Funkcje zarządzania miastem

Grzegorz Wojciechowski, rok II GiAP, nr.indesku 115893

Funkcje zarządzaniem miasta

Współcześnie funkcje zarządzania miastem są rozumiane jako powiązane ze sobą logiczne grupy czynności, które powinny być wykonywane w sposób ciągły.

Najczęściej wyróżnia się:

1)planowanie

2)organizowanie

3)przywództwo(motywowanie)

4)kontrolę

Synteza dopełniających wzajemnie treści tych funkcji tworzy zintegrowany proces zwany procesem zarządzania.

Wyróżnione funkcje zarządzania są wzajemnie komplementarne oraz jednakowo ważne.

W praktyce oznacza to, że wła­dze miasta powinny sprawnie i możliwie tanio dostarczać konieczne usługi komunalne, z drugiej zaś inspi­rować i moderować procesy moderni­zacji i rozbudowy infrastruktury miej­skiej, porządkujące ład przestrzenny oraz prawa własności.

Zatem, w pierwszym obszarze, do­bre zarządzanie polega na świadcze­niu usług przez agendy gminy oraz zakłady komunalne, w tym zakresie, który wynika z obowiązków ustawo­wych i jest absolutnie konieczne. Sa­morząd powinien realizować jedynie cele wspólne, czyli takie, które miesz­kańcy nie mogą zrealizować samo­dzielnie.

Wszystkie inne zadania powinny być zlecane przedsiębiorcom, najlepiej z danej gminy. Czynności takie, jak dbanie o zieleń miejską, sprzątanie ulic, czy gospodarka odpadami, powin­ny być kupowane od firm lokalnych w trybie uczciwie przeprowadzonego przetargu.

Skoncentrowanie się służb miej­skich wyłącznie na zadaniach usta­wowych i możliwie daleki outsourcing pozostałych, spowoduje obniżenie kosztów funkcjonowania samorządu i podniesienie jego efektywności dzia­łania. W konsekwencji „samoograni­czenie” władz miasta, polegające na rezygnacji z aktywności w tych obsza­rach,
w których nie jest ona koniecz­na, będzie prowadzić do przekazania w trybie przyjaznej sprzedaży szeregu składników majątku gminy, jej miesz­kańcom (np. mieszkań) i przedsiębior­com (np. lokali użytkowych).

Bogactwo miasta powinno być mie­rzone bogactwem jego mieszkańców - rodzin, a nie wartością majątku gmi­ny pozostającego w dyspozycji admini­stracji.

W fazie planowania powstaje wzorzec działania, bez którego jakiekolwiek działanie nie może się obyć;

wzorzec ten ulega modyfikacjom pod wpływem informacji o przebiegu i rezultatach działania generowanych w fazie kontroli.

W zarządzaniu miastem przyjmuje sie założenie że zakres oddziaływań funkcji zarządzania obejmuje system "gmina miejska", której część składową stanowi system zarządzania będący realizatorem tychże funkcji.

znaczy to, że proces zarządzania miastem i jego funkcje odnoszą się do jednostek organizacyjnych o różnych charakterze zależności począwszy od władz miejskich (czyli dotyczą różnych jednostek organizacyjnych, a także mieszkańców miasta-osób fizycznych)

Istota treści funkcji planowania sprowadza się do formułowania celów organizacji oraz określania sposobów ich osiągania i niezbędnych zasobów. Planowanie jako początek ciągu funkcji składających się na proces zarządzania, jest zabiegiem umysłowym poprzedzającym właściwe czynności zorientowanym na przyszłość odnosząc się do pozytywnie przyszłych sytuacji.

Dość powszechnie ze względu na hierarchie wymienia się:

-planowanie strategiczne

-planowanie operacyjne(operatywne)

W planowaniu jako funkcji zarządzania miastem szczególną rangę nadaje się planowaniu strategicznemu. Określane jest ono często jako strategia rozwoju lokalnego lub jako strategia rozwoju gminy badz jako programowanie rozwoju gospodarczego gminy.

W planowaniu jako funkcja zarządzania miastem trzeba uwzględnić

1) formułowanie celów ,wyznaczającą wizję rozwoju miasta z perspektywą kilkunastoletnią

2)strategię, wyznaczającą metody dochodzenia do sformułowanych celów oraz sekwencje działań i celów operacyjnych.

3)efektywności organizacyjnej, wyznaczającej efekty działania rady miejskiej i zarządu miastem.

