Metody i techniki modyfikacji zachowań organizacyjnych

Najważniejszym celem oceny, zarazem najtrudniejszym do osiągnięcia, jest proces doskonalenia pracownika, wyrażający się polepszeniem wyników pracy lub pozytywną modyfikacja zachowań, jak również kształtowanie postaw przez informację zwrotna o osiągnięciach, niepowodzeniach i szansach rozwoju.

Aby proces oceny prowadził do pozytywnych konsekwencji dla oceniającego, powinny zostać spełnione następujące warunki:

1. wysoki stopień uczestnictwa ocenianego ( podwładnego) w procesie oceny,

2. właściwa, konstruktywna postawa zwierzchnika (oceniającego), wobec podwładnego,

3. uszeregowanie wg stopnia wyższości poszczególnych celów do osiągnięcia przez podwładnego na bliską metę,

4. rozwiązanie problemów dla zapobieżenia trudnościom, które mogłyby przeszkadzać podwładnemu w wykonywaniu bieżącej pracy,

5. brak tematów związanych z wynagrodzeniem podczas sesji oceny,

6. kierownicy o odpowiednich umiejętnościach i cechach osobowych mają większe możliwości wpłynięcia na poprawę wykonywania pracy niż, ci którzy takich umiejętności i cech nie posiadają,

7. stawianie za cel tych kierunków ulepszenia pracy, które nie przekraczają zdolności jednostki do zmiany,

8. dokonywanie oceny w formie dającej możność oceniania zarówno osoby, jak i wyników jej pracy (załącznik nr 1).

Ważną konsekwencja ocen pracowniczych jest konstruowanie na ich podstawie ścieżek karier zawodowych ocenianych. W rozmowach oceniających na podstawie dotychczasowych wyników próbują prognozować, jakie w przyszłości oceniana osoba mogłaby pełnić funkcje w firmie. Dla oceniającego pojawia się problem adekwatności jego prognozy do faktycznych możliwości pracownika. Ale dylematem dla niego jest nie tylko to, czy dokonał trafnego wyboru. Ważne jest również to, jak postrzegają jego wybory pominięci w awansach. Wszak oni też mają pewne aspiracje i mogli liczyć, że to im przypadnie w udziale nominacja. Mogą czuć się skrzywdzeni, mogą robić wszystko, aby ich awansowany kolega nie sprostał nowym zadaniom.

Ocena pracownika może być realizowana jednoosobowo lub przez zespół. Przy czym częściej jest realizowana przez bezpośredniego przełożonego. W tym przypadku może być zachwiana obiektywność przeprowadzającego ocenę. Może to być nieobiektywność zamierzona lub mimowolna. W zachodnim przedstawicielstwie próbowano rozwiązać ten problem poprzez wskazanie dodatkowych osób, które miały ocenić swojego współpracownika. W analizowanych polskich firmach raczej dominuje pogląd, że wystarczy opinia bezpośredniego przełożonego.

Ocena jest dokonywana w oparciu o wystandaryzowany kwestionariusz. Mogą jednakże istnieć takie przyczyny, które wpływają na końcowy wynik, nie są one jednak zawarte w ankiecie. Pojawia się tu pytanie, na ile wolno rozszerzać zakres pytań i sięgać w sfery intymne oceniającego bądź wykraczające poza stosunki pracy (np. pytanie o sytuacje rodzinną, badanie poziomu inteligencji ocenianego itp.).

W ocenie końcowej mogą ważyć się dość często względy pozamerytoryczne lub jedna cecha -„efekt halo” - pracownika (np. jednorazowe odmówienie pozostania dłużej w pracy może rzutować na globalną ocenę). Istnieje również realna możliwość, że podstawy ocenianego nie mające związku z jego praca (np. poglądy polityczne lub religijne) lub prezentowany styl bycia mogą być (nawet nieświadomie) podstawa do formułowania oceny ogólnej lub wykorzystywane do dyskryminowania ocenianego. Jest to tym bardziej możliwe w sytuacji nieprecyzyjnie skonstruowanego kwestionariusza oceny. Wprowadzenie np. kryterium „zachowanie wobec przełożonego” prowokuje niemalże do takich pozamerytorycznych ocen.

Swoiste uprzywilejowanie oceniającego, wszak on faktycznie ma glos decydujący, powoduje, że ocena może jawić się ocenianemu jako wyrok. Stąd konieczne jest wypracowanie u oceniającego postawy wobec ocen i ocenianych. Ocena powinna być efektem wspólnej rozmowy, w której obie strony mają możliwość wypowiedzi. W żadnym wypadku nie powinien to być moment na „odegranie się” na swoim podwładnym. Wynik powinien być nie tylko dyskutowany. Oceniający powinien traktować go jako wspólny problem, poszukując nowych rozwiązań i koncentrować się na możliwościach rozwoju pracownika. Dzięki takiej postawie następna ocena będzie lepsza. Zrealizowaniu tego postulatu sprzyja sama konstrukcja kwestionariuszy ocen (załącznik nr 5), wszak w ich końcowej części są wnioski. Są w nich zapisane zalecenia, jakie powinny być realizowane, by oceniany w następnej ocenie uzyskał lepsze wyniki.

