Elastyczne systemy pracy (grupa II)

Elastyczne systemy pracy (grupa II)

  1. Wprowadzenie


W XXI wieku jednym z głównych wyzwań zarządzania przedsiębiorstwem jest stworzenie ich pracownikom takiego otoczenia i warunków pracy, aby możliwie jak najlepiej wykorzystać ich potencjał oraz skutecznie zmotywować ich do lepszej pracy. Ze względu na coraz większe wymagania wobec podwładnych i stres związany z pracą w szybko zmieniających się warunkach, motywacja wyłącznie w formie zwiększenia lub zmniejszenia wynagrodzenia staje się nieskuteczna. W odpowiedzi na to wyzwanie dynamicznie rozwijającego się rynku w latach 60. i 70. XX wieku wykształciła się nowa koncepcja tworzenia elastycznego środowiska pracy.

Elastyczny system pracy to rozwiązanie pozwalające na indywidualne podejście do formy i zasad zatrudnienia poszczególnych pracowników. Polega na takim dopasowaniu czasu, warunków i wynagrodzenia pracy, które przyniesie firmie największe korzyści jednocześnie dając pracownikowi możliwość dostosowania tych czynników do własnych potrzeb i preferencji.

Na elastyczność systemów pracy składają się:

Koncepcja elastycznych systemów pracy wywodzi się z nurtu psychosocjologicznego. Na podstawie założeń nurtu opiera się cała koncepcja elastycznych systemów pracy. Należało więc znaleźć takie rozwiązanie, które pozwoli na motywowanie pracowników poprzez psychiczne i fizyczne odciążenie ich z trudów wykonywanej pracy. Jednocześnie rozwiązanie to pozwala na zwiększenie chęci pracowników do wykonywania pracy, bowiem nie jest ona traktowana jako żmudny obowiązek do wykonania tylko w ściśle określonych godzinach. Bodziec ten działa, jak już wyżej wspomniano, motywująco na pracowników, dając im poza pracą możliwość samorozwoju i podejmowania własnych decyzji. Elastyczne systemy pracy działają na sferę zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, w szczególności na dwie jego składowe: planowanie zatrudnienia oraz motywowanie.

Przyczyny zastosowania elastycznych systemów pracy są lekarstwem na problemy optymalizacyjne w przedsiębiorstwie. Wynikają one z konieczności wprowadzenia zmian o charakterze adaptacyjnym z powodu zmiany stanu otoczenia2. Stan otoczenia zmienia się ciągle, ponieważ pracownicy, zarówno obecni, jak i ci przyszli, oczekują dostosowania się firm do powszechnych rozwiązań, a rozwiązań takich na rynku jest mnóstwo. Dlatego też firma musi znaleźć te odpowiednie i je wprowadzić w swe szeregi. Ponadto zastosowanie elastycznych systemów pracy pozwala na leczenie „chorób” toczących zarządzanie. Pośród nich można wyróżnić niską produktywność, problemy na tle motywacyjnym, powszechny oportunizm, brak zainteresowania sprawami firmy.



















  1. Koncepcja elastycznych systemów pracy


    1. Elastyczność formy organizacji zatrudnienia


Jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych już na etapie planowania zatrudnienia jest wybór właściwych ich form. Należy brać pod uwagę specyfikę firmy, strukturę organizacyjną, styl zarządzania i strategię działania. Skuteczne funkcjonowanie wymaga połączenia ze sobą dwóch celów – stabilności i elastyczności systemu zatrudnienia. Uelastycznienie w tym wypadku polega na tym, by wprowadzić różnorodne formy świadczenia pracy. Brak takiego rozwiązania powoduje brak chęci do zatrudniania nowych, nawet lepiej kwalifikowanych pracowników, co powoduje powszechnie niezadowolenie i napięcia na rynku pracy3. Można wyróżnić kilka form uelastyczniania form organizacji zatrudnienia, między innymi, pracę na czas określony, pracę w niepełnym wymiarze godzin, umowę o dzieło, umowę zlecenie, samo zatrudnienie, leasing pracowniczy, job sharing oraz telepracę. Formy te zostaną omówione poniżej.


