Premia (grupa zespołowa)
Motywowanie do rozwoju kompetencji Płaca zasadnicza
Motywowanie do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy Płaca zasadnicza, premia (premia lojalnościowa powiązana ze stażem pracy)

Źródło: Opracowanie własne.

W aktualnych warunkach funkcjonowania firm szczególnie ważne jest pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracowników, gdyż jednym z ważnych elementów konkurencyjności firmy jest wysoko kwalifikowany personel, gwarantujący wysoką jakość świadczonych usług, jak też realizację zadań i celów firmy.

Jak wskazuje się w literaturze przedmiotu utrzymanie pracownika w firmie jest bardzo istotne z uwagi na6:

Potwierdzają to również doświadczenia badawcze. W jednej z firm działających na rynku nieruchomości przyjęto, że firma zainteresowana jest stałym składem osobowym (płacowe i pozapłacowe) dla długoterminowego zatrudnienia pracowników. Jest to istotne z uwagi na:

  1. Proces realizacji zadań w firmie jest długotrwały, stąd opłaca się, aby określone procesy od początku do końca prowadzone były przez te same osoby.

  2. Firma nie jest zainteresowana wdrażaniem kolejnych osób w te procesy.

  3. Firma wie, że zatrudnia wysokiej klasy specjalistów, którzy mają poczucie własnej wartości i określone oczekiwania wobec niej.

W polskich firmach przez wiele lat do składników płacowych, którego rolą było zatrzymanie pracownika należał dodatek stażowy (występuje on jeszcze sferze budżetowej, w górnictwie). W istocie składnik funkcji tej nie spełnił ponieważ:

W aktualnych warunkach, wpływ na pozyskiwanie i zatrzymanie ma głównie płaca

zasadnicza, bonusy premiowe7. Istotne znaczenie w związaniu pracownika z firmą odgrywają również akcje, opcje na akcje. Jak wskazuje S. Taylor, pracownicy starają się unikać tych pracodawców, którzy nie wiele płacą, a jeżeli nie mają innego wyboru i podejmują pracę w takiej organizacji, przy najbliższej okazji z niej odchodzą, bu objąć lepiej płatne stanowiska. Jest to podstawowe prawo rządzące podażą i popytem. Dlatego też zdaniem autora względy płacowe są ważnym czynnikiem branym pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o wyborze i trwaniu przy danym pracodawcy8.

Przez płacę zasadniczą można zmotywować pracowników do lojalności i uczciwości. W dobie ostrej konkurencji dość szybko zdano sobie sprawę z faktu, że bardziej się opłaca wiązać z firmą najbardziej wartościowych pracowników, niż się godzić na ich odejście, a na ich miejsce przyjmować kolejne osoby, które dopiero po wielu miesiącach (a czasami nawet latach) osiągną satysfakcjonującą dla firmy poziom umiejętności.

Płaca zasadnicza motywuje też do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności. Rozwój kompetencji pracowników, jest bardzo ważny z punktu widzenia firmy. Są one nieocenionym źródłem silnej pozycji na rynku i na ich podstawie firma może budować przewagę konkurencyjną nie tylko na dziś, ale i na przyszłość. Zatem kompetencje powinny być jednym z czynników wpływających na poziom płac pracowników i tym samym będzie się on czuł zmotywowany do ich rozszerzania.

1.3 Premia jako instrument motywowania

Efekty pracy stanowią drugi (obok wymagań pracy) element wartości faktycznie realizowanej pracy, które nagradzane są premią. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą motywacją a co za tym idzie i efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest jednym z szeregu czynników kształtujących poziom płacy zasadniczej pracownika, zwłaszcza jeśli jej ustalenia dokonano w oparciu o wartościowanie pracy i ocenę pracownika. Wartościowe rozwiązania premiowe są wysoce efektywne, stanowią ważny element opłacania zróżnicowanych efektów pracy.

Dotychczasowe doświadczenia w zakresie premiowania wskazują, że premia w wielu przypadkach nie spełnia roli skutecznego narzędzia motywowania. Wskazują na to liczne błędy, które wynikają z doświadczeń autorki niniejszego opracowania a pochodzą z badań prowadzonych w praktyce. Błędów tych było wiele, do najważniejszych i najczęściej popełnianych zaliczyć należy:

  1. Premia w większości przypadków miała charakter obligatoryjny, należny pracownikowi w określonej z góry wysokości.

  2. Przekonanie, że funkcja motywacyjna płacy realizowana jest głównie poprzez premię dlatego też tworzono dużą ilość tytułów premiowych, w których oddzielenie premiowano za: właściwą realizację zadań na stanowisku, podniesienie poziomu jakości produkcji, oszczędność surowców i materiałów, bezawaryjną pracę maszyn i urządzeń. W konsekwencji prowadziło to do mnożenia tytułów premiowych. Duża ilość tytułów premiowych zatracała skuteczność motywowania.

  3. Bardzo niski udział premii np. 5% płacy zasadniczej przy czym miała ona jednocześnie charakter negatywny. Gdy pracownika czasami pozbawiono premii w części, odbierał to jako „zabrano mi premię”.

  4. Zdarzało się również, że udział premii w łącznym wynagrodzeniu wszystkich grup pracowników był znacznie wyższy niż płacy zasadniczej i sięgał 50 – 60 % łącznego wynagrodzenia. Niski poziom płac zasadniczych, utrzymywano celowo z różnych względów, np. stosowania dodatku stażowego, który naliczano w stosunku do płacy zasadniczej bądź też występowania dużej ilości godzin nadliczbowych (które nalicza się w stosunku do stawki wynikającej z płacy zasadniczej pracownika).

  5. Premia traktowana była jako uzupełnienie płacy zasadniczej. Przy niewłaściwych relacjach płac zasadniczych, jakie ukształtowały się w warunkach firm starano się poprzez premię zwiększać poziom płac specjalistów, kierowników, czy też wybranych grup pracowników o istotnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa.

  6. Włączanie zadań o charakterze dyscyplinarnym wchodzącym w zakres podstawowych obowiązków pracownika, jako główne zadanie premiowe, np. brak spóźnień, przestrzeganie przepisów bhp, zachowanie trzeźwości w miejscu pracy.

  7. Stosowanie premii przy akordowych formach płac, czyli podwójnego opłacania efektów prac. W górnictwie przykładowo uznawano, że nadwyżką premiuje się pracownika za wyniki jakie osiągał na stanowisku pracy. Premia natomiast powiązana jest z wynikami firmy jako całości i pracownik powinien również w nich partycypować.

  8. Rozwiązania premiowe w przedsiębiorstwie były z reguły jednolite dla pracowników wszystkich komórek np. handel, rozwój produkcja, księgowość, utrzymanie ruchu.

  9. Brak powiązania reguł premiowych z realizacja zadań / celów firmy. Brak realizacji zadań firmy, nie stanowił przeszkody w wypłatach premii. W wielu badanych przedsiębiorstwach przemysłu: spożywczego, maszynowego, wydobywczego pomimo, że planowane wskaźniki nie były osiągnięte premie wypłacano. Były one wynegocjowane przez strony i zdaniem związków zawodowych powinny być wypłacane, zwłaszcza jeśli pieniądze były w firmie.

Premia jest – obok płacy zasadniczej – drugim elementem wynagradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym9

Znaczenie premii w realizacji funkcji motywacyjnej w aktualnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw rośnie ze względu na:

  1. Potrzebę „efektywnego wydatkowania środków na płace”. Monitorowanie wyników przedsiębiorstwa w krótszym okresie czasu (np. co kwartał) pozwala na ustalenie, czy wydatkowane środki na wynagrodzenia przynoszą założone (planowane) efekty i czy uzasadniony jest wpływ określonych środków na premię. W warunkach gospodarki rynkowej premiować się powinno stosownie do osiąganych wyników (premie muszą być opłacalne dla przedsiębiorstwa), a nie tylko dlatego, ze środki na ten cel zostały wynegocjowane i zapisane w porozumieniu. Jest to istotne w wielu przedsiębiorstwach, gdzie wciąż obserwuje się postawy roszczeniowe w zakresie płac.

  2. Likwidacje akordowej formy płac i wprowadzenie w jej miejsce formy czasowo – premiowej. Rola premii sprowadza się do motywowania pracowników do utrzymywania wyników ilościowych ( wydajności pracy) na poziomie uzyskiwanym przy stosowaniu formy akordowej, jak również osiągnięcia odpowiednich parametrów jakościowych i kosztowych. Z punktu widzenia pracodawcy premia zabezpiecza osiągnięcie wydajności na poziomie nie mniejszym niż przy zastosowaniu formy akordowej. W warunkach, gdy pracownicy nie osiągają założonego poziomu wydajności wówczas pracodawca nie wypłaca ustalonej wysokości premii co stanowi dla niego określoną „oszczędność w kosztach pracy”.

  3. Tworzenie centrów odpowiedzialności, tj. centrów kosztów, zysku, przychodu w których motywację do osiągania określonych wyników uzyskuje się poprzez wiązanie wyników tych centrów z poziomem premii. Tworzenie centrów z pominięciem systemu motywacyjnego nie jest wystarczające, aby centra zaczęły sprawnie działać. Przejrzysty system motywacyjny może zachęcić pracowników centrum do bardziej efektywnego działania i wspomóc kierującego w realizacji dla niego zadań.

  4. Wprowadzenie zarządzania przez cele, gdzie premie stanowią gratyfikację wyznaczania celów i tym samym motywują do ich realizacji.

  5. Potrzebę zmian jakościowych w potencjale kadrowym przedsiębiorstw stosujących model kapitału ludzkiego. U wielu pracowników wykształtowało się szereg postaw, które są nie korzystne w aktualnych warunkach. Jednocześnie brakuje im takich zachowań, które są nie korzystne w aktualnych warunkach. Jednocześnie brakuje im takich zachowań, które są szczególnie istotne i cenne. Uczenie nowych zachowań, kreowanie określonych postaw uzyskuje się poprzez sprawnie funkcjonujący system ocen, jak również premiowanie wyróżniających się wyników. Wyniki takie osiągają pracownicy wykazujący inicjatywność, zaangażowanie, dyspozycyjność, skuteczność w działaniu.

  6. Jako dodatkowe uzasadnienie potrzeby stosowania premii wymienić należy:

Stworzenie skutecznego rozwiązania premiowego, które zabezpieczy realizację funkcji motywacyjnej jest problemem trudnym. Przy tworzeniu tych rozwiązań przyjąć należy następujące założenia ogólne:

  1. Aby premia pełniła funkcję silnego i skutecznego narzędzia motywowania nie może mieć charakteru stałego, należnego pracownikom, lecz powinna być zależna od efektów pracy.

  2. Rozwiązania premiowe muszą podlegać ciągłej ewolucji i zmianom co oznacza, że nie można stworzyć rozwiązania premiowego, które będzie skuteczne w długim okresie czasu. Zmiany wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poza nim wymuszają potrzebę zmian również w zakresie premiowania. Ponadto należy analizować czy uzyskujemy efekty takie jakie chcieliśmy uzyskać, jeśli nie należy szukać nowych rozwiązań.

  3. Reguły premiowe winny być zróżnicowane w czasie, jak i w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych. W różnych okresach czasu, różne zadania mogą być podstawą premiowania. Różny jest też udział poszczególnych grup zatrudnionych w realizacji wyznaczonych zadań.

  4. Premiowanie musi mieć charakter pozytywny co oznacza, że pracownik ma możliwość osiągnięci premii. Natomiast sam fakt jej otrzymania jak również jej wysokość powiązana winna być z oceną wyników pracy: zespołu w której pracownik jest zatrudniony i jego wyników / efektów pracy.

  5. Udział premii w łącznym wynagrodzeniu pracownika winien być zróżnicowany w poszczególnych grupach stanowisk. Zdecydowanie wyższy winien być na stanowiskach kierowniczych niższy na wykonawczych. Chodzi bowiem o to, że premia jest formą bezpośredniego oddziaływania bodźcowego na wyniki pracy. A wpływ poszczególnych pracowników na te wyniki jest zróżnicowany i tak:

System premiowy jest rodzajem płacy ruchomej. Której wysokość i częstotliwość przyznania jest zależna od osiągnięcia przez pracownika efektów pracy zgodnych z przyjętymi kryteriami10

Przygotowanie rozwiązania premiowego w konkretnych warunkach wymaga ustalenia:

Za co premiować odpowiedź na tak postawione pytanie prowadzi do ustalenia zadań premiowych. Ze względu na podmiot w stosunku do którego wyznaczone są zadania premiowe mówić można o premiowaniu na poziomie:

Wyznaczenie zadań na poziomie przedsiębiorstwa ma zapewnić zgodność działania wszystkich pracowników w kierunku ich realizacji. Ta forma premiowania stosowana jest głównie w warunkach przedsiębiorstw małych, średnich gdzie łatwiej o integrację załogi wokół realizacji wyznaczonego zadania. Ponadto form ta wykorzystywana może być również w warunkach przedsiębiorstw stosujących zarządzanie przez cele. Wówczas cel główny przedsiębiorstwa dzielony jest na cele szczegółowe i przekazywany do realizacji poszczególnym zespołom, bądź też pracownikom.

Zadania premiowe mogą być kierowane bezpośrednio do poszczególnych jednostek organizacyjnych będących bądź nie centrami odpowiedzialności, to jest centrum zysku, kosztów czy przychodu. W tych warunkach są tylko wybrane grupy pracowników (nie wszyscy pracownicy firmy). Chodzi tu głównie o stworzenie motywacji do realizacji zadań, które wymagają szczególnego z punktu widzenia przedsiębiorstwa zainteresowania.

Zadania premiowe mogą być równolegle wyznaczane dla wybranych komórek organizacyjnych, np. wydziałów produkcyjnych, działu handlowego co stanowi podstawę premiowania pracowników tych komórek oraz przedsiębiorstwa co jest podstawą premiowania pozostałych pracowników.

Ponadto zadania premiowe mogą być kierowane do zespołów / grup powołanych do realizacji konkretnego zadania czy też określonego procesu np. wprowadzenia określonej inwestycji, wdrożenia nowego wyrobu do produkcji, wprowadzenia nowego wyrobu na rynek czy też zespołów projektowych powołanych do realizacji określonego projektu bądź opracowującego ofertę przetargową czy też reklamową.

Zadania premiowe mogą być ustalone również dla indywidualnego pracownika, np. przedstawiciela handlowego obsługującego określony region czy też pracownika, który otrzymała zadanie kluczowe / cele do realizacji. Rozwiązania takie stosowane są również w odniesieniu do pracowników skierowanych na indywidualną ścieżkę kariery.

Doświadczenia praktyczne dowodzą, że przygotowanie rozwiązania premiowego dla potrzeb konkretnej firmy wymaga indywidualnego podejścia. Nie można stworzyć rozwiązania, które będzie równie skuteczne w firmie X jak i Y. Aby jednak rozwiązania te przyniosły zamierzony efekt, niezbędne jest zabezpieczenie właściwego sposobu jego realizacji oraz odpowiedniego systemu informacyjnego.

Szczególna rola w tym zakresie przypada kadrze kierowniczej, głównie średniego szczebla. Dlatego przed wprowadzeniem nowych rozwiązań organizowane winny być nie tylko spotkania informacyjne ale również szkolenia11.

  1. Zasady kształtowania pozostałych składników wynagradzania

Forma wynagrodzeń – to sposób uzależnienia wypłaty kwoty i struktury wynagrodzenia w zależności od nakładu lub efektu pracy pracownika. Dzięki formom wynagrodzeń następuje logiczne powiązanie treści pracy i jej efektów w metodzie naliczania wysokości należnych stawek pracownikowi. Aby można było w pełni wykorzystać funkcję motywacyjną płac należy właściwie określić nakład pracy danego stanowiska. Do jednostek nakładu pracy zaliczamy:

Dobrze zaprojektowana forma wynagrodzeń jest oparta na weryfikowalnych, odpowiadających potrzebom firmy normach (miernikach nakładów pracy), które uwzględniają poziom techniki i organizację pracy. Aby forma realizowała swoją funkcję pracownik powinien wykonywać swoją pracę bez utrudnienia i dodatkowego wysiłku. Nakład pracy powinien być przy normalnych kwalifikacjach osiągalny w zadanej przez firmę wysokości, a ponadto zrozumiały przez wykonujących12.

Istnieje pięć typów szeroko rozumianych wynagrodzeń, a mianowicie wynagrodzenia:

  1. materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety;

  2. polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem;

  3. techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów;

  4. społeczno – psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność;

  5. związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju.

Wynagrodzenia materialne dzielą się z kolei na:

Pozostałe składniki wynagrodzeń określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy, co ma istotne znaczenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji płac. Poprzez odpowiedni dobór form płac można motywować pracowników do zwiększenia efektywności pracy, jak też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa.

Do form mających aktualne zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw zaliczyć należy:

Ilość pracy można mierzyć na kilka sposobów. Może być ona mierzona jednostkami miary czasu, jednostkami wyniku lub wykonywaniem wyznaczonych zadań. Podstawową cechą, która odróżnia systemy czasowe od wynikowych to sposób ustalania podstawy obliczeniowej wynagrodzenia, która odzwierciedla wielkość wkładu pracownika w wykonywaną pracę14.

System czasowy:

Akordowa forma płac polega na powiązaniu wyników pracy (liczby wykonanych jednostek, usług lub w systemach czasowych, podstawą obliczeniową wynagrodzenia jest jednostka miary czasu. Inaczej mówiąc mamy do czynienia z systemem, w którym wynagradza się za czas pracy. Z powyższego wynika, że stawka wynagrodzenia jest tutaj stała. Najczęściej przyjmuje się stawkę godzinową lub miesięczną, rzadziej dzienną i tygodniową (maksymalnym okresem rozliczeniowym dopuszczonym przez ustawodawstwo polskie jest miesiąc). Wynagrodzenie pracownika w systemie czasowym jest prostą relacją ilości przepracowanego czasu oraz przypadającej stawki za jednostkowy czas pracy, przy czym przez przepracowanie nie należy rozumieć wyłącznie efektywnego wykonywania pracy, lecz także czas pozostawania w dyspozycji pracodawcy.

System czasowy nie uwzględnia różnic ilościowych i jakościowych w wynikach pracy, z tego też względu jest on mało motywujący do efektywnej pracy. Wyniki pracy zależą od poczucia osobistej odpowiedzialności pracownika, a z drugiej strony od skuteczności stosowanego nadzoru przez przełożonego. System czasowy stosuje się najczęściej w przypadkach, gdzie trudno jest wprowadzić inną miarę efektywności pracy. Warto zaznaczyć, że system ten jest często stosowany w przypadkach, gdzie ważną rolę odgrywa jakość wykonywanej pracy, a nie na jej ilość. W tych przypadkach efektywność pracy podnoszona jest poprzez dodatkowe stosowanie premii15.

System akordowy:

Akordowa forma płac polega na powiązaniu wyników pracy (liczby wykonanych jednostek, usług czynności) wykonanej przez pracownika w określonej jednostce czasowej, przy uwzględnieniu stopnia wykonania normy dla danego pracownika. Stąd istotną rolę w tym systemie odgrywają normy. Akord powinien być stosowany tylko w takich przypadkach, gdzie jest możliwe opracowanie norm pracy i obliczanie wyników ilościowych pracy.

System akordowy ma wiele odmian, ze względu na rodzaj jak i charakter. Do najczęściej występujących rodzajów akordu zaliczyć można:

Systemy akordowe mogą mieć następujący charakter:

Wynagrodzenie, jakie otrzymuje pracownik w systemie akordowym powinno odzwierciedlać nie tylko ilość świadczonej przez niego pracy, ale również jej jakość (gwarancja jakości dla pracodawcy określona została w art. 82 KP).

Wynagrodzenie w systemie akordowym obliczane jest według stawki odpowiadającej danej kategorii pracy, w zależności od ilości i jakości wykonanej pracy w jednostce czasu.

System ten zmusza pracownika do efektywnej pracy, gdyż nie gwarantuje stałego wynagrodzenia. Z tego też względu jest on dogodny dla pracodawcy, natomiast mniej dogodny dla przeciętnego lub słabego pracownika. Ponadto w przypadku obniżenia jakości wykonanej pracy prowadzącej często do zakłóceń w funkcjonowaniu zakładu obciążany jest pracownik, z winy którego stan taki zaistniał. Z drugiej strony, w celu wyeliminowania nadmiernego wysiłku ze strony pracownika stworzono normy czasu, które wyznaczają wzorcową ilość pracy przypadającą na jednostkę czasu (zazwyczaj godzina).

W celu efektywnego wykorzystania systemu akordu w organizacji ważnym elementem jest zapoznanie pracowników ze sposobem obliczania wynagrodzenia. Dodatkowo należy wprowadzić odpowiedni system nadzorowania pracownika oraz ewidencjonowania efektów jego pracy16.

System prowizyjny:

System prowizyjny, lub krócej prowizja jest drugim z kolei systemem, w którym uzależnia się wynagrodzenie pracownika od wyników jego pracy. System wynagradzania prowizyjnego stosuje się w przypadkach, gdy do obowiązków pracownika należy zawieranie w imieniu pracodawcy transakcji (również przyczynianie się do ich zawarcia) albo inkasowanie należności. System ten stosowany jest głównie w handlu i usługach.

Istota prowizji polega na określeniu wynagrodzenia w postaci pewnego procentu (ułamku procenta) od wartości dokonanych przez pracownika transakcji, usług, lub - co można coraz częściej zaobserwować w praktyce - od wpływów uzyskanych z przeprowadzonych transakcji. Zazwyczaj stawka prowizyjna ustalana jest dla poszczególnych pracowników dokonujących tych samych transakcji lub usług i stanowi podstawę obliczania wynagrodzenia. Często stawka prowizyjna zależy od osobistego zaszeregowania pracownika oraz od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych.

