Ze słoika stał się przedsiębiorcą i naukowcem. Teraz szuka leku na raka

28.04.2016 06:00 , Redakcja Katarzyna Dębek Dziennikarz

O tym, w jaki sposób zarobił pierwsze duże pieniądze i ile zyskają chorzy na raka, jeśli uda mu się zarejestrować lek, nad którym pracuje – opowiada Maciej Wieczorek, założyciel Mabionu i Celon Pharmy, jeden z najbogatszych Polaków

Maciej Wieczorek. Fot. Piotr Małecki

FORBES: Trudno się w Polsce robi innowacje? 

Maciej Wieczorek: Nie. Robienie dziś w Polsce innowacji to wręcz bajka.

Jak to? Nie ma już powodów do narzekań?

Być może jestem w swojej opinii odosobniony, lecz uważam, że jesteśmy w idealnym miejscu i idealnym momencie do budowania fantastycznych organizacji. Po pierwsze, mamy duże grupy wykształconych ludzi do tworzenia świetnych zespołów. Są w pewnej mierze do zagospodarowania i wciąż stosunkowo niedrodzy. W branży biomedycznej, w której działam, to istotne, bo koszty badań przedklinicznych są głównie ludzkie. A po drugie, mamy olbrzymie wsparcie ze środków unijnych. Dzięki nim mamy partnera, na którym możemy polegać, i to takiego, który nie zagląda nam co miesiąc do próbówek, rozliczając z efektów.

To takie ważne?

Tak. Banki od razu chcą mieć cash flow i wtedy człowiek automatycznie godzi się na to, żeby przestać myśleć o swoim przedsięwzięciu jak o badawczo--rozwojowym. Z tego powodu część firm zaczyna „grać na potańcówkach”, żeby być dla banku partnerem. A to nie jest właściwy model. Właściwy model przy budowaniu start-upu wymaga, by na początku skupić się na swojej działalności w sposób absolutny.

Naprawdę niczego nie brakuje?

Brakuje etosu przedsiębiorcy naukowca. To jest coś, co nigdy nie zostało wykształcone. Przedsiębiorca jest niestety kojarzony negatywnie. Z krętaczem, złodziejem. Te konotacje są u nas bardzo silne. Etos naukowca jest olbrzymi, a etos przedsiębiorcy naukowca nie. Efekt jest taki, że ludzie, którzy mogliby spróbować swoich sił, mają kompetencje naukowe i zarządcze, a nie mają takiego wsparcia. Nawet na podstawowym poziomie. W rodzinie. Myślę, że w tym jest olbrzymia rola państwa. Wystarczyłoby wyasygnować niewielkie środki na programy wspierające taki etos. To jedna z najlepszych możliwych inwestycji na przyszłość.

Pan swoimi działaniami taki etos buduje?

Każdy ma swoją drogę, dochodzi do tego inaczej. Moja historia jest całkiem prosta. Pochodzę z przeciętnej rodziny: mama – nauczycielka matematyki, ojciec – inżynier geodeta. Tata był wynalazcą amatorem. Jako 10-latkowi tłumaczył mi zasady działania silnika Wankla, jakichś turbin i zaszczepił we mnie olbrzymią potrzebę poszukiwania.  Pamiętam strych w moim domu, po którym trudno się było poruszać, bo cały był zawalony książkami. Moi koledzy wakacje spędzali na trzepakach, a ja wdrapywałem się na górę i w temperaturze 40 stopni, pod dachem z eternitu wertowałem książki. I może wtedy sam doszedłem do etosu nauki i postępu.

Ojciec zachęcał do wyboru studiów inżynierskich?

Pewnie jakiś jego wpływ był. Z drugiej strony sam zawsze lubiłem patrzeć na wszystko z lotu ptaka. Nie interesowała mnie sama technika, ale jej aplikacje. W jaki sposób można ją wprząść w nasze życie. Dlatego wybrałem kierunek zarządzania produkcją na wydziale mechanicznym. To były fajne studia. Potem chciałem swoją wiedzę poszerzyć i znalazłem indywidualny tok studiów w SGH. Starałem się zrozumieć ekonomię i finanse.