Planowanie strategiczne w zarządzaniu miasta

Strategia jest kategorią odnoszącą się do polityki rozwoju. Efektem planowania strategicznego na szczeblu gminy jest strategiczny plan rozwoju lokalnego w praktyce określany skrótowo jako strategia rozwoju lokalnego. Stanowi on swego rodzaju docelową wizję rozwoju, misję gminy, strategiczne cele rozwoju i zadania strategiczne i sposób ich realizacji.

Podmiotem strategii rozwoju lokalnego jest lokalna społeczność, która z jednej strony uczestniczy w realizacji zadań strategicznych poprzez swoją aktywność gospodarczą i społeczną; z drugiej zaś jest odbiorcą powstających w efekcie rozwoju gminy nowych lepszych warunków oraz wyższych walorów użytkowych gminy decydujących o jakości życia lokalnej społeczności. Przedmiotem strategii rozwoju lokalnego jest gminna rzeczywistość, określona w wymiarach: przestrzennym , gospodarczym, społecznym i ekologicznym.

Zgodnie z art.18 ustawy 6 o samorządzie terytorialnym należy uchwalanie długookresowych gminnych programów gospodarczych. Rodzajem takiego programu jest słabość ekonomiczna gmin, ograniczająca możliwość rozwiązywania bieżących problemów, nie powinna przysłaniać potrzeb formułowania lokalnej strategii rozwoju.

Słabość ta powinna być raczej czynnikiem mobilizującym władze lokalne do określenia celów rozwoju oraz sposobu użytkowania lokalnych potencjałów, zapewniających sukces w rozwoju.

Funkcją planowania strategicznego na szczeblu lokalnym jest również zapobieganie sytuacjom kryzysowym
i momentom krytycznym w rozwoju gminy(miasta)

Potrzeba konstruowania strategicznego planu rozwoju gminy wynika również z tego, że plan ten, identyfikując hierarchiczną strukturę celów i zadań strategicznych oraz katalog instrumentów i metod ich realizacji określa jednocześnie zasady zachowań władzy i administracji samorządowej w dłuższej perspektywie.

Potrzeba wyposażenia gmin (miasta) w strategiczny plan rozwoju lokalnego wynika również z procesu przystosowawczego polski do standardów UE. Przy planowaniu strategicznym na szczeblu lokalnym stwierdzić można, że posiadanie strategii rozwoju miasta jest niewątpliwie korzystne dla samorządu terytorialnego
i reprezentującej jej władzy lokalnej.

W procesie konstruowania strategii rozwoju lokalnego niezbędne jest respektowanie 3 podstawowych zasad postępowania:

-consensusu społeczności lokalnej co do przyjętych celów i zadań strategicznych.

-elastyczności w doborze lokalnych metod i instrumentów zarządzania rozwojem gminy, otwarcia

-otwarcia strategii w wymiarze egzogenicznym

Zarówno teoria jak i praktyka planowania terytorialnego wskazują na możliwość różnicowania procedury formułowania strategii rozwoju lokalnego

Organizowanie jako funkcja zarządzania stanowi drogę od planów (programów, projektów) i do działania (polegającego na realizacji planów) wiedzie ono przez zabiegi i decyzje organizatorskie, sprowadzające się do ukształtowania struktury organizacyjnej, odpowiednio do planów. Oznacza to w rezultacie modyfikację struktury lub tworzenia nowej.

Struktura organizacyjna dość powszechnie traktowana jako główny instrument zarządzania organizacją (instytucją, przedsiębiorstwem), redukuje złożoność otoczenia tworząc mechanizmy porządkowania i selektywności. Tek też rozumie się cel organizowania jako funkcję zarządzania; organizowanie jest też procesem ciągłym permanentnym , wymagającym umiejętności diagnozowania i umiejętności podejmowania zmian. Istota realizacji funkcji organizowania sprowadza sie do:

1)ustalenia reguł(zasad) podziału pracy i zadań( w układnie poziomym i pionowym)

2) ustalenia procedur pełnienia ról organizacyjnych przez działające w organizacji jednostki (osoby) i grupy społeczne (komórki organizacyjne i różne służby)

Reguły działania niezależnie od podziału pracy i zadań, dotyczą koordynacji, wydawania poleceń itd.a nade wszystko podziału zasobów materialnych, nominalnych i informacyjnych, niezbędnych do wykonania zadań, a także ustalenia dróg(kanałów) przepływu informacji i warunku dostępu do nich oraz zasad rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji(podziału władzy w organizacji).

