Tadeusz Oleksyn 6.01.2011
TEMATYKA DO EGZAMINU Z PODSTAW ZARZĄDZANIA W ROKU 2011
Czym jest organizacja i jakie są jej podstawowe typy
Definicja organizacji:
a) jest to współdziałanie danej grupy osób, celowe i świadome
b) organizacja charakteryzuje się strukturami oraz koordynacją we wszelkich działaniach
c) organizacja to zespół ludzi, powiązanych wspólną działalnością, którzy mają taki sam interes oraz cel i którzy dążą do tego, aby system okazał się trwały
W ujęciu systemowym organizacja to zbiór elementów oraz relacji, jakie pomiędzy tymi elementami zachodzą i które przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu. Organizacja nie jest systemem autonomicznym, potrzebuje do właściwego funkcjonowania wymiany zasobów i energii z otoczeniem zewnętrznym.
W funkcjonalnym ujęciu organizacji istotna jest dynamika jej powiązań z otoczeniem.
Podstawowe typy organizacji:
-organizacje gospodarcze,których podstawę działania stanowi zasada ekonomicznosci.
-organizacje sluzace zaspokajaniu niematerialnych potrzeb spoleczenstwa, najczesciej sa to organizacje niekomercyjne.
-organizacje administracyjne ogolnopanstwowe i lokalne, militarne i policyjne.
-organizacje spoleczne: partie polityczne, stowarzyszenia, zwiazki zawodowe
-organizacje religijne
Misja i wizja organizacji
to uzasadnienie racji jego istnienia i rozwoju; dokument zawierajacy charajterystke oferowanych produktow lub uslug, funkcje przedsiebiorstwa, obslugiwane rynki oraz sposób zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynkach docelowych nosi miano deklaracji misji, w skrocie nazywany jest często misja;
Czynniki wplywajace na misje firmy:
-zagrozenie i szanse w otoczeniu------------------
-wymagania akcjonariuszy zewnetrzynych----------MISJA-----CELE ORGANIZACJI
-zasoby wewnetrzne--------------------------------------
-kultura organizacji------------------------------------
Cechy organizacji z sektora przedsiębiorstw
Uniwersalne cele przedsiębiorstwa czy wiązki celów?
Jakie są typowe cele przedsiębiorstwa ?
Cele przedsiębiorstwa :
- zysk
- wysoka marża handlowa
- wzrost sprzedaży
- wzrost udziału w rynku
- zmniejszenie ryzyka działania
- zmniejszanie kosztów handlowych
- innowacyjność w zakresie metod prezentacji i sprzedaży towarów
- kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy, czyli wzrostu zaufania klientów i innych podmiotów do firmy i jej znaku firmowego.
Cechy i przykłady organizacji non - profit
Organizacja non-profit - organizacja, która prowadząc swoją działalność skupia się na wspieraniu prywatnego lub publicznego dobra, nie kierując się osiągnięciem zysku.Najczęściej jest to stowarzyszenie - dobrowolne, trwałe i samorządne zrzeszenie o celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące działalności, której podstawą jest praca społeczna członków. Oznacza to, że wszystkie środki finansowe organizacji są przeznaczane na realizację celów statutowych.
Polska
Większość społecznych organizacji takich jak Polski Czerwony Krzyż, Polska Akcja Humanitarna, Fundacja Mam Marzenie
Na świecie
CISV - międzynarodowa organizacja pracująca na rzecz pokoju na świecie
The National Geographic Society (Towarzystwo National Geographic)
Cechy wspólne organizacji ze sfery budżetowej; przykłady takich organizacji
Istota i funkcje zarządzania
Zarządzanie jest to celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą) decyzji i działań prowadzących- dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób sprawny i skuteczny lub celowe dysponowanie zasobami
Sprawność jest utożsamiana z określonymi walorami praktycznymi działania, a w szczególności z postaciami, czyli zaletami dobrej roboty. Jest to ogół walorów praktycznych danego działania. Działa się tym sprawniej, im działanie jest bliższe posiadania w sobie możliwie wszystkich walorów dobrej roboty.
Skutecznym nazywamy takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu, czyli stopień zbliżenia się do osiągnięcia wszystkich końcowych celów działania. Każdemu działaniu przyświeca wielość celów, wśród których można wyróżnić co najmniej cel główny i cele uboczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego ze swych celów końcowych. Działanie przeciwskuteczne to takie działanie, które oddala podmiot od celu zamierzonego jak cel działania. Intensywność działania to zagęszczenie elementarnych aktów składających się na dane działanie w przestrzeni i/lub w czasie , bądź też jedno i drugie.
Zarządzanie: oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, z prawem własności lub prawem do dysponowania nią. Jego celem jest także współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników; zarządzanie jest to proces informacyjno-decyzyjny.
Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę.
Funkcje:
planowanie - określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania
organizowanie - grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji między nimi
kontrolowanie - sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi założeniami
motywowanie - skłanianie pracowników do podjęcia działań korzystnych dla organizacji
Kluczowe kompetencje i role kierownicze wg Katza i Mintzberga
Kompetencje kierownicze wg Katza:
1.Kompetencje techniczne, tzn. znajomość rzeczy i zdolności wykorzystania wiedzy i
metod teoretycznych w praktycznej działalności.
2. Kompetencje społeczne, tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi,
zarówno jako człowiek, jak i jako kierownik grupy. Zasięg społecznych czynności kierownika-menedżera jest duży, stąd kompetencje
społ. wymagane są na szczeblu: kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia. 3. Kompetencje koncepcyjne,
tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków. Wymagają też umiejętności rozpatrywania problemu z różnych
pkt. widzenia oraz umiejętności zapewnienia koordynacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi.
Role kierownicze wg Mintzberga:
Role międzyludzkie:
reprezentacyjna-są dyplomatami, symbolami, przywódcza(przełożeni)-są
odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, łączniki(organizator)-doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami.
Role informacyjne:
monitor(odbiornik)-myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje, upowszechniające
(nadajniki)-przekazuje dalej informacje, rzecznik-są rozjemcami.
Role decyzyjne:
przedsiębiorca(innowator)-opracowywanie
nowych pomysłów, przeciwdziałająca zakłóceniom(rozwiązujący problem)-reagują na trudne sytuacje, rozdzielająca zasoby-podejmują
trudne decyzje, negocjator(prowadzący rokowania)-zawierają umowy.
