„PROCES INNOWACYJNY, WDRAŻANIE INNOWACJI”

PLAN PRACY:

1. Proces innowacyjny

2. Postęp techniczny, innowacje, badania naukowe - struktura procesu innowacji

3. Model sprzężeniowy procesu innowacyjnego

4. Wdrażanie innowacji

Proces innowacyjny

Innowacje, którym teoria ekonomii przyznaje wiodącą rolę w kreowaniu wzrostu gospodarczego, stają się we współczesnym świecie coraz ważniejszym przedmiotem badań naukowych, a także obiektem praktycznych działań zmierzających do szerszego ich wykorzystania do realizacji ważnych dla współczesnego człowieka celów. Ten wzrost zainteresowania innowacjami, obserwowany u schyłku dwudziestego stulecia, wynika zarówno z pogłębienia się wiedzy o naturze procesów innowacyjnych, jak i ze stwierdzonego, silnego ich oddziaływania na całokształt rozwoju gospodarczego i społecznego. Świadomość roli innowacji w rozwiązywaniu ważnych problemów światowych przyświeca też działaniom zmierzającym do coraz lepszego organizowania i zarządzania procesami innowacyjnymi w makro- i mikroskali.

" Innowacje i procesy innowacyjne są od dawna zdefiniowane w literaturze tema­tu. Dla celów niniejszej pracy przyjmuje się określenie procesu innowacyjnego, uwzględniające jego dynamiczny i złożony charakter: Proces innowacyjny jest to zjawisko powstawania, dojrzewania i upowszechniania tych idei technicznych, praktycznemu zastosowaniu, których towarzyszą określone skutki ekonomiczno-społeczne. Na tak rozumiany proces innowacyjny składają się wszystkie fazy zmian technologicznych, a więc inwencja (pomysł), innowacja (wynalazek) i dyfuzja (czyli upowszechnienie).

Ważnym czynnikiem określającym proces innowacyjny jest czas. Nie jest przy tym obojętny zarówno moment, w którym innowacja się pojawia, jak i okres upły­wający od pojawienia się nowej idei do jej zmaterializowania w formie konkretnego produktu, usługi czy technologii. Każdej innowacji można przypisać pewien okres trwania, zwany inaczej cyklem życia innowacji. Cykl życia rozpoczyna się w mo­mencie zapoczątkowania prac badawczych i trwa poprzez fazę badań podstawo­wych, fazę badań wdrożeniowych do momentu rozpoczęcia realizacji innowacji, który rozpoczyna rynkowy cykl życia produktu (technologii) powszechnie znany jako cykl życia produktu na rynku.

Studia procesów innowacyjnych wskazują na występowanie następujących prawidłowości:

- cykl innowacyjny jest indywidualnie zróżnicowany i zależy od wielu czynników, wśród których istotne znaczenie ma poziom rozwoju gospodarki oraz sektoro­we umiejscowienie innowacji — inaczej dziedzina techniki, w której zachodzi proces innowacyjny,

- w miarę rozwoju cywilizacji obserwuje się skracanie cykli innowacyjnych poszczególnych produktów czy technologii, a także powstawanie tzw. kolejnych generacji produktów,

- współczesne innowacje częściej niż w przeszłości są efektem pracy zespoło­wej,

- niekiedy jest niemożliwe wyróżnienie indywidualnego autora określonego wynalazku.

Każdej innowacji można przypisać moment pierwszego zastosowania, który rozpoczyna następną fazę - upowszechnienia (dyfuzji) innowacji. W literaturze są przedstawiane różne teoretyczne modele dyfuzji innowacji, na które składają się absorpcja innowacji, a następnie ich eliminacja, w wyniku zastąpienia przez kolej­ne, bardziej doskonałe innowacje. Znaczące dla rozwoju technicznego innowacje są upowszechniane w skali globalnej, a proces ich upowszechniania można porów­nać z rozchodzeniem się fali na powierzchni wody.

Współczesne, rozwijane w skali światowej i narodowej badania procesów inno­wacyjnych są rozbudowane i wielokierunkowe. Można w nich wyróżnić następu­jące główne nurty:

— poznawanie mechanizmu procesów innowacyjnych,

— określanie dziedzin wysokiej intensywności innowacyjnej,

— wyznaczanie czynników wpływających na skracanie cykli innowacji,

— badania ścieżek innowacji,

— badania efektywności nakładów przeznaczonych na innowacje,

— ocena wpływu innowacji na wielkość i strukturę zatrudnienia,

— formułowanie zadań państwa w stymulowaniu innowacji,

— wyznaczanie kierunków międzynarodowej współpracy w dziedzinie innowacji,

— stworzenie regionalnych i globalnych programów badań i wdrożeń.

Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte to okres intensywnej pracy badawczej

we wszystkich wymienionych wcześniej dziedzinach; o zaangażowaniu się nauki w wyjaśnienie natury i dynamiki innowacji świadczą między innymi wyniki badań licznych, pracujących w tych dziedzinach, ośrodków naukowych oraz liczba publikacji z tego zakresu. Warto wspomnieć, że rangę dyscyplin naukowych otrzymały takie dziedziny, jak inwentyka, naukoznawstwo, ekonomika innowacji, zarządzanie innowacjami, inżyniera projektowania. Wszystkie one zajmują się procesami inno­wacyjnymi.

2. Postęp techniczny, innowacje, badania naukowe - struktura procesu innowacji

W ujęciu ogólnym postęp techniczny jest to proces dokonywania zmian w stoso­wanych technologiach, wytwarzanych wyrobach oraz rzeczowym środowisku pracy. Rezultatem tych zmian musi być osiągnięcie korzyści ekonomicznych i społecznych z uwzględnieniem odpowiedniego horyzontu czasowego i możliwie pełnego obszaru oddziaływania ekonomicznego.

