ROBERT SPECTOR

amazon.com

Historia przedsiębiorstwa, które stworzyło nowy model biznesu

Przedmowa

Napisanie pierwszej książki o powstaniu Amazon.com było prawdziwym wyzwaniem. Kiedy późną jesienią 1998 roku projekt napisania tej książki został zaakceptowany, skupiłem się na analizowaniu działalności wydawniczej i całego sektora sprzedaży hurtowej książek. Tak zaczęły się moje badania. Kilka miesięcy później, zakres analizy rozszerzył się również na sprzedaż detaliczną. Jeszcze później, stało się oczywiste, że powstanie Amazon.com miało ogromny wpływ praktycznie na każdy sektor gospodarki na świecie. Nic więc dziwnego, że pies Jeffa Bezosa „Kamala” jest nazwany imieniem istoty, powstałej w wyniku metamorfozy, która pojawiła się w epizodzie Star Trek: The Next Generation Amazon.com jest w ciągłym stanie metamorfozy.

To był przynajmniej jeden z powodów, dla którego Jeff Bezos i Amazon.com nie zgodzili się uczestniczyć w tym projekcie. Według oficjalnego stanowiska firmy, było jeszcze za wcześnie na książkę. Chociaż pan Bezos nie zachęcał, ani też nie zniechęcał ludzi do rozmawiania ze mną, żaden z obecnych pracowników nie zgodził się na oficjalny, czy też nieoficjalny wywiad. Amazon.com nadal pozostaje tajemniczą organizacją. (Przeprowadziłem wywiad z Jeffem Bezosem 17 listopada 1998 roku odnośnie innej książki, którą odłożyłem na jakiś czas, by napisać właśnie tę. Materiał z tamtego wywiadu został wykorzystany w tej książce.)

W pisaniu książki pomogło mi kilka osób będących świadkami tworzenia firmy. Szczególnie pomocni byli: Nicholas Hanauer, Eric Dillon i Thomas Alberg, którzy od początku istnienia firmy należeli do rady doradców. Pan Alberg obecnie zasiada w zarządzie. Wymienione powyżej osoby oraz Paul Barton-Davis, pracownik numer 2 i Nicholas Lovejoy, pracownik numer 5 byli nieocenieni w opowiadaniu historii Amazon.com.

Jest to pierwsze wnikliwe spojrzenie na Amazon.com, ale na pewno nie ostatnie. Z niecierpliwością czekam na chwilę, w której Jeff Bezos sam opowie swoją historię. Kolejne strony tej książki przedstawią państwu tę niesamowitą firmę.

Wstęp

Człowiek z młotem (Hammering Man) - rzeźba o wysokości 48 stóp i grubości 7 cali stoi stanowczo, z lewą nogą wysuniętą przed prawą, blisko wejścia o łukowym sklepieniu z marmuru do Seattle Art Museum, miejsca dorocznego spotkania akcjonariuszy Amazon.com. Jest 20 maja 1999 roku. Pokryta kruczoczarnym lakierem, trzynastotonowa, stalowa postać, stworzona przez artystę Jonathana Borofsky jako wyraz uznania dla amerykańskich pracowników, wzięła swoją nazwę od wyrzeźbionego młota, który jest przedłużeniem cicho poruszającej się lewej ręki. Lewe ramię cztery razy na minutę opuszcza się znad głowy posągu 105 stopni w dół, gdzie spotyka nieruchome prawe ramię trzymające obrabiany płaski przedmiot.

Życie tego posągu w Seattle nie obyło się bez incydentu. W 1991 roku, podczas podnoszenia go z ciężarówki przez dźwig, zerwała się lina w chwili, gdy posąg został wzniesiony na wysokość jednej stopy nad ziemią. Figura ważąca 26.000 funtów runęła w dół odciskając ślady stóp na chodniku na First Avenue oraz Seneca Street. „To było jak rzeczywistość. Życie nie zawsze idzie gładko i czasami spadasz” powiedział Seattle Times obserwator zdarzenia. Po roku napraw, rzeźba powróciła do Seattle, ale od tego czasu stała się obiektem politycznych dowcipów i żartów. Kiedyś grupa niezależnych artystów przymocowała do prawej nogi ważącą 700 funtów kulę z kajdanami; a pewnej ciemnej Bożonarodzeniowej nocy jakieś psotne elfy korzystając z balonu założyły na głowę posągu biało-czerwoną czapkę świętego Mikołaja.

Tego słonecznego majowego poranka, tłum trzystu pięćdziesięciu podekscytowanych akcjonariuszy czekał z niecierpliwością w holu Seattle Art Museum, popijając świeżo zaparzoną kawę Starbucks i jedząc malutkie rogaliki z kremowym serkiem, by usłyszeć Człowieka, który stworzył nowy model biznesu w dobie Internetu - Jeffrey’a P. Bezosa. Podobnie jak Człowiek z młotem, Bezos był obiektem zarówno podziwu, zazdrości („Dlaczego on - A nie ty?” spytał Wired), jak i pogardy („Amazon.toast,” szydził George Golony w 1997 roku; „Amazon.bomb,” proklamował Baron’s w 1999 roku). Jednak to był szczególny dzień. Niektórzy akcjonariusze byli wręcz oszołomieni perspektywą zobaczenia i usłyszenia tego, który pomógł im zarobić pieniądze, a niekiedy stworzyć olbrzymie majątki.

W przeważającej części akcjonariusze Amazon.com wyglądają bardzo podobnie do ludzi, jakich spotyka się na dorocznych spotkaniach (dużo emerytów z siwymi włosami i mnóstwem czasu do pilnowania swoich interesów; trzydziestokilkuletni tatuś z Allentown w Pensylwanii, tłumaczący procedurę zebrania swojemu dziewięcioletniemu synowi, który dumnie nosi czapkę baseballową Seattle Mariners). Jednak to jest Seattle, na spotkaniu jest również obecny wytatuowany Gen-X, z mnóstwem kolczyków i z fioletowymi włosami, dawny pracownik Amazon.com. Zarobił on więcej pieniędzy, niż kiedykolwiek marzył, dzięki częstym podziałom akcji, których wartość wzrosła o 5.600 procent (tak, 5.600 procent) w ciągu dwóch lat od wejścia firmy na giełdę w dniu 15 maja 1997 roku. Torując sobie drogę w tłumie idzie legendarny L. John Doerr, partner w firmie inwestycyjnej Kleiner Perkins Caufield & Byers; ubrany profesjonalnie w niebieski blezer, szare spodnie, koszulę w paski, bez krawata. Przebiegły, szorstki Doerr jest dyrektorem firmy i osobiście posiada 1.011.561 akcji, wartych tego dnia około 131 milionów dolarów. Dalej jest jeszcze jeden członek zarządu, podobnie ubrany, Scott Cook, współzałożyciel Intuit, Inc., firmy tworzącej oprogramowanie dotyczące finansów osobistych, podatków i rachunkowości oraz zapewniającej usługi sieciowe. (Jest również dyrektorem rywala aukcyjnego Amazon.com, eBay, Inc.). Paul Saffo, dyrektor Institute for the Future, znający obydwóch Cooka i Bezosa, spostrzega, że „Scott i Jeff są bardzo podobni do siebie pod względem metod działania” i uważa obydwu za „niezwykle mądrych strategów”.

Strategia firmy jest tematem, który najbardziej interesuje inwestorów, kiedy wchodzą o godzinie 10 rano do audytorium muzeum.

W sali słychać szmer oczekujących akcjonariuszy. Z tłumu, przejściem biegnie Bezos, podskakując w kierunku malutkiej sceny. Ubrany jest podobnie jak John Doerr - czarny blezer, spodnie, biała koszula, odpięta przy kołnierzyku, bez krawata. Wygląda jak ulubiony nauczyciel przedmiotów ścisłych ze szkoły średniej, który stara się szybko przywołać zgromadzenie uczniów do porządku. Bezos uprzejmie kieruje ostatnich kilku maruderów do wolnych miejsc: „Tam na dole jest kilka miejsc i kilka następnych tam.”

