30 | Strona

Zagadnienia na rozmowę kwalifikacyjną na studia drugiego stopnia

Kierunek: Logistyka

1. Wyposażenie magazynowe – podział i zastosowanie.

Wyposażenie do składowania:

Urządzenia do składowania w magazynie różnego rodzaju: regały(stałe: ramowe, wspornikowe; przejezdne: podłogowe, torowe; specjalizowane), stojaki, wieszaki, zasieki, szafki i inne specjalne urządzenia.

Najczęściej spotykanym urządzeniem do magazynowania jest regał:

• Regały rzędowe- najlepsze rozwiązanie przy bardzo szerokim asortymencie, zapewniają dostęp do każdego towaru oddzielnie,

• Regały wspornikowe- przeznaczone są do składowania materiałów dłużycowych,

• Regały wjezdne- konstrukcja tego systemu umożliwia wjazd wózków w głąb regału, dzięki czemu potrzebny jest tylko jeden korytarz roboczy, możliwa tylko kolejka LIFO,

• Regały przepływowe- dzięki wykorzystaniu bieżni rolkowych towary na każdym poziomie przemieszczają się od punktu załadunku do punktu odbioru, kolejka FIFO,

• Regały do archiwizowania- zastosowanie przesuwanych bloków regałowych umożliwia wykorzystanie praktycznie całej powierzchni przemieszczenia,

• Regały półkowe- przeznaczone dla ładunków o mniejszych rozmiarach; dzięki dużej unifikacji elementów regału istnieje możliwość tworzenia różnych mutacji na etapie montażu- szafki na dokumenty, narzędziowe, otwarte, zamykane i inne,

• Regały karuzelowe- pionowe i poziome.

Podstawowe rodzaje środków transportowych:

• Przenośniki- są to urządzenia, na których towary są przemieszczane w sposób ciągły, na stałych odcinkach. Mogą być to przenośniki taśmowe, rolkowe, kubełkowe, łańcuchowe, ślimakowe itp.

• Urządzenia do transportu przerywanego- dźwignice, suwnice, kolejki, ciągniki, przyczepy, transportery samobieżne, żurawie, wózki podnośnikowe, wózki platformowe. W zależności od rodzaju realizują one transport w poziomie lub też w poziomie i pionie.

• AGV( AUTOMATIC GUIDED VEHICLE)- w wysoce zautomatyzowanych magazynach do transportu używa się AGV sterowanych komputerowo. Dużo łatwiej jednak jest zautomatyzować prace różnego rodzaju przenośników.

Pozostałe wyposażenie magazynowe:

• Urządzenia kontrolne i pomiarowe- termometry, wilgościomierze, wagi, przepływomierz, automaty liczące itp.

• Urządzenia klimatyzacyjno- wentylacyjne- do wymiany, ogrzewania, schładzania, nawilżania, osuszania oowietrza w magazynach,

• Urządznie przeciwpożarne- instalacje alarmowe, gaśnicze osprzęt gaśniczny,

• Urządzenia pomocnicze do składowania i manipulacji- palety, pojemniki, urzadzneia do pakowania, owijarki

• Urządzenia do przetwarzania informacje- kartoteki, indeksy, kalkulatory system komputerowe

2. Środki transportu wewnętrznego – podział i zastosowanie.

System transportu wewnętrznego tworzy bardzo istotny składnik infrastruktury procesów logistycznych, które aktywnie wpływają na szybkość przemieszczania towarów, poziom procesów manipulacyjnych i transportowych pod względem ich wydajności, a jednocześnie zapewniają ochronę przed uszkodzeniem i utratą wartości użytkowych. Środki transportu wewnętrznego mają bardzo ważny wpływ na przebieg procesów produkcyjnych. Do urządzeń z grupy systemów transportu wewnętrznego możemy zaliczyć następujące środki manipulacji i transportu, możemy je też nazywać "nośnikami bliskimi":

• Maszyny i urządzenia transportowe,

• Urządzenia do składowania,

• Urządzenia pomocnicze.

Transport wewnętrzny ze względu na organizację pracy został podzielony na :
- transport składowo-magazynowy obejmujący przyjęcie surowców i materiałów, wysyłkę wyrobów gotowych oraz ich składowanie w magazynach i na składach w zakładzie.
- transport produkcyjny związany z przemieszczeniem surowców i wyrobów, ich manipulacją w procesie produkcyjnym którego jest integralną częścią i dzieli go na :
      - transport międzywydziałowy, odbywający się wewnątrz  
        poszczególnych wydziałów produkcyjnych
      - transport gniazdowy odbywający się w zasięgu powierzchni 
       stanowisk gniazda przedmiotowego, technologicznego lub 
       mieszanego
     - transport między stanowiskowy, odbywający się między  
        stanowiskami pracy
     - transport stanowiskowy odbywający się na powierzchni zajmowanej 
       przez stanowiska pracy.

3. Klasyczny model zarządzania zapasami w oparciu o zapas informacyjny.

Klasyczne modele sterowania zapasami:

Dwa modelowe systemy zamawiania:

• system oparty na poziomie informacyjnym

  • zmienne cykle składania zamówień

  • zapas bezpieczeństwa: kiedy zamawiać?

  • stała wielkość zamówień

• system przeglądu okresowego

  • zmienne wielkości zamówień

  • zapas bezpieczeństwa: ile zamawiać?

  • stałe cykle składania zamówień

KElementy przeglądu opartego na poziomie informacyjnym:

• stała wielkość zamówień i dostaw (WD = const)

• zmienny cykl pomiędzy zamówieniami (t)

• znajomość stanu zapasu wolnego po każdej transakcji magazynowej (Z)

• obliczony poziom informacyjny (poziom ponownego zamówienia (ZI)

decyzja o zamówieniu jako wynik porównania zapasu wolnego Z z poziomem informacyjnym (ZI); zamówienie następuje w przypadku gdy Z<ZI

Normy sterowania:

- poziom zapasu informacyjnego (ZI)

ZI = P*T + ZB (ZB = w*s_PT)

- wielkość zamawianej partii (Q)

4. Istota i rola zapasu zabezpieczającego w gospodarce zapasami.

Zapas można zdefiniować jako określoną ilość dóbr, która znajduje się w określonym przedsiębiorstwie logistycznym. Nie wykorzystywana na bieżąco, celem późniejszego przetworzenia lub też sprzedaży. Zapas ma określoną lokalizację, miejsce składowania, a ich wielkość może zostać wyrażona w miarach ilościowych oraz wartościowych.

Rodzaje zapasów według różnych kryteriów:

1) według podejścia do zapasów w produkcji:

• zapas w rurociągu Zapasy gotowych produktów znajdujące się w transporcie, w sieci dystrybucji i w pośrednich miejscach składowania (buforach) oddzielających transport od dystrybucji. Wielkość tego zapasu jest wprost proporcjonalna do długotrwałości przepływu wyrobów gotowych w transporcie i dystrybucji.

• zapas robót w toku- Materiały, półwyroby i wyroby znajdujące się w systemie produkcyjnym w trakcie obróbki lub oczekujące na dalszą obróbkę.

2) według przeznaczenia zapasu:

• zapas końcowy,

• zapas wyprzedzający,

• zapas kompensacyjny,

• zapas na dociążenie,

• zapas konsygnacyjny- Zapas towarów przechowywany przez klienta, pozostający jednakże własnością dostawcy. Dostawca otrzymuje płatność za te towary dopiero wtedy, kiedy zostaną one przez klienta sprzedane.

• zapas obrotowy,

• zapas w partiach,

• zapas przestarzały,

• zapas resztkowy,

• zapas zabezpieczający,

• zapas sezonowy-

1) Zapas utworzony w celu zaspokojenia sezonowych zmian popytu, dla zachowania stałego poziomu produkcji w okresie zwiększonego popytu lub niewielkiego podniesienia poziomu produkcji.

2) Zapas powstały w wyniku produkcji sezonowej.

3) Celowo utworzony zapas, powstały z różnicy pomiędzy wielkością sprzedaży, a wielkością produkcji w danym okresie.

• zapas spekulacyjny,

• zapas strategiczny- Zapas towarów o podstawowym znaczeniu dla kontynuacji procesu produkcji, zbudowany w celu kompensowania dłuższych przerw w napływie towarów (wywołanych strajkami, trudnościami politycznymi itd., w danym kraju czy regionie).

3) według zinwentaryzowanej wielkości:

• zapas dostępny,

• zapas zamknięcia,

• zapas efektywny,

• zapas na stanie,

• zapas wolny,

• zapas otwarcia,

• zapas fizyczny,

• zapas zadysponowany,

• różnica wynikająca z niedoborów,

• zapas nadwyżkowy.

4) według normatywów zapasów:

• zapas bezpieczeństwa,

• zapas maksymalny,

• zapas minimalny.

Zapas zabezpieczający (safety stock) - zapas służący łagodzeniu efektów różnic między przewidywanym zapotrzebowaniem w cyklu dostawy. Przy jego obliczeniu brany jest pod uwagę poziom obsługi klienta, losowość zmian zapotrzebowania i cyklu dostawy.

