POLITECHNIKA CZĘSTOCHOWSKA

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

Projekt restrukturyzacji przedsiębiorstwa

CZĘSTOCHOWA 2010

Spis treści:

1. Ogólny opis przedsiębiorstwa……………………………………………...………....3-7

1. Cele i zadania.(asortyment, strategia działania)……………………………..…………7-8

2. Kierunki sprzedaży usług i wyrobów………………………………………………...…..8

3. Sytuacja ekonomiczno-finansowa firmy.(aktualna pozycja na rynku analiza wskaźnikowa)………………………………………………………………...……….9-12

4. Charakterystyka zasobów ludzkich, finansowych i rzeczowych…………………....12-13

5. Powiązania zewnętrzne……………………………………………………………....13-14

2. Charakterystyka dotychczasowej organizacji przedsiębiorstwa……………………...14

1. Status i forma organizacyjno-prawna…………………………………………………...14

2. Obecny model organizacji wewnętrznej (schemat organizacyjny)………………….14-18

3. Podstawowe zasady organizacji i funkcjonowania……………………………...……...19

3. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa……………………………………………….20

1. Ocena fazy rozwoju poszczególnych dziedzin działania………………………………..20

2. Analiza SWOT……………………………………………………………………….21-22

3. Inny rodzaj analizy strategicznej przedsiębiorstwa………………………………….23-30

4. Identyfikacja potrzeby restrukturyzacji……………………………………………..31

1. Uzasadnienie potrzeb zmiany…………………………………………………….….31-32

2. Sformułowanie kierunków, obszarów i charakteru restrukturyzacji. ……………….32-34

5. Cele restrukturyzacji………………………………………………………………….34

1. Określenie celów restrukturyzacji…………………………………………………...34-35

2. Określenie strategii działania rozwoju………………………………………………….35

3. Określenie zakresu, sposobu i techniki wdrażania…………………………………..35-36

6. Program wprowadzania zmian………………………………………………….…….37

1. Określenie przewidywanych kosztów i sposobów pozyskania środków finansowych……………………………………………………….……………........37-38

2. Ocena możliwości pozyskania środków zewnętrznych na finansowanie

restrukturyzacji…………………………………………………………………………..38

3. Harmonogram realizacji zadań- Wykres Gantta……………………………………..38-40

7. Przewidywany przebieg restrukturyzacji………………………………………....41

1. Scenariusz przebiegu programu restrukturyzacyjnego………………………………….41

2. Rodzaje występujących czynników ryzyka i strategia zarządzania ryzykiem…………..42

3. Ocena programu restrukturyzacyjnego ze względu na zrównoważony rozwój…..…42-43

1. Ogólny opis przedsiębiorstwa

Nazwa	OPOCZNO Spółka Akcyjna
Adres	26-300 Opoczno, ul Przemysłowa 5 Tel. [phone]; fax. [phone] E-mail: [e-mail] Strona www: www.opoczno.com
Przedmiot działalności	Produkcja płytek ceramicznych (PKD 26.30.Z)
Forma własności	Spółka akcyjna
Prezes	Zbigniew Lange
Nip: 7680002466 Regon: 57075 Numer KRS: 0000008086

Firma Opoczno S.A. funkcjonuje nieprzerwanie na rynku od ponad 125 lat. Początki zakładów ceramicznych Opoczno sięgają 1883 roku, kiedy to Jan Dziewulski oraz bracia Józef i Władysław Lange uruchomili pierwszą fabrykę w Opocznie. Początkowo wytwarzano cegłę czerwoną i inne wyroby ceramiczne, następnie rozpoczęto produkcję płytek kamionkowych do wykładania podłóg. Przedsiębiorstwo rozwijało się dynamicznie do wybuchu I wojny światowej, która spowodowała wstrzymanie produkcji. Dopiero w 1924 roku wznowiono wyrób płytek oraz przebudowano opoczyńską fabrykę i postawiono nową. Do II wojny światowej opoczyńskie fabryki przechodziły wzloty i upadki. Mimo to jednak w tym okresie nie wstrzymano produkcji.

27 października 1945 roku rozpoczął się proces nacjonalizacji (przeciwieństwo prywatyzacji; przejmowanie na własność państwa prywatnych przedsiębiorstw). W związku z tym Towarzystwo Akcyjne Zakładów Ceramicznych „Dziewulski i Lange” zostało podporządkowane Tymczasowemu Zarządowi Państwowemu i otrzymało nową nazwę: Fabryka Wyrobów Terakotowych OPOCZNO. 14 marca 1950 roku firma została ostatecznie znacjonalizowana i stało się samodzielnym przedsiębiorstwem o nazwie Opoczyńskie Zakłady Płytek Kamionkowych w Opocznie.

Lata 50-te, 60-te i 70-te były dla Opoczna czasami rozkwitu, nowych inwestycji i modernizacji dotychczasowych zakładów. W 1958 roku uruchomiono kolejny zakład nr 3 (obecna nazwa „Śląsk”). W latach 70-tych wprowadzono zmiany w technologii szkliwienia i wypalania płytek. Natomiast w latach 80-tych wprowadzono wiele nowych energooszczędnych technologii i urządzeń umożliwiających produkcję nowoczesnych wyrobów, a także zakończono budowę zakładu nr 4- dzisiejsze „Pomorze”.

W październiku 1998 roku nastąpiła komercjalizacja opoczyńskich zakładów w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Następnie w 2000 roku opoczyńskie zakłady zostały sprywatyzowane i otwarto w tym czasie najnowocześniejszy w Polsce zakład produkcyjny nr 6- „Mazowsze”. W roku 2003 wprowadzona została nowa identyfikacja wizualna- logo firmy oraz uruchomiono nowe biuro OPOCZNO S.A. z siedzibą w Warszawie. W 2004 roku zakończył się proces pełnej prywatyzacji przedsiębiorstwa, w wyniku nabycia 99% akcji przez większościowego akcjonariusza- Credit Suisse First Boston Cearsamic Partners S.a.r.l.

19 stycznia 2005 roku Rada Nadzorcza Spółki zaakceptowała projekt wprowadzenia akcji OPOCZNO S.A. do publicznego obrotu. Debiut giełdowy spółki nastąpił 24 czerwca 2005 roku. Okres 2005- 2006 był dla tego przedsiębiorstwa również czasem inwestycji poza granicami kraju. W 2005 roku spółka nabyła większościowy pakiet akcji JSC „Dvarcioniu Keramika” na Litwie. W 2006 roku została zarejestrowana zaś „Opoczno Ukraina” z siedzibą w Kijowie- Sp.z.o.o. oraz „Opoczno (RUS)” z siedzibą w Moskwie- Sp.z.o.o., w których 100% udziałów jest w posiadaniu OPOCZNO S.A.

Na początku 2007 roku 48,42% akcji Opoczno S.A. przeszło w posiadanie Grupy Kapitałowej Cersanit, co w efekcie doprowadziło do faktycznego połączenia obu firm. 23 maja 2008 roku Sąd Rejonowy w Kielcach wpisał do rejestru przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego połączenie Cersanit z Opocznem.

Jednostką dominującą grupy kapitałowej Opoczno S.A. („Grupa Opoczno S.A.”) jest Opoczno Spółka akcyjna z siedzibą w Opocznie przy ul. Przemysłowej 5 („Opoczno S.A.” , „Spółka”) Opoczno S.A. powstała w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego Zespół Zakładów Płytek Ceramicznych "Opoczno" w Opocznie, zgodnie z aktem komercjalizacji przedsiębiorstwa państwowego z dnia 29 października 1998 r. Spółka została zarejestrowana w XX Wydziale Gospodarczym Krajowego Rejestru Sądowego (KRS), Sądu Rejonowego w Łodzi, pod numerem KRS 8086 w dniu 20 kwietnia 2001 r. Siedziba Spółki znajduje się w Opocznie przy ul. Przemysłowej 5, 26-300 Opoczno. Grupę kapitałową Opoczno S.A. stanowi : Opoczno S.A. jako jednostka dominująca oraz siedem podmiotów zależnych i dwa stowarzyszone( „Opoczno II” spółka z o.o. z siedzibą w Opocznie jak również spółek zależnych „Opoczno Rus” spółka z o.o. z siedzibą w Moskwie i „Opoczno Ukraina” spółka z o.o. z siedzibą w Kijowie, konsolidacją (metodą pełną) objęte są tylko dwie jednostki zależne: AB „ Dvarcioniu Keramika” z siedzibą w Wilnie (Litwa) oraz Opoczno I Spółka z o.o. z siedzibą w Opocznie).

Przedmiotem podstawowej działalności Grupy jest produkcja i sprzedaż płytek ceramicznych, które projektowane są we współpracy z włoskimi i hiszpańskimi projektantami. Każda kolekcja reprezentuje określony klimat, jest charakterystyczna, inspirowana przyrodą, architekturą, podróżą po świecie i najnowszymi trendami. Opoczno S.A. jest największym producentem płytek ceramicznych w Polsce i Europie. Przedsiębiorstwo to oferuje kompleksową gamę płytek ceramicznych: płytki ścienne i podłogowe, gresy szkliwione i nieszkliwione, gresy polerowane i satynowane oraz pełny wybór dekoracji ceramicznych. Ich produkty sprzedawane są pod markami: Opoczno, Primacer, GresTeQ oraz Dvarcioniu Keramika.