Po krótkiej oficjalnej części spotkania (przedstawieniu dyrektorów, głosowaniu nad propozycjami itd.) Bezos, stojąc za pulpitem, przygotowuje się do przemówienia na temat sytuacji firmy i postępów, jakie poczynili w ciągu roku od ostatniego spotkania akcjonariuszy. Oni wszyscy wiedzą, że przez ostatnie 12 miesięcy Jeff Bezos i Amazon.com byli obecni wszędzie w środkach masowego przekazu - obszerne reportaże w programach stacji telewizyjnych PBS NewsHour i CBS 60 Minutes II; artykuły z pierwszych stron gazet w Business Week, Fortune, Forbes, Wired i New York Magazine - który koronował Amazon.com dzieckiem Internetu, a Bezosa pionierem nowej gospodarki. W zeszłym roku słowo „Amazon” weszło do leksykonu biznesu jako czasownik, kiedy Wall Street Journal napisał o tradycyjnych firmach o ustalonej pozycji, stojących przed zagrożeniem bycia „amazoned”, tzn. „mogących stracić rynek na rzecz internetowego przybysza w sektorze”. Forbes ogłosił, że „Youbet.com (w tłumaczeniu na polski załóż się.com) będzie Amazon.com wyścigów konnych.” Fortune (lubiący analogię) nazwał Babycenter.com „Amazonem cyber dzieci” oraz zadał pytanie „Kto będzie Amazon.com wartego bilion dolarów rynku samochodowego?” W końcu, felietonista Fortune Stewart Alsop zastanawiał się: „Czy istnieje Amazon.com dla Każdego Sektora?” (Wydaje się, że Bezos w to wierzy, ponieważ posiada udziały mniejszościowe w takich przedsięwzięciach jak: drugstore.com, HomeGrocer.com, Pets.com i Gear. com.)

Będąc nazwą firmy rozpoznawaną przez 55 procent dorosłej ludności, wyraz „Amazon.com” stał się częścią kultury masowej. By to udowodnić, Bezos dumnie serwuje akcjonariuszom parę wideoklipów ze wzmiankami o Amazon.com z kilku telewizyjnych programów rozrywkowych: Tonight Show (Leno: „Bili Clinton myślał, że Amazon.com to adres internatowy Janet Reno”), 3” Rock from the Sun i Hollywood Squares. Następnie pokazuje komiks Sherman’s Lagoon, w którym jedna z postaci idąc przez dżunglę mówi: „Więc to jest Amazonia. Super. Słyszałem o tym tak wiele. Spójrz, tam jest papuga. Posłuchaj ptaków, owadów, małp, powąchaj tropikalne kwiaty. Amazonia jest naprawdę super. Nie ma nic lepszego od ich strony internetowej.” Widownia śmieje się i klaszcze z aprobatą.

W zeszłym roku praktycznie każdy z prasy fachowej chciał usłyszeć, co ma do powiedzenia wschodząca gwiazda Jeff Bezos, nie tylko na temat rozwoju Amazon.com, ale również na wiele innych tematów, włączając w to jego ulubione książki (The Remains of the Day Kazuo Ishiguro i Dune Franka Herberta) i osobiste sprawy. Bezos na wstępie proponuje akcjonariuszom obejrzeć przedmioty, które ostatnio osobiście nabył ze strony aukcyjnej Amazon.com. Na stole obok podium stoją: zdjęcie Alberta Einsteina z autografem oraz pięciofuntowe porcelanowe popiersie postaci Boba Fetta z filmu Star Wars i wyłącznik światła z wizerunkiem Bozo the Clown. „Kiedy byłem dzieckiem, ludzie śmiali się ze mnie, ponieważ moje nazwisko Bezos brzmi podobnie jak Bozo” żartuje. (Na szczęście zapomniał przynieść szkieletu niedźwiedzia jaskiniowego z epoki lodowcowej, za którego zapłacił 40.000$.) Mówiąc o tym jak sypia, w artykule zamieszczonym w Wall Street Journal zatytułowanym „Sleep: The New Status Symbol”, ujawnił: „Potrzebuję osiem godzin i śpię tyle prawie każdej nocy... Nieważne, jak dużo mam na głowie, usypiam po pięciu minutach od zgaszenia światła.” (Dla kontrastu: Donald Trump wypowiedział się w tym samym artykule: „Wysypiam się, kiedy jestem w towarzystwie pięknej kobiety.”)

Również w zeszłym roku, Bezos przemawiał na dorocznym zebraniu World Economic Forum w Davos w Szwajcarii oraz znalazł się wśród 100 prezesów firm zaproszonych na doroczny szczyt organizowany przez Billa Gatesa. Byli tam: Warren Buffett z Berkshire-Hathaway, Michael Eisner z Walt Disney Company i Jack Welch z General Electric. Spotkanie odbyło się w głównej siedzibie Microsoftu w pobliskim Redmond w stanie Waszyngton. Jeff i jego żona, Mackenzie, wyprowadzili się z wynajmowanego mieszkania o powierzchni 900 stóp kwadratowych w centrum modnej dzielnicy Seattle - Belltown i zamieszkali w swoim nowym domu. Jego wartość wynosiła 10 milionów dolarów (powierzchnia 7.000 stóp kwadratowych, pięć sypialni - dawniej posiadłość potomka dynastii Weyerhaeuserów). Dom znajdował się w ekskluzywnej dzielnicy Medina na „Złotym Wybrzeżu” jeziora Waszyngton, gdzie mieszkają inni bogaci ludzi, jak na przykład Bili Gates i Nathan Myhrvold, były dyrektor techniczny Microsoftu. Tak, tak, wartość netto majątku Bezosa wynosi około 10 miliardów dolarów - to jest więcej, niż cały produkt krajowy brutto Islandii.

Następna godzina z kwadransem stanowiła w gruncie rzeczy „Show Jeffa Bezosa”, podczas którego omawiał takie tematy jak: efektywność modelu biznesowego Amazon.com; rozumienie potrzeb klienta przez firmę i dalszy rozwój dobrych stosunków z klientami; najnowsze oferty firmy (w owym czasie aukcje i elektroniczne kartki okolicznościowe) oraz ostatnie inwestycje. Następnie wysłuchał serii pytań od akcjonariuszy, które obejmowały wszystkie tematy poczynając od kwestii bezpieczeństwa płatności kartami kredytowymi przez Internet, przez niestabilność cen akcji, do decyzji zaoferowania 50-procentowej zniżki na wszystkie książki z listy bestsellerów New York Times. Bezos nie miał kłopotów z odpowiadaniem na pytania i gładko przechodził od jednej osoby do drugiej. Czasami odpowiadał konkretnie na pytanie: „Liczbą, którą chcemy optymalizować jest w przypadku marży na sprzedaży jest kwota dolarów jaką otrzymujemy, a nie uzyskiwana marża procentowa. Zgodnie z naszymi oczekiwaniami, w przyszłości, mając niską marżę procentową będziemy w stanie uzyskać większe dochody dzięki większej ilości klientów, a to będzie bardzo korzystne dla nas i naszych akcjonariuszy.” Czasami też pozwalał sobie na żarty. Spytany, czy martwi go fakt, że klienci internetowi mają łatwy dostęp do informacji, które pozwalają im porównać ceny wśród wszystkich detalistów, odpowiedział śmiertelnie poważnie: „W pewnym sensie jest to dla nas zmartwienie, jednak to jest problem tego samego rodzaju, co grawitacja dla Boeinga.” (W całym rzędzie wybucha śmiech.) W kolejnym zdaniu jest opanowanym wizjonerem: „Właśnie na tym polega e-commerce. Klienci będą mieć prawie doskonałą informację. Kupcy nie rozumiejący tego i nie tworzący planów biznesowych na tej podstawie będą mieli, moim zdaniem, największe problemy.”

