Jak zarządzać samym sobą
Peter F. Drucker
W gospodarce opartej na wiedzy sukces przypada w udziale tym, którzy dobrze znają samych siebie, swoje mocne strony, system wartości oraz metody i styl pracy.
Wszyscy wielcy ludzie tego świata - Napoleon, da Vinci, Mozart - potrafili zarządzać sobą. W dużym stopniu temu właśnie zawdzięczali swoje nieprzeciętne osiągnięcia. Jednak postacie tak wielkiego formatu, niezwykłe pod względem zarówno talentu, jak i dokonań, należą do wyjątków i trudno je odnosić do zwykłej ludzkiej egzystencji. Niemniej większość z nas musi się nauczyć zarządzać sobą, nawet ci, których natura obdarzyła umiarkowanymi zdolnościami. Musimy nauczyć się rozwijać. Powinniśmy robić to, co wychodzi nam najlepiej. Przez pięćdziesiąt lat kariery zawodowej musimy zachować bystrość umysłu i energię oraz wiedzieć, w jaki sposób i w którym momencie zmienić pracę lub znaleźć dodatkowe zajęcie.
Co jest moją mocną stroną?
Ludziom zwykle wydaje się, że wiedzą, w czym są dobrzy. Niestety, zazwyczaj się mylą. Znacznie częściej potrafimy prawidłowo oceniać własne niedostatki, choć i w tym przypadku mylne diagnozy zdarzają się częściej niż trafne. A przecież człowiek może efektywnie działać tylko w oparciu o swe mocne strony. Wyników nie osiąga w obszarach swoich słabości, a tym bardziej nie można ich oczekiwać na polu, na którym jesteśmy zupełnie niekompetentni.
W przeszłości ludzie nie mieli wyraźnej potrzeby, by znać swoje mocne strony. O pozycji i rodzaju zajęcia decydowało bowiem urodzenie: syn rolnika zostawał rolnikiem, córka rzemieślnika - żoną rzemieślnika itd. W dzisiejszych czasach wybór zależy od nas, ale żeby dobrze wybrać, trzeba znać swoje mocne strony.
Jedyną metodą poznania własnych atutów jest analiza informacji zwrotnej. Kiedy podejmujemy ważną decyzję czy działanie, powinniśmy w zwięzłej formie opisać oczekiwane rezultaty po to, aby dziesięć miesięcy lub rok później porównać je z rzeczywistymi osiągnięciami. Stosuję tę metodę już od 15 czy 20 lat i za każdym razem jestem zaskoczony jej wynikami. Ku mojemu zdziwieniu analiza informacji zwrotnej wykazała na przykład, że intuicyjnie rozumiem ludzi o umysłach ścisłych: inżynierów, księgowych i analityków rynku. Odkryłem również, że nie potrafię się dobrze
Aby być sprawnym intelektualnie przez 50 lat kariery zawodowej, musimy wiedzieć, kiedy i jak zmienić to, co robimy.
porozumieć z tymi, którzy myślą w kategoriach ogólnych i abstrakcyjnych.
Analiza informacji zwrotnej nie jest bynajmniej nową metodą. Jej twórcą był żyjący w XIV wieku, zupełnie nieznany niemiecki teolog, a 150 lat później rozwinęli ją niezależnie od siebie Jan Kalwin i Ignacy Loyola, następnie zaś przekazali swoim zwolennikom. Prawdę mówiąc, nawyk koncentracji na działaniach i ich rezultatach, wykształcony dzięki tej metodzie, wyjaśnia, dlaczego stworzone przez nich organizacje - kościół ewangelicko-reformowany i zakon jezuitów - trzydzieści lat później zdominowały Europę.
Jeśli tę prostą metodę będziemy stosować konsekwentnie, to po dwóch, trzech latach, czyli w relatywnie krótkim czasie, rozpoznamy swoje mocne strony. Dzięki analizie informacji zwrotnej dowiadujemy się, dlaczego to, co robimy, lub to, czego nie robimy, uniemożliwia nam pełne wykorzystanie własnych atutów. Analiza ujawni, gdzie brakuje nam kompetencji. Wskaże także, do czego raczej się nie nadajemy i w konsekwencji - w jakiej dziedzinie nie osiągniemy sukcesów.
Oto kilka wskazówek, co robić. Po pierwsze i przede wszystkim skoncentrujmy się na swoich mocnych stronach. Oznacza to, że powinniśmy zajmować się tym, co opiera się na naszych siłach i może przynosić dobre wyniki.
Po drugie, każdy musi ciągle pracować nad swoimi mocnymi stronami. Analiza bardzo szybko wykaże, jakie umiejętności powinniśmy udoskonalić, a jakie pozyskać lub wykształcić. Ponadto ujawni niedostatki wiedzy, a tę zawsze można uzupełnić. Matematykiem trzeba się urodzić, ale każdy może się nauczyć trygonometrii.
Po trzecie, musisz ustalić, czy brak wiedzy w pewnych dziedzinach nie jest konsekwencją intelektualnej arogancji. Jeśli tak, to należy to jak najszybciej przezwyciężyć. Zbyt często bowiem spotyka się ludzi pogardliwie odnoszących się do wiedzy z obszarów innych niż te, w których się specjalizują. Ludzie tacy są często przekonani, że ich wrodzona inteligencja jest substytutem wiedzy, zwłaszcza gdy są ekspertami wysokiej klasy. Dla błyskotliwych inżynierów, na przykład, brak wiedzy o stosunkach międzyludzkich jest często powodem do dumy. W ich mniemaniu istota ludzka jest zbyt zdezorganizowana i nielogiczna w działaniu, by była przedmiotem zainteresowania ścisłego umysłu.
O wiele trudniej jest przejść z poziomu niekompetencji do poziomu średniego, niż, mając bardzo dobre wyniki, poprawić je tak, by były doskonałe.
W przeciwieństwie do nich specjaliści od zarządzania personelem szczycą się brakiem elementarnej wiedzy z zakresu rachunkowości, czy też - mówiąc ogólnie - najprostszych metod ilościowych. Duma z własnej ignorancji prowadzi do autodestrukcji. A zatem pracujmy nad sobą, nad zdobywaniem nowych umiejętności i wiedzy, by w pełni wykorzystać swoje mocne strony.