W procesie organizowania, którego efektem jest zorganizowania organizacja wyróżniamy na podkreślenie zasługują

1)zróżnicowanie organizacyjne

2)integracja organizacyjna.

Zróżnicowania organizacyjne następujące przez podział pracy umożliwia tworzenie struktury organizacyjnej. Stanowi zarazem przesłankę wystąpienia konfliktu i niesprawności w funkcjonowaniu danej instytucji. Każda organizacyjnie wydzielona jednostka koncentruje uwagę na swoich celach cząstkowych z nimi się identyfikując.

Różnicowanie powoduje również ograniczenie przepływu informacji, w rezultacie czego następuje izolacja wyodrębnionych jednostek organizacyjnych i dalsze ograniczenie komunikacji wewnętrznej i zaostrzenie konfliktów.

Tym niekorzystnym zjawiskom wynikający z organizacyjnego zróżnicowania można zapobiec poprzez stosowanie instrumentów służących integracji. Są to: hierarchia(uzgadnianie przez hierarchię) programy i plany(uzgadniane programy i plany)

Niedostatki integracyjne hierarchii, programów i planów są eliminowane poprzez różne formy samo uzgodnienia takie jak:

1)komitety-powoływane do rozwiązywania specyficznych problemów wymagających działania kilku wydziałów(lub innych jednostek organizacyjnych)

2)konferencje kierowników(wydziałów, działów)-służą do rozwiązywania problemów i konfliktów między wydziałami. Mogą ona funkcjonować permanentnie, doprowadzając do rozwiązywania regularnie występujących problemów.

3)stanowiska koordynatorów-od ciągłego uzgadniania działań między wydziałami (działami). W urzędzie miasta funkcje koordynatora może spełniać sekretarz urzędu.

4) organizacje macierzowe- powstają poprzez nałożenie na strukturę funkcjonalną struktury poziomej, zorientowanej na określenie przedsięwzięcia. Na przykład strategia rozwoju miasta obejmuje kilka projektów(programów)
w realizacji których uczestniczą wydziały urzędu oraz jednostki miejskie (gminne).

Każdym projektem kieruje kierownik ale w jego realizacji uczestniczą pracownicy różnych wydziałów(jednostek organizacyjnych).

Całość koordynowana jest przez zarząd.

Istota motywowania jako funkcja zarządzania sprowadza się do motywacyjnych oddziaływań informacyjno-dycyzyjnych ogniw zarządzania na wykonawcze komórki organizacyjne (czyli na kierowanych). Instrumenty oddziaływań motywacyjnych mogą wpływać bezpośrednio lub pośrednio na kierowanych.

Podstawę bezpośrednich oddziaływań motywacyjnych stanowią w zasadzie normy prawne ogólnie obowiązujące
z wyodrębnionych norm zewnętrznych (ustaw, rozporządzeń, zarządzeń, aktów administracyjnych generalnych organów państwowych) lub wewnętrznych (w mieście będą to w zasadzie postanowienia organów zarządzania miastem).

W tej grupie oddziaływań mieszczą się również różnego rodzaju normy techniczno-ekonomiczne, mające formę prawną.

Ogólnie są to pewne stanowcze dyspozycje(nakazy, zakazy, polecenia służbowe) lub propozycje mniej zobowiązujących zachowań (zlecenia, wskaźniki).

Pośrednie oddziaływania motywacyjne mają charakter:

1)polityczny, występujący w formie indoktrynacji, agitacji, akcji propagandowo-wychowawczych(doktryny, deklaracje, odezwy, programy polityczne i społeczno-gospodarcze, informacyjne o założeniach polityki gospodarczej, zamierzeniach i celach oraz argumenty perswazyjne odwołujące się do symboli, haseł itd.)

2) socjopsychologiczny, przyjmując różnorodne formy partycypacji przy formułowaniu celów, opracowywaniu strategii i koncepcji rozwoju; są to także zebrania i spotkania kolacyjne, negocjacje i inne formy interpersonalnej komunikacji.

3) ekonomiczny, wstępując w formie różnego rodzaju bodźców materialnego zainteresowania, takich jak płace, premie, nagrody, a także kary pieniężne.