Nagle jedno pytanie przerywa show. Młody azjatycko-amerykański akcjonariusz podnosi rękę i grzecznie pyta: „Kiedy firma zamierza przynieść zysk?”

Większość widowni śmieje się, kilkoro klaszcze. Bezos jest nieporuszony. Spodziewał się tego. Odpowiadał na takie pytanie już wcześniej.

„Powinienem powiedzieć parę słów o tym, ponieważ czasem jest to źle rozumiane” - mówi odwracając się w stronę tłumu. „Dla każdego z was, który ma co do tego jakieś wątpliwości (wolno pojawia się uśmiech) Amazon.com wierzy, że to jest bardzo ważne, i że pewnego dnia... będziemy przynosić zyski.” (Zaczyna się śmiać.) Starając się utrzymać poważny ton, dodaje - „Nie posługujemy się żadnym nowym rodzajem matematyki, czy czymś podobnym. W długim okresie, akcje wszystkich firm będą się sprzedawać przy odpowiednim wskaźniku ceny do zysków. To tak właśnie działa. Kapitalizacja rynkowa firmy odzwierciedla wszystkie wasze przepływy pieniężne jakie otrzymujecie teraz i bieżącą wartość przyszłych dochodowi”

Jest oczywiste, że Jeff Bezos potrafi wytłumaczyć istotę strategii Amazon.com, wyjaśnić akcjonariuszom i dziennikarzom, dlaczego straty wzrastają i będą wzrastać zanim firma osiągnie zysk: „Obecnie skupiamy naszą uwagę na inwestowaniu we wszystkie ‘niezliczone okazje’ [określenie Internetu wypowiedziane przez Johna Doerra], jakie widzimy. Nasze zapisy księgowe wykazały, iż firma przyniosła zysk w grudniu [1998 roku], który jest oczywiście wyjątkowym miesiącem, ponieważ występuje wówczas zwiększony popyt. Wierzę, że gdybyśmy się lepiej zorganizowali, to w grudniu byśmy tego zysku nie osiągnęli. [Śmiech na sali.] Grupa racjonalnie myślących akcjonariuszy mogłaby ukarać zarząd firmy za brak pomysłów na to jak lepiej ulokować kapitał, za to, że nie wie, w co należy zainwestować w danej chwili. Pomyślcie, jest tak dużo możliwości do zrobienia pieniędzy w Internecie, że teraz jest czas na inwestycje. Staramy się podejmować wszystkie nasze decyzje w kontekście długoterminowym.”

Mimo że nie powiedział dokładnie tych słów, jego intencja była jasna. W tym stadium rozwoju, strategią Amazon.com był szybki wzrost - przez agresywne inwestowanie w nowe produkty i w nowe sektory, przez wydawanie pieniędzy na rozreklamowanie marki i zdobywanie nowych klientów; przez robienie wszystkiego, czego wymaga zdobycie pewności, że Amazon.com będzie jedną z nielicznych firm, które pozostaną na placu boju.

W miarę jak spotkanie dobiega końca, jeden z akcjonariuszy pyta Bezosa, czy w ogóle martwi się o to, czy firmy, w które Amazon.com ostatnio zainwestowała (drugstore.com, HomeGrocer.com i Pets.com, są połączone hiperłączami ze stroną Amazon.com) będą w stanie zapewnić ten sam poziom obsługi klienta, jaki Amazon.com starał się stworzyć. Bezos bez żadnych obaw stwierdza, że wierzy, iż zarządy tamtych firm wykonają dobrą robotę. Z drugiej jednak strony, mówi akcjonariuszom, że jeśli ludzie prowadzący Amazon.com „nie będą popełniać znaczących błędów w kolejnych inwestycjach... to będzie to oznaczać, iż nie działają w najlepszym interesie akcjonariuszy, ponieważ nie starają się szukać nowych potencjalnych możliwości. Dlatego też powinniście spodziewać się błędów.”

„Myślę, że jest to doskonałe pytanie, by na nim zakończyć spotkanie. Dziękuję Państwu bardzo. To była przyjemność zobaczyć Was tu wszystkich.”

Po zakończeniu oklasków akcjonariusze szybko opuścili muzeum sztuki i ujrzeli światło południowego słońca. Widok Człowieka z młotem skłonił przynajmniej jednego z obserwatorów do refleksji czy Amazon.com będzie nadal wyprzedzać konkurencję, czy też pewnego dnia załamie się pod ciężarem swych oczekiwań (i długów) i tak jak „Człowiek z Młotem” trzynastotonowa rzeźba, z hałasem i furią uderzy o ziemię? Wielu obserwatorów wierzy, że bańka ostatecznie pęknie i Amazon.com będzie jedynie kolejnym rozdziałem w historii elektronicznego handlu. Mogą mieć rację. Z drugiej strony większość ludzi, którzy znają Jeffa Bezosa, wierzy, że niepowodzenie jest praktycznie niemożliwe. Prawie każdy z nich mówi, że Bezos jest jednym z dwóch czy trzech najsprytniejszych ludzi, których kiedykolwiek spotkali. W takiej czy innej formie, powtarzają sobie opinię, jaką wyraziła kiedyś o nim Graciella Chichilnisky, pierwszy pracodawca Jeffa: „W sektorze gdzie wszystko opiera się na wiedzy, kluczową kwestią jest tempo innowacji i głębokość penetracji rynku. On przewidzi zmiany i się do nich dostosuje. Wierzę w jego umysł.”

rozdział pierwszy

Kim jest Jeffrey Bezos?

Obecnie młoda generacja przyjdzie i zapuka do jego drzwi.

Henryk Ibsen, The Master Builder

Operacja Pedro Pan (Piotruś Pan) była jedną z największych w historii akcją ratunkową młodych ludzi. Ta dramatyczna próba humanitarna, zaplanowana i zorganizowana przez Ojca Bryan’a O. Walsh’a z katolickiego ośrodka pomocy społecznej (Catholic Welfare Bureau) w Miami na Florydzie, rozpoczęła się dzień po Świętach Bożego Narodzenia 1960 roku i trwała do października 1962 roku. Wtedy Stany Zjednoczone i ZSRR popadły w konflikt na tle powstania na Kubie obiektów wyposażonych przez Sowietów w pociski balistyczne. Podczas gdy 22 października Prezydent John F. Kennedy ogłosił morską blokadę Kuby, celem uniemożliwienia dostawy następnych pocisków, kubański prezydent Fidel Castro wstrzymał wszystkie loty z Hawany do Miami. Zanim operacja Pedro Pan została przerwana, ponad 14.000 chłopców i dziewcząt, w wieku od 6 do 17 lat wylądowało na amerykańskim brzegu. Zaraz po przybyciu, dzieci zostały otoczone opieką dzięki programowi „Cuban Children” kolejnemu projektowi humanitarnemu stworzonemu przez Ojca Walsh’a i sfinansowanemu przez wpływowych biznesmenów z południowej Florydy.