Zgodnie z obowiązującym Kodeksem pracy, wysokość stawki prowizyjnej można zmienić tylko i wyłącznie za zgodą pracownika lub za wypowiedzeniem, z zachowaniem ustawowego okresu wypowiedzenia. W przypadku systemu prowizyjnego należy zwrócić szczególną uwagę na regulacje prawne. Przede wszystkim dotyczy to wykonywania pracy w godzinach nadliczbowych, w niedziele, święto lub w nocy. W tym przypadku pracodawca musi zastosować stawki zwiększonego wynagrodzenia. Jeżeli system prowizyjny jest skonstruowany w taki sposób, że pracownikom trudno jest osiągnąć najniższe wynagrodzenie określone przez Ministra Pracy i Polityki Socjalnej, wówczas muszą oni otrzymać wyrównanie do kwoty tego wynagrodzenia.

System prowizyjny może przyjmować charakter indywidualny, bądź grupowy. Prowizja występująca w czystej formie ma tę wadę, iż wynagrodzenie nie odzwierciedla rzeczywistego wkładu pracy pracownika. Dla pracobiorcy czysta prowizja wiąże się również z dużym ryzykiem zawierania transakcji. Z powyższych względów czysta prowizja rzadko jest spotykana - najczęściej stosuje się ją w uzupełnieniu z systemem czasowym, rzadziej akordowym.

Każdy z systemów wynikowych może być stosowany samodzielnie lub dla uzyskania lepszych rezultatów (głównie wyższej wydajności pracowników) stosuje się w połączeniu z elementami innego systemu tworząc systemy mieszane.

System dniówkowo-zadaniowy.

Podstawą obliczeniową w tym systemie jest dniówka zadaniowa, która łączy w sobie elementy systemu akordowego oraz czasowego i dodatkowo stosuje się premie. System ten polega na ustaleniu dla każdego pracownika czasu niezbędnego do wykonania określonej pracy, jaka wynika z obowiązujących norm pracy. w przypadku, gdy pracownikowi uda się wykonać tę pracę w krótszym czasie, wówczas proporcjonalnie do tego czasu pracy wzrośnie wysokość premii, jaką otrzyma17.

Pozostałe składniki wynagrodzenia nie powinny kształtować wewnętrznej struktury płac. Nie są one związane z wykonywaną pracą, bądź powinny stanowić element kształtujący płacę zasadniczą. Do tych składników zalicza się na przykład: dodatek stażowy, deputat węglowy lub branżowy, dodatek za posiadanie specyficznych kwalifikacji zawodowych18.

Efektywność rozwiązań płacowych wymaga, aby wysokość płac otrzymanych przez poszczególnych pracowników w danej firmie nie burzyła wewnętrznej zgodności w rankingu, hierarchii stanowisk.

Różnice w proporcjach płac powinny odzwierciedlać wymagany potencjał kwalifikacyjny oraz wartość efektów pracy danego stanowiska w porównaniu z innymi. Dobre, czytelne proporcje wynagrodzeń wpływają pozytywnie na decyzje pracowników dotyczące ich dalszej kariery w danej firmie.

Wynagrodzenia oferowane przez pracodawcę konstruowane są w oparciu o dane otrzymywane z badań rynku wynagrodzeń. W tym celu regularnie prowadzone są badania systemów płacowych i rynku pracy, ze szczególnym uwzględnieniem instytucji bankowo – finansowych.

W procesie motywowania pracowników należy pamiętać, iż płaca jest czynnikiem, który pozwala osiągnąć na jedynie komfort psychiczny, bardzo istotny podczas wykonywanej pracy oraz świadomość bycia odpowiedzialnym wobec rodziny19.

  1. Determinanty skutecznego motywowania przez wynagrodzenia

Skuteczność motywowania przez wynagrodzenia zależy od20:

Państwo może wpływać pośrednio lub bezpośrednio na politykę wynagrodzeń w

przedsiębiorstwach poprzez jednostronne, w trybie administracyjnym i za pomocą narzędzi

ekonomicznych, wymuszanie pożądanych zachowań przedsiębiorców lub poprzez współuczestniczenie z partnerami społecznymi (związkami zawodowymi) i pracodawcami w rozwiązywaniu problemów z wynagrodzeniami. Dominuje oczywiście drugie rozwiązanie.

Punktem wyjścia do budowy motywacyjnej polityki wynagrodzeń jest identyfikacja celów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że cele te są zmienne w czasie, co oznacza konieczność okresowej weryfikacji polityki wynagrodzeń. Polityka ta ma wspierać ogólną strategię organizacji. W literaturze polecane jest w związku z tym tzw. zarządzanie przez cele (management by objectives, MBO).

Kluczowe znaczenie dla kształtowania wynagrodzeń ma stopień centralizacji zarządzania i struktur organizacyjnych, typ produkcji i technologia oraz struktura zatrudnienia. Tradycyjnym, zhierarchizowanym strukturom organizacyjnym odpowiada mało elastyczny system wynagrodzeń, oparty na licznych kategoriach zaszeregowania, a zatem na niewielkich rozpiętościach stawek płac oraz niewielkim udziale ruchomych wynagrodzeń. Wielkość zatrudnienia będzie natomiast wskazówką przy wyborze mniej lub bardziej precyzyjnych i złożonych technik płacowych. W małych firmach (do czasami do 100 pracowników) stosuje się zazwyczaj uproszczone techniki wyceny pracy, ustalania zadań i wynagrodzeń. W przedsiębiorstwach średnich i dużych stosuje się techniki w miarę zobiektywizowane i precyzyjne. W takich też firmach stosuje się częściej segmentacje zatrudnienia, której podstawą jest znaczenie różnych grup pracowników dla kreowania sukcesu firmy21. Większe firmy również (zazwyczaj jednoznaczne jest to z tym, że są bogatsze) stać na utrzymanie relatywnie wyższych wynagrodzeń, ale też przez to mogą stawiać wyższe wymagania.

Projektowanie i realizacja strategii wynagrodzeń są uwarunkowane zakresem i siłą oddziaływania wielu czynników występujących zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu. Jak z tego wynika, interpretacja terminu „Determinanty skutecznego motywowania przez wynagrodzenia” jest szersza niż „determinanty skutecznej strategii wynagrodzeń” gdyż dotyczy to także realizacji strategii. Pewnych zjawisk i sytuacji nie da się bowiem przewidzieć na etapie konstruowania strategii (np. wszystkich zachowań pracowniczych, zmian w regulacjach prawnych, nagłego załamania się kondycji finansowej firmy), ale muszą one być uwzględnione w procesie jej realizacji, jeżeli chcemy zapewnić jej skuteczność. Sprzężenie pomiędzy czynnikami wyboru strategii a jej realizacją są zwrotne: decyzje menedżerskie podjęte na etapie konstruowania strategii wynagrodzeń skutkują wzmocnieniem pozytywnym lub oddziaływaniem negatywnym na istotę determinanty i siłę jej oddziaływania.

Rysunek 1 Determinanty skutecznej strategii wynagrodzeń

Źródło: opracowanie własne

Klasyfikacja przedstawionych determinant przewiduje ich podział na wewnętrzne i zewnętrzne. Do determinant wewnętrznych zalicza się te, których rodzaj i zasięg oddziaływania w decydującym stopniu zależą od decyzji i działań podejmowanych w samym przedsiębiorstwie. Wyróżniono więc determinanty o charakterze psychologicznym, organizacyjnym, społecznym, metodycznym, technicznym i ekonomicznym. Wśród determinant zewnętrznych wymienia się: prawne, gospodarcze, techniczne, kulturowo – społeczne, demograficzne i polityczne (rys.1). Wszystkie te determinanty są ze sobą powiązane i dlatego ich wpływ na skuteczność strategii wynagrodzeń powinno się interpretować w ujęciu systemowym.

Realizacja strategii wynagrodzeń jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego sprawność, a zwłaszcza skuteczność, w dużym stopniu zależy od posiadanej przez menedżerów orientacji w zakresie ograniczeń i ułatwień sytuowanych w pewnych obszarach działalności przedsiębiorstwa i umiejętności ich przełożenia na określone metody i techniki zarządzania.

Trudno w kilku słowach omówić każdy typ strategii i jej wpływ na kształtowanie się systemu wynagrodzeń. W uproszczonej wersji możemy stwierdzić, iż w strategiach (kulturach) innowacyjnych niezbędne są systemy pobudzające pomysłowość i kreatywność pracowników. W kulturach konserwatywnych – obowiązują normy wykonania określonych zadań, brak jest miejsca na swobodę działania, w tym również na elastyczność wynagrodzeń. Jak już wcześniej wspomniano, system wynagrodzeń ma integrować interesy przedsiębiorstwa i interesy pracowników. Tak więc oczekiwania pracowników powinny być rozpoznawane co pewien okres, aby można je było uwzględnić w konstrukcji tego systemu. Oczekiwania mogą być różnorodne. Generalnie można je pogrupować w trzy grupy odnoszące się do ciągłego i odczuwalnego wzrostu wynagrodzeń, co najmniej podążającego za wzrostem kosztów utrzymania; odnoszące się do dyferencjacji i egalitaryzacji wynagrodzeń oraz trzecia grupa – oczekiwania związane ze skróceniem czasu pracy poprzez wcześniejsze przejście na emeryturę, skrócenie tygodnia bądź też dnia pracy. Póki będzie istniała sytuacja dużego bezrobocia, póty oczekiwania pracowników nie będą znacząco wpływały na zarząd firmy, a przez to i również na system wynagrodzeń. Odnosząc się do obecnej sytuacji w Polsce (systematyczny spadek stopy bezrobocia w ciągu kilku ostatnich lat), możemy śmiało stwierdzić, że oczekiwania pracowników są coraz częściej brane pod uwagę22.

ROZDZIAŁ II

  1. SYSTEM MOTYWACJI PŁACOWEJ I POZAPŁACOWOWEJ

    1. Ogólna charakterystyka motywatorów pozapłacowych

System motywacyjny każdej organizacji, obejmuje trzy grupy motywatorów: Płace, motywatory pozapłacowe materialne i motywatory pozapłacowe niematerialne. Narzędzia motywowania pozapłacowego materialne są to wszystkie elementy, które pracownik otrzymuje w formie niepieniężnej, ale które możliwe są do przeliczenia na p[pieniądze. Z kolei motywatory pozapłacowe niematerialne nie dają się przeliczyć na pieniądze, nie mniej mają określone znaczenie i wartość dla pracowników.

Motywatory pozapłacowe spełniają funkcję motywacyjną dwojako. Z jednej wzmacniają siłę motywacyjnego oddziaływania bodźców płacowych, stanowią wyróżnienie dla pracownika. Z drugiej motywatory te działają autonomicznie i są szczególnie skuteczne w odniesieniu do pracowników o wysoko rozwiniętych potrzebach społecznych i potrzebie samorealizacji.

Bodźce pozapłacowe stanowią bardzo istotny i niezbędny element motywowania pracowników, co uzasadniają następujące argumenty:

  1. Niezadowolenie z pracy zarobkowej powoduje zmniejszenie wydajności pracy i brak chęci do doskonalenia i wykorzystania swoich umiejętności,

  2. Możliwość uruchomienia bezinwestycyjnych czynników warunkujących rozwój przedsiębiorstwa,

  3. Bodźce pozapłacowe nie wymagają wielkich nakładów finansowych23.

Pozapłacowe czynniki motywacyjne o charakterze materialnym przyznawane są pracownikom jako dodatkowa gratyfikacja z tytułu wykonywania pracy.

Stanowią one często podstawę wynagradzania kafeteryjnego, którego istota polega na stworzeniu pracownikowi możliwości dopasowania świadczeń i przywilejów do jego bieżących potrzeb i indywidualnych oczekiwań i polega na wyborze w ramach określonej z góry kwoty, rzeczowej formy zapłaty. Nadaje to wynagrodzeniu charakter partycypacyjny. Wybór i stosowanie nagród niepieniężnych w dużej mierze determinują czynniki kulturowe, zarówno te związane z kulturą organizacji, jak również kulturą społeczeństwa.

Wśród powodów wprowadzenia tej formy wynagradzania wymienić należy:

Pracownik poza możliwościami wyboru takiej nagrody, osiąga również inne korzyści. Wśród nich wymienić należy głównie uniknięcie nadmiernego obciążenia podatkami, jak też zapewnienie sobie większego bezpieczeństwa na niepewną przyszłość, zwłaszcza na starość, na wypadek utraty pracy, zdrowia czy też kalectwa. Formy te stosowane są głównie w firmach międzynarodowych, w bankach oraz spółkach giełdowych. Systemy te stają się bardzo istotnym elementem motywowania w warunkach dużej konkurencji na rynku i pozwalają zatrzymać ”kapitał intelektualny” w formie24.

Pozapłacowe czynniki motywacyjne materialne mogą też mieć postać standardowego pakietu przypadającemu pracownikowi z tytułu zajmowanego stanowiska lub mogą być negocjowane z poszczególnymi pracownikami, bądź też elementem umowy o pracę lub też dodawane są jako bonus w uznaniu zasług, np. przy okazji oceny pracy. Mogą one mieć charakter socjalny i być przejawem dbałości organizacji o sprawy pracownicze, np. okazjonalne świadczenia z funduszu świadczeń socjalnych. Mogą też świadczyć o prestiżu zajmowanego stanowiska.

Ważnym elementem przy ich ustalaniu jest rozpoznanie indywidualnych predyspozycji i potrzeb.

Druga grupa to bodźce materialne, do których należą na przykład: pochwały, nagany, opinie, poprawne stosunki miedzy ludzkie – zwłaszcza dobre relacje z przełożonym, właściwy przydział zajęć, zwiększenie stopnia swobody, konsultowanie decyzji, itp.25

Pozapłacowe czynniki motywacyjne mogą być dwojakie: zewnętrzne i wewnętrzne.

Czynniki zewnętrzne wpływają na polepszenie warunków pracy i podnoszą standard życia pracownika. Do tej grupy należą, np. elementy podwyższające standard wykonywanej pracy, np.: samochód służbowy i opłaty z nim związane, telefon komórkowy, korzystne ubezpieczenie, wyżywienie, korzystanie z bazy technicznej firmy (dostęp do komputera, Internetu), prawo do komfortowych warunków pracy (podwyższony standard budynku, przelot w biznes klasie). Należą do nich też czynniki dotyczące podniesienia standardu życia: wynajem mieszkania, opieka zdrowotna, ubezpieczenie na życie, pożyczki na cele prywatne, członkostwo w klubach, opłaty czesnego za szkołę, prenumerata czasopism, dodatkowy urlop, finansowanie wypoczynku, pokrywanie kosztów uczestnictwa w imprezach towarzyskich.

Czynniki wewnętrzne wpływają na realizację celów pracownika, spełnienie własnych ambicji. Zalicza się do nich: karierę, samodzielność, przynależność do grupy, uznanie, możliwość awansowania, poczucie bezpieczeństwa, rozwój osobisty, docenianie kompetencji i potencjału. Kariera zawodowa oznacza nie tylko możliwość otrzymania wyższych dochodów, ale także zapewnia uznanie społeczne, prestiż, swobodę działania, interesujące treści pracy. Jest to niezwykle istotny element motywacji dla ludzi młodych, dobrze wykształconych.

Awans oznacza dla pracownika z reguły więcej odpowiedzialności, osobistą satysfakcję, ale też docenienie jego zasług i obdarzenie go zaufaniem. Dla pracownika ważna jest też atmosfera w pracy, stosunki międzyludzkie oparte na otwartości i szacunku. Odczuwanie, że jest się częścią zespołu, akceptacja ze strony przełożonego wywiera wpływ na zachowanie i efekty pracy. Ważne znaczenie maja też grupy czynników mających związek z warunkami pracy (środowiskiem pracy).

Przyjazne środowisko oraz narzucanie tempa pracy odpowiadającego możliwościom pracownika jest dodatkową zachętą. Powszechnie znana zasada, że regularne okazywanie pracownikom zainteresowania i osobiste docenianie ich wysiłków działa tak samo jak przyznanie nagród. Kosztuje to niewiele a przynosi natychmiastowy rezultat.

Nie ma nic ważniejszego niż dbanie, by pracownicy czuli się ważni. Dlatego ważne jest publiczne ogłaszanie pochwał, uścisk dłoni.

Bodźce te są wynikiem odczuwania przez pracowników czterech rodzajów potrzeb, to jest26:

Bodźce służące do zaspokajania potrzeb szacunku i uznania mogą być bardzo różne. Do najczęściej stosowanych należy niewątpliwie pokazanie pracownikowi wizji przedsiębiorstwa oraz uświadomienie mu jego miejsca w strukturze organizacji. Traktowanie podwładnego partnersko oraz chwalenie go za dobrze wykonane zadanie sprzyjać będzie dobrej atmosferze w firmie i oczywiście zaspokoi potrzebę uznania i szacunku u pracowników.

Potrzeba więzi z innymi może być zaspokajana przez kształtowanie przez bezpośredniego przełożonego klimatu odpowiedzialności za pozostałych członków grupy. Niezbędna jest również dyscyplina, ponieważ dla efektywnego działania nie wystarczą kwalifikacje poszczególnych pracowników, ale ich współdziałanie dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Potrzeba twórczej aktywności jest naturalną funkcją człowieka, dlatego jej zaspokajanie jest niezbędnym elementem motywowania do pracy. Praca jest jakością dwóch aspektów: twórczego, polegającego na tym, że człowiek pragnie kształtować rzeczy, usługi, itp. I odtwórczego, polegającego na tym, że albo się realizuje czyjeś plany czy pomysły albo naśladuje to, co wcześniej wykonano.

Dlatego też dla wprowadzenia motywacyjnego charakteru pracy należy wspomagać twórcze działania pracowników, wspierać ich w realizacji swoich pomysłów. Istotne jest więc uzmysłowienie pracownikom sensu wykonywanej przez nich pracy i jej użyteczności dla innych (współpracowników, klientów, firmy).

Bardzo istotną rolę w pracy odgrywa potrzeba doskonalenia się. Z punktu widzenia pracownika szkolenie możliwa doskonalenie i rozszerzenie wiedzy o umiejętności oraz przygotowanie się do objęcia, np. wyższego ranga stanowiska27.

2.2 Rola wynagrodzeń pakietowych (kafeteryjnych ) i zarządzanie przez MBO.

Kolejną współczesną formą wynagradzania jest forma pakietowa. Zakłada ona, że zamiast kształtować jednolity dla wszystkich system wynagradzania lepiej jest projektować i stosować różne systemy (pakiety) dla różnych pracowników bądź dla różnych obszarów działalności w tej samej organizacji. Takie zróżnicowanie pakiety pozwalają na pełniejsze uwzględnienie specyfiki pracy – tego, co naprawdę jest istotne w pracy różnych grup i na czym firmie (a także pracownikom) najbardziej zależy. W innym rozumieniu za pakiet wynagrodzeń uważa się przedmiotowo bardzo szeroką ofertę dla pracowników, obejmującą obok wynagrodzeń i świadczeń socjalnych, także czynniki nie materialne – takie jak elastyczny czas pracy, dłuższe urlopy bezpłatne. Zalety pakietowych systemów wynagradzania tkwią zarówno w szerokości oferty, jak i w jej dostosowaniu do specyficznych potrzeb dla firmy i grupy pracowników. Niekiedy pakiety opracowuje się dla pojedynczych stanowisk – zwykle członków zarządu w ramach, tzw. Kontraktów menedżerskich.

Wyważony dobór składników pakietu pozwala:

Jak wskazują doświadczenia badawcze, do pakietu wchodzić mogą: samochód służbowy, telefon komórkowy, połączenie internetowe, komputer, wynajem mieszkania, ubezpieczenie na życie, ubezpieczenie w III filarze, usługi medyczne w niepublicznej służbie zdrowia dla pracowników i ich rodzin, specjalne pakiety medyczne obejmujące badania u wybranych specjalistów, szczepienia, niskooprocentowane kredyty, dofinansowanie do Internetu, wyjazdy szkoleniowo – integracyjne.

Dla wyższych ranga pracowników dodatkowo: wynajem domu. Samochód służbowy o znacznej wartości, przeloty krajowe i zagraniczne, kursy językowe, szkolenia, nieograniczony dostęp do komfortowo wyposażonego kompleksu sportowego, codzienne wyżywienie.

Niektóre firmy biorąc pod uwagę aktualną sytuację na rynku pracy wprowadzają do pakietu odroczone motywatory pozapłacowe o szczególnym znaczeniu dla pracownika, takie jak: ubezpieczenie na wypadek poważnej choroby czy nieszczęśliwego wypadku. Taką formą obejmuje się również członków rodziny pracownika.

Wprowadzenie tego systemu przyczynia się do wzrostu poczucia wartości pracowników i wpływa pozytywnie na ich motywację do pracy28.

Pakietowy system wynagrodzeń może przybrać wiele form, np.:

Wynagrodzenia za realizację zadań priorytetowych:

Głównym celem bodźców motywacyjnych za zadania priorytetowe jest realizacja kluczowych dla przedsiębiorstwa projektów. W świetle postępujących procesów globalizacji następuje zwiększenie dyspozycyjności oraz mobilności pracowników.

Łączy się to bezpośrednio z dokonaniem wyboru odpowiedniego systemu wynagrodzeń.

Do bodźców zadaniowych należą:

Gainsharin:

Jest to forma udziału pracowników w korzyściach wynikających z obniżenia kosztów lub podwyższenia efektywności pracy zespołu pracowniczego. Celem tych rozwiązań powinien stać się wzrost produktywności pracy, lepsza ich organizacja30.

Trzy zasadnicze typy gainsharingu to:

W Polsce niestety nie są jeszcze wykorzystywane takie systemy wynagradzania31.

Broadbanding:

Jest to uelastycznienie płac poprzez zwiększeni rozpiętości przedziałów płacowych, zmniejszenie liczby kategorii zaszeregowania zasadniczych stawek płac. Daje to możliwość przesuwania pracowników bez zmiany statusu, awansów poziomych, czyli wykonywania szerokiego wachlarza funkcji i zadań, co przyczynia się do wielozadaniowości32.

Formy kafeteryjne:

Ich istotą jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikowi możliwości wyboru sposobu zapłaty premii lub przysługujących mu dochodów pozapłacowych z oferowanego przez firmę zestawu świadczeń rzeczowych i finansowych. Zakres stosowania tych świadczeń jest różnorodny i zależy od sytuacji finansowej organizacji, jej strategii wynagradzania i preferencji dla systemu motywacyjnego pracowników.