Równie istotne jest wyzbycie się złych nawyków i przyzwyczajeń, czyli tego, co zmniejsza efektywność pracy. Analiza informacji zwrotnej bezlitośnie je ujawnia. Dzięki niej na przykład planista odkryje, że przyczyną niepowodzenia doskonale skonstruowanych przez niego planów jest to, że ich nie wdraża. Tak jak wielu genialnych ludzi nasz planista wierzy, że wystarczy sama idea, bo idee przenoszą góry. Tymczasem idee nie przenoszą gór. Górę można przenieść z jednego miejsca na drugie za pomocą buldożerów, a idea może tylko wskazać gdzie. Nasz planista musi zatem zrozumieć, że jego praca nie kończy się w chwili sporządzenia planu. Musi on znaleźć wykonawców i wyjaśnić im swoją koncepcję. Musi także być przygotowany na wprowadzanie zmian, czyli na modyfikację planu w trakcie realizacji. I wreszcie musi wiedzieć, kiedy należy z niego zrezygnować.
Metoda analizy informacji zwrotnej pomaga wykryć również inne źródło problemów, mianowicie: brak kultury osobistej, czyli tak zwanych dobrych manier. Są one dla firmy tym, czym dobry olej dla silnika samochodu. Z praw fizyki wynika, że dwa poruszające się ciała stałe po zetknięciu się powierzchniami napotykają tarcie, czyli zjawisko powstawania siły hamującej ruch. W takim samym stopniu, jak do ciał stałych, prawo to odnosi się do relacji między ludźmi. Kultura osobista - używanie słów proszę i dziękuję, pamiętanie imion i nazwisk czy też okazanie zainteresowania sprawami rodzinnymi - ułatwia współpracę między ludźmi, niezależnie od poziomu wzajemnej sympatii. Ludzie skądinąd inteligentni i bystrzy, zwłaszcza młodzi, tego jednak nie doceniają.
Jeśli z analizy wynika, że ktoś nieprzeciętnie uzdolniony zawodzi wtedy, gdy wykonanie zadania wymaga pracy zespołowej, to powodem jest prawdopodobnie brak uprzejmości wobec współpracowników - inaczej mówiąc, brak kultury osobistej.
Porównując nasze oczekiwania z rzeczywistymi osiągnięciami, dowiemy się, jakich zajęć nie powinniśmy wykonywać. Nie ma ludzi, którzy są genialni we wszystkim; jest wiele takich prac, do których nie mamy ani talentu, ani kwalifikacji, ani nawet szansy, by uzyskiwać więcej niż mierne wyniki. Nie należy zatem podejmować się zadań lub obowiązków zawodowych w dziedzinach, w których jesteśmy słabi. Na uzupełnianie brakujących umiejętności należy poświęcać możliwie najmniej czasu i wysiłku, skok z poziomu niekompetencji do poziomu średniego wymaga bowiem o wiele więcej energii niż poprawa bardzo dobrych wyników na doskonałe. Mimo to w licznych środowiskach - zwłaszcza wśród nauczycieli i organizacji biznesowych - obserwujemy koncentrowanie się na przepychaniu miernych uczniów czy osób do grupy średniaków. Korzyść byłaby znacznie większa, gdyby tę samą energię, czas i zasoby zainwestowano w kompetentnych pracowników, tych którzy bardzo dobrze rokują i mogą stać się gwiazdami.
Jak działam i pracuję?
Zdumiewające, jak niewiele osób potrafi określić swoją metodę i styl pracy. Większość nawet nie wie, że każdy z nas pracuje inaczej. Zapewne z tego powodu wiele osób powiela cudze metody pracy, a w konsekwencji osiąga mierne wyniki. W erze gospodarki opartej na wiedzy pytanie: jak działam i jakie osiągam wyniki?, jest nawet ważniejsze od pytania: jakie są moje mocne strony?
Podobnie jak posiadane mocne strony, sposób naszego działania jest niepowtarzalny, wynika on bowiem z naszej osobowości. Niezależnie od tego, czy osobowość kształtują nasze geny czy wychowanie, proces formowania osobowości kończy się długo przed rozpoczęciem kariery zawodowej. Tak jak nasze uzdolnienia i niedostatki, metoda i styl pracy są w jakiś sposób zdefiniowane. Można je wprawdzie zmodyfikować, ale nie można ich całkowicie zmienić, w każdym razie nie jest to łatwe. Dobre wyniki osiągamy nie tylko wówczas, gdy wykonujemy pracę, do której predestynują nas wrodzone zdolności, lecz także wówczas, gdy metoda i styl pracy pozwalają wykonywać ją jak najlepiej. O stylu pracy zwykle decyduje kilka cech osobowości.
Czy jestem wzrokowcem czy słuchowcem? Pierwsze, co powinniśmy wiedzieć o sobie to, czy jesteśmy wzrokowcami czy słuchowcami. Mało kto wie, że takie rozróżnienie w ogóle istnieje i że mało kto ma w tych wymiarach zrównoważoną osobowość. Podobnie jak tylko nieliczni wiedzą, do jakiej kategorii zaliczyć siebie. Poniższe przykłady wskażą, jak poważne mogą być konsekwencje takiej ignorancji.
W okresie II wojny światowej Dwight Eisenhower, głównodowodzący wojsk alianckich w Europie, był ulubieńcem mediów. Jego konferencje prasowe były doskonałe zarówno pod względem formalnym, jak i merytorycznym. Generał panował nad sytuacją, odpowiadał na wszystkie pytania, potrafił opisać wydarzenie w dwóch, trzech nienagannie sformułowanych zdaniach, wyjaśniając rozmaite uwarunkowania. Dziesięć lat później, kiedy Eisenhower był już prezydentem, dawni wielbiciele ze środowiska dziennikarskiego otwarcie go lekceważyli. Narzekali, że zamiast odpowiadać na pytania wprost, wygłasza mętne oracje na zupełnie inny temat Bezlitośnie kpili z jego nieskładnych i niegramatycznych wypowiedzi, którymi kaleczył królewską angielszczyznę.
Eisenhower nie wiedział, że jest wzrokowcem, a nie słuchowcem. Kiedy dowodził wojskami w Europie, jego doradcy dbali o to, aby dziennikarze dostarczali wszystkie pytania na piśmie, najpóźniej pół godziny przed konferencją prasową. Dzięki temu generał mógł być panem sytuacji.
Jego dwaj poprzednicy sprawujący urząd prezydenta - Franklin D. Roosevelt i Harry Truman - byli słuchowcami. Wiedzieli o tym i dlatego prowadzili konferencje w swobodnym stylu, co zresztą sprawiało im przyjemność. Być może Eisenhower sądził, że musi postępować tak samo i naśladował swoich poprzedników. A tymczasem on po prostu nie słyszał pytań dziennikarzy, bo był przede wszystkim wzrokowcem. Zdarzały się oczywiście o wiele bardziej skrajne przypadki niesłuchowców niż on.