Jednym z najstarszych z grupy był siedemnastoletni Miguel Bezos, którego wszyscy nazywali Mikę. Bezos (wymawiane BAY-zoes - po hiszpańsku „pocałunki”) szybko opanował angielski i ukończył szkołę średnią w Delaware, gdzie wraz z piętnastoma innymi uchodźcami mieszkał w misji katolickiej. Chcąc zdobyć dyplom, skierował się na zachód do Nowego Meksyku, gdzie dostał się na Uniwersytet Albuquerque. W 1963 roku podjął pracę w lokalnym banku, gdzie poznał siedemnastoletnią Jacklyn „Jackie” Gise Jorgensen, atrakcyjną, młodą mężatkę z Cotulla (Teksas). Mimo że oboje pochodzili ze skrajnie różnych środowisk, na ich losy znacząco wpłynęła zimna wojna Stanów Zjednoczonych ze Związkiem Radzieckim i ogólnoświatowe zagrożenie komunizmem. Dla Mike’a była to ucieczka z Kuby, dla Jackie zaś była to praca jej ojca. Lawrence Preston Gise, którego wszyscy nazywali Preston, został właśnie mianowany przez Kongres Stanów Zjednoczonych dyrektorem komisji zachodniego regionu, sprawującej kontrolę nad wykorzystaniem energii atomowej (AEC). Dowodząc z siedziby głównej w Albuąuerąue, nadzorował 26.000 osób zatrudnionych na danym terenie w laboratoriach Sandia, Los Alamos i Lawrence Livermore.

Przed wstąpieniem do AEC, pochodzący z Valley Wells w Teksasie, Gise pracował nad technologią kosmiczną i systemami obrony przeciwrakietowej dla Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). Prace badawczo-rozwojowe prowadzono z ramienia Departamentu Obrony, które zostały stworzone w 1958 roku jako pierwsza odpowiedź rządu Stanów Zjednoczonych na wystrzelenie przez Sowietów satelity Sputnik I w 1957 roku. Zgodnie z pierwotnym zamiarem, aby DARPA stała się twórczym równoważnikiem konwencjonalnego myślenia wojskowego w pracach badawczo-rozwojowych, stworzono ją po to „ażeby Stany Zjednoczone utrzymywały pierwszą pozycję w stosowaniu najnowocześniejszej technologii w wojsku. W 1970 roku inżynierowie DARPA stworzyli model potężnej sieci informacyjnej dla wojska Stanów Zjednoczonych, która mogłaby funkcjonować nawet w przypadku zniszczenia konwencjonalnych linii komunikacyjnych poprzez atak nuklearny. System, ochrzczony ARPAnet, był podstawą tego, co ostatecznie stałoby się Internetem. (Odbiegamy jednak od tematu. Więcej o ARPAnet później.)

Kiedy Mikę i Jackie poznali się, ona była już w ciąży. 12 stycznia 1964 roku urodziła chłopca, którego nazwano Jeffrey Preston. Mikę adoptował go po ślubie z Jackie w 1968 roku. Pięć lat po narodzinach Jeffa, przyszła na świat jego przyrodnia siostra Christina, a następnego roku uzupełnił rodzinę przyrodni brat Mark. Jeff twierdził, że nie pamięta swojego biologicznego ojca. „Jeśli o mnie chodzi, rzeczywistość jest taka, że mój tata [Mikę Bezos] jest moim naturalnym ojcem,” powiedział Jeff i dodał: „zastanawiam się nad tym tylko wtedy, kiedy doktor prosi mnie o wypełnienie formularza. Taka jest prawda i nie jestem z tego powodu zakłopotany.” Faktycznie, kiedy rodzice poinformowali go w wieku 10 lat, że został adoptowany, nie zmartwił się tym szczególnie. Natomiast, gdy przekazali mu wiadomość, że musi nosić okulary, doprowadziło go do płaczu.

Po ukończeniu college’u, Mikę Bezos podjął pracę w firmie Exxon i przeprowadził się wraz z rodziną do Houston w Teksasie.

W Houston Jeff wcześnie udowodnił, że jest ponad wiek rozwinięty. W wieku trzech lat prowadził z matką bitwę dotyczącą jego warunków spania. On chciał prawdziwe łóżko, a ona twierdziła, że jeszcze nie wyrósł ze swojego dziecięcego łóżeczka. Pewnego dnia, Jackie weszła do sypialni Jeffa i zobaczyła go próbującego zrobić łóżko przez rozrywanie łóżeczka dziecięcego za pomocą śrubokrętu. Zrozumiała wtedy, że znalazła równego sobie przeciwnika. W szkole Montessori był tak zaabsorbowany każdym zadaniem, jakie wykonywał, że nauczyciele mogli go jedynie nakłonić, do następnej czynności przenosząc go i umieszczając w następnym miejscu pracy.

W celu zaspokojenia intelektualnej ciekawości Jeffa, Jackie często przynosiła do domu małe elektroniczne gadżety z Radio Shack. Podczas uczęszczania do szkoły podstawowej Houston’s River Oaks, Jeff zafascynował się grą Infinity Cube, urządzeniem z samochodowymi lusterkami, które pozwalały użytkownikowi wpatrywać się w „nieskończoność”. Kiedy jednak chciał mieć Infinity Cube na własność, Jackie nie kupiła mu jej ze względu na cenę wynoszącą 20 dolarów. Nie zrażony tym kupował pojedynczo wszystkie potrzebne części i zbudował swój własny Infinity Cube, ponieważ, jak stwierdził: „Musisz być zdolnym do myślenia...dla samego siebie.” Ta historia została załączona w 1977 roku do książki pod tytułem Turning on Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas opublikowanej lokalnie w rejonie Houston. Książka, napisana przez Julie Ray, opisuje Jeffa (nazywanego w książce Tim) spędzającego typowy szkolny dzień w River Oaks, renomowanej szkole publicznej, która była częścią ochotniczego programu integracji obejmującego całe miasto. Ray opisała dwunastolatka jako „przyjaznego, ale poważnego”, „dobrze wychowanego” oraz „opętanego ogólną intelektualną doskonałością”. Niemniej jednak jego nauczyciele ze szkoły podstawowej oceniali go jako „nieszczególnie utalentowanego w cechy przywódcze”.

Inni dorośli, którzy poznali Jeffa, dostrzegli w nim coś, czego tamci nauczyciele najwyraźniej nie zauważyli. Rodzice zapisali go do młodzieżowej ligi bardzo popularnego w stanie Teksas futbolu amerykańskiego, mimo iż matka obawiała się o swojego drobnej budowy syna. Jeff ledwie załapał się na minimum wymaganej wagi i mógłby być z pewnością zmiażdżony przez większych chłopców. Była mile zaskoczona, kiedy jej zawzięty syn został wybrany przez trenera na kapitana drużyny obrony. Nie zdecydowała o tym sprawność fizyczna Jeffa, lecz jego umiejętność zapamiętania nie tylko swojego zadania w każdej grze, ale również zadań wszystkich innych graczy.

Oprócz jego ojca, innym silnym mężczyzną w życiu Jeffa był jego dziadek, Preston Gise, były dyrektor okręgowy Komisji sprawującej kontrolę nad wykorzystaniem energii atomowej (AEC). W 1968 roku przeszedł na emeryturę i wrócił na swoje ranczo Lazy G w Cotulla (wymawiane kuh-TOO-luh) w Teksasie. Cotulla, pierwszorzędny teren polowań na zwierzynę z rodziny jeleniowatych, była miejscem, gdzie Jeff pod czujnym okiem dziadka spędzał lato od 4 do 16 roku życia. Maureen Bell, której matka wyszła za Prestona po śmierci jego pierwszej żony (babci Jeffa, Mattie Louise Strait), pamiętała „Pop” Gise jako „zachwycającego i bardzo inteligentnego mężczyznę. Badał wszystko, co robił.” Mający ścisły umysł Gise pobudzał i kultywował zainteresowania jego wnuka przedmiotami ścisłymi i sprzętami mechanicznymi. Nic więc dziwnego, że garaż Jeffa był wypełniony takimi przedmiotami, jak amatorskie radia Heathkit, szkielet otwartej parasolki owinięty folią aluminiową i stary odkurzacz Hoover przekształcony w poduszkowca.

„Zawsze coś się działo w naszym garażu” powiedziała Jackie Bezos i dodała: „Jego projekty stawały się wraz z wiekiem coraz bardziej złożone, ale garaż niestety nigdy się nie powiększył.”