Do najczęściej stosowanych dodatkowych korzyści kafeteryjnych należą:

Świadczenia rzeczowe powiększają różnicę poziomów wynagrodzeń pracowników. Dlatego istotną kwestia przy kafeteryjne formie wynagradzania są zasady ich przyznawania.

Najczęstszym kryterium ich otrzymywania jest status (stanowisko, staż i wymiar pracy). Plany kafeteryjne, czyli zasady i warunki, w których pracownik może otrzymywać świadczenie, powinny być określone w regulaminie wynagradzania. Zasady muszą być przejrzyste i zrozumiałe, a benefity akceptowane przez pracowników. Warunkuje to motywacyjne oddziaływanie tej formy płac33.

Forma kafeteryjna płac stanowi pomost pomiędzy wąskim a szerokim pojmowaniem istoty wynagrodzenia. Jeżeli występuje w formie tzw. świadczeń pracowniczych i jest dostępna dla wszystkich zatrudnionych, to należy ją rozpatrywać w wąskim kontekście wynagradzania. Do najczęściej spotykanych świadczeń pracowniczych zalicza się: darmowe lub dotowane obiady w stołówkach pracowniczych, dopłaty do zorganizowanych form wypoczynku, zakładową opiekę zdrowotną, bony towarowe czy deputaty branżowe.

Wady problemu z wdrażaniem systemu motywacyjnego najczęściej polega na trudności w określeniu tego, co motywuje daną osobę. Dodatkowo warto pamiętać, że preferencje pracowników zmieniają się, co w praktyce oznacza ciągłe ich śledzenie i badanie, w celu uaktualniania wprowadzonej kafeterii.

Systemy kafeteryjne nie są łatwe do skonstruowania, a administrowanie nimi jest pracochłonne. Wymagają także spełnienia bardzo ważnego warunku: wynagrodzenie zasadnicze pracowników musi zabezpieczać więcej niż podstawowe potrzeby egzystencjalne. Trzeba przecież pamiętać, że egzotyczna wycieczka zagraniczna nie spełni swojej funkcji motywacyjnej, jeśli otrzyma ją pracownik, który ma problem z utrzymaniem rodziny na godnym poziomie. Taka sytuacja może zadziałać odwrotnie i zamiast motywacji pojawi się frustracja.

Dlatego kluczowym warunkiem sukcesu wdrożenia takiego programu jest zbadanie preferencji pracowników. Funkcje motywacyjne w tym systemie z są dla pracowników swoistym komunikatem, że firma liczy się z potrzebami pracujących w niej osób. Możliwość korzystania z dodatkowych „atrakcji” na preferencyjnych warunkach, bądź wręcz finansowanych przez firmę, z pewnością powoduje, że np. łatwiej nam budować relacje ze współpracownikami.

Poznając kogoś lepiej, w luźnej atmosferze, np. na kursie tańca, chętniej zaoferujemy mu swoją pomoc w pracy i sami częściej będziemy mogli na nią liczyć. Na pewno także wzrośnie poczucie naszej wartości dla firmy. Gdy okazuje się, że nasi przełożeni dostrzegają i liczą się z naszymi potrzebami, odczuwamy satysfakcję, że jesteśmy potrzebni i ważni34.

Przesłanki do tworzenia kafeteryjnych form wynagrodzeń to:

Konieczny jest taki dobór składników wynagrodzeń, który umożliwia racjonalne zarządzanie wynagrodzeniami, sterowanie ich relacjami i kosztami. W wypadku systemu kafeteryjnego ważne jest:

W Polsce od kilku lat obserwowany jest wzrost zainteresowania tym systemem motywacyjnym. W artykule „Menu motywacyjne” jako najczęstsze świadczenia pozapłacowe wymieniane są przedmioty, które pracownik używa na co dzień, czyli: telefon komórkowy, samochód służbowy, laptop, opłacony parking czy różnego rodzaju kupony i bony na towary i usługi. Jest to rozwiązanie proste do wprowadzenia i łatwe w administrowaniu – dlatego ma dużo zwolenników. Pracownik powinien mieć możliwość stworzenia własnego pakietu wynagrodzenia, dostosowanego do jego indywidualnych potrzeb, również powinien mieć dostęp do katalogu propozycji, by z łatwością mógł składać zamówienia na wybrane świadczenia, śledzić stan wykorzystania przyznanych mu środków.

Zarządzanie przez cele (MBO)

Zarządzanie przez cele, popularnie zwane MBO (Management by Objectives), to prosty w założeniach i wyjątkowo skuteczny system menedżerski. W Polsce cieszy się on obecnie rosnącą popularnością.

MBO opiera się na założeniu, że postawienie przed pracownikiem jasnego i jednoznacznego celu jest motywujące. Odpowiedni wybór kluczowych celów pozwala skupić zaangażowanie pracowników na sprawach najistotniejszych i zaoszczędzić olbrzymią ilość energii. System pełni w organizacji kilka funkcji. Podstawową jest funkcja komunikacyjna, w której ramach definiowane są priorytety działania. Kolejna to funkcja motywacyjna - informacja o tym, które cele są najważniejsze, wzmocniona jest premią lub inną formą nagrody, a w ramach funkcji integracyjnej menedżerowie koordynują działania35.

Pierwotna idea zarządzania przez cele została spopularyzowana przez Petera Druckera ponad 40 lat temu. System ewoluował, ale jego podstawowe założenia pozostają aktualne.

Idea MBO polega na precyzyjnym stawianiu ambitnych celów strategicznych i delegowaniu (kaskadowaniu) ich przez zarząd na podległą kadrę menedżerską, a następnie na wszystkich pracowników. O skuteczności systemu decyduje sposób zdefiniowania celów, ich dobór oraz zasady komunikowania. Reguły są proste, jednak praktyczna umiejętność poprawnego zaprojektowania systemu, zdefiniowania celów, doboru odpowiednich wskaźników i precyzyjnego ich kalibrowania do potrzeb firmy, to sztuka wymagająca kształcenia i treningu. W miarę poznawania MBO projektanci systemu rozbudowują go o kolejne stymulatory zaangażowania. Uczestnicy, poznając zasady bardziej złożonych rozwiązań, dają się ponieść fascynującej grze wskaźników, zależności, kombinacji.

Umiejętnie wykorzystując wszystkie możliwości systemu, maksymalizują premie, a równocześnie zwiększają wartość i zyskowność przedsiębiorstwa. Zgłębianie idei MBO prowadzi do coraz bardziej zaawansowanych technik skutecznego zarządzania. MBO w połączeniu z systemem premiowym rozszerzone jest o cztery wymiary strategicznej karty wyników (Balanced Scorecard); rozbudowywane są połączenia wskaźników MBO z systemem kontrolingu finansowego. Doprecyzowywanie wskaźników powoduje, że uczestnicy modyfikują swoje działania, aby maksymalizować wynik.

Zaawansowany system zarządzania przez cele jest formą gry toczonej pomiędzy zarządem a kadrą kierowniczą. Stawką w tej grze dla zarządu jest poprawa rentowności firmy. Dla menedżerów stawka to premia i realizacja zawodowych ambicji. Dobrze dobrany system MBO powoduje, że indywidualne cele uczestników są zbieżne z celami firmy.

Genialność systemu MBO polega na tym, że mimo prostoty założeń zmienia on sposób funkcjonowania organizacji i system komunikowania się, zmusza menedżerów do wzięcia znacznie większej odpowiedzialności za biznes i wizję jego rozwoju. Zmiana, która dokonuje się pod wpływem wdrożenia MBO, jest znacząca, a w miarę poznawania - siła systemu rośnie. Firmy, w których wdrożono MBO, osiągały w krótkim okresie wzrost wydajności pomiędzy 10% a 30%. Zarządy tych firm znacznie zwiększyły wpływ na to, w jakim kierunku rozwija się organizacja i jakie wyniki osiąga. Wpływ ten dotyczył zarówno wzrostu wartości firmy, jak i wyniku krótkoterminowego. W niektórych wyraźna poprawa wyników nastąpiła już po 3 miesiącach od wdrożenia36.

Jednym z najciekawszych zjawisk związanych z zarządzaniem przez cele jest powstający spontanicznie "rynek celów". Polega on na wymianie i sprzedaży celów przez osoby, które do zrealizowania swoich zadań premiowych potrzebują współpracy innych. System umożliwia im "odsprzedanie" celu, co w praktyce oznacza, że "nabywca" będzie również zainteresowany jego realizacją. Rynek umożliwia nie tylko negocjacje rozwiązań optymalnych, ale również ułatwia znajdowanie wspólnych wskaźników pomiaru optymalności rozwiązania z punktu widzenia firmy.

Rynek celów odciąża zarząd w bieżącym zarządzaniu operacyjnym. MBO stanowi dobrą podstawę dla systemu premiowego dla menedżerów. Premie z nim związane są wyliczane w cyklach rocznych, tak jak rozliczenie celów. Premie są więc wypłacane rocznie, po zamknięciu ksiąg. Wynagrodzenia zasadnicze, na których oparta jest premia, są z reguły wysokie. Firmy zazwyczaj stosują matematyczny algorytm przeliczania wyniku na premię, ograniczając jej uznaniowość do minimum. Precyzyjne algorytmy służą zwiększeniu przewidywalności premii i tym samym zwiększeniu jej wartości dla pracownika, a co za tym idzie - skuteczności motywacyjnej37.

System MBO jest bardzo skuteczny. To oznacza, że źle wdrożony może być niebezpieczny dla przedsiębiorstwa. Jak się od takiego niebezpieczeństwa uchronić? Wdrażając zarządzanie przez cele, dobrze jest skorzystać z pomocy doradcy, który nie tylko ma doświadczenie z przynajmniej kilku wdrożeń, ale umie także wskazać podstawowe pułapki systemu. Najpoważniejsze z tych pułapek to błędny dobór wskaźników skutkujący stratami w obszarach niepremiowanych, zbyt wysoki koszt premii, niemający pokrycia w dodatkowych (generowanych przez system) dochodach lub niepełne wdrożenie, obejmujące jedynie część istotnych obszarów powstawania wartości.

Każde z tych zagrożeń można wykryć już w początkowej fazie wdrożenia. Wymaga to jednak dobrej znajomości algorytmów premiowych i scenariuszy wyniku. Zaniedbania przy projektowaniu systemu oraz celów mogą firmę kosztować spadek rentowności. Należy przy tym pamiętać, że sam fakt poprawy wskaźników premiowanych nie oznacza, że system się opłaca38. MBO zawsze łączy się z kosztami - choćby strat na wskaźnikach niepremiowanych. Wartość dodana systemu musi więc znacznie przekraczać jego koszty. Popularnym błędem popełnianym przy wdrożeniach jest stosowanie zbyt dużej ilości zabezpieczeń finansowych i obwarowań ograniczających osiąganie wyników ponadprzeciętnych. Takie zabezpieczenia rzeczywiście chronią budżet firmy, ale zazwyczaj dezaktywują system. W efekcie firma ponosi koszty premii i wdrożenia, nie osiągając oczekiwanych rezultatów. MBO ze zbyt skutecznymi zabezpieczeniami nie działa39.

Firmy, które poprawnie wdrożyły MBO, są z tego systemu bardzo zadowolone. Daje on zarządowi możliwość szybkiego i skutecznego sterowania każdą ważną funkcją przedsiębiorstwa. Umożliwia zdalne sterowanie i uwalnia czas na osobisty kontakt oraz motywowanie pozafinansowe. MBO świetnie sprawdza się w firmach zarządzanych macierzowo, w organizacjach o skomplikowanych zależnościach pomiędzy komórkami organizacyjnymi. MBO jest lubiane przez kadrę menedżerską. Menedżerowie doceniają przede wszystkim precyzyjne definiowanie celów, do których mają dążyć, zwiększoną swobodę w doborze metod dochodzenia do tych celów oraz przewidywalność premii rocznej. Prawdą jest, że system wymaga pewnego wysiłku administracyjnego w początkowej fazie funkcjonowania. Po jakimś czasie staje się on jednak praktyką menedżerską i stylem pracy. Po kilkunastu latach dobrego funkcjonowania można zacząć zmniejszać wymogi administracyjne. Pracownicy podlegają zazwyczaj MBO w sposób pośredni. Nie otrzymują indywidualnych celów, jak menedżerowie. Realizują jedynie te cele, które ich szefowie otrzymali w ramach systemu. Jeżeli firma stosuje premie dla pracowników, są one zazwyczaj oparte na celach określonych w MBO.

Proces wdrożenia zaczyna się przeważnie od analizy strategii i planów rozwojowych firmy. Analizę przeprowadza zarząd, zazwyczaj przy współpracy doradcy. Analiza strategiczna przebiega według innego schematu niż proces tworzenia strategii, który koncentruje się przede wszystkim na analizie kluczowych czynników sukcesu. Kolejnym krokiem jest stworzenie pierwotnej wiązki celów lub celów strategicznych zarządu. Cele zarządu są następnie delegowane na wszystkich uczestników systemu. Delegowanie najefektywniej jest przeprowadzać w formie warsztatów połączonych ze szkoleniem. Całość wdrożenia zajmuje w średniej firmie ok. dwóch miesięcy. Zarząd musi poświęcić na ten proces ok. 3 - 4 dni robocze, podobnie jak pozostali uczestnicy40.

System zarządzania przez cele MBO sprawdza się w każdej organizacji, ale szczególnie tam, gdzie wynik i skuteczność działania decydują o sukcesie. Każda sytuacja, w jakiej znajduje się firma, jest okazją do wdrożenia MBO. Są firmy, które wdrażają MBO, gdyż mają sytuację na tyle dobrą, by inwestować w rozwój. Inne wdrażają MBO, by ratować się przed spadkiem zaangażowania lub trudną sytuacją finansową. MBO wprowadzają firmy ustabilizowane oraz takie, które stoją na krawędzi restrukturyzacji. Te drugie wykorzystują zarządzanie przez cele do efektywnego przeprowadzenia zmiany. MBO może wprowadzić firma o dowolnym profilu. Może być wdrożony z powodzeniem w firmach sprzedażowych, produkcyjnych, w bankowości, administracji państwowej i w małych firmach rodzinnych. Najbardziej zagorzali zwolennicy tej metody stosują ją nawet u siebie w domu. MBO ma olbrzymie możliwości adaptacji do potrzeb danej organizacji. W miarę uczenia się systemu przez menedżerów można rozbudowywać go, zwiększając jego funkcję motywującą i sterującą. Ostatecznie jednak podstawową zaletą MBO pozostaje prostota. Prostota zatem powinna być nadrzędnym celem każdego projektanta systemu41.

2.3 Motywowanie przez rozwój i karierę pracownika.

W grupie motywatorów pozapłacowych materialnych szczególna rola przypada rozwojowi pracowników. Szkolenie i rozwój umożliwia doskonalenie i rozszerzanie wiedzy i umiejętności oraz przygotowanie się do objęcia, np. wyższego rangą stanowiska.

Traktowanie szkolenia jako ciągłego procesu zaspokaja niewątpliwie potrzebę samorealizacji, integruje pracownika z firmą stwarza możliwość realizacji zaplanowanej ścieżki kariery.

Inwestowanie w rozwój pracowników jest też wynikiem zmiany psychologicznego kontraktu między pracodawcą a pracownikiem. Dziś coraz więcej firm zaczyna podchodzić do kontraktu psychologicznego inaczej, doceniając znaczenie i wartość kapitału ludzkiego. Kontrakt ten można opisać jako „kontrakt nadawania się do zatrudnienia”; jeżeli będziesz doskonalić potrzebne nam umiejętności, zastosujesz je tak, ze firma osiągnie sukces oraz będziesz się zachowywać zgodnie z naszymi nowymi podstawowymi wartościami, to zapewnimy ci pracę pełną wyzwań, będziemy wspomagać twoje doskonalenie i nagrodzimy cię współmiernie do twojego wkładu pracy42.

Inwestowanie w pracownika z jednej strony spełnia funkcję motywacyjną (zaspokojenie potrzeby samorealizacji), z drugiej strony zaś powoduje wzrost efektywności ekonomicznej, zwiększa konkurencyjność firmy na rynku43. Szkolenia stanowią wartość dodaną do umiejętności pracownika, które będzie mógł wykorzystać dla kształtowania swojej kariery nie tylko w firmie, w której pracuje. Zwiększa się przez to potencjał wiedzy pracowników, co ma istotne znaczenie dla nich samych, jak też dla organizacji, bowiem te wiedzę mogą wykorzystać dla potrzeb pracodawcy.

Najczęściej rozwój pracowników następuje przez powiązanie celów zawodowych pracownika z celami strategicznymi firmy. W konsekwencji następuje zapewnienie rozwoju umiejętności i wiedzy kluczowych pracowników w odniesieniu do planów rozwoju organizacji oraz zapewnienie profesjonalizmu zarządzania przez przygotowanie dobrze wyszkolonej kadry. Umożliwienie szklenia powoduje, że pracownicy mają szersze horyzonty wiedzy i pewność siebie.

Dzięki większej pewności popartej wiedzą są oni mniej podatni na stresy związane ze zmianami. Programy ciągłego doskonalenia, stosowane w praktyce firm, zachęcają pracowników do dalszego wysiłku, a głód wiedzy i ciągłe uczenie się stają się elementami kultury organizacyjnej.

Rozwój pracowników jest też jednym z ważniejszych czynników satysfakcji z pracy. Jest to traktowane jako rodzaj wyróżnienia i informuje pracownika, że firma swój dalszy rozwój wiąże z nim. Rozwój pracownicy traktują jako nagrodę za ich wkład czasowy i intelektualny.

Wiedza w gospodarce globalnej traktowana jest jako strategiczny czynnik sukcesu. Ustawiczne szkolenie pracowników umożliwia przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Szkolenie, z uwagi na ciągłe zmiany w otoczeniu, przybiera charakter niekończącego się procesu.

Jak wskazuje J. Penc rozwijanie potencjału ludzkiego stanowi podstawę konkurencji i że „dobre wyniki uzyskują systematycznie przez dłuższy czas te przedsiębiorstwa, które szczególnie wspierają rozwój swojego potencjału ludzkiego”44.

Siła przetargowa pracowników wiedzy wobec organizacji może wzrosnąć wraz z faktem zawiązywania wspólnot wiedzy, będących sieciowo powiązanymi zespołami specjalistów razem rozwiązujących problemy na zlecenie organizacji lub z własnej inicjatywy wynikającej z aspiracji i zamiłowań45. W odniesieniu do tej grupy pracowników przestaje funkcjonować, tradycyjnie pojmowana lojalność wobec firmy. Zastępuje ja chęć osiągnięcia sukcesu i zrobienia kariery. Dlatego firmy oferują swoim pracownikom możliwość osiągnięcia sukcesu osobistego oraz kształcenia i rozwoju46.

Efektywność firmy jest funkcją, jak działa ona w całości lub w częściach i tego, jak działa każdy pracownik. Decydującą siłą stojącą za działaniami pracowników i samej firmy jest umiejętność zastosowania posiadanej wiedzy a najważniejszą sprawą w zarządzaniu jest umiejętne łączenie procesów przetwarzania informacji z kreatywnością i innowacyjnością pracowników47.

Rozwój ten ma bardzo istotne znaczenie motywacyjne dla pracownika. Z badań prowadzonych przez autorów amerykańskich wynika, że aczkolwiek pieniądze pozostają ważnym motywatorem, to trochę tracą na znaczeniu, w miarę jak oczekiwania pracowników stają się bardziej realistyczne. Większego znaczenia nabierają inne czynniki, tj.:

Z punktu widzenia pracownika szkolenie i rozwój umożliwia rozszerzanie wiedzy i umiejętności w celu zaspokojenia potrzeb organizacji i indywidualnych dążeń poszczególnych osób. Traktowanie szkolenia i rozwoju jako ciągłego procesu zaspokaja niewątpliwie potrzebę samorealizacji, integruje pracownika z firmą oraz stwarza możliwość realizacji zaplanowanej ścieżki kariery. Potwierdzają to doświadczenia praktyczne. W badaniach prowadzonych na ten temat motywowania do pracy zadano ankietowanym pytanie: jakie znaczenie motywacyjne ma dla Pana/Pani szkolenie i doskonalenie zawodowe. Wyniki zaprezentowano w tabeli 2.

Tabela 2 Procentowy rozkład odpowiedzi na pytanie: Jakie znaczenie motywacyjne ma dla Pani/Pana szkolenie i doskonalenie?

Cechy ankietowanych Firma A Firma B Firma C Firma D
Bardzo duże lub duże znaczenie Przeciętne bądź małe znaczenie Bardzo duże lub duże znaczenie Przeciętne bądź małe znaczenie
Wykształcenie Wyższe 100 - 82
Średnie 98 2 56
Zasadnicze 79 21 61
Wiek Do 30 lat 68 32 90
31 – 50 100 - 67
Pow. 50 53 47 67
Płeć Kobiety 78 22 87,5
Mężczyźni 70 30 90

Źródło: opracowanie własne

Jak wskazują wyniki badań, szkolenie i rozwój ma dla większości ankietowanych bardzo duże lub duże znaczenie we wszystkich badanych firmach. W firmie A ankietowani na pierwszym miejscu jako najistotniejszy motywator do pracy wskazali na szkolenia, na dalszych miejscach w kolejności wybrano, uznanie przełożonego i współpracowników, świadczenia emerytalne, pewność zatrudnienia, samorealizację. Podobne wyniki uzyskano w dwóch kolejnych firmach, gdzie ankietowani w formie B wskazali, że najważniejszym motywatorem jest płaca, a na kolejnym miejscu umiejscowili szkolenia i doskonalenie.

Z kolei w firmie C na pierwszym miejscu wskazano na stosunki międzyludzkie, następnie płace i w dalszej kolejności szkolenie i doskonalenie.

W firmie D na pierwszym miejscu ankietowani wskazali szkolenie i doskonalenie, następnie pochwały płace i awans.