Uszczegółowienie oddziaływań motywacyjnych następuje przez wykorzystanie wyspecjalizowanych technik
i procedur zarówno w ramach technik motywacyjnych jak też poprzez wyodrębnienie

funkcji personalnej (określanej jako zarządzanie potencjałem społecznym, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi)

Współcześnie motywowanie występuje jako składnik kierowania zachowaniami organizacyjnymi w powiązaniu
z przywództwem i kulturą organizacyjną lub jako składnik kierowania w wąskim znaczeniu - w powiązaniu
z komunikowaniem i przywództwem. Ogólnie można przyjąć, że motywowanie jako funkcja zarządzania łączy się
z przywództwem ,komunikowaniem i kulturą organizacyjną. Oznacza to, że pełnieniu tej funkcji sprzyjają:

1)osoby na stanowiskach kierowniczych z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami którymi inni są skłonni zaufać i podporządkować się( wynika to z istoty przywództwa natomiast w oddziaływaniach kierowniczych dominuje przewodzenie)

2) systemy komunikacji społecznej, w których kadra zarządzająca indywidualnie lub kolektywnie mówi i pisze
o potrzebie podjęcia działania i ukierunkowuje działania tak aby ludzie wiedzieli co trzeba robić, kiedy, gdzie i jak.

3)kultura organizacyjna, co wymaga znajomości i uwzględnienia pewnego kontekstu (specyfiki, charakteru) organizacji(instytucji, miasta) przejawiającego się w szczególnych zachowaniach, reakcjach jednostek, grup społecznych, w ich sądach, postawach, sposobach podejścia do problemów.

W procesie zarządzania miastem dodatkowo na podkreślenie zasługuje:

-wszechstronna znajomość przez władze miasta opinii, nastrojów i potrzeb społeczności miejskiej

-wskazywanie indywidualnych celów, uzasadnienie swoich decyzji i włączanie społeczności miejskiej w procesy decyzyjne

-przekonywanie ludzi o potrzebie realizacji określonych planów (strategii) rozwojowych

-ciągły wzajemny( w obu kierunkach) przepływ informacji między władzami miasta, a zarządzanymi.

Kontrolowanie jako funkcja zarządzania, zamykająca cykl procesu zarządzania, oddziałuje sterująco na planowanie, organizowanie i motywowanie. Istota kontroli sprowadza się do stwierdzenia stanów rzeczywistych
i porównywania ich ze stanami zadanymi (wzorcowymi) oraz określania odchyleń i formułowania zaleceń stanowiących podstawę do uruchomienia działań korekcyjnych.

Kontrola może być sprawowania przed realizacją procesu (kontrola poprzedzająca realizację określonego procesu, zwana prospektywną),a po realizacji (kontrola następcza-retrospektywna) lub w trakcie realizacji (kontrola bieżąca). W pewnych sytuacjach (np.duże nakłady wymagane duże bezpieczeństwo) może mieć miejsce "kontrola akceptująca lub odrzucająca". Wyodrębnia się również kontrolę finansową, współcześnie łączoną z zarządzaniem finansami, natomiast ze względu na hierarchię planowania wprowadza się kontrole strategiczną i operatywną.

W zarządzaniu miastem rozszerzenia wymagają kontrole: strategiczna , operatywna i finansowa, postrzegane
w ścisłym powiązaniu z postanowieniami ustawy o samorządzie terytorialnym.

Przy planowaniu strategicznym tradycyjne rozumienie kontroli jako porównanie wielkości zadanych z rzeczywistymi jest bezużyteczne pod względem zarówno czasowym (mija zbyt długi okres, zanim zostanie zasygnalizowana niezbędność weryfikacji planu) jak i rzeczowym ( mało są uchwytne zmiany warunków założeń przyjętych do planu, nie ma możliwości weryfikacji celów). Kontrola strategiczna stanowiąca raczej proces towarzyszący formułowaniu
i realizacji strategii poprzez ciągłe badanie zagrożeń ze strony otoczenia i zagrożeń wewnętrznych, powinna obejmować analizę odchyleń w zakresie celów, założeń i realizacji strategii.

W ujęciu tym kontrola strategiczna polega na ciągłym sprawdzaniu planów strategicznych i ich realizacji pod względem aktualności, aby w miarę wcześnie sygnalizować zagrożenia i niezbędne zmiany kursu strategicznego.

Takie podejście do kontroli jest konieczne ze względu na niepewność i złożoność planowania strategicznego oraz przyjmowanie pewnych założeń dotyczących otoczenia.