Dziadek Jeffa uczył go jak naprawiać wiatraki (a nie z nimi walczyć), kłaść rury i reperować pompy - a także w jaki sposób znakować, szczepić i kastrować bydło (z pewnością cenne umiejętności dla przyszłego pana Internetu). „Wszyscy w okolicy wykonujemy te czynności, to nasz sposób na przetrwanie.” powiedziała Maureen Bell.

Jackie Bezos wierzyła, że doświadczenia wyniesione z rancza nauczyły jej syna być samowystarczalnym podczas pracy na roli. „Jedną z rzeczy, której Jeff nauczył się, jest to, że nie ma problemów, których nie można rozwiązać. Przeszkody są tylko wtedy przeszkodami, jeśli myślisz, że są przeszkodami. W przeciwnym razie są możliwościami.”

Ursula Werner, przyjaciółka ze szkoły średniej, wspominała: „Jeff mówił o swoim dziadku z wielką miłością. Z jego wypowiedzi można się było zorientować, jak bardzo kochał tego człowieka. Nie słyszałam, żeby mówił o kimkolwiek w ten sposób. To uzmysłowiło mi, jak silna więź musiała ich łączyć. Według mnie dawał on Jeffowi dużo swobody, bo to zazwyczaj robią dziadkowie i zachęcał go, by był tym, kim ostatecznie został.”

Kiedy Jeff był w szkole średniej, Bezosowie przenieśli się do Pensacola na Florydzie, potem zaś zamieszkali w średnio zamożnej dzielnicy w Miami. Powrót Mike’a Bezosa do Miami jako odnoszącego sukcesy pracownika szczebla kierowniczego firmy Exxon, daleki był od jego pierwszej wizyty w tym mieście jako biednego uchodźcy.

Werner pamiętała zżytą rodzinę Bezosów jako „w dużej mierze szczęśliwą, tolerancyjną rodzinę. Matka Jeffa jest niewiarygodnie silną, pełną miłości kobietą. Jeśli werwa i oddanie są przekazywane genetycznie, to z pewnością Jeff odziedziczył je po niej.” Jeff okazał swoją silną osobowość kolegom z klasy w szkole średniej Palmetto, kiedy ogłosił zamiar kandydowania na reprezentanta klasy wygłaszając mowę pożegnalną w 1982 roku. Według słów jednego z kolegów, klasa nie wątpiła w jego intelekt, ambicję i pewność siebie, które niejednokrotnie im prezentował. Jeff nie tylko ukończył szkołę jako najlepszy spośród 680 uczniów, ale zdobywał również w trakcie nauki nagrody dla najlepszego ucznia z przedmiotów ścisłych i matematyki. Był w dodatku jedną z trzech osób z jego klasy, które wygrały nagrodę naukową na prestiżowym konkursie Silver Knight dla uczniów szkół średnich z południowej Florydy. Uczestnicy konkursu sponsorowanego przez Miami Herald (gazetę w syndykacie Knight-Ridder) są oceniani w dziedzinie: osiągnięć naukowych, pisania wypracowań i przez rozmowy z komisją.

Będąc uczniem szkoły średniej, Jeff myślał o zostaniu astronautą lub fizykiem. Wziął udział w konkursie sponsorowanym przez NASA. Napisał referat pod tytułem „The Effect of Zero Gravity on the Aging Ratę of the Common Housefly” i wygrał wycieczkę do Centrum Lotów Kosmicznych NASA Marshalla w Huntsville w Alabamie. Było powszechnie wiadomo, że chciał zbudować prywatną stację kosmiczną, ponieważ uważał, że następne pokolenia nie mogą wiązać swojego losu z Ziemią, bowiem w planetę może uderzyć obcy obiekt z dalekiej przestrzeni kosmicznej. W swojej mowie pożegnalnej na uroczystości wręczenia świadectw, argumentował kolonizację w kosmosie jako sposób zabezpieczenia przyszłości rasy ludzkiej. W obszernym reportażu w Miami Herald z 1982 roku opisującym wszystkich reprezentantów klas z hrabstwa South Dade, napisano, że Jeff ma nadzieję wybudować pewnego dnia okrążające planetę kosmiczne hotele, parki rozrywki, jachty i kolonie dla 2 lub 3 milionów ludzi. „Cała idea to zachować Ziemię” powiedział Heraldowi, który skomentował, iż najważniejszym celem Bezosa jest „usunięcie wszystkich ludzi z Ziemi i stworzenie ogromnego parku narodowego.” On jednak nie żartował; zbudowanie stacji kosmicznej było bardzo poważnym marzeniem. „Jeff miał wiele marzeń i wielkich idei, a przestrzeń kosmiczna była miejscem, gdzie dużo tych marzeń było umieszczonych” powiedziała jego koleżanka ze szkoły średniej Ursula Werner. Dodała również: „Wierzył, że my, jako gatunek, musimy zbadać przestrzeń kosmiczną, ponieważ nasz świat jest bardzo delikatny i nie opiekujemy się nim w wystarczającym stopniu. Nie skupiał się nad kwestią ekologii, lecz nad spojrzeniem na Ziemię długoterminowo, jako na miejsce niezdatne już do życia. Jego podejście najlepiej obrazuje film Star Trek ‘final frontrier’. Mieliśmy możliwość zbadania przestrzeni kosmicznej, a jedyne, co musieliśmy zrobić, to włożyć w to pieniądze. Stacja kosmiczna była oczywistym pierwszym krokiem do tego celu. Jego marzenia były tak twórcze, że czułeś: ‘rany, to jest coś więcej niż tylko fantazja. To jest pewnego rodzaju inicjatywa.’” Werner wierzy, że najwyższym celem Bezosa w przypadku Amazon.com jest zgromadzenie wystarczającej prywatnej fortuny, by zbudować swoją własną stację kosmiczną i zmienić przyszłość.

Ursula Werner tak wspomina Jeffa „Bardzo mi się spodobał prawdopodobnie już od pierwszego momentu, w którym go spotkałam. Jest niewyobrażalnie czarującym mężczyzną. Jest bardzo towarzyski i szybko zdobywa przyjaciół. Swą uwagę całkowicie poświęca ludziom, z którymi przebywa. Jego poczucie humoru jest jednym z najwspanialszych, z jakimi się kiedykolwiek zetknęłam. Jednak w przeciwieństwie do innych ludzi mających wspaniałe poczucie humoru, Jeff docenia poczucie humoru kogoś innego. Uwielbiam sposób, w jaki się śmieje. To jest coś, co zawsze będę pamiętała.”

Jeff Bezos planował zawsze wszystko skrupulatnie i z dużym wyprzedzeniem. Werner wspominała jak duży dystans musiał przejść, aby zorganizować „polowanie celem” uczczenia jej osiemnastych urodzin, w dniu 11 marca 1981 roku. Kilka dni poprzedzających urodziny spędził na umieszczaniu wskazówek na terenie całego Miami. W dniu jej urodzin wsiedli do jego samochodu, Jeff siedział za kółkiem. To, gdzie pojechali, zależało od kolejnych posunięć Ursuli. Dał jej pierwszą wskazówkę i jak wspominała, „Musiałam siedzieć tam i próbować domyślić się, o czym on mówi. Nie dawał mi żadnego znaku, czy byłam w błędzie czy nie. Mówił jedynie ‘Jak myślisz, gdzie powinienem jechać?’, a ja mogłam zgadywać. Przykładem, jak bardzo się nad tym natrudził, może być to, że jedną wskazówkę ukrył pod szyną na starej części linii kolejowej przy autostradzie South Dixie. Inną wskazówkę ukrył pod pokrywą muszli klozetowej na piętrze sprzedaży Home Depot. Podszedł do jednej z kasjerek (jedna wskazówka wiązała się z jej imieniem) i powiedział: „Kiedy ktoś przyjdzie tu 11 marca i poprosi panią o milion dolarów w jednodolarowych banknotach, niech pani poda jej to hasło.”