Aby spełnić wszelkie potrzeby i życzenia klientów Opoczno S.A. na bieżąco śledzi światowe trendy ciągle wzbogacając swoje kolekcje o nowe wzory oraz uczestniczy w prestiżowych światowych targach w Bolonii, Walencji, Kijowie oraz Moskwie. Ponadto kolekcje Opoczno S.A. są laureatami wielu nagród i wyróżnień, min.:

NAGRODY I WYRÓŻNIENIA OPOCZNO S.A. W LATACH 2005-2007
ROK	NAGRODY I WYRÓŻNIENIA
2005	Budowlana Marka Roku przyznana przez ASM- Centrum Badań i Analiz Rynku na podstawie opinii firm wykonawczych, dystrybutorów, inwestorów indywidualnych i instytucjonalnych oraz architektów; Wielka Perła Ceramiki UE 2005 przyznana przez redakcję Kwartalnika „Wokół Płytek Ceramicznych”; Wielka Perła Ceramiki UE 2005 w kategorii płytki ceramiczne dla kolekcji Gres Damasco; Wielka Perła Ceramiki UE 2005 w kategorii płytki ceramiczne dla kolekcji Gres Gobi; Wielka Perła Ceramiki UE 2005 w kategorii płytki ceramiczne dla kolekcji Gres Naxos; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2005” w kategorii płytki ścienne dla kolekcji Ałtaj; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2005” w kategorii płytki do zastosowania zewnętrznego dla kolekcji Gres Naturalne; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2005” w kategorii płytki do zastosowania zewnętrznego dla kolekcji Gres Frolo; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2005” w kategorii płytki uniwersalnej dla kolekcji Gres Latte; Wyróżnienie „Łazienka- wybór roku 2005” przyznany przez miesięcznik Łazienka oraz wydawnictwo Publikator za kolekcję płytek Damasco; Dobry Wybór- wyróżnienie 2005 w czasopiśmie „Podłogi i ściany”.
2006	Nagroda „Perła Ceramiki UE 2006” dla kolekcji płytek ceramicznych Etnica; Wyróżnienie „Złota Villa 2006” dla kolekcji Gres Real Cotto; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2006” dla kolekcji Wood&Cement; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2006” dla kolekcji Organic; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2006” dla kolekcji Gres Real Stone; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2006” dla kolekcji Magica; Wyróżnienie „Łazienka Wybór Roku 2006” przyznane przez miesięcznik Łazienka oraz Wydawnictwo Publikator za kolekcje Gres Naturalne; Znak Dobry Wzór 2005 przyznane przez Instytut Wzornictwa Przemysłowego za wysoki poziom wzornictwa.
2007	Nagroda „Perła Ceramiki UE 2007” dla kolekcji Gres Fossile Stale; Nagroda „Perła Ceramiki Dystrybutorów UE 2007” dla kolekcji Gres Fossile Stale; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2007” dla kolekcji Gres Arenisca; Nominacja do tytułu „Perła Ceramiki UE 2007” dla kolekcji Gres Moderno; Budowlana Marka Roku 2006 przyznana przez ASM za szczególne osiągnięcia marketingowe w 2006 roku na rynku materiałów budowlanych, na podstawie ogólnopolskich badań przeprowadzonych wśród dystrybutorów materiałów budowlanych.

Opoczno S.A. zapewnia swoim klientom wysoką jakość swoich produktów, co potwierdza certyfikat ISO 9001:2000. Ogromne znaczenie ma też dla tego przedsiębiorstwa ochrona środowiska co potwierdza certyfikat systemu zarządzania środowiskiem ISO 14001: 2004, oraz bezpieczeństwo i higiena pracy potwierdzone certyfikatami PN-N 18001:2004 oraz OHSAS 18001:1999 - specyfikacja międzynarodowa.

1. Cele i zadania.

Misja firmy. Misją firmy jest tworzenie niepowtarzalnych i ciekawych wzorów, które zaspokoją potrzeby wszystkich klientów. Nasze przedsiębiorstwo kieruje swoją ofertę do szerokiego grona odbiorców. Głównym celem firmy jest jednak zaspokajanie potrzeb nabywców o średnim stopniu zamożności. Zróżnicowanymi wzorami, wielkościami oraz kolorystyką płytek pragniemy zaspokoić oczekiwania najbardziej wymagających klientów. Pragniemy aby nasza marka kojarzyła się nie tylko z tradycją ale również z dbaniem o klienta i jego potrzeby.

Opoczno S.A jest spółką akcyjną która specjalizuje się w projektowaniu (we współpracy z włoskimi i hiszpańskimi projektantami) oraz produkcji płytek ceramicznych, zarówno dla dużych sieci handlowych jak i pojedynczego klienta.

Celem firmy Opoczno S.A jest:

• Zwiększenie zysku spółki;

• Utrzymanie pozycji lidera na rynku;

• Zaspokojenie potrzeb wszystkich klientów;

• Maksymalizacja produkcji;

• Zmniejszenie kosztów produkcji;

• Pozyskanie nowych klientów;

• Skuteczny marketing produktów.

Asortyment. Spółka oferuje asortyment z wszystkich głównych segmentów rynkowych obejmujących:

• Płytki ścienne;

• Płytki gresowe;

• Płytki podłogowe;

• Dekoracje ceramiczne.

Produkowane produkty można nabyć w różnych formatach od 10x10cm do 30x60. Firma posiada w swoim asortymencie 115 kolekcji płytek, z których 32 produkowane są na wyłączność dla dużych sieci handlowych. Główne zainteresowanie przedsiębiorstwa dotyczyło produkcji płytek w średnim segmencie cenowym. Firma wprowadziła 9 nowych kolekcji. W 2007 roku została uznana „Budowlaną Marką roku 2007”. Grupa sprzedaje produkty również pod marką „Dvǎrcionių Keramika”. Oprócz płytek i dekoracji ceramicznych oferta AB „Dvǎrcionių Keramika” obejmuje również m.in. kafle kominkowe.

Strategia działania. W związku z ciągle zmieniającą się sytuacja na rynku oraz zwiększającą się liczbą konkurencji spółka prowadzi działania, które mają na celu umocnienie pozycji zarówno na rynku krajowym jak i międzynarodowym. W ostatnim czasie firma prowadzi strategie zwiększenia sprzedaży na powyższych rynkach, zwiększenie jakości oferowanych towarów oraz walkę z konkurencją o utrzymanie pozycji lidera na rynku. Spółka zamierza osiągać powyższe cele poprzez modernizację parku maszynowego, skuteczną reklamę oraz wprowadzenie nowych kolekcji.

2. Kierunki sprzedaży usług i wyrobów.

Największymi konkurentami na rynku jest Ceramika Paradyż . Jest to bardzo silny konkurent z racji dużych mocy produkcyjnych, mnogości wzorów oraz ceny. Przedsiębiorstwo stara się jednak nie stracić pozycji lidera. W tym celu firma prowadzi cały czas badania nad poprawą jakości oraz zmniejszeniu nakładów, co ma doprowadzić do zmniejszenia cen. Firma obecnie sprzedaje swoje produkty na rynkach krajowych (posiada 180 partnerów oraz 1500 punktów handlowych) sprzedaż krajowa to około 65% sprzedaży.

Klientami firmy są:

• grupy zakupowe takie jak Polskie Składy Budowlane S.A.;

• samodzielni hurtownicy konsolidujący zamówienia od odbiorców i organizujących dla nich logistykę;

• hurtownicy prowadzący własne punkty sprzedaży;

• supermarkety takie jak:

• OBI;

• NOMI;

• LEROY MERLIN;

• KOMFORT;

• PRAKTICER;

• CASTORAMA;

• pojedynczy klienci.

Oprócz sprzedaży krajowej przedsiębiorstwo sprzedaje swoje towary na rynki zagraniczne m.in. do Rosji, Ukrainy, Niemiec i Krajów Bałtyckich. Mniej liczną grupę stanowią odbiorcy z krajów Europy Zachodniej.

3. Sytuacja ekonomiczno-finansowa firmy.

Rodzaj wskaźnika	Jak się oblicza	Rok 2005	Rok2006	Rok2007
Wskaźnik ogólnej płynności	Aktywa bieżące/zobowiązania krótkoterminowe	2,75	1,53	1,58
wskaźnik płynności szybkiej	(Aktywa obrotowe-zapasy)/zobowiązania krótkoterminowe	0,79	0,76	0,98
Wskaźnik płynności natychmiastowej	Środki pieniężne/ zobowiązania długoterminowe	0,05	0,16	0,15
wskaźnik zadłużenia ogólnego	Zobowiązania ogółem/aktywa ogółem *100%	49,2%	46,1%	41,8%
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego	Zobowiązania długoterminowe/Kapitał własny*100%	54%	39,74%	22%
Cykl rotacji zapasów	Stan zapasów/sprzedaż netto	146 dni	128d ni	99 dni
Cykl inkasowania należności	Stan należności/sprzedaż netto	76 dni	61 dni	77 dni
Rentowność sprzedaży	Zysk netto/sprzedaż netto*100%	35,6%	32,9%	36,3%
Rentowność aktywów	Zysk netto/aktywa ogółem*100%	5,5%	-0,7%	6,4%
Rentowność kapitału własnego	Zysk netto/kapitał własny*100%	10,7%	-1,3%	11,6%

Wskaźnik ogólnej płynności informuje o zdolności przedsiębiorstwa do terminowego regulowania zobowiązań krótkoterminowych w oparciu o aktywa bieżące. Wyjaśnia on także, na podstawie, jakiego poziomu kapitału obrotowego netto przedsiębiorstwo może rozwijać działalność operacyjną. W naszym przedsiębiorstwie w 2005 roku wynosił on 2,75. Oznacza to, że Opoczno S.A miało nadpłynność finansową. Spowodowane były to nagromadzeniem dużej ilości zapasów. W 2006 roku wskaźnik ten istotnie zmniejszył się i osiągnął poziom 1,53. Jest to optymalna wartość. W 2007 roku płynność ta wzrosła o 0, 05 w porównaniu z rokiem poprzednim. Co oznacza poprawę płynności finansowej.

Wskaźnik płynności szybkiej pokazuje stopień pokrycia zobowiązań krótkoterminowych aktywami o dużym stopniu płynności. W spółce Opoczno S.A wskaźnik ten z roku na rok wzrasta. W 2007 roku płynność szybka wynosi 0,98; w 2005 wynosiła ona 0,79. Widzimy, że wzrost jest znaczny i wynosi ok. 0,2. Jest to pozytywne zjawisko, bowiem zwiększają się możliwości spółki do regulowania bieżących zobowiązań.

Wskaźnik płynności natychmiastowej pokazuje jaką część zaciągniętych zobowiązań firma jest w stanie pokryć posiadanymi środkami pieniężnymi. Widzimy , że co prawda w 2005 roku wartość wskaźnika jest niska , ale w 2006 i 2007 roku wartość jest zadowalająca. Oznacza to, że przedsiębiorstwo posiada gotówkę którą w razie potrzeby będzie mogło regulować swoje zobowiązania.