Określenie najbardziej efektywnej metody uczenia się jest najłatwiejszym spośród ważnych zadań, jakie musimy wykonać w procesie samopoznawania.
Kilka lat późnię j Lyndon Johnson zrujnował swoją prezydenturę w dużym stopniu z tego samego powodu: nie wiedział, że jest słuchowcem. Jego poprzednik John Kennedy jako wzrokowiec zgromadził wokół siebie grupę błyskotliwych asystentów publicystów, którzy przed spotkaniem z prezydentem musieli przedstawić problem w formie notatki. Johnson zatrzymał większość z nich, a oni nie zmienili metody pracy - nadal pisali notatki. Prezydent najwyraźniej nie był w stanie zrozumieć z nich ani słowa. Jako senator był znakomity, bo jak wiadomo, parlamentarzyści muszą być przede wszystkim dobrymi słuchowcami.
Słuchowiec na ogół nie będzie dobrym wzrokowcem i na odwrót; taka metamorfoza udaje się tylko nielicznym. Słuchowca, który próbuje być wzrokowcem, spotka los Lyndona Johnsona, natomiast wzrokowiec, który chce się zmienić w słuchowca, powieli błąd Dwighta Eisenhowera. I jeden, i drugi nic przez to nie osiągną.
Jak się uczę? Kolejne pytanie, na które musimy sobie odpowiedzieć brzmi: jak się uczę? Bez tego nie dowiemy się, kiedy osiągamy najlepsze wyniki. Wielu wybitnych pisarzy i publicystów, by wymienić tylko Winstona Churchilla, nie najlepiej radziło sobie w szkole. Ten okres wspominają jako okrutną torturę, choć ich koledzy z tamtych lat mają raczej odmienne zdanie. Nie przepadali za szkołą, to prawda, ale tym, czego nie znosili najbardziej, była nuda. Wyjaśnienie jest proste: pisarze na ogół nie uczą się, słuchając i czytając. Uczą się, pisząc. Szkoła nie dawała im takiej możliwości, więc byli miernymi uczniami. Systemy edukacji opierają się na założeniu, że istnieje tylko jedna słuszna metoda uczenia się, w dodatku dobra dla wszystkich. Ci, którzy uczą się w inny sposób, cierpią piekielne męki. W rzeczywistości uczyć się można na kilka różnych sposobów.
Niektórzy uczą się, pisząc, jak Churchill, inni zaś - robiąc obszerne notatki. Beethoven, na przykład, zostawił pokaźny stos notatników, do których, jak sam przyznawał, nigdy nie zaglądał podczas komponowania. Zapytany, dlaczego je przechowywał, podobno odpowiedział: „Jeśli czegoś nie zapiszę, natychmiast o tym zapominam. To, co zanotuję, pamiętam przez cały czas i nigdy nie muszę sprawdzać". Niektórzy ludzie uczą się w ruchu - poprzez robienie czegoś, działanie, a są i tacy, którym pomaga słuchanie własnych wypowiedzi.
Do ostatniej grupy należy pewien mój znajomy, bardzo zdolny biznesmen, który
uczynił z przeciętnej rodzinnej firmy giganta w swojej branży. Raz w tygodniu zapraszał wszystkich menedżerów do swojego gabinetu i mówił do nich przez dwie, trzy godziny. Miał zwyczaj omawiania każdego zagadnienia z kilku punktów widzenia. Rzadko prosił zebranych o komentarze czy pytania, traktował ich jak publiczność niezbędną do tego, by mógł wygłaszać swoje monologi. W ten sposób się uczył! Chociaż jego przypadek należałoby uznać za skrajny, w metodzie uczenia się przez mówienie nie ma nic niezwykłego. Do jej stosowania przyznają się najlepsi adwokaci i wielu lekarzy diagnostów (a także i ja).
Określenie najbardziej efektywnej metody uczenia się jest najłatwiejszym spośród ważnych zadań, jakie musimy wykonać w procesie samopoznawania. Kiedy pytam: jak się uczysz? - większość ludzi zna odpowiedź. Inaczej się ma sprawa wówczas, gdy pytam: czy wykorzystujesz wiedzę i tym łatwiej uczysz się w praktyce? - odpowiedzi twierdzących jest niewiele. A przecież właśnie to gwarantuje osiągnięcie dobrych wyników. Mówiąc inaczej - jeśli nie korzystamy z tej wiedzy, to obniżamy efektywność naszego działania.
Pytania: jak pracuję? oraz jak się uczę? są pierwszymi, ale w żadnym razie nie ostatnimi, na jakie musimy sobie odpowiedzieć. Aby efektywnie zarządzać sobą, powinniśmy również odpowiedzieć na kolejne: czy potrafię pracować w zespole, czy też jestem typem samotnika?, a jeśli potrafię pracować z ludźmi, to jaki układ zależności służbowych najbardziej mi odpowiada?
Niektórzy najlepiej sprawdzają się w roli podwładnych. Doskonałym tego przykładem jest George Patton, wybitny amerykański generał, bohater II wojny światowej. Patton miał niezaprzeczalne talenty przywódcze. Kiedy jednak otrzymał propozycję, by objął on samodzielne dowództwo, szef sztabu Armii Stanów Zjednoczonych, generał George Marshall, obdarzony chyba najlepszą w historii Ameryki intuicją w dobieraniu ludzi, powiedział: „Patton jest najlepszym podwładnym, jakiego miała amerykańska armia, ale byłby najgorszym przełożonym".
Jedni najlepiej pracują w zespole, inni - w pojedynkę. Niektórzy są wyjątkowo utalentowanymi trenerami i opiekunami (mentorami), inni w ogóle nie sprawdzają się w tych rolach.
Kolejne ważne pytanie brzmi: czy lepsze wyniki osiągam jako decydent czy jako doradca? Jedni mają wyraźne predyspozycje do roli doradcy, nie potrafią natomiast udźwignąć ciężaru decyzji ani wytrzymać presji związanej z ich podejmowaniem. Inni z kolei zaczynają myśleć dopiero wówczas, gdy mają obok siebie doradcę; dopiero wtedy czują się na tyle pewnie, by szybko i odważnie podejmować decyzje i je egzekwować. Dlatego właśnie przypadki awansowania drugiej w hierarchii firmy osoby na stanowisko prezesa kończą się na ogół porażką. Z najwyższą pozycją w firmie wiąże się podejmowanie odpowiedzialnych decyzji. Decydenci o silnej osobowości często powołują na swoich zastępców osobę zaufaną, która pełni funkcję doradcy i jest w tym nadzwyczaj efektywna. Ta sama osoba postawiona na najwyższym stanowisku najczęściej zawodzi. Wie, jaką decyzję należałoby podjąć, ale przerażają związana z tym odpowiedzialność.