To było niesamowite. Oprócz narodzin trójki moich dzieci, nie pamiętam, kiedy doznałam takiego przeżycia. Życie Jeffa Bezosa jest wypełnione tak wspaniałymi historiami jak ta, ponieważ jego umysł jest twórczy i figlarny.”

W pierwszym ważnym przedsięwzięciu, Jeff połączył siły z Ursulą w lecie 1982 roku, i stworzył szkołę letnią o nazwie Instytut DREAM (nazwa DREAM jest skrótem od Directed REAsoning Methods). Udało się im zapisać na kurs pięcioro dzieci z czwartej, piątej i szóstej klasy, włączając w to brata Jeffa, Marka i siostrę Christinę. Bezos i Werner pobierali 150 dolarów za dwutygodniową sesję, która trwała od 9 rano do 12 w południe w sypialni Jeffa w domu przy 13720 SW 73”¹ Avenue w Miami.

Program, charakterystyczny dla sposobu działania Bezosa, był połączeniem przedmiotów ścisłych i literatury, przeszłości i przyszłości. Ursulą wybrała literaturę piękną i książki o naukach społecznych - Watership Down, Black Beauty, Gulliver’s Trauels, Treasure Island, David Copperfield oraz sztuki Thorntona Wildera Our Town i The Matchmaker - a Jeff wybrał książki science fiction i fantastykę - The Once and Future King, Stranger in a Strange Land, The Lord of the Rings i Dune. Program nauczania obejmował różnorodne tematy, jak paliwa kopalniane, rozszczepienie jądra atomowego, kolonie kosmiczne, podróż międzyplanetarną, czarne dziury, prąd elektryczny oraz jak obsługiwać kamerę. Według ogłoszenia skierowanego do rodziców uczniów, program „podkreśla zastosowanie nowych sposobów myślenia w starych obszarach.” W wywiadzie dla Miami Herald latem 1982 roku Jeff wyjaśnił: „My nie tylko uczymy ich czegoś. My prosimy ich, by to stosowali.”

Jeff do dziś uważa Ursulę za swojego pierwszego partnera w biznesie. Para rozpadła się, kiedy Werner poszła do Duke University, a Bezos do Princeton. Jednak pozostali w dalszym ciągu przyjaciółmi. „Moja matka kocha Jeffa” powiedziała Werner i dodała: „Łączyła ich bardzo bliska więź w okresie, gdy Jeff i ja chodziliśmy ze sobą - do tego stopnia, że pewnego razu, kiedy pokłóciłam się z Jeffem, poszła sprawdzić, jak on się czuje i czy wszystko jest w porządku (jego rodzice byli wtedy w Norwegii).” Werner jest obecnie pełnomocnikiem w dziale antytrustowym w Departamencie Sprawiedliwości Stanów Zjednoczonych w Waszyngtonie, D.C.

PRINCETON

Jeff dostał się do Princeton na jesieni 1982 roku. Jak na kogoś, kto uważa, iż jego młodość była niezbyt ciekawym okresem pod względem towarzyskim, Jeff był bardzo aktywny i popularny. Został wybrany przewodniczącym bractwa Tau Beta Pi i był członkiem Klubu Quad-rangle liczącego 160 osób (jeden z 12 koedukacyjnych klubów w miasteczku uniwersyteckim) oraz członkiem Students for the Exploration and Development of Space. Do jego kolegów z klasy, z 1986 roku zaliczali się: Phil Goldman, obecnie dyrektor generalny WebTV; Katherine Betts, redaktor naczelny magazynu Harper’s Bazaar i David Risher, wiceprezydent Amazon.com.

Podczas przerwy wakacyjnej w college’u, miał możliwość znalezienia i podjęcia interesujących zajęć. W 1984 roku rodzina Bezosów mieszkała w Norwegii, dokąd Mikę został przeniesiony przez firmę Exxon. Tamtego roku Jeff pracował dla Exxona w mieście Stavanger na stanowisku programisty - analityka. Zgodnie z informacjami zamieszczonymi w jego życiorysie, tego lata stworzył model finansowy do obliczania tantiemów z ropy naftowej używając języka programowania IFPS na komputerze IBM 4341. Następnego lata pracował dla IBM’s Santa Teresa Research Labs w San Jose w Kalifornii, gdzie, jak napisał w swoim życiorysie: „W trzy dni ukończyłem projekt, na wykonanie którego zostały przydzielone cztery tygodnie. Projekt polegał na zmianie interfejsu użytkownika programu dla komputera IBM służącego do zarządzania produktywnością poprzez napisanie programu umożliwiającego automatyczne i ręczne zmiany w tym programie.”

W Princeton zamierzał studiować na kierunku elektrycznym oraz zarządzanie, choć przez pewien czas brał również pod uwagę karierę w fizyce teoretycznej. Niestety uznał, że pomimo zaliczania się do najlepszych dwudziestu pięciu studentów z fizyki, „było dla mnie jasne, że w klasie znajdowały się trzy osoby o wiele lepsze ode mnie i było to dla nich o wiele łatwiejsze. To było naprawdę zaskakującym spostrzeżeniem, że byli tam ludzie, których mózgi były inaczej ukształtowane” powiedział w wywiadzie dla Wired, które opisało to odkrycie jako pierwsze intelektualne rozczarowanie Jeffa. Niemniej jednak to rozczarowanie nie spowodowało jego intelektualnego zniechęcenia. Ukończył studia z wyróżnieniem w 1986 roku, zdobywając licencjat na kierunku elektrycznym i informatycznym, ze średnią ocen z przedmiotów kierunkowych 4,2 na 4,0 (Princeton daje 4,3 za A+) i średnią 3,9 z wszystkich przedmiotów. W swojej pracy licencjackiej zaprojektował i zbudował specjalny komputer do obliczania odległości między cząsteczkami DNA.

Mając już dyplom z Princeton, pewny siebie i wierzący w nieuchronność swojego sukcesu, Jeff Bezos był gotowy do podjęcia następnego kroku. Jego determinacja przejawiła się w słowach Ray’a Bradbury’ego umieszczonych obok jego zdjęcia w roczniku:

Wszechświat mówi nam Nie.

My w odpowiedzi kierujemy na niego wszystkie światła i krzyczymy Tak!

ZAPAMIĘTAJ

Być może jest to zbyt duże zagłębianie się w to, w jaki sposób wydarzenia z młodości Jeffa Bezosa wpłynęły na jego decyzję dotyczącą założenia Amazon.com, jednak jest oczywiste, że Jeff zdradzał oznaki bycia człowiekiem sukcesu już w bardzo młodym wieku, które w miarę jak przechodził do świata biznesu stawały się coraz bardziej oczywiste.

Bezos, jako nastolatek, był bardzo rozwinięty, uparty, dobrze zorganizowany i pewny siebie. Będąc liderem ligi młodzieżowej na boisku futbolu amerykańskiego, potrafił zapamiętać zarówno swoje zadania, jak i zadania pozostałych graczy. Kiedy jego matka nie kupiła mu gry Infinity Cube, zrobił swoją własną. Sporządzając mapę „polowania” na urodziny swojej dziewczyny, zademonstrował pewien typ strategii i długoterminowego myślenia, które wyznaczyły kierunek Amazon.com.

• Skup uwagę na bieżącym zadaniu.

• Zrozum, że nie ma problemów nie do rozwiązania.

• Traktuj nieuniknione przeszkody jako nic więcej, niż możliwości.

• Myśl długoterminowo.

rozdział drugi

Zdobędę Manhattan

To, czego musimy się nauczyć, uczymy się robiąc.

Arystoteles

Każdy krok, jaki uczynił Jeffrey Bezos w swojej profesjonalnej karierze i każda odrobina doświadczenia i wiedzy, którą zdobył były elementami tworzącymi ostateczny wizerunek Amazon.com.