Zapas informacyjny wykorzystywany jest w następujących systemach odnawiania zapasów:6)

• system zamawiania oparty na poziomie informacyjnym,

• system min - max,

• system okresowy z określonym poziomem informacyjnym i stałymi wielkościami dostaw,

• system okresowy z określonym poziomem informacyjnym i maksymalnym oraz zmiennymi wielkościami dostaw.

Zapas minimalny wykorzystywany jest w systemie odnawiania zapasów tzw. min - max. W systemie tym zapas uzupełniany jest w momencie, gdy jego poziom spadnie poniżej wyznaczonej wartości minimalnej. Zapas uzupełniany jest zawsze do wyznaczonego poziomu zapasu maksymalnego.

Zapas maksymalny wykorzystywany jest w następujących systemach odnawiania zapasów:8)

• system zamawiania oparty na przeglądzie okresowym,

• system min - max,

• system okresowy z określonym poziomem informacyjnym i maksymalnym oraz zmiennymi wielkościami dostaw.

Zapas całkowity Jest to suma zapasu fizycznego oraz zamówionych, lecz jeszcze nie przyjętych dostaw pomniejszoną o wyroby zamówione przez klientów, lecz jeszcze nie wysłane.12) Zapas w drodze Wszystkie materiały/komponenty/produkty gotowe znajdujące się w rurociągu pomiędzy dostawcą a odbiorcą (fabryką/klientem), wyrażone w kategoriach ilościowych lub finansowych.

Zapas zarezerwowany Zapas przeznaczony na dostawę do określonego klienta lub do wykorzystania w procesie produkcyjnym określonego wyrobu. Rezerwacji dokonuje się z konkretnych przyczyn i na określony okres. Po ustaniu tych przyczyn lub upływie okresu zadysponowanie może został zmienione.

5. Logistyka zaopatrzenia. Strategie zaopatrzenia.

Logistyka zaopatrzenia wykorzystuje istniejące możliwości zaopatrzenia, koordynując przepływu towarów i informacji w celu zapewnienia przedsiębiorstwu materiałów używanych do produkcji lub do sfery handlu. Działania zaopatrzenia wykraczają swoim zasięgiem poza przedsiębiorstwo, poza granice kraju – podejmowane są wewnątrz, ale wpływają na zewnętrzne przygotowanie potrzeb materiałowych poprzez odpowiednie systemy – MRP. Istotny wpływ na koszty powstające w logistyce zaopatrzenia mają stosowane trzy zasady zewnętrznego zaopatrzenia materiałowego:

• Indywidualne zaopatrzenie w razie zapotrzebowania – nie zachodzi potrzeba magazynowania materiałów, niskie jest zaangażowanie kapitału i koszty magazynowania, wadą jest możliwość przestojów produkcji przy opóźnieniu dostaw, skutkiem brak optymalnego wykorzystania urządzeń produkcyjnych, często występuje w przypadku produkcji jednostkowej pod przyjęte zamówienie klienta np. kanały wentylacyjne o średnicy 3m z blachy czarnej o szczególnych parametrach.

• Zaopatrzenie z utrzymywaniem zapasów –materiały są utrzymywane w zapasie we własnym przedsiębiorstwie, z przeznaczeniem dla pokrycia wewnętrznego zaopatrzenia materiałowego, dostępne w każdym czasie po wystąpieniu zapotrzebowania, szczególnie wykorzystywana w przypadku importu surowców z Dalekiego Wschodu np. maty rattanowe, bambus.

• Dostawa zsynchronizowana z produkcją lub zużyciem – dostawca musi dostarczyć materiał w terminach, które wynikają z przebiegu produkcji w zaopatrywanym przedsiębiorstwie, bieżące zaopatrzenie dzienne jest kierowane na ogół bezpośrednio ze środków transportu do miejsc produkcji, zapasy magazynowe są utrzymywane jedynie w formie niewielkich zapasów bezpieczeństwa, dzięki takiemu systemowi zaangażowanie kapitału i koszty magazynowania są niskie, dostawy są synchronizowane z produkcją oraz wymagają niezawodnych dostawców, zsynchronizowane dostawy blachy ocynkowanej do BerlinerLuft – codziennie o godz. 7.30.

W przedsiębiorstwach produkcyjnych wykorzystuje się często minimum dwie zasady zewnętrznego zaopatrzenia materiałowego, a czasami wszystkie trzy. Proces zaopatrzenia łączy uczestników łańcucha dostaw i zapewnia pożądaną jakość tworzoną przez Logistyka zaopatrzenia i produkcji – wpływ na logistykę dystrybucji 21 dostawców w tym łańcuchu. Jakość materiałów i usług „wchodzących” do systemu wpływa na jakość „wychodzących” z niego wyrobów gotowych, tak więc wpływa na

zadowolenie klientów oraz dochód firmy [3]. Zaopatrzenie możemy zdefiniować w węższym znaczeniu, jako akt zakupu towarów i usług dla przedsiębiorstwa, zaś w szerszym znaczeniu, jako proces pozyskiwania dóbr i usług dla przedsiębiorstwa. Proces zaopatrzenia jest realizacją cyklu czynności, działań, które należy wykonać w celu nabycia dóbr i usług zgodnych z wymaganiami. Głównym zadaniem zaopatrzenia jest zagwarantowanie, że materiały niezbędne do zachowania ciągłości produkcji zostaną dostarczone w momencie, gdy będą właśnie potrzebne [8]. Warunkiem sprawnego

działania logistyki zaopatrzenia jest ścisłe powiązanie informatycznego – planowania i sterowania dostawami pomiędzy przedsiębiorstwami oraz zaawansowana integracja informatyczna między dostawcą i odbiorcą, mająca na celu zastosowanie elektronicznej wymiany danych (EDI). EDI w praktyce oznacza to, że przedsiębiorstwa, władze i inne organizacje mogą w prosty sposób współpracować ze sobą za pomocą komputerów. EDI jest traktowane jako pojedynczy obszar technologii informacyjnej. Ważną cechą systemu EDI jest to, że komputer otrzymujący dane może interpretować nadchodzące przekazy.

Przekaz ma określoną formę, co umożliwia jego automatyczne przekazywanie i dalsze

przetwarzanie w systemie przyjmującym bez jakiejkolwiek ręcznej ingerencji. Logistyka

zaopatrzenia powinna być tak zarządzana, aby zapewniała niezakłócony proces

produkcyjny, a równocześnie umożliwiało kształtowanie zapasów materiałów na niskim

poziomie. Zarządzanie zapasami ma na celu utrzymanie stanu zapasów magazynowych

w określonym rozmiarze, np. wystarczającym do zagwarantowania ciągłości dostaw

towarów na rynek. Realizacja tego celu wymaga współdziałania z systemami zaopatrzenia,

produkcji i dystrybucji. Zarządzanie zapasami jest szczególnie uzależnione od wielkości

i struktury kanałów dystrybucji.

6. Lokalizacja magazynów w sieci dystrybucji.

Dystrybucja jest ostatnim etapów w łańcuchu logistycznym, który ma na celu udostępnić produkt spełniający oczekiwania i potrzeby nabywców w odpowiednim czasie i miejscu. Cały proces przemieszczania się towarów od wytwórców do ostatecznych klientów odbywa się poprzez kanały dystrybucji. Kanały dystrybucji to nie tylko ogniwa pośredniczące, ale również firmy uczestniczące w przepływie towarów lub usług od producenta do finalnego odbiorcy. Elementem polityki dystrybucji są: sposób sprzedaży, służby handlowe i obsługa dostawcza. Pomiędzy tymi elementami istnieją wzajemne zależności. Sposób sprzedaży różni się od siebie zależnie od tego, czy łączą one bezpośrednio czy też pośrednio sprzedawcę z finalnym odbiorcą i jakie instytucje są włączone w tym drugim wypadku, jako pośrednicy. W przypadku służb handlowych istotne jest, czy sprzedaż jest zorganizowana przez własne służby sprzedaży, czy też przez obce organy sprzedaży. Sposób sprzedaży i pośrednicy występują pod łącznym pojęciem „kanał zbytu” i elementy te są przeciwstawione logistyce dystrybucji. Przedsiębiorca, przez wybór kanału dystrybucji, decyduje, jakie zadania marketingowe będą wykonywane przez niego samego, a jakie zostaną przekazane samodzielnym partnerom rynkowym. Ścisła zależność między logistyką dystrybucji a sposobem sprzedaży wynika z tego, że wybór sposobu sprzedaży określa się w znacznym stopniu liczbę punktów odbioru, które musi obsłużyć system logistyczny.

Wyjątkowa rola logistyki dystrybucji wynika z naczelnej zasady współczesnej logistyki, która głosi konieczność skrócenia i przyspieszenia wszelkich procesów na każdym etapie dystrybucji przy wymaganej jakości obsługi klienta. Podstawowym problemem procesów dystrybucji jest ich czasochłonność, wynikająca z przestrzennego oddalenia rynku producenta od rynku konsumenta i w wyniku tego można nakreślić trzy zasady [5]:

- im dłuższa jest czasochłonność, tym

- wyższe są koszty realizacji dostawy i równocześnie,

- pogorszeniu ulegają standardy obsługi klienta.