Planowanie karier wraz z tworzeniem indywidualnych ścieżek kariery dla pracowników obdarzonych wysokim potencjałem zawodowym powoduje, ze pracownicy widzą określoną przyszłość koncentrują się na celach, które są gwarancją realizacji tej ścieżki.

Bardzo istotne znaczenie motywacyjne mają też szkolenia realizowane przez program staży międzynarodowych. Uzyskanie miejsca w takim programie jest z reguły bardzo trudne, ale związany z nim jest wysoki prestiż. Pracownik, który uzyska miejsce w takim programie wyjeżdża na rok lub pół roku poza granice kraju i zdobywa wiedzę w obszarze reprezentowanym bądź wybranym przez niego w strukturach korporacji. Program kończy się z reguły awansem zawodowym.

2.4 Motywowanie w czasach kryzysu.

Nadrzędną wartością firmy w każdych warunkach jej działalności są ludzie, stanowiący najcenniejsze aktywa, tworzący jej sukces, kulturę oraz budujący wizerunek zewnętrzny. Motywowanie pracowników nie traci a wręcz zyskuje na znaczeniu w czasach recesji gospodarczej. Ważne jest aby przetrwać trudny okres i nie obniżyć poziomu motywacji pracowników.

Obserwacja praktyki gospodarczej pozwala wskazać na dwojakie podejście firm do motywowania pracowników, które umownie można określić jako podejście negatywne i pozytywne.

W grupie firm, w których przeważa podejście negatywne, pracodawcy narzekają, że sytuacja firmy jest bardzo zła, „tną” koszty, ograniczają środki na wynagrodzenia przy jednoczesnej presji na wynik. Nawet jeśli kondycja firmy nie jest aż tak zła, pracodawcy starają się wykorzystać sytuację gospodarczą i aby zmniejszyć koszty wykorzystują najprostszy sposób, czyli zwolnienia pracowników48.

Do grupy pracodawców stosujących negatywne podejście należą też ci, którzy zastraszają pracowników, tworząc atmosferę niepewności, że zwolnienia będą tylko nie wiadomo kiedy i kogo dotkną. Jednocześnie wychodzą z założenia, co często też uświadamiają pracownikom, że wystarczy pójść do urzędu pracy i zobaczyć okupujących ten urząd bezrobotnych, aby być zmotywowanym do pracy.

Dla wielu pracodawców motywacja negatywna jest łatwiejsza do stosowania niż pozytywna.

Wytwarzane w pracownikach poczucie zagrożenia, lęku bardzo silnie wpływa na ich działania i jest w stanie wyzwolić dużo energii w krótkim czasie.

Jest to jednak działanie krótkookresowe, ponieważ może przyczynić do obniżenia poczucia wartości pracownika.

Motywowanie przez takie oddziaływanie może zmusić pracowników do pracy, nie wytworzy natomiast entuzjazmu i zaangażowania. Po pewnym czasie motywacja negatywna może także prowadzić do przyjęcia postawy negatywnej wobec pracodawcy.

Zwolnienia, jak też brak poczucia bezpieczeństwa powodują, że pracownicy tracą motywację, ulatnia się zaufanie wobec firmy, nie mówiąc już o lojalności. Ponadto, prowadzone nieodpowiednio zwolnienia pracowników prowadzą do wzrostu kosztów. Wynikają one ze spadku efektywności pracy pracowników, którzy pozostają w firmie. Odchodzą też często najlepsi pracownicy. Decyzję taka podejmują ponieważ firma staje się niestabilna, niewiarygodna stąd też pracownicy przestają się z nią identyfikować.

Dodatkowo działania takie wpływają negatywnie na wizerunek firmy w oczach klientów oraz dostawców. Zrealizowane w krótkim okresie oszczędności mogą zostać łatwo zniwelowane w dłuższej perspektywie49.

Innym przykładem motywacji negatywnej, stosowanej w niektórych firmach, są przypadki wykorzystywania konkurencji jako sposobu nie tylko premiowania pracowników, ale też poszukiwania słabszych zespołów, które w pierwszej kolejności będą zwalniane.

Prowadzi to do bardzo negatywnych następstw. Brak współpracy i współdziałania powoduje, że pracownicy nie mogą na siebie liczyć. Natomiast z punktu widzenia bodźcowego oddziaływania na pracowników ważniejsza jest współpraca niż konkurencja.

Pracownicy lepiej pracują gdy rozumieją się nawzajem, szanują. Dlatego w dobie kryzysu szczególnego znaczenia nabierają wspólne zajęcia, warsztaty, wyjazdy weekendowe integracyjne. Sprzyjają one łagodzeniu wewnętrznej konkurencji. Stanowią podstawę budowania produktywnego i czerpiącego satysfakcję ze swojej pracy zespołu.

W konsekwencji stosowania motywacji negatywnej miejsce ma demotywacja pracowników, obawa o przyszłość i rozglądania się za jakąś pracą. Przynosi to zgoła odmienne od oczekiwanych rezultaty. Wydaje się zatem, że pracodawcy zapomnieli, że dzisiaj sukces firmy zależy od zaangażowania pracujących dla niej pracowników.

Z kolei druga grupa przedsiębiorstw, stosujących podejście pozytywne, dla zachowania stabilności organizacji usiłuje pogodzić następujące elementy:

W dobie kryzysu szczególne znaczenie ma oszczędność, która w konsekwencji prowadzi do obniżania kosztów. Poszukuje się oszczędności w kosztach, ale też doskonalenia procesów, które w konsekwencji prowadzą do obniżania kosztów.

W redukowanie kosztów działalności, pracodawcy chcąc zaangażować pracowników tworzą mieszane zespoły, w których są kierownicy, specjaliści i szeregowi pracownicy. Zespoły te poszukują i wskazują na możliwości ograniczenia kosztów w swoim obszarze działania, o ile takie występują, i wypracowują optymalne rozwiązania. Jest to bardzo istotny motywator dla pracowników.

Takie działania wzbudzają poczucie integracji z sukcesem firmy i motywują pracowników do poszukiwań rozwiązań.

Aby ograniczyć koszty w obszarze motywowania, firmy w pierwszej kolejności sięgają do motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym. Wśród stosowanych rozwiązań wykorzystywano głównie: limitowanie bądź ograniczanie limitu na rozmowy telefoniczne, ograniczanie bezpłatnego wykorzystania na cele prywatne służbowego samochodu, jak też ograniczenie liczby wyjazdów integracyjnych. Kolejne działania oszczędnościowe stanowią rozwiązanie krótkoterminowe to wykorzystanie przez pracowników urlopów. W dłuższym okresie do tych działań zaliczyć należy: bezpłatny urlop, obniżenie poziomu wynagrodzeń, zmniejszenie wymiaru czasu pracy i odpowiednio niższe wynagrodzenie, ograniczenie wydatków w sferze socjalnej.

Wśród konkretnych działań oszczędnościowych podejmowanych w firmach można podać przykład jednej z nich, w której pracownicy korzystając z samochodów służbowych zaproponowali, ze będą dostarczać niektóre materiały biurowe, które wcześniej przywoziły firmy dostawcze. Uzyskano przez to znaczne oszczędności w kosztach dostaw.

Często stosuje się też takie rozwiązania, że każdy pracownik może złożyć propozycję działań oszczędnościowych. Pomysły wdrożone nagradzane są odpowiednimi upominkami.

Działania te idą w takim kierunku aby, tam gdzie to możliwe, ograniczyć koszt przy jednoczesnym zachowaniu motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym, jak też utrzymać płace na dotychczasowym poziomie50.

Do innych działań oszczędnościowych, należą ograniczenia czasu pracy. Niektórzy pracodawcy uznali, że pracownicy firmy stanowią zgrane zespoły więc aby nie tracić tych wartościowych członków, zaproponowano im określone zmiany czasu pracy. Wiadomo, że utracić pracowników jest w miarę łatwo, natomiast obudowanie takich samych zespołów jest procesem długim i trudnym. Jednak wobec zmniejszenia ilości zamówień należało podjąć określone działania. Zaproponowano wszystkim zmniejszenie wymiaru czasu pracy, jednak propozycje tę przekazano do przemyślenia i wyrażenia opinii pracownikom. W efekcie pracownicy zrozumieli, ze jeśli wspólnie muszą przetrwać ten trudny okres nie może być wygranych i przegranych. Skrócono czas pracy i w związku z tym ograniczono płace, ale utrzymano szereg motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym.

Pochwały czy wyrazy uznania częściej stosowano niż przedtem.

Niektóre firmy w kryzysie zmodyfikowały system motywowania i starają się skupić szczególnie na motywowaniu pracowników kluczowych oraz najlepszych i najwydajniejszych bez względu na jego miejsce w strukturze organizacyjnej. Priorytetem tych firm jest utrzymanie i zmotywowanie pracowników kluczowych. Dokonano w związku z tym podziału pracowników na trzy grupy.

Pierwsza grupa zwana strategiczną, czy też o szczególnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, została wzięta pod szczególna ochronę. Przyjęto założenia, że utracenie kwalifikowanych (kluczowych) pracowników nie jest najlepszym rozwiązaniem, bowiem w przypadku zwiększenia zamówień tak szybko nie uzupełni się zespołu.

Znaczne koszty należy też ponieść na etapie rekrutacji i nauki nowego pracownika. W odniesieniu do tych pracowników nie dokonano żadnych zmian w systemie motywowania.

Płace, jak też inne elementy motywowania pozapłacowego dla tej grupy utrzymano na tym samym poziomie. Częstym przypadkiem okazało się zaproponowanie tej grupie akcji.

Pomyślano, że pracownicy, którzy podejmą lub uczestniczą w podejmowaniu decyzji lub ich działalność znacząco przyczynia sie do rozwoju przedsiębiorstwa powinni być szczególnie związani z firmą. Posiadanie akcji firmy z pewnością bardzo mocno wpływa na zwiększenie identyfikacji pracownika z firmą i przyczynia się do jego zwiększenia zaangażowania w pracę – staje się on bowiem jednym ze współwłaścicieli.

W odniesieniu do kolejnej grupy pracowników, o mniejszym znaczeniu dla rozwoju i funkcjonowaniu firmy, aby zwiększyć ich zaangażowanie, a jednocześnie odpowiednio wynagrodzić tych najlepszych, zmieniono strukturę płacy przez ograniczenie wysokości płacy zasadniczej i zwiększenie premii uzależnionych od wywiązywania się z nałożonych zadań, bądź wyznaczonych celów. Bywały też przypadki obniżania poziomu wynagrodzenia o określony procent51.

Ostatniej trzeciej grupie pracowników, mającej najmniejszy wpływ na rozwój i funkcjonowanie przedsiębiorstwa, obniżono wynagrodzenie. Były tez przypadki zwolnień pracowników tej grupy. Dotyczyło to osób i niskim stopniu przydatności. W niektórych firmach chroniono pracowników, którym „najbliżej” było do emerytury. Jest to bardzo istotny element kultury organizacyjnej świadczący o poszanowaniu ludzi o bardzo dużym wkładzie dla formy, a z drugiej strony nie pozbawiania pracy osób, których szanse na rynku pracy są najmniejsze. Zwolnienia te były prowadzone z poszanowaniem zwalnianych pracowników, choć w zróżnicowany sposób. W niektórych firmach zwalnianym pracownikom zaproponowano możliwość odbycia, na koszt firmy, szkoleń podnoszących ich kwalifikacje oraz pomoc w przygotowaniu niezbędnych dokumentów, takich jak: CV, list motywacyjny. Ważną grupę stanowią kluczowi pracownicy, dlatego warto dbać aby byli właściwie motywowani. Ważne jest również motywowanie pozostałych pracowników.

Doświadczenia badawcze pozwalają stwierdzić, że do najprostszych sposobów motywowania, po które pracodawcy sięgnęli w dobie kryzysu należą motywatory pozapłacowe o charakterze niematerialnym. Stosuje się głównie wyrażania uznania, podziękowanie za określone osiągnięcia, pochwałę publiczną za szczególne osiągnięcia, okazywanie wsparcia oraz informowanie pracowników w przypadku każdej znaczącej zmiany w przedsiębiorstwie.

Należą do nich również, stosowane w praktyce wielu firm, listy gratulacyjne z wpisem do akt pracownika, pochwały na forum, jak też elastyczny czas pracy dostosowany do potrzeb pracownika (np. rozpoczęcie pracy w godz. 7,00 – 10,00 i zakończenie w godzinach 15,00 – 18,00). Niepewna sytuacja na rynku, brak perspektywy na zatrudnienie w przypadku zwolnienia sprawia, iż każdy gest uznania ze strony bezpośredniego przełożonego odbierany jest jako zapewnienie o zajmowanej pozycji52.

Istotne znaczenie z punktu widzenia motywowania pracowników ma też okazywanie wsparcia. Staje się ono szczególnie ważne w czasach kryzysu. Do pozytywnych rozwiązań należą te, w których pracodawcy prowadzą cotygodniowe spotkania, na których omawia się sytuację firmy na rynku, osiągane wyniki, jak też wskazuje na rozwiązania możliwe do podjęcia. Jest to element nie tylko motywujący i pomocny w codziennej pracy. Daje poczucie wsparcia i fachowej pomocy, gdy jest potrzebna. Niektóre firmy tworzą grupy wsparcia, gdzie pracownik może zwrócić się o pomoc. Z drugiej strony organizuje się szkolenia. Są to najczęściej tzw. Spotkania coachingowe z trenerem wewnętrznym, które ze względu na specyfikę są pomocne dla pracownika borykającego się z obecnymi problemami spowodowanymi kryzysem.

Ponadto podejmuje się działania, aby zaangażować pracowników w podejmowanie decyzji, które bezpośrednio ich dotyczą. Pyta się ich, jakie rozwiązania są dla nich, w dobie kryzysu, najkorzystniejsze. Na skutek takich działań pracownicy mają poczucie, że są ważnymi osobami w organizacji. Słuchanie pracowników wzbudza ich szacunek, zwiększa samoocenę, zmniejsza się wśród nich frustrację.

W czasach kryzysu, gdy firmy nie mogą motywować pracowników płacami, nie mogą zapomnieć o innych czynnikach mających wpływ na podejście do pracy, takich jak choćby dobra atmosfera i satysfakcja z pracy. Jak wskazują pracownicy sama rozmowa z szefem może być satysfakcjonująca i motywująca. Gdy przełożony chwali pracownika, pracownik czuje się doceniony, ma poczucie pewności i wartości i staje to się ważniejsze niż premia, która nie może być , ze względu na kryzys, wypłacana53.

Bardzo ważnym motywatorem niematerialnym, mającym istotne znaczenie w czasach kryzysu, jest możliwość realizacji ścieżki kariery, awansu pracownika. Nie zawsze musi się ona wiązać ze zmianą stawki wynagrodzenia zasadniczego.

Awanse uzależnione są od poziomu kompetencji, jak też osiągania wyznaczonych celów. Jasno sprecyzowane ścieżki kariery i kryteria awansowania zachęcają do wytężonej i systematycznej pracy, podnoszenia kwalifikacji zawodowych oraz jak najefektywniejszego wykonywania obowiązków służbowych. Dzięki takim rozwiązaniom pracownik wie na jaki awans może liczyć oraz jakie warunki musi spełnić aby piąć się po szczeblach kariery. Jest to istotne przy niepewności na rynku pracy.

Sam fakt awansowania, jest znaczącym motywatorem, który ma duży wpływ na poziom zaangażowania pracowników w sprawy firmy. Awanse prowadzą do wzrostu satysfakcji pracowników i poczucia docenienia w pracy. Pracownicy traktują to jako wyróżnienie, co zwiększ motywację do pracy.

W czasie kryzysu, szczególne znaczenie z punktu widzenia motywowania pracowników, odgrywa komunikacja. Najważniejsze jest to, w jaki sposób pracodawca informuje pracowników o sytuacji w firmie. Ważny jest rzetelny przekaz o sytuacji oraz podejmowanych działaniach. Wprowadzenie odpowiedniego sposobu komunikowania pozwala na uniknięcie wielu niepotrzebnych tzw. Szumów informacyjnych, nadinterpretacji, błędnych komentarzy. Odpowiednio podana informacja jest gwarancja utrzymania dobrej atmosfery w pracy całego przedsiębiorstwa.

Komunikacja ma wykreować wspólny cel, przez wskazanie, że firma to pracownik i należy robić wszystko, aby dobrze funkcjonował. Czas kryzysu wielu pracodawców traktuje jak przejściową chorobę, przez którą trzeba ponieść szereg wyrzeczeń, aby ja uleczyć.

Kolejnym sposobem motywowania pracowników w dobie kryzysu jest podkreślenie istotności silnych związków nieformalnych, tworzenie zgranych i dobrze rozumiejących się zespołów pracowniczych. Dlatego też firmy mogą zaniechać stosowania takich rozwiązań, jak organizowanie wspólnych imprez w celu budowania zespołu, wzmacniania więzi oraz budowania zaufania między pracownikami.

Innym ważnym aspektem jest dbałość o kondycję fizyczną pracowników, możliwość odreagowania stresów. Gwarantują to zajęcia rekreacyjno – sportowe, a dostęp do korzystania, bez ograniczeń, z usług wielu ośrodków sportowo – rekreacyjnych może zapewnić fundowanie kart multisport. Sport poprawia samopoczucie pracownika zwiększa jego motywację do pracy. Ponadto sprzyja integracji wewnątrz firmy.

Czas kryzysu jest okresem trudnym dla pracodawców i pracowników. Jest to okres życia w ciągłej niepewności, co przyniesie „jutro”. W tych warunkach motywowanie pracowników staje się zadaniem szczególnie trudnym, wręcz wyzwaniem. Pracownik musi mieć poczucie własnej skuteczności, co stanowi o przekonaniu do zdolności radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Wiara we własną skuteczność jest potrzebna aby pracownik nie stracił motywacji. I chociaż pieniądze są ważne w motywowaniu, a w czasach kryzysu i trudności finansowych, o pieniądze szczególnie trudno, to jednak nie należy zapominać, że jest wiele motywatorów, które cenią pracownicy. Rolą pracodawców jest znalezienie odpowiednich sposobów bodźcowego oddziaływania na pracowników.

Pracodawcy muszą pamiętać, że dzięki zmotywowanym pracownikom firmy maja szansę uzyskać przewagę nad konkurencją i być na wygranej pozycji, kiedy sytuacja na rynku ulegnie poprawie. Jest to szczególnie ważne dla firm. Które patrzą na swój rozwój w co najmniej kilkuletniej perspektywie54.

ROZDZIAŁ III

3. METODOLOGIA BADAŃ

  1. Cel i przedmiot badań

Metodologia badań jest dyscypliną zajmującą się badaniami naukowymi. Ponieważ badania naukowe służą rozwiązywaniu problemów, można przyjąć, że metodologia badań jest nauką traktującą o sposobach działań służących rozwiązywaniu problemów naukowych badanego obiektu55.

Określenie przedmiotu badań pozwala na sformułowanie problemu badań, co stanowi pierwszy etap badań naukowych, bowiem właściwie określone problemy badawcze nadają głęboki sens badaniom naukowym oraz gwarantują ich rzetelność.

Badania określane są przez cele jakim służą. Ich zadaniem jest zbadanie warunków niezbędnych do realizacji postulowanych stanów rzeczy. Mówiąc bardziej ogólnie – możemy uznać, że celem badań jest poznanie umożliwiające działanie skuteczne.

Natomiast przedmiotem badań jak podaje W. Puślecki „jest ściśle zdefiniowany wycinek rzeczywistości społeczno – przyrodniczej, stanowiącej obiekt zainteresowań poznawczych określonej dyscypliny naukowej56. J. Sztumski określa przedmiot badań „jako wszystko, co składa się na tak zwaną rzeczywistość społeczną, a więc zbiorowość i zbiory społeczne, procesy i zjawiska społeczne”57. T. Pilch z kolei przedmiot badań określa jako „zadanie, które staje przed nami w momencie uświadomienia sobie konieczności przeprowadzenia badań empirycznych”58.

Potrzebę badań uzasadnia w niemałej mierze aktualność problemu, jaki pragnie się rozwiązać za ich pomocą. Mówi się w tedy o problemie odpowiadającym na pilne potrzeby społeczne.

Należy zwrócić szczególną uwagę na niedokładność formułowania celów badawczych. Mianowicie zdarza się, że formułuje się je w sposób zbyt ogólny lub nadmiernie uszczegółowiony. Tymczasem zarówno ogólność celów, jak i ich zbytnie uszczegółowienie czy wręcz rozdrobnienie, nie pozwalają zrozumieć prawdziwych intencji, przyświecających podejmowanym badaniom. I tak ogólność w sformułowaniu celów badawczych sprawia, że każdy może rozpoznawać je na swój sposób, a więc pozbawia się ich jednoznacznego zrozumienia.

W przypadku zaś nadmiernego uszczegółowienia celów badawczych nie wiadomo, do jakich z nich przywiązuje się większe, a do jakich mniejsze znaczenie. Można wprawdzie założyć, iż traktuje się je równorzędnie, ale takie podejście wydaje się mało prawdopodobne, a nawet bałamutne. W takiej sytuacji można bowiem mieć słuszne wątpliwości co do tego, czy rzeczywiście wszystkie uwzględnione cele zasługują na takie samo potraktowanie i czy nie ma jakichś innych równie ważnych celów, które warto by podjąć.

Często zapomina się, że cele badań łącznie z hipotezami roboczymi, jeśli takie występują, stanowią niejako wizytówkę poczynań badawczych. One to właśnie nadają odpowiedni kierunek badaniom. Dlatego nie wolno ich bagatelizować i przechodzić obok nich obojętnie. Od właściwego ich sformułowania zależy powodzenie wszystkich dalszych etapów badań.

Nierzadko spotykanym błędem w formułowaniu celów badań jest uwzględnianie w nich wyniku przyczynowo-skutkowego badanych zmiennych, podczas gdy w wyniku zastosowanych badań można co najwyżej stwierdzić, zachodzące między nimi relacje o charakterze współzależności. Ponadto zapomina się często o potrzebie uzasadnienia sformułowanych celów zarówno w świetle tego, co powiedziano o nich w literaturze przedmiotu, jak również z punktu widzenia oczekiwań szeroko lub wąsko pojętej praktyki badanego przedmiotu59.