      1. Praca na czas określony


Umowa na czas określony przewiduje zatrudnienie pracownika na dowolny okres czasu, tydzień, miesiąc czy nawet kilka lat. Prawnie nie występują żadne ograniczenia dotyczące czasu trwania tego typu umowy, jednak musi on być wyraźnie określony w kontrakcie. Odprawa pieniężna przysługuje pracownikowi zatrudnionemu na czas określony tylko jeśli stosunek pracy zostanie zerwany przed upływem czasu określonego w umowie i z winy pracodawcy. Pracownik nie ma możliwości wypowiedzenia tej formy umowy, chyba, że została zawarta na okres dłuższy niż 6 miesięcy i jednocześnie zawarto klauzulę dającą taką możliwość. Okres wypowiedzenia wynosi 2 tygodnie. Umowa na czas określony uważana jest za niezbyt korzystną dla samych pracowników. Jeśli po upływie terminu kontraktu pracodawca zdecydowałby się zawrzeć z pracownikiem kolejną taką umowę na bezpośrednio następujący okres po raz trzeci, to umowa taka uważana jest już za umowę na czas nieokreślony4.


      1. Praca w niepełnym wymiarze godzin


O pracy w niepełnym wymiarze godzin mówimy, gdy tygodniowa liczba godzin pracy wymaganych od pracownika wynosi mniej niż 40 ale nie mniej niż 20. Od 65% do 85% przedsiębiorstw prywatnych umożliwia takie zasady zatrudnienia5. Pracownicy zatrudniani na takich warunkach to najczęściej studenci studiujący zaocznie, osoby powracające do pracy po dłuższym okresie urlopu zdrowotnego czy rodzice małych dzieci. Osoba taka może też przeznaczyć pozostałą część czasu na prowadzenie własnej działalności gospodarczej, o ile nie obniża to jej produktywności, nie stwarza ryzyka wykorzystania poufnych informacji, nie stwarza ryzyka dla konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz nie koliduje z ustalonym czasem pracy. Pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin mogą korzystać z tych samych uprawnień co osoby zatrudnione na pełny etat, takich jak odprawa finansowa po zwolnieniu oraz urlop. Wysokość tych świadczeń jest jednak uzależniona od ilości przepracowanych godzin.


      1. Umowa o dzieło


Umowa o dzieło jest jedną z popularniejszych form zatrudnienia. Polega ona na zawarciu z zatrudnianym pracownikiem umowy wykonania konkretnego materialnego lub niematerialnego zadania po którego ukończeniu umowa ta wygasa. Opcja ta jest odpowiednia dla pracodawców potrzebujących danego pracownika tylko do wykonania konkretnej czynności, po której ukończeniu zapotrzebowanie na jego pracę kończy się. Sposób i czas wykonania zadania musi zostać określony w umowie. Zerwanie umowy o dzieło może wystąpić z winy pracodawcy, jeśli ten nie wykazuje współpracy przy realizacji zadania. Pracodawca może zerwać umowę w każdej chwili, jednak o ile nie nastąpi to z winy pracownika musi on wypłacić należne wynagrodzenie.


      1. Wypożyczanie pracowników


Wypożyczanie pracowników, inaczej leasing pracowniczy, jest formą zatrudnienia powstałą w latach 80 XX wieku a zdecydowanie upowszechniającą się w ostatnich latach. Szacuje się, że codziennie od 8 do 10 milionów ludzi pracuje w tej formie, a 70% z nich zatrudnionych jest w pełnym wymiarze czasu pracy6. Przesłanką do stosowania leasingu personelu jest potrzeba zastąpienia pracowników będących na urlopie, zwolnieniach chorobowych oraz potrzeba pozyskania nowych pracowników do wykonania dodatkowej pracy, wynikającej z chociażby realizacji nowego przedsięwzięcia. Może on występować w dwóch zasadniczych formach.

Pierwsza z nich polega na wynajmowaniu pracowników od wyspecjalizowanym firm zajmujących tego typu działalnością. Rozwiązanie takie pozwala na znaczne ograniczenie prac administracyjnych związanych z zatrudnieniem pracownika bezpośrednio, może jednak być kosztowne ze względu na konieczność opłacenia zarówno pracy pracownika, jak i kosztów jego wynajęcia. Firma wynajmująca pracownika zajmuje się wyłącznie administracją a organizacja wynajmująca staje się pracodawcą. Leasing pracowniczy jest w praktyce rodzajem outsourcingu, bardzo korzystnym dla małych i średnich firm, które nie stać na utrzymywanie większych działów organizacji. Zamiast tego, przedsiębiorstwa te mogą zwrócić się do firmy wynajmującej specjalistów z danych dziedzin i wynająć wykwalifikowanego pracownika na czas określony.

Drugą formą leasingu pracowników jest wypożyczanie ich przez firmy nie specjalizujące się w tym sobie nawzajem, głównie w celu zyskania dodatkowego dochodu. Wypożyczany pracownik musi złożyć pisemną zgodę na taki krok a umowa z nowym pracodawcą powinna być spisana na czas określony. Stosunek pracy z pierwszym pracodawcą zostaje wtedy zawieszony na okres trwania nowej umowy. Niekorzystne dla samego pracownika jest położenie niejako pomiędzy dwoma pracodawcami, z których każdy może zerwać z nim umowę oraz problem lojalnościowej dezorientacji.