Inne nie mniej istotne pytania to: czy potrafię pracować w stresie, czy też lepiej się czuję w uporządkowanym i przewidywalnym otoczeniu?; czy wolę pracować w dużej czy małej firmie? Tylko nieliczni dobrze pracują w każdym środowisku. Znam wiele osób, które doskonale radziły sobie w dużych firmach, a po przejściu do mniejszych potykały się na każdym kroku. I odwrotnie.
Konkludując, należałoby powtórzyć: nie próbujmy siebie zmieniać -jest mało prawdopodobne, by zakończyło się to sukcesem. Starajmy się za wszelką cenę doskonalić metodę i styl pracy. I nie podejmujmy się zadań, których nie potrafimy wykonać lub wykonamy je słabo.
Jaki jest mój system wartości?
Zarządzanie sobą wymaga odpowiedzi na jeszcze jedno, ostatnie już pytanie: jaki jest mój system wartości? Nie chodzi tutaj o etykę, zasady etyczne są bowiem jednakowe dla wszystkich, co można
łatwo sprawdzić za pomocą prostego testu. Nazwałem go „próbą lustra".
W pierwszych latach XX wieku jednym z najbardziej szanowanych dyplomatów był niemiecki ambasador w Londynie. Nikt nie wątpił, że czeka go wspaniała kariera co najmniej ministra spraw zagranicznych, jeśli nie kanclerza. W roku 1906 ambasador niespodziewanie podał się do dymisji, nie chciał bowiem pełnić funkcji honorowego gospodarza kolacji wydanej przez korpus dyplomatyczny na cześć Edwarda VII, który był niepoprawnym kobieciarzem i bez ogródek przedstawił, o jaką to kolację mu chodziło. Ambasador skwitował sprawę jednym zdaniem: „Goląc się co rano, nie chcę oglądać w lustrze twarzy alfonsa".
„Próba lustra", będąca w istocie sprawdzianem wartości etycznych, wymaga odpowiedzi na pytanie: kogo chcę widzieć w lustrze każdego ranka? To, co jest etyczne w jednej firmie, z pewnością będzie etyczne w innej. Etyka jest jednak tylko częścią systemu wartości, zwłaszcza w przypadku systemu wartości firmy.
To, co robimy bardzo dobrze, niekoniecznie musi być zgodne z naszym systemem wartości.
Praca w firmie, której system wartości jest sprzeczny z naszym własnym systemem wartości, nie tylko wywołuje frustrację, lecz także jest mało efektywna. Weźmy przykład doświadczonej i cenionej specjalistki w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Po przejęciu jej firmy przez większą korporację specjalistkę awansowano, powierzając jej zadania, które dotyczyły m.in. selekcji kandydatów na kluczowe stanowiska. Uważała ona, że należy je obsadzać własnymi pracownikami w ramach awansu wewnętrznego, a dopiero po wyczerpaniu wszystkich możliwości zatrudniać ludzi z zewnątrz. Jej nowy pracodawca miał w tej sprawie odmienne zdanie: kierował się zasadą wprowadzania do firmy „świeżej krwi". Z mojego doświadczenia wynika, że najlepsze efekty przynosi stosowanie obydwu zasad równocześnie. Problem polega na tym, że są one wzajemnie sprzeczne, i to nie w warstwie koncepcji polityki kadrowej, lecz w warstwie wartości. Każda z nich wyraża inny pogląd na stosunki między firmą a pracownikami; na obowiązki firmy wobec pracowników w ogóle, a na ich rozwój zawodowy w szczególności; i wreszcie na ocenę osobistego wkładu pracowników w rozwój firmy. Po kilku latach frustrującej pracy specjalistka złożyła wymówienie, nie bacząc na swoją ogromną stratę finansową. Ważniejszy był dla niej indywidualny system wartości, a ten po prostu nie przystawał do systemu wartości firmy.
Inny przykład: kwestia, czy firma farmaceutyczna stara się osiągnąć cel metodą niewielkich, aczkolwiek konsekwentnych modyfikacji leku, czy też w drodze sporadycznych, bardzo kosztownych i wysoce ryzykownych przełomowych odkryć, nie jest wyłącznie dylematem ekonomicznym. Wyniki obydwu strategii mogą być takie same. Sedno dylematu tkwi w konflikcie między jednym systemem wartości, który określa rolę firmy
w kategoriach zwiększania skuteczności pracy lekarzy, a drugim, stawiającym na pierwszym miejscu wielkie odkrycia naukowe.
Częsty dylemat, z jakim ma do czynienia kadra menedżerska: co jest ważniejsze dla firmy, osiąganie wyników w krótkim okresie czy długofalowy rozwój, jest również niczym innym, jak pytaniem o system wartości. Według analityków finansowych obydwa cele można osiągać równolegle. Doświadczeni biznesmeni mają jednak własne zdanie. Z pewnością każda firma musi osiągać dobre wyniki w krótkim okresie. Problem polega jednak na tym, że wybór między krótkoterminowymi rezultatami a długofalowym rozwojem jest w istocie wyborem priorytetów firmy. Taki wybór nie ma podłoża ekonomicznego, lecz powstaje w wyniku konfliktu fundamentalnych
Wiedząc, kim jesteśmy, będziemy mogli przemienić się ze zwykłego, sumiennego i kompetentnego, ale mimo to przeciętnego pracownika w kogoś, kto osiąga znakomite rezultaty.
wartości dotyczących funkcji firmy i odpowiedzialności kierownictwa.
Z konfliktem wartości mają do czynienia nie tylko podmioty gospodarcze. Miarą sukcesu jednej z najlepiej rozwijających się kongregacji religijnych w Stanach Zjednoczonych jest liczba nowych członków. Dla przywódców duchowych tego kościoła podstawowym celem jest pozyskanie jak największej liczby nowych wyznawców. Dobry Bóg, mówią, zaspokoi przecież potrzeby duchowe, jeśli nie wszystkich, to przynajmniej części. Inny kościół ewangelicki z kolei uważa, że najważniejszą sprawą jest duchowy rozwój członków kongregacji. Ci spośród nowych członków, którzy nie uczestniczą w duchowym życiu kościoła, są wykluczani ze wspólnoty.