Z punktu widzenia badań wyróżniamy:

Nazwy badań w zasadzie określają ich charakter.

Badania teoretyczne

To wszelkie poznanie zmierzające do gromadzenia wiedzy teoretycznej, pozwalającej budować uogólnienia, generalizacje, prawa rozwoju i przemian badanej rzeczywistości.

W każdym badaniu empirycznym kryje się cząstka owego teoretycznego poznania. Każde jednostkowe badanie dostarcza drobnego elementu budującego teorię danej dyscypliny.

Badania weryfikacyjne.

Próba sprawdzenia skutków zastosowanych rozwiązań, skutków działania jakiegoś układu, to także poszukiwanie cech, właściwości zdarzeń i procesów. Aż prosiły się o takie badanie bardzo kontrowersyjne ongiś praktyki robotnicze dla studentów. Takie badanie stosujemy szukając wad i zalet „tradycyjnego" i „nowoczesnego" modelu rodziny i stosunków wewnątrz rodziny, jako że i tutaj nie ma :; pełnej jasności.

Badania diagnostyczne.

Mają na celu diagnozę określonego stanu rzeczy lub zdarzenia. Znamy objawy, skutek - poszukujemy przyczyn, źródeł, okoliczności i uwarunkowań.

W badaniach weryfikacyjnych znany był nam tylko przedmiot badań. Nie znaliśmy jego skutków i przebiegu. Szukaliśmy odpowiedzi na pytanie „jak". W badaniach diagnostycznych znamy efekt „czegoś", wiemy co chcemy wyjaśnić. Szukamy odpowiedzi na pytanie „dlaczego", „co jest przyczyną zdarzenia"60.

Zważywszy, że badania obiektu określane są przez cele jakim służą, poza ustaleniem przedmiotu badań konieczne jest sformułowanie celu badań, który stanowi wizytówkę poczynań badawczych, nadaje odpowiedni kierunek badaniom, bowiem od właściwego sformułowania celu zależy powodzenie wszystkich dalszych etapów badań61.

Należy żałować, że w uprawianej współcześnie metodologii danego badań obiektu nie podejmuje się zazwyczaj próby konkretyzowania głoszonych uogólnień na przykładzie własnych lub cudzych badań. Z tego powodu wiele interesujących dezyderatów metodologicznych pozostaje często jedynie w sferze życzeń. Po prostu nie zawsze są one dostatecznie rozumiane lub odbierane jako zbyt trudne do praktycznego ich zastosowania. Pomimo to znajomość współczesnej metodologii badań okazuje się niezwykle przydatna zarówno w ich przygotowaniu i przeprowadzeniu, jak również w opracowaniu otrzymanych wyników badań. Przede wszystkim jednak znajomość taka:

Ponadto zapoznanie się z głoszonymi przez metodologię badań zasadami i sposobami postępowania badawczego pozwala zrozumieć, że niektóre twierdzenia - pomimo ich uzasadnienia naukowego zgodnego z obowiązującymi wymogami metodologicznymi - nie zawsze okazują się prawdziwe w przyszłości. Mogą nawet stracić rangę naukowych twierdzeń.

Dlatego istnieje niejednokrotnie konieczność sprawdzenia (weryfikowa­nia) akceptowanych od dawna twierdzeń uchodzących za w pełni naukowe. Konieczność taka wynika nie tylko z niedokładności przeprowadzonych dawniej badań, lecz także nieustannych zmian czynników zewnętrznych.

Toteż dobra znajomość metodologii badań może uchronić przed głoszeniem twierdzeń o badanym problemie w sposób zgoła dogmatyczny lub przed zbyt subiektywną oceną i interpretacją otrzymanych wyników badań, a także przedwczesnym odrzuceniem czy wręcz potępianiem „w czambuł" odmiennych od swoich przekonań. Z drugiej strony może również budzić uzasadnioną nadzieję na możliwość szybkiego rozwiązania nurtującego problemu62.

Celem badań według Dutkiewicza W. jest „dążenie do wzbogacenia wiedzy o osobach, rzeczach i zjawiskach będących przedmiotem badań”63. Natomiast zdaniem Łobockiego M., jest to „rodzaj efektu, który zamierzamy uzyskać w wyniku badań, a także jest to rodzaj czynności, z którymi te efekty będą się wiązać64.

Kierując się powyższymi definicjami, przedmiotem moich badań jest motywacja pracowników jako istotny element zarządzania przedsiębiorstwem. Natomiast w związku z obranym przedmiotem badań, ich celem jest ustalenie stosunku do wartości pracy zawodowej.

  1. Problemy badawcze

Sformułowanie problemu jest pierwszym etapem badań naukowych. Problem jest elementem wyjściowym szeroko pojmowanej metody naukowej, ciąg działań składających się na badania naukowe służy rozwiązaniu problemów, zatem problem jest „klamrą” spinającą badania i składnikiem strukturalnym nadającym im sens i wartość poznawczą65.

Sformułowanie problemów badawczych jest z pozoru prostym zabiegiem werbalnym, polegającym na precyzyjnym rozbiciu tematu na pytania, problemy. Zabieg ten musi jednak spełniać kilka warunków, jeśli chcemy aby był prawidłowy.

Otóż sformułowane problemy muszą wyczerpywać zakres naszej niewiedzy, zawarty w temacie badań. Tak więc problemy w sposób znacznie bardziej precyzyjny określają zakres naszych wątpliwości, tym samym określają teren badawczych poszukiwań.

Drugim warunkiem poprawności sformułowanych przez nas problemów, jest konieczność zawarcia w nich wszystkich generalnych zależności między zmiennymi.

Dzięki temu dość ściśle będziemy mieć wyznaczony zakres badanych zjawisk. Na marginesie tego postulatu należy przypomnieć trafne propozycje H. Muszyńskiego wedle którego problemy dotyczą dwu kategorii faktów: własności „przedmiotów", oraz relacji łączących zmienne.

Pierwsze wywodzą się z pytań rozstrzygnięć i odpowiedzią na nie jest definitywne i jednoznaczne „tak", „nie", „jest tak i tak" itp. Drugie wywodzą się z pytań dopełnień i odpowiedzi na nie są złożone, wielowarstwowe, uwarunkowane.

Trzecim warunkiem poprawności problemu badawczego jest jego rozstrzygalność empiryczna oraz wartość praktyczna. W fazie koncepcji nie można niestety zdobyć całkowitej pewności, czy problem posiada te dwa istotne walory. Musimy zaufać naszej wiedzy i intuicji badawczej.

Problem badawczy, czy raczej zespół problemów badawczych wyznacza dalszy proces myślowy w fazie koncepcji. Stanowią podstawę tworzenia hipotez, bo często zabieg budowania hipotez polega na zmianie gramatycznej formy problemu, ze zdania pytającego na twierdzące lub przeczące.

Problemy badawcze pośrednio stanowią podstawę do typologii zmiennych zależnych i niezależnych a także wskaźników do zmiennych. Od problemów także zależy, jakie techniki i narzędzia dobieramy aby je rozwiązać.

Formułowanie problemów badawczych jest więc ze wszech miar ważnym zabiegiem, wymagającym poważnego namysłu i pewnego zasobu wiedzy. Bo choć problemy badawcze określają zakres naszej niewiedzy, to aby zrobić to trafnie trzeba sporo wiedzieć o przedmiocie naszych badań. Najlepszym źródłem takiej wiedzy jest literatura przedmiotu.

Rozstrzygnięcie problemu badawczego może mieć dwojakie konsekwencje. Po pierwsze może przynieść określone korzyści praktyczne, po wtóre może doprowadzić do ważnych ustaleń naukowo-poznawczych. Oczywiście skutki te nie wykluczają się wzajemnie.

Problem w stosunku do sformułowanego wcześniej przedmiotu badań stanowi radykalne uściślenie i ukierunkowanie naszych zainteresowań66.

Na ogół przyjmuje się, że problem badawczy to tyle, co pewne pytanie lub zespół pytań, na które odpowiedzi ma dostarczyć badanie, lub problem taki uważa się za swoiste pytanie, określające jakość i rozmiar pewnej niewiedzy (pewnego braku w dotychczasowej wiedzy) oraz cel i granicę pracy naukowej. Nie każde zatem pytanie, jakie może postawić sobie człowiek, jest problemem badawczym. Nie jest nim z pewnością pytanie, którego celem jest otrzymanie gotowej na nie odpowiedzi, tj. bez własnych dociekań i badań celem rozwiązania danego problemu. Nie wolno zapominać, że problemy badawcze to pytania, na które szukamy odpowiedzi na drodze badań naukowych, czyli głównie poprzez własny wysiłek, nie zaś przez oczekiwanie gotowej odpowiedzi od innego człowieka.

Problemami badawczymi nie są na pewno pytania, na podstawie których oczekujemy bezpośredniej odpowiedzi na nurtujący nas problem. Pewien wyjątek stanowią tu pytania, których celem jest zapoznanie się z opiniami osób badanych w określonych sprawach. Opinie te mogą dopomóc w lepszym rozumieniu danego problemu, ale nie są w stanie być wyłączną podstawą jego rozwiązania. Dotyczą bowiem nie problemu badawczego w ścisłym znaczeniu tego słowa, lecz jedynie problemu informacyjnego. Rozwiązanie go daje nam wprawdzie możliwość poznania opinii osób badanych na ten temat, jednak nie przynosi obiektywnego rozpoznania tego, co naprawdę chcielibyśmy wiedzieć. Chyba że pragniemy się ograniczyć wyłącznie do badania opinii naszych respondentów o interesujących nas faktach, zjawiskach, procesach, pomijając opis i analizę funkcjonowania czy uwarunkowania samych tych faktów, zjawisk lub procesów.

W badaniach problemy badawcze i informacyjne nie zawsze są łatwe do wyodrębnienia czy przeciwstawienia sobie. Niejednokrotnie na siebie nachodzą. Dzieje się tak zwykle w wypadku rozwiązywania problemów badawczych za pomocą ankiet i wywiadów, czyli poprzez odwoływanie się do opinii innych osób w interesującej nas sprawie. Z drugiej strony zaś wśród wielu problemów informacyjnych znajdujemy takie, którym warto by nadać charakter problemów badawczych, tj. podjąć się próby wyjścia poza gromadzenie opinii osób badanych o danym problemie. W każdym razie formułując jakiś problem, warto mieć świadomość tego czy jest on rzeczywiście problemem badawczym czy raczej tylko informacyjnym lub wręcz pseudoproblemem. Poprawnie sformułowany problem w dużej mierze przesądza o sukcesie badawczym i stanowi niejednokrotnie większą wartość dla naukowego rozwoju jakiejś dyscypliny niż samo poszukiwanie jego rozwiązań67. Toteż, warto nie szczędzić czasu by poprawnie go sformułować. Wymaga to niejednokrotnie żmudnych dociekań teoretycznych popartych wynikami wstępnych badań eksploracyjnych.

Wydatną w tym pomocą może się okazać intuicja badacza, a w niemałym stopniu także jego niepokój spowodowany świadomością własnej niewiedzy i związana z nią ciekawość oraz pragnienie uzupełnienia brakującej wiedzy, jak i posiadany przez niego zasób wiedzy w interesujących go sprawach. Nie bez znaczenia w poprawnym sformułowaniu problemów ważna jest ich geneza, czyli osobiste preferencje badacza, potrzeby społeczne i znajomość problematyki dotyczącej formułowania problemów badawczych. Chodzi tu zwłaszcza o to, by nie były one zamieszczane w próżni teoretycznej i metodologicznej. Słusznie przestrzega się również przed problemami nie dającymi się zbadać empirycznie. Zalicza się do nich problemy sformułowane w sposób zbyt ogólny i problemy, które wprawdzie wydają się możliwe do zrozumienia, lecz chwilowo nie dysponuje się metodami badań, którymi można by je rozwiązać, a także problemy, wymagające rozstrzygnięć w płaszczyźnie raczej moralnej czy religijnej, a nie naukowej68.

Zaleca się, by formułować problem badawczy w sposób w miarę prosty, jasny i wyczerpujący, co nie jest na pewno rzeczą łatwą. Niekiedy udaje się to dopiero po długich i żmudnych badaniach wstępnych. Problemy natomiast zbyt ogólne i sformułowane w sposób nieprecyzyjny są na ogół bezużyteczne, ponieważ nie poddają się badaniom. Ponadto próba dokładnego zdefiniowania tych pojęć może zatracić ich pierwotne rozumienie.

Problemy mają postać pytań. To nie wyjaśnia jeszcze wszystkiego, pytania bowiem mogą dotyczyć cech przedmiotu, zjawiska, ich własności. Mają wówczas postać prostą, zawierającą pytanie o jedną cechę, o jedną właściwość przedmiotu. Mogą też być pytaniem o rodzaj związków między cechami zjawiska o rodzaj zależności między zjawiskami i wów­czas wyznaczają inny, szerszy zakres naszych poszukiwań.

W logice funkcjonują 2 rodzaje pytań tzw. pytania rozstrzygnięcia i pytania dopełnienia. Pierwsze rozpoczyna partykuła „czy" i w zasadzie domagają się tylko potwierdzenia lub negacji. Zawierają w sobie alternatywną możliwość poszukiwania odpowiedzi. Te odpowiedzi zawarte są w konstrukcji gramatycznej i treści pytania. Odpowiedź może być „tak" lub „nie". Czyli w pytaniu zawarte już było twierdzenie, czyli pytanie wyznacza obszar pojęciowy i fizyczny, na którym należy szukać odpowiedzi na nie.

Odmiennie rzecz się ma z pytaniami dopełnienia. Te na ogół rozpoczynają się zwrotem „jak", „jak jest" itp. i w swej strukturze gramatycznej nie zawierają informacji, gdzie należy szukać na nie odpowiedzi.

Odpowiedź nie jest także transformacją zweryfikowanej badaniami j postaci gramatycznej. Pytanie to otwiera, przed nami pole inwencji i poszukiwań. O ile pytania rozstrzygnięcia można nazwać pytaniami kierunkowymi, to pytania dopełnienia są pytaniami twórczymi.

Rejestr problemów to świadomość jakie pytania musimy postawić dla wyczerpania naszego tematu i ukierunkowania naszych badań oraz rozstrzygnięcia zagadnienia. I w tym etapie badawczym musimy więc wykonać pracę koncepcyjną, polegającą na sformułowaniu zestawu pytań, które powinny spełnić 3 zadania:

W trakcie całego procesy badawczego wyróżniamy trzy fazy: fazę koncepcji, fazę badań oraz analiza tych badań i wyciągnięcie wniosków. W pierwszej fazie przygotowujemy się do badań i musimy dokonać takich czynności jak:

Jeśli chcemy aby był prawidłowy musi spełniać kilka warunków:

Sformułowane problemy muszą wyczerpywać zakres naszej niewiedzy zawartej w temacie badań

Sformułowania powinny zawierać wszystkie generalne zależności między zmiennymi

Problem powinien być rozstrzygalny empirycznie i praktycznie (w fazie koncepcji nie można mieć co do tego pewności)70.

Problemy badawcze pracy

Problemem badawczym mojej pracy jest wpływ motywacji na proces zarządzania przedsiębiorstwem.

  1. Czy motywacja zapewnia efektywną pracę na stanowisku?

  2. Czy motywacja zachęca pracowników do rozwoju kompetencji i awansowania?

  3. Czy pracownicy różnych grup pracowniczych otrzymują wynagrodzenie pozafinansowe stanowiące motywację do pracy?

    1. Hipotezy badawcze

Pojęciem hipoteza określamy takie przypuszczenie dotyczące zachodzenia pewnych zjawisk lub zależności między nimi, które pozwala wyjaśnić jakiś niewytłumaczony dotąd zespół faktów, będących problemem71.

Hipoteza, zwana także przypuszczeniem, jest propozycją odpowiedzi na pytania zawarte w problemach badawczych. Jest to jednak oczywiście odpowiedź wstępna, przypuszczalna, której prawdziwość ma być potwierdzona w podejmowanym badaniu. Hipoteza nie różni się więc kształtem gramatycznym od zdania obserwacyjnego, na którego to treść składa się opis faktu naukowego.

Jedyna różnica jest jedynie w tym iż nie wiemy czy jest to prawda czy fałsz. Obecność dokładnie sformułowanych hipotez odróżnia poznanie naukowe od poznania potocznego, stąd uznanie koniecznej obecności w badaniach naukowych.

Hipoteza ukierunkowuje nam badania na problemy ważne i stanowi barierę ochronną. Jednak żeby hipoteza mogła tę barierę ochronną stanowić, musi spełnić następujące warunki:

Rola hipotez w badaniach naukowych jest nie oceniona, gdyż dzięki niej wyznaczamy sobie nowe cele w różnych badaniach. A jeżeli byśmy zastosowali tutaj tezę zamiast hipotezy nie było by co badać gdyż z góry byśmy coś zakładali. Krótko mówiąc hipoteza daje nam pytania na dany temat na które musimy poprzez badania odpowiedzieć.

Przy formułowaniu hipotez konieczna jest pewna suma wiedzy teoretycznej o badanych zjawiskach, wiedza ta powinna być szczegółowa, zakres tej wiedzy można podzielić na dwie grupy:

Po uzyskaniu odpowiedniej wiedzy można przystąpić do formułowania hipotez. Wybór terenu badań lub dobór próby – jest to przede wszystkim typologia wszystkich zagadnień, cech i wskaźników jakie muszą być zbadane, odnalezienie ich na odpowiednim terenie, u odpowiednich grup społecznych, lub w układach i zjawiskach społecznych, a następnie wytypowanie rejonów, grup, zjawisk i instytucji jako obiektów naszego zainteresowania.

Wybór terenu badań to dopiero część zadania, jeśli dotyczy to małej grupy to sprawa jest prosta, gdyż możemy zbadać wszystkie elementy interesującego nas układu. Jeśli badania dotyczą szerokiego obszaru badacz musi wyodrębnić grupy jednostek, które będą reprezentować całość.

Hipoteza musi dać się zweryfikować. To znaczy hipoteza, którą nie można poddać procedurze sprawdzania empirycznego, nie może pretendować do miana hipotezy naukowej. Chodzi tu oczywiście o weryfikację naukową w ścisłym znaczeniu tego słowa.

Hipoteza wyraża w zasadzie związek tylko pomiędzy dającymi się zbadać faktami, zdarzeniami, ludźmi (zmiennymi).

Hipoteza jest przypuszczeniem wysoce prawdopodobnym, mającym swe uzasadnienie w dotychczasowym dorobku naukowym. Jest niesprzeczna z udowodnionymi poprzednio twierdzeniami danej nauki. W tym sensie stanowi ona integralną część teorii, z której powstała lub dzięki której zyskała rangę wysokiego prawdopodobieństwa. Dlatego uprawnione jest twierdzenie że nie ma istotnych różnic między teorią a hipotezami.

Rzecz jasna, założenia nieliczące się z dotychczasowym dorobkiem naukowym (jako hipotezy niezasadne) nie sprzyjają wzbogacaniu dorobku naukowego. Przeciwnie, uwsteczniają rozwój nauki. Toteż każde przypuszczenie, mogące pełnić rolę hipotezy roboczej, wymaga wewnętrznej weryfikacji, czyli konfrontacji z udowodnionymi już twierdzeniami72.

Hipotezy badawcze buduje się wierząc, że w naturze panuje pewien ład, w przekonaniu o uniwersalności związku przyczynowo-skutkowego. Zbudowanie hipotez jest zabiegiem polegającym na zbudowaniu domniemanej teorii dotyczącej natury zjawiska, powiązań między jego elementem, jego wielkości i proporcji itp.

Posługiwać się możemy dwoma rodzajami hipotez badawczych w zależności od stopnia ich ogólności.

W posługiwaniu się hipotezami obowiązuje ostrożność. Nie wolno nam faktów dobierać lub odrzucać w zależności od ich „przylegania" do prawdopodobieństw zawartych w hipotezach. Innymi słowy hipoteza może kierować poznaniem, ale nie może go zastąpić.

W posługiwaniu się hipotezami obowiązuje ostrożność. Nie wolno faktów dobierać lub odrzucać w zależności od ich „przylegania" do prawdopodobieństw zawartych w hipotezach. Innymi słowy hipoteza może kierować poznaniem, ale nie może go zastąpić.

Bardziej pożyteczne jest sformułowanie wielu szczególnych hipotez zamiast jednej czy dwu generalnych. Bardziej jasny staje się wówczas sam problem i znacznie łatwiej opracować można cały warsztat badawczy i techniki badawcze. Od hipotez bowiem także zależy, jak będą wyglądały nasze techniki badawcze i główne kierunki badań. Stanowią one równocześnie wyzwanie badawcze. Określają, co i jak należy zbadać, jak zbudować kwestionariusz. Ich znaczenie, często nie doceniane, jest jednak bardzo istotne73.

Hipotezy

  1. Czynnikiem pozytywnie wpływającym na proces zarządzania w przedsiębiorstwie to motywacja pracowników.

  2. Motywacja zapewnia efektywną pracę na stanowisku.

  3. Motywacja zachęca pracowników do rozwoju kompetencji i awansowania.

  4. Pracownicy różnych grup pracowniczych otrzymują wynagrodzenie pozafinansowe stanowiące motywację do pracy.

    1. Metody, techniki i narzędzia badawcze

Następnym etapem badań jest przygotowanie odpowiednich narzędzi badawczych, czyli określonej procedury badań. Przygotowanie owej procedury jest równoznaczne z właściwym doborem lub skonstruowaniem metod badawczych - zgodnie z uprzednio sformułowanymi problemami badawczymi i hipotezami roboczymi.

Chodzi tu szczególnie o takie metody (także techniki) badań, które spełniałyby podstawowe warunki skutecznego postępowania badawczego, tj. były wystarczająco obiektywne, rzetelne i trafne. Cechy te stanowią główne kryteria wartości poznawczej wszelkich podejmowanych przedsięwzięć badawczych.