Proces doskonalenia techniki realizowany za pomocą strumienia zmian technicz­nych — innowacji dotyczy wszystkich czynników produkcji, które są zaangażowane w działalność wytwórczą: człowieka, środków pracy i przedmiotów pracy. Przeja­wia się to w następujących zjawiskach:

• Następuje wyzwalanie człowieka od pracy fizycznej, zastępowanie go maszy­nami. Wskutek tego wzrasta techniczne uzbrojenie pracy i wydajność, a jednocześ­nie coraz większego znaczenia nabierają specjalne psychofizyczne i intelektualne predyspozycje człowieka oraz zdolności kierownicze.

• Istnieją dwie generalne tendencje doskonalenia środków pracy, oprócz zasad­niczych zmian w parametrach technicznych i ekonomicznych poszczególnych urzą­dzeń:

1) przejście od maszyny trzyczłonowej (jednostka napędowa, urządzenie transmisyjne, mechanizm wykonawczy) do czteroczłonowej (dodatkowo urządzenie sterujące — najczęściej elektroniczne),

2) zamiast pojedynczych maszyn są stosowa­ne systemy maszyn powiązanych ze sobą, sterowanych jako całość za pomocą komputerów.

• Wprowadzanie materiałooszczędnych technologii, zmniejszanie ilości materia­łów wskutek miniaturyzacji wielu wyrobów oraz zmiana rodzaju stosowanych mate­riałów. Następuje wskutek tego szybszy rozwój przemysłu przetwórczego, niż wydobywczego, wytwarzanie tworzyw substytucyjnych, zastępowanie surowców naturalnych, tworzenie nowych materiałów konstrukcyjnych, stosowanie materiałów agresywnych dla środowiska, wprowadzanie technologii bezodpadowych.

Innowacja jest narzędziem przedsiębiorczości. Jest to działanie, którego znaczenie w klasycznym ujęciu Schumpetera - polega na tym, iż nadaje zasobom nowe możliwości tworzenia bogactwa. Umożliwia ona powstanie nowego pro­duktu lub znalezienie nowego zastosowania dla określonego przedmiotu. Dzięki temu, na przykład, minerały nabierają znaczenia jako surowce. Innowacja może polegać też na wynalezieniu nowych przedmiotów lub sposobów, które zaspokajają nowe potrzeby. Proces innowacji, według P. Druckera, w najogólniejszym sensie polega na celowym i zorganizowanym, a więc systematycznym poszukiwaniu zmian zachodzących w środowisku zewnętrznym, ich analizie i podjęciu działań prowa­dzących do ich wykorzystania na potrzeby rozwoju. Stwarzając możliwość zaspo­kojenia nieznanych dotąd potrzeb innowacje uświadamiają jednocześnie ich istnie­nie. To właśnie kreowanie potrzeb i związanego z nimi popytu ma największe znaczenie dla rozwoju gospodarczego. Rzeczywiste efekty są uzależnione od kosz­tów praktycznej realizacji tych przedsięwzięć oraz od zakresu ich upowszechnienia.

Innowacje decydują o konkurencyjności przedsiębiorstwa, to znaczy o jego zdolności do utrzymania się na rynku. I dlatego nie jest prawdziwe twierdzenie, że wprowadzanie innowacji jest ryzykowne — odwrotnie, to brak innowacji może sta­nowić zagrożenie dla bytu przedsiębiorstwa.

Postęp techniczny stanowi jeden z głównych czynników, za pomocą, których przedsiębiorstwa konkurują. Osiągnięcie sukcesu finansowego, który innowacje potencjalnie niosą za sobą, zależy jednak od właściwej realizacji procesu ich wdrażania i upowszechniania.

Zgodnie z tym, co zostało wcześniej powiedziane, postęp techniczny w postaci strumienia innowacji dokonuje się w procesie cyklu rozwoju naukowo- technicznego. Jest to zespół powiązanych ze sobą działań, prowadzących do urzeczywistniania idei naukowych, to znaczy przekształcania ich w środki materialne, nadające się do praktycznego wykorzystania, składający się z kilku etapów:

I. Badań podstawowych, które służą rozwojowi określonych dyscyplin nauko­wych poprzez dokonywanie odkryć i tworzenie teorii — są źródłem idei, które mogą mieć praktyczną przydatność.

II. Przekształcania idei naukowych w inwencje, czyli pomysł praktycznego wy­korzystania idei naukowej w rozwiązaniu praktyczno-użytecznym — jest to etap tak zwanych badań stosowanych, obejmujących: studia nad rozwojem technicznym, ba­dania laboratoryjne oraz opracowanie założeń konstrukcyjnych nowego rozwiązania.

III. Prac rozwojowych mających na celu przekształcenie inwencji w innowację, czyli doprowadzenie do budowy prototypu, co oznacza pierwszy funkcjonujący egzemplarz nowego urządzenia.

IV. Prac wdrożeniowych, które mają za zadanie umożliwienie zastosowania rozwiązania na skalę przemysłową, poprzez opracowanie odpowiedniej technologu wytwarzania oraz niezbędnej dokumentacji produkcyjnej i sprawdzenie ich po­prawności dzięki wykonaniu serii próbnej nowego wyrobu. Całość etapów od II do IV określa się pojęciem przygotowania techniczno-organizacyjnego produkcji, które obejmuje etap perspektywicznego przygotowania produkcji, tj. ustalania założeń rozwojowych na podstawie badania stanu i tendencji rozwoju techniki oraz przygotowanie konstrukcyjne, technologiczne i organizacyjne procesu wy­twarzania.

Na wszystkich etapach powinien być prowadzony rachunek ekonomicznej efek­tywności projektu, co ilustrują na rys.1. strzałki znajdujące się wewnątrz sche­matu, podkreślające znaczenie analizy ekonomicznej dla podjęcia decyzji o konty­nuowaniu prac i zakresie niezbędnych korekt w dokumentacji technicznej.

Rys.1. Centralne miejsce oceny ekonomicznej w procesie wprowadzania nowej techniki

Źródło: „Zarządzanie innowacjami”, praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Bogdanienki, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1998r.

Według R.L. Dafta proces innowacji można podzielić na pięć etapów

1) potrzeba,

2) pomysł,

3) projekt,

4) decyzja o zastosowaniu, wdrożenie.