      1. Job sharing


W przypadku, gdy praca osoby zatrudnionej w niepełnym wymiarze godzin nie wystarcza aby w pełni wykonać obowiązki związane ze stanowiskiem, lub gdy przydatna może okazać się wiedza więcej niż jednej osoby na dany temat z pomocą przychodzi metoda zwana job sharing.

Job sharing, czyli dzielenie pracy, polega na zatrudnianiu dwóch pracowników na to samo stanowisko w niepełnym wymiarze godzin. Osoby te mogą pracować na zmianę w określone dni lub tygodnie7. Czas pracy każdego z pracowników musi to minimalnie 20 godzin tygodniowo8 lub odpowiednik tego okresu. Metoda ta wymaga świetnego porozumienia i płynnej komunikacji pomiędzy osobami dzielącymi stanowisko oraz wysiłku włożonego w realizację zadań od każdej ze stron w takim samym stopniu. Częstym czynnikiem decydującym o niepowodzeniu tej formy zatrudnienia jest nadmierna konkurencja między współpracownikami lub niedostateczny wkład któregoś z nich przy nadmiernym zaangażowaniu drugiego9.

Job sharing jest szczególnie korzystny dla zredukowania absencji. Kiedy jedna osoba nie może wykonywać swoich obowiązków bez problemu może ją zastąpić druga – o tej samej wiedzy i doświadczeniu w firmie. Dzięki temu można zapobiegać przestojom, opóźnianiu wykonywania zadań oraz zmniejsza się ryzyko wykonywania pracy w zastępstwie przez osobę nie posiadającą odpowiednich informacji i kompetencji. Minusem tej metody jest zwiększone zatrudnienie, oraz prawdopodobnie większe jego koszty ze względu na konieczność opłacenia składek np. na ubezpieczenie pracowników w podwójnej wielkości. Korzyści wynikające z tej metody to podział pracy i możliwość analizy problemów z kilku punktów widzenia. Mogą one jednak stanowić również ryzyko ze względu na potencjalną niezgodę pomiędzy pracownikami oraz zbyt rozbieżne wizje wykonania zadań i obowiązków.


      1. Telepraca


Telepraca jest dynamicznie rozwijającą się formą zatrudnienia, która wykorzystywana jest już od lat 60. ubiegłego wieku10, chociaż w Polsce popularność tego systemu nadeszła dopiero niedawno. Wynalazcą tego systemu jest J. Nilles. Jest rozumiany jako każdy rodzaj pracy umysłowej wykonywanej poza tradycyjnym miejscem pracy, o ile wyniki tej pracy przedstawiane są pracodawcy za pomocą technologii informatycznych11. Rozwój telepracy jest nierozerwalnie związany z rozwojem technik telekomunikacyjnych oraz Internetu. Cechy charakterystyczne telepracy to lokalizacja miejsca wykonywania pracy poza siedzibą firmy oraz wykorzystywanie wcześniej wspomnianych technik komunikacji na odległość, poprzez które pracownik porozumiewa się z organizacją12. Wzrost wykorzystania tego systemu będzie wciąż rósł z uwagi na ograniczoną dostępność pracowników na lokalnym rynku pracy.

Relacja czasu spędzanego w siedzibie firmy do czasu spędzanego poza nią jest różna w zależności od wybranego rodzaju telepracy. Wyróżniamy następujące rodzaje telepracy:

Telepracownicy mogą być związani z jednym pracodawcą w ramach kontraktu, mogą być również przedsiębiorcami indywidualnymi lub mogą wykonywać zlecenia w roli „wolnego strzelca”.

Jak każdy system telepraca ma swoje wady i zalety. Można je rozpatrywać z punktu widzenia przedsiębiorcy i pracownika. Zalety takiego rozwiązania dla pracodawców to możliwość zachowania wykwalifikowanego personelu pozostającego w elastycznych relacjach, możliwość skorzystania z ekspertów niedostępnych w danym kraju, ograniczenie kosztów administracji i organizacji oraz obiektywizm w ocenie pracowników. Do zalet z punktu widzenia pracownika należy zaliczyć dowolność wyboru miejsca pracy i czasu pracy, większą możliwość pracy dla osób z różnych powodów nie mogących podjąć pracy w siedzibie firmy, na przykład dla matek z małymi dziećmi, osób niepełnosprawnych. W wielu wypadkach następuje również zwiększenie efektywności pracy. Wady takiego rozwiązania dla pracodawcy to trudność z kontrolowaniu wywiązywania się pracownika z zadań, problemy w rozliczaniu faktycznego czasu pracy, anonimowość pracowników, brak zaufania do pracownika oraz uzależnienie od niezawodności środków telekomunikacyjnych. Dla pracownika natomiast do wad można zaliczyć poczucie osamotnienia, izolacji, braku identyfikacji z firmą oraz brak pomocy ze strony innych pracowników.