Obiektywność metod i technik badawczych wskazuje na stopień niezależności dokonanego badania od różnego rodzaju okoliczności sytuacyjnych, w jakich miało ono miejsce oraz osoby; która je przeprowadziła i przeanalizowała zgromadzony w ten sposób materiał badań.

Szczególnie podkreśla się przy tym niezależność wyników badań od osoby badającej i wykorzystującej je celem wyprowadzania wniosków końcowych. Toteż powszechnie uznaje się, iż miarą obiektywności zastosowanej procedury badań jest stopień zgodności pomiędzy końcowymi ustaleniami (wnioskami) dokonanymi oddzielnie przez kilku badaczy lub rzeczoznawców. Chodzi tu o wnioski z materiałów badań przeprowadzonych tym samym sposobem w odniesieniu do identycznego problemu. W związku z powyższym mało obiektywna wydaje się zwłaszcza metoda ankiety lub metoda niedokończonych zdań. W obu przypadkach zgromadzony materiał badań posiada wątpliwą wartość poznawczą, zwłaszcza z uwagi na niedostateczne zobiektywizowanie otrzymanych wypowiedzi.

Dzieje się tak wskutek małej, a nierzadko ich znikomej jednoznaczności. To znaczy, że tę sama wypowiedź można zaklasyfikować do różnych kategorii faktów lub zjawisk bez pełnej możliwości jednoczesnego rozstrzygnięcia wątpliwości budzących się przy tego rodzaju klasyfikacji.

Dlatego też celem zwiększenia obiektywności zastosowanych metod badawczych dąży się do odpowiedniego skategoryzowania obserwacji dokonywanych z ich pomocą lub informacji uzyskiwanych od osób badanych. Skategoryzowanie takie, sprzyja jednoznaczności zgromadzonego materiału badawczego.

Polega ono zwykle na uszczegółowieniu pytań skierowanych do badanych osób przez podanie możliwych odpowiedzi, czyli tzw. pytań zamkniętych. Uszczegółowieniu podlegają również zadania, które badacz sam zamierza wykonać podczas badań. Na przykład przed podjęciem obserwacji określonego zjawiska ustala jego poszczególne kategorie, które czyni ważnym przedmiotem swych zainteresowań. Kategorie ustalone przez niego podlegają ściśle określonym kryteriom. Im są one ściślejsze, tym odpowiedź na postawione pytania (lub zadanie) jest łatwiejsza i bardziej jednoznaczna.

Rzetelność metod badawczych wyraża się w stopniu dokładności pomiaru. Celowo pomija się przy tym odpowiedzi na pytanie, czy naprawdę mierzą one to, co zamierzają mierzyć. Innymi słowy, rzetelność metod badawczych określa ich przydatność jako narzędzia pomiaru niezależnie od tego, co poddawane jest pomiarowi.

Rzetelną nazywamy więc taką procedurę badań, która w możliwie dokładny sposób bada określone zjawisko. To znaczy, że w przypadku jej powtórnego zastosowania po upływie jakiegoś niedługiego okresu czasu prowadzi do możliwie takich samych lub zbliżonych wyników. Jeśli procedura badawcza, którą dysponujemy, pozwala badanym osobom zapamiętać złożone przez nie wypowiedzi, wówczas odpowiednio wydłużamy czas dzielący dwa badania następujące po sobie. Nie można jednak przesadnie wydłużać tego czasu, ponieważ badane dyspozycje lub opinie ulegają często przeobrażeniu wraz z upływem czasu. Ponadto warto pamiętać, iż powtórzenie badań w zasadzie nie powinno obejmować mniej badanych osób niż w poprzednich badaniach. Identyczna zgodność otrzymanych wyników podczas wspomnianych badań dowodziłaby ich rzetelności w maksymalnym stopniu. Ale taka zgodność jest raczej możliwa tylko teoretycznie. Toteż, podobnie z resztą jak w przypadku pozostałych kryteriów poprawności metod badawczych, zachodzi konieczność specjalnych obliczeń statystycznych za pomocą współczynników korelacji. Przy ustalaniu rzetelności badań współczynnik korelacji określa stopień zgodności lub niezgodno­ści wyników otrzymanych dzięki zastosowaniu tych badań w niedużym odstępie czasu.

Trafność metod badawczych określa stopień dokładności z jaką mierzą one to, co naprawdę zamierzają mierzyć. Są tym bardziej trafne, im w większym stopniu zostały dostosowane do ścisłego pomiaru określonego przedmiotu badań. Koniecznym zatem warunkiem trafności metod badawczych jest ich rzetelność.

Ale nie jest to bynajmniej jedyny warunek. Może się zdarzyć bowiem, że dana procedura badawcza o niskim stopniu rzetelności wykazuje bardzo wysoką trafność. Może również zachodzić sytuacja taka, że zastosowana przez nas procedura badań odznacza się wysokim stopniem rzetelności, lecz nie gwarantuje wystarczająco trafnych wyników.

Dlatego też przy ocenie procedury badań pod względem jej trafności zaleca się m.in. posługiwanie się tzw. kryterium zewnętrznym. Przez kryterium to często rozumie się wyniki badań przeprowadzonych za pomocą metod badawczych, których trafność nie ulega wątpliwości. Składają się na nie także inne dowody potwierdzające lub nie trafność zastosowanej procedury badawczej. Mogą to być różnego rodzaju opinie osób nie zaangażowanych w badania lub też osobiste doświadczenia i obserwacje badacza wybiegające poza granice dokonanych badań.

Tak na przykład wszelkiego rodzaju badania prognostyczne, dotyczące m.in. preorientacji zawodowej, pozwalają na ich sprawdzenie pod względem trafności dopiero po długim czasie, tj. nie wcześniej zanim prognozy wysuwane w badaniach nie spełnią się lub nie zostaną potwierdzone74.

Ważną rolę w badaniach naukowych (to szczególna postać poznawania rzeczywistości nas interesującej. Jest ono sposobem w jaki musimy postępować w pewnej dziedzinie, tzn. sposobem, w jaki musimy porządkować nasze działanie, a mianowicie przyporządkować je pewnemu celowi. Celem tym jest rozwiązanie problemu [problemów] badawczych) odgrywają hipotezy.

Metody określane są także jako ogólny system reguł, dotyczących organizowania określonej działalności badawczej (są to operacje poznawcze i praktyczne, kolejność ich stosowania, specjalne środki i działania). Do każdej metody badań przynależą pewne techniki badawcze, więc ich odpowiedni dobór uzależniony jest od znajomości danej metody. Techniki badawcze są bliżej skonkretyzowanymi sposobami realizowania zamierzonych badań.

Podporządkowane są one metodom badawczym, pełniąc wobec nich służebną rolę. Są jakby ostatnim akordem zastosowanej metody badań, która obejmuje z reguły kilka technik badawczych.

Do realizacji wybranej techniki badań służy odpowiednie narzędzie badawcze, określane w literaturze jako instrument służący do technicznego gromadzenia danych z badań. Należy zwrócić uwagę na zasady poprawności narzędzia badawczego oraz zasady jego budowania. Przy konstruowaniu dowolnego narzędzia badawczego nie można zapominać o kilku regułach metodologicznych:

Opracowanie ostatecznej wersji zagadnienia, technik oraz narzędzi badawczych to uzyskana w poprzednich etapach wiedza może stać się podstawą do zmiany brzmienia tytułu naszej pracy, może go poszerzyć lub zawęzić, skoro okaże się, że uzyskanie wiedzy o pewnych zagadnieniach jest niemożliwe lub wiedza ta będzie niepełna. Duże znaczenie mają tu badania pilotażowe, gdyż dzięki nim uzyskamy potwierdzenie lub obalenie założonego wcześniej istnienia określonych zależności między zjawiskami, mogliśmy natomiast zdobyć dane o istnieniu zjawisk lub cech wcześniej w hipotezach nie uwzględnionych.

Jako metodą i zrazem narzędziem badawczym jest wywiad. Wywiad jest rozmową kierowaną, w której biorą udział, co najmniej dwie osoby, prowadzący wywiad i respondent. Nie jest to konwersacja, lecz taka rozmowa, poprzez którą badający chce uzyskać od respondenta dane określone celem badań.

Dlatego socjologowie słusznie wskazują na ten fakt, że jest to swoista metoda badań, w której zakłada się ścisłe współdziałanie ze sobą badającego i respondenta.

Wywiad jest pewnym procesem, w którym badający stara się oddziaływać na badanego stawianymi pytaniami i skłonić go do udzielenia wypowiedzi na temat będący przedmiotem badań. Jest to jedna z metod badawczych, jaka umożliwia równoległe stosowanie innej- mianowicie obserwacji.

Typy wywiadu:

Ze względu na formę wypowiadania się respondentów i sposób przeprowadzania wywiadu, a także ze względu na zachowanie się badającego i ilości uczestników, jakie są stosowane w naukach społecznych. Możemy zatem wyróżnić następujące wywiady:

Wywiady ustne i pisemne:

Obok wywiadów przeprowadzonych w sposób poniekąd klasyczny, tzn. poprzez rozmowę badającego z jednym lub z większą liczbą rozmówców, możliwe są także wywiady, w których pytania są zadawane na piśmie( np. ankieta) i odpowiedzi są udzielane na piśmie, bezpośrednio na pytania wymienione w kwestionariuszu, albo w inny sposób, np. na dowolny kartkach przekazanych prowadzącemu badania.

Wywiad skategoryzowany i nieskategoryzowany:

Wywiad skategoryzowany czyli tzw. „kwestionariuszowy” jest przeprowadzony ściśle według wcześniej przygotowanego kwestionariusza. Badającemu w takim wywiadzie nie wolno zmienić nie tylko słów użytych w poszczególnych pytaniach, ale nawet kolejności pytań, zawartych w kwestionariuszu. Celem omawianego wywiadu jest uchwycenie możliwie wszystkich szczegółów dotyczących wypowiedzi i zachowań respondenta, w związku ze stawianymi pytaniami , oraz zebranie takich danych, które będzie można porównać z tymi, jakie uzyskano od innych respondentów na ten sam temat.

Oprócz wysoce skategoryzowanych można wyróżnić wywiad częściowo skategoryzowany, czyli taki, w którym badający korzysta z wykazów problemów, które powinien poruszyć w trakcie wywiadu; listy pytań, które należy postawić, w formie uznanej przez prowadzącego za stosowną i w dowolnej kolejności; wykazu przedmiotów, jakie należy ewentualnie okazać badanemu itp. środków.

Tego rodzaju wywiad, daje badającemu większą możliwość manewru w trakcie jago przeprowadzenia, a równocześnie pozwala na pewne ujednolicenie danych, jakie uzyskuje się w wywiadach na ten sam temat. Wywiad nieskategoryzowany są to wywiady prowadzone w sposób swobodny, w którym badający ma pełną inicjatywę, co do tego, jak prowadzić rozmowę, poprzez wywiady nieskategoryzowane uzyskuje się dane jakościowe pogłębiające znajomości poszczególnych zjawisk, np. motywacji prezentowanych opinii, postaw, itp. zachowań poszczególnych respondentów.

Wywiad jawny i ukryty:

Wywiad jest wtedy jawny, kiedy respondent jest poinformowany o tym, że prowadzi się z nim wywiad, a ponadto jest powiadomiony o rzeczywistej roli badającego i celu badań. W przeciwnym wypadku możemy mówić jedynie o wywiadzie mniej lub bardziej ukrytym. Powyższy podział jest uwarunkowany formą wywiadu, rodzajem problemów, jakie chce się poruszyć w wywiadach, oraz rola społeczna, w jakiej badający występuje wśród badanych. To, czy prowadzi się wywiad jawny albo ukryty, nie jest sprawa przypadku lub swobodnej decyzji badającego, lecz następstwem określonej konieczności i wynikających z niej potrzeb.

Jeżeli istnieje, np. potrzeba zebrania danych głównie ilościowych i z tego względu decydujemy się na wywiad skategoryzowany, czyli kwestionariuszowy, to następstwem takiej formy wywiadu jest prowadzenie go w sposób jawny. Kiedy zamierzamy natomiast przeprowadzić wywiad nieskategoryzowany może pozornie wydawać się, że wówczas możemy swobodnie nadać temu wywiadowi charakter jawny lub ukryty.

W rzeczywistości jednak i w tego rodzaju wywiadzie nie mamy wcale pełnej swobody wyboru jego charakteru. Jeżeli bowiem wywiad ten dotyczy np. spraw intymnych, drażliwych, itp., trudno prowadzić wówczas wywiad jawny. Podobnie, jeżeli badający jest znany w środowisku badanym ma on wtedy ograniczone możliwości prowadzenia wywiadu ukrytego. Oprócz tych dwóch, przeciwstawnych sobie rodzajów wywiadu ze względu na ich charakter można wyróżnić pośredni, jakim jest wywiad jawny nieformalny.

Ma on miejsce wówczas, gdy badana osoba została wprawdzie poinformowana, o tym, że przeprowadza się z nią wywiad i godzi się na to, aby w nim uczestniczyć lub nawet utrwalać jej wypowiedzi, ale pomimo to nie zostaje ona poinformowana o rzeczywistej roli badającego, lub o celu danych badań. Jest to zatem taki wywiad, w którym świadomie ukrywa się przed badanym rzeczywistą rolę społeczną badającego lub cel badań, aby uzyskać bardziej obiektywne wypowiedzi.

Wywiady indywidualne i zbiorowe:

Wywiad indywidualny jest wtedy, kiedy jest prowadzony z jedną osobą. Kiedy prowadzimy wywiad więcej niż z jedną osobą mamy do czynienia z wywiadem zbiorowym. Wywiad zbiorowy umożliwia w krótszym czasie zbadania większej liczby osób i stwarza okazję do tego, aby uzyskać bardziej wiarygodne dane, ponieważ uczestnicy korygują i uzupełniają nawzajem swoje wypowiedzi. Wywiad zbiorowy wymaga dużego doświadczenia badawczego, oraz odpowiedniego wyposażenia technicznego ze względu na trudności związane z notowaniem wypowiedzi poszczególnych uczestników przy równoczesnym kierowaniu taką zbiorową osobą.

Wywiad panelowy:

Jest to swoisty rodzaj wywiadu, który może występować w dwóch różnych formach. Pierwsza z nich polega na zadawaniu pytań przez kilku badających jednemu respondentowi, na co najmniej dwóch kolejnych spotkaniach, odbywających się po pewnej przerwie, np. na początku i pod koniec dyskusji prowadzonej w prasie. Druga z tych form natomiast polega na zadawaniu pytań przez jednego badającego kilku respondentów, również na co najmniej dwóch kolejnych spotkaniach, rozdzielonych pewnym czasookresem. Możliwe też jest powtarzanie tych samych pytań tymże uczestnikom wywiadu na kilkukrotnych spotkaniach. Celem takiego wielorazowego wywiadu jest stwierdzenie, jaki wpływ na prezentowane opinie i postawy respondentów ma upływ czasu, oraz inne oddziaływania środowiskowe itp. oraz jakie czynniki mogą kształtować niezmienność prezentowanych opinii i postaw.

  1. Krótki rys historyczny obiektu badawczego.

Papiernictwo w okolicach Głuchołaz ma bogate tradycje sięgające XVII wieku, kiedy to cały Śląsk należał do Czech będących pod władaniem Habsburgów austriackich.

1 maja 1902 roku pierwszą fabrykę papieru w Głuchołazach założyli Adolf Glogner i Konrad Methner, łącząc swoje własne ścieralnie w spółkę. Produkcję w fabryce uruchomiono w I kwartale 1903 roku.

Po I wojnie światowej głuchołaska papiernia należała do największych producentów papieru gazetowego na Śląsku. W 1927 roku przekształcona została w spółkę komandytową. Lata po 1929 roku to okres stagnacji fabryki, aż do drugiej połowy lat 30-tych. Zaczęto wytwarzać papiery drukowe, jak również wykorzystywano ścier w głuchołaskich sanatoriach w zabiegach leczniczych.

Lata 1939-1945 to okres bardzo trudny dla firmy. Spadło zapotrzebowanie na dobre, drogie papiery drukowe. Fabryka była zadłużona. W związku z licznymi poborami do wojska brakowało wykwalifikowanej kadry. Po przekazaniu 12 czerwca 1945 roku fabryki przez władze radzieckie w ręce władz polskich, obowiązkowa okazała się jej nacjonalizacja i poddanie centralnemu zarządowi.

Od lutego 1946 roku nadzór nad fabryką sprawowały władze wojskowe i centralny zarząd przemysłu papierniczego. W marcu 1948 roku minister przemysłu i handlu powołał Głuchołaskie Zakłady Papiernicze, które zarządzały również zakładami w Bodzanowie, Rudawie i Oławie.

W lipcu 1991 roku z przedsiębiorstwa Głuchołaskie Zakłady Papiernicze – przedsiębiorstwo państwowe wydzielono, jako samodzielne jednostki zakłady w Rudawie i Oławie, a 01.01.1998 roku zakład głuchołaski przekształcił się w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Udziałowcami GZP Sp. z o.o. są pracownicy zlikwidowanego wcześniej przedsiębiorstwa.

Zakład grupą kapitałową, którą tworzą Głuchołaskie Zakłady Papiernicze Sp. z o.o., GZP Energia Cieplna Sp. z o.o. oraz Asko Papier Sp. z o.o. Łączna sprzedaż Grupy to 140 mln. zł. w skali roku. Łączna produkcja w skali miesiąca na pięciu maszynach papierniczych to około 4000 ton papierów nieprzetworzonych. Grupa prowadzi swoją działalność w trzech miastach. Centrala znajduje się w Głuchołazach, gdzie produkuje papiery makulaturowe do dalszego przerobu tj.,

W Nysie od Głuchołaz prowadzi swoją działalność Asko Papier. To zakład przetwórczy produkujący:

Zakład w Nysie pracuje w 100% na papierach z Grupy.

W Niedomicach koło Tarnowa produkujemy:

Zakład posiada również linię przetwórczą Synchro 5, która przetwarza papiery celulozowe na rynek konsumencki.

Spółka GZP Energia Cieplna jest producentem energii cieplnej i elektrycznej.

Łączna produkcja to ok. 400000 GJ ciepła w postaci pary, która zasila maszyny papiernicze oraz ogrzewa 50% mieszkań w mieści. Do wytwarzania energii elektrycznej wykorzystujemy dwie turbiny o łącznej produkcji 800 MWh rocznie.

Zatrudnienie w GZP Głuchołazy na dzień 31.10.2011r. – wynosiło 288 osób.

ROZDZIAŁ IV

  1. BADANIA WŁASNE

W tym rozdziale zostaną przedstawione wyniki badań empirycznych dotyczących motywacji pracowników.

Rozpoczynając pracę badawczą dokonałem wyboru metody przeprowadzenia badań oraz sporządziłem narzędzia badawcze – kwestionariusz ankiety. Badaniem zostało objętych 80 pracowników Głuchołaskich Zakładów Papierniczych Sp. z o.o., pracujących w różnych działach i na różnych stanowiskach.

Tabela 3. Płeć badanych pracowników

Lp. Płeć Liczba %
1 Kobieta 15 19
2 Mężczyzna 65 81
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 2.Płeć badanych pracowników

Źródło: Opracowanie własne

Zdecydowana większość respondentów, bo to mężczyźni, jako pracownicy fizyczni z działów technicznych i produkcji. Natomiast 15 pracowników to kobiety pracujące w dziale administracyjnym. W celu określenia wieku badanych, ustalone zostały przedziały wiekowe: 20 – 30 lat, 31 – 40 lat, 41 – 50 lat, 51 lat i więcej.

Tabela 4. Wiek pracowników objętych badaniem

Lp. Przedział wiekowy Liczba %
1 20 - 30 14 17,5
2 31 - 40 16 19,5
3 41 - 50 35 44
4 51 i więcej 15 19
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 3.Wiek pracowników objętych badaniem

Źródło: Opracowanie własne

Badana grupa jest dość zróżnicowana pod względem wieku. Najliczniejszą grupę tworzą osoby w przedziale od 41-50 lat. Znacznie mniej jest osób w wieku od 31-40 lat, z kolei jest bardzo mała ilość młodych wiekiem pracowników.

Tabela 5. Wykształcenie pracowników objętych badaniem

Lp. Wykształcenie Liczba %
1 Zawodowe 28 35
2 Średnie 45 56
3 Wyższe 7 9
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 4. Wykształcenie pracowników objętych badaniem

Źródło: Opracowanie własne

Z powyższej tabeli dowiadujemy się, że największą grupę respondentów stanowią pracownicy z wykształceniem średnim, jednak pracownicy z wykształceniem zawodowym tworzą strukturę zatrudnienia młodych wiekiem pracowników w firmie, jako pracownicy fizyczni i może w przyszłości zabraknąć odpowiednio wykształconych fachowców.

Wyniki badań przeprowadzonych wśród pracowników.

Wyniki badań przedstawione zostały procentowo przy pomocy ankiety i omówione poniżej. Do pracowników GZP Głuchołazy skierowane zostało 17 pytań na temat motywacji pracowników, na które respondenci odpowiadali anonimowo.

Tabela 6. Które z poniższych inicjatyw motywacyjnych wykorzystuje Wasze przedsiębiorstwo?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Ocena osiągnięć indywidualnych 26 33
2 Plan indywidualnych bodźców motywacyjnych 15 19
3 Plan zespołowych bodźców motywacyjnych 5 6
4 Plan zaangażowania pracowników 5 6
5 Monitoring wyników 9 11
6 Wynagrodzenia oparte na wynikach 14 18
7 Plany rozwoju kadry bezpośrednio produkcyjnej poprzez wzajemne szkolenia wewnątrz firmy 6 7
8 Inne - -
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 5. Które z poniższych inicjatyw motywacyjnych wykorzystuje Wasze przedsiębiorstwo?

Źródło: Opracowanie własne

Największa grupa badanych pracowników odpowiedziała, że ocena osiągnięć indywidualnych przez przełożonych jest największym motywatorem. Podkreślenie osiągnięć pracownika przez przełożonego pozwala poprawić samoocenę i skuteczność w działaniu.

Kolejnym pytaniem w ankiecie było: Które z poniższych czynników motywują Panią/Pana do pracy?