Logistyka dystrybucji integruje wszystkie fizyczne procesy i strumienie występujące w sferze zbytu i sprzedaży w jeden system zarządzania, którego głównym zadaniem jest minimalizacja kosztów sprzedaży przy optymalnym poziomie obsługi klienta i zaspokojeniu jego potrzeb. Główną zasadą systemów logistycznych podkreślająca znaczenie obsługi klienta jest zasada dotycząca dysponowania właściwym produktem, pojawiającym się we właściwym czasie, we właściwej ilości, bez strat, bez uszkodzeń u właściwego klienta. Obsługę klienta można definiować na trzy sposoby. Pierwsza definicja zorientowana jest na obsługę klienta, jako określone działania, gdzie obsługę

traktuje się, jako szczególne zadanie, aby zaspokoić potrzeby klienta. Do tych działań zalicza się fakturowanie, opracowywanie zamówień, przyjmowanie zwrotów produktów oraz reklamacji. Druga definicja dotyczy obsługi klienta, jako pomiaru wykonania działania. W tego typu obsłudze wykorzystuje się mierniki realizacji wyników działań. Przykładem może tu być odsetek zamówień dostarczanych terminowo lub liczba zamówień opracowanych w przewidywanym czasie. Na trzecią definicję składa się obsługa klienta jako filozofia. W tym ujęciu obsługa klienta podniesiona jest do rangi zobowiązania, za którą odpowiada cała firma. Kładziony jest nacisk na najlepszą obsługę,

która zapewni klientowi satysfakcję. Przy obsłudze klienta ważne są cztery podstawowe elementy, na które składają się: czas, niezawodność, komunikacja i wygoda, które

rozpatrujemy pod względem [1]:

• Czasu -dotyczy cyklu realizacji zamówienia. Składającego się z szeregu elementów tj. przygotowanie zamówienia, przekazanie go do dostawcy, realizacja i przygotowanie do wysyłki i dostarczenie zamówionego towaru. Przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia potrzeb klientami efektywnego reagowania na sygnały z rynku skracają czasu realizacji cyklu zamówienia oraz wprowadzają system elektronicznej wymiany danych EDI tak jak w logistyce zaopatrzenia,

• Niezawodności -jest gwarancją bezpieczeństwa i prawidłowości wykonania, oznacza też niezmienny czas cyklu dostawy,

• Komunikacji -jest ona dialogiem pomiędzy kupującym - sprzedającym, firmą członkami łańcucha logistycznego, firmą - konsumentem. Wspierana przez system EDI, łączonego często technologią kodów kreskowych pozwala na szybkie fakturowanie oraz nadzorowanie towaru w drodze.

• Wygoda -ściśle związana ze zróżnicowanymi wymaganiami klienta. System obsługi klienta powinien być elastyczny stopień wychodzenia naprzeciw wymaganiom klienta powinien być zależny od wartości klienta.

Dodatkowo kanał komunikacyjny musi być cały czas otwarty i dostępny dla wszystkich klientów. Ułatwia to sprzedawcy korygowanie zaistniałych niezgodności, które mogą wyniknąć. Przy komunikacji ważne jest, aby odbywała się ona dwukierunkowo. Sprzedawca powinien przekazywać informacje nabywcy o obsłudze logistycznej, ponieważ klienci często pytają o datę dostawy, przewoźnika czy trasę. Działania marketingowe w zakresie obsługi klienta koncentrują się na fachowości sprzedawców, gwarancjach i innych czynnościach, służących pobudzaniu popytu, natomiast działania logistyczne polegają na usprawnieniu przepływów produktów (usług). Dla klienta, który pierwsze wrażenie formułuje na podstawie bodźców wzrokowych, obsługa klienta powinna zwiększać pozytywne wrażenie emocjonalne. Stanowi ona wiodący składnik stosunków partnerskich. Na obsługę klienta usług np. spedycyjnych składają się elementy występujące przed świadczeniem usługi, czynności i parametry związane z momentem świadczenia usługi oraz po świadczeniu usługi. Do komponentów obsługi klienta przed świadczeniem usługi spedycyjnej mogą należeć normy obsługi znane klientom, specjalnie przeszkolona kadra, zaplecze techniczne, elementy rozmowy z klientem, informacja, doradztwo, szkolenie oraz dbałość o odpowiedni nastrój i wrażenie. W trakcie świadczenia usługi spedycyjnej mogą pojawić się kolejne elementy: dogodny czas i szybkość świadczenia usługi, zakres obsługi, prawidłowy

proces, usługi dodatkowe, forma rozliczeń, dostosowanie do sugestii klienta, elastyczność i możliwe zmiany. Do komponentów obsługi klienta po transakcji należą gwarancje, sposób i tempo załatwiania reklamacji, odszkodowanie, marketing bezpośredni i reakcja na obiekcje klienta (dysonans po zakupowy). Wysokiej jakości oferowanie usług zapewni firmie sukces w długim okresie. Świadczenie nie jest oceniane tylko ceną, ponieważ nawet dające się zobiektywizować wielkości pomiarowe, na przykład stopień dotrzymywania terminów, nie wystarczają do jego opisania. Należy dodać aspekt psychologiczny: obchodzenie się z klientem i występowanie, jako usługodawcy. Nabywcy oceniają usługi nie tylko z punktu widzenia ich właściwości, ale także za pomocą takich wskaźników, jak: szybkość realizacji zamówień, sprawność obsługi i terminowość. W sferze usług personel dominują nad oferowanym produktem. Na tym tle pojawia się nowa płaszczyzna konkurencji między firmami usługowymi - o lepszych, efektywniejszych sprzedawców.

7. Kanały dystrybucji – rodzaje, przeznaczenie.

Kanał dystrybucji oznacza zbiór wzajemnie zależnych organizacji współuczestniczących w procesie dostarczania produktu i usługi do nabywcy. Podejście to pozwala wyodrębnić w kanałach dystrybucji trzy grupy podmiotów:

uczestników, którzy sprzedają i kupują produkty, a więc przekazują i przejmują prawo własności do przemieszczanych produktów (producenci, kupcy hurtowi i detaliczni, nabywcy indywidualni i instytucjonalni),

uczestników nie przejmujących prawa własności do przemieszczanych produktów (agenci, brokerzy, przedstawiciele handlowi),

instytucje świadczące różnego typu usługi, wspomagające działania producentów i pośredników handlowych (banki, firmy transportowe, spedycyjne, logistyczne, agencje reklamowe, firmy ubezpieczeniowe).

Kanał dystrybucji - ujęcie funkcjonalne

Kanał dystrybucji jest to łańcuch kolejnych ogniw (instytucji i osób), za pośrednictwem których następuje przemieszczenie towarów i strumieni towarzyszących. Podejście funkcjonalne uwzględnia efektywność wykonywania czynności dystrybucyjnych przez różnych uczestników kanału. Czynności dystrybucyjne nie mogą być eliminowane, a cele mogą być wykonywane przez różnych jego uczestników. W praktyce gospodarczej dość często występują przypadki podejmowania przez jednego z uczestników rynku funkcji i ról przypisanych w klasycznym ujęciu kanału dystrybucji innym uczestnikom.

Przepływ strumieni w kanałach dystrybucji Strumienie w kanałach dystrybucji dzieli się:

według kierunku przepływu na:

• płynące w przód, tj. od producenta do finalnego nabywcy (fizyczny przepływ produktu, prawa własności, promocji),

• płynące wstecz, tj. od finalnego nabywcy do producenta (zamówienia, płatności),

• dwukierunkowe, płynące zarówno w przód, jak i wstecz (informacje, negocjacje, finansowanie, ryzyko);

według charakteru na:

• informacyjne (przepływ prawa własności, informacji, negocjacji, promocji),

• rzeczowe (przepływ produktów),

• finansowe (przepływ finansowania, płatności).

Najważniejszymi strumieniami rynkowymi przepływającymi w kanale dystrybucji, niwelującymi rozbieżności dotyczące czasu, miejsca, które oddzielają towary i usługi od ich użytkowników są: informacja rynkowa; zbieranie i przekazywanie informacji uzyskanych z badań marketingowych potencjalnych i bieżących nabywców, konkurentów oraz innych uczestników wraz z siłami działającymi w otoczeniu marketingowym,

informacja promocyjna; rozwój i przekazywanie sugestywnych informacji o oferowanych produktach w celu przyciągnięcia nabywcy,

negocjacje; próba zawarcia transakcji kupna-sprzedaży w celu przekazania praw własności do produktu,

zamówienia; przekazywanie producentowi informacji o zamiarze zakupu określonej partii produktu, finansowanie; przejęcie i alokacja funduszy potrzebnych do sfinansowania zapasów na różnych szczeblach kanału marketingowego, fizyczne władanie; spedycja, transport w znaczeniu fizycznym, magazynowanie, sortowanie, kompletowanie produktów we wszystkich stadiach procesu wytwórczego do odbiorców finalnych, płatności; regulowanie w imieniu kupujących należności poprzez bank i inne instytucje finansowe, prawo własności; rzeczywisty transfer prawa własności lub korzystania z produktu od jednej organizacji lub uczestnika kanału do drugiego, ryzyko; przejmowanie ryzyka związanego z realizacją funkcji danego kanału.