    1. Elastyczność wynagrodzenia pracowników


Elastyczność wynagrodzenia polega na uzależnieniu wysokości płac pracowników danej organizacji od osiąganych przez nią wyników. Metoda ta należy do finansowych sposobów motywowania pracowników. W przypadku jej zastosowania możliwe jest znaczne zmniejszenie kosztów płac, gdyż te zmieniają się stosownie do możliwości finansowych przedsiębiorstwa14. Należy pamiętać, że elastyczność powinna dotyczyć głównie wynagrodzenia dodatkowego, takiego jak premie czy bonusy, gdyż każdy z pracowników powinien mieć prawo do części wynagrodzenia o niezmiennej, zagwarantowanej wielkości. Do zastosowania tej metody niezbędne jest stworzenie systemu wskaźników dla całej organizacji pozwalających na rzetelny pomiar wyników.

Elastyczność wynagrodzenia może także być stosowana w odniesieniu do pracy poszczególnych pracowników a nie całej organizacji. W tym wypadku oceniana jest produktywność jednostek i ich udział w wynikach osiąganych przez firmę. Na podstawie tej oceny można ustalić kto powinien otrzymać wyższe lub niższe wynagrodzenie dodatkowe. Tutaj także istotne jest opracowanie wskaźników umożliwiających kontrolę pracy w sposób sprawiedliwy i równy dla wszystkich pracowników.

    1. Elastyczność funkcji sprawowanej przez pracowników


Elastyczność funkcji sprawowanej przez pracowników nazywana jest również elastycznością funkcjonalną. Polega ona na tym, że daje się pracownikowi możliwość realizowania różnych zadań. Osiąga się to poprzez rotację pracowników na różnych stanowiskach oraz poszerzanie ich zakresu obowiązków15. Warto zauważyć, że jest to świetna szansa na wykorzystanie kapitału ludzkiego zgromadzonego w firmie przy ograniczeniu fluktuacji. Kolejną zaletą jest fakt, że daje to możliwość samorozwoju dla pracownika oraz wzrostu jego motywacji do pracy.


    1. Elastyczność czasu pracy


Zgodnie z artykułem 128 kodeksu pracy, czas pracy to czas, w którym pracownik pozostaje do dyspozycji pracodawcy w miejscu wskazanym przez niego, gdzie obywać ma się wykonywanie pracy16. Kodeks pracy stanowi również, że czas pracy nie może przekraczać 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym nieprzekraczającym 4 miesięcy17. Rozkład czasu pracy powinien być zawarty w regulaminie pracy. Wyróżnia się następujące systemy czasu pracy: podstawowy czas pracy, przedłużony czas pracy, skrócony czas pracy, przerywany czas pracy i nienormowany czas pracy18. Uelastycznianie czasu pracy można określić więc jako ogół przedsięwzięć oraz powstających w ich wyniku rozwiązań odnoszących się do kształtowania chronologicznych i chronometrycznych wymiarów czasu pracy, które stanowią kompromis między wymogami wynikającymi z celów przedsiębiorstwa a potrzebami i oczekiwaniami personelu, przy uwzględnieniu wymogów medycyny pracy19.

Przyjmuje się, że uelastycznienie czasu pracy odbywa się w trzech głównych kierunkach:


      1. Flexitime


Flexitime, lub flextime, to popularna angielska nazwa sposobu elastycznej organizacji dnia pracy. Metoda ta pozwala pracownikom na stosunkowo swobodne kształtowania swoich godzin pracy wokół ogólnie przyjętych 8-9-godzinnych ram czasowych od 8 rano do 17 po południu, z uwzględnieniem jednej opcjonalnej godzinnej przerwy w ciągu dnia. Elastyczny czas pracy może występować w formie:

Dwie powyższe opcje są szczególnie korzystne dla osób posiadających młodsze dzieci, które trzeba odwieźć lub odebrać ze szkoły lub innych zajęć.