Tabela 7. Które z poniższych czynników motywują Panią/Pana do pracy

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Wynagrodzenie 12 15
2 Dobre relacje z przełożonym 6 7,5
3 Możliwość samodzielnego podejmowania decyzji 10 12,5
4 Atmosfera w pracy 5 6
5 Stabilność zatrudnienia 28 35
6 Obawa o zwolnienie 4 5
7 Rozwój zawodowy 15 19
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 6. Które z poniższych czynników motywują Panią/Pana do pracy

Źródło: Opracowanie własne

Większa grupa pracowników stwierdza, że największym czynnikiem motywującym do pracy jest dla nich stabilność zatrudnienia w firmie, wypowiedź ma odzwierciedlenie w niepewnej sytuacji gospodarczej kraju. Trochę mniejszą grupę stanowią pracownicy zadowoleni z możliwości rozwoju zawodowego jaki zapewnia firma.

Kolejne pytanie dotyczyło: Czy w Pani/Pana firmie stosowana motywacja zaspokaja potrzebę twórczej aktywności?

Tabela 8. Czy w firmie stosowana motywacja zaspokaja potrzebę twórczej aktywności?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 16 20
2 Nie 42 52,5
3 Trudno powiedzieć 22 27,5
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 7. Czy w firmie stosowana motywacja zaspokaja potrzebę twórczej aktywności?

Źródło: Opracowanie własne

Ponad połowa badanych pracowników uważa, że stosowana motywacja w ich przedsiębiorstwie nie zaspokaja w pełni ich potrzeby twórczej aktywności. Brakuje odpowiednich bodźców ze strony pracodawcy, które inspirowały by, zaciekawiały pracowników i motywowały do osiągnięć twórczych

Następne pytanie dotyczyło, czy ocena efektów pracy w firmie motywuje do poprawiania efektów pracy.

Tabela 9. Czy ocena efektów pracy w firmie motywuje Panią/Pana do poprawiania efektów pracy?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 54 67,5
2 Nie 10 12,5
3 Trudno powiedzieć 16 20
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 8. Czy ocena efektów pracy w firmie motywuje Panią/Pana do poprawiania efektów pracy?

Źródło: Opracowanie własne

Z powyższej tabeli wynika, że pracowników najbardziej motywuje ocena efektów pracy w firmie. Satysfakcjonujące jest porównywanie wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska.

W kolejnym pytaniu poproszono respondentów aby wypowiedzieli się czy system motywacyjny stosowany w firmie zachęca do rozwoju i awansu zawodowego.

Tabela 10. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do rozwoju i awansu zawodowego?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 65 81
2 Nie 7 9
3 Trudno powiedzieć 8 10
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 9. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do rozwoju i awansu zawodowego?

Źródło: Opracowanie własne

Dowiadujemy się, że motywacja stosowana w firmie inspiruje i zachęca pracowników do rozwoju i awansu zawodowego. Wykorzystywany mechanizm motywacji w firmie angażuje pracowników na rzecz sukcesu firmy, zachęca do podnoszenia kwalifikacji i daje w ten sposób większą satysfakcję z pracy.

Kolejne z pytań ankiety skierowane do pracowników brzmiało: Czy informacje pracodawcy o kondycji finansowej firmy są motywatorem do pracy.

Tabela 11. Czy informacje pracodawcy o kondycji finansowej firmy motywują Panią/Pana do pracy ?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 31 38,5
2 Nie 36 45
3 Trudno powiedzieć 13 16,5
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 10. Czy informacje pracodawcy o kondycji finansowej firmy motywują Panią/Pana do pracy ?

Źródło: Opracowanie własne

Z powyższej tabeli wynika, że dla pracowników informacja pracodawcy o aktualnej kondycji finansowej formy nie jest motywatorem do pracy, nie do końca są przekonani o wiarygodności takich informacji. Natomiast niewiele mniejsza grupa od poprzedniej twierdzi stanowczo, że takie informacji wpływają na nich motywująco i mobilizująco.

Następnie respondentów poproszono o udzielenie odpowiedzi na pytanie: Czy w firmie są stosowane elastyczne mechanizmy podwyżkowe i płacowe oparte na wynikach?

Tabela 12. Czy w Pani/Pana firmie są stosowane elastyczne mechanizmy podwyżkowe i płacowe oparte na wynikach?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 51 64
2 Nie 11 14
3 Trudno powiedzieć 18 22
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 11. Czy w Pani/Pana firmie są stosowane elastyczne mechanizmy podwyżkowe i płacowe oparte na wynikach?

Źródło: Opracowanie własne

Z odpowiedzi badanych pracowników wynika, że w firmie są stosowane elastyczne mechanizmy podwyżkowe i płacowe oparte na wynikach, za dodatkowe efekty osiągane przez pracownika. Efekty te mogą mieć charakter ilościowy, jakościowy, oszczędnościowy lub usprawniający pracę.

Kolejne z pytań ankiety skierowane do pracowników brzmiało: Czy motywujące są spotkania poświęcone ocenie efektów pracy

Tabela 13. Czy motywują Panią/Pana spotkania poświęcone ocenie efektów pracy ?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 57 71,5
2 Nie 10 12,5
3 Trudno powiedzieć 13 16
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 12. Czy motywują Panią/Pana spotkania poświęcone ocenie efektów pracy ?

Źródło: Opracowanie własne

Z powyższej tabeli wynika, że pracowników motywują spotkania poświęcone ocenie efektów pracy. Celem takich spotkań jest ustalenie stopnia realizacji wyznaczonych zadań, określenie możliwych problemów i wyciągnięcie wniosków z dotychczasowych działań.

W kolejnym pytaniu ankietowani mieli udzielić informacji, czy obecny system motywacyjny zachęca do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych.

Tabela 14. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 11 14
2 Nie 28 35
3 Trudno powiedzieć 41 51
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 13. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych?

Źródło: Opracowanie własne

Z wypowiedzi respondentów wynika, że pracownicy nie są do końca przekonani, iż obecny system motywacyjny stosowany w firmie zachęca do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych. Mniejsza grupa respondentów twierdzi stanowczo, że obecny system motywacyjny nie zachęca do działań ponadnormatywnych. Te dominując grupy to pracownicy fizyczni pracujący głównie na produkcji.

Następnie respondentów poproszono o udzielenie odpowiedzi na pytanie: Czy motywacja skłania ich do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności?

Tabela 15. Czy motywacja płacowa funkcjonująca w firmie skłania Panią/Pana do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 16 20
2 Nie 48 60
3 Trudno powiedzieć 16 20
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 14. Czy motywacja płacowa funkcjonująca w firmie skłania Panią/Pana do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności?

Źródło: Opracowanie własne

Jak widać z wypowiedzi respondentów, aż uważa, że obecna motywacja płacowa funkcjonująca w firmie nie motywuje pracowników do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności, może to się objawiać strachem przed utratą stanowiska lub zmianą już wypracowanego stylu pracy. Większość pracowników którzy wypowiedzieli się na ten temat to respondenci w wieku 41 – 50 lat.

Następne z pytań ankiety skierowane do pracowników brzmiało: Czy premia jest formą motywującą do efektywnej pracy.

Tabela 16. Czy premia w Pani/Pana firmie motywuje do poprawy efektów pracy ?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 64 80
2 Nie 6 7,5
3 Trudno powiedzieć 10 12,5
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 15. Czy premia w Pani/Pana firmie motywuje do poprawy efektów pracy ?

Źródło: Opracowanie własne

Jak widzimy z wypowiedzi badanych pracowników wynika, że w większości przypadków premia jest motywatorem do racy, jest to grupa pracowników w wieku 41 – 50 lat. Natomiast niewielki odsetek pracowników z przedziału wiekowego 20 – 30 lat nie przywiązuje większej wagi do premii.

Respondentów poproszono, by odpowiedzieli na kolejne pytanie dotyczące: Czy system motywacyjny który funkcjonuje w firmie jest drożny?

Tabela 17. Czy system motywacyjny który funkcjonuje w Pani/Pana firmie jest drożny?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 11 14
2 Nie 31 39
3 Trudno powiedzieć 38 47
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 16. Czy system motywacyjny który funkcjonuje w Pani/Pana firmie jest drożny?

Źródło: Opracowanie własne

Jak wynika z powyższego zestawienia większość badanych nie potrafi zająć stanowiska w kwestii drożności systemu motywacyjnego funkcjonującego w firmie. Może to być spowodowane niedostatecznym strumieniem informacji, niewystarczającą wiedzą pracowników o systemie motywacyjnym lub brakiem zaangażowania pracowników.

Następne pytanie dotyczyło sprawiedliwego oceniania zadań premiowych w istniejącym systemie płacowym firmy.

Tabela 18. Czy sprawiedliwie są oceniane Pani/Pana zadania premiowe w systemie płacowym?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 14 18
2 Nie 37 46
3 Trudno powiedzieć 29 36
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 17. Czy sprawiedliwie są oceniane Pani/Pana zadania premiowe w systemie płacowym?

Źródło: Opracowanie własne

Z wypowiedzi badanych pracowników dowiadujemy się, że zadania premiowe jakie są rozdzielane w firmie są oceniane nie sprawiedliwe, co najprawdopodobniej ma odzwierciedlenie w motywatorach pozapłacowych. Drugą grupę pod względem wypowiedzi stanowią pracownicy którym trudno jest zając stanowisko w tej kwestii.

Kolejnym pytaniem w ankiecie było ustalenie czy na różnych stanowiskach przysługują dodatki pozafinansowe, jeżeli tak to jakie?

Tabela 19. Czy na Pani/Pana stanowisku przysługują dodatki pozafinansowe (wynagrodzenie pakietowe, bonusy)? (Jeżeli, tak to jakie?)

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 18 22,5
2 Nie 62 77,5
RAZEM 80 100
1a - Służbowy samochód i opłaty z nim związane 2
1b - Telefon komórkowy 2
1c - Korzystne ubezpieczenie-
1d - Wyżywienie
1e - Korzystanie z bazy technicznej firmy (np. dostęp do komputera, internetu) 14
1f - Wynajem mieszkania
1g -Opieka zdrowotna
1h - Kredyty preferencyjne
1i - Dofinansowanie do nauki
1j - Inne

*Wyniki nie sumują się

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 18. Czy na Pani/Pana stanowisku przysługują dodatki pozafinansowe (wynagrodzenie pakietowe, bonusy)? (Jeżeli, tak to jakie?)

Źródło: Opracowanie własne

Ponad pięćdziesiąt procent respondentów uważa, że nie przysługują żadne dodatki pozafinansowe (wynagrodzenia pakietowe, bonusy) wymienione w tabeli powyżej, natomiast mniejsza grupa badanych pracowników twierdzi, iż korzysta z takich wynagrodzeń, są to: samochód służbowy, telefon komórkowy czy też dostęp do bazy technicznej firmy (np. dostęp do komputera, internetu ). Z ankiet wynika, że z tych dodatków pozafinansowych w głównej mierze korzystają pracownicy z kadry administracyjno – biurowej.

Następne pytanie do ankietowanych dotyczyło wypowiedzi, czy kierownicy sprawiedliwie rozdzielają dodatki pozafinansowe które obowiązują w firmie?

Tabela 20. Czy kierownicy sprawiedliwie rozdzielają dodatki pozafinansowe które obowiązują w Pani/Pana firmie?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 16 20
2 Nie 19 24
3 Trudno powiedzieć 45 56
RAZEM 80 100

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 19. Czy kierownicy sprawiedliwie rozdzielają dodatki pozafinansowe które obowiązują w Pani/Pana firmie?

Źródło: Opracowanie własne

Z powyższej tabeli dowiadujemy się, że większa grupa badanych pracowników zajmuje neutralne stanowisko w tej kwestii. Wypowiedzi te nasuwają wniosek z wcześniejszych pytań ankiety, że spowodowane to może być głównie brakiem przepływu informacji lub niedostateczną znajomością regulaminu wynagrodzeń.

Kolejnym pytaniem skierowanym do pracowników było uzyskanie odpowiedzi w temacie, czy bonusy które są określone w regulaminie, są realizowane dla wszystkich pracowników?

Tabela 21. Czy bonusy, które są określone w regulaminie, są realizowane dla wszystkich pracowników?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 29 36
2 Nie 25 31
3 Trudno powiedzieć 26 33
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 20. Czy bonusy, które są określone w regulaminie, są realizowane dla wszystkich pracowników?

Źródło: Opracowanie własne

Z odpowiedzi badanych pracowników widzimy, że bonusy są realizowane dla wszystkich pracowników lecz w różnym wymiarze i raczej nie do końca sprawiedliwie, wynika to z wcześniejszych wypowiedzi respondentów.

Ostatnim pytaniem w ankiecie było: czy pozafinansowy system motywacji obowiązujący w firmie jest wystarczający?

Tabela 22. Czy pozafinansowy system motywacji obowiązujący w Pani/Pana firmie jest wystarczający? Jeżeli nie, to jakie masz wnioski?

Lp. Odpowiedź Liczba %
1 Tak 27 34
2 Nie 53 66
RAZEM 80 100

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 21. Czy pozafinansowy system motywacji obowiązujący w Pani/Pana firmie jest wystarczający? Jeżeli nie, to jakie masz wnioski?

Źródło: Opracowanie własne

Z wypowiedzi respondentów dowiadujemy się, że pozafinansowy system motywacji obowiązujący w firmie nie jest wystarczający, w związku z powyższym proponują zwiększenie relacji pracownik – pracodawca, więcej rozmów indywidualnych, rozszerzenie kompetencji (decyzyjności), organizowanie imprez i spotkań integracyjnych czy też pragnęli by zapewnienia im poczucia pewności że są częścią firmy.

Wnioski końcowe do badań.

Badaniem objętych zostało 80 pracowników Głuchołaskich Zakładów Papierniczych. Zdecydowaną większość stanowią mężczyźni 81% badanej grupy, 19% w badanej grupie stanowiły kobiety zajmujące różne stanowiska w administracji firmy, na stanowiska pracowników fizycznych kobiety nie pracują. W znacznej grupie mężczyzn preferowane są zawody takie jak ślusarz, tokarz, frezer i inni pracownicy fizyczni. Ankieta była rozprowadzona również w nielicznej grupie pracowników umysłowych jak w logistyce, w księgowości czy też wśród innych pracowników administracyjno biurowych.

Większość badanych to pracownicy w wieku 41 – 50 lat, znikomo mały odsetek stanowią pracownicy w wieku 20 – 30 lat.

Analiza pozostałych wyników badań empirycznych umożliwiła sformułowanie ustaleń z których między innymi wynika, że największe znaczenie w pozamaterialnym motywowaniu pracowników GZP w Głuchołazach ma rozliczanie z jakości osiąganych wyników. Ważnym środkiem motywującym pracownika w firmie jest również docenianie zaangażowania i sukcesów, wyrażenie mu uznania i podkreślenie osiągnięć, gdyż pozwala mu to poprawić samoocenę i stworzyć własny obraz jako człowieka skutecznego w działaniu. W rezultacie motywuje go to do dobrej i efektywnej pracy.

Okazuje się, że gdyby wykorzystać taki czynnik motywacyjny, jak spotkania integracyjne czy imprezy to osiągnie się pozytywny skutek w motywowaniu do pracy.

Ankietowani twierdzą, że zwiększenie motywacji do pracy firma osiągnęła by poprzez odpowiednio wysoki poziom zarobków osiągany poprzez wyznaczanie ścieżek rozwoju zawodowego, rozwoju kompetencji i chęci awansowania.

Optymalnym rozwiązaniem byłoby stworzenie systemu motywacyjnego uwzględniającego zarówno ogólne czynniki motywujące całą grupę pracowniczą zatrudnioną na poszczególnych szczeblach jak i czynniki indywidualne podnoszące efektywność pracy każdego pracownika z osobna. Skuteczne wdrożenie takiego systemu niewątpliwie wiąże się z zaangażowaniem większej ilości czasu kadry zarządzającej i poświęceniem większej uwagi sprawom personalnym.

System motywacyjny powinien uwzględniać zarówno stronę płacową, jak i pozapłacową. Narzędzia motywowania powinny być różnorodne, stosownie do oczekiwań pracowników firmy. Jedno jest pewne: To, co dostają wszyscy, przestaje być motywujące – nagradzani powinni być tylko ci, którzy maja najlepsze osiągnięcia, pracownicy, którzy wyróżniają się na tle innych.

Organizacja procesu motywowania w GZP Głuchołazy, w której uwzględnia się zasadność dobierania narzędzi motywacyjnych w powiązaniu z badaniami oczekiwań pracowników, przyczyni się do podniesienia ich skuteczności. Próby ignorowania oczekiwań pracowników prowadzą zawsze do ograniczenia efektywności stosowanych instrumentów motywacyjnych. Podczas badania ankietowego pracownicy zostali zaktywizowani do ujawnienia osobistych aspiracji. Badanie można uznać za swoisty przejaw (wymiar) partycypacji pracowniczej, podnoszący walory motywacyjnych stosowanych w GZP Głuchołazy motywatorów.

Wyniki powyższych badań sondażowych potwierdzają w większości wcześniejsze założenia hipotetyczne, dzięki analizie dowiadujemy się że:

  1. Czynnikiem wpływającym na proces zarządzania w przedsiębiorstwie jest motywacja pracowników.

  2. Motywacja zapewnia efektywną pracę na stanowisku pracy.

  3. Motywacja zachęca pracowników do rozwoju kompetencji i awansowania

Natomiast ostatnia hipoteza zakładała, że:

  1. Pracownicy różnych grup pracowniczych otrzymują wynagrodzenie pozafinansowe stanowiące motywację do pracy.

W tym jednym wypadku rzeczywistość niema odzwierciedlenia z wcześniejszymi założeniami, w GZP Głuchołazy są grupy pracownicze - pracownicy fizyczni którzy nie otrzymują wynagrodzenia pozafinansowego.

Zakończenie

Głównym zamierzeniem pracy było całościowe ujęcie problematyki motywowania pracowników w Głuchołaskich Zakładach Papierniczych, wykorzystanie systemu motywowania, jako narzędzia wspierającego pozycję przedsiębiorstwa i udowodnienie, że wymaga to uwzględnienia nie tylko oddziaływań natury ekonomicznej (płacowych), ale również pozapłacowych.

System motywowania w przedsiębiorstwie tworzony musi być z uwzględnieniem szeregu uwarunkowań tkwiących wewnątrz firmy, ale wymaga też uwzględnienia uwarunkowań zewnętrznych. Szczególnie ważną determinantą systemu motywowania są oczekiwania pracowników. Problem ten dostrzegany jest w praktyce gospodarczej i dlatego zagadnieniom tym, bazując na tych wynikach badań należy poświęcić wiele czasu w przyszłości.

Wykorzystując system motywacji płacowej oraz pozapłacowej jako elementu bodźcowego n oddziaływania na efektywność pracy, realizacji celu czy też kreowania określonych zachowań, jak też rozwoju pracowników wymaga doboru nie tylko odpowiednich składników płacowych oraz pozapłacowych, ale też ich form, zasad przeszeregowania pracowników, również właściwego ustalania czy też kształtowania tych składników.

Proces partycypacji pracowniczej ujmowany jako aktywny udział pracowników w zarządzaniu ma bardzo istotne znaczenie motywacyjne. Udział pracowników w podejmowaniu decyzji i zwiększenie obszaru samokontroli powoduje wzrost wzajemnego zaufania oraz wzbudza zainteresowanie podwładnych problemami firmy i zwiększa ich motywację do pracy.

Wynik badań nad czynnikami motywującymi stanowi istotne źródło informacji na temat postrzegania, w tym, również oceny, przez pracowników określonej sytuacji motywacyjnej panującej w przedsiębiorstwie.

Rozeznanie tej kwestii ułatwi kadrze kierowniczej całościową ocenę skuteczności motywowania oraz podejmowanie, stosownych działań usprawniających lub naprawczych. Należy to zrobić jak najszybciej. W przeciwnym razie obecne symptomy dysfunkcji czynników motywacyjnych będą się nasilać, a to może doprowadzić do wzrostu niezadowolenia z pracy, braku zaangażowania w powierzone zadania, nasilania się konfliktów, rosnącej fluktuacji kadr.

Biorąc pod uwagę obecne wyzwania stojące przed firmą szczególny nacisk należy położyć na rozwój takich elementów, jak: automotywacja, motywacja zespołowa, współuczestnictwo w kreowaniu czynników motywacyjnych.