5) wdrożenie

3. Model sprzężeniowy procesu innowacyjnego

Obecnie w praktyce państw gospodarczo rozwiniętych funkcjonuje tzw., model sprzężeniowy. Zgodnie z nim innowacja może być traktowana jako logicznie sekwencyjny, chociaż niekoniecznie ciągły proces, który można podzielić na ciąg funkcjonalnie odrębnych, lecz sprzężonych i współzależnych faz". Schemat modelu przedstawiono na rys.2.

Pomysł przedsięwzięcia innowacyjnego może powstawać w każdej z faz tego modelu. Nie ma zasadniczego znaczenia, w której z faz powstaje pomysł. Istotne jest to, że przedsiębiorstwo sprzęga możliwość technolo­giczną z potrzebami rynku w jak najwcześniejszym etapie procesu innowa­cyjnego. Obecnie w gospodarce polskiej procesy innowacyjne przebiegają zgodnie z modelem innowacji „pchanej" przez naukę i modelem innowacji „ciągnionej" przez rynek, z tym, że dominuje model pierwszy. W przypadku, gdy gospodarka polska stanie się w pełni rynkowa to najbardziej pożądanym będzie model sprzężeniowy procesu innowacyjnego.

Rys.2. Model sprzężeniowy procesu innowacyjnego

Analiza procesu innowacyjnego pozwala na sformułowanie następują­cych uwag:

1. Poszczególne modele procesu innowacyjnego charakteryzują się różną liczbą faz, zakresem a niekiedy treścią.

2. Prawidłowe wyodrębnienie w procesie innowacyjnym poszczególnych faz różniących się celami, sposobami i miejscem realizacji, pozwala kie­rownictwu prowadzącemu proces dostosować środki i sposoby działania do specyfiki tych faz. Umożliwia opracowanie kryteriów techniczno-ekonomicznych, których spełnienie byłoby warunkiem przejścia do kolej­nej fazy procesu innowacyjnego. Z drugiej strony należy podkreślić, że wszelkie próby strukturalizacji procesu innowacyjnego mają częściowo charakter umowny. Poszczególne fazy procesu innowacyjnego pozostają ze sobą w ciągłej zależności i wzajemnie się warunkują i przenikają. Po­nadto nie zawsze zachowana jest stała sekwencja faz procesu innowacyj­nego. Na przykład zakończenie faz rozwojowych może zakończyć się sprzedażą patentu, bądź też następstwem pomysłu innowacyjnego, jest zakup licencji.

3. Przedmiot innowacji oraz zakres wprowadzanych zmian wpływa na przebieg i strukturę procesu innowacyjnego.

4. Proces innowacyjny w przedsiębiorstwie kształtuje się pod wpływem zmian potrzeb społecznych i ma charakter procesu społecznego.

W literaturze naukowej, szczególnie u autorów badań empirycznych nad problematyką rozwoju innowacyjności przedsiębiorstwa, zwykle analizuje się proces innowacyjny jako jednofazowy agregat pojęciowy i zwraca uwagę tylko na końcowy rezultat tego procesu, pomijając jego poszczególne fazy. Takie podejście istotnie ogranicza poznanie siły oddziaływania rożnych czynników na przebieg procesu innowacyjnego i jest podstawową przyczyną błędnych wniosków.

Prowadząc analizę wpływu różnych czynników na zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstwa należy rozpatrywać oddzielnie każdą fazę procesu innowacyjnego (włącznie z fazą dyfuzji).

Przyjmując takie podejście, autor analizuje, jakie czynniki i w jaki sposób wpływają na sprawny przebieg poszczególnych faz procesu innowacyjnego poczynając od fazy badań, a kończąc na fazie dyfuzji.

4. Wdrażanie innowacji

Struktura procesu wdrażania

Efektywne wdrażanie innowacji do praktyki gospodarczej stanowi kluczowy problem na drodze do umacniania roli nauki w rozwoju społeczno-gospodarczym i decyduje o społecznej efektywności nauki. Tempo rozwoju gospodarki nie zależy od liczby opracowanych w kraju innowacji lub pozy­skanych z zewnątrz licencji.

O tempie rozwoju gospodarki decyduje skala zastosowania innowacji w szeroko rozumianej praktyce gospodarczej. Lite­ratura naukowa i praktyka gospodarcza jednoznacznie podkreślają, że etap wdrażania innowacji stanowi najsłabsze ogniwo procesu innowacyjnego. W toku wdrażania dają o sobie znać błędy i nieprawidłowości występujące we wcześniejszych etapach procesu innowacyjnego, a zwłaszcza:

- podejmowanie prac badawczych bez należytego uwzględnienia potrzeb społecznych i bez oceny możliwości wdrożenia innowacji,

- niedostateczna znajomość wielkości i standardu potrzeb społecznych, sytuacji rynkowej itp., spowodowana brakiem systematycznych badań,

- brak zainteresowania przedsiębiorstw przemysłowych wdrażaniem no­wych rozwiązań.

Tab.1. Zmiany zachodzące w procesie wdrażania innowacji ewolucyjnych i radykalnych

Wskaźniki zmian	Innowacje ewolucyjne	Innowacje radukalne
Zmiany w wyrobie	Doskonalenie aktualnie produkowanych wyrobów	Zasadnicze zmiany w konstrukcji wyrobów, nowe wyroby
Zmiany w procesie wytwarzania	Zmiany obejmujące poszczególne elementy procesu wytwarzania przebiegającego na niższym poziomie struktury organizacyjnej	Zmiany obejmujące całość procesu wytwarzania przebiegającego na niższym, średnim i wyższym poziomie struktury organizacyjnej
Zgodność innowacji z aktualnie stosowaną technologią i zabezpieczeniem w zasoby materialne	istnieje	Nie istnieje (lub bardzo mała)
Okres opanowania nowej produkcji	Krótki	Długi
Niezbędne nakłady inwestycyjne	Małe (lub żadne)	Duże
Zwrot nakładów inwestycyjnych	Szybki	Powolny