Struktura kanału dystrybucji

O pionowej strukturze kanału dystrybucji (bezpośredni, pośredni, długi, krótki) przesądzają głównie czynniki rynkowe, cechy i właściwości produktu, pozycja i możliwości finansowe producenta oraz czynniki organizacyjno-prawne. Natomiast o poziomej strukturze kanałów dystrybucji (szerokości) decyduje strategia przedsiębiorstwa o intensywności rozmieszczenia na rynku określonych produktów, determinowanych przez wymagania nabywców do fizycznej dostępności określonych wyrobów i warunków ich zakupu, rodzaju produktów oraz gęstości sieci dystrybucyjnej na danym rynku. Kanały wybrane przez przedsiębiorstwo wywierają bezpośredni wpływ na wszelkie inne decyzje marketingowe.

Podział kanałów dystrybucji ze względu na liczbę pośredników:

Kanał bezpośredni to bezpośrednie powiązanie producenta z finalnym nabywcą (najkrótszy kanał dystrybucji). Organizacja tego kanału wymaga od producenta inwestowania w działalność handlową. Kanały te dominują na rynku dóbr inwestycyjnych, surowców oraz na rynku dóbr konsumpcyjnych. Charakterystyczne są również dla rynku usług, który posiada m.in. niematerialny charakter, brak możliwości magazynowania i transport::*u.

Kanał pośredni angażuje pośredników, co wydłuża kanał marketingowy, ale dociera do większej liczby nabywców. Należy jednak wziąć pod uwagę, że im dłuższy kanał tym większa różnica między ceną detaliczną a uzyskiwaną przez producenta na skutek marż pośredników. Dlatego przy wyborze systemu dystrybucji należy się kierować dostępnością wyrobów dla maksymalnej liczby nabywców, zdolnością pośredników do realizacji działań dystrybucyjnych, zadowalającym poziomem obsługi oraz najniższym kosztem tej dystrybucji.

Kanał krótki dystrybucji występuje wtedy, gdy pomiędzy producentem a konsumentem występuje tylko jeden pośrednik.

Kanał długi występuje, gdy pomiędzy producentem a konsumentem występuje większa liczba pośredników.

Kanał wąski występuje, gdy na poszczególnych etapach dystrybucji określonego produktu istnieje niewielka liczba podmiotów odpowiedzialnych za jego dystrybucję.

Kanał szeroki występuje, gdy na poszczególnych etapach dystrybucji określonego produktu istnieje duża liczba podmiotów odpowiedzialnych za jego dystrybucję.

Podział kanałów dystrybucji ze względu na rodzaj strumienia:

• Kanał transakcyjny występuje, gdy istnieje przepływ informacji, negocjacji, zamówień, prawa własności.

• Kanał rzeczowy występuje, gdy istnieje przepływ produktów oraz płatności.

Podział kanałów dystrybucji ze względu na sposób powiązań pomiędzy uczestnikami kanału:

• Kanały konwencjonalne charakteryzują się tym, że sposób powiązań między podmiotami gospodarczymi w sferze dystrybucji wynika z zawartych transakcji kupna-sprzedaży. Każdy z nich działa autonomicznie, samodzielnie i może kierować się własnymi celami. Na ogół występuje w nich brak współdziałania logistycznego.

• Kanały zintegrowane pionowo charakteryzują się realizacją wspólnych programów sprzedaży czy koordynacji działań wszystkich szczebli dystrybucji.

Wśród nich można wyróżnić kanały własne (korporacyjne) charakteryzujące się tym, że jednostki działające na różnych szczeblach dystrybucji podporządkowane są ekonomicznie i prawnie jednemu kierownictwu. Może przy tym występować integracja pionowa w kanale dystrybucji polegająca na podejmowaniu przez producentów funkcji dystrybucyjnych (tzw. integracja pionowa w przód) lub podejmowanie przez dotychczasowych dystrybutorów działalności produkcyjnej (tzw. integracja pionowa wstecz).

Coraz większą rolę w praktyce gospodarczej odgrywają kanały kontraktowe, których cechą charakterystyczną jest długookresowa współpraca pomiędzy niezależnymi w sensie ekonomicznym i prawnym podmiotami gospodarczymi na podstawie umów. Uczestnictwo w takim kanale dystrybucji jest aktem świadomego wyboru i nie wynika z podporządkowania organizacyjnego czy administracyjnego. Wybierając określony rodzaj umowy np. o przedstawicielstwo, franchisingową czy patronacką, podmioty tworzące dany kanał kontraktowy określają zakres wspólnego działania i wzajemne zależności.

Natomiast kanały administrowane występują wtedy, gdy jeden z uczestników rynku ma tak silną pozycję rynkową, że w stosunku do pozostałych uczestników spełnia funkcję koordynatora działalności.

Strategie dystrybucji

Dystrybucja intensywna polega na zaangażowaniu wielu pośredników. Stosowana jest przy sprzedaży wyrobów codziennego użytku, umożliwia zakup dużym grupom nabywców przy minimalnym ich wysiłku.

Dystrybucja selektywna opiera się na korzystaniu z usług wielu, ale nie ze wszystkich pośredników. Znajduje zastosowanie przy sprzedaży wyrobów wybieralnych. W porównaniu z dystrybucją intensywną umożliwia producentom dotarcie do wystarczającej liczby odbiorców, pełniejsza kontrole rynku i niższy koszt.

Dystrybucja wyłączna angażuje ograniczoną liczbę pośredników. Wykorzystywana jest przy sprzedaży wyrobów specjalnych, w zakupie których decydującą role odgrywa marka.

Strategia PUSH (strategia tłoczenia) polega na intensywnej promocji produktów przez producentów dóbr i usług, kierowanej nie do finalnych konsumentów, lecz do dystrybutorów, hurtowników, handlowców, po to, by zechcieli zakupić produkty danej firmy i włączyć do swoich placówek handlowych. Dystrybutorzy, hurtownicy intensywnie promują towary, kierując z kolei promocję do detalistów, by zechcieli sprzedawać określone produkty. Detaliści z kolei intensywnie promują produkty, kierując promocję do finalnych klientów, nabywców, konsumentów.

Strategię tą wykorzystuje się zwłaszcza do dystrybucji dóbr ekskluzywnych, o wysokiej jednostkowej cenie, środków produkcji, środków transportu, broni, ale także do wielu produktów codziennego użytku.

Strategia PULL (strategia ciągnięcia) polega na skierowaniu przez producenta wszystkich instrumentów marketing-mix na ostatecznego odbiorcę. W konsekwencji pośrednicy w zbycie są poniekąd zmuszeni do włączenia się w sprzedaż i promocję produktu danego wytwórcy wskutek pojawienia się popytu na jego dobra lub usługi. Konsumenci zgłaszają popyt u detalistów, detaliści u hurtowników, a hurtownicy u producenta, co stwarza popyt "ciągniony" przez uczestników rynku.

W praktyce hurtownicy i detaliści, pod wpływem doświadczenia i wiedzy handlowej, w trakcie trwania kampanii reklamowej zaopatrują się w reklamowane produkty, nie czekając na popyt ze strony klientów. Handlowcy starają się posiadać promowany towar, by nie zrażać swoich klientów brakami towarowymi.

8. Typy i formy organizacji produkcji.

Typ produkcji wyraża poziom stabilności produkcji na stanowiskach pracy i ich specjalizację. Typ produkcji to pewien element wywierający duży wpływ na organizację i funkcjonowanie firmy.

Ze względu na różnorodność produkowanych wyrobów, w danym przedsiębiorstwie mogą występować różne typy, formy i odmiany organizacji produkcji. W przypadku różnorodnej produkcji, o organizacji produkcji wnioskujemy na podstawie charakteru przeważającej liczby komórek produkcyjnych w przedsiębiorstwie. O organizacji produkcji wnioskujemy na podstawie typu, formy i odmiany organizacji produkcji.

Typ organizacji produkcji – stopień specjalizacji stanowisk roboczych. Specjalizacja stanowisk roboczych wyraża się liczbą detalooperacji przypadających na stanowisko robocze, ewentualnie stopniem obciążenia stanowiska roboczego jedną detalooperacją.