System ocen powinien umożliwiać (załącznik nr 2):

• zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem

• określenie dotychczasowych oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy

• poprawę jakości pracy

• dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej

• tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń

• określenie mocnych i słabych storn pracowników

• ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu

• właściwe motywowanie pracowników

• określenie potrzeb szkoleniowych

• pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników

• zastąpienie subiektywnych, przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy.

Próbą wykorzystania celu motywacyjnego do oceny pracowników jest koncepcja zarządzania przez cele (załącznik nr 3). Wywodzącą się z teorii Mc Gregora. Nie może być ona taktowana jako odrębna metoda oceny pracowników, lecz jako integralny składnik kompleksowego modelu „zarządzania przez cele” (management by Objectives - MbO).

Na przykładzie jednej firmy zostało opracowane kompleksowe zarządzanie (załącznik nr 4), dotyczące oceny pracy pracownika, będące przydatnym elementem pobudzenia motywacji, wskazywania silnych stron pracownika i eliminowanie słabych. To formą kontaktów personalnych, które pozwalają na dokonanie wzajemnej oceny wyników pracy i porównaniu ich z ustalonymi celami.

Załącznik nr 6

ARKUSZ OCENY Imię i nazwisko pracownika: ....................................................... Proszę ocenić każde kryterium w pięciostopniowej skali, gdzie: 1 - oznacza - źle, 2 - poniżej średniej, 3 - średnio, 4 - powyżej średniej, 5 - znakomicie. A. Jakość pracy: 3 Uwagi: B. Ilość pracy: 3 Uwagi: C. Obsługo klientów: 3 Uwagi: D. Inicjatywa: 3 Uwagi: E. Predyspozycje przywódcze: 3 Uwagi: F Dyscyplina pracy: 3 Uwagi: G. Ocena ogólna: 3 Uwagi: Uwagi dodatkowe: Obowiązki wykonywane na satysfakcjonującym poziomie. Zapoznałem się z oceną: ................................................ (podpis pracownika)

nie

Skale behawioralne (zachowań):

l. Skala oczekiwanych zachowań

Stopnie są tu określane przez skrótowe opisy zachowań na stanowisku pracy. Dla każdej cechy jest budowana skala. W metodzie tej oceniający musi uświadomić sobie zachowanie pracownika w pracy z punktu widzenia wyszczególnionych cech tzw. oczekiwań, a następnie porównał je z różnymi stopniami skali i określił najodpowiedniejszy z nich.

2. Skale obserwacji zachowań

Systematycznie określa się cechy w sensie zachowań odpowiadających wymaganiom. Oceniający podaje następnie, jak często zaobserwował u pracownika takie zachowanie.

Przykład:

Skala obserwacji zachowań (kryterium: zainteresowania techniczne)

Skala numeryczna	Natężenie czynnika	Przykłady zachowań związanych z danym czynnikiem
9 8 7	Wyższa niż przeciętna aktywność w zakresie tego czynnika	Poszukuje informacji związanych ze wszystkimi obszarami techniki Angażuje się w rozwój bliskiej sobie specjalności Z własnej inicjatywy pogłębia wiedzę w swojej specjalności
6 5 4	Przeciętna aktywność w zakresie tego czynnika	Czasem czyta czasopisma techniczne ze swojej specjalności Zainteresowanie nową technologią ogranicza do własnej specjalności Czasem prezentuje negatywne postawy wobec nowych idei
3 2 1	Niższa niż przecięta aktywność w zakresie tego czynnika	Ma pesymistyczna postawę wobec rozwoju techniki Wykazuje niewielką ciekawość wobec rozwoju techniki we własnej specjalności Wykazuje bierność w zakresie zdobywania nowych informacji

Proszę podać faktycznie zaobserwowane przykłady zachowań i zaszeregować je na podstawie powyższej skali.....................................................................................................

Zalety:

• obiektywizm, szczególnie w skalach behawioralnych

Wady:

• wymagają dużych zdolności obserwacyjnych od oceniającego

• tendencja do zagęszczania wyników w jednym końcu skali

Załącznik nr 4

Zarządzanie przez cele (MbO)

Stosowanie tej techniki jako narzędzia oceniania pracowników odbywa się w trzech etapach:

1. Wspólne wytyczanie celów dla pracownika, dokonywane przez niego samego oraz jego bezpośredniego przełożonego;

2. Oceniany pracownik sam opracowuje sposoby wykonania uzgodnionych wcześniej zadań, przy czym możliwy jest tu różny stopień swobody;

3. Następuje kontrola osiągniętych rezultatów w pracy w kontekście ustalonych wcześniej celów, połączona z analizą czynników wpływających na osiągnięty stopień realizacji celu.