Wskaźnik ogólnego poziomu zadłużenia informuje jaki udział w całości aktywów stanowi zadłużenie. Powyższe wartości tego wskaźnika mówią o tym, że firma jest wiarygodnym przedsiębiorstwem. Jednocześnie możemy zauważyć spadek wartości tego wskaźnika, co świadczy o coraz mniejszym wykorzystaniu źródeł zewnętrznych firmy, co prowadzi do zwiększenia korzyści finansowych firmy.

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego określa stopień zabezpieczenia udzielanych kredytów i pożyczek długoterminowych przez kapitał własny. Wyliczone wartości tego wskaźnika świadczą o zmniejszającym się zadłużeniu firmy.

Wskaźnik rotacji zapasów informuje ile dni w roku przedsiębiorstwo odnawia swoje zapasy dla zrealizowania określonej sprzedaży. Przedsiębiorstwo z roku na rok ma coraz niższy cykl rotacji zapasów co jest pozytywnym zjawiskiem, ale jego wartości są wciąż duże. Powodują, że dość dużo kapitału obrotowego zamrożona jest w zapasach. Może to doprowadzić do utraty płynności firmy. Pozytywnym zjawiskiem jest zmniejszenie tego cyklu do 99 dni w 2007 roku co świadczy o zwiększeniu ilości sprzedawanych towarów. Dzięki czemu przedsiębiorstwo może więcej produkować, ponieważ w coraz krótszym okresie odzyskuje kapitał obrotowy i w ten sposób może częściej odnawiać zapasy.

Cykl należności w dniach określa liczbę dni sprzedaży za którą nie uzyskano jeszcze gotówki, czyli określa liczbę dni w jakim przedsiębiorstwo kredytuje swoich odbiorców. W naszym przedsiębiorstwie nierealizowane należności wynosiły około 2 miesięcy, co jest dobrym wynikiem w porównaniu z innym przedsiębiorstwem na rynku zajmującymi się sprzedażą i produkcją płytek, którzy też kredytują swoich odbiorców w podobnym czasie. Dzięki takiemu stosunkowo krótkiemu okresowi firma ma środki na bieżące funkcjonowanie i spłatę zobowiązań. Jednak niepokojący jest znaczący wzrost tych dni w 2007 roku gdyż pogorszyło się ściąganie należności przez firmę.

Wskaźnik rentowności sprzedaży informuje nas o udziale zysku netto w wartości sprzedaży, czyli jaką marżę zysku przynosi dana wartość sprzedaży. W 2006 roku zauważamy, że wartość tego wskaźnika jest ujemna co nie jest dobrym zjawiskiem. Za to w porównaniu z 2007 rokiem zauważamy znaczną poprawę. Jest to bardzo dobra tendencja, gdyż im wyższy wskaźnik tym lepiej świadczy o firmie.

Wskaźnik rentowności aktywów informuje o wielkości zysku przypadającego na jednostkę wartości zaangażowanego w przedsiębiorstwie majątku i określa ogólną zdolność aktywów przedsiębiorstwa do generowania zysku. W 2006 roku firma nieefektywnie zarządza swoimi aktywami o czym świadczy ujemna wartość podanego wskaźnika. Natomiast w 2007 roku wartość ta znacząco wzrosła w porównaniu z 2006 rokiem, co pokazuje coraz lepszą sytuację firmy.

Wskaźnik rentowności kapitału własnego określa wielkość zysku przypadającego na jednostkę wartości zaangażowanego w przedsiębiorstwie kapitału jego właścicieli. Jest on szczególnie istotny z punktu widzenia udziałowców i akcjonariuszy gdyż pokazuje zdolność do generowania zysku z jednostki kapitału własnego. W naszym przedsiębiorstwie w 2006 roku sytuacja z punktu widzenia akcjonariuszy i udziałowców jest bardzo zła. Natomiast już w 2007 roku udziałowcy i akcjonariusze mogli „odetchnąć”, gdyż wartość ta znacznie się poprawiła. Doprowadziło to do zwiększenia zysków z dywidend. Dodatkowo firma zwiększyła możliwość dalszego rozwoju, co może pozytywnie wpłynęło na przedsiębiorstwo.

PODSUMOWANIE

Kondycja finansowa firmy w 2007 roku znacznie się poprawiła w stosunku do lat ubiegłych. Dla Opoczno S.A szczególnie trudnym rokiem był rok 2006 , w którym większość wskaźników była na niskim niezadowalającym poziomie. Przedsiębiorstwo w 2006 roku borykało się z problemami finansowymi oraz niskim poziomem sprzedaży. W 2007 roku firma osiągnęła już zadowalające poziomy wskaźników. Obecnie firma osiąga zyski oraz nie ma problemu z płynnością finansową. Również zadłużenie firmy jest stosunkowo niskim poziomie, a posiadana gotówka jest zabezpieczeniem w razie problemów z regulowaniem zobowiązań w przyszłości. Dodatkowo zgromadzone środki stwarzają możliwość zawierania korzystnych transakcji. Ogólna kondycja Opoczno S.A poprawiła się na tyle, że stworzyła możliwości do przeprowadzania zmian oraz pozyskania środków potrzebnych do ich zrealizowania.

4. Charakterystyka zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych.

Zasoby ludzkie:

• 1.086 pracowników bezpośrednio produkcyjnych;

• 425 pozostałych pracowników na stanowiskach robotniczych;

• 425 pracowników na stanowiskach nierobotniczych.

Przeciętne zatrudnienie w Grupie Opoczno S.A. za rok 2007 r. wyniosło 1 685 etatów, w porównaniu do przeciętnego zatrudnienia w wysokości 1 485 w roku 2006.

Zasoby rzeczowe. Spółka oferuje asortyment ze wszystkich głównych segmentów rynkowych obejmujących:

• Płytki ścienne;

• Płytki gresowe;

• Płytki podłogowe;

• Dekoracje ceramiczne.

Produkcja spółki obejmuje również kafle kominkowe. Oprócz zmagazynowanych płytek firma posiada również;

1. Maszyny:

• wago zasilacze;

• zbiorniki maso lejne;

• suszarnie wieżowe;

• prasy hydrauliczne;

• suszarnie;

• roboty do układania pudełek;

• foliarki;

• wagi techniczne;

• piece;

• wather jety;

• piły;

• wózki widłowe;

• wstrząsarka do sit;

• młynki wibracyjne;

• młyny ( kulkowe i rurowe);

• sita;

• suwnice;

• stół do sortowania płytek.

2. Sprzęt oraz meble służące do wyposażenia wnętrz biur oraz salon.

3. Środki transportu.

4. Budynki i budowle ( hale produkcyjne).

5. Powiązania zewnętrzne.

Opoczno S.A, nabywa i wykorzystuje surowce, które podzielono na 7 głównych kategorii:

• Materiały plastyczne (np. gliny, kaoliny, bentonity, iły);

• Materiały nieelastyczne (np. skalenie, piaski, talk, wapienie, magnezyty);

• Upłynniacze;

• Pigmenty i szkliwa;

• Fryty;

• Materiały uzupełniające (np. rolki ceramiczne, mielniki krzemienne i albitowe);

• Oraz pozostałe surowce i materiały.

Spółka posiada dobrze rozwiniętą bazę dostawców surowców i w każdej z kategorii produktów współpracuje z 5 - 20 dostawcami, dzięki czemu nie jest uzależniona od żadnego z nich. Umowy zawierane są na okresy roczne i półroczne lub każdorazowo na poszczególne dostawy. Dodatkowo w celu zabezpieczenia ciągłości oraz jakości dostaw spółka zawarła lub jest w trakcie zawierania długoterminowych umów z kontrahentami uznanymi za szczególnie ważnych dla działalności firmy.

Ponadto część materiałów plastycznych wykorzystywanych przez Spółkę pochodzi z własnych kopalni gliny: złoża Chełsty i złoża Paszkowice.

Jedynym dostawcą gazu ziemnego do Spółki jest Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo S.A. (“PGNiG”). Ze względu na obowiązujące regulacje prawne i brak alternatywnych dostawców gazu Spółka jest faktycznie uzależniona od jednego źródła dostaw. W odniesieniu do energii elektrycznej przedsiębiorstwo korzysta z zasady regulowanego dostępu osób trzecich do sieci przesyłowych wprowadzonej na rynku elektryczności w Polsce i umożliwiającej odbiorcom swobodny wybór dostawcy. Aktualnie Spółka nabywa energię elektryczną od niezależnego dostawcy i uiszcza opłaty przesyłowe na rzecz lokalnej spółki dystrybucyjnej.

Jedynym dostawcą, w przypadku którego można mówić o uzależnieniu Spółki jest PGNiG będący jedynym źródłem jej zaopatrzenia.

II. Charakterystyka dotychczasowej organizacji przedsiębiorstwa.

1. Status i forma organizacyjno-prawna.

Firma Opoczno S.A. powstała w wyniku przekształcenia (komercjalizacji) przedsiębiorstwa państwowego pod nazwą: Zespół Zakładów Płytek Ceramicznych "Opoczno" w spółkę akcyjną. Spółka ta działa na podstawie kodeksu spółek handlowych i innych właściwych przepisów.

2. Obecny model organizacji wewnętrznej.

Organami Opoczno S.A. są:

ZARZĄD SPÓŁKI

1. Zarząd Spółki prowadzi sprawy Spółki i reprezentuje Spółkę.

2. Regulamin Zarządu określa szczegółowo tryb działania Zarządu. Regulamin uchwala Zarząd, a zatwierdza uchwałą Rada Nadzorcza.

3. Prezes Zarządu ma głos rozstrzygający we wszystkich przypadkach, gdy oddano równą liczbę głosów za i przeciw danej uchwale.