Usprawnienie procedury wdrażania innowacji jest utrudnione w poważ­nym stopniu przez brak odpowiedniego aparatu pojęciowego, charakteryzu­jącego istotę, zakres i warunki wdrożenia nowych rozwiązań gdyż:

- brak sprecyzowania podstawowych pojęć znamionujących istotę i zakres wdrażania uniemożliwia ocenę stopnia realizacji założonych rezultatów,

- brak obiektywnych kryteriów oceny wyników prac badawczych pod kątem widzenia możliwości i celowości wdrożenia uniemożliwia programowanie i operatywne sterowanie przygotowaniem nowych rozwiązań,

- nieznajomość podstawowych form i metod wdrażania utrudnia dobór, przygotowanie i wykorzystanie skutecznych środków zaradczych

W zależności od rodzaju innowacji (produktowa, procesowa, organiza­cyjna, ekonomiczna itp.) odmiennie wygląda struktura procesu wdrożenio­wego.

W przypadku wdrażania innowacji produktowej wymienić można następujące grupy czynności procesu wdrażania:

I. Przygotowanie i wykonanie serii próbnej

1. Techniczne przygotowanie wykonania serii próbnej- opracowanie dokumentacji.

2. Uruchomienie serii próbnej.

3. Wykonanie serii próbnej.

II. Badanie serii próbnej

1. Próby i badania serii próbnej, atestacja.

2. Korekta dokumentacji technicznej w oparciu o przebieg wykona­nia serii próbnej oraz wyniki prób i doświadczeń.

III. Przygotowanie uruchomienia produkcji

1. Techniczne przygotowanie produkcji (opracowanie dokumentacji)

2. Uruchomienie produkcji ( rozruch produkcji).

W ramach technicznego przygotowania serii próbnej opracowuje się:

- dokumentację konstrukcyjną (rysunki i opisy konstrukcji, schematy,

specyfikacje części, zestawienie materiałów itp.),

- dokumentację technologiczną (procesy technologiczne, normy zużywania, normy wydajności),

- harmonogramy realizacji poszczególnych zadań,

- plany zabezpieczenia materiałowo-kooperacyjnego,

- warunki techniczne,

- program badań serii próbnej.

W zależności od rodzaju innowacji nieco odmiennie organizowany jest proces wdrażania. Bardzo często innowacja produktowa wdrażana jest równolegle z innowacją procesową i organizacyjną. Zdarza się jednak, że wdrażana jest innowacja produktowa w niezmienionych warunkach technologicznych lub organizacyjnych.

W ramach cyklu badania - rozwój - wdrożenie złożonych wyrobów finalnych mogą występować cykle przygotowania i wdrożenia komplementarnych środków technicznych, np. specjalnych układów elektronicznych, przyrządów kontrolno - pomiarowych itp. Niekiedy te komplementarne środki techniczne są przygotowywane i wykonywane przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, dla których stanowią niezależne zadania. Wdrożenie komplementarnych środków technicznych może mieć miejsce przed wdrożeniem wyrobu finalnego. Na przykład opracowanie i wdrożenie przyrządów kontrolno - pomiarowych wykorzystywanych do badań prototypu wyrobu finalnego następuje przed opracowaniem i wdrożeniem ostatecznej koncepcji tego wyrobu.

Każda z faz realizacji przedsięwzięcia innowacyjnego różni się swoją specyfiką, charakterem działalności, stopniem mierzalności efektów itp.

Tab.2. Różnice zachodzące między różnymi fazami przedsięwzięcia innowacyjnego

		Faza Cechy fazy	Badawcza	Rozwojowa	Wdrożeniowa
Proces pracy	a	Typ działalności	Badanie podstawowe	Prace rozwojowe	Prace wdrożeniowe
		b	Cel działalności	Rozpoznanie zjawisk przyrodniczych	Rozpoznanie i zastosowanie do produkcji poznanych zjawisk przyrodniczych	Zastosowanie do produkcji rozpoznanych zjawisk przyrodniczych
		c	Przebieg procesu pracy	Nieregularny, kapryśny i skokowy	Częściowo nieregularny i skokowy, częściowo regularny i powtarzalny	Regularny i powtarzalny
		d	Charakter procesu pracy	Jednostkowy, niepowtarzalny, całkowicie oryginalny	Adaptacyjny: adaptacja badań podstawowych lub rozwiązań przyjętych poza systemem organizacyjnym	Powtarzalny
	Efekty jako wyniki realizacji celów przedsięwzięcia innowacyjnego	e	Forma efektów	Publikacje, komunikaty naukowe, wystąpienia na konferencjach naukowych i inne	Dokumentacja techniczne. Prototypy	Partia próbna. Dokumentacja techniczna uruchamiania produkcji
		f	Treść efektów	Idee, które są nowatorskie w odniesieniu do całokształtu wiedzy w danej dziedzinie i które charakteryzują się społeczną wartością użytkową	Idee, które są nowatorskie w danym systemie i które mają społeczną wartość użytkową	Dobra i usługi materialne
		g	Stopień mierzalności efektów	Bardzo niski	Niski w przypadku idei będących kontynuacją badań podstawowych, wysoki w przypadku idei adoptowanych spoza systemu organizacji	Wysoki: wyniki mogą być mierzone w aspekcie ilościowym, jakościowym i wartościowym
		h	Stopień ryzyka prowadzonych prac	Stopień ryzyka bardzo wysoki (teoretycznie co 40 idea uzyskuje społeczną aprobatę i przechodzi do fazy transformacji)	Stopień ryzyka średni (teoretycznie co 8 idea uzyskuje społeczną aprobatę i przechodzi do dalszej obróbki w produkcji)	Stopień ryzyka niski, teoretycznie co druga idea przechodzi pomyślnie przez prace wdrożeniowe (budowa prototypu, seria zerowa) i trafia do produkcji seryjnej

Ocena przygotowania innowacji do wdrażania

Ocenę stopnia przygotowania nowych rozwiązań technicznych do wdrażania możemy przeprowadzić przy pomocy pojęcia zdolności wdroże­niowej, określającej syntetycznie celowość i możliwość praktycznego wyko­rzystania wyników prac badawczo-projektowych, a wynikającego z analizy całokształtu uwarunkowań procesów innowacyjnych. Zdolność wdrożenio­wa obejmuje tu ogół przesłanek, warunków i wymagań niezbędnych do praktycznego urzeczywistnienia konkretnych innowacji, umożliwia, bowiem udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy wdrożenie jest realne w sensie fi­zycznym, ekonomicznym, finansowym i czy w realizacji nie przeszkodzą względy techniczne, społeczno-gospodarcze itp.