Charakterystyka typów organizacji produkcji:

Jednostkowy typ organizacji produkcji charakteryzuje najniższy stopień specjalizacji stanowisk roboczych, najniższa stabilność produkcji, nieregularna powtarzalność produkowanych wyrobów. Typowe cechy:

różnorodny asortyment produkcji

• uniwersalny park maszynowy

• uniwersalne oprzyrządowanie, narzędzia robocze i kontrolne

• uproszczona dokumentacja technologiczna

• wysokie kwalifikacje wykonawców

• normy czasu ustalone metodami sumarycznymi

• technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych

• niski stopień mechanizacji i automatyzacji

• wielozawodowość wykonawców

• szeregowy przebieg produkcji

Małoseryjny typ organizacji produkcji:

• niski stopień stabilizacji produkcji

• różnorodność asortymentowa produkcji

• bliżej nieokreślone odstępy czasu powtórzeń serii produkcyjnych

• uniwersalne środki produkcji ze sporadycznym wykorzystaniem specjalnego oprzyrządowania

Średnioseryjny typ organizacji produkcji:

• zróżnicowany asortyment typów wyrobów w przeważającej części jednakowej wielkości

• produkcja tych samych wyrobów odbywa się w określonych odstępach czasu

• względnie ustabilizowany przebieg produkcji

• środki produkcji uniwersalne i specjalne

• spływ produkcji partiami w rytmicznie występujących okresach powtarzalności

Wielkoseryjny typ organizacji produkcji:

• jeden typ wyrobów o zróżnicowanej wielkości

• całkowita stabilizacja produkcji

• powtarzalność partii wyrobów w odstępach ustalonych rytmem

• wysoki stopień specjalizacji środków produkcji

• niższe kwalifikacje wykonawców

• wysoki podział pracy

• szczegółowa dokumentacja technologiczna

• pełna powtarzalność operacji na stanowiskach roboczych

• szczegółowo-równoległy przebieg produkcji

• grupowe rozmieszczenie maszyn, częściowo zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego

Masowy typ organizacji produkcji:

• stały asortyment produkcji w ciągu dłuższego okresu czasu

• wysoki stopień specjalizacji wykonawców

• szczegółowa dokumentacja technologiczna (z uwzględnieniem zabiegów)

• stanowiska robocze rozmieszczone zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego, o wysokim stopniu specjalizacji

• pełna powtarzalność operacji na stanowisku roboczym

• krótkie cykle produkcji i niskie koszty

• szeregowo-równoległy przebieg produkcji

Jak ustalić typ organizacji produkcji?

Średni wskaźnik liczby detalooperacji (liczby przezbrojeń) przypadających na stanowisko robocze

gdzie:

- liczba (suma) wykonywanych detalooperacji w analizowanej komórce produkcyjnej

- liczba stanowisk roboczych analizowanej komórki produkcyjnej

jeżeli:

k=1 to występuje masowy typ organizacji produkcji

1<k10 to występuje wielkoseryjny      

10<k20    średnioseryjny      

20<k30    małoseryjny      

30<k    jednostkowy      

1. wskaźnik obciążenia stanowiska roboczego jedną detalooperacją

gdzie:

- wskaźnik obciążenia j-tego stanowiska roboczego i-tą operacją

- zadanie godzinowe dla i-tego detalu [szt./godz.]

- możliwość godzinowa i-tej operacji [szt./godz.]

- program produkcyjny i-tego detalu [szt./rok]

- fundusz czasu pracy j-tego stanowiska roboczego [godz./rok]

-normowany czas wykonania operacji „j” na wyrobie „i”

- współczynnik wykonania normy operacji „j” korygujący czas jednostkowy do warunków rzeczywistych

jeżeli:

=1 to mamy masowy typ organizacji

=0,5-0,2 wielkoseryjny

=0,2-0,05 średnioseryjny

=0,05-0,03 małoseryjny

=0,02 jednostkowy

wskaźnik obciążenia stanowiska roboczego jedną detalooperacją

gdzie:

- wskaźnik obciążenia j-tego stanowiska roboczego i-tą operacją

- zadanie godzinowe dla i-tego detalu [szt./godz.]

- możliwość godzinowa i-tej operacji [szt./godz.]

- program produkcyjny i-tego detalu [szt./rok]

- fundusz czasu pracy j-tego stanowiska roboczego [godz./rok]

-normowany czas wykonania operacji „j” na wyrobie „i”

- współczynnik wykonania normy operacji „j” korygujący czas jednostkowy do warunków rzeczywistych

jeżeli:

=1 to mamy masowy typ organizacji

=0,5-0,2 wielkoseryjny

=0,2-0,05 średnioseryjny

=0,05-0,03 małoseryjny

=0,02 jednostkowy

Forma organizacji produkcji – wyraża sposób powiązania stanowisk roboczych operacjami technologicznymi w procesie produkcyjnym określonych wyrobów

Są dwie grupy form:

nierytmiczne (niepotokowe, niepowtarzalne) – w komórkach o strukturze technologicznej, w komórkach przedmiotowo zamkniętych, niepotokowa w liniach. Cechy:

brak ścisłego, systematycznego powiązania stanowisk roboczych procesem produkcyjnym (harmonogramem), wykonujących kolejne operacje

brak powtarzalności produkcji w komórce produkcyjnej, co powoduje dużą częstotliwość przezbrojeń stanowisk pracy

niski stopień oprzyrządowania

przypadkowy przebieg operacji technologicznych na stanowiskach

wyroby produkowane są okresowo w zmiennych programach, co uniemożliwia opracowanie harmonogramów

stanowiska robocze wykonują różne, przypadkowo przydzielone operacje

zleceniowy system planowania produkcji

bieżące dysponowanie obciążeniami stanowisk roboczych

duże i zmienne zapasy produkcji w toku

przewaga technologicznej struktury produkcji

rytmiczne (potokowe, powtarzalne) = potok asychnroniczny, potok synchroniczny, potok z przymusowym taktem, potok zautomatyzowany. Cechy:

ścisłe powiązanie stanowisk roboczych operacjami technologicznymi

ścisły przydział detalooperacji do poszczególnych stanowisk roboczych

powtarzalność produkcji takich samych wyrobów

możliwość opracowania harmonogramów przebiegu produkcji powtarzalnej

wysoki stopień oprzyrządowania

produkcja przebiega w komórkach produkcyjnych przedmiotowo zamkniętych

nieznaczne zapasy miedzyoperacyjne

Żeby ustalić formy organizacji produkcji należy porównać cechy form wzorcowych z cechami form rzeczywistych.

Odmiana organizacji jest wynikiem nałożenia się (macierzowego skrzyżowania) określonego typu i określonej formy organizacji produkcji.

9. Planowanie potrzeb materiałowych (MRP).

MRP - Material Requirements Planning Planowanie Potrzeb Materiałowych

Zbiór technik wykorzystujących strukturę wyrobu, dane o zapasach oraz główny harmonogram produkcji dla wyliczenia zapotrzebowania na materiały i wyznaczenia terminu zamawiania i dostaw.

Wprowadzenie systemów klasy MRP przyczynia się m. in.:

- przyspieszenie rotacji do 6 razy,

- redukcję zapasu robót w toku o 25%,

- zmniejszenie poziomu zapasu surowców o 50%,

Zastosowanie technik VMI i CMI przyczynia się do:

- zwiększenia poziomu obsługi klienta do poziomu 99,8%,

- obniżenie poziomu zapasów o ok. 50-60%,

- możliwe jest zwiększenie sprzedaży poprzez wyeliminowanie braków,

9. JIT, Lean Management – istota, narzędzia.

Just In Time (JIT) [dostawa na czas] - jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.

Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.

Najprościej mówiąc, metoda just-in-time (w dosłownym tłumaczeniu: w samą porę, dokładnie na czas) polega na dostarczaniu materiałów potrzebnych do wytworzenia produktów lub usług dokładnie w takiej ilości, jakiej potrzebuje firma, i dokładnie w takim czasie, w jakim są one potrzebne. Głównym celem tej metody jest zatem zmniejszenie zapasów do niezbędnego minimum, optymalizacja dostaw, a w konsekwencji – zmniejszenie kosztów procesu produkcyjnego.

Podstawowe założenia metody just-in-time

Jak już wspomnieliśmy, kluczowym założeniem koncepcji just-in-time jest redukcja zapasów. Zbyt duża ilość produktów przechowywanych w magazynie świadczy o tym, że firma produkuje więcej produktów, niż w danej chwili jest w stanie sprzedać. W efekcie firma potrzebuje więcej miejsca do przechowywania produktów, a koszty magazynowania wzrastają. Zastosowanie koncepcji just-in-time ma sprawić, że firma nie będzie bez potrzeby magazynowała swoich produktów i materiałów potrzebnych do ich wytworzenia, dzięki czemu zmniejszą się koszty magazynowania, a produkty nie będą tracić na wartości.

Drugim założeniem just-in-time jest stosowanie krótkich serii produkcji. Skrócenie serii produkcji pozwala na skrócenie czasu wytwarzania produktów lub usług, a przez to zmniejszenie kosztów produkcji. Dzięki temu można łatwiej dostosować proces produkcji do danego zapotrzebowania i zoptymalizować koszty produkcji. W firmach produkcyjnych można to osiągnąć dzięki tzw. produkcji flow, czyli ustawieniu maszyn w takiej kolejności, w jakiej przebiegają procesy wytwarzania produktów czy usług. Skrócenie serii produkcji może dokonać się również poprzez ograniczenie przestrzeni produkcyjnej (chodzi o skrócenie odległości pomiędzy kolejnymi ogniwami procesu produkcyjnego, czyli np. pomiędzy jedną maszyną a drugą), użycie najefektywniejszych urządzeń czy standaryzację procesów produkcyjnych.