W praktyce zarządzania można wyróżnić następujące etapy rocznego cyklu ustalania celów:

• Dyrekcja naczelna ustala ogólną strategie przedsiębiorstwa na najbliższy rok

• Części planu strategicznego są następnie przypisane każdemu z działów

• Kierownicy poszczególnych działów ustalają z każdym podwładnym ich rolę w realizacji ogólnego planu strategicznego:

1 ) kierownik przypomina ogólne linie planu strategicznego firmy

2) przypomina również o celach działu

3) podwładny proponuje swoje cele, które powinny być w zgodzie z polityka działu

4) proponuje plan działania

5) kierownik sprawdza skuteczność tego planu

6) uzupełnia propozycje podwładnego

7) kierownik wspólnie z podwładnym decydują o pierwszeństwie zadań i środkach

8) redagują wspólnie plan działania

9) na koniec, ustalają ewaluacje pośrednie

Otrzymane w ten sposób informacje stanowią podstawę do oceny pracownika, jak również do podjęcia działań korekcyjnych w tym korekcji celów.

Cele powinny spełniać następujące warunki:

• cel powinien być wyznaczony jako wynik do osiągnięcia. Zbyt często jeszcze cele są definiowane jako funkcje lub sposoby

• celowi powinny towarzyszyć adekwatne środki lub działania

• rezultaty muszą się dać policzyć lub wyraźnie zaobserwować

• cel musi być realistyczny czyli możliwy do osiągnięcia

• każdy cel ma jakieś ograniczenie w czasie (ustalony wcześniej termin)

Przykład:

1. Cel długoterminowy:

Lepsze wykorzystanie czasu w osiąganiu kwartalnych celów produkcyjnych

2. Cele szczegółowe:

• Punktualne dostarczanie tygodniowych raportów odnośnie zapasów

• Regularne i punktualne odbywanie zebrań

• Realizacja tygodniowych celów produkcyjnych

3. Sposoby realizacji:

Punktualne dostarczanie tygodniowych raportów

• zaznaczyć w kalendarzu kolorem czerwonym terminy tygodniowych raportów odnośnie zapasów

• wygospodarować stały czas na pracę nad raportami

• stworzyć teczkę na dokumenty pt. "Zapasy"

• wydelegować dodatkowego pracownika do pracy nad raportami

Regularne i punktualne odbywanie zebrań

• zaznaczyć w kalendarzu kolorem zielonym terminy zebrań

• przeznaczyć stały czas na przygotowanie prezentacji raportów w czasie zebrania

• przejrzeć tygodniowe działania w celu uniknięcia pracy "na ostatnia chwilę"

Realizacja tygodniowych celów produkcyjnych

• Przejrzeć cele i wpisać je kolorem fioletowym do kalendarza

• Organizować zebrania w poniedziałki o godz. 7.30 oraz stworzyć i rozpowszechnić tygodniowy plan pracy

• Przed zebraniem sprawdzić dostępność załączników

• Zwoływać krótkie codzienne spotkania zespołu w celu sprawdzenia postępu prac z planem tygodniowym. Przeprowadzić "burzę mózgów" jeśli coś blokuje progres

4. Realizacja celów

Wszystkie cele powinny pojawić się w pisemnym raporcie kierownika

• Wszystkie tygodniowe raporty zostały dostarczone na czas wraz z załącznikami

• Pojawianie się uczestników zebrań i spotkań nie później niż minuta przed terminem w celu wymiany uwag o charakterze nieformalnym

• Produkcyjne cele kwartalne zostały osiągnięte; zamówienia terminowo wypełnione; wzrost zysków firmy

Zalety:

• Aktywizowanie pracowników poprzez włączanie ich w proces podejmowania decyzji

• Przejrzystość i obiektywizm

Wady:

• Czasochłonność w początkowym okresie stosowania

• Wymagania odnośnie kompetencji i odpowiedzialności zarówno kierownika jak i pracownika

• Zakres stosowania jest ściśle ograniczony do miejsc gdzie można jasno zdefiniować cele np. nie w sekretariacie) i gdzie jest dostateczna swoboda działania (np. nie w produkcji taśmowej)

• Niesie groźbę zaniedbywania aspektu jakościowego na rzecz pomiaru

• Zbytnie zindywidualizowanie celów może działać jako czynnik zakłócający

M. Kostera „Zarządzanie personelem” , Warszawa 1996, s. 71 .

A.J. Du Brin „Praktyczna psychologia zarządzania” ,Warszawa 1979, s. 216 i nast.

A. Pocztowski „Ocenianie pracowników”, w: „Jak poszukiwać...”, wyd. cyt., s. 143.

H. Steinmann, G. Schereyögg „Zarządzanie ...” wyd. cyt., s. 496.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---