4. Uchwały Zarządu wymagają sprawy przekraczające zwykły zarząd, w szczególności:

1. wprowadzenie regulaminu organizacyjnego, określającego organizację przedsiębiorstwa Spółki;

2. ustanawianie i odwoływanie prokury;

3. zaciąganie kredytów i pożyczek;

4. udzielanie gwarancji kredytowych i poręczeń majątkowych;

5. zbywanie i nabywanie majątku trwałego o wartości przekraczającej równowartość w złotych polskich 100.000 Euro (słownie: sto tysięcy Euro);

6. podjęcie decyzji przez Zarząd w następujących sprawach wymaga uzyskania wcześniej akceptacji Rady Nadzorczej:

• zawarcie umów pożyczki lub innych umów o charakterze kredytowym (innych niż umowy kredytu handlowego zawierane w zakresie czynności zwykłego zarządu), jednokrotnie lub w sumie przekraczających kwotę 500.000 Euro (słownie: pięćset tysięcy Euro) w którymkolwiek roku obrotowym lub też zawarcie umów pożyczki lub umów o charakterze kredytowym z pracownikami Spółki lub członkami statutowych organów Spółki;

• zawieranie bądź zlecanie zawarcia jakichkolwiek umów gwarancji i poręczeń;

• ustanowienie zastawu, hipoteki lub innego obciążenia na jakimkolwiek aktywie Spółki, którego wartość księgowa przekracza 500.000 Euro (słownie: pięćset tysięcy Euro);

• sprzedaż, zbycie w inny sposób bądź nabycie aktywów o wartości księgowej lub rynkowej przewyższającej kwotę 500.000 Euro (słownie: pięćset tysięcy Euro) jednostkowo lub 1.000.000 Euro (słownie: jeden milion Euro) w całości w czasie któregokolwiek roku obrotowego.

• zaciąganie jakichkolwiek zobowiązań wykraczających poza zakres czynności zwykłego zarządu powyżej kwoty 500.000 Euro (słownie: pięćset tysięcy Euro) jednokrotnie lub w całości w czasie któregokolwiek roku obrotowego;

• zaprzestanie lub istotne ograniczenie jakiejkolwiek działalności Spółki przewidzianej w Statucie;

• uchwalenie lub zmiana rocznego budżetu lub planu strategicznego Spółki;

• wypłata akcjonariuszom Spółki zaliczki na poczet przewidywanej dywidendy.

RADA NADZORCZA. Do zadań rady nadzorczej należą:

• sprawowanie nadzoru nad działalnością spółki;

• powoływanie i odwoływanie członków zarządu spółki;

• ustalanie liczy członków zarządu spółki;

• ustalanie zasad i wysokości wynagrodzenia dla członków zarządu;

• wyrażanie zgody na świadczenie z jakiegokolwiek tytułu przez spółkę jakiekolwiek podmioty powiązane ze spółką na rzecz członków zarządu i na rzecz podmiotów z nimi powiązanych;

• zawieranie, za zgodą Walnego Zgromadzenia, umowy o sprawowanie zarządu w Spółce;

• na wniosek Zarządu udzielanie zezwolenia na tworzenie oddziałów za granicą;

• na wniosek Zarządu udzielanie zezwolenia członkom Zarządu na zajmowanie stanowisk we władzach spółek, w których Spółka posiada udziały lub akcje oraz pobieranie z tego tytułu wynagrodzenia;

• wybór podmiotu przeprowadzającego badanie lub przegląd sprawozdań finansowych Spółki oraz wyrażanie zgody na zawieranie umów z takim podmiotem lub jego podmiotami powiązanymi oraz na dokonywanie wszelkich innych czynności, które mogą ograniczać niezależność takiego podmiotu w dokonywaniu badania lub przeglądu sprawozdań finansowych Spółki;

• badanie sprawozdania finansowego zarówno co do zgodności z księgami i dokumentami, jak i ze stanem faktycznym;

• badanie sprawozdania Zarządu z działalności Spółki oraz wniosków Zarządu co do podziału zysków lub pokrycia strat;

• składanie Zwyczajnemu Walnemu Zgromadzeniu pisemnego sprawozdania z wyników czynności zawierającego zwięzłą ocenę sytuacji Spółki;

• przyjmowanie w formie uchwały, dla wewnętrznych celów Spółki, jednolitego teksu Statutu Spółki, przygotowanego przez Zarząd Spółki w trybie;

• wyrażenie zgody na zawiązanie przez Spółkę innej spółki i objęcie albo nabycie akcji lub udziałów w innych spółkach;

• wyrażenie zgody na zbycie przez Spółkę nabytych lub objętych akcji lub udziałów Spółki w innych spółkach, oraz na warunki i tryb zbycia takich akcji lub udziałów;

• zatwierdzanie Regulaminu Zarządu;

• wyrażanie zgody na wypłatę przez Spółkę zaliczki na poczet przewidywanej dywidendy.

WALNE ZGROMADZENIE. Uchwały Walnego Zgromadzenia wymagają w szczególności:

• rozpatrzenie i zatwierdzenie sprawozdania finansowego oraz sprawozdania Zarządu z działalności za ubiegły rok obrotowy Spółki oraz udzielenie absolutorium członkom organów Spółki z wykonania przez nich obowiązków,

• podział zysków lub pokrycie strat,

• zmiana przedmiotu działalności Spółki,

• zmiana Statutu Spółki,

• podwyższenie lub obniżenie kapitału zakładowego,

• sposób i warunki umorzenia akcji,

• połączenie Spółki i przekształcenie Spółki,

• rozwiązanie i likwidacja Spółki,

• emisja obligacji zamiennych lub z prawem pierwszeństwa,

• zbycie i wydzierżawienie przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanej części oraz ustanowienie na nich ograniczonego prawa rzeczowego,

• wszelkie postanowienia dotyczące roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przy zawiązywaniu Spółki lub sprawowaniu zarządu lub nadzoru,

• wyrażenie zgody na zawarcie przez Radę Nadzorczą w imieniu Spółki, umowy o sprawowanie zarządu w Spółce,

• tworzenie i znoszenie kapitałów i funduszy Spółki.

Władze spółki zostały przedstawione w poniższej tabeli:

IMIĘ I NAZWSKO	FUNKCJA	DATA OBJĘCIA STANOWISKA
Zbigniew Lange	Prezes Zarządu	05-09-2007
Mirosław Jędrzejczyk	Członek Rady Nadzorczej	19-02-2007
Grzegorz Saniawa	Członek Rady Nadzorczej	19-02-2007
Tomasz Kalwat	Członek Rady Nadzorczej	19-02-2007
Rafał Kwiatkowski	Członek Rady Nadzorczej	19-02-2007
Barbara Stępień	Członek Rady Nadzorczej	29-06-2007
Kazimierz Pacan	Członek Rady Nadzorczej	29-06-2007

Źródło: http://www.bankier.pl/inwestowanie/spolki/OPOCZNO/ludzie.html

Struktura organizacyjna Opoczno S.A

3. Podstawowe zasady organizacji i funkcjonowania.

Przedsiębiorstwo Opoczno S.A jest jedną z firm wchodzącą w skład spółki o tej samej nazwie. Firma posiada długoletnią tradycje przez co Opoczno S.A jest znana marką na rynku płytek ceramicznych.

Ubiór każdego pracownika produkcyjnego przedsiębiorstwa nawiązuje kolorem bordowym do logo firmy. Każdy pracownik jest zobowiązany do noszenia służbowego ubioru składających się ze spodni (w lato spodenki), podkoszulki, bluzy, butów oraz czapki. Każdy kierownik, dyrektor oraz inny pracownik personelu zarządzającego nosi garnitur w kolorze czarnym lub szarym. W przypadku kobiet możliwe jest noszenie spódnic tylko za kolano. Dodatkowo każda osoba poza pracownikami produkcji musi posiadać przypięty identyfikator z imieniem, nazwiskiem, pełnionym stanowiskiem oraz logo firmy. Wszyscy pracownicy salonu oraz osoby zajmujące się sprzedażą (przedstawiciele handlowi) posiadają odpowiednie wykształcenie w tym kierunku, posiadają wysoką wiedzę o sprzedawanych produktach oraz wysoką kulturę osobistą.

Salon firmy Opoczno S.A jest pomalowany na stonowane kolory: biały, beżowy, czarny i szary. Wystrój jest bardzo nowoczesny. Wszystkie wystawki są bardzo ładnie wyeksponowane, a pomiędzy nimi znajduję się wystarczająco dużo przestrzeni do swobodnego przechodzenia i oglądania. Dużą zaletą salonu jest jego naturalne oświetlenie. Pomieszczenie w całości od wschodniej strony otoczone jest dużymi oknami co sprawia, że cały salon jest dobrze oświetlony a wystawki i ekspozycje nabierają blasku. W razie jakichkolwiek pytań można skorzystać z pomocy personelu, który chętnie służy radą. Całe otoczenie salonu oraz personel wzbudzają w kliencie poczucie zaufania.

III Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

1. Ocena fazy rozwoju poszczególnych dziedzin działania.

Cykl życia organizacji.

Spółka obecnie znajduje się w fazie dojrzałości inaczej stabilności. Przedsiębiorstwo sprzedaje coraz więcej produktów (płytek), ale tempo to jest niższe niż w fazie wzrostu. Klienci dobrze znają już nasza markę i oferowane przez nasze przedsiębiorstwo produkty, dlatego też szukają nowych, ciekawych wzorów również u konkurencji. Firma prowadzi również działania, które maja za zadanie pozyskać nowych klientów zarówno na rynku krajowym jak i zagranicznym.