Styl zarządzania a styl przywództwa - istota, różnice
Działalność |
Zarządzanie |
Przywództwo |
Tworzenie programu |
Planowanie i sporządzanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów do osiągania potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników. |
Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii mającej doprowadzić do zmian potrzebnych do urzeczywistnienia tej wizji. |
Działalność |
Zarządzanie |
Przywództwo |
Opracowanie ludzkiej sieci do realizacji programu. |
Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie pewnej struktury do spełniania wymogów planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej do wykonania planu, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi oraz tworzenie metod lub systemów do obserwacji wykonania. |
Nadawanie kierunku działaniom ludzi. Przekazywanie kierunku słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategię. |
Wykonywanie planów |
Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie, rozwiązywanie tych problemów. |
Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężania głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów , przez zaspokajanie bardzo podstawowych, lecz często niezaspokojonych potrzeb ludzkich. |
Wyniki |
Stwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów, zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy, zawsze mieszcząc się w budżecie). |
Powoduje zmianę, często decydującą; umożliwia uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracy, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy). |
F.W. Taylor i jego wkład do nauki i praktyki zarządzania
Szkoła naukowej organizacji pracy - kierunek stworzony przez F. W. Taylor'a, H. L. Gnatt'a, F. i L. Gilberth'ów. Kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników.
Frederick W. Taylor; oparł on swoją filozofię na czterech zasadach:
a) Opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;
b) Naukowego doboru pracowników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;
c) Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;
d) Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.
Wprowadzenie tych zasad wg Taylor'a zależne było od rewolucji w umysłach kierowników i robotników. Zamiast kłócić się o podział zysków, obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji. Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników. System Taylor'a był oparty na badaniu czasu pracy przy liniach produkcyjnych. Analizował ruchy wykonywane przez robotników przy różnych zadaniach i mierzył ich czas wykonania. Jako podstawę przyjął pomiary czasu i rozkładał każde zadanie na elementy składowe oraz opracował najszybsze i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustalał ile robotnicy powinni wykonać przy danych materiałach i narzędziach. Zachęcał też pracodawców do płacenia wydajniejszym pracownikom wyższej stawki niż pozostałym, przy zastosowaniu „naukowo uzasadnionej” stawki korzystnej dla firmy i pracownika. Taylor nawał to systemem różnicowych stawek akordowych.
H. Ford i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
Ford Henry (1863-1947), wybitny przemysłowiec amerykański, twórca masowej motoryzacji. Urodzony w Deaborn w stanie Michigan. Od 1879 przebywał w Detroit, gdzie do 1884 pracował jako mechanik objazdowy naprawiając maszyny rolnicze. Od 1889 był głównym inżynierem w Edison Illuminating Company. W 1896 zbudował swój pierwszy samochód z silnikiem spalinowym. W 1903 zorganizował Ford Motor Company, w 1904 ustanowił wynikiem 147 km/h światowy rekord prędkości samochodu, a w 1909 rozpoczął budowę Forda T (wyprodukowanego w 15 mln egzemplarzy).
Zasady fordyzmu:
1)daleko posunięty podziałpracy
2)masowa skala produkcji
3)typizacja produkcji
4)taśma produkcyjna
5)centralistyczne zarządzanie
FORD wprowadził półtaśmę magnetyczna do samochodu. To spowodowało wzrost wydajności pracy, gdyż ludzie
chcieli jak najwięcej zarobić. Początek klasy średniej (przeciętny pracownik mógł sobie kupić za pensję samochód).
Taylor wprowadził klasyczną zasadę organizacji, kapitalistyczna, podziały pracy (po raz pierwszy). Zespół trzeba
rozłożyć na elementy składowe, czyli na części i te części podzielić do wykonania poszczególnym pracownikom,
które są do tego przygotowane (działa to do dzisiaj) najlepiej, merytorycznie. Jest to ważne gdyż: z punktu
widzenia ekonomicznego, podział pracy oznacza specjalizację ludzi indywidualnych + specjalizacje instytucji oraz
podział pracy -> wzrost specjalizacji, co powoduje wzrost wydajności pracy -> wzrost specjalizacji + wzrost
wydajności pracy -> obniżka kosztów jednostkowych -> zmniejsza się cena jego (towaru) sprzedaży ->
zwiększa się liczba kupujących -> rośnie potrzeba na powiększenie produkcji -> firma ma pieniądze na
inwestycje, płace, na wszystko.
ZASADY PODZIAŁU PRACY: Każdy pracownik na swoim stanowisku pracy ma precyzyjne trzy rzeczy:
➢ Zakres zadań, czynności, prac, które ma do wykonania w ramach umowy o pracę na tym stanowisku.
➢ Zakres kompetencji, uprawnień związanych z zadaniami do podejmowania decyzji.
➢ Zakres odpowiedzialności, co wykonuje pracownik na danym stanowisku pracy.
P.F. Drucker i jego wkład do światowego zarządzania
Największy, jak dotąd, teoretyk zarządzania na świecie.
„Ojciec - założyciel zarządzania”, „Papież zarządzania”, „Największy wizjoner zarządzania”, „Geniusz zarządzania”, „Człowiek, który wywarł największy wpływ na światowe zarządzanie”.
Najczęściej cytowany autor z dziedziny zarządzania na świecie.
Jego książki i artykuły, także sprzed kilkudziesięciu lat, są do dzisiaj aktualne i uważnie studiowane
Peter Drucker wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.
7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.
7 cech dobrego zarządzania:
Dotyczy przede wszystkim ludzi (choć zarządza się także majątkiem, procesami, produktami, rynkami, itd.)
Jest głęboko osadzone w kulturze.
Wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.
Powinno prowadzić do „uczącej się organizacji.”
Wymaga komunikowania się.
Wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.
Najważniejszy w nim jest zadowolony klient.
B. Gates i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
S. Jobs i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
„Magnat biznesu” i wynalazca.
Współzałożyciel firmy Apple, współtwórca rodziny komputerów Apple i Apple Macintosh, iMac. CEO (Chief Excecutive Officer) firmy Apple Incorporation.
Odnosił sukcesy także w branży filmów animowanych komputerowo (realizowała je założona przez przez niego firma NeXT w studio Pixar)
Inne przeboje rynkowe: odtwarzacz muzyczny iPod, urządzenie iPhone, iPad (3 mln. egzemplarzy, sprzedane w 80 dni).
Wartość giełdowa jego firmy jest obecnie większa, niż Microsoftu
Steve Jobs łączy wielką kreatywność z wyjątkowym zmysłem do biznesu i wyczuciem rynku.
Wywarł wielki i bardzo pozytywny wpływ na rynek IT, szczególnie w okresie ostatnich dziesięciu lat.
Uratował rynek muzyczny przed całkowitym spiraceniem, dzięki iPod i iTunes.
Odniósł wieki sukces ekonomiczny. Kursy akcji Apple biją wszelkie rekordy. W pobitym polu zostawił Microsoft; wartość rynkowa Apple jest obecnie większa, niż wartość Microsoftu.
Strona internetowa Market Watch nadała niedawno S. Jobsowi tytuł najlepszego CEO pierwszej dekady XXI wieku na świecie.