Podobnie jak w poprzednich przykładach, tak i w tym nie chodzi o liczby. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że drugi kościół rozwija się wolniej, ale pozostaje w nim na stałe znacznie więcej nowo pozyskanych wyznawców niż w pierwszym. Krótko mówiąc, jego rozwój jest trwalszy. Nie chodzi również o kwestie teologiczne, te bowiem mają w najlepszym razie znaczenie drugorzędne. Sedno sprawy tkwi w systemie wartości. Podczas publicznej debaty pastor pierwszego kościoła przekonywał: „Kto najpierw nie przyjdzie do kościoła, ten nigdy nie znajdzie drogi do bram Królestwa Niebieskiego". „Nie" - odpowiedział mu drugi - „Kto nie szuka bram do Królestwa Niebieskiego, ten nie jest członkiem kościoła".
Podobnie jak ludzie, również instytucje, firmy i organizacje mają swoje systemy wartości. Efektywność jednostki w jakiejkolwiek wspólnocie jest wysoka tylko wówczas, gdy między indywidualnym a zbiorowym systemem wartości nie ma fundamentalnych sprzeczności. Nie muszą one być identyczne, wystarczy, że będą na tyle bliskie, aby móc bezkonfliktowo współistnieć. W przeciwnym razie jednostka nie tylko popadnie w stan permanentnej frustracji, lecz także stanie się zupełnie bezproduktywna.
Konflikt między mocnymi stronami danej osoby a jej metodą i stylem pracy występuje bardzo rzadko; te cechy zazwyczaj się wzajemnie uzupełniają. Niekiedy jednak pojawia się sprzeczność między indywidualnym systemem wartości a mocnymi stronami. Jeśli praca, którą wykonujemy dobrze czy bardzo dobrze, jest niezgodna z naszym systemem wartości, to raczej nie warto poświęcać jej życia (a dokładniej mówiąc, znacznej jego części).
Proszę pozwolić mi na osobistą dygresję. Wiele lat temu sam musiałem wybrać między moim systemem wartości a bardzo dobrze zapowiadającą się karierą zawodową. Było to w połowie lat 30. Pracowałem wówczas w jednym z londyńskich banków inwestycyjnych, a rodzaj zajęcia dawał możliwość wykorzystania moich mocnych stron. Mimo to jakoś nie pociągało mnie stanowisko menedżera zarządzającego majątkiem bogatych klientów; nie bardzo wiedziałem, na czym miałby polegać mój osobisty wkład. Uświadomiłem sobie wtedy, że największą wartość mają dla mnie
ludzie, a nie pieniądze, a wizja, by zostać najbogatszym nieboszczykiem na cmentarzu, wydała mi się kompletnym nonsensem. Nie miałem wówczas ani pieniędzy, ani perspektyw innej pracy. Zrezygnowałem z posady, choć był to czas Wielkiego Kryzysu. T nie żałuję. Chcę przez to powiedzieć, że system wartości jest i powinien być nadrzędnym kryterium naszych wyborów.
Kim jestem?
Tylko nieliczni już od wczesnego dzieciństwa wiedzą, kim chcieliby zostać i konsekwentnie dążą do celu. Matematycy,
Udane kariery zawodowe nie są zaplanowane w szczegółach. Zdarzają się tym, którzy, znając swoje mocne strony, mając określone metody pracy i system wartości, potrafią dobrze wykorzystać każdą szansę.
muzycy i kucharze, na przykład, są zwykle matematykami, muzykami i kucharzami zanim skończą cztery czy pięć lat. Lekarze wybierają zawód, będąc nastolatkami, o ile nie wcześniej.
Większość ludzi, a zwłaszcza ci, których natura obdarzyła nieprzeciętnymi zdolnościami, odnajdują swoje miejsce w życiu dopiero około trzydziestki. Do tego czasu powinni znać odpowiedzi na trzy wspomniane wcześniej pytania: co jest moim atutem?; jaki jest mój styl pracy?; jaki jest mój system wartości? Na tej podstawie mogą i powinni określić, kim są.
Dokładnie mówiąc, będą mogli stwierdzić, kim nie są. Osoba, która wie, że nie nadaje się do pracy w dużej firmie, powinna się nauczyć odrzucać takie propozycje zatrudnienia. Osoba, która wie, że nie potrafi podejmować decyzji, powinna się nauczyć odmawiać wykonywania zadań wymagających takiej umiejętności. Na tej zasadzie generał Patton (który prawdopodobnie nigdy nie nauczył się mówić „nie") musiałby odmówić objęcia samodzielnego dowództwa.
Znając odpowiedzi na te pytania, będziemy mogli właściwie zareagować na propozycję pracodawcy, na przykład: „Dobrze, wykonam to zadanie, ale w taki i taki sposób. Oto, jak należałoby je zaplanować. Oto, jak powinna wyglądać współpraca. Oto wyniki, których możesz ode mnie oczekiwać, i termin, którego zobowiązuję się dotrzymać. Mówię to, bo wiem, na co mnie stać".
Udane kariery zawodowe nie są zaplanowane w szczegółach. Zdarzają się tym, którzy, znając swoje mocne strony, mając określone metody pracy i system wartości, potrafią bardzo dobrze wykorzystać każdą szansę, która się przed nimi wyłania. Wiedząc, kim jesteśmy, będziemy mogli przemienić się ze zwykłego, sumiennego i kompetentnego, ale mimo to bardzo przeciętnego pracownika w kogoś, kto osiąga znakomite rezultaty.
Jaki powinien być mój osobisty wkład?
Przez wieki znakomita większość ludzi nie musiała pytać: jaki powinien być mój osobisty wkład? Mówiono im, czego się od nich oczekuje, a zadania wyznaczał albo charakter pracy - jak w przypadku rolników czy rzemieślników, albo pan bądź pani - jak w przypadku służby. Do niedawna przynależność do grupy podwładnych uznawano za rzecz naturalną. W latach 50. i 60. XX wieku kariery pracowników planował dział personalny ich firmy.
Pod koniec lat 60. wykonywanie poleceń przestało być normą. Młodzi ludzie zaczęli pytać: co JA chcę robić? W odpowiedzi usłyszeli, że ich osobisty wkład to „robić swoje". Taka koncepcja jest jednak równie błędna jak koncepcja człowieka organizacji. Tylko nieliczni spośród tych, którzy uwierzyli, że robiąc swoje, będą mogli wnieść osobisty wkład, zaspokoić potrzebę samorealizacji i odnosić sukcesy, osiągnęli choćby jeden z wymienionych celów.
Trzeba sobie powiedzieć wyraźnie: czasy wykonywania poleceń minęły bezpowrotnie. W gospodarce opartej na wiedzy pracownicy muszą odpowiedzieć na pytanie, którego nie zadawali ich poprzednicy: jaki powinien być mój osobisty wkład? By na nie odpowiedzieć, trzeba uwzględnić trzy zasadnicze elementy, czyli czego wymaga ode mnie dana sytuacja?; w jaki sposób mogę maksymalnie zwiększyć osobisty wkład w wykonywane zadanie, biorąc pod uwagę moje atuty, metodę pracy i system wartości?; jaki powinien być końcowy rezultat, by można było mówić o tym, że mój wkład miał znaczenie?