Często stosowana jest zasada, iż pracownik codziennie powinien być w pracy w określonych godzinach, na przykład od 10:00 do 14:00, a reszta pozostawiana jest do jego indywidualnego doboru. Ważne jest podkreślenie faktu, iż opcja flexitime nie zmniejsza ilości godzin przepracowanych w tygodniu, ale raczej pomaga pracownikom zorganizować je w sposób pozwalający na lepsze pogodzenie pracy z codziennym życiem prywatnym. Dzięki flexitime, możliwe jest ograniczenie pojedynczych wolnych godzin wybieranych przez pracownika z powodu wizyt lekarskich i innych tego typu wymuszonych godzin niepłatnego urlopu. Metodę tę można stosować na stanowiskach, na których zmienny harmonogram pracy nie zaburza płynności działania całej organizacji. Jednocześnie powinien być stosowany głownie wśród pracowników samodzielnych, o jasno określonym zakresie odpowiedzialności.

  1. Zastosowanie elastycznych systemów pracy


Na wstępie należy nadmienić, że elastyczne systemy pracy nadal są w rodzimych firmach niedoceniane. Mimo promocji tych systemów przez wiele instytucji, na przykład Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, ich popularność jest niska. Z badań przeprowadzonych przez PARP wspólnie z Instytutem Badawczym MillwardBrown SMG/KRC wynika, że 83% Polaków słyszało o telepracy, chociaż tylko 3,2% pracodawców zatrudnia telepracowników22. Co ciekawe, Polacy w znacznym stopniu deklarują chęć do telepracy. Mamy tu więc do czynienia z niedostosowaniem podaży do popytu.

Choć popularne na świecie elastyczne systemy pracy, w Polsce są niedoceniane ze względu na przeszkody psychologiczne w sferze społecznej. Wpływa na to brak kultury organizacyjnej w wielu firmach oraz zbyt niskie rozumienie terminów związanych z tą tematyką. Biorąc pod uwagę statystyki dotyczące telepracy w Europie, najpopularniejsza jest ona w Skandynawii, Luksemburgu i Holandii. Najmniej popularna jest w Hiszpanii, Grecji i Portugalii, gdzie stanowi zaledwie 2% siły roboczej23. Podczas gdy około 20% pracowników w Europie Zachodniej pracuje „na odległość”, w Polsce personel tylko z 10% firm pracuje w taki sposób24.

Pierwszym przykładem stosowania elastycznych systemów pracy są firmy call – center. Są to zwykle organizacje pro studenckie, szukające kandydatów do pracy bez większych kwalifikacji, wymagane jest zwykle posiadanie tylko statusu studenta. Firmy te oferują elastyczne formy organizacji zatrudnienia. Osoby na niższych stanowiskach zwykle zatrudniane są na podstawie umowy – zlecenie, natomiast osoby z dłuższym stażem, opiekunowie telemarketerów, osoby prowadzące szkolenia na podstawie umowy o pracę - na czas nieokreślony. Zróżnicowane są również stawki godzinowe ze względu na efektywność wykonywanej pracy. Na uwagę zasługuje również to, że w takich organizacjach często mamy do czynienia z elastycznością funkcjonalną. Osoby, które mają stosunkowo długi staż i spore doświadczenie mogą z czasem obejmować stanowiska pozwalające na szkolenie innych osób oraz opiekowanie się nimi. Jest to niewątpliwie motywujące dla osób, które dopiero wchodzą w progi firmy, myślących o perspektywach awansu. Najbardziej rozwiniętym systemem jest elastyczność czasu pracy. Zwykle każde call – center ma pewne wymogi co do ilości wypracowanych godzin, najczęściej wymienia się 80 godzin w miesiącu, czyli około 20 godzin tygodniowo. Pracownicy, którzy są głównie studentami bardzo to cenią, gdyż mogą dostosować się do harmonogramu uczelni. Praca ta nie jest więc traktowana jako „ponury obowiązek”, lecz jako możliwość zdobycia dodatkowych funduszy i doświadczenia przy zachowaniu zdrowego rozdziału między życiem prywatnym a pracą i studiami. Takie rozwiązania mają również swoją wadę. Ze względu na charakter pracy pracodawca spotyka się z ogromną fluktuacją personelu. Wiąże się to przede wszystkim z monotonią pracy oraz stresem zawodowym, często obecnym przy wykonywaniu tego typu pracy. Ponadto wadą elastycznego czasu pracy jest niedostosowanie liczby urządzeń komputerowych dla pracowników. Personel sam wybiera godziny, w których przychodzi do pracy i nie powiadamia opiekunów o dokładnym czasie przybycia. W związku z tym na porządku dziennym spotyka się sytuacje, gdy rano pracuje zaledwie kilka osób, a w godzinach popołudniowych, gdy w pracy zjawi się większość personelu, brakuje stanowisk komputerowych i wykonywanie pracy jest niemożliwe. Ten problem można jednak rozwiązać wprowadzając grafiki, w których określa się orientacyjne godziny pracy.