J. Welch i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
J. Ollila i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
Kiedy Jorma Ollila rozpoczął pracę dla Nokia w 1985 roku firma produkowała różne linie produktów, które włączone telewizory, papier toaletowy, buty rybackie, gumowe; telefony komórkowe stanowiły jedynie niewielką część działalności. Po zostaniu prezesem i dyrektorem generalnym w styczniu 1992 r., Ollila wydobył Nokia z długów i przekształconej spółki pod jednym z wiodących na świecie producentów telefonów komórkowych. Jego odważne, niekonwencjonalne, innowacyjne zarządzanie nie tylko zapisane Nokia, ale ożywił fińskiej gospodarki, który wpadł do głębokiej recesji na początku 1990 po upadku Związku Radzieckiego. Znany z podejmowania ryzyka i tolerowanie błędów, Ollila podkreślił, że maksimum elastyczności i ciągłego dostosowywania się do warunków rynkowych, jak i potrzeby konsumentów powinny rządzić badań i rozwoju, produkcji i sprzedaży.
Ollila systematycznie zachęca pracowników firmy Nokia do samodzielnego myślenia i podejmowania ryzyka. Cieszył się i wydawało się rozwijać na wielu punktów widzenia i różnorodność opinii. W twórczości promowanie i innowacji, gotów był żyć z błędami, i do przyjęcia okolicznościowe awarii. Chciał też pracowników na wszystkich szczeblach i we wszystkich działach, aby pracować jako zintegrowany zespół, współpraca zamiast konkurencji określonych kultury korporacyjnej w Nokia podczas kadencji Ollila's. Regularnie przesunięte zadania i obowiązki jego kierownictwa wyższego szczebla, tak że nie mogą nabywać wyłącznie kompleksowe omówienie działalności firmy, ale również zrozumieć, że inne stanowiska pracy związane.
Ollila zgromadziła upoważnić pracowników, ale nie bał się podejmowania twardych, a nawet niepopularne decyzje. Ollila nie pozwalają firmy, jej pracowników i kierownictwa, lub sam się zadowoleni z siebie, leniwy, niedbały, arogancki, albo spocząć na laurach dotychczasowych osiągnięć. Aby przetrwać, Nokia musiały dostosować się do ciągle zmieniających się warunków gospodarczych; Ollila uważa, że firma musiała wiecznie iść do przodu, odkrywania, tworzenia i wykorzystując nowe trendy, nowe rynki, nowe partnerstwa, i nowych możliwości. W przeciwieństwie do prezesów innych spółek, Ollila chętnie sprzymierzył się z takich rywali jak AT & T i IBM, prowadzenie wspólnych przedsięwzięć, które zostały wzajemnie korzystne.
Historia firmy Toyota i jej wkład do światowego biznesu i zarządzania
Toyota został prezesem w sierpniu 1992r w wieku 63 lat.w 1993 Toyota zyskiwal na jednym samochodzie 358 dolarów w tej dramatycznej sytuacji Toyota podjol szybkie i zdecydowane dzialania. Strategia odpowiedzi na kryzys była gotowa na poczatku 1991r.Obejmowala ona miedzy innymi;
-obnizke kosztow produkcji o 1,5 miliarda dolarow w ciagu dwoch lat;
-obnizke kosztow zakupu czesci i elementow o nastepne 1,5 miliarda
-przeprojektowanie wszystkich modeli samochodow na wzor Chryslera, tak by Toyota była konkurencyjna na rynku amerykanskim nawet przy kursie 80 jenow za dolar.
-rozbudowe zdolnosci produkcyjnych za granicą tak by uniknac ryzyka kursowego i barier celnych i innych;
-zwiekszenie produkcji czesci w Azji Poludniowo-Wschodniej
-wbrew calej dotychczasowej tradycji i kulturze opartej na gwarancji zatrudnienia w Japoni, przygotowanie się do zamkniecia fabryk i zwolnienia robotnikow w kraju macierzystym.
Wszytskie te cele wprowazil w latach 1993-1994
Toyota rozwinal koncepcje (5x dlaczego?)”Kiedy wystąpi problem, zapytaj dlaczego' piec razy , aby znalezc przyczne problemu, a nastepnie zrob tak, aby ten problem znow się nie powtorzyl”. Ta koncepcja roziwazywania problemow jest wykorzystywana do dzis w :Lean management, podnoszeniu jakosci i redukcji kosztow.
Przywódcy charyzmatyczni i transakcyjni
przywódca charyzmatyczny, przywódca transformacyjny, to lider grupowy, który obdarzony jest charyzmą (zobacz też: styl kierowania). Badania nad ludźmi charyzmatycznymi pozwoliły ustalić, że posiadają oni wiele wspólnych cech, umiejętności i właściwości psychologicznych.
Osoby charyzmatyczne:
Głoszą dalekosiężną wizję, ideę i potrzebę zmian, co wywołuje zwykle wiele emocji u członków grupy i obserwatorów.
Budzą nadzieję na zmiany, w związku z czym ludzie obdarzają ich dużym zaufaniem.
Mają przyciągający uwagę styl bycia (np. Mahatma Gandhi, Benito Mussolini)
Traktują innych ludzi indywidualnie (np. Napoleon i Juliusz Cezar znali imiona tysięcy swoich żołnierzy).
Z charyzmą koreluje:
Inteligencja. Liderzy mają istotnie wyższy iloraz inteligencji mierzony standardowymi testami inteligencji (np. WAIS).
Umiejętności społeczne. Zwłaszcza umiejętność odczytywania i nadawania komunikatów niewerbalnych jest ważną cechą skorelowaną z byciem liderem charyzmatycznym
Ekstrawersja rozumiana jako zainteresowanie ludźmi, posiadanie umiejętności społecznych, potrzeba i pragnienie przebywania z ludźmi, skłonność do poszukiwania silnych bodźców.
Dążenie do przejmowania odpowiedzialności na siebie.
Wzrost (charyzmatyczni liderzy zwykle są wysocy);
Pochodzenie z małej rodziny (badacze nie precyzują pojęcia "mała rodzina" o rodzinie wielodzietnej mówi się, gdy jest w niej co najmniej trójka dzieci). Wybitni przywódcy polityczni zwykle byli najstarszymi, rzadziej środkowymi dziećmi. Stosunkowo rzadko stają się wybitnymi przywódcami dzieci najmłodsze i jedynacy. (O zależności między cechami osobowości a kolejnością urodzenia zobacz: kolejność narodzin.)
Brak zaburzeń emocjonalnych. Pod tym pojęciem rozumie się przede wszystkim brak zaburzeń zachowania. Nie jest to cecha tożsama ze zdrowiem psychicznym. Liderzy cechują się jednak tym także, że stosują dojrzałe mechanizmy obronne oraz są zrównoważeni emocjonalnie (w ujęciu Hansa Eysencka). (Niektóre wyjątki: Hitler czy Stalin, Jimi Jones, David Koresh).
Wewnętrzne poczucie kontroli.
Skłonność do dominacji, ambicja, agresywność, megatypizm, zdolności retoryczne, erystyczne, elokwencja.
Max Weber uważał, że co prawda jeden z rodzajów władzy oparty jest na charyzmie, to prędzej czy później władza musi być "produkowana" w zwykły sposób, to znaczy przy pomocy biurokracji.