Trafił Pan do pracy w banku. Dla chłopaka, który przyjechał z niewielkiego Ostrowca Świętokrzyskiego na studia do Warszawy na początku lat 90., to chyba praca marzenie.

No tak, byłem typowym słoikiem, chociaż wtedy tak tego nie nazywaliśmy. Bank był dobrym pracodawcą. Czuło się powiew nowoczesności. Moi koledzy lądowali w FSO, w Ursusie albo w czymś, co miało kolor. Czymś takim były wtedy banki. Dobrze trafiłem, bo zajmowałem się oceną ryzyka kredytowego – głównie przemysłu. Poznałem dyscyplinę pracy. Ale banki to też gorset. Tam jest mało miejsca na kreatywność.

Farmacja daje więcej możliwości?

Branża farmaceutyczna łączy kwestie, które zawsze mnie ciekawiły – naukę, technikę i biznes. A przy okazji jest bardzo zyskowna. Cała sfera sukcesu rynkowego skupia się tu jak w soczewce.

Trafił Pan do Adamedu. Dziś drugiej co do wielkości firmy farmaceutycznej w kraju, wtedy niewielkiego rodzinnego przedsięwzięcia. To Pan podpowiedział dr. Adamkiewiczowi, żeby opracował własny sposób produkcji amplodypiny i olanzapiny? Dwa leki generyczne, Amlozek i Zolafren, które były kluczowe dla rozwoju firmy w tamtym czasie?

Tak. Ale trzeba widzieć cały kontekst rynkowy – nowoczesny biznes farmaceutyczny dopiero się budował. Wtedy były państwowe Polfy, nie było większych prywatnych firm farmaceutycznych, nie było kapitału. W Polsce zaczęły wchodzić profesjonalne narzędzia rynkowe i ten sukces Adamedu, który w znacznej mierze budowałem, był wynikiem wprowadzenia narzędzi związanych z nowoczesnym marketingiem, poszukiwaniem strategii patentowych czy tworzeniem portfolio leków.

Skąd Pan wiedział, że można szukać dziur w prawie patentowym i ogrywać koncerny farmaceutyczne? Pfizer i Eli Lilly nie spodziewały się, że będą musiały oddać część zysków z leków, które skopiowaliście.

Jestem samoukiem. Tak jak na tym strychu jako dzieciak wertowałem książki, tak w pewnym momencie wszedłem bardzo szeroko w wiedzę medyczną, biznesową, patentową, marketingową. Taka szeroka ocena powoduje, że człowiek bardzo szybko podejmuje decyzje. Jest ich pewien. W naszej branży albo się ma telefon do kilku doktorów i profesorów i jak trzech na pięciu powie, że warto wejść w jakiś lek, to się wchodzi. Albo ocenia się to samemu. Ja dość szybko stworzyłem sobie model wielopoziomowej oceny przyszłych leków. W biznesie farmaceutycznym bardzo ważne są intuicja i umiejętność oceny, co się będzie działo za 5, 8 czy 10 lat. Trzeba długoterminowo myśleć o rynku. Ten model, który zastosowałem w Adamedzie, sprawdza się do dzisiaj.

To za te dwa zyskowne generyki dostał Pan 5 proc. udziałów w Adamedzie?

Za istotny wkład w rozwój firmy.

Po śmierci dr. Adamkiewicza sprzedał je Pan, by stworzyć własny biznes. Ile Pan zarobił?

Około 2 mln dolarów. 

I od razu całość zainwestował Pan we własną firmę farmaceutyczną – Celon Pharmę?

W naszej branży to nie jest dużo pieniędzy. Ale tak. Od początku chciałem tworzyć firmę zintegrowaną. Mieć własne laboratoria, dział R&D, małe wytwarzanie. Krok po kroku budować solidną, nowoczesną organizację.