W koncepcji just-in-time ważnym założeniem jest również zmniejszenie czasu oczekiwania na materiały lub produkty. Chodzi tu o dostarczanie materiałów do danych miejsc dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne do realizacji produkcji. W praktyce może to oznaczać np. zamawianie przez firmę budowlaną parkietu dopiero w momencie, gdy prace nad budową domu wchodzą w fazę układania parkietu.

Następna znacząca zasada just-in-time to stosowanie krótkich cykli realizacji zamówienia. W praktyce oznacza to skrócenie czasu dostawymateriałów potrzebnych do produkcji, a także skrócenie okresu dostawy końcowego produktu do klienta. Można to osiągnąć np. poprzez realizację dostaw bezpośrednio do miejsc, w których powstają produkty, zapewnienie odpowiednio wysokiej częstotliwości dostaw czy wyeliminowanie pośrednich punktów składowania materiałów, czy produktów.

Wreszcie – metoda just-in-time ma prowadzić do stworzenia produktów wysokiej jakości. Opisane wyżej działania będą miały sens tylko wtedy, gdy doprowadzą do poprawy funkcjonowania firmy i powstania produktów wysokiej jakości.

Zalety koncepcji JIT:

• Optymalizacja kosztów

• Dostosowanie potrzeb wytwarzania produktów usług i towarów do potrzeb rynku,

• Efektywne wykorzystanie energii i umiejętności

• Lepsza organizacja dostaw

• Zmniejszenie zagrożenia utraty wartości produktów

LEAN MENAGEMENT

Koncepcja lean management w dosłownym tłumaczeniu oznacza „szczupłe zarządzanie”. Choć takie tłumaczenie nie brzmi zbyt poważnie i w Polsce rzadko się go używa, to trzeba przyznać, że termin dość dobrze odwzorowuje istotę tej koncepcji zarządzania. Jak pisze Andrzej Blikle, lean management jest bowiem „taką organizacją procesów produkcyjnych, usługowych i zarządczych, która usuwa z nich czynności nieprzynoszące wartości dodanej”. Inaczej mówiąc, lean management to zarządzanie poprzez redukcję marnotrawstwa, czyli wszystkich zbędnych procesów w firmie, a także maksymalne dostosowanie firmy do sytuacji na rynku i najlepsze wykorzystanie wszystkich możliwych środków, jakimi dysponuje firma. Takie „odchudzenie” firmy można osiągnąć w wyniku zmian w metodzie zarządzania, w zakresie działalności firmy, struktury organizacyjnej czy zachowań pracowników wszystkich szczebli. Sam termin lean management pojawił się w użyciu pod koniec lat 80. XX w., ale geneza tej koncepcji zarządzania sięga lat 30. XX w. Za pionierów w tej dziedzinie uważa się inżynierów Toyoty: Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda i Taiichi Ohno.

Lean management jako koncepcja zarządzania opiera się na trzech wzajemnie uzupełniających się filarach: planowaniu strategicznym, strukturze organizacyjnej i zdolnościach kapitału ludzkiego.

Pozwala to osiągnąć poniższe rezultaty:

• Skrócnie procesu produkcyjnego/ wytwórczego,

• Usprawnienie zarzadzania,

• Zbudowanie elastycznej struktury organizacji w firmie,

• Wprowadzenie kultury ciągłego udoskonalania biznesu,

• Wdrożenie systemu delegowania zadań wśród pracowników,

• Specjalizacja pracowników,

• Większa satysfakcja klientów,

Co wyeliminujesz dzięki lean management:

• Nadprodukcja,

• Zapasy,

• Błędy jakościowe

• Oczekiwanie- czyli po prostu marnotrawstwo czasowe

• Transport

• Ruch

• Nadmiar przetwarzania

Korzyści z stosowania LM:

Optymalizacja kosztów, usprawnienie procesu decyzyjnego, zwiększenie wydajności pracowników, wzrost zadowolenia klientów, wzrost przewagi konkurencyjnej.

5 Narzędzi „szczupłego zarządzania”:

1. Mapowanie strumienia wartości (VSM)

narzędzi.

Narzędzia Lean Management

1. Mapowanie strumienia wartości (VSM)

Jednym z najbardziej znanych narzędzi Lean Management jest Value Stream Mapping, w tłumaczeniu na polski mapowanie strumienia wartości. Jego celem jest weryfikowanie przepływu materiałów oraz informacji nie tylko podczas procesu produkcji, ale także w czasie dostarczania klientowi danego produktu lub ich grupy. Krótko mówiąc służy usprawnieniu przepływu wartości w przedsiębiorstwie, sprawdzając się nie tylko w firmach produkcyjnych (wytwarzanie), ale również w usługowych (realizacja zamówienia). Dzięki wdrożeniu VSM oba procesy możemy przyśpieszyć, usprawnić, a także zidentyfikować zaistniałe problemy i zapobiec marnotrastwu. Główną zaletą mapowania strumienia wartości jest fakt, że pozwala spojrzeć na cały proces z perspektywy klienta.

2. Zadbaj o miejsce pracy dzięki 5S

Na wydajność pracownika w dużej mierze wpływa jego miejsce pracy - utrzymane w porządku i wyposażone w wysokiej jakości sprzęt. 5S jest zbiorem technik, które pozwalają zadbać o miejsce pracy, odpowiednio je zorganizować i uporządkować. To jedno z podstawowych narzędzi Szczupłego Zarządzania, ponieważ doskonali kulturę wewnętrzną przedsiębiorstwa oraz bardzo ściśle wiąże się z odpowiednią organizacją środowiska pracy. Narzędzie to pozwala na zwiększenie stabilności procesów poprzez eliminację marnotrawstwa ruchu - nic dziwnego, że jest wdrażane w firmach jako jedno z pierwszych elementów Lean Management.

3. TPM, czyli Całościowe Utrzymanie Ruchu

Bez dostępności potrzebnych do pracy maszyn i urządzeń, firma na pewno nie będzie wydajna. Odpowiedzią na ten problem jest narzędzie TPM. Total Productive Maintenance to w wolnym tłumaczeniu Całościowe Utrzymanie Ruchu. Jego celem jest sprawienie, by każdy z zatrudnionych w firmie mógł swobodnie korzystać z potrzebnych do pracy narzędzi. Muszą być one maksymalnie sprawne i maksymalnie dostępne - tylko wtedy zarówno proces produkcyjny, jak i usługowy zajmie optymalną ilość czasu i odbędzie się bez przeszkód.

4. Eliminuj błędy z pomocą Poka - Yoke

Wydajność wzrasta dzięki unikaniu błędów - narzędziem Lean Management, które pomoże nam je wyeliminować jest Poka - Yoke. Mistake-proofing, error-proofing, w przekładzie na język polski zapobieganie pomyłkom ma na celu optymalizację całego procesu w sposób, który ustrzeże firmę przed nieumyślnym błędem. Jego założeniem jest twierdzenie, że za pomyłki są odpowiedzialne procesy, nie ludzie - najbardziej korzystnym rozwiązaniem jest modyfikacja procesu w taki sposób, by każdy błąd był od razu widoczny i tym samym mógł być usunięty. Prostym przykładem jest karta bankomatowa, którą w odpowiedni sposób można włożyć do urządzenia tylko raz.

5. Kaizen - doskonalenie po japońsku

Czy wydajna firma może pracować bez godnych zaufania i zaangażowanych pracowników? Oczywiście nie może. Narzędzie Kaizen poświęcone jest działaniom, mającym na celu doskonalenie firmy poprzez wiedzę i chęci pracowników. Opiera się ono na przekonaniu, że osoby pracujące w organizacji i wdrażające usprawnienia mają większy wpływ na rozwój firmy niż sporadyczne, ale spore udoskonalenia. Pracownicy dzięki Kaizen są bardziej zaangażowani w pracę, co w znaczny sposób przekłada się na wydajność zachodzących w firmie procesów.

10. Mapowanie procesów. Istota mapowania, metody.

Mapowanie procesów - technika polegająca na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów/operacji i ich wzajemnych powiązań. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole graficzne.

ZASTOSOWANIE

Mapowanie procesów jest niezbędne dla spełnienia wymagań normy, a także dla skutecznego i efektywnego funkcjonowania organizacji.Kaplan twierdził, że: "mierzenie jest istotne, a jeśli nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać".

OPIS

Mapowanie procesów jest to graficzne przedstawienie procesu bądź zespołu procesów wraz z ich wzajemnymi powiązaniami. Umożliwia przedstawienie w formie najczęściej graficznej wszystkich działań i powiązań w organizacji. Mapowanie procesów jest jednym z elementów umożliwiającym dalszy rozwój pod kątem wdrożenia systemu zarządzania, przeprowadzenia analiz FMEA procesu, czy wprowadzenia do produkcji nowych wyrobów. Mapowanie procesów umożliwia realizację podejścia procesowego, jest jednym z elementów tego podejścia i początkiem do dalszego doskonalenia.