KONTROLI PODLEGAJĄ:

Cele, założenie(dotyczące otoczenia zewnętrznego i zasobów wewnętrznych) i realizacja (zachowanie głównego kierunku strategicznego oraz wykonawstwo konkretnych projektów i programów). Kontrole dotyczące założeń
i realizacji strategii mają ukierunkowany i selektywny charakter. Należy się więc liczyć z pominięciem pewnych zdarzeń lub niewłaściwą ich oceną. Ciągłość i nieukierunkowany charakter obserwacji zapewnia strategiczny nadzór- rodzaj kontroli uzupełniającej powstałe luki.

Tak rozumiana kontrola, stanowiący proces ciągły, spełni swoje zadanie wówczas gdy dostarczone informacje będą właściwie wykorzystywane do korekty strategii lub wzmocnienia pewnych działań.

Kontrola operatywna łącząca się z procesem planowania w wyższym stopniu niż kontrola strategiczna dotyczy
w zasadzie realizacji planu (operatywnego) a ściślej-osiągania zamierzonych celów. W praktyce oznacza nawiązanie do określonych w ramach planowania norm kontroli, rejestracji wyników i porównania ich z danymi planu.

Szczególnym rodzajem kontroli ( i kontrolowania jako funkcji zarządzania) jest kontrola finansowa, którą łączymy jednoznacznie z budżetem (rozumianym również jako narzędzie kierowania). Budżet mieści w sobie zestawienie
i porównania przewidywanych pozycji przychodów i wydatków ; w tym rozumienia stanowi on narzędzie, przekształcenia planu w działanie. Jedną z jego funkcji jest funkcja kontrolna dzięki dokładnemu określeniu wielkości obejmujących gromadzenie dochodów i realizowanie wydatków. Kontrola finansowa jest częścią zarządzania finansami( czuli z jednej str zarządzania źródłami kapitału z drugiej zaś sposobami jego wykorzystania)natomiast rejestrując odchylenia od finansowej równowagi, umożliwia ocenę i ewentualną korektę strategii rozwój miasta.

Zasadniczą rolę w zakresie kontroli finansowej w warunkach ustroju samorządowego miasta odgrywają: regionalna izba obrachunkowa i rada miasta.

Sprawowanie funkcji kontrolowania służy zabezpieczeniu przed niesprawnym zarządem miasta. Według ustawy samorządowej organem kontrolnym jest rada gminy, kontrola zaś jest uzupełnieniem funkcji stanowiącej, zapewniając realizację uchwały rady. Ogólnie można powiedzieć, że rada spełnia funkcje kontrolne dotyczące zarządu zarządu
i burmistrza; zasadniczymi formami tej kontroli są: przyjęcie sprawozdania zarządu z jego działalności(szczególnie
z wykonoania budżetu), udzielenie absolutorium i możliwości odwołania zarządu.

W celu kontrolowania zarządu rada może powołać komisję rewizyjną.

Istotną rolę w zakresie kontroli odgrywają opozycja w radzie oraz interpelacje radnych. Kontrolę nad zarządem i nad działalnością urzędu oraz jednostek gminnych sprawują także komisje rady, które rozpatrują sprawy w zakresie swoich właściwości i przedstawiają wnioski radzie. Działania kontrolne wobec zarządu mogą obejmować; gospodarowanie środkami miasta, realizację budżetu, warunki zawierania umów, realizację uchwał rady, organizację urzędu miasta, sposób załatwiania skarg i interpelacji.

Strategia rozwoju miasta winna być w sposób ciągły organizowana z rozwojem gospodarczym regionu(kraju) co rodzi więc potrzebę systematycznej obserwacji trafności wyboru i oceny efektów stosowania okreslonych instrumentów oddziałujących na przebieg i realizację ustalonych strategii. Może to zapewnić nowoczesny system monitoringu gospodarczego w skali kraju czy poszczególnych regionów( w tym również miast)

Narzędzia i instrumenty w zarządzaniu miastem

Przedstawione podejście do marketingowego zarządzania miastem wymaga zmian w rozumieniu roli, kwalifikacji i kompetencji urzędników. Zbiurokratyzowani urzędnicy muszą migrować w kierunku sprawnych menedżerów lub muszą być zastępowani przez urzędników nowej generacji - menedżerów .