Nie szybciej byłoby pomnożyć majątek, produkując suplementy diety? Mniej papierkowej roboty, najwięksi czerpią z tego ogromne zyski.

Po pierwsze, nie ma wielu dowodów na to, że suplementy oferują korzyść kliniczną czy społeczną. Jestem daleki od dużej części leków bez recepty. Więc może to za mocne porównanie, ale nie chcę wchodzić w suplementy, tak jak i w branżę tytoniową czy wiele innych, z którymi się nie zgadzam. Po drugie, biznes na suplementach nie jest dla mnie sexy. To produkt typu FMCG. Kupić, zrobić, sprzedać. To mi nie pasuje. Każdy ma swoje ambicje i założenia co do tego, gdzie chce być. Ja chciałem być tu, gdzie jestem. Może to zabrzmi trochę zuchwale, ale w jakiejś mierze byłem przekonany, że będę zajmował się poważnymi lekami i innowacjami. Gdzieś to miałem zaplanowane, a przynajmniej wierzyłem w to gorąco. A właściwie jak tak teraz o tym myślę na gorąco, to wręcz byłem pewien.

Odszedł Pan z Adamedu, marząc o innowacjach, a w Celonie dalej robił generyki.

Wszystkie firmy w Polsce to są firmy generyczne. Natomiast to, czy któraś inwestuje w innowacje, zależy od decyzji z góry. Czy jest na to przyzwolenie. Czy jest potrzeba myślenia nie tylko o tym, co będzie jutro, ale i za 10 lat, i ja tak widzę swoją firmę. W Celonie zaczęliśmy inwestować w stosowane w chorobach płuc leki inhalacyjne. To dość skomplikowana technologia. Jest kilka firm na świecie, które potrafią robić leki inhalacyjne, w porównaniu z tysiącami, które mogą robić w każdym momencie proste generyki. Ale średnio- i długoterminowo pracujemy nad innowacjami. One też są podzielone na te obarczone mniejszym i większym ryzykiem. Mamy to wszystko nieźle poukładane.

Początki na swoim były trudne?

Były trudne dlatego, że zbiegły się w czasie z wejściem Polski do Unii Europejskiej. To było równoznaczne ze zmianą wielu regulacji i przepisów refundacyjnych. A ja postawiłem sobie bardzo ambitny cel: rozwinąć i wprowadzić na rynek trzy leki do momentu akcesji. Ostatecznie udało mi się z dwoma – Aromekiem stosowanym w leczeniu raka piersi i Donepeksem stosowanym w chorobie Alzheimera. Ale przez trzy miesiące byłem chyba codziennie w urzędzie rejestracji. Wystawałem na korytarzach. Przy paprotce wyczekiwałem wszystkich osób po kolei, żeby uzyskać jedną, drugą, trzecią pieczątkę. Wszystkim, którzy myślą, że człowiek z dnia na dzień staje się wielkim menedżerem i wielkość swojego menedżerowania może mierzyć wielkością samochodu, to dobrze pokazuje, że aby do tego dojść, trzeba przy tej paprotce posiedzieć w różnych urzędach i instytucjach.

To po co Panu jeszcze do tego wszystkiego był doktorat z biologii medycznej? Robił go Pan w tym samym czasie.

Strasznie mnie denerwowało, że nie rozumiałem pewnych rzeczy. Że brakuje mi wiedzy o molekularnych mechanizmach działania leków. Nie wyobrażam sobie, żebym jako przedsiębiorca nie rozumiał, co mówi do mnie zespół.

W Celonie pracujecie nad wykorzystaniem ketaminy w leczeniu depresji. To innowacja?