Wydaje się, że przywództwo charyzmatyczne związane jest przede wszystkim z indywidualnymi rysami przywódcy, którego członkowie grupy chcą słuchać, ufają mu i wierzą w jego nieprzeciętne zdolności. Niektóre ujęcia jednak podnoszą rolę wpływu sytuacji na przywództwo charyzmatyczne. Grupa społeczna wytwarza "zapotrzebowanie" na pewne zmiany i w związku z tym poszukuje osoby, która to zapotrzebowanie zaspokoi. Staje się nią osoba obdarzona charyzmą. Jednak po osiągnięciu celu grupy lider traci władzę. W tym sensie Martin Luther King lub Maksymilian Robespierre nie staliby się przywódcami, gdyby nie żyli w miejscu i czasie, w którym powstało odpowiednie zapotrzebowanie społeczne. Taki pogląd oznacza także, że traktowanie charyzmy jako cechy osobowości jest uproszczeniem, a osoby, które pełnią rolę liderów charyzmatycznych, mogą swoją popularność utracić. Za tymi poglądami przemawia np. historia popularności Lecha Wałęsy.
Przywództwo transakcyjne
Koncepcja przywództwa transakcyjnego zakłada nieustanną wymianę lidera ze jego podwładnymi, co jest konsekwencja odmienności ich interesów. Kierownik używa kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu w dążeniu do większej efektywności. Rozpoznaje on, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje.
Istnieje kilka typologii przywódców transakcyjnych:
przywódcy naturalni - dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi, postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, świadomie doskonalą swe umiejętności oraz charakteryzują się samodyscypliną potrzebną wybitnym przywódcom;
przywódcy ukształtowani - postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, świadomie doskonalą swe umiejętności przywódcze, mają samodyscypliną potrzebną wybitnym przywódcom;
przywódcy kształcący się - niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa, uczą się umiejętności przywódczych i mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom;
przywódcy potencjalni - nie zetknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie, nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie, chcą stać się przywódcami.
Przywódcy transakcyjni instrumentalnie traktują strukturę organizacyjną, manipulują formalnymi karami
i nagrodami w celu uzyskania pożądanego zachowania. Ci efektywnie pracujący potrafią jednak ciągle rozpoznawać wywierać wpływ i spełniać zmieniające się oczekiwania podwładnych. są w ciągłym pogotowiu, ponieważ umiejętność odczytywania oczekiwań jest podstawą ich przywództwa.
Siatka kierownicza R. Blake'a i J. Mouton
Ta koncepcja stylow kierowania nawiazuje do stwierdzenia Likerta o dwoch podstawowych stylach kierowania- nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.
Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatke kierownicza, w ktorej jedna z osi obrazuje stopien zainteresowania kierownika ludzmi, druga zas-zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwolily autorom siatki kierowniczej wyroznic w niej 5 obszarow, dotyczacych 5 podstawowych stylow kierowania:
1)styl zadaniowy- w którym kierownik przejawia wylaczne i duze zainteresowanie zadaniami
2) styl osobowy- wylaczne i duze zainteresowanie ludzmi
3)styl unikowy- brak zainteresowania ludzmi i zadaniami
4)styl zachowawczy- srednie zainteresowanie zadaniami i ludzmi
5)styl optymalny- duze zainteresowanie zadaniami i ludzmi
Typologia stylów przywództwa W.J. Redlina
W.J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style:
Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.
Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.
Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.
Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne.
Style mniej efektywne
Misjonarz.
Kompromista (ugodowy)
Dezerter
Autokrata
Styl bardziej efektywny:
Rozwojowiec (otwarty
Administrator (dyrektorski)
Biurokrata
Życzliwy autokrata
Typologia stylów przywództwa Fiedlera
Fred Fiedler wprowadzil tzw. Zaleznosciowy model przywodztwa .Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wplywają na model kierowania. Według Fiedlera wybor stylu kierowania zalezy od takich czynnikow jak :
-stosunki kierownika z grupa(sympatia,szaczunek,itp.)
-struktura zadania(jego jasnosc, mozliwosc osiagniecia celu)
-pozycja kierownika w strukturze władzy(pozycja)
Należy okreslic, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zla, czy tez dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zla, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl kierowania, jeśli natomiast sytuacja jest umiarkowanie dobra bądź umiarkowanie zla , wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny.
Nie jest trudno okreslic, czy przywodca ma nastawienie autkoratyczne , czy demokratyczne. Jeśli najmniej lubianego wspolpracownika ocenia negatywnie(niski wskaznik NLW) znaczy to ze jego orientacja jest autokratyczna. Jeśli zas wskaznik NLW jest wysoki , wtedy mamy do czynienia z orientacja demokratyczna. Gdy jest skrajnie niski bądź skrajnie wysoki , wtedy odpowiedni jest styl autokratyczy.
Menedżer a lider - co ich łączy i co różni?
Lider:
charakter
wpływ
poczucie własnej wartości
pro-aktywność
samodzielność
pozytywne myślenie
umiejętność tworzenia wizji
autentyczność
grupa wsparcia lidera
manager:
nawiązywanie kontaktów z ludźmi
skuteczne porozumiewanie się
orientacja na zadania i pracowników
samodyscyplina
pewność siebie, [„kompetentny menedżer to przede wszystkim menedżer etyczny”]
M L
Podąża wytyczoną drogą Znajduje własną drogę
Robi rzeczy właściwe - realizuje Robi rzeczy właściwe - inspiruje
Jest przezorny Jest twórczy, innowacyjny, ma wizje
Utrzymuje istniejący stan rzeczy, przywraca równowagę Zakłóca równowagę organizacyjną
Stosuje reguły Ignoruje i tworzy nowe reguły
Podtrzymuje Rozwija, zmienia
Skupia się na systemach i strukturze Koncentruje się na ludziach
Siedem cech autentycznego zespołu
Zarządzanie przez cele (MBO) - charakterystyka metody / techniki
Jest to najsłynniejsza na świecie i najszerzej stosowana metoda / technika zarządzania, stosowana we wszystkich krajach na wszystkich kontynentach, autorstwa P.F. Druckera.
Wymaga ona konsekwentnego przestrzegania nw. zasad:
(1) trafnego doboru celów;
(2) rozpisania wszystkich celów przyjętych dla organizacji na cele
dla poszczególnych jej obszarów i zespołów;
(3) elastycznego planowania;
(4) stosowania „Zasady Pareta w zarządzaniu” i delegowania uprawnień;
(5) oceny pracy poszczególnych obszarów, zespołów i ludzi wedle
ich aktywności w zakresie formułowania i doskonalenia celów
oraz zakresu i terminowości ich realizacji;
(6) koncentrowania się naczelnego kierownictwa na wynikach końcowych
przy zostawieniu swobody kierownictwom niższych szczebli w zakresie
tego, jak dojść do tych wyników.
Cele powinny być najważniejsze; wewnętrznie zgodne; zwymiarowane; zhierarchizowane; zoptymalizowane; zoperacjonalizowane; monitorowane i modyfikowane, gdy zachodzi taka potrzeba.
ZPC jest procesem grupowym, ciągłym i dwukierunkowym. Określenie celów organizacji przebiega jednocześnie z góry do dołu i z dołu do góry. Każdy kierownik jest łącznikiem, wchodzi w skład zespołu złożonego z podległych mu pracowników i zespołu opracowującego cele dla jednostki wyższego szczebla.