Niezbędna jest zmiana kultury organizacji urzędów zorientowana na zadowolenie klienta, którym są indywidualnie i grupowo mieszkańcy. Doświadczenie pokazuje, że uwarunkowania polityczne działalności urzędów i ich liderów nie sprzyjają w przeprowadzaniu takich zmian. Jednakże proces tych zmian jest konieczny i nieuchronny, a różnego rodzaju bariery będą wpływały tylko na czas trwania tego procesu.

Oprócz oczywistych zmian w zakresie stosowanych narzędzi i instrumentów zarządzania kluczowe znaczenie będzie miała zmiana postaw, wiedzy i umiejętności przedstawicieli władz i urzędników samorządowych oraz ich partnerów społecznych.

Ewolucja w zarządzaniu miastem

Bibliografia:

-Brol R. , Ekonomika i zarządzanie miastem, wydawnictwo AE im. O.Langego we Wrocławiu 2004

- dr Marcin Wołek i dr Tomasz Brodzicki , WYKORZYSTANIE STRATEGII ROZWOJU W PROCESIE

ZARZĄDZANIA MIASTEM, Tczew - Trójmiasto, grudzień 2009

-Ireneusz Jabłoński, Miesięcznik Polityczny „Komentarz”

6

4

4

5

3

6

2

1

Marketing terytorialny

Możliwość zaspokojenia potrzeb mieszkańców zamiast „służebności urzędników”, funkcjonowanie miasta w konkurencyjnym otoczeniu, wzmacnianie bazy ekonomicznej, wzrost dochodów budżetowych

Gwałtowny rozwój miast

Korupcja, sowite wynagradzanie „lojalności” władzom miejskim, lekceważenie problemów społecznych, w tym złych warunków socjalnych

Powolna, nieudolna władza,

Urzędowanie zamiast zarządzania

Przerost biurokracji nad celami istnienia lokalnych urzędów, kontrola władzy,

utrata kontaktu z potrzebami społeczeństwa

Powstanie biurokracji - zmiana oblicza lokalnej władzy

Egzaminy dla urzędników, sztywna siatka płac, odebranie prawa do swobodnego mianowania

Kryzys dotychczasowego sposobu rządzenia

Żądania społeczne wysokiej jakości i możliwości wyboru usług,

Nienadążanie za potrzebami społecznymi przez struktury władzy

FUNKCJONOWANIE WŁADZ SAMORZĄDOWYCH

Narzędzia i instrumenty:

• Uchwały i zarządzenia władz samorządowych

• sieci komputerowe, bazy danych, oprogramowanie

• dobre praktyki

• budżet

• struktura organizacyjna, opisy stanowisk, regulaminy, systemy motywacyjne

• szkolenia ogólne i specjalistyczne

• praca w zespołach zadaniowych

Narzędzia i instrumenty:

• Planowanie strategiczne

• Scenariusze rozwoju

• Polityka przestrzenna

• Wieloletnie plany inwestycyjne

• Polityki sektorowe /branżowe

• Zasady zrównoważonego rozwoju miasta

CELE MARKETINGOWE WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE, REGUŁY MARKETINGU, MARKETING MIX

Narzędzia i instrumenty:

• informacje w prasie - spotkania przedstawicieli władz z mieszkańcami

• wywiady - fora społeczności lokalnych

• konferencje prasowe - spotkania konsultacyjne

• artykuły fachowe - konferencje, seminaria

• doniesienia i reportaże w mediach - imprezy promocyjne dla mieszkańców

• ogłoszenia - strony internetowe

• foldery i informatory

• udział w targach

• plakaty

• punkty informacyjne o mieście

• bilboardy

KONTROLA REALIZACJI

Narzędzia i instrumenty:

• analiza wskaźnikowa,

• raporty i sprawozdania,

WYKONANIE - CODZIENNA PRACA

Narzędzia i instrumenty:

• Materialne i niematerialne środki pracy na każdym stanowisku w urzędzie,

PLANY DZIAŁANIA - OPERACYJNE I DYSPOZYTYWNE

Narzędzia i instrumenty:

• plany zagospodarowania przestrzennego

• plany inwestycyjne

• budżet zadaniowy,

• zarządzanie projektem i programem,

WIZJA, MISJA I STRATEGICZNE CELE ROZWOJU MIASTA

ANALIZA SYTUACJI

Narzędzia i instrumenty:

• SWOT - benchmarking

• analiza wskaźnikowa - badanie satysfakcji urzędników

• mapa konfliktów - badanie satysfakcji mieszkańców

• badania ankietowe

• badania naukowe

---