Mapowanie procesów przebiega w dwóch zasadniczych etapach. Pierwszym z nich jest identyfikacja procesów. Identyfikacji tej można dokonać dwoma metodami:

• Metodą odgórną (ang. top-down), gdzie w pierwszej kolejności określa się ogólna działalność organizacji wraz z jej celami, a następne przechodzi się do uszczegółowienia wskazanych elementów.

• Metodą oddolną (ang. bottom-up), bardziej czasochłonną, jednak dokładniejszą, która polega na analizie wykonywanych w organizacji czynności i na podstawie nich formułowanie przebiegających procesów.

Po dokładnej identyfikacji procesów należy przejść do ich pogrupowania. Spotyka się grupowanie na procesy zarządzania związane z misją, celami, strategią i pozycją na rynku, na procesy główne związane z tworzeniem rezultatów organizacji, oraz na procesy wspomagające związane z klientem wewnętrznym, np. rekrutacja, zaopatrzenie, zarządzanie infrastrukturą.

ZALETY

Przyjazny dla użytkownika sposób opisu procesu pozwalający na lepsze zrozumienie zarówno specjalistom jak i osobom postronnym.

• symbole stosowane w mapie procesów są znane w wielu krajach co znakomicie ułatwia komunikacie pomiędzy różnymi organizacjami z różnych stron świata.

• identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz określenia niezbędnych wejść i wyjść w danej operacji.

• identyfikacja operacji zbędnych (nie przynoszących wartości dodanej) takich jak składowanie półproduktów pomiędzy operacjami, transport wewnętrzny itp.

• mapowanie procesów jest jednym z pierwszych elementów wielu innych działań (wdrożenia systemu zarządzania jakością, wdrożenia nowych wyrobów do produkcji, analizy FMEA procesu czy Lean manufacturing).

• mapowanie procesów może być przydatne w niektórych problemach jakościowych gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji i identyfikacji operacji w której problem może występować.

CHARAKTERYSTYKA

Definicja procesu powinna obejmować:

• początek i koniec procesu,

• strukturę procesu,

• wejścia i wyjścia,

• dostawców i klientów,

• właściciela procesu,

• kryteria oceny,

• wpływ na wynik całości organizacji,

• mierniki,

• narzędzia pomiaru i oceny,

• kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,

• zasoby i odstępstwa,

• dokumentacje procesu i jego przebiegu(1).

Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością, gdy działania i związane z nimi zasobami są zarządzane jako proces.(2)Na tym polega istota podejścia procesowego - jednej z ośmiu zasad zarządzania jakością. System zarządzania jakością można podzielić na szereg procesów, wzajemnie ze sobą powiązanych. Podejście procesowe ma na celu tworzenie procesów występujących w organizacji i takie ich kształtowanie, aby ich efektywność i skuteczność były jak najwyższe (3).

Aby zidentyfikować proces należy określić : cel, wejście, wyjście, wskaźnik (miernik) oraz właściciela.Proces składa się z powiązań między klientami wewnętrznymi, jednak wejścia i wyjścia procesów mogą być związane z klientami zewnętrznymi.

Wejścia i wyjścia mogą być materialne i niematerialne. Do najczęściej spotykanych powiązań między procesami (wejść i wyjść) można zaliczyć: surowce, półprodukty, wyroby końcowe, energię, informację oraz środki finansowe.W rzeczywistości organizacje, tworząc mapę procesów, dzielą procesy w różny sposób, różnie też je nazywają.

RODZAJE PROCESÓW

Najczęściej procesy występujące w organizacji dzieli się na:

• procesy zarządcze,

• procesy główne,

• procesy pomocnicze.

Do procesów głównych w typowym przedsiębiorstwie produkcyjnym zwykle zaliczyć można:

• zakupy,

• projektowanie,

• produkcja,

• sprzedaż.

Procesami pomocniczymi mogą być:

• utrzymanie ruchu,

• transport wewnętrzny,

• nadzór nad sprzętem kontrolno-pomiarowym.

Procesy zarządcze to m. in.:

• planowanie,

• zarządzanie personelem,

• przegląd systemu czy

• audyty wewnętrzne(5).

TWORZENIE MAPY PROCESÓW

Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy. Podproces, to wydzielona część procesu, która ze względu na swój charakter oraz odrębność od innych części, może być traktowana jako odrębny, mniejszy proces (np. w procesie rekrutacji dużej firmy można wydzielić podproces adaptacji pracowników). Nie ma jednego standardu tworzenia mapy. Najczęściej pokazuje ona przepływy informacyjne lub materialne pomiędzy procesami.

Uwaga: Niektórzy autorzy błędnie piszą o mapie procesu (jednego). Taki rysunek składa się nie z procesów, a z zadań. Jest wobec tego wykresem blokowym, a nie mapą procesów.

SYMBOLE GRAFICZNE

Istnieje wiele symboli graficznych opisujących poszczególne elementy w mapie procesu. W zależności od specyfiki danej organizacji w której jest dana mapa procesu stosowana można spotykać rożne symbole (np. przemysł samochodowy zazwyczaj stosuje nieco inne symbole niż branża IT). W tym artykule przedstawione są dwie grupy stosowanych symboli.

RANICE MAPY

Najpierw należy określić granice mapy. Gdzie jest początek i koniec procesu

RYSOWANIE MAPY PROCESÓW

Do wykonania mapy procesu można zastosować wiele narzędzi od zwykłej kartki z ołówkiem poprzez oprogramowanie typu Office, aż po specjalnie do tego celu stworzone oprogramowanie.

Kolejno rysuje się poszczególne operacje w danym procesie i następnie łączy je ze sobą za pomocą strzałek. Podczas wykonywania mapy procesów niektóre elementy czasem są pomijane. Często pomija się:

• Transport międzyoperacyjny

• Składowanie pomiędzy operacjami

• Postępowanie z wyrobem niezgodnym (naprawa po teście / kontroli)

• Procesy, które nie wymagają działania maszyn lub ludzi ale muszą być nadzorowane. Na przykład utwardzenie się kleju, schnięcie lakieru itp.

Z każdej operacji powinno być jedno wyjście. Jeżeli jest inaczej to należy zastosować symbol decyzji i właściwie rozdzielić wyjście. Poniższy przykład przedstawia poprawne i niepoprawne wykonaną mapę.

Przykładowy proces decyzyjny.Np. testy lub inspekcja wyrobu stwierdza wady wówczas:

• ścieżka materiału niezgodnego;

• naprawa;

• ponowne sprawdzanie po naprawie.

Przykładowa mapa procesu

Po narysowaniu mapy procesu należy porównać ją z rzeczywistym procesem i potwierdzić, że poszczególne operacje są właściwie i we właściwej kolejności opisane. Można też sprawdzić poprawność mapy w praktyce, np z mapą procesu "w ręce" przejść przez kolejne operacje.

Podczas opracowania mapy procesu należy określić poziom szczegółowości.

Mniej szczegółową mapę tworzy się do przedstawienia ogólnych zasady funkcjonowania procesu (np. dla Klienta czy kierownictwa), gdzie ważne jest ogólne zrozumienie funkcjonowania procesu.

Bardziej szczegółową mapę stosuje się podczas wdrożenia nowych wyrobów do produkcji lub gdy poszukiwana jest przyczyna problemu w procesie, w którym występuje wiele operacji (łączenie z transportem wewnętrznym itp.).

11. Obsługa klienta, logistyczny poziom obsługi.

Poziom obsługi klienta (POK, logistyczna obsługa klienta) - zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności, jakości i wygody. Dla firmy najważniejszy jest klient, którego należy nakłonić do skorzystania z usług lub produktów danego przedsiębiorstwa. Ustalenie prawidłowego poziomu logistycznej obsługi klienta jest jedną z najważniejszych decyzji strategicznych przedsiębiorstwa. Poziom ten jest istotnym czynnikiem mającym wpływ na przychody i Koszty, a więc zyski.

Poziom obsługi klienta można podzielić na obszary:

• przedtransakcyjne - polityka i strategia przedsiębiorstwa;

• transakcyjne - czas i jakość cyklu zamówienia;

• potransakcyjne - serwis, gwarancje, procedury reklamacyjne.

W skład tych obszarów wchodzą czynniki:

• związane z wyrobem;

• odnoszące się do terminów;

• odnoszące się do obszaru;

• pozostałe (naprawy, sposoby regulowania wartości).

STRATEGIE

Działania zmierzające do pozyskania sympatii klienta można podzielić na strategie:

• niskich kosztów obsługi;

• dobra klienta;

• rodzenia umiejętności logistycznych;

• najwyższego elementu obsługi;

• trade offs (o krok przed konsumentem).

WYZNACZANIE POZIOMU OBSŁUGI KLIENTA

Istnieją techniki, które pomagają wyznaczyć optymalny poziom obsługi. Należy rozpoznać preferencje klientów i określić je jako wskaźniki wyrażone w liczbach. Jednak jest to problem nie tylko matematyczny. W praktyce trudno precyzyjnie prognozować reakcje klientów na oferowany poziom obsługi. Doświadczenie uczy, że przy wysokim poziomie obsługi dalsza poprawa może niewiele zwiększyć sprzedaż, natomiast zwiększy koszty. Przyczyną tego stanu rzeczy jest zjawisko, w którym odbiorcy towarów mogą nie zauważyć, że korzyści płynące z obsługi na najwyższym poziomie, zrekompensują wysoką cenę.Wymagany poziom obsługi jest odbiciem problemów, które pojawiają się w związku z niską jakością dostaw. Problemy te mogą być zupełnie różne w różnych branżach i poszczególnych firmach.