Zarządzanie przez wyniki - charakterystyka metody / techniki
Druga z najszerzej na świecie stosowanych metod / technik zarządzania, autorstwa także P.F. Druckera.
Właściwa szczególnie dla dużych organizacji o strukturze dywizjonalnej bądź dla holdingów.
Zakłada trzyetapowe postępowanie:
(1) utworzenie centrów kosztów;
(2) przekształcenie centrów kosztów także w centra zysków;
(3) usamodzielnienie centrów zysków - po przygotowaniu do tego
kadry, zapewnieniu spójności organizacji oraz właściwego
systemu informacji.
MBR dobrze służy rozwojowi aktywności, przedsiębiorczości i efektywności menedżerów i specjalistów przedsiębiorstw.
Zarządzanie przez wyniki zdaniem Petera Druckera odbywa się, wtedy gdy przedsiębiorstwa tworzą koszty a zyski leżą poza nim. Jest to metoda doraźnego skoncentrowania się na działaniach w kierunku wyróżnionych punktach/usługach, które są źródłami największych zysków dla przedsiębiorstwa. Najczęściej stosuje się metodę w dużych firmach, które zajmują się produkcją różnego rodzaju produkty.
Do etapów zarządzania przez wyniki włącza się:
Analizę potencjału przedsiębiorstwa.
Wytypowanie produktów rokujących szansę na uzyskanie najlepszych wyników.
Koncentrację działań na tych produktach,
Tworzenie centrów zysku.
Systematyczną kontrolę osiąganych wyników.
Total Quality Management / TQM - istota, twórcy, filozofia
TQM (według British Quality Association) -
zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, zgodnie z ktorą potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne.
TQM- sposob zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzujący się:
podejściem systemowym, zorientowanym na cele strategiczne, zdolnością do ciągłej i
trwałej poprawy oraz aktywnym zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa. Ma ona na celu spełnienie potrzeb klienta w danej chwili i w przyszłości.
Total Quality Management (TQM) -
filozofia zarządzania skoncentrowana na jakości, oparta na udziale wszystkich członkow
organizacji i ukierunkowana na osiągnięcie długofalowego sukcesu dzięki zadowoleniu
klienta oraz korzyściom dla wszystkich członkow organizacji i dla społeczeństwa.
Edward Deming
(amerykański konsultant w zakresie)
jakości)
•Redukcja odchyleń
•14 zasad zarządzania jakością
Joseph Juran
Triada procesu zarządzania:
- Planowanie jakości (client number 1)
- Kontrola jakości
- Usprawnienie jakości
Philip Crosby
Koncepcja „zero defektow”
•Zrozumienie pojęcia jakości przez
wszystkich pracownikow
(jakość-zgodność z wymaganiami klienta)
•Budowa systemu zapewnienia jakości
•Dopuszczalny poziom niezgodności = 0
•Pomiar jakości - cena niezgodności
5 S:
Seiri (organizacja, selekcja)- właściwe
przygotowanie miejsca i narzędzi pracy:
Seiton (systematyczność, porządek)- ład
obejmujący miejsce pracy:
Seiso (czystość) zachowanie porządku w miejscu
pracy pozwalające na zwiększenie bezpieczeństwa:
Seiketsu (utrwalanie)- przypomnienie
pracownikom o ich powinnościach co do dbałości o
narzędzia:
Shitsuke (dyscyplina)- stosowanie zasad
przyjętych w organizacji, samodzielne
eliminowanie złych zwyczajow, szkolenia itp.
Wprowadzenie zasad opartych na „5S” daje
następujące korzyści:
• Wysoką produktywność
• Wysoką jakość
• Zmniejszenie kosztow
• Terminowość dostaw
• Bezpieczeństwo pracy
• Wysokie morale pracownikow
Istota i załoŜenia TQM
• Orientacja na klienta
• Przywodztwo
• ZaangaŜowanie ludzi
• Podejście procesowe (łańcuch wartości)
34
• Systemowe podejście do zarządzania
• Ciągłe doskonalenie
• Podejmowanie decyzji na podstawie faktow
• Wzajemne korzystne więzi z dostawcami
Reinżynieria - istota, twórcy, zastosowania
Reengineering jest metodą opartą na gruntownym przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Jest to zaprzestanie stosowania tradycyjnych struktur funkcjonalnych a rozpoczęcie wprowadzania zespołów realizujących dane procesy od początku do końca. Określane jest "Case Managment". Reengineering to metoda bardzo elastyczna dająca możliwość wykorzystywania wielu innych metod, np. benchmarkingu.
By metoda reengineeringu przyniosła oczekiwane efekty, należy przy jej wdrażaniu kierować się zasadami:
rozpoczynać działania od potrzeb klienta,
być zorientowanym na procesy i ich analizę,
zaprojektowanie procesów ponownie w zupełnie nowy sposób po to, żeby doprowadzić do skokowej poprawy wskaźników.
Marketing - ogólna charakterystyka
Marketing jest to swiadoma dzialalnosc podmiotu gospodarczego polegajaca na osiaganiu zamierzonych celów rynkowych poprzez prowadzenie skutecznych dzialan
1)trafnego rozpoznania oraz kształtowania potrzeb i preferencji nabywcow
2)wytwarzania produktów i uslug odpowiadajacych tym potrzebom
3)rozprowadzania produktow w systemie dystrybucji
4)prowadzenie transakcji rynkowych na zachecających warunkach
Marketing oznacza przede wszytskim wiedze o tym, jak dzialac na rynku, by najkorzystniej ksztaltowac stosunki miedzy producentem a konsumentem, uzytkownikiem danego produktu. Nie wystarcza bowiem obecnie samo dzialanie sprowadzone tylko do szukania zbytu dla produktu, lecz konieczne jest calkowite przesuniecie akcentu z produktu na rynek i konsumenta.Dla realizacji tego celu marketing wymaga w podejmowaniu decyzji okreslenia co rynek chce, co klient przyjmie, a dopiero potem uruchomienia czynnosci technicznych i organizacyjnych. Takie ukierunkowanie okresla się jako koncepcje dzialania na rynku, której punktem wyjscia sa potrzeby konsumenta.