2. Analiza SWOT.

ANALIZA SWOT
MOCNE STRONY		SŁABE STRONY
Dobra lokalizacja (5); Marka wyrobu (5) Sprawność wspomagania sprzedaży(2); Ekologia procesu technologicznego (4); System powtórnego wykorzystania półfabrykatów (4); Energooszczędność procesu technologicznego (3); Posiadanie dość dużego, własnego parkingu strzeżonego(4); Dobra reklama, telewizyjna, prasowa oraz internetowa (5); Znaczna liczba przedstawicieli handlowych (3); Duża wiedza personelu na temat oferowanych produktów(4); Miła i rzetelna obsługa klientów (5); Wysoki poziom usług (4); Szeroki wybór asortymentu (5); Atrakcyjne (konkurencyjne) ceny (4); Dobra jakość produktów (5); Dobre możliwości produkcyjne (4); Organizowanie wystaw na terenie Polski oraz poza jej granicami (5).		Słaba logistyka (4); Słaba jednostka kadrowa (4); Brak organizowania szkoleń dla pracowników (3); Firma posiada zagranicznych serwisantów- długi czas oczekiwania na serwis urządzeń i maszyn (4); Duża rotacja pracowników (3). Zbyt duży udział płytek w rynku wewnętrznym (2); Polityka cenowa (3);
Suma: 71		Suma: 23
SZANSE		ZAGROŻENIA
Firma posiada stałych lojalnych klientów, którzy polecają ją znajomym (4); Korzystanie z nowoczesnych technologii produkcyjnych (5); Posiadanie certyfikatów (4); Wyjazdu i uczestnictwo w targach (4); Stali, rzetelni dostawcy (4); Sprzedaż na rynku zagranicznym (5); Stałe/ rosnące zapotrzebowanie na dany produkt (5); Lojalność odbiorców (5); Efektywność produkcji (3);		Możliwość pojawienia się w okolicy nowej konkurencji lub znaczący rozwój istniejącej konkurencji (4); Ciągle postępujący kryzys, a co za tym idzie spadek zarobków społeczeństwa (2); Pozyskanie i utrzymanie wysokiej klasy specjalistów (3); Trudności w utrzymaniu płynności finansowej (4); Nie trafienie w gusty klienta (2); Długi okres oczekiwania na wybrane produkty (4). Brak możliwości dowozu towaru do klienta (5); Pojawienie się substytutów (4); Zmiany polityczne i gospodarcze (4);
Suma: 39		Suma: 32

Obliczenia: 23 - 71 = |48|

32 - 39 = |7|

Po przeprowadzeniu analizy SWOT okazało się, że jest to najkorzystniejsza sytuacja, gdyż mocne strony firmy mogą być skutecznie wykorzystane a otoczenie stwarza sprzyjające warunki do tego, aby się rozwijać i stawać się jeszcze większą konkurencją. Jest to odpowiedni moment, aby poprawić kilka elementów, które mogą zmniejszać profesjonalność i w pewnym stopniu ograniczają zyski.

Z analizy wynika, że firma z przewagą mocnych stron wewnątrz firmy jak i szans w otoczeniu zewnętrznym może stać się pionierem na rynku. Mimo to warto nie spoczywać na laurach i zwrócić uwagę na takie słabe strony, jak logistyka, której funkcjonowanie jest niezbędne w kontakcie z dostawcami i klientami. Ważna jest również organizacja szkoleń w celu podniesienia poziomu kadry wykonawczej jak i serwisu krajowego.

Biorąc pod uwagę zagrożenia, które z dnia na dzień rosną warto zastanowić się nad utrzymaniem płynności finansowej np. lokując pieniądze na lokatach w bankach. Zyski z lokaty będą niezbędne i bardzo pomocne w momencie pogorszenia się sytuacji gospodarczej kraju.

3. Inny rodzaj analizy strategicznej przedsiębiorstwa.

Analiza scenariuszowa.

Sfera ekonomiczna

Czynniki/ trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0-1
Wysokość kursy waluty	Wzrost	+5	0,4
		Stabilizacja	+2	0,1
		Regres	-5	0,6
	Poziom kosztów pracy, energii, magazynowania	Wzrost	-5	0,7
		Stabilizacja	+2	0,2
		Regres	+5	0,1
	Inflacja	Wzrost	-4	0,6
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regres	+3	0,2
	Restrykcje systemu podatkowego	Wzrost	+5	0,4
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regres	-5	0,2
	Wysokość oprocentowania kredytów	Wzrost	-5	0,6
		Stabilizacja	+2	0,2
		Regres	+5	0,3

Scenariusz optymistyczny - otoczenia ekonomicznego

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Wysokość kursy waluty	+5
Poziom kosztów pracy, energii, magazynowania	+5
Inflacja	+3
Restrykcje systemu podatkowego	+5
Wysokość oprocentowania kredytów	+5
Średnia siła wpływu	+4,6

Scenariusz pesymistyczny-otoczenie ekonomiczne

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Wysokość kursy waluty	-5
Poziom kosztów pracy, energii, magazynowania	-5
Inflacja	-4
Restrykcje systemu podatkowego	-5
Wysokość oprocentowania kredytów	-5
Średnia siła wpływu	-4,8

Scenariusz najbardziej prawdopodobny - otoczenie ekonomiczne

Elementy scenariusza	Prawdopodobieństwo	Siła wpływu dodatnia	Siła wpływu ujemna
Wysokość kursy waluty	0,6		-5
Poziom kosztów pracy, energii, magazynowania	0,7		-5
Inflacja	0,6		-4
Restrykcje systemu podatkowego	0,4	+5
Wysokość oprocentowania kredytów	0,6		-5
Średnia siła wpływu		+5,0	-4,75

Sfera technologiczna

Czynniki/ trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0-1
Nowoczesne technologie	Wzrost	+5	0,2
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regres	-5	0,4
	System komunikacji	Wzrost	+5	0,3
		Stabilizacja	+2	0,4
		Regres	-5	0,5
	System kontroli jakości	Wzrost	+4	0,4
		Stabilizacja	+2	0,3
		Regres	-5	0,3
	Oprogramowanie komputerowe	Wzrost	+4	0,5
		Stabilizacja	+1	0,4
		regres	-4	0,1

Scenariusz optymistyczny-obszar technologiczny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Nowoczesne technologie	+5
System komunikacji	+5
System kontroli jakości	+4
Oprogramowanie komputerowe	+4
Średnia siła wpływu	+4,5

Scenariusz pesymistyczny - obszar technologiczny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Nowoczesne technologie	-5
System komunikacji	-5
System kontroli jakości	-4
Oprogramowanie komputerowe	-4
Średnia siła wpływu	-4,5

Scenariusz najbardziej prawdopodobny - obszar technologiczny

Elementy scenariusza	prawdopodobieństwo	Siła wpływu dodatnia	Siła wpływu ujemna
Nowoczesne technologie	0,4		-5
System komunikacji	0,5		-5
System kontroli jakości	0,4	+4
Oprogramowanie komputerowe	0,5	+4
Średnia siła wpływu		+4	-5

Sfera międzynarodowa

Czynniki/ trendy w otoczeniu	trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo 0-1
Import towarów	Wzrost	-3	0,5
		Stabilizacja	+1	0,1
		Regres	+2	0,1
	Eksport towarów	Wzrost	+5	0,5
		Stabilizacja	+3	0,2
		Regres	-5	0,4
	Limity na eksport	Wzrost	-4	0,3
		Stabilizacja	0	0,2
		Regres	+4	0,1

Scenariusz optymistyczny - obszar międzynarodowy

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Import towarów	+2
Eksport towarów	+5
Limity na eksport	+4
Średnia siła wpływu	+3,7

Scenariusz pesymistyczny - obszar międzynarodowy

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Import towarów	-3
Eksport towarów	-5
Limity na eksport	-4
Średnia siła wpływu	-4,0

Scenariusz najbardziej prawdopodobny - obszar międzynarodowy

Elementy scenariusza	Prawdopodobieństwo	Siła wpływu dodatnia	Siła wpływu ujemna
Import towarów	0,5		-3
Eksport towarów	0,5	+5
Limity na eksport	0,3		-4
Średnia siła wpływu		+5	-3,5

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

WNIOSKI

Bazując na przeprowadzonej analizie makrootoczenia przedsiębiorstwa najważniejsza dla firmy jest sfera ekonomiczna, która w największy sposób wpływa na popyt na nasze produkty. Czynniki takie, jak cena energii, gazu, pracy, magazynowana, surowców i zmiany inflacji wpływają na wielkość kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo na produkcję każdej płytki. Jak wiadomo w przypadku wzrostu kosztów, firma musi zwiększyć cenę danego towaru. Następstwa wzrostu cen niestety nie są dla przedsiębiorstwa pozytywne, gdyż mogą spowodować spadek popytu na płytki, co może doprowadzić do spadku zysku Opoczno S.A. Ważne jest również, aby kurs naszej waluty utrzymywał się na stabilnym poziomie. Jest to szczególnie istotne dla naszego przedsiębiorstwa, które sprzedaje produkty zarówno klientom krajowym jak i zagranicznym. Wpływ na Opoczno S.A ma również wysokość oprocentowania kredytów. Druga sfera - technologiczna jest niemniej ważna dla firmy. Nowoczesne technologie oraz oprogramowanie komputerowe mogą przynieść wiele korzyści. W dzisiejszych czasach każda firma stara się podążać za nowinkami, które zarówno usprawniają zarządzanie całym przedsiębiorstwem, jak i wpływa na poziom jakości oferowanych produktów. Widzimy także, że wielkość eksportu i importu są dla przedsiębiorstwa istotne. Im więcej będzie towarów importowanych tym więcej nakładów i starań będzie musiało przedsiębiorstwo ponieść w celu zadowolenia obecnych klientów i pozyskania nowych oraz w celu utrzymania obecnej pozycji na rynków. Ważne jest również, aby wielkość eksportu rosła i aby przedsiębiorstwo pozyskiwało nowe rynki zbytu.

Analiza strategiczna 5 sił Portera

1. Siła rywalizacji konkurencyjnej na rynku

Przedsiębiorstwo działa na bardzo konkurencyjnym rynku. Konkurenci odznaczają się dość dobrą pozycją rynkową. Mają również duży udział w rynku. Największy konkurent na polskim rynku to Ceramika Paradyż z 16 % udziałem (Opoczno - 24%). Spółka ta błyskawicznie zdobyła drugą pozycję na rynku i zaczęła zagrażać wieloletniemu liderowi. Oferowane przez nią produkty stały się porównywalne do produktów Opoczna i klienci przestali je odróżniać. Spółki rywalizują ze sobą pod względem jakościowym, cenowym oraz wzorniczym. Tym mogą zdobyć klienta.

Do liczących się polskich producentów płytek ceramicznych zaliczają się także takie firmy jak: Tubądzin, Ceramika Nowa Gala i Polcolorit - debiutujące w 2004 roku na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, a także Ceramika Końskie, Jopex, Cerrol, Cerkolor. Firmy te, ze względu na wielkość swojej produkcji oraz udział w rynku, nie mogą porównywać się z krajowymi potentatami, jednak nie oznacza to, że pozostają w tyle.