Zdolność wdrożeniowa określana jest przez 3 podstawowe elementy:

- celowość i efektywność,

- kompleksowość przygotowania,

- technologiczność, wykonalność

W systemie oceny zdolności wdrożeniowej innowacji kluczowe zna­czenie mają badania celowości i efektywności urzeczywistnienia nowych rozwiązań technicznych, polegające na ocenie użyteczności, nowoczesności; dopuszczalności i efektywności. Badania celowości powinny potwierdzić ogólnospołeczny sens urzeczywistnienia określonych rozwiązań technicznych, co nie wyklucza, że procesy innowacyjne oceniane i orientowani również mogą być pod kątem widzenia interesów jednostek badawczo- rozwojowych i przedsiębiorstw przemysłowych.

Kompleksowość przygotowania do wdrożenia uzależniona jest od zakresu oraz dokładności opracowania i sprawdzenia dokumentacji technicznej. Ten element zdolności wdrożeniowej przesądza o czasie niezbędnym wdrożenia i prawdopodobieństwie sukcesu.

Technologiczność rozwiązania wyznaczona jest stopniem dostosowania projektu do możliwości wdrożenia w aktualnych warunkach technicznych przedsiębiorstwa.

Miarą technologiczności nowych rozwiązań mogą między innymi być:

- nakłady wiążące się z przystosowaniem bazy techniczno-produkcyjnej do wdrożenia,

- czas przygotowania i wdrażania rozwiązań.

Istotnym czynnikiem ułatwiającym wdrażanie nowych rozwiązań jest rozszerzenie zakresu normalizacji. Wykorzystanie w opracowywanych kon­strukcjach możliwie szerokiego asortymentu elementów i części zunifikowanych, pochodzących z dotychczas realizowanych konstrukcji, umożliwia przyśpieszenie wdrożeń i zmniejszenie kosztów uruchomienia nowej produkcji.

Ważną rolę odgrywa także powiązanie planów w sferze badawczo-rozwojowej z planami inwestycyjnymi, co urealnia wprowadzenie zmian procesów inwestycyjnych.

S. Kasprzyk pisze, że „Analiza zdolności wdrożeniowej może instrumentem usprawnienia przygotowania i wdrażania nowych rozwiązań pod warunkiem rozstrzygnięcia kilku kwestii metodologicznych dotyczących:

- zasad wyboru szczegółowych kryteriów oceny i odpowiadających im mierników,

- zasad kwantyfikowania mierników stanowiących podstawę oceny,

^- metod badania wzajemnych powiązań między różnymi miernikami oceny

- metod agregacji ustaleń cząstkowych bazujących na wynikach pomia­rów i badaniach szczegółowych"

Prowadzenie systematycznej analizy zdolności wdrożeniowej, bazującej

na racjonalnych i sprawdzonych metodach, pozwala na szacowanie prawdopodobieństwa wykonania zadania i podjęcia na tej podstawie decyzji w sprawie kontynuowania przygotowań i realizacji lub przerwania prac i szukania innych dróg realizacji zadań, bądź też na zastosowanie sposobów i środków zapobiegających nadmiernym stratom.

Czynniki wpływające na przebieg procesu wdrażania

Z istoty i struktury procesów wdrożeniowych wynika szereg trudności w sferze kierowania działalnością wdrożeniową. Bardzo często kierujący wdrożeniem ma do czynienia z sytuacjami, które znajdują się poza sferą sterowania. Trudności te wynikają między innymi z faktu, że w każdym przypadku wdrażanie innowacji jest czynnością (procesem) niepowtarzalną. Każdy nowy wyrób lub proces wytwarzania, które stanowią przedmiot działań wdrożeniowych, różnią się od dotychczas istniejących.

Stopień radykalności zmian zachodzących podczas wdrażania innowacji zależy między innymi od sposobu połączenia cech charakterystyki przed­siębiorstwa z właściwościami innowacji i z kolei określa charakter procesu wdrożenia.

Proces wdrażania jest klasycznym procesem transformacyjnym. W trak­cie tego procesu praca badawcza i rozwojowa przekształcają się w konkretny wyrób, sposób wytwarzania, rozwiązanie organizacyjne, ekonomiczne itp. W procesie tym udział biorą (obok wdrażających) także twórcy rozwiązania. Z uwagi na koszty i warunki kompleksowości procesu wdrożeniowego, wyni­ka także potrzeba udziału w procesie wdrażania tych, którzy będą posługiwać się nowym wyrobem lub systemem organizacyjnym (użytkownika).

Na przykład w procesie wdrażania samochodu osobowego, telewizora kolorowego, nowego leku itp. udział biorą poza jednostkami sfery nauki i produkcji, także jednostki handlowe, placówki oświatowe, zaplecze usługowe itp.

Oznacza to, że w procesie wdrażania - w wielu przypadkach - po­winniśmy wyróżnić kilka szczebli kierowania. Szczeble te, zgodnie z posia­danymi kompetencjami muszą wyraźnie określić właściwy im obszar kiero­wania. Na przykład w przypadku wdrażania nowego bloku energetycznego, na który składają się: kocioł, turbina i generator, mamy do czynienia z sytu­acją, w której każdy z tych elementów wykonywany jest w innym przedsię­biorstwie, czy też branży przemysłowej. Natomiast faza montażu bloku energetycznego wymaga kierowania z oddzielnego szczebla.