Szkoła naukowego zarządzania i jej liderzy
Szkoła administracyjna / klasyczna i jej liderzy
Administracyjne zarządzanie - dotyczy zarządzania całą organizacją, poszczególnymi jej działaniami i czynnościami
Henri Fayol (1841-1925) - twórca tego nurtu, który w swojej głównej pracy „Administracja przemysłowa i handlowa” z 1916r.
zarządzanie określił jako administrację, rozumianą jako uniwersalny zbiór funkcji (planowania, organizowania, rozkazywana, koordynowania i kontrolowania)
dowiódł, że zarządzanie jest wspólne dla różnych rodzajów działalności w biznesie, administracji państwowej, w instytucjach i w gospodarstwie domowym
działania składające się na zakres zarządzania, podzielił na sześć czynności:
techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe i administracyjne (kierownicze)
oraz umiejętność - zarządzenie z ich wykonaniem
wyróżnił 14 zasad zarządzania, między innymi takie jak:
hierarchia uwzględniającą drogę służbową i komunikację
jednolitość kierownictwa - każdą grupą czynności w organizacji powinien nadzorować jeden kierownik
jedność rozkazodawstwa - pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego kierownika
stabilizacja personelu - sprzyjająca planowaniu
formalny system zasad postępowania i procedur
bezosobowość stosunków organizacji
podział pracy
hierarchiczną strukturą organizacyjną
sformalizowanym systemem przyjmowania i awansowania pracowników
legalnym charakterem władzy kierowników
biurokracja zapewnia korzyści z racjonalizacji, a ułatwia to władza racjonalna, która jako jedyna może być stosowana efektywnie w organizacji, gdyż można ją zwiększać, wyszczuplać przekazywać, odbierać itp.
Klasyczna szkoła zarządzania. (datuje się od drugiej połowy XIX wieku)
Człowiek jest traktowany instrumentalnie, na podstawie stereotypu człowieka ekonomicznego, biernego wykonawcy zadań, na którego można oddziałowywać za pomocą bodźców materialnych oraz kształtować (wpływać na) jego umiejętności.
Naukowe zarządzanie (przemysłowe) - zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami poprzez analizę warunków pracy, szkolenia pracowników i ich dobór, pomiar wyników wydajności pracy, itp.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - w książce pt. “Zasady naukowego zarządzania” napisał, że sprawne zarządzanie wymaga między innymi: naukowego opracowania każdego elementu na danym stanowisku naukowego doboru pracowników (szkolenia) i przygotowania ich do wykonywania pracy rozdziału planowania od wykonania i daleko idącego podziału pracy kontroli wykonania przez zarządzającego zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu funkcjonalnej struktury organizacyjnej.
Inni przedstawiciele:
Henri Le Chateller (1850-1936) - opracował formułę cyklu zorganizowanego, składającego się z pięciu etapów. wybór celu, który mamy osiągnąć zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne wykonanie stosowne do przyjętego planu kontrola otrzymanych wyników.
Karol Adamiecki (1866-1936) - opracował między innymi:
prawo harmonii - wiążące się z ograniczeniem strat czasu pracy w toku produkcji poprzez uzgadniania - składającego się z:
harmonii doboru - czyli im dokładniej się dobrane współpracujące ze sobą organy, tym lepszy jest skutek ekonomiczny
harmonii działania - przy współpracy poszczególnych organów otrzymuje się większą sprawność, gdyż czasy działania są ze sobą uzgodnione
harmonii duchowej - łączenie emocjonalne jednostek ludzkich współpracujących w jednym, zdrowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy
prawo przeciwdziałania (reguła przekory) - wprowadzenie zmian powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia przeciwdziałań i kosztów, pamiętając o tym że: „każda zmiana budzi opór”
Kierunek Human relations (epoka, charakterystyka) i jego czołowi przedstawiciele
Doktryna ta obejmuje gospodarowania zasobami ludzkimi w obrębie danej organizacji, zakłada ona wykorzystanie dorobku nauk społecznych - jak psychologia i socjologia. Badania E. Mayo w znaczącym stopniu poddały w wątpliwość podstawy konstrukcji modelu inżynierii przemysłowej - szkoły naukowego kierownictwa. A. Etzioni komentuje wyniki badań E. Mayo stwierdzając, że:
Ilość pracy wykonanej przez danego pracownika nie jest określona przez jego indywidualne możliwości fizyczne, ale przez możliwości społeczne;
Nagrody pozaekonomiczne odgrywają priorytetową rolę w określaniu motywacji i zadowolenia pracownika;
Nigdy nie można uznać, że najwyższa specjalizacja jest najwydajniejszym sposobem podziału pracy;
Reakcja robotników na działanie kierownictwa i jego norm nie stanowi reakcji odzwierciedlających postawy indywidualnych ludzi, ale reakcje członków danej grupy.
Wnioskując z powyższych stwierdzeń można uznać, że podstawowym problemem sfery zarządzania zasobami ludzkimi są wpływy norm grupowych i zbiorowości na zachowanie pojedynczego pracownika. Pracownik w określonej sytuacji reaguje dokładnie w taki sposób, jak nakazują mu normy koleżeńskie. Wyznawcy koncepcji F. Taylora ograniczali rolę pracownika do "biologicznej maszyny" wykonującej zaprogramowane czynności zgodnie z założonym planem działania podmiotu, tymczasem konsekwencją badań prowadzonych przez Mayo, a następnie rozpropagowanie wniosków z nich wynikających sprawiło, że zaczęto kłaść znacznie większy nacisk na zainteresowanie grupą pracowniczą. W koncepcji "stosunków międzyludzkich" zakłada się, że na podbudowie dokonań nauk społecznych, można w sposób zaplanowany i przemyślany tworzyć w ramach przedsiębiorstwa takie stosunki międzyludzkie, które sprzyjają względnie wysokiej wydajności wykonywanej pracy i jednocześnie eliminować takie, które obniżają tę wydajność lub wręcz działają niekorzystnie. Najczęściej spotykanym zarzutem przemawiającym przeciwko koncepcji ZZL jest rzekomy argument, że taka koncepcja sprowadza się w praktyce do makiawelicznego manipulowania ludźmi tak, aby w rezultacie otrzymać maksymalne wydajności i efektywności pracy, aby więc ukrócić wszelkie spekulacje wprowadzono do zarządzania zasobami ludzkimi takie modyfikacje jak:
wykorzystanie ankiet socjologicznych, aby w ten sposób badać opinie pracowników;
doceniono wartości systemu szkoleń i kontrolowania zachowań personelu kierowniczego a także zwrócono większą uwagę na wzajemne stosunki panujące pomiędzy przełożonymi i podwładnymi;
rozbudowano komórki odpowiedzialne za zarządzanie zasobami siły roboczej,
stworzono systemy oceny przydatności ludzi, awansu i współudziału w podejmowaniu decyzji.
Teoria X, pracownik:
Nie lubi pracować;
Unika pracy;
Musi być zmuszany do pracy pod groźbą zastosowania sankcji;
Pracownik wypełnia tylko jasno sprecyzowane polecenia;
Niezbyt chętnie przyjmuje odpowiedzialność;
Nie jest przesadnie ambitny.
Teoria Y, pracownik:
• Postrzega pracę jako cos normalnego;
• Najbardziej motywuje go satysfakcja z wykonanej pracy, a nie środki przymusu;
Wykazuje własna inicjatywę i zaangażowanie w działania
Przyjmuje jak największą odpowiedzialność, jako przejaw zaufania do siebie ze strony kierownictwa;
W rozwiązywaniu problemów kieruje się kreatywnością.
Zarządzanie systemowe - istota, czołowi przedstawiciele
Szkoła gier organizacyjnych i jej wkład do teorii i praktyki zarządzania
Motywacja a motywowanie
Motywacjajest to chęć podejmowania jakiegoś działania, którego wykonywanie zapewni nam zaspokojenie potrzeby.