Oprócz konkurentów krajowych, firma rywalizuje jeszcze na rynku zagranicznym. Przede wszystkim z włoskimi i hiszpańskimi producentami. Polscy klienci darzą ich wyroby sporym zaufaniem i częściej dokonują zakupu właśnie tamtejszych płytek.

2. Siła przetargowa dostawców

Spółka posiada dobrze rozwiniętą bazę dostawców surowców i w każdej z kategorii produktów współpracuje z 5 - 20 dostawcami, dzięki czemu nie jest uzależniona od żadnego z nich. Dodatkowo w celu zabezpieczenia ciągłości oraz jakości dostaw, Spółka zawarła lub jest w trakcie zawierania długoterminowych umów z kontrahentami uznanymi za szczególnie ważnych dla działalności Spółki.

3. Siła przetargowa odbiorców

Mimo wielu przedsiębiorstw oferujących płytki ceramiczne Spółka Opoczno posiada dużą liczbę lojalnych klientów. Są to:

• Grupy zakupowe;

• Samodzielni hurtownicy;

• Hurtownicy prowadzący własne punkty sprzedaży;

• Supermarkety;

• Pojedynczy klienci.

Oprócz sprzedaży krajowej przedsiębiorstwo sprzedaje swoje towary na rynki zagraniczne m.in. do Rosji, Ukrainy, Niemiec i Krajów Bałtyckich. Mniej liczną grupę stanowią odbiorcy z krajów Europy Zachodniej.

Wysoka jakość oferowanych produktów sprawia, że klienci są zadowoleni. Polecają oni ich wyroby znajomym, a przez to poszerza się liczba odbiorców.

Innym sposobem zdobycia klienta przez spółkę jest sponsoring imprez sportowych. Wiadomo, jednak, że najlepszą reklamę zapewni zadowolony klient. Dlatego też spółka dba o jakość swoich wyrobów.

4. Zagrożenie ze strony substytutów

Rozwój rynku płytek ceramicznych nastąpił na skutek presji odbiorców i ich oczekiwań na materiały do wykańczania mieszkań, nie tylko nowych, ale także modernizacji istniejących. Chłonność polskiego rynku na materiały wykończeniowe wysokiej jakości będzie coraz większa, bowiem zaniedbania remontowe są bardzo duże. Nie wszystkich jednak będzie stać na zakup płytek, dlatego też mogą zacząć stosować produkty spełniające te same funkcje, co płytki, a w niższej cenie.

5. Zagrożenie ze strony nowych wejść na rynek

Rynek płytek ceramicznych charakteryzuje wysoki poziom konkurencji. Przez wiele lat popyt ten w większości był zaspokajany przez import. W latach 90. czołowym producentem była spółka Opoczno. W ostatnich latach nastąpiła olbrzymia zmiana i teraz mamy na rynku około 20. krajowych producentów. Ryzyko pojawienia się jeszcze kilku nowych jest bardzo duże, choćby na fakt ciągle wzrastającego popytu.

Podsumowując, Spółka Opoczno jest liderem na polskim rynku. Swoją działalność rozszerza na rynki zagraniczne. Cały czas inwestuje. Posiada stałych lojalnych klientów, wielu rzetelnych dostawców. Połączenie spółki Opoczno z Grupą Kapitałową Cersanit (2007 rok) dodatkowo umocniło jej pozycję. Firma działa jednak na bardzo konkurencyjnym rynku, dlatego też nie może pozwolić sobie na bierność , poprzestawanie na tym co już osiągnęła. Na rynku pojawia się coraz więcej producentów płytek, a istniejące spółki zaczynają inwestować, uatrakcyjniać swoje produkty, zmieniają politykę cenową i mogą zagrozić opoczyńskiej spółce. Nasza spółka ma rozpoznawalną markę, wysoką jakość produktów, dlatego też może rozważyć rozszerzenie swojego asortymentu, co z całą pewnością przyciągnie uwagę klienta.

IV. Identyfikacja potrzeby restrukturyzacji.

Opis restrukturyzacji

Nasza restrukturyzacja ma polegać na projektowaniu pojedynczych kolekcji dla ludzi bogatych. Poprzez zatrudnienie najwyższej klasy projektantów chcemy zapewnić naszym klientom produkty unikatowe. Dodatkowo każda kolekcja będzie produkowana z produktów najwyższej jakości oraz ręcznie malowana przez specjalnie szkolony personel. Każda osoba produkująca taka kolekcję będzie poprzednio szkolona, aby na końcu klient otrzymał swój upragniony produkt o najwyższej jakości. Każda kolekcja będzie projektowana specjalnie dla naszego klienta. Będzie on mógł wpływać na kolor, kształt, wielkość oraz wzór kolekcji. Dodatkowo dla ludzi pragnących posiadać oryginalne i unikatowe produkty przygotowaliśmy certyfikaty. Po uprzedniej zapłacie za certyfikat dostanie zapewnienie, że przez 5 lat będzie jedyną osoba posiadającą taka kolekcję. Będzie również istniała możliwość przedłużenia takiego certyfikatu. Jeżeli nie wykupi się certyfikatu przedsiębiorstwo będzie mogło w przyszłości wykorzystać wzór do produkcji.

1. Uzasadnienie potrzeb zmiany.

Firma Opoczno, jak każde inne przedsiębiorstwo miała swoje wzloty i upadki. Zawsze jednak wychodziła cało z trudnych sytuacji i osiągała znaczący zysk ze swojej działalności. Jednak w ostatnim czasie jej przychody ze sprzedaży zaczęły spadać. Sytuacja ta spowodowana była między innymi:

1. Nasyceniem rynku płytek ceramicznych:

• produkty są już dostatecznie znane konsumentom;

• popyt na produkty jest ustabilizowany, wielkość sprzedaży osiąga punk kulminacyjny, po którym następuje ujemne tempo wzrostu, czemu towarzyszy spadek zysków;

2. Pojawienie się lepszych produktów- na rynku zaczynają pojawiać się wyroby, które są bardziej atrakcyjniejsze od naszych;

3. Rosnąca konkurencja- branża płytek ceramicznych nie śpi i na rynku zaczynają pojawiać się rywale (konkurencyjne firmy) oferujący wyroby w niższych cenach;

4. Ciągłe zmiany w technice i technologii, za którymi Opoczno niekiedy nie nadążało.

Zaistniała sytuacja zmusiła firmę Opoczno do podjęcia działań, które podniosły by jej zyski. Przedsiębiorstwo rozważało trzy opcje: zwolnić część pracowników, obniżyć pensję kadrze pracowniczej lub przeprowadzić odpowiedni rodzaj restrukturyzacji. Po wielu obradach i przeanalizowaniu sytuacji finansowej przedsiębiorstwa władze spółki postanowiły wprowadzić w życie proces restrukturyzacji. W tym celu spółka ta będzie projektować pojedyncze kolekcje płytek dla ludzi z wyższych sfer społecznych- dla ludzi bogatych. Realizując tego typu projekt Opoczno włoży wszelkie starania, aby te indywidualne kolekcje płytek były:

• Nowoczesne;

• Unikalne;

• Atrakcyjne;

• Posiadały indywidualny charakter;

• Posiadały wysoką jakość i estetykę;

Zastosowanie takiego rozwiązania ma zapewnić im przyszłe sukcesy i poprawę rentowności firmy i co najważniejsze żaden z pracowników tego przedsiębiorstwa nie straci zatrudnienia ani nie zostanie obniżona mu pensja. Wręcz przeciwnie jeśli sytuacja ekonomiczna i finansowa powróci do normy (a przewidując bardziej optymistyczny scenariusz nastąpi jej znaczny wzrost) to robotnikom zostanie podniesione ich dotychczasowe wynagrodzenie.

2. Sformułowanie kierunków, obszarów i charakteru restrukturyzacji.

Firma Opoczno zdaje sobie sprawę z tego, iż celem utrzymania pozycji rynkowej, osiągania wyższych zysków ze sprzedaży i osiągania wyższej marży jest stałe kontynuowanie procesów inwestycyjnych oraz inwestowanie w kadrę pracowniczą. Spółka przeznaczała i nadal przeznacza środki finansowe na rozbudowę sieci handlowej, zakup maszyn i urządzeń, a także na doszkalanie pracowników. Koszty ponoszone na te cele mają w przyszłości spowodować jeszcze większy niż dotychczas wzrost efektywności tego przedsiębiorstwa. Obecnie firma posiada odpowiednie maszyny i urządzenia w celu zaspokojenia potrzeb klientów i sprostowaniu wymagań, jakie są związane z popytem.

Produkty oferowane przez Opoczno są wyrobami ponadczasowymi. Oznacza to, że było, jest i będzie zapotrzebowanie na płytki ceramiczne. Wielu ludzi buduje domy lub remontuje mieszkania, więc oznacza to tylko jedno popyt (mniejszy bądź większy) na ten artykuł zawsze będzie istniał na rynku.

Przedsiębiorstwo (jak już wcześniej wspominane było w pracy) obecnie prowadzi sprzedaż (dystrybucję) zarówno na teranie naszego kraju, jak i na rynkach zagranicznych (Rosja, Ukraina, Niemcy, Kraje Bałtyckie oraz w niewielkim stopniu Europa Zachodnia). W przyszłości Opoczno nadal chce kontynuować współprace w tych obszarach geograficznych. Ponadto chce poszerzyć dystrybucję w Europie Zachodniej, gdzie obecnie posiada niewielką liczbę odbiorców.