Popatrzmy, jak odpowiedział na te pytania nowo mianowany dyrektor administracyjny pewnego dużego szpitala. Był to bardzo prestiżowy szpital, ale prawdę mówiąc, od 30 lat bazował przede wszystkim na dobrej reputacji. Nowy dyrektor postanowił, że w ciągu dwóch lat wprowadzi najwyższe standardy zarządzania na jednym istotnym oddziale. Jego wybór padł na oddział nagłych wypadków, który był dużym i znaczącym oddziałem, ale wyjątkowo zdezorganizowanym i zaniedbanym. Według nowych standardów wprowadzonych przez dyrektora, każdy pacjent miał być zbadany przez wykwalifikowaną pielęgniarkę w ciągu 60 sekund od zgłoszenia się na oddział. Po roku oddział ten był stawiany za wzór wszystkim amerykańskim szpitalom, a w ciągu dwóch następnych lat zakończono reorganizację całej placówki.
Już ten przykład wskazuje, że snucie zbyt odległych planów rzadko kiedy jest możliwe, a tym bardziej - owocne. Plan powinien obejmować okres nie dłuższy niż półtora roku, by był dostatecznie przejrzysty i konkretny. Zatem pytanie powinno być następujące: gdzie i w jaki sposób mogę osiągnąć wyniki, które zmienią sytuację w ciągu półtora roku? Odpowiadając na nie, należy dobrze wyważyć kilka czynników. Po pierwsze, rezultaty powinny być trudno osiągalne; czyli muszą wymuszać wyjście poza obecnie osiągany poziom. Niemniej jednak powinny być w zasięgu możliwości. Dążenie do nieosiągalnego celu albo takiego, który jest osiągalny tylko w najbardziej nieprawdopodobnych warunkach, nie świadczy o ambicji, lecz o braku mądrości. Po drugie, rezultaty powinny być znaczące - muszą tworzyć nową jakość. Po trzecie, powinny być widoczne, a jeśli to możliwe, wymierne. Z tych ustaleń można następnie wyciągnąć wnioski co do kierunku działania, inaczej mówiąc -zdecydować, co należy robić, od czego i jak zacząć oraz jakie wyznaczyć cele i terminy.
Odpowiedzialność za relacje międzyludzkie
Tylko nieliczni pracują indywidualnie i w pojedynkę osiągają wspaniałe rezultaty; udało się to kilku wybitnym artystom, naukowcom i sportowcom. Znakomita większość ludzi pracuje w zespołach i dzięki temu ich praca jest efektywna. Odnosi się to zarówno do pracowników najemnych, jak i pracujących na własny rachunek. Zarządzanie sobą zawiera także wzięcie odpowiedzialności za relacje międzyludzkie. Odpowiedzialność tę należy rozpatrywać w dwóch wymiarach.
Pierwszy to pogodzenie się z faktem, że inni ludzie są takimi samymi osobnikami jak my. Każdy oczekuje, by traktować go jak istotę ludzką. Każdy ma jakieś mocne strony, własną metodę pracy i system wartości. Efektywni będziemy
Tylko nieliczni z nas pracują w pojedynkę i osiągają sukcesy. Znakomita większość osiąga sukcesy, pracując w grupach.
zatem wówczas, gdy poznamy mocne strony, metody pracy i systemy wartości naszych współpracowników.
Choć wydaje się to oczywiste, niewiele osób przywiązuje do tych spraw takie znaczenie, na jakie zasługują. Klasycznym jest przykład pracownika przyzwyczajonego przez szefa, który jest wzrokowcem, do pisania sprawozdań.
Następny szef jest wprawdzie słuchowcem, ale pracownik nadal pisze raporty, które oczywiście nie są tym, czego oczekuje nowy szef. W efekcie pracownik zdobywa u szefa opinię leniwej i niekompetentnej osoby, a to oznacza koniec kariery. Tej sytuacji można by uniknąć, gdyby pracownik chociaż przez chwilę przyjrzał się nowemu szefowi i jego metodom pracy.
Szefa nie należy traktować wyłącznie jako posiadającego tytuł służbowy w strukturze organizacyjnej firmy czy określoną funkcję. Należy pamiętać, że jest on przede wszystkim człowiekiem, ma zatem prawo do stosowania własnej metody pracy, sam bowiem wie najlepiej, kiedy osiąga najlepsze wyniki. Współpracownicy natomiast mają obowiązek ustalić na podstawie obserwacji, jak pracuje ich szef i dostosować się do metody, która zapewnia przełożonemu największą efektywność. Na tym właśnie polega sztuka zarządzania szefem.
Tę samą zasadę należy stosować wobec wszystkich współpracowników. Każdy z nich pracuje po swojemu, a nie po naszemu. I każdy z nich ma do tego prawo. Liczy się to, czy dobrze wypełniają swoje obowiązki i jakie są ich systemy wartości. Indywidualna produktywność będzie oczywiście różna. Chcąc zwiększyć efektywność ludzi, z którymi przyszło nam współpracować lub od których jesteśmy zależni, musimy przede wszystkim ich dobrze znać i rozumieć, wówczas bowiem możemy w pełni wykorzystać ich atuty, metody i styl pracy oraz system wartości - oto cała tajemnica sukcesu w relacjach z ludźmi. Charakter relacji służbowych zależy w takim samym stopniu od ludzi, jak i od rodzaju wykonywanej przez nich pracy.
Drugi wymiar odpowiedzialności za relacje międzyludzkie to rozwijanie komunikacji interpersonalnej. Konflikty personalne są pierwszą sprawą, o jakiej dowiaduję się, gdy zaczynam współpracę z firmą w charakterze doradcy. Potwierdzi to każdy konsultant. Podłożem większości sporów jest brak podstawowej wiedzy o tym, czym się zajmują inni pracownicy, w jaki sposób wykonują zadania, na czym polega ich osobisty wkład i czemu ma on służyć. Skąd zresztą ktoś miałby to tak naprawdę wiedzieć, jeśli nigdy o to nie zapytał, nie starał się dowiedzieć.
Tego rodzaju postawa jest bowiem nie tyle świadectwem niewiedzy, co historycznym dziedzictwem. Do niedawna bowiem nie było potrzeby informowania kogokolwiek o tych sprawach. W epoce średniowiecza mieszkańcy poszczególnych części miasta wykonywali ten sam zawód. Gdy nadchodziła odpowiednia pora roku, wszyscy mieszkańcy wsi w danym okręgu rolniczym jak jeden mąż siali i sadzili te same rośliny uprawne. Nawet nieliczni wówczas wytwórcy nietypowych produktów pracowali w pojedynkę, nie musieli zatem nikogo informować, czym się zajmują.