Organizacja w sensie całościowym może stwarzać określone warunki w ramach których względnie zadowalający (przynajmniej na tym poziomie rozwoju firmy) poziom motywacji będzie osiągany poprzez praktyczne wykorzystanie systemu gratyfikacji oraz dawania pracownikom możliwości kontynuowania nauki i rozwijania posiadanych zdolności i talentów. Niemniej jednak poszczególni menedżerowie niezmiennie powinni odgrywać poważną rolę w motywowaniu podległych im pracowników poprze wdrażanie własnych technik mobilizacyjnych, co w rezultacie powinni maksymalnie wzmocnić zaangażowanie tych pracowników w powierzone im do realizacji zadania. Ludzie z reguły mają tendencję do robienia czegoś, jeśli są przekonani, że jest to warte ich zachodu, lub liczą na osiągnięcie wymiernych korzyści w wyniku pomyślnego ukończenia pewnego procesu. Sam proces motywowania jest zazwyczaj inicjowany przez daną osobę, która w danych warunkach dostrzeże niezaspokojoną potrzebę. Ustala się wówczas charakterystyczny cel, który jak można perspektywicznie założyć, zaspokoi tę właśnie potrzebę, oraz co jest równie ważne określany jest pożądany kierunek działania, który w naszym pojęciu doprowadzi do końcowego osiągnięcia sprecyzowanego wcześniej celu. Poszczególni kierownicy motywują podległych sobie pracowników poprzez dostarczanie im środków zaspakajających ich potrzeby, jednakże jak różnorodni są ludzie, tak różnorodne i trudne do przewidzenia jest stwierdzenie jaki skutek przyniesie zastosowanie określonego rodzaju motywacji w danym czasie i przy zaistnieniu charakterystycznych czynników rynkowych.
Wyróżnić można dwa podstawowe typy motywowania:
Motywacja wewnętrzna- obejmuje wszelkie czynniki, które w konsekwencji wpływają na to, że ludzie zaczynają działać w określony, zaplanowany wcześniej, sposób lub wykazują postęp własnych działań w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują odpowiedzialność, poczucie, że wykonywane czynności mają określoną wartość i że ma się nad nimi kontrolę, swobodę funkcjonowania, pole do wykorzystywania własnych możliwości i samorealizacji oraz rozwijania posiadanych talentów i umiejętności zawodowych;
Motywacja zewnętrzna- obejmuje wszelkie działania, które mają na celu bezpośrednią motywacje pracownika. Zaliczamy tu takie nagrody jak choćby podwyżki płac, pochwały lub awanse oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie premii lub nagana.
Uniwersalne kompetencje pracowników
Kompetencje organizacji - składowe, kluczowe kompetencje.
wiedza i pamiec zbiorowa
-kompetencje pracowników i wspolpracownikow
-kompetencje przejete z zewnatrz
-kompetencje zarzadcze
-kompetncje społeczne
-kształtowanie pdoduktów i techologii
Kluczowe kompetencje top-menedżmentu, średniej i niższej kadry kierowniczej
Kluczowe kompetencje głównych specjalistów, specjalistów - koordynatorów i specjalistów
Zarządzanie czasem (Time management) - inicjatorzy, najważniejsze zasady
Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) i symboliczni analitycy według Reicha
Decydowanie i proces decyzyjny w ujęciu P.F. Druckera
proces podejmowania decyzji (proces decyzyjny) obejmuje wszelkie działania w wyniku, których następuje podjęcie decyzji, tj. rozwiązanie jakiegoś problemu decyzyjnego. Polega on na opracowaniu i analizie pewnego zbioru wariantów rozwiązań (wariantów decyzji) oraz wyborze spośród nich wariantu najlepszego z przyjętego punktu widzenia.
Podjęcie decyzji wymaga znajomości przez decydenta algorytmu decyzyjnego. Algorytm ten jest pewnym zespołem reguł postępowania, jaki powinien być zastosowany do opracowania i analizy możliwych wariantów decyzji i wyboru właściwego wariantu.
Proces podejmowania decyzji przebiega zwykle w kilku następujących po sobie etapach. Poniżej przedstawię przebieg procesu podejmowania decyzji w rozumieniu P. Druckera.
Etap 1: Określenie problemu
ustalenie i zdefiniowanie rzeczywistego proble-mu
sformułowanie celów rozwiązania i reguł ogra-niczających poszukiwanie możliwych rozwią-zań
Etap 2: Analiza problemu
kwalifikacja problemu
zebranie informacji
Etap 3: Wypracowanie możliwych rozwiązań
Jedno możliwe rozwiązanie powinno być rozważo-ne zawsze: niepodejmowanie żadnego działania
Etap 4: Wybór najlepszego rozwiązania
Wyboru najlepszego rozwiązania można dokonać na podstawie czterech następujących kryteriów:
ryzyko
ekonomia wysiłku
czas
ograniczoność zasobów
Etap 5: Przekształcenie wybranego rozwią-zania w skuteczne działanie
Z rzeczywistą decyzją mamy do czynienia dopiero wówczas, gdy wybrane rozwiązanie zamienia się w skuteczne działanie. Zagadnienie to jest szcze-gólnie istotne w przypadku decyzji kierowni-czych, a więc zorientowanych na działanie innych ludzi.
Największe wyzwania zarządzania w dobie globalizacji i konkurencji
Liniowe i liniowo-sztabowe struktury organizacyjne
Podstawa do uksztaltowania struktury linowej jest faylowska zasada jednosci rozkazodawstwa, w mysl ktorej podwladny może mieć tylko jednego przelozonego. Tylko od neigo otrzymuje polecenia, które obowiazany jest wykonac. Przelozony jest adresatem przekazywanych przez podwladnych informacji. Kontakty podwladnych z pracownikami innych komorek organizacyjnych lub z kierownikami wyzszych szczebli nie mogą nastepowac z pominieciem stanowiska bezposredniego przelozonego. Jest on pierwszym elementem tzw. Drogi sluzbowej. Kierownik linowy ponosi odpowiedzialnosc za caloksztalt dzialnia kierowanej przez siebie komorki i posiada stosowne uprawnienia dezycyjne.
W strukturach linowo-sztabowych dazy się do wykorzystania struktury linowej jak i funkcjonalnej- która to wymaga zerwania z zasada jednosci rozkazodawstwa oraz oparciu się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwladny posiada kilku przelozonych , z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarzadzania. Efektywne zarzdzanie w ramach tej struktury wymaga scislej wspolpracy wyspecjalizowanych kierownikow , wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejetnosci rozwiazywania nieuniknionych konfliktow.
Macierzowe i elastyczne struktury organizacyjne
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek" tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć) i funkcji. Każdy element macierzy — stanowisko lub jednostka organizacyjna — ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych według funkcji).
Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:
- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,
- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
- większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,
- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
- usprawnienie przepływu informacji.
Główne wady struktur macierzowych to:
- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kerowników przedsięwzięć,
- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,
- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.