Innym przykładem elastycznych systemów pracy jest rozwiązanie stosowane przez duże przedsiębiorstwa, najczęściej o międzynarodowym lub globalnym profilu działalności, polegające na uprawnianiu doświadczonych samodzielnych pracowników do pracy wirtualnej, potocznie nazywanej pracą „z domu”. Ze względu na rozproszenie geograficzne poszczególnych jednostek takiej organizacji komunikacja pomiędzy pracownikami na wyższych stanowiskach odbywa się w niej głównie z wykorzystaniem usług telekomunikacyjnych i informatycznych. Zakres obowiązków osoby pracującej wirtualnie nie może wymagać jej obecności w zakładzie pracy, na przykład w celu kontrolowania pracy pracowników na niższych stanowiskach, czy innego bezpośredniego kontaktu z podwładnymi lub przełożonymi oraz powinna ona być w stanie wykonać wszystkie swoje zadania za pomocą komputera oraz telefonu. Pracownik zatrudniony na takich zasadach w teorii powinien pracować w godzinach takich samych, jakie obowiązywałyby go gdyby pracował w zakładzie pracy. W celu kontroli często wykorzystywane są wewnątrz organizacyjne systemy komputerowe które rejestrują kiedy pracownik jest zalogowany na firmowym komputerze, który posiada w domu. W praktyce bardziej istotne jest poprawne wykonanie wszystkich zadań przez pracownika niż dokładna ilość godzin jakie na nie przeznaczy. Od podwładnego zazwyczaj wymagana jest dostępność telefoniczna niemal 24 godziny na dobę oraz udział w telekonferencjach w niezależnych od niego godzinach. Może to stanowić dla niego pewną niedogodność. Minusem tego rodzaju pracy jest fakt, iż pracodawca nie jest w stanie do końca kontrolować tego, w jaki sposób pracownik wywiązuje się ze swoich obowiązków oraz czy nie zaniedbuje ich czasami w celu realizacji prywatnych planów. Dla pracownika często kuszące jest wykonanie absolutnego minimum pracy w danym dniu a spędzenie reszty czasu np. z rodziną. Na taką osobę czyha zdecydowanie więcej rozpraszaczy niż na osobę pracującą w biurze. Rozwiązanie to jest jednak korzystne jeśli bardzo ceniony pracownik firmy mieszka daleko od jej siedziby. Zapewnia zwiększony komfort pracy w domowych warunkach oraz zmniejsza koszty dojazdu i utrzymywania osobnego biura w zakładzie. Ważne jest, aby pracodawca miał bardzo duże zaufanie do pracownika, że terminowo wywiąże się on ze wszystkich swoich zobowiązań bez potrzeby nadzoru. Dlatego taka metoda może być stosowana jedynie w stosunku do bardzo doświadczonych osób, o dużej wiedzy, umiejętności podejmowania samodzielnie ważnych decyzji oraz uprawnieniach do tego.





















  1. Podsumowanie


Dziś elastyczne systemy form zatrudnienia są głównie kojarzone z „umowami śmieciowymi”, czyli wszystkimi innymi niż umowy o pracę na czas nieokreślony. Stanowi to niebagatelny problem dla pracowników, którzy boją się o swoją przyszłość i świadczenia emerytalne. Nieobca jest im również niepewność, personel czasem może nie być zabezpieczony przez zwolnieniem lub obniżeniem pensji. Dlatego też pracownicy niechętnie zgadzają się na takie formy zatrudnienia, mimo sporej podaży ze strony pracodawców. Jest to problem, który można rozwiązać tylko w drodze odpowiednich ustaw, które z czasem zostaną najprawdopodobniej przegłosowane.

Jak każda metoda, elastyczne systemy pracy mają swoje blaski i cienie, zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Trudności, z jakimi boryka się pracownik najczęściej wynikają z pobudek psychologicznych. Dochodzi tu do głosu zwykle stres zawodowy, pomimo wielu korzyści, jakie dają elastyczne systemy pracy. Zaletami są promowanie zachowań przedsiębiorczości przeciwdziałającej bezrobociu i obniżenie kosztów administracyjnych w odniesieniu do pracodawcy, a w odniesieniu do pracownika możliwość wyższego wynagrodzenia, godzenie życia zawodowego i prywatnego, większe perspektywy dla osób niepełnosprawnych oraz matek na urlopach wychowawczych. W pewnym momencie zaczynają jednak ujawniać się wady, które nie zawsze są identyfikowane od razu przez obecnych i przyszłych pracowników. Istotny jest brak identyfikacji pracownika z firmą, nawet w przypadku, gdy pracownik wykonuje pracę w siedzibie firmy, ale w mniejszym wymiarze godzin. Ponadto w tym miejscu mogą wystąpić napięcia między pracownikami „elastycznymi” i pracownikami „tradycyjnymi”. Pracodawcy niestety nie mogą temu przeciwdziałać, tak samo jak nie mogą przeciwdziałać sytuacjom, w których pracownicy narażeni będą na utratę danych poufnych. Może się to wiązać z ich własną wolą, jednakże możliwy jest atak hackerski na komputer pracownika pracującego poza siedzibą firmy, gdyż korzysta on z sieci otwartej, a nie tak zwanego intranetu. Komputer taki jest również słabiej zabezpieczony, co stwarza wiele możliwości utraty danych.