Restrukturyzacja, którą przeprowadza Opoczno ma charakter rozwojowy (dynamiczny). Oznacza to, że obejmuje ona działania o charakterze długofalowym, innowacyjnym i rozwojowym. Natomiast jej głównym celem jest poprawa pozycji rynkowej i stworzenie lepszych warunków rozwoju. W zależności od sytuacji przedsiębiorstwa, strategii działania kierownictwa oraz momentu wprowadzania zmian można wskazać następujące rodzaje restrukturyzacji rozwojowej:

• Kreatywna- polega na kreowaniu zmian w czasie, tzn. wprowadza się jakieś określony zmiany w przedsiębiorstwie i efekty tego wprowadzenia widać dopiero po jakimś czasie. Przykładem może być wprowadzenie nowego produktu przez firmę na rynek (kreowanie go);

• Antypacyjna- oparta jest na benchmarkingu. Przedsiębiorstwa często dokonują porównania się z innymi firmami tego samego typu, aby natychmiast zająć rynek i być najlepszym. Restrukturyzacja ta dotyczy organizacji pracy, zatrudnienia, wyników finansowych, wskazań marketingowych. Polega ona na tym, że firma przewiduje istotne zmiany w otoczeniu, a następnie przygotowuje i przeprowadza zmiany strukturalne, co umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej i objęcia lidera w sektorze.

• Dostosowawcza (adaptacyjna)- ma ona charakter naprawczy. Polega ona na wprowadzaniu zmian, które mają naprawić przedsiębiorstwo w celu ustabilizowania jego funkcjonowania, oraz osiągnięcia dodatniego bilansu. Jest to najtrudniejszy rodzaj restrukturyzacji do przeprowadzenia.

Firma Opoczno ma zamiar w najbliższej przyszłości wprowadzić na rynek nowy produkt w postaci projektowania indywidualnej kolekcji płytek dla ludzi bogatych, więc wykorzysta w tym celu restrukturyzacje rozwojową. W porównaniu z innymi rodzajami restrukturyzacja ta jest najbardziej kreatywna i twórcza. Ponadto jest podejmowana przez przedsiębiorstwo w sposób względnie niezależny od aktualnej presji warunków zewnętrznych. Restrukturyzacja ta ma charakter antycypacyjny, czyli przygotowujący przedsiębiorstwa do wykorzystania przyszłych szans i okazji z jednej strony oraz do ograniczenia i eliminowania zagrożeń z drugiej strony. Restrukturyzacja rozwojowa wychodzi naprzeciw zmianom otoczenia i umożliwia firmie uzyskanie przewagi nad konkurentami, dzięki której przedsiębiorstwo będzie mogło istotnie poprawić swoją kondycję finansową. Władze tej spółki uważają, że ten rodzaj restrukturyzacji jest dla nich najkorzystniejszy i najbardziej odpowiedni. W pełni odzwierciedla proces, który zamierzają wprowadzić w życie spółki.

1. Cele restrukturyzacji.

1. Określenie celów restrukturyzacji.

Firma Opoczno poprzez swą restrukturyzację pragnie osiągnąć następujące cele strategiczne:

1. Cele ekonomiczne:

• Maksymalizacja zysku poprzez projektowanie indywidualnych kolekcji płytek dla ludzi bogatych;

• Zwiększenie wielkości sprzedaży a co za tym idzie poprawa rentowności firmy i osiągnięcie zysku;

• Wzrost kapitału spółki, co zwiększy jej wartość i spowoduję, iż jej akcje staną się bardziej atrakcyjne dla inwestorów Giełdy Papierów Wartościowych.

2. Cele rynkowe:

• Zwiększenie udziału w rynku;

• Utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej, która jest na zadawalającym poziomie;

• Zwiększenie obecności zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym;

• Poszukiwanie nowych grup klientów wśród ludzi bogatych.

3. Cele marketingowe:

• Lepsze zaspokojenie potrzeb klientów;

• Indywidualne podejście do klientów;

• Dostosowanie oferty do wymagań klientów;

• Tworzenie przyjaznego wizerunku firmy.

4. Cele efektywnościowe:

• Poprawa satysfakcji klienta;

• Podniesienie kwalifikacji pracowników;

• Poprawienie warunków na stanowisku pracy;

• Lepsze zarządzanie jakością.

5. Cele technologiczne:

• Maksymalizacja produkcji

• Wprowadzenie nowszych nowinek technologicznych.

2. Określenie strategii działania rozwoju.

Dla osiągnięcia wymienionych w poprzednim punkcie celów strategicznych restrukturyzacji przedsiębiorstwo Opoczno zamierza zrealizować następujące strategie działania:

1. Strategia rozwoju produktu, która polega na wprowadzeniu nowego, ulepszonego produktu na dotychczasowy rynek. W naszym przypadku jest to projektowanie indywidualnych kolekcji płytek dla ludzi bogatych.

2. Strategia ofensywna, która jest nastawiona na działania przedsiębiorcze wymagające wyobraźni i pomysłowości, elastyczności i odwagi, na podejmowanie niekiedy nawet ryzykownej gry w celu pomnożenia korzyści. Zazwyczaj jednak podmioty ją stosujące nie akceptują każdego ryzyka, lecz ryzyko dobrze skalkulowane, tj. opierające się na realnym szacunku koniecznych nakładów  i możliwych do osiągnięcia rezultatów . Preferują ją ludzie o wysokiej motywacji osiągnięć.

3. Określenie zakresu, sposobu i techniki wdrażania.

• Określenie zasobów.

W celu przeprowadzenia niezbędnych zmian firma będzie musiała zakupić nowe maszyny ( water jet, wózek widłowy). Zakup nowych maszyn jest niezbędny szczególnie, gdy chcemy produkować płytki najwyższej jakości. Ponadto przedsiębiorstwo będzie musiało zatrudnić fachowców, projektantów oraz pracowników nanoszących wzory tak, aby cały proces był spójny i logiczny. Konieczne będzie również określenie środków finansowych które będą przeznaczone na wypłatę wynagrodzeń i zapłatę fachowca za wykonane usługi.

• Określenie sposobów i technika wdrożenia.

Po uprzednim rozeznaniu się na rynku przedsiębiorstwo do przeprowadzenia niezbędnych remontów zatrudni znaną firmę . Pod uwagę zostanie wzięta renoma, doświadczenie, wywiązywanie się z umowy oraz cena wykonania remontu. Zatrudnieniem projektantów oraz pracowników produkcyjnych zajmą się kadrowcy. Będą oni odpowiedzialni za ustalenie szczegółowych warunków pracy oraz za podpisanie umów.

• Przygotowanie odpowiedniej oferty dla klientów

1. Przeprowadzenia badania rynku.

2. Opracowanie oferty.

3. Omówienie warunków projektanta wzorów.

4. Przygotowanie pomieszczenia do produkcji kolekcji.

5. Wymiana sprzętu na nowy, wyższej jakości( sprzedaż starych maszyn i zakup nowych).

6. Omówienie warunków pracy fachowców.

7. Najem fachowców.

8. Rozpoczęcie remontu biura.

9. Odmalowanie ścian i sufitu.

10. Położenie płytek na podłodze.

11. Zakup wyposażenia (nowe meble, lustra lampy).

12. Montaż wyposażenia.

13. Zakończenie remontu biura.

14. Przygotowanie czyli ustawienie maszyn tak aby były gotowe do pracy.

15. Zatrudnienie pracowników produkcyjnych.

16. Szkolenia pracowników.

17. Podpisanie umów z projektantami wzorów.

18. Złożenie przez klienta zamówienia.

19. Zaprojektowanie wzorów kolekcji.

20. Realizacja zamówienia.

21. Dostarczenie płytek do klienta.

Cały proces restrukturyzacji będzie wynosił

• Zasoby ludzkie - 62300

• Zasoby rzeczowe - 478500

5. Program wprowadzania zmian.

1. Określenie przewidywanych kosztów i sposobów pozyskania środków finansowych.

Określenie przewidywanych kosztów:

Nazwa zasobu	Koszt każdego wykonania w zł
Water jet	279000
Wózek widłowy	100000
Pozostały sprzęt	80000
Oświetlenie	5000
Meble	3500
Materiały wykończeniowe	4000
Dodatki do wnętrza	7000
Suma 478500

Nazwa zasobu	Stawka zasadnicza	Stawka za nadgodziny	Koszt wykonania
Projektant wzorów			3000
Pracownicy produkcyjni	14 zł/h	18zł/h	44800
Firma remontowa	-	-	15000
Suma 62300

Aby przedsiębiorstwo mogło przeprowadzić restrukturyzację musi zgromadzić 540800 zł. Środki te zostaną przeznaczone na zakup środków trwałych oraz na wypłatę wynagrodzeń zarówno pracownikom firmy jak i projektantowi oraz na zapłatę za wykonany remont.

Określenie sposobów pozyskania środków finansowych.

Środki finansowe w wysokości 540800 zł będą finansowane ze:

• Środków pochodzących z kredytu udzielonego przez PKO BP SA na kwotę 440000 zł .Zostaną one przeznaczone na remont biura oraz zakup maszyn produkcyjnych;

• Środków pochodzących ze sprzedaży starych maszyn ok 40000;

• Środków własnych firmy Opoczno SA za, które zostaną zapłacone pensje projektantów oraz nowych pracowników ok 60000.

2. Ocena możliwości pozyskania środków zewnętrznych na finansowanie restrukturyzacji.

Przedsiębiorstwo Opoczno doskonale zdaje sobie sprawę z tego, iż sam wkład własny nie wystarczy na wprowadzenie w życie procesu restrukturyzacji. Władze spółki postanowiły więc skorzystać z zewnętrznego źródła finansowania tego przedsięwzięcia. Wkładem obcym w tym przypadku miałby by być kredyt udzielony przez bank PKO BP na kwotę 440000 zł. W tym celu właściciele spółki wraz z pracownikami działu finansowego dokonali oceny ekonomiczno- finansowej firmy z okresu ostatnich 6 lat i prześledzili oraz ocenili:

• pozycję firmy na rynku;

• osiągane dochody przez przedsiębiorstwo;

• zabezpieczenie finansowe firmy;

• ryzyko związane z tym przedsięwzięciem.

Po przeanalizowaniu wszystkich tych czynników stwierdzono, że Opoczno spełnia warunki niezbędne do udzielenia kredytu i nie powinno mieć problemu z uzyskaniem środków pieniężnych z banku. Gdyby jednak bank udzielił spółce kredytu na kwotę niższa od oczekiwanej (niższą niż 440 000zł) przedsiębiorstwo będzie starać się uzyskać środki pieniężne ze sponsoringu lub będzie starać się o dotacje z Unii Europejskiej.