W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki formalizacji.
Przykład:
Struktury elastyczne (dynamiczne) charakteryzują się zmiennością części i pozycji organizacyjnych. Ściśle określony jest czas istnienia grup (zespołów) zadaniowych. Możliwy jest udział pracowników w kilku zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie i pełnienie w każdym z nich odmiennej roli (kierownik jednego zadania może być na przykład, „zwykłym" uczestnikiem innego zespołu). Na ogół nowoczesne struktury są zdecentralizowane i demokratyczne. Większość decyzji dotyczących metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakościowego itd. podejmowana jest przez zespół lub przy jego współudziale. Przeciwieństwem struktur elastycznych są struktury tradycyjne (stabilne). Charakteryzują się one sztywnością organizacyjnego „umocowania" poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania, wynikającymi z przypisania im konkretnych i powtarzalnych celów, procedur działania oraz stałości powiązań z innymi elementami organizacji.
Rzadko, która organizacja może uznać swoje otoczenie za stabilne. W obecnych czasach, gdzie wszystko zmienia się z minuty na minutę, tylko organizacja o strukturze dynamicznej, potrafiąca przystosować się do otoczenia, ma szansę przetrwać. Grupy zadaniowe sprawiają, że firma może szybko rozszerzyć swoją działalność i sprostać nowym wyzwaniom. Dzięki demokracji i zdecentralizowaniu pracownicy są zmotywowani, czują się odpowiedzialni za firmę, swoje cele utożsamiają z celami firmy, przez co pracują szybciej i efektywniej
Metody Kanban / Just in time, Kaizen, Ringi
Najważniejsze kwestie etyczne w biznesie i zarządzaniu
Etapy zarządzania zmianą wg Likerta
Zasada Pareta i jej znaczenie w zarządzaniu
Zasada 80/20 głosi, że 80% wyników wypływa tylko z 20% przyczyn, inaczej mówiąc skromniejszymi środkami i mniejszym wysiłkiem można osiągnąć większe efekty. Schemat leżący u podstaw tej zasady został odkryty w roku 1897, włoskiego ekonomistę Vilfreda Pareto.
Zasada 80/20 jest tak cenna dlatego, że idzie na przekór intuicji. Oczekujemy zwykle, że wszystkie przyczyny będą miały z grubsza taką samą wagę, że wszyscy klienci są równie cenni, że każda cząstka firmy, każdy produkt i każda złotówka przychodów ze sprzedaży jest równie dobra jak każda inna. Tymczasem jest zupełnie inaczej, opierając się na tej zasadzie należy wyodrębnić tylko najbardziej kluczowe czynniki przyczyniające się do największej ilości wyników.
• 20% produktów firmy daje jej 80% zysków
• 20% klientów przynosi nam 80% wartości sprzedaży
• 20% kryminalistów popełnia 80% przestępstw
• 20% kierowców powoduje 80% wypadków
• 20% słownictwa wystarczy by móc czytać 80% tekstów w jezyku
• 20% powierzchni dywanu przypada na 80% zużycia
• 20% ubrań nosimy przez 80% czasu
Efektywność i konkurencyjność - wyjaśnienie pojęć
efektywność - ekonomiczna efektywność dotyczy stosunku między wartością poniesionych nakładów a wartością efektów uzyskanych dzięki tym nakładom. Powyższe wąskie pojęcie efektywności ekonomicznej posiada ścisły związek i sprzężenia z efektywnością techniczno-ekonom., która przedstawia stosunek między ilością poniesionych nakładów zużytych materiałów a ilością produkowanych dóbr (towarów). W szerszym ujęciu pojęcie efektywności oznacza najlepsze rezultaty w produkcji czy dystrybucji towarów i usług po najniższych kosztach. Termin ekonomiczność używany jest w sensie skuteczności osiągania zamierzonych celów. Działanie skuteczne, tj. realizowanie zamierzonych celów, może być osiągnięte przy nadmiernych lub też przy racjonalnych nakładach, wysiłkach.
konkurencyjność - to proces, przy pomocy którego uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów próbują przedstawić korzystniejsze od innych podmiotów działania oferty pod względem ceny, jakości lub innych cech oferowanego produktu wpływającego na decyzję zawarcia transakcji.
Etapy rozwiniętego procesu decyzyjnego
I etap: Określenie sytuacji i jej ograniczeń, czyli zebranie wszystkich informacji, które dotyczą stanu faktycznego i stanu prawnego.
II etap: Analiza danych i faktów w celu ustalenia przyczyn i powiązań pomiędzy faktami, sprawdzenie, czy i w jakim stopniu wpływają na sytuację.
III etap:Badanie alternatyw. Polega na znalezieniu i zdefiniowaniu wszystkich możliwych sposobów działania. Określeniu kosztów i zysków dla każdego z nich.
IV etap:Wybór jednej z badanych alternatyw, który min. polega na zbilansowaniu kosztów i zysków oraz na przewidzeniu skuteczności danego postępowania w stosunku do warunków ustalonych w etapie I.
V etap:Wdrożenie - działanie mające na celu realizację podjętej decyzji.
Zasady oceniania
Studenci odpowiadają na cztery pytania. Odpowiedź na każde pytanie jest oceniana osobno w punktach, gdzie:
brak odpowiedzi oznacza 0 punktów
odpowiedź słaba, niepełna, częściowo tylko dobra = 0,5 pkt.
odpowiedź dobra - 1 punkt
Zależności między łącznym wynikiem odpowiedzi na cztery pytania a oceną z egzaminu są następujące:
4 punkty - ocena bardzo dobra (5,0)
3,5 punktów - ocena 4,5
3 punkty - ocena dobra (4,0)
2,5 punktów - ocena 3,5
2 punkty - ocena dostateczna (3,0)
poniżej 2 punktów - ocena niedostateczna (2,0)
Ocena punktowa z egzaminu pisemnego jest podwyższana o 0,5 punktu lub o 1 punkt za dobrze ocenioną prezentację studenta na zajęciach. Ocena z egzaminu pisemnego może też być podwyższona lub obniżona stosownie do wyniku sprawdzianu z 22.12.2010.
Osoby, które uzyskały z egzaminu pisemnego (z uwzględnieniem ww. korekt) ocenę niedostateczną lub nie stawiły się na ten egzamin, zdają egzamin poprawkowy. W tym przypadku nie uwzględnia się już ani wyników sprawdzianu, ani też punktów za prezentację (branych pod uwagę tylko przy ocenie z egzaminu pisemnego w I terminie).
Osoby stawiające się na egzamin są zobowiązane dobrze znać literaturę, wskazaną w syllabusie przedmiotu.
Uwzględniając ogólnie niewielkie obciążenie studentów programem kształcenia w I semestrze nie ma przeszkód, aby się bardzo dobrze przygotować do egzaminu z przedmiotu Podstawy zarządzania, który to przedmiot ma znaczenie kluczowe dla kształcenia na kierunku „Zarządzanie”, choć można uznać go za ważny także dla „Politologii”.
24