Do najważniejszych przyczyn powstawania wcześniej wspomnianego stresu w miejscu pracy zalicza: ilościowe lub jakościowe przeciążenie czy niedociążenie pracą, ograniczony zakres kontroli nad pracą, niejasność pełnionej roli zawodowej, konflikt roli zawodowej oraz brak wsparcia ze strony współpracowników i przełożonych25. Co ważne, od indywidualnych psychologicznych uwarunkowań pracownika zależy, czy taka forma pracy będzie mu przynosiła satysfakcję czy silny dyskomfort. Istotne znaczenie ma również fakt, czy pracownik podjął taką formę współpracy firmą dobrowolnie, czy został do tego niejako zmuszony. Ponadto w grę wchodzi również pracoholizm, szczególnie w przypadku pracowników o wysokich kwalifikacjach.

Podsumowując te rozważania, każda firma powinna indywidualnie dobrać elastyczne systemy pracy biorąc pod uwagę swoje szanse, zagrożenia oraz możliwości i stopień wyszkolenia kadry. W jednym przypadku metoda ta może się sprawdzić, a w innym nie. Zależy to tylko i wyłącznie od indywidualnych uwarunkowań, nie ma bowiem gotowego szablonu dla każdej organizacji z osobna. Każda metoda posiada swoje blaski i cienie, jednakże elastyczne systemy pracy nie są rozwiązaniem inwazyjnym, dlatego też w rozsądnych granicach można je wprowadzić w większości firm bez poważnych zagrożeń.






















  1. Bibliografia


  1. Biznes – Firma http://www.biznes-firma.pl/badania-rynku-nadal-mala-popularnosc-telepracy-w-polsce/17476, dostęp 14.04.2014.

  2. Context Institute http://www.context.org/iclib/ic37/bush1/, dostęp: 18.04.2014.

  3. Cornell University https://www.hr.cornell.edu/life/support/job_sharing.html, dostęp: 18.04.2013.

  4. Encyklopedia Zarządzania http://mfiles.pl/pl/index.php/Elastyczne_systemy_pracy, dostęp 18.04.2014.

  5. Encyklopedia Zarządzania http://mfiles.pl/pl/index.php/Job_sharing, dostęp: 18.04.2014.

  6. Entrepreneur http://www.entrepreneur.com/article/170244, dostęp: 18.04.2014.

  7. Gazeta Praca http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,74817,5461222,Umowa_na_czas_okreslony.html, dostęp: 18.04.2014.

  8. Gazeta Praca http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90443,7848178,wagary_od_pracy___urlop_sabbatical.html, dostęp 19.04.2014.

  9. Kodeks Pracy http://kodeks-pracy-rp.org/VI-czas-pracy/przepisy-ogolne, dostęp 19.04.2014.

  10. Kodeks Pracy http://kodeks-pracy-rp.org/VI-czas-pracy/normy-i-ogolny-wymiar-czasu-pracy, dostęp 19.04.2014.

  11. Koncepcje zarządzania, Czerska M., Szpitter A., Warszawa 2010, s. 270, ISBN 978-83-255-1530-0.

  12. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości http://www.parp.gov.pl/index/more/25303, dostęp 19.04.2014.

  13. PARP Telepraca https://www.web.gov.pl/telepraca/pigulki-wiedzy/484_1848.html, dostęp 19.04.2014.

  14. Pomorskie Partnerstwo na rzecz Flexicurity, http://www.dialogspoleczny.pomorskie.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=85:co-to-jest-elastyczno-funkcjonalna&catid=8:pytania&Itemid=8, dostęp 19.04.2014.

  15. Psychologia pracy i organizacji, Chmiel N., Gdańska 2003, ISBN 83-89120-11-3.

  16. Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Mikołajczak Z., Warszawa 1995, s. 32, ISBN 83-01-1121-X.

  17. University of California http://www.hr.ucdavis.edu/worklife-wellness/work/workplace-flexibility/flextime, dostęp: 18.04.2014.