Bibliografia

  1. Kozłowski W.: Zarządzanie motywacją pracowników. CEDEWU, Warszawa 2010

  2. Moczydłowska J.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników. Difin,. Warszawa 2008

  3. Majewska – Opiełka I.: Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, umysł lidera. MEDIUM, Wa-wa 2010

  4. Koźmiński A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie teoria i praktyka. PWN, Wa-wa 2007

  5. Fitz-enz J.: Rentowność inwestycji w kapitał ludzki. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2001

  6. Taylor S.: Płynność zatrudnienia – jak zatrzymać pracownika w firmie. Wolters Kluwer Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

  7. Jasiński Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie. Wyd. Placet. Warszawa 2007

  8. Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. BECK. Warszawa 2002

  9. Borkowska S.: Efektywne systemy wynagrodzeń. IOPM, Warszawa 1999

  10. Jaremczuk K.: Zarządzanie wybrane zagadnienia. WSAiZ. Przemyśl 2004

  11. Kostera M.: Zarządzanie personelem. PWE. Warszawa 1999

  12. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Wydawnictwo Placet. Warszawa 2007

  13. Kopertyńska M.W.: Zarządzanie kadrami. C.H.BECK 2010

  14. Budka J. Kopertyńska M. W.: płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego, Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności. Praca zbiorowa pod redakcją Jasińskiego Z. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1998

  15. Borkowska S.: Strategie wynagrodzeń. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2004

  16. Gruszczyńska- Malec G., Determinanty skutecznej strategii wynagrodzeń, Pracodawca i Pracownik, 2000

  17. Polańska A.: Zarządzanie personelem. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999

  18. Piechnik – Kurdziel A.: Wynagradzanie personelu, w: Wprowadzenie do zarządzania personelem. Wyd. AE, Kraków 2000

  19. Kałużny S.: Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem. Kwantum. Warszawa 1996

  20. Polańska A.: Zarządzanie personelem : zasady, zadania i wymagania stawiane menedżerom. Wydaw. Uniwersytetu Gdańskiego. Gdańsk 1999

  21. Levant J.: Motywacja. w. Steward D.M.: Praktyka kierowania.(red.) PWE. Warszawa 2002

  22. Borkowska S.: Wynagradzanie pakietowe. Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2001

  23. Gruszczyńska – Malec, Zielonka M.: Nowoczesne formy wynagradzania pracowników. Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa, Warszawa 2002

  24. Jacukowicz Z.: System wynagrodzeń. Poltex. Warszawa 1999

  25. Piwowarczyk. J.: Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonom. Kraków 2006

  26. Borkowska S.: Efektywne systemy wynagrodzeń. red. IPiSS. Warszawa 1999

  27. Juchnowicz M.: Systemy wynagradzania. Wydawnictwo Poltext. Warszawa 2000

  28. Cialdini R.B.: Wywieranie wpływu na ludzi, teoria i praktyka. GWP. Gdańsk 2004

  29. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

  30. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE. Warszawa 2002

  31. Robbins S.: Zasady zachowania w organizacji. Zysk & S-ka. Poznań 2001

  32. Slipernat J.: Techniki decyzyjne i organizatorskie. Kolonia Limited. Wrocław 2003

  33. Franken R.E.: Psychologia motywacji GWP. Gdańsk 2005

  34. Schouten J., Beers van W.: Zarządzanie zorientowane na rezultat. Motywacje. Kraków 2002

  35. Tracy B., Scheelen F.: Nowoczesny menadżer sprzedaży. Muza S.A., Warszawa 2000

  36. Quinn R. E. Faerman, Thompson W. P., McGrath M. R.: Profesjonalne zarządzanie. PWE. Warszawa 2002

  37. Jankowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE. Warszawa 2002

  38. Penc J.: Zarządzanie w warunkach globalizacji. Difin. Warszawa 2003

  39. Mikuła B.: Organizacje oparte na wiedzy. Wydaw. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Kraków 2006

  40. Juchnowicz M.: Motywowanie pracowników w inteligentnej organizacji w: Jakość zasobów ludzkich. Kultura, kompetencje, konkurencyjność. Praca zbiorowa pod red. Sajkiewicz A. Poltext. Warszawa 2002

  41. Szaban J.: Miękkie zarządzanie. WSPiZ. Warszawa 2003

  42. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Wolters Kluwer Business. Kraków 2007

  43. Gableta M.: Potencjał pracy przedsiębiorstwa. Wydawnictwo UE we Wrocławiu. Wrocław 2006

  44. Koźmiński A. K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN. Warszawa 2007

  45. Malewska K.: Strategie zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwie, [w:] Skalik J. Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych. Wydawnictwo Cornetis. Warszawa 2003

  46. Manikowski R.: motywowanie w okresie recesji. Personel, 10/2002

  47. Robbins S. P.: prawdy o kierowaniu ludźmi i tylko prawdy. PWE. Warszawa 2003

  48. Kopertyńska M. W.: Motywowanie pracowników teoria i praktyka. Placet. Warszaw 2009

  49. Palka S.: Metodologia badania praktyka pedagogiczna. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Gdańsk 2006

  50. Puślecki W.: Metody badań pedagogicznych. Kalisz 1985

  51. Sztumski J.: Wstęp do metodo ligi i techniki badań społecznych. Katowice 1995

  52. Pilch T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1995

  53. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. Oficyna Wydawnicza „Impuls”. Kraków 2007

  54. Ziemski S.: Problemy dobrej diagnozy. Wiedza powszechna 1073. Warszawa

  55. Pilch T., Bauman T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1998

  56. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. OW „Impuls”. Kraków 2007

  57. Dutkiewicz W.: Przewodnik metodyczny dla studentów pedagogiki. Kielce 1996

  58. Łobocki M.: Metody badań pedagogicznych. Warszawa 1984

  59. Palka S.: Metodologia Badania Praktyka pedagogiczna. GWP Gdańsk 2006

  60. Brzeziński J.: Metodologia badań psychologicznych. Warszawa 1996

  61. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. OW „Impuls”. Kraków 2007

  62. Pilch T., Bauman T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1998

  63. Ostrowska U.: Dialog w pedagogicznym badaniu jakościowym. Kraków 2000

  64. Kotarbiński T: Dzieła wszystkie. Elementy teorii poznania, logiki formalnej i metodologii nauk. Ossolineum 1990

  65. Pilch T.: Zasady badań pedagogicznych. Wydawnictwo Akademickie ŻAK. Warszawa 1995

Spis tablic

  1. Tabela 1. Zadania systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa i składniki płacowe zabezpieczające ich realizację 7

  2. Tabela 2. Procentowy rozkład odpowiedzi na pytanie: Jakie znaczenie motywacyjne ma dla Pani/Pana szkolenie i doskonalenie? 40

  3. Tabela 3. Płeć badanych pracowników 69

  4. Tabela 4. Wiek pracowników objętych badaniem 70

  5. Tabela 5. Wykształcenie pracowników objętych badaniem 70

  6. Tabela 6. Które z poniższych inicjatyw motywacyjnych wykorzystuje Wasze przedsiębiorstwo? 71

  7. Tabela 7. Które z poniższych czynników motywują Pani/Pana do pracy 72

  8. Tabela 8. Czy w firmie stosowana motywacja zaspokaja potrzebę twórczej aktywności? 73

  9. Tabela 9. Czy ocena efektów pracy w firmie motywuje Panią/Pana do poprawienia efektów pracy? 74

  10. Tabela 10. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do rozwoju i awansu zawodowego? 75

  11. Tabela 11. Czy informacje pracodawcy o kondycji finansowej firmy motywują Panią/Pana do pracy? 76

  12. Tabela 12. Czy w Pani/Pana firmie są stosowane elastyczne mechanizmy podwyżkowe i płacowe? 77

  13. Tabela 13. Czy motywują Panią/Pana spotkania poświęcone ocenie efektów pracy? 77

  14. Tabela 14. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych? 78

  15. Tabela 15. Czy motywacja płacowa funkcjonująca w firmie skłania Panią/Pana do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności? 79

  16. Tabela 16. Czy premia w Pani/Pana firmie motywuje do poprawy efektów pracy? 80

  17. Tabela 17. Czy system motywacyjny który funkcjonuje w Pani/Pana firmie jest drożny? 81

  18. Tabela 18. Czy sprawiedliwie są oceniane Pani/Pana zadania premiowe w systemie płacowym? 82

  19. Tabela 19. Czy na Pani/Pana stanowisku przysługują dodatki pozafinansowe (wynagrodzenie pakietowe, bonusy)? (jeżeli, tak to jakie?) 83

  20. Tabela 20. Czy kierownicy sprawiedliwie rozdzielają dodatki pozafinansowe które obowiązują w Pani/Pana firmie? 84

  21. Tabela 21. Czy bonusy, które są określone w regulaminie, są realizowane dla wszystkich pracowników? 85

  22. Tabela 22. Czy pozafinansowy system motywacji obowiązujący w Pani/Pana firmie jest wystarczający? Jeżeli nie, to jakie masz wnioski? 86

Spis rysunków

  1. Rysunek 1. Determinanty skutecznej strategii wynagrodzeń 23

  2. Rysunek 2. Płeć badanych pracowników 69

  3. Rysunek 3. Wiek pracowników objętych badaniem 70

  4. Rysunek 4. Wykształcenie pracowników objętych badaniem 71

  5. Rysunek 5. Które z poniższych inicjatyw motywacyjnych wykorzystuje Wasze przedsiębiorstwo? 72

  6. Rysunek 6. Które z poniższych czynników motywują Pani/Pana do pracy 73

  7. Rysunek 7. Czy w firmie stosowana motywacja zaspokaja potrzebę twórczej aktywności? 73

  8. Rysunek 8. Czy w firmie stosowana motywacja zaspokaja potrzebę twórczej aktywności? 74

  9. Rysunek 9. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do rozwoju i awansu zawodowego? 75

  10. Rysunek 10. Czy informacje pracodawcy o kondycji finansowej firmy motywują Panią/Pana do pracy? 76

  11. Rysunek 11. Czy w Pani/Pana firmie są stosowane elastyczne mechanizmy podwyżkowe i płacowe? 77

  12. Rysunek 12. Czy motywują Panią/Pana spotkania poświęcone ocenie efektów pracy? 78

  13. Rysunek 13. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych? 79

  14. Rysunek 14. Czy motywacja płacowa funkcjonująca w firmie skłania Panią/Pana do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności? 80

  15. Rysunek 15. Czy premia w Pani/Pana firmie motywuje do poprawy efektów pracy? 80

  16. Rysunek 16. Czy system motywacyjny który funkcjonuje w Pani/Pana firmie jest drożny? 81

  17. Rysunek 17. Czy sprawiedliwie są oceniane Pani/Pana zadania premiowe w systemie płacowym? 82

  18. Rysunek 18. Czy na Pani/Pana stanowisku przysługują dodatki pozafinansowe (wynagrodzenie pakietowe, bonusy)? (jeżeli, tak to jakie?) 83

  19. Rysunek 19. Czy kierownicy sprawiedliwie rozdzielają dodatki pozafinansowe które obowiązują w Pani/Pana firmie? 84

  20. Rysunek 20. Czy bonusy, które są określone w regulaminie, są realizowane dla wszystkich pracowników? 85

  21. Rysunek 21. Czy pozafinansowy system motywacji obowiązujący w Pani/Pana firmie jest wystarczający? Jeżeli nie, to jakie masz wnioski? 86

Załączniki

Wzór ankiety

Motywacja pracowników jako istotny element zarządzania przedsiębiorstwem

Kwestionariusz ankiety ma na celu ustalenie czynników motywujących pracowników Waszej firmy. Badania są anonimowe i poufne. Podstawowym celem badania jest ukazanie, że zmienia się hierarchia potrzeb wśród pracowników oraz czynniki motywujące.

Proszę zaznaczyć tylko jedną z odpowiedzi lub o wypowiedź w pytaniach otwartych.

  1. Które z poniższych inicjatyw motywacyjnych wykorzystuje Pana/Pani przedsiębiorstwo?

  1. Które z poniższych czynników motywują Panią/ Pana do pracy ?

  1. Czy w Pani/ Pana firmie stosowana motywacja zaspokaja potrzebę twórczej aktywności?

  1. Czy ocena efektów pracy w firmie motywuje Panią/Pana do poprawiania efektów pracy?

  1. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do rozwoju i awansu zawodowego?

  1. Czy informacje pracodawcy o kondycji finansowej firmy motywują Panią/ Pana do pracy?

  1. Czy w Pani/Pana firmie są stosowane elastyczne mechanizmy podwyżkowe i płacowe oparte na wynikach?

  1. Czy motywują Panią/Pana spotkania poświęcone ocenie efektów pracy?

  1. Czy system motywacyjny stosowany w Pani/Pana firmie zachęca do aktywności. przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych?

  1. Czy motywacja płacowa funkcjonująca w firmie skłania Panią/Pana do rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej odpowiedzialności?

  1. Czy premia w Pani /Pana firmie motywuje do poprawy efektów pracy?

  1. Czy system motywacyjny który funkcjonuje w Pani/Pana firmie jest drożny

  1. Czy sprawiedliwie są oceniane Pani/Pana zadania premiowe w systemie płacowym?

  1. Czy na Pani/Pana stanowisku przysługują dodatki pozafinansowe (wynagrodzenie pakietowe, bonusy)?

Jeżeli TAK to jakie?

  1. Czy kierownicy sprawiedliwie rozdzielają dodatki pozafinansowe które obowiązują w Pani/Pana firmie?

  1. Czy bonusy które są określone w regulaminie, są realizowane dla wszystkich pracowników?

  1. Czy pozafinansowy system motywacji obowiązujący w Pani/Pana firmie jest wystarczający

Jeżeli Nie, to jakie masz wnioski?

………………………………………………………………………………………………

METRYCZKA

Płeć:

Wiek:

Wykształcenie:

Dziękuję za wypowiedź

  1. Kozłowski W.: Zarządzanie motywacją pracowników. CEDEWU, Warszawa 2010, s. 16,↩

  2. Moczydłowska J.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników. Difin,. Warszawa 2008, s.170,↩

  3. Majewska – Opiełka I.: Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, umysł lidera. MEDIUM, Wa-wa 2010, s.236.↩

  4. Koźmiński A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie teoria i praktyka. PWN, Wa-wa 2007, s. 422.↩

  5. Moczydłowska J.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników. Difin,. Warszawa 2008, s.179.↩

  6. Fitz-enz J.: Rentowność inwestycji w kapitał ludzki. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2001. s 106.↩

  7. Które wypłacane są w formie kafeteryjnej↩

  8. Taylor S.: Płynność zatrudnienia – jak zatrzymać pracownika w firmie. Wolters Kluwer Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 35-36.↩

  9. Jasiński Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie. Wyd. Placet. Warszawa 2007. s 39.↩

  10. Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. BECK. Warszawa 2002. s. 400↩

  11. Borkowska S.: Efektywne systemy wynagrodzeń. IOPM, Warszawa 1999, s 129 – 138.↩

  12. Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. BECK. Warszawa 2002. s. 400↩

  13. Koźmiński A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie teoria i praktyka. PWN, Wa-wa 2007, s. 421.↩

  14. Jaremczuk K.: Zarządzanie wybrane zagadnienia. WSAiZ. Przemyśl 2004. s. 100.↩

  15. Kostera M.: Zarządzanie personelem. PWE. Warszawa 1999. s.99.↩

  16. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Wydawnictwo Placet. Warszawa 2007. s 254.↩

  17. Kopertyńska M.W.: Zarządzanie kadrami. C.H.BECK 2010. s. 294.↩

  18. Budka J. Kopertyńska M. W.: płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego, Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności. Praca zbiorowa pod redakcją Jasińskiego Z. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1998. S. 21-28↩

  19. Kozłowski W.: Zarządzanie motywacją pracowników. Wydawnictwa fachowe CEDEWU. Warszawa 2010. s.103.↩

  20. Borkowska S.: Strategie wynagrodzeń. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2004. s. 25-26↩

  21. Często spotykany jest podział pracowników na cztery grupy: pracownicy kluczowi (core), pracownicy

    wspomagający (support), pracownicy peryferyjni oraz outsourcing.↩

  22. Gruszczyńska- Malec G., Determinanty skutecznej strategii wynagrodzeń, Pracodawca i Pracownik, 2000, nr 1.↩

  23. Polańska A.: Zarządzanie personelem. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999. s. 106.↩

  24. Piechnik – Kurdziel A.: Wynagradzanie personelu, w: Wprowadzenie do zarządzania personelem. Wyd. AE, Kraków 2000. s. 154-160.↩

  25. Kałużny S.: Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem. Kwantum. Warszawa 1996. s. 96-97.↩

  26. Polańska A.: Zarządzanie personelem : zasady, zadania i wymagania stawiane menedżerom. Wydaw. Uniwersytetu Gdańskiego. Gdańsk 1999. s. 97-101.

    ↩

  27. Levant J.: Motywacja. w. Steward D.M.: Praktyka kierowania.(red.) PWE. Warszawa 2002. s. 252.↩

  28. Borkowska S.: Wynagradzanie pakietowe. Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2001. s. 16-17↩

  29. Gruszczyńska – Malec, Zielonka M.: Nowoczesne formy wynagradzania pracowników. Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa, Warszawa 2002, nr 7.s. 12-14.↩

  30. Jacukowicz Z.: System wynagrodzeń. Poltex. Warszawa 1999. s.19.↩

  31. Piwowarczyk. J.: Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonom. Kraków 2006, s.66↩

  32. Borkowska S.: Efektywne systemy wynagrodzeń. red. IPiSS. Warszawa 1999. s 54.↩

  33. Juchnowicz M.: Systemy wynagradzania. Wydawnictwo Poltext. Warszawa 2000. s.288-290.↩

  34. Cialdini R.B.: Wywieranie wpływu na ludzi, teoria i praktyka. GWP. Gdańsk 2004. s. 104.↩

  35. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. s.98-100.↩

  36. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE. Warszawa 2002. s.80-82.↩

  37. Robbins S.: Zasady zachowania w organizacji. Zysk & S-ka. Poznań 2001. s.154-160.↩

  38. Slipernat J.: Techniki decyzyjne i organizatorskie. Kolonia Limited. Wrocław 2003. s.44.↩

  39. Franken R.E.: Psychologia motywacji GWP. Gdańsk 2005. s.200-202.↩

  40. Schouten J., Beers van W.: Zarządzanie zorientowane na rezultat. Motywacje. Kraków 2002. s.101.↩

  41. Tracy B., Scheelen F.: Nowoczesny menadżer sprzedaży. Muza S.A., Warszawa 2000. s.44.↩

  42. Quinn R. E. Faerman, Thompson W. P., McGrath M. R.: Profesjonalne zarządzanie. PWE. Warszawa 2002. s. 297.↩

  43. Jankowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE. Warszawa 2002.s. 140↩

  44. Penc J.: Zarządzanie w warunkach globalizacji. Difin. Warszawa 2003. s. 194.↩

  45. Mikuła B.: Organizacje oparte na wiedzy. Wydaw. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Kraków 2006.s. 205.↩

  46. Juchnowicz M.: Motywowanie pracowników w inteligentnej organizacji w: Jakość zasobów ludzkich. Kultura, kompetencje, konkurencyjność. Praca zbiorowa pod red. Sajkiewicz A. Poltext. Warszawa 2002. s. 122.↩

  47. Szaban J.: Miękkie zarządzanie. WSPiZ. Warszawa 2003 s.55.↩

  48. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Wolters Kluwer Business. Kraków 2007. s. 84-90.↩

  49. Gableta M.: Potencjał pracy przedsiębiorstwa. Wydawnictwo UE we Wrocławiu. Wrocław 2006. s.55.↩

  50. Koźmiński A. K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN. Warszawa 2007. s 98.↩

  51. Malewska K.: Strategie zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwie, [w:] Skalik J. Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych. Wydawnictwo Cornetis. Warszawa 2003. s. 148-149.↩

  52. Manikowski R.: motywowanie w okresie recesji. Personel, 10/2002. s.201.↩

  53. Robbins S. P.: prawdy o kierowaniu ludźmi i tylko prawdy. PWE. Warszawa 2003. s.25-28.↩

  54. Kopertyńska M. W.: Motywowanie pracowników teoria i praktyka. Placet. Warszaw 2009. s.99.↩

  55. Palka S.: Metodologia badania praktyka pedagogiczna. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Gdańsk 2006. s. 9.↩

  56. Puślecki W.: Metody badań pedagogicznych. Kalisz 1985. s. 3.↩

  57. Sztumski J.: Wstęp do metodo ligi i techniki badań społecznych. Katowice 1995. s 7.↩

  58. Pilch T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1995. s.101.↩

  59. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. Oficyna Wydawnicza „Impuls”. Kraków 2007. s.24.↩

  60. Ziemski S.: Problemy dobrej diagnozy. Wiedza powszechna 1073. Warszawa. s.152.↩

  61. Pilch T., Bauman T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1998. s.35 – 36.↩

  62. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. OW „Impuls”. Kraków 2007. s. 15 – 16.↩

  63. Dutkiewicz W.: Przewodnik metodyczny dla studentów pedagogiki. Kielce 1996. s.31.↩

  64. Łobocki M.: Metody badań pedagogicznych. Warszawa 1984. S. 58.↩

  65. Palka S.: Metodologia Badania Praktyka pedagogiczna. GWP Gdańsk 2006. s.11.↩

  66. Pilch T., Bauman T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1998. s.24 - 26.↩

  67. Brzeziński J.: Metodologia badań psychologicznych. Warszawa 1996. s. 219,↩

  68. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. OW „Impuls”. Kraków 2007. s. 15 – 16.↩

  69. Pilch T., Bauman T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1998. s.175 – 176.↩

  70. Ostrowska U.: Dialog w pedagogicznym badaniu jakościowym. Kraków 2000. s. 25.↩

  71. Kotarbiński T: Dzieła wszystkie. Elementy teorii poznania, logiki formalnej i metodologii nauk. Ossolineum 1990. s.104.↩

  72. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. OW „Impuls”. Kraków 2007. s. 135 – 138.↩

  73. Pilch T., Bauman T.: Zasady badań pedagogicznych. Warszawa 1998. s.28.↩

  74. Łobocki M.: Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych. OW „Impuls”. Kraków 2007. s. 192 – 196.↩

  75. Pilch T.: Zasady badań pedagogicznych. Wydawnictwo Akademickie ŻAK. Warszawa 1995. s.45↩


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Motywacja pracowników istota i znaczenie Problem i hipoteza, Motywacja pracowników jako istotny elem
Mazur Motywowanie pracownikow jako istotny element zarzadzania
motywacja jako jeden z elementów zarządzania zasobami ludzki, Zarządzanie(1)
Pojęcie kosztu jako istotnego elementu procesu?cyzyjnego (1)
Skuteczna komunikacja interpersonalna jako istotny element w zawodzie kosmetyczki
Biznes plan jako warunek sprawnego zarządzania przedsiębiors
Empatia jako istotny element kontakyu z pacjenem, Studia WSM, 4 Semestr
Pojęcie kosztu jako istotnego elementu procesu?cyzyjnego KAMILA2
Segregacja i ewidencja odpadów jako istotne elementy racjonalnej gospodarki odpadami sprawko
Reformy szkolne są?finiowane jako istotny element infrastruktury społecznej
Pionizacja jako istotny element
Pojęcie kosztu jako istotnego elementu procesu?cyzyjnego (1)
Empatia jako istotny element kontaktu z pacjentem
Hawryłko Beata Praca z rodziną jako istotny element pracy profilaktycznej z dziećmi i młodzieżą
Agroturystyka i turystyka wiejska jako istotne elementy pozarolniczej działalności na obszarach wiej
Reformy szkolne są definiowane jako istotny element infrastruktury społecznej docx

więcej podobnych podstron