W ujęciu systemowym kluczowe znaczenie dla sprawnej organizacji i działania całego układu mają kompleksowo ujęte następujące funkcje kie­rowania: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola.

Na proces planowania składają się dwa kompleksy zagadnień: sprecy­zowanie celów i określenie działania. Sprecyzowanie celów wyraża się sformułowaniu zadań do wykonania. Określenie działania polega na usta­niu środków i warunków osiągania celów (realizacji zadań). Możemy zatem zakres funkcji planowania procesu wdrażania zawrzeć w ramach następującej procedury: co? (cel, zadanie), kto? (wykonawca), kiedy? (termin, okres wdrażania), czym? (środki, zasoby).

Jeśli uwzględnimy, że plan wdrażania w swoim ogólnym zarysie sta­nowi zbiór odpowiedzi na następujące pytania:

• co będziemy wdrażać?

• kto będzie wdrażał?

• kiedy będziemy wdrażać i w jakim terminie zadanie wdrożeniowe musi­my

wykonać?

• jakie środki będą niezbędne do dokonania wdrożenia?

• skąd te środki pozyskamy?

to okaże się, że planowanie zadania wdrożeniowego stanowi doskonałą okazję do przeanalizowania realności przedsięwzięcia wdrożeniowego.

Plan również dostarcza odpowiedzi na temat kosztów i terminów wdro­żenia innowacji. Są to ważne z punktu widzenia decyzji informacje. Stąd waga i znaczenie odpowiednio wczesnego dysponowania nimi.

ORGANIZOWANIE WDRAŻANIA

Przez organizację wdrażania rozumieć będziemy zbiór czynności skła­dających się na organizowanie procesu wdrożeniowego, przy założeniu, że celem tych czynności jest stworzenie warunków do zrealizowania planu wdrażania. Do ważniejszych czynności składających się na proces organi­zowania wdrażania należą:

1. Ustalenie kierownictwa przedsięwzięcia wdrożeniowego.

2. Pozyskanie niezbędnych zasobów.

3. Zapewnienie współdziałania jednostek realizujących zadania cząstkowe (koordynacja).

4. Ustalenie właściwego dla danego przedsięwzięcia wdrożeniowego systemu nadzoru i kontroli oraz odbioru zadań.

5. Ustalenie systemu przepływu informacji.

6. Zorganizowanie przygotowania kadr.

7. Opracowanie szczegółowego harmonogramu realizacyjnego.

8. Opracowanie szczegółowych instrukcji odnośnie realizacji szcze­gólnie ważnych i złożonych zadań.

9. Utworzenie zespołu lub zespołów wdrożeniowych z określeniem zadań. Dotyczy to w szczególności zespołów w skład których wchodzą przedstawiciele różnych jednostek organizacyjnych.

Koordynacja

Ważny element przedsięwzięcia wdrożeniowego stanowi koordynacja rozumiana jako uzgodnienie i harmonizowanie poszczególnych działań cząstkowych. W większości przypadków przedsięwzięcie wdrożeniowe skład" się z kilku wyodrębnionych mniejszych przedsięwzięć, których celem jest wdrożenie określonego fragmentu. Nawet w sytuacji prostego zadania wdrożeniowego realizowanego w jednym przedsiębiorstwie, mamy do czy­nienia z kilkoma etapami wdrożenia realizowanymi w różnych komórkach organizacyjnych. Warunkiem sprawnego przebiegu wdrożenia jest odpo­wiednie skoordynowanie poszczególnych etapów. Mówiąc o koordynacji mamy na myśli w pierwszej kolejności dwa aspekty. Po pierwsze chodzi o dokładne zgranie w czasie poszczególnych działań (czynności, operacji) tak, aby w możliwie najkrótszym czasie wdrożyć określoną innowację. Po drugie chodzi o takie rozplanowanie zadań, aby nie występowało dublowanie czyn­ności. Im bardziej „rozkooperowane", przedsięwzięcie, tym większego zna­czenia nabiera zagadnienie koordynacji. Skuteczną koordynację możemy zapewnić poprzez:

- szczegółowe harmonogramy realizacji poszczególnych zadań i etapów,

- szczegółowe instrukcje wykonawcze,

- odpowiedni przepływ informacji,

- zespół koordynacyjny złożony z przedstawicieli jednostek realizujących

zadania cząstkowe.

Kontrola

Podkreślając znaczenie kontroli w kierowaniu procesem innowacyjnym należy wskazać na szczególne znaczenie kontroli jako funkcji kierowani w fazie wdrażania. W fazie wdrażania w odróżnieniu od pozostałych angażujemy niewspółmiernie większe środki, co wynika z charakteru tego procesu. Efektywne ich wykorzystanie nakazuje nam bieżące śledzenie realizacji procesu, wykrywania zakłóceń oraz zapobieganie tym zakłóceniom.

Kontrola realizacji projektu innowacyjnego powinna koncentrować się na trzech najważniejszych parametrach określających projekt innowacyjny a uzyskiwanych efektach, terminach realizacji poszczególnych faz projektu kosztach ponoszonych na realizację projektu.

Podczas kontroli osiągniętych efektów sprawdzane są takie dane jak: jakość, ciężar, niezawodność, użyteczność, skuteczność techniczna itp. Kontrola kosztów polega na porównywaniu rzeczywiście poniesionych kosztów z kosztami planowanymi. Z porównania tego wynikają określone decyzje odnośnie przywrócenia proporcji, obniżenia nakładów, zmiany pla­nu itp. Kontrola terminów realizacji projektu zakłada sprawdzenie czasów realizacji poszczególnych czynności oraz momentów rozpoczęcia i zakoń­czenia poszczególnych czynności. Stwierdzenia przesunięcia w czasie okre­ślonych działań powodować powinny działania korygujące.

Integracja działalności innowacyjnej z produkcją

W literaturze dotyczącej problematyki zarządzania działalnością inno­wacyjną przytacza się szereg rozwiązań organizacyjnych, których celem jest integracja działalności innowacyjnej z produkcją. Szczególnie często pole­cane są trzy podstawowe rozwiązania struktur organizacyjnych: macierzo­wa, liniowa zorientowana na projekt i sztabowo-linowa.