Dziś znakomita większość ludzi pracuje w zespołach, a ich zadania i obowiązki znacznie się od siebie różnią. Wiceprezes ds. marketingu, który wcześniej zajmował się sprzedażą, może być wysoko kwalifikowanym handlowcem, ale kompletnym ignorantem w kwestiach cen, reklamy, opakowań itd., ponieważ dotychczas nie miał z tym żadnej styczności. Pracownicy, dla których marketing jest chlebem powszednim, powinni zadbać o to, aby zrozumiał, na czym polega ich praca, dlaczego wykonują takie, a nie inne zadania, jak je wykonują i jakie mają rezultaty.
Jeśli wiceprezes nie zrozumie, czym zajmują się wysoko kwalifikowani specjaliści, to będzie to przede wszystkim ich wina, a nie jego. Oznaczałoby to bowiem, że nie potrafili go niczego nauczyć. Obowiązkiem wiceprezesa jest upewnić się, czy wszyscy współpracownicy znają jego koncepcję marketingu, jego cele, metody pracy, oczekiwania wobec siebie i podwładnych.
Nawet ludzie, którzy poważnie traktują odpowiedzialność za stosunki międzyludzkie, nie zawsze komunikują się z otoczeniem tak, jak wymaga tego sytuacja. Boją się, że inni odbiorą to jako przejaw zarozumialstwa, wścibstwa lub niekompetencji. Nic bardziej błędnego. Gdy podejdziemy do współpracownika, mówiąc mu, w czym jesteśmy naprawdę dobrzy, jak pracujemy, jaki jest nasz system wartości, co może być naszym osobistym wkładem i na czym zamierzamy się skoncentrować oraz jakich rezultatów można od nas oczekiwać, to usłyszymy zawsze tę samą odpowiedź: „To bardzo przydatne informacje, ale dlaczego nie powiedziałeś mi o tym wcześniej?".
Reakcja będzie taka sama - mówię to na podstawie własnego doświadczenia - gdy zapytamy: „A co ja powinienem wiedzieć o twoich mocnych stronach, metodzie pracy, systemie wartości i twoim osobistym wkładzie?".
W gospodarce opartej na wiedzy pracownicy powinni pytać o to każdego, niezależnie od tego, czy jest to podwładny, przełożony, kolega czy członek zespołu. W odpowiedzi usłyszą: „Dziękuję, że zapytałeś, ale dlaczego nie zrobiłeś tego wcześniej?"
Spoiwem współczesnej firmy już od dawna nie jest przymus, lecz zaufanie. Wzajemne zaufanie wcale nie musi oznaczać, że ludzie darzą się sympatią. Świadczy raczej o tym, że wzajemnie się rozumieją. Odpowiedzialność za stosunki międzyludzkie jest więc koniecznością, by nie powiedzieć nadrzędnym obowiązkiem. Każdy pracownik, konsultant, dostawca czy dystrybutor musi czuć tę odpowiedzialność i traktować ją jako zobowiązanie wobec wszystkich współpracowników, i tych, od których zależy jego praca, i tych, którzy są zależni od jego pracy.
Druga połowa naszego życia
Gdy praca większości ludzi polegała na wysiłku fizycznym, nikt nie zastanawiał się, co zrobić z drugą połową życia. Każdy po prostu pracował dopóty, dopóki starczyło mu sił, a jeśli miał dużo szczęścia i wytrzymał czterdzieści lat ciężkiej pracy w fabryce czy przy budowie dróg, był bardzo szczęśliwy, że resztę życia może spędzić, nic nie robiąc. Dziś do wykonywania większości zajęć potrzebna jest wiedza, a pracownicy gospodarki opartej na wiedzy po czterdziestu latach pracy czują się nie tyle wykończeni, co zwyczajnie znudzeni.
Wiele mówi się o kryzysie wieku średniego wśród menedżerów wysokiego szczebla. Jego źródłem jest w większości przypadków znudzenie monotonią pracy. W wieku 45 lat większość osiągnęła pułap kariery w biznesie i doskonale zdaje sobie z tego sprawę. Po dwudziestu latach powtarzania tych samych czynności ludzie ci stają się wysokiej klasy specjalistami w swoich dziedzinach. Problem w tym, że nie uczą się już niczego nowego ani też niczego nowego nie wnoszą. Praca przestaje być dla nich wyzwaniem, nie daje również satysfakcji. A przed nimi jeszcze co najmniej 20, jeśli nie 25 lat aktywności zawodowej. Z tego impasu można się wyrwać, rozpoczynając drugą karierę, jednak pod warunkiem, że umie się zarządzać sobą.
Są trzy sposoby na rozwój drugiej kariery. Pierwszy to postanowienie i zrobienie pierwszego kroku. Nierzadko wystarczy zmienić firmę, np. główny księgowy z filii dużej korporacji może objąć równorzędne stanowisko w średniej wielkości szpitalu. Znane są także przypadki (coraz liczniejsze) bardziej radykalnego podejścia, tzn. zmiany zawodu: biznesmeni w wieku 45 lat obejmują posady w administracji rządowej; menedżerowie średniego szczebla z dwudziestoletnim stażem pracy kończą studia prawnicze i otwierają kancelarie itd.
Na robienie drugiej kariery decyduje się coraz więcej ludzi, którzy w dotychczasowej pracy osiągali sukcesy. Są nie tylko dobrymi fachowcami, lecz także potrafią efektywnie pracować. Potrzebują więzi z innymi, a tu już dzieci się usamodzielniły i dom opustoszał. Potrzebują także dodatkowego zarobku. Ale przede wszystkim potrzebują wyzwania.
Drugim sposobem na zagospodarowanie reszty życia jest rozpoczęcie równoległej kariery. Wielu spośród tych, którzy odnoszą sukcesy w pierwszej pracy, pozostaje w niej na pełnym bądź części etatu albo w charakterze doradcy, ale dodatkowo podejmuje inną pracę, przeważnie w organizacjach charytatywnych, której poświęcają do 10 godzin tygodniowo. Zajmują się na przykład administracją parafii, przewodniczą radzie lokalnego zastępu harcerskiego, prowadzą schroniska dla maltretowanych kobiet, zasiadają w zarządach szkół itd.