Dzięki wynikom osiągniętym w Princeton, o Bezosa zabiegały rozmaite firmy o ustalonej reputacji, włączając w to Intel, Bell Labs i Andersen Consulting. Jednak czytając pewnego dnia gazetę studencką Daily Princetonian, jego wzrok zatrzymał się na zajmującej całą stronę, intrygującej reklamie Fitela, początkującej firmy z Manhattanu, zajmującej się sferą telekomunikacji finansowej, która zgodnie z ogłoszeniem szukała „najlepszych absolwentów informatyki” z Princeton.

W maju 1986 roku, zaraz po ukończeniu studiów został pracownikiem w firmie Fitel, stworzonej przez Graciellę Chichilnisky i Jeffrey’a Heala, współpracowników wydziału ekonomii na Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku. Jako kierownik administracji i rozwoju Bezos nadzorował międzynarodową sieć telekomunikacyjną przy pomocy skomputeryzowanych systemów upraszczających przesyłanie funduszy i danych z jednego kraju do drugiego. Proces wymagał połączenia zawiłej sieci kupców, sprzedawców, maklerów i pośredników banków. Ta wyspecjalizowana sieć globalnej komunikacji przypominała trochę mini-Internet i była prekursorem stron finansowego handlu, takich jak E*Trade Securities.

W lutym 1987 roku po awansie na stanowisko zastępcy dyrektora technologii i rozwoju biznesu Bezos rozwinął i wprowadził na rynek Equinet, sieć zaprojektowaną przez profesor Chichilnisky w celu połączenia maklerów, inwestorów i banków oraz dostarczania informacji wymaganych do sprzedaży zagranicznej. Chichilnisky wspominała, że Bezos był tak biegły w ulepszaniu protokołów komputerowych (zestawów reguł umożliwiających komputerom komunikowanie się ze sobą), że zaoszczędził Fitelowi około 30 procent kosztów związanych z tym procesem. Mając 23 lata zarządzał grupą 12 programistów i analityków podczas operacji firmy w Londynie i Nowym Jorku (co tydzień jechał z jednego biura do drugiego), nadzorując projekt, programując i testując, a także nadzorując kontakty z głównymi klientami, takimi jak Salomon Brothers, bankiem inwestycyjnym, który był największym klientem Fitela. Nadzorował również biura obsługi klienta w północnej Afryce, na Dalekim Wschodzie i w Australii oraz otworzył biuro Fitela w Tokio.

Patrząc wstecz na ten odcinek kariery Bezosa, Chichilnisky wierzy, że zdobyte doświadczenie w pracy z ogólnoświatowymi sieciami umożliwiło Bezosowi poznanie podstaw międzynarodowego komunikowania się i ich wartości dla rozwijającego się biznesu. Podczas gdy Fitel był wyspecjalizowaną firmą, działającą na określonym rynku, Amazon.com nie posiadało tych cech. Jak przypuszczała Chichilnisky, Jeff „chciał, żeby przedsiębiorstwo nie było wyspecjalizowane, bowiem łatwiej będzie mu rozprzestrzeniać się na inne rynki.”

W kwietniu 1988 roku Bezos przeniósł się do Bankers Trust Company, gdzie objął stanowisko asystenta wiceprezydenta Global Fidiuciary Services. Dziesięć miesięcy później, w wieku 26 lat, stał się najmłodszym wiceprezesem w historii Bankers Trust. Jego podstawowym obowiązkiem było nadzorowanie sześcioosobowego wydziału programowania, który opracowywał rozwijał sieć komunikacji BTWorld. BTWorld był programem instalowanym na komputerach w biurach ponad stu przedsiębiorstw z listy Fortune 500, firm, których fundusze emerytalne i plany podziału zysków (o aktywach wartości 250 miliardów dolarów) były zarządzane i inwestowane przez Bankers Trust. Skomputeryzowany system umożliwił klientom banku okresowe sprawdzanie stanu ich inwestycji, stopy zwrotu z aktywów, transakcji, uzyskanych odsetek i wypłaconych dywidend, bez konieczności czekania na wydruk standardowego raportu, który Bankers Trust regularnie dostarczał klientom.

Mimo że ten sposób dostępu do danych jest dzisiaj powszechny, w późnych latach osiemdziesiątych był przełomowy. Faktycznie wielu starszych pracowników Bankers Trust uważało, że „to było coś, co nie mogło nastąpić, co nie powinno nastąpić oraz, że tradycyjny sposób dostarczania tych informacji na wydrukach był lepszy”. Harvey Hirsch, który był wtedy szefem Bezosa, dodał: „Powszechnie zadawano sobie pytania: Po co ta zmiana? Po co dokonywać nowych inwestycji?” Wcześniej dane umieszczane na wydrukach raportów były przechowywane i przetwarzane w komputerach o dużej pamięci. Podczas gdy Bezos był otwartym zwolennikiem komputerów osobistych, kilka osób w BT było przekonanych, że śledzenie i przetwarzanie danych o funduszu emerytalnym i podziale zysku nie może być przeprowadzane na PC, które według nich miały za mało pamięci i byty za wolne.

„Wielu biznesmenów było zdecydowanie przeciwnych temu, co proponował. „Chodzi o obrońców dawnej technologii” dodał Hirsch, dawny wiceprezydent Bankers Trust. Mimo że opozycja była źródłem frustracji, ponieważ spowalniała wszystko, Bezos wytrwał. „Jeff wie jak pominąć mało ważne kwestie i skupić uwagę na tym, co jest naprawdę istotne. Widzi kilka sposobów na osiągnięcie danego celu i potrafi stwierdzić, które z nich są najlepsze. Swoim przeciwnikom powiedział: ‘Wierzę w nową technologię i mam zamiar pokazać wam, jak to działa’ - i dokonał tego. W ostatecznym rozrachunku udowodnił im wszystkie błędy. Rozwianie złudzeń nie stanowi dla niego kłopotu, jeśli uważa, że ktoś zamierza zrobić coś niewłaściwego. Potrafi przedstawić swój punkt widzenia w bardzo przekonywujący sposób. Co nie znaczy, że nie popadał w konflikty podczas udowadniania ludziom ich błędów. Nie myślę, żeby zrobił to kiedykolwiek w sposób, który denerwowałby ludzi. Wszystko przeprowadzał bardzo profesjonalnie.”

Bezos znalazł również czas na zajmowanie się projektami poza Bankers Trust. W 1990 roku poznał Halsey’a Minora, analityka zajmującego się bankowością inwestycyjną w Merrill Lynch w Nowym Jorku. W tym czasie Minor pracował nad systemem, za pomocą którego można by przekazywać informacje i materiały szkoleniowe dzięki wewnętrznej sieci Merrilla, innymi słowy, Intranet, który powstał kilka lat wcześniej niż stworzono formalnie jego nazwę. Z poparciem finansowym Merrilla, Minor stworzył małą firmę z ambitną nazwą - Global Publishing Corporation i zaczął tworzyć infrastrukturę dla sieci. Zadowolony z początkowych rezultatów Merrill, powierzył Minorowi bardziej ambitny projekt, który umożliwiłby dostarczanie wiadomości do poszczególnych klientów według ich indywidualnych potrzeb i zainteresowań. Bezos i Minor, mający wówczas odpowiednio 26 i 25 lat, podpisali trzyletni kontrakt z Merrillem i rozpoczęli pracę nad projektem.

Niestety zaledwie kilka tygodni później, kiedy Bezos i Minor byli w biurze Minora, ktoś z firmy Merrill Lynch zadzwonił i poinformował, iż Merrill zmienił zdanie odnośnie projektu, w związku z czym zaprzestaje jego finansowania.