Z propozycji tych można wyciągnąć pochopny wniosek, że projekty innowacyjne są tylko wtedy skutecznie wdrażane, jeśli zastosuje się jedną w wyżej proponowanych form. Praktyka jednak podważa te przypuszczenia, gdyż ogromna większość projektów jest realizowana w ramach form organizacyjnych istniejących w przedsiębiorstwach, tj. w organizacjach hierarchicznych, zorientowanych na produkcję. Oznacza to, iż przy projektowaniu odpowiednich form organizacyjnych zarządzania projektem innowacyjnym powinno się wybierać najbardziej zbliżone do struktur aktualnie istniejących w przedsiębiorstwie. Takie stanowisko jest wynikiem przekonania, iż każda zmiana w układzie powiązań hierarchicznych powoduje wiele niepokojów i niezadowolenia wśród pracowników oraz wiele strat o charakterze ekonomicznym wynikających z dekompozycji istniejących powiązań i procedur organizacyjnych.

Przykładowe rozwiązania organizacyjne

1. Organizacja sztabowo-linowa uważana jest za najmniej efektywną formę organizacyjną przy wdrażaniu innowacji. Wprowadzenie kierownika projektu do aktualnie istniejących liniowych form organizacyjnych wy­kazuje swoją przydatność przede wszystkim w odniesieniu do małych projektów innowacyjnych, które w przeważającym stopniu są opraco­wywane w jednym wydziale przedsiębiorstwa i przy których jedynie mała część zadań przekazywana jest do innych wydziałów o różnym profilu specjalistycznym.

2. Organizacje macierzowe mogą być tylko wtedy efektywnie zastosowane w praktyce zarządzania projektem innowacyjnym, gdy spełnione będą następujące warunki:

- projekty są tak kompleksowe i wymagają tak dużych wysiłków koordynacyjnych, że muszą być opracowywane w wielu wydzia­łach specjalistycznych,

- znajdujące się równocześnie w organizacji projekty są opracowy­wane paralelnie,

- sukcesywnie przyjmowane są nowe projekty, dla których powoły­wane są no we zespoły projektowe,

- w trakcie realizacji projektu zmienia się zapotrzebowanie na fa­chowców dysponujących różną wiedzą specjalistyczną.

3. Forma organizacyjna o strukturze liniowej zorientowanej na projekt jest stosowana w przypadku konieczności realizacji dużych kompleksowych projektów o charakterze technicznym i gdy kompleksowość ta wymaga zaangażowania i współpracy specjalistów z różnych branż.

Dla zarządzania projektem organizacyjnym jednym z zasadniczych problemów jest precyzyjne rozdzielenie obszarów kompetencyjnych będą­cych w gestii kierowników wydziałów i kierowników projektów. Ogólnie można stwierdzić, iż:

- ulokowanie kierownictwa projektu w strukturze linowej w wydziale lub komórce sztabowej powoduje całkowite przejęcie przez kierowników tych komórek organizacyjnych wszystkich kompetencji związanych z kierowaniem projektem,

- wybór struktury macierzowej przesądza o względnej równowadze obszarów kompetencyjnych kierownika wydziału i kierownika projektu,

- wykorzystanie struktury liniowej zorientowanej na projekt przesądza o przejęciu wszystkich kompetencji przez kierownika projektu.

Jak wykazuje literatura naukowa, struktura macierzowa nie jest optymalną strukturą organizacyjną dla wszystkich faz procesu innowacyjnego i dla wszystkich rodzajów innowacji.

Rozwiązaniem problematyki i w zakresie dostosowania struktur organiza­cyjnych dla efektywnego przebiegu procesu innowacyjnego może być powo­ływanie w ramach organizacji macierzowej zespołów kreatywnych, do roz­wiązywania trudnych problemów o charakterze innowacyjnym.

Organizacja kreatywno-macierzowa zakłada istnienie trzech sfer dzia­łalności: badawczej, rozwojowej j i produkcyjnej. W sferze badawczej działa­ją zespoły kreatywne, w rozwojowej zespoły projektowe lub zespoły adapta­cyjne, a w produkcji zespoły produkcyjne.

Sfera działalności produkcyjnej

Sfera

działalności

naukowej

Zespół projektowy Zespół produkcyjny

(szeroko rozumiany)

Rys. Struktura kreatywno-macierzowa

Następna szeroka grupa czynników, które wpływaj ą na sukces wdrażania innowacji związana jest z aktualnymi właściwościami przedsiębiorstwa. Do tych czynników m.in. należą: wielkość przedsiębiorstwa, dochodowość przedsiębiorstwa, stopień nowoczesności posiadanej techniki, struktura organizacyjna, fakt posiadania własnego zaplecza badawczego, stan i jakość posiadanych zasobów, strategia wdrażania, kwalifikacje zawodowe personelu i kadry kierowniczej. Ważnym działaniem prowadzącym do sukcesu w opanowaniu innowacji jest (jak już wspomniano) opracowanie i stosowanie w działalności przedsiębiorstwa strategii wdrażania nowej technologii (w przypadku innowacji technologicznych). W praktyce rozwiniętych go­spodarczo państw świata funkcjonują trzy podstawowe strategie wdrażani innowacji: ewolucyjna, rewolucyjna i organizacyjna. Dwie pierwsze związane są z charakterem przebiegu zmian wdrażanej technologii. Dla strategii ewolucyjnej charakterystyczne są takie cechy jak: brak zaintereso­wania dla wartości wdrażanej innowacji, zmienna wielkość faktycznie prze­prowadzonych zmian. Strategia rewolucyjna charakteryzuje się przeciwnymi cechami (z wyjątkiem ostatniej). Trzecia strategia wdrażania uważana jest za najbardziej efektywną i polega na utworzeniu nowej jednostki organiza­cyjnej (np. zakład doświadczalny, samodzielny zespół) w celu wdrożenia innowacji.