Wreszcie trzeci sposób, z którego korzystają przedsiębiorcy o nastawieniu społecznikowskim. Choć nadal lubią swoją pracę, przestali się w niej realizować. Nie rezygnują z podstawowego zajęcia, tyle że poświęcają mu coraz mniej czasu, a równolegle rozpoczynają innego typu działalność - nienastawio-
Jest jeden warunek, by efektywnie gospodarować drugą połową naszego życia: musimy o tym pomyśleć odpowiednio wcześniej.
na na zysk (nonprofit). Mój przyjaciel, Bob Buford, stworzył od podstaw stację telewizyjną i prowadzi ją do dziś, a ponadto sfinansował i zorganizował bardzo udaną fundację współpracującą z kościołami protestanckimi. Obecnie jest w trakcie tworzenia następnej, w ramach której będzie szkolił innych biznesmenów, jak zarządzać instytucjami nonprofit, nie rezygnując przy tym z dotychczasowego zajęcia.
Ludzie umiejący zarządzać drugą połową swojego życia będą zawsze stanowili mniejszość. Większość przejdzie w „stan spoczynku" w pewnym momencie kariery zawodowej i będzie liczyć lata do formalnej emerytury. Ale to właśnie ta mniejszość - kobiety i mężczyźni, którzy w wydłużającym się okresie aktywności zawodowej dostrzegą szansę dla siebie i społeczeństwa - staną się liderami i wzorcami do naśladowania.
Zarządzać drugą połową życia może każdy, pod warunkiem, że zacznie o tym myśleć na długo przed wejściem w tę fazę. Trzydzieści lat temu, kiedy stało się jasne, że okres aktywności zawodowej wydłuża się w szybkim tempie, wielu obserwatorów (ze mną włącznie) skłaniało się ku twierdzeniu, że emeryci masowo zasilą szeregi wolontariuszy rozmaitych organizacji nonprofit. Byliśmy w błędzie. Jeśli bowiem ktoś nie zacznie pracować jako wolontariusz w wieku lat czterdziestu, z pewnością nie zrobi tego po sześćdziesiątce.
Wszyscy tzw. przedsiębiorcy-społecznicy, jakich znam, rozpoczęli równoległą działalność w nowo wybranym obszarze, zanim osiągnęli szczyt kariery w swojej podstawowej aktywności zawodowej. Weźmy na przykład cenionego prawnika, doradcę prawnego dużej korporacji, którego zainteresowało stworzenie wzorcowych szkół w stanie, w którym mieszkał.
Pracę wolontariusza rozpoczął już w wieku 35 lat jako prawnik w szkole. Kiedy skończył 40 lat, wybrano go do rady szkoły. W wieku 50 lat, zgromadziwszy ogromną fortunę, założył przedsiębiorstwo zajmujące się budowaniem i prowadzeniem wzorcowych szkół. W dalszym ciągu jednak jest etatowym pracownikiem firmy, którą jako młody prawnik pomagał zakładać.
Jest jeszcze inny powód rozwijania równoległych zainteresowań, i to odpowiednio wcześnie. Trudno przewidzieć, co przyniesie nam życie; nie wolno zakładać, że przejdziemy przez nie bez przykrych niespodzianek w sferze osobistej czy zawodowej. Dobry inżynier może być pominięty przy awansie, gdy osiągnie 45 lat; może się okazać, że 42-ietnia wykładowczyni na prywatnej uczelni, mimo posiadania odpowiednich kwalifikacji, nigdy nie dostanie profesury na dużym uniwersytecie. Mogą się także wydarzyć tragedie rodzinne: rozpad małżeństwa, śmierć dziecka. W takich chwilach te dodatkowe zainteresowania - nie zwyczajne hobby - może się okazać jedynym ratunkiem.
Co prawda, inżynier pominięty przy awansie już zdaje sobie sprawę, że nie był dobrym pracownikiem, ale poczucie klęski zawodowej rekompensują sukcesy w dodatkowej działalności. Rodzina się wprawdzie całkiem rozpadła, ale można znaleźć oparcie w społeczności, dla której się pracuje.
W społeczeństwie, w którym sukces nabiera coraz większego znaczenia, możliwość wykorzystania rozmaitych opcji staje się sprawą kluczową. W dawnych czasach nie istniało pojęcie sukcesu. Większość społeczeństwa nie miała innych marzeń poza tym, by przetrwać w „przeznaczonym im stanie", jak mówi stara angielska modlitwa. Jedyną zmianą mógł być bowiem ruch w dół.
W społeczeństwie opartym na wiedzy oczekuje się sukcesu od każdego, choć to przecież jest nierealne oczekiwanie. Dla znakomitej większości ludzi sukcesem jest brak porażek. Sukces zresztą idzie w parze z porażką; tam, gdzie jest jedno, możliwe jest i drugie. Dlatego tak ważne dla nas, a także dla naszych rodzin, jest znalezienie sobie dziedziny, do której można wnieść osobisty wkład, coś zmienić i stać się dzięki temu kimś. Trzeba zatem znaleźć dziedzinę - drugą czy równoległą karierę bądź pracę społeczną, która da nam szansę bycia liderem, zapewni szacunek i sukcesy.
Wyzwania związane z zarządzaniem sobą wydają się oczywiste, by nie powiedzieć - elementarne. Odpowiedzi na postawione tu pytania są tak łatwe, że mogą się one (pytania) wydawać naiwne. Zarządzanie sobą stawia nam wszystkim, a zwłaszcza pracownikom gospodarki opartej na wiedzy, zupełnie nowe wymagania. Każdy taki pracownik musi myśleć i postępować jak dyrektor firmy. Gdy robotników, będących wykonawcami poleceń, wypierają zarządzający sobą „pracownicy wiedzy" należy się przygotować na zmiany struktury społeczeństwa. W każdym współczesnym społeczeństwie większość obywateli podświadomie przyjmuje za rzecz naturalną to, że firmy przeżyją pracowników oraz to, że na ogół ludzie nie zmieniają miejsca pracy.
Jednak już dziś prawda jest dokładnie odwrotna. Pracownicy wiedzy nie tylko przeżywają firmy, lecz także stają się coraz bardziej mobilni. Można zatem powiedzieć, że potrzeba zarządzania sobą, wynikająca z nastania ery gospodarki opartej na wiedzy, rewolucjonizuje stosunki międzyludzkie.
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA, LIPIEC-SIERPIEŃ 2006, s. 34-44
Peter E Drucker był profesorem w Katedrze Nauk Społecznych i Zarządzania na Uniwersytecie w Claremont (CIaremont Graduate University), w Kalifornii.
Informacja zwrotna to informacja napływająca do nas w dwojaki sposób: niezależnie od naszych starań albo w związku z działaniami, które podejmujemy, aby dowiedzieć się czegoś - przypis redakcji.
2