To innowacja obarczona mniejszym ryzykiem, bo ketamina jest lekiem od dekad stosowanym w terapiach anestetycznych. Od kilku lat wiemy, że jest też bardzo skuteczna w leczeniu depresji lekoopornej. Czyli nie mamy problemu z odpowiedzią na pytanie, czy lek działa. Bo działa, i to doskonale. W dodatku od razu, a nie tak jak w przypadku leków mających wpływ na serotoninę, np. Prozacu, na których efekty trzeba czekać kilka tygodni. Problem z ketaminą jest taki, że jest szybko metabolizowana i żeby jej efekt się utrzymywał, trzeba by ją stale podawać dożylnie. To mało praktyczne. I my rozwijamy pewną modyfikację ketaminy w wygodnej dla pacjenta formie podania.

Nad podobnym rozwiązaniem pracuje Johnson & Johnson.

Oni pracują nad podawaniem ketaminy przez nos, my mamy nieco inny pomysł. Ale nie mogę więcej powiedzieć ze względów patentowych.

Całkiem niedawno wygasł patent na blockbuster firmy Roche – lek MabThera stosowany w leczeniu nowotworów krwi. W drugiej firmie, którą Pan stworzył, Mabionie, od ośmiu lat pracujecie nad lekiem biopodobnym do MabThery. Czyli właściwie jakim?

Leki biopodobne to odpowiedniki leków biotechnologicznych. Nie możemy mówić, że to są leki generyczne, bo w przypadku takich leków produkt jest generowany przez proces. A ponieważ są to procesy na żywych komórkach, pewna zmiana procesu powoduje inny produkt. Ale leki biopodobne w procesie rejestracji uzyskują równoważność terapeutyczną z lekiem referencyjnym. Nasz lek referencyjny – MabThera – to jeden z największych leków biotechnologicznych o wartości sprzedaży średnio 7 mld dol. rocznie.

Jesteście blisko rejestracji?

Tak, jesteśmy blisko. Ale jest kilku chętnych do tego dużego tortu. Jest firma Sandoz, jest Pfizer. Kilka po drodze się wykruszyło, jak Boehringer czy LG.

To jest wyścig?

Jest to swego rodzaju wyścig. Wiemy, że kto pierwszy, ten lepszy. To nie tak, że kto pierwszy, ten zgarnia wszystko, ale na pewno numer jeden i dwa są na uprzywilejowanej pozycji.

Jeśli pierwsi zarejestrujecie lek biopodobny, ile zarobicie?

Nasze szacunki zakładają udział w rynku na poziomie kilku do kilkunastu procent leku referencyjnego, czyli za kilka lat Mabion ma szansę być firmą o wartości sprzedaży na poziomie kilkuset milionów dolarów rocznie.

A polski pacjent na tym zyska?

Z jednej strony obniży się koszt terapii poprzez wprowadzenie leku biopodobnego, czyli równoważnego. Z drugiej strony firma sprzedająca lek oryginalny zwykle stara się obniżyć swoje ceny. I pojawia się konkurencja. Historycznie leki biopodobne powodują obniżenie kosztu leczenia o około 30–40 procent. To jest duża korzyść.

Pan uważa, że ceny leków innowacyjnych narzucane przez koncerny są zbyt wysokie?

Trudno jest odmówić prawa do sukcesu finansowego firmie, której uda się znaleźć lek oferujący dużą korzyść kliniczną. Niestety, większość dzisiejszych terapii to terapie adresowane do wąskich grup: od kilku do kilkunastu tysięcy pacjentów. I przy pewnym istotnym koszcie rozwoju leku, który raz wynosi 100, a raz 500 mln dol., nie jest łatwo określić, przy jakiej sprzedaży wyjdzie się nad kreskę. Więc ceny są tak ustawiane, żeby w pierwszej kolejności pokryć inwestycje w badania i rozwój. Pytanie, czy jeśli lek sprzedaje się w ilości znacznie większej, niż przypuszczaliśmy, nie należałoby zastosować narzędzi ograniczających koszt tego leku od góry. A może należałoby wprowadzić zasady, które wiążą cenę leku z faktycznym efektem terapeutycznym.