Ważną rolę do spełnienia w zakresie efektywnego przebiegu procesu wdrażania ma kierownik przedsięwzięcia innowacyjnego, najczęściej zwany w literaturze naukowej Zachodu kierownikiem projektu. Większość amerykańskich badaczy próbowało dokładnie poznać czynniki mające największy wpływ na efektywność pracy kierowników projektów. Obecnie można za­ważyć dwa kierunki poszukiwań. Zwolennicy pierwszego kierunku starają się wykazać, że czynnikami prowadzącymi do sukcesu w działalności kierownika projektu jest wiedza techniczna i kwalifikacje zawodowe w danym obszarze, zaś zwolennicy drugiego uważają, że głównym czynnikiem jest styl kierowania.

W literaturze często wymienia się następujące warunki konieczne do efektywnego zarządzania projektami w przedsiębiorstwie:

- rozumienie specyfiki zarządzania projektem za wszystkich poziomach hierarchii przedsiębiorstwa,

- zainteresowanie projektem i jego poparcie przez wyższe kierownictwo,

- zdolność adaptacyjna działów i służb do pracy w odpowiednich struktu­rach organicznych,

- zgodność cech osobowych kierownika projektu z kryteriami odbioru projektu (dokładna orientacja na otrzymanie konkretnych rezultatów w określonym czasie, pełne zrozumienie celów przedsiębiorstwa oraz dążenie do wniesienia wkładu w ich osiągnięcie, zdolność do współpra­cy z ludźmi),

- posiadanie przez kierownika projektu cech autentycznego lidera

(autorytet, odpowiedzialność, zdolność do ustalenia służbowych kontak­tów itp.),

- umiejętność opracowywania szczegółowych planów i kontroli ich wy­konania.

Opierając się na założeniach teorii sytuacyjnego zarządzania, wykazano, że nie ma uniwersalnego stylu zarządzania projektami. Zaproponowano wprowadzenie pojęcia „dojrzałość" pracownika, które można określić dwukierunkowo: wiedza techniczna i doświadczenie w rozwiązywaniu analogicznych zadań w przeszłości oraz doświadczenie w zakresie stosunków międzyludzkich i pracy w zespole.

WDROŻENIE INNOWACJI NA PRZYKŁADZIE FIRMY ENGETIER S.A.

Firma EGRETIER S.A. opracowała unikalne automatyczne urządzenie PRESS-PACKS przeznaczone do wyciskania produktów z opakowań z tektury lub tworzyw sztucznych zawierających płyny (w szczególności mleko lub soki owocowe).

Urządzenie PRESS-PACKS umożliwia obecnie odzyskiwanie zarówno opakowania w celu recyklingu jak i nienaruszonej zawartości, bez przedostawania się do niej jakichkolwiek zanieczyszczeń.
Rozwiązanie PRESS-PACKS składa się ze zbiornika do wyciskania wbudowanego w stół spoczywający na ramie o czterech podstawach. Na ramie zamocowany jest również zespół wodno-elektryczny i dwie przesuwne płyty. Jedna płyta służy do zamykania górnej części zbiornika, a druga pozostaje wewnątrz zbiornika.
Zasada działania urządzenia PRESS-PACKS cechuje się prostotą. Załadunek pakietów na stole do wysokości 1,15 m lub też opakowań luzem do odłączalnego zasobnika do wysokości 1,50 m dokonuje się równocześnie z prowadzeniem wyciskania.
Pierwszy etap polega na opuszczaniu załadowanej płyty dolnej wewnątrz zbiornika do wyciskania oraz płyty górnej w celu domknięcia wierzchniej części zbiornika. Wyciskanie zachodzi pomiędzy obu płytami wewnątrz zbiornika.
Zakończenie przesuwu płyt do góry wprawia w ruch trzpienie, które usuwają odsączone pakiety, przesuwając pakiety wyciśnięte do strefy odciekania, a pakiety załadowane do strefy wyciskania. Pojemnik do odzyskiwania soku jest odłączalny i zamocowany na dwóch rolkach. Jego pojemność użytkowa wynosi 200 l, a wyposażony jest w kratę sito z oczkami o wielkości 8 mm, której demontaż nie wymaga żadnych narzędzi oraz dysze do rozpylania środka przeciwpianowego sterowane za pomocą elektrozaworów. Wydajność automatycznego przepływu produktów do zbiornika na odpady wynosi zależnie do dostaw od 3 tys. do 4,5 tys. litrów na godzinę.

Wymiary urządzenia PRESS-PACKS wynoszą 1250 mm x 2100 mm powierzchni podłoża, przy wysokości 2300 mm, zaś jego masa całkowita 1200 kg.
Rozwiązanie PRESS-PACKS uzyskało nominację do nagrody PROCEDE ET EQUIPEMENT (Technologie i wyposażenie) na sesję Konkursu Innowacji IPA w 2002 r.
Firma EGRETIER S.A. będzie obecna na targach CFIA w Rennes (Francja) w marcu 2004 r. oraz na targach TECNOALIMENTARIA w Barcelonie w marcu 2004 r.

10

Projekt

techniczny

Decyzja

Poszukiwanie

rozwiązań

Formułowanie

problemu

Budowa i badanie

prototypu

Decyzja

o modernizacji

OCENA

EKONOMICZNA

Weryfikacja

dokumentacji

Eksploatacja

Projekt

technologiczny

Uruchomienie

Serii próbnej

Weryfikacja

dokumentacji

Wdrożenie

Nowa

potrzeba

Potrzeby społeczne

Marketing

i sprzedaż

Rynek

Wdrożenie

Prace

rozwojowe

Nowy

pomysł

Stan techniki i technologii produkcyjnych

Nowa

Możliwość

techniczna

Zespół kreatywny A

Dział zaopatrzenia

Kierownik projektu A

Dział produkcji

Dyrekcja

Kierownik projektu C

Kierownik projektu B

Projekt

Produkcja

Zespół kreatywny C

Zespół kreatywny B

Dział

zbytu

Sfera działalności transformacyjnej

---