  18. Upturn http://www.upturn.pl/TEXT3, dostęp: 19.04.2014.

  19. Zarządzanie. Teoria i praktyka, Koźmiński A., Piotrowski W., Warszawa 2005, s. 463. ISBN 978-83-01-15142-3.

  20. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Pocztowski A., Warszawa 2008, s. 120 - 128, ISBN 83-208-1662-9.

1 Źródło: Encyklopedia Zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Elastyczne_systemy_pracy, dostęp 18.04.2014.

2 Źródło: Mikołajczak Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Warszawa 1995, s. 32.

3 Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2008, s. 120.

4 Źródło: Gazeta Praca http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,74817,5461222,Umowa_na_czas_okreslony.html, dostęp: 18.04.2014.

5 Źródło: Context Institute http://www.context.org/iclib/ic37/bush1/, dostęp: 18.04.2014.

6 Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2008, s. 128.

7 Źródło: Encyklopedia Zarządzania http://mfiles.pl/pl/index.php/Job_sharing, dostęp: 18.04.2014.

8 Źródło: Cornell University https://www.hr.cornell.edu/life/support/job_sharing.html, dostęp: 18.04.2013.

9 Źródło: Entrepreneur http://www.entrepreneur.com/article/170244, dostęp: 18.04.2014.

10 Źródło: Czerska M., Szpitter A., Koncepcje zarządzania, Warszawa 2010, s. 270.

11 Tamże.

12 Źródło: Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2005, s. 463.

13 Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2008, s. 127.

14 Źródło: Upturn http://www.upturn.pl/TEXT3, dostęp: 19.04.2014.

15 Źródło: Pomorskie Partnerstwo na rzecz Flexicurity, http://www.dialogspoleczny.pomorskie.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=85:co-to-jest-elastyczno-funkcjonalna&catid=8:pytania&Itemid=8, dostęp 19.04.2014.

16 Źródło: Kodeks pracy http://kodeks-pracy-rp.org/VI-czas-pracy/przepisy-ogolne, dostep 19.04.2014.

17 Źródło: Kodeks pracy http://kodeks-pracy-rp.org/VI-czas-pracy/normy-i-ogolny-wymiar-czasu-pracy, dostęp 19.04.2014.

18 Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2008, s. 122.

19 Tamże.

20 Źródło: Gazeta Praca, http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90443,7848178,wagary_od_pracy___urlop_sabbatical.html, dostęp 19.04.2014.

21 Źródło: University of California http://www.hr.ucdavis.edu/worklife-wellness/work/workplace-flexibility/flextime, dostęp: 18.04.2014.

22 Źródło: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości http://www.parp.gov.pl/index/more/25303, dostęp 19.04.2014.

23 Źródło: PARP Telepraca https://www.web.gov.pl/telepraca/pigulki-wiedzy/484_1848.html, dostęp 19.04.2014.

24 Źródło: Biznes – Firma http://www.biznes-firma.pl/badania-rynku-nadal-mala-popularnosc-telepracy-w-polsce/17476, dostęp 14.04.2014.

25Źródło: Chmiel N., Psychologia pracy i organizacji, Gdańsk 2003.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Elastyczne systemy pracy
Systemy czasu pracy, administracja, prawo pracy, Semestr II
System wynagradzania, administracja, prawo pracy, Semestr II
Systemy walutowe po II wojnie światowej
Umowa na czas wykonania określonej pracy, administracja, prawo pracy, Semestr II
informacja o systemie pracy, Różne Dokumenty, KADROWE
Egzamin z Teorii Systemów (test otwarty) 7 II 2005, Elektronika i Telekomunikacja, ts - zadania
SPRĘARKI, energetyka, mgr 2, sep, Grupa II
I2 Elastyczny system wymiany chwytaków
Co pracodawca powinien umieścić w regulaminie pracy, administracja, prawo pracy, Semestr II
TEST GRUPA II-MODU III-1, testy
Test poprawkowy 2003 Grupa II odp
Typy i rodzaje sieci zasilających, Uprawnienia SEP Grupa II, Uprawnienia SEP Grupa II
System NZ i Grupa Banku Światowego, Ekonomia międzynarodowa, Ekonomia międzynarodowa, Organizacje mi
TEST modu IV grupa II, testy
ROZPORZADZENIE 2003 energetyczne, Uprawnienia SEP Grupa II, Uprawnienia SEP Grupa II
Grupa II 41C, OGRODNICTWO inż, Semestr 7, Przetwórstwo, sprawozdanie nr 3
KARTA PRACY UCZNIA II
Plan pracy z grupą dzieci czteroletnich w przedszkolu na miesiące październik

więcej podobnych podstron