3. Harmonogram realizacji zadań- Wykres Gantta.

Lp.	Etapy projektu	Data (od- do)
1	Przeprowadzenia badania rynku	21.08.2008-30.08.2008
2	Opracowanie oferty	30.08.2008-2.09.2008
3	Omówienie warunków projektanta wzorów	2.09.2008-2.09.2008
4	Przygotowanie pomieszczenia do produkcji kolekcji	2.09.2008-3.09.2008
5	Wymiana sprzętu na nowy	3.09.2008-10.09.2008
6	Omówienie warunków pracy fachowców	3.09.2008-3.09.2008
7	Najem fachowców	3.09.2008-3.09.2008
8	Rozpoczęcie remontu biura	4.09.2008-4.09.2008
9	Odmalowanie ścian i sufitu	5.09.2008-5.09.2008
10	Położenie płytek na podłodze	6.09.2008-7.09.2008
11	Zakup wyposażenia	8.09.2008-9.09.2008
12	Montaż wyposażenia	10.09.2008-10.09.2008
13	Zakończenie remontu biura	11.09.2008-11.09.2008
14	Przegotowanie maszyn do pracy	12.09.2008-17.09.2008
15	Zatrudnienie pracowników produkcyjnych	12.09.2008-12.09.2008
16	Szkolenia pracowników	13.09.2008-17.09.2008
17	Podpisanie umów z projektantami wzorów	17.09.2008-17.09.2008
18	Złożenie przez klienta zamówienia	18.09.2008-18.09.2008
19	Zaprojektowanie wzorów kolekcji	18.09.2008-25.09.2008
20	Realizacja zamówienia	25.09.2008-30.09.2008
21	Dostarczenie płytek do klienta	30.09.2008-30.09.2008




Wykres Gantta

Zadania	Czas w dniach
		21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21




5. Przewidywany przebieg restrukturyzacji.

1. Scenariusz przebiegu programu restrukturyzacyjnego.

Restrukturyzacja spółki Opoczno S.A. tak naprawdę rozpoczęła się od momentu pomysłu na nią. Natomiast zgodnie z harmonogramem realizacji zadań (przedstawionym wcześniej w pracy) restrukturyzacja w pełni ruszyła 21 sierpnia 2008 roku. Wcześniej można było powiedzieć, że przedsiębiorstwo znajdowało się w fazie organizacyjnej procesu restrukturyzacji bowiem:

• Poszukiwano firmę, która na zlecenie spółki Opoczno S.A. dokona analizy rynku (badanie rynku);

• Była w trakcie rozmów z bankiem PKO BP SA w sprawie kredytu na kwotę 440 000 zł i przygotowywał dokumenty niezbędne do udzielenia potrzebnych spółce środków pieniężnych;

• Przygotowywała projekt o pozyskanie funduszy ze środków Unii Europejskiej, który przedsiębiorstwo Opoczno S.A. miało złoży, gdy udzielony mu kredyt będzie niższy od oczekiwanej kwoty (niższy od sumy 440 000 zł). Była to, jak gdyby rezerwa (alternatywa) dla firmy w razie niepowodzenia;

• Poszukiwała źródła, z którego będą zamawiane nowe, lepszej jakości urządzenia niezbędne do produkcji indywidualnych kolekcji płytek;

• Redagowała ogłoszenia dotyczące:

• Poszukiwania nowych pracowników: projektantów i pracowników produkcyjnych;

• Możliwości projektowania indywidualnych kolekcji płytek na zamówienie od 18 września 2010 roku

• Poszukiwania ekipy remontowej do remontu biura i hali produkcyjnej.

Wszystkie te ogłoszenia były dostępne w prasie, Internecie oraz Urzędzie Pracy na początku sierpnia 2008 roku.

Właściciele przedsiębiorstwa oraz pozostali pracowni byli bardzo mocno zaangażowani w realizację procesu restrukturyzacji. Wszyscy wierzyli w to, że projektowanie indywidualnych kolekcji płytek dla ludzi bogatych przyniesie spółce ogromne zyski oraz sławę i rozgłos, a konkurencja nie będzie miała z nimi żadnych szans.

2. Rodzaje występujących czynników ryzyka i strategia zarządzania ryzykiem.

Przedsiębiorstwo Opoczno SA realizując proces restrukturyzacji może napotkać kilka czynników ryzyka:

• Możliwość pojawienia się konkurencji na rynku

• Ryzyko utraty płynności finansowej

• Niedopasowanie do oczekiwań potencjalnych klientów

• Ryzyko utraty zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich

Wprowadzając programy restrukturyzacyjne przedsiębiorstwa powinny liczyć się z pojawieniem się czynników ryzyka. Przedsiębiorstwo Opoczno jest świadome możliwości wystąpienia nieoczekiwanych zdarzeń. Posiada ono odpowiednią strategię zarządzania ryzykiem. Zarządzanie to nakierowane jest na całkowitą eliminację, lub co najmniej ograniczenie przyczyn i/lub skutków zdarzeń losowych, które wpływają na zakłócenie procesów restrukturyzacyjnych. Opracowując system zarządzania ryzykiem spółka miała określony cel. Cel ten można opisać jako stabilizację oraz zapewnienie kontynuowania działalności przez przedsiębiorstwo w taki sposób, aby mogła ona wytwarzać swój produkt skutecznie i sprawnie.

3. Ocena programu restrukturyzacyjnego ze względu na zrównoważony rozwój.

Przedsiębiorstwo wykonuje wszelkie zobowiązania wynikające z pozwoleń na korzystanie

ze środowiska naturalnego, a także przestrzega ustalonych dla niego limitów:

• poboru wody dla celów technologicznych;

• dozwolonej emisji gazów i pyłów z emitorów lokalizowanych na terenie zakładów;

• dopuszczalnego hałasu emitowanego do środowiska;

• oraz wytwarzania odpadów niebezpiecznych i innych niż niebezpieczne.

W szczególności firma prowadzi monitoring emisji zanieczyszczeń do powietrza oraz pozostałych emisji do środowiska zgodnie z warunkami określonymi w pozwoleniach i decyzjach. Do rozwiązań organizacyjnych ograniczających negatywne oddziaływanie na środowisko należy zaliczyć wdrożenie przez Firmę w 2005 roku systemu zarządzania środowiskiem zgodnego z normą PN-EN ISO 14001. W ramach systemu zarządzania środowiskiem zagadnienia związane z ochroną środowiska są nadzorowane przez system audytów wewnętrznych i zewnętrznych, co pozwala na wcześniejsze wykrycie ewentualnych zagrożeń dla środowiska od 2002 roku posiada system zarządzania środowiskiem zgodny z wymogami normy ISO 14001. W 2007 roku firma ta przeszła z pozytywnym rezultatem okresowy audyt funkcjonowania systemu przeprowadzony przez Det Norske Veritas.




5. Załączniki:

1. Struktura organizacyjna Opoczno S.A






























































































2. Sytuacja ekonomiczno-finansowa firmy.

Rodzaj wskaźnika	Jak się oblicza	Rok 2005	Rok2006	Rok2007
Wskaźnik ogólnej płynności	Aktywa bieżące/zobowiązania krótkoterminowe	2,75	1,53	1,58
wskaźnik płynności szybkiej	(Aktywa obrotowe-zapasy)/zobowiązania krótkoterminowe	0,79	0,76	0,98
Wskaźnik płynności natychmiastowej	Środki pieniężne/ zobowiązania długoterminowe	0,05	0,16	0,15
wskaźnik zadłużenia ogólnego	Zobowiązania ogółem/aktywa ogółem *100%	49,2%	46,1%	41,8%
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego	Zobowiązania długoterminowe/Kapitał własny*100%	54%	39,74%	22%
Cykl rotacji zapasów	Stan zapasów/sprzedaż netto	146 dni	128d ni	99 dni
Cykl inkasowania należności	Stan należności/sprzedaż netto	76 dni	61 dni	77 dni
Rentowność sprzedaży	Zysk netto/sprzedaż netto*100%	35,6%	32,9%	36,3%
Rentowność aktywów	Zysk netto/aktywa ogółem*100%	5,5%	-0,7%	6,4%
Rentowność kapitału własnego	Zysk netto/kapitał własny*100%	10,7%	-1,3%	11,6%

3. Wykres Gantta

Zadania	Czas w dniach
		21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21









1

MAXI- MAXI

MAXI- MINI

MINI- MAXI

MINI- MINI

MS

Z

SZ

SS

7

48

Zgromadzenie wspólników

Rada nadzorcza

zarząd

Prezes

Radca prawny

Dyrektor do spraw ekonomiczno finansowych

Dział księgowości materiałowej

Dział finansowo księgowy

Sekcja kadr i plac

Sekcja rozliczeń finansowych

Dyrektor produkcyjny

Dyrektor logistyki

Dyrektor do spraw technicznych

Dział produkcji

Kierownik produkcji

Mistrz produkcji

Brygadzista

brygada

Dział zaopatrzenia

magazyn

brygadzista

brygada

Specjalista kadrowy

Specjalista do spraw BHP

Dział pomocowy

mechanik

konserwator

sprzątaczka

portier

Dyrektor do spraw sprzedaży

Dział sprzedaży

Dział kontroli jakości

Dział marketingu

Dział projektowania

Wejście na rynek

wzrost

stabilność

inercja

I SFERA

II SFERA

III SFERA

Wariant optymistyczny

Wariant pesymistyczny

Wariant najbardziej prawdopodobny

Specjalista do spraw BHP

Dział pomocowy

Specjalista kadrowy

mechanik

konserwator

sprzątaczka

portier

Dyrektor logistyki

Dział zaopatrzenia

magazyn

brygadzista

brygada

Dyrektor produkcyjny

Dział produkcji

Kierownik produkcji

Mistrz produkcji

Brygadzista

brygada

Dyrektor do spraw ekonomiczno finansowych

Dyrektor do spraw sprzedaży

Dział sprzedaży

Dyrektor do spraw technicznych

Dział kontroli jakości

Dział marketingu

Dział projektowania

Dział księgowości materiałowej

Dział finansowo księgowy

Sekcja kadr i plac

Sekcja rozliczeń finansowych

Prezes

Radca prawny

zarząd

Rada nadzorcza

Zgromadzenie wspólników

---