Jak to zrobić?

Dziś leki onkologiczne są skuteczne u mniej więcej kilkunastu do kilkudziesięciu procent pacjentów. Odpowiedź na nie trwa pół roku, rok, czasami dwa lata. Może regulator powinien powiedzieć tak: „Ze środków publicznych płacę za efekt, czyli pacjent dostaje lek, a jeżeli nie ma odpowiedzi klinicznej, to lek jest za darmo. Uznajemy to za porażkę, którą pokrywa firma”. Takie pomysły zaczynają się pojawiać. Przynajmniej dyskusja na ich temat. Myślę, że w przypadku drogich terapii, które są skuteczne w ograniczonym zakresie, jest to pewne rozwiązanie.

Pan nie lubi koncernów farmaceutycznych?

Uważam, że w dużej mierze zatraciły coś, co jest ich przewagą, i stały się organizacjami, które drenują. Stworzyły struktury przedłużające swoją ochronę. Tego w nich nie lubię. Branża farmaceutyczna jest szczególnym przypadkiem. Jeśli znajdzie i opatentuje się coś, co jest hitem, zarabia się ogromne pieniądze. Ale musimy pamiętać, że za tym kryje się odpowiedzialność społeczna. Nie wystarczy raz coś odkryć. Trzeba stworzyć mechanizm, żeby dostarczać nowe wartościowe rzeczy. W przypadku firm, które zajmują się działalnością badawczo-rozwojową, to są nowe, innowacyjne terapie. Nawet jeśli nam się raz udało, powinniśmy już następnego dnia po wprowadzeniu pierwszego leku innowacyjnego myśleć o kolejnym. A nie ustawiać cały system tak, żeby drenować środki. Proszę pamiętać, że dziś 60 proc. innowacyjnych leków nie powstaje w wielkich korporacjach, tylko w małych firmach, start-upach naukowo-badawczych.

W Polsce nie ma ich wielu jak na tak duży rynek. Polacy nie wierzą w ich powodzenie? Najbogatszy Czech już od kilku lat inwestuje w firmę prowadzącą badania nad lekiem na raka jajnika. W Polsce dopiero od niedawna słychać o tym, że ludzie biznesu, jak Michał Sołowow, inwestują w biotechnologie.

Żeby inwestować w naukę, potrzebna jest świadomość. A do tego się dochodzi. Kiedy taka świadomość się pojawia? Kiedy jest zagwarantowana odpowiednia ochrona patentowa, infrastruktura badawcza i kiedy jest etos innowacji. Z jednej strony mamy na świecie takie miejsca jak San Francisco, gdzie te wszystkie elementy się składają. I to jest nakrapiane olbrzymią ilością kapitału. Natomiast w Polsce dopiero do tego dochodzimy. Takie enklawy się pojawiają – to jest Celon Pharma, krakowska Selvita, inwestycja pana Sołowowa. Oczywiście na mniejszą skalę, ale myślę, że ta maszyna się rozpędza. Infrastruktura jest coraz lepsza, dostęp do środków i świadomość inwestorów rosną. Coraz mniejsze są możliwości prostych inwestycji typu tanio kupić w Chinach – drogo sprzedać w Polsce. Odchodzi się też od gigantycznego rynku kapitałowego, jakim jest energia z kopalin. Te olbrzymie środki, które były inwestowane np. w ropę, szukają swojego miejsca.

Biomedycyna i farmacja dają nieźle zarobić. Pan trafił w tym roku na listę najbogatszych według „Forbesa”. Pieniądze nakręcają Pana do działania?

Skłamałbym, gdybym powiedział, że dla kogoś, kto ma duszę wojownika, jest to bez znaczenia. Czuję się jak taki współczesny rycerz z tarczą i mieczem. Więc w skali zwycięstw mierzonej zerami jest to jakoś tam przyjemne. Daje poczucie sukcesu.