Standardowe mierniki poziomu obsługi klienta to m.in.:

• czas upływający od przyjęcia zamówienia w magazynie dostawcy do wysyłki zamówienia z magazynu;

• minimalna wielkość zamówienia lub limity, co do pozycji asortymentowych w jednym zamówieniu akceptowane przez dostawcę;

• udział procentowy pozycji wyczerpanych, czyli takich, których w danym momencie brakuje w magazynie,

• udział procentowy zamówień klienta zrealizowanych kompletnie;

• udział procentowy zamówień klienta zrealizowanych w określonych przedziałach czasowych od chwili przyjęcia zamówienia;

• udział procentowy zamówień, które mogą być całkowicie zrealizowane z zapasów w magazynie;

• udział procentowy towarów, które bez uszkodzeń dotarły do miejsca przeznaczenia wskazanego przez klienta;

• czas upływający od złożenia zamówienia przez klienta do dostarczenia zamówionych towarów;

• ułatwienia w składaniu zamówień – łatwość i elastyczność, z jaką klient może złożyć zamówienia.

BŁĘDY

Najczęściej popełniane błędy przy zarządzaniu obsługą klienta to:

• nie branie pod uwagę dochodów jakimi dysponuje odbiorca;

• błędnie obrana strategia obsługi klienta;

• koszty obsługi na zbyt wysokim poziomie;

• źle wyszkoleni i opłacani pracownicy;

• błędnie wykonane badania rynku.

• przeprowadzenie kontroli w sposób wybiórczy i brak spojrzenia na system jako na całość.

Bardzo ważne jest zarówno ustalenie odpowiednich norm i standardów w przedsiębiorstwie, jak i stworzenie systemu kontroli. Jego zadaniem jest wykrywanie błędów, a następnie analiza i ciągłe ulepszanie systemu. W zakresie zapewnienia poprawnego funkcjonowania oraz szybkiego i dokładnego wykrywania niedociągnięć, bardzo ważna jest współpraca z konsumentami.

12. Pojęcie i funkcje zarządzania.

Zarządzanie jest to proces informacyjno-decyzyjny wspomagany procesami: organizowania, planowania, motywowania i kontroli, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania warunków otoczenia i kluczowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Podstawowe funkcje zarządzania:

•planowanie i podejmowanie decyzji,

•organizowanie,

•przewodzenie (kierowanie ludźmi),

•kontrolowanie.

14. Teorie motywacji w zarządzaniu.

15. Marketing mix.

Kompozycja marketingowa (ang. „marketing mix” – dosł. mieszanka marketingowa) – zespół elementów (instrumentów) za pomocą których możemy oddziaływać na rynek.

Najbardziej popularna koncepcja kompozycji marketingowej to tzw. „4p”, czyli z ang.: product, price, place, promotion.

• product (produkt)

Mówiąc o produkcie omawiamy m.in.: asortyment, jakość, markę, opakowanie, usługi. Współcześnie mówiąc o cechach produktu koncentrujemy się na potrzebach docelowych klientów, jakie produkt ma zaspokajać. W tym elemencie zawierają się działania wspierające produkt (gwarancja, pomoc techniczna, nazwa). Nie możemy również zapomnieć o cyklu życia produktu. Faza życia, w której znajduje się produkt, tj. wejście na rynek, rozwój, dojrzałość i spadek, skutkujący wycofaniem, mają odzwierciedlenie w kolejnym instrumencie kompozycji marketingowej, czyli w cenie.

• price (cena)

Cenę charakteryzuje się za pomocą: polityki cenowej, rabatów, warunków płatności. Cenę można kształtować na wiele sposobów. Silne marki, z dużą tradycją, lub takie, które proponują produkty wysokiej jakości, będą określały cenę mającą za zadanie stworzenie wrażenia elitarności dla nabywcy. Nowe firmy, które chcą szybko zbudować świadomość marki, ustalają często celowo zaniżoną cenę, aby zdobyć dany segment rynku. W obecnych czasach, w raz z rozwoju internetu i porównywarek cen, coraz częściej mamy do czynienia ze zjawiskiem wojny cenowej.

• place (miejsce, dystrybucja)

Omawia zarówno kanały dystrybucji, jak rozwiązania logistyczne, czyli w jaki sposób dotrzemy do klienta ze swoim produktem bądź usługą. Bierzemy tu pod uwagę nie tylko lokalizację sklepów, ale również samo ułożenie produktu na półkach sklepowych. W dobie internetu, duży procent sprzedaży odbywa się za pośrednictwem sklepów internetowych, dlatego też, trzeba zwrócić uwagę na wymagania charakterystyczne dla tego kanału sprzedaży (opcje płatności, koszty, rodzaj i czas dostawy, zwroty towaru).

• promotion (promocja)

  • promocja osobista

  • reklama

  • promocja dodatkowa (inaczej: promocja uzupełniająca, promocja sprzedaży), zaliczamy tu także: merchandising

  • public relations, zaliczamy do niego także: sponsoring

Rozszerzona kompozycja marketingowa[edytuj | edytuj kod]

Specyfika usług, większe oczekiwania konsumentów, większa konkurencja, nowe technologie spowodowały rozwinięcie tradycyjnego „4p” o kolejne elementy:

• people (ludzie)

personel obsługujący, klient, inni nabywcy

• process (proces)

przebieg świadczenia usługi od zainteresowania klienta, poprzez informację, sprzedaż i obsługę posprzedażową

• physical evidence (świadectwo materialne)

Są to wszystkie wizualne i materialne elementy (budynki, logo, meble, wyposażenie techniczne, ulotki itp.), które dla klientów są dowodem jakości danej usługi

• pleasure (przyjemność)

Cechy usług lub produktów, zwykle nie wiązane z zaspokajaniem podstawowej potrzeby, ale dostarczające przyjemności (w samochodzie klimatyzacja, radio; w telefonie komórkowym dostęp do gier, internetu; W punktach usługowych ładny wystrój, zapach, wygodne fotele w poczekalni itp.)

Kompozycja marketingowa, formuła 4C[edytuj | edytuj kod]

W 1990 roku Robert Lauterborn stwierdził, że klasyczna formuła koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, podczas gdy w marketingu ważniejsze od opisu sytuacji oczami firmy jest ujęcie z perspektywy klienta. Zaproponował więc, formułę czterech „c”:

• customer value

Wartość dla klienta (4P produkt)

• cost

Koszt jaki ponosi klient (4P cena)

• convenience

Wygoda nabycia (4P dystrybucja)

• communication

Komunikacja z rynkiem (4P promocja)

W obu koncepcjach występują te same elementy, nowa formuła skupia jednak uwagę na odbiorcy produktu i jego potrzebach.

Rada Wydziału Inżynierii Zarządzania PP akceptuje wymagane efekty kształcenia dla

kandydatów na II stopień studiów na kierunku Logistyka w zakresie:

Wiedza:

• Zna pojęcie i funkcje zarządzania

• Zna podstawowy podział logistyki w ujęciu fazowym i funkcjonalnym

• Zna podstawowe składniki infrastruktury logistycznej

• Zna modele zarządzanie zapasami

• Zna pojęcia i koncepcje podstawowe charakterystyczne dla logistyka zaopatrzenia,

produkcji i dystrybucji

• Zna podstawowe koncepcje zarządzania łańcuchem dostaw

• Zna typy i formy organizacji produkcji

• Zna podstawie teorie motywacji w zarządzaniu

• Zna koncepcje marketingu mix

Umiejętności:

• Potrafi dokonać krytycznej analizy w odniesieniu do problemu mieszczącego się w

ramach logistyki

• Potrafi dokonać analizy współczesnych trendów w ramach logistyki

• Potrafi diagnozować podstawowe przyczyny niesprawności systemu logistycznego

• Potrafi wskazać zastosowanie środków transportu wewnętrznego oraz wyposażenia

magazynowego

• Potrafi projektować rozwiązania usprawniające zarządzanie logistyką

• Umie ocenić przydatność podstawnych koncepcji logistycznych do warunków

organizacyjnych przedsiębiorstwa produkcyjnego

Kompetencje społeczne:

• Jest świadomy konieczności dostosowywania swoich zachowań do kultury

organizacyjnej różnych zespołów

• Rozumie wpływ systemów motywacyjnych na efektywność pracowników

• Rozumie potrzebę współdziałania i pracy w grupie nad rozwiązywaniem problemów

menadżerskich

• Potrafi dostrzegać zależności przyczynowo skutkowe i określać priorytety

proponowanych działań

• Potrafi przedstawiać opinie i poglądy dotyczące zarządzania w kontakcie ze

specjalistami i grupami społecznymi

Kierunek: Logistyka II stopień