Dwa lata później Minor założył firmę, której został prezesem i dyrektorem naczelnym, CNET Inc. z siedzibą w San Francisco, która jest obecnie w czołówce firm zajmujących się technologią internetową. Kilka lat później Bezos i Minor znaleźli się na okładce Forbes z 27 lipca 1998 roku wraz z jedenastoma innymi internetowymi impresario, włączając Jerry’ego Yanga z Yahoo! i Roba Glasera z RealNetworks, umieszczonych pod tytułem „Masters of the New Universe” („Władcy Nowego Wszechświata”).

Wspominając pracę z Bezosem, Minor powiedział: „Poza Billem Gatesem myślę, że jest niewielu ludzi, którzy tak jak Jeff odznaczają się głęboką znajomością techniki i łączą ją z posiadanym instynktem dobrego stratega i taktyka.” Minor wspominał, że Bezos był wielkim wielbicielem Gatesa, jak również mniej znanego Alana Kay’a, który wynalazł dla Xeroxa graficzny interfejs użytkownika. „Jeff jest jednym z najzagorzalszych przedsiębiorców, którzy mogą robić różne rzeczy” powiedział Minor i dodał: „On zawsze marzył o założeniu własnej firmy.”

W 1990 roku Bezos nie był jeszcze gotowy, by założyć swoją własną firmę, ale chciał opuścić po dwóch latach Bankers Trust i wydostać się z finansowej obsługi przedsiębiorstw. Powiedział korporacyjnym łowcom głów, że chciałby pracować dla firmy zajmującej się tworzeniem technologii, w której mógłby oddać się swej prawdziwej pasji - „drugiej fazie” automatyzacji. Bezos opisał drugą fazę automatyzacji jako „powszechny temat przewijający się przez jego życie. Pierwsza faza automatyzacji jest wtedy, kiedy używasz technologii, by przeprowadzić te same stare procesy biznesu, ale szybciej i sprawniej.” Typowa pierwsza faza automatyzacji w dziedzinie handlu internetowego to skanery kodów kreskowych i systemy obsługi punktów sprzedaży. Korzystając z Internetu „przeprowadzasz te same procesy, ale wydajniej.” Drugą fazę automatyzacji opisał jako „zasadniczą zmianę w podstawowym procesie biznesu i robienie rzeczy w całkowicie nowy sposób. Więc to jest bardziej rewolucja niż ewolucja.”

D. E. SHAW

D. E. Shaw & Co. była rodzajem firmy „drugofazowej”, a David E. Shaw, założyciel, prezes i dyrektor naczelny, był rodzajem szefa, który mógł pobudzać intelekt i zapał Jeffa. Mimo że Jeff niezbyt chciał zostać w finansowym środowisku, to jednak łowca głów przekonał go, że firma D. E. Shaw jest czymś innym i rzeczywiście była. We wczesnych latach osiemdziesiątych David Shaw, doktor informatyki Uniwersytetu Stan-ford, założył firmę o nazwie Stanford Systems Corporation, która zajmowała się oprogramowaniem komputerowym. Otarł się również na Uniwersytecie Stanford o takich ludzi jak Leonard Bosack, współzałożyciel Cisco Systems, Andreas Bechtolsheim, współzałożyciel Sun Microsystems (obecnie w firmie Cisco) i Jim Clark, założyciel Silicon Graphics, Inc., a później prezes Netscape. Zanim zaczął pracować w firmie Morgan Stanley & Co., wykonującej usługi maklerskie, w 1986 roku na stanowisku wiceprezydenta odpowiadającego za automatyzację obrotu papierami wartościowymi, był wykładowcą na wydziale informatyki na Uniwersytecie Columbia.

W 1988 roku z początkowym kapitałem 28 milionów dolarów, założył firmę D. E. Shaw & Co., która zajmowała się hedgingiem ilościowym. Sposobem na zrobienie pieniędzy, w tej jak dotąd niezgłębionej dyscyplinie, było zastosowanie takich technik, jak statystyczny arbitraż, który używał złożonych algorytmów (zaprogramowanych zestawów formuł matematycznych zaprojektowanych dla komputera tak by mógł przekształcać określone funkcje), by tropić drobne rozbieżności w cenach sprzedawanych papierów wartościowych. Na przykład, jeśli akcje Microsoftu są sprzedawane za 99,50 dolara w Nowym Jorku, a w Tokio za 100 dolarów, fundusz jednocześnie kupiłby akcje w Nowym Jorku i sprzedał je w Tokio z gwarantowanym zyskiem 50 centów na akcję (minus koszty transakcji). Bezos powiedział, że „tradycyjnie, fundusze takie tworzyły skomplikowane narzędzia wykorzystujące komputery, aby pomóc inwestorom w podejmowaniu decyzji o zakupie papierów. Firma D. E. Shaw & Co. dokonała odwrócenia całego modelu. Programiści komputerowi mogli zaprogramować maszyny i nauczyć je finansów. Maszyny mogły podjąć właściwie wszystkie decyzje o zakupie papierów wartościowych. To był naprawdę zupełnie inny model świata.”

Investment Dealer’s Digest zgodził się z jego zdaniem, nazywając D. E. Shaw & Co. „prawdopodobnie najbardziej innowacyjną firmą na Wall Street”. The Wall Street Journal umieścił firmę „na czele firm prowadzących skomputeryzowaną sprzedaż.” Magazyn Fortune twierdził, że jest to „obecnie najbardziej intrygująca i tajemnicza siła na Wall Street... Bardzo dobrze zorganizowane laboratorium badawcze, miejsce gdzie intelektualizm i dążenie do osiągnięcia zysku łączą się ze sobą bez problemu.” Magazyn podsumował, że D. E. Shaw jest „odpowiedzią na pytanie: Która firma na Wall Street jest najbardziej skomplikowana pod względem technicznym?” Mimo że firma była (w przenośni) na Wall Street, to jednak nie kojarzyła siebie z Wall Street. „Nie chcemy wyglądać na normalną firmę z Wall Street, ponieważ tak nie jest” powiedział Shaw w wywiadzie dla Fortune. Biura były tak ładnie urządzone, że ich zdjęcia zostały umieszczone na wystawie w Muzeum Sztuki Nowoczesnej w Nowym Jorku. Firma wystrzegała się zarówno sztywnego kodeksu ubraniowego, jak i oficjalnej polityki urlopowej. Jeśli potrzebowałeś urlopu, po prostu go brałeś.

Fortune napisał, że „Mając renomę człowieka o cechach Einsteina, Midasa i Rasputina, Shaw osobiście okazuje się zaskakująco bezpretensjonalny.” Dla Bezosa, Shaw był bratnią duszą i intelektualnie mu równym. „David Shaw jest bardzo sprytnym facetem” powiedział Bezos. „Jest jednym z niewielu ludzi, jakich znam, którzy mają w pełni rozwiniętą lewą półkulę mózgu i w pełni rozwiniętą prawą półkulę mózgu.” Dodatkowo firma D. E. Shaw & Co. była nadzwyczaj selektywna przy zatrudnianiu nowych pracowników. Firma zatrudniała tylko jednego kandydata z każdych stu matematyków, informatyków, analityków i maklerów, którzy złożyli podanie o stanowisko. Dużo czasu i pieniędzy poświęcały firmy na zatrudnienie najlepszych umysłów i talentów, jakie mogli pozyskać. „David Shaw zdefiniował jedyną w swoim rodzaju kulturę. To było bardzo otwarte i kreatywne środowisko, mające niemal akademicki charakter. David Shaw jest bardzo charyzmatycznym człowiekiem, tak jak i Jeff. Kiedy po raz pierwszy spotkałem Davida, pomyślałem ‘Boże, to jest człowiek, dla którego chciałbym pracować” wspominał Brian Marsh, który dołączył do firmy w 1994 roku.

W grudniu 1990 roku Jeff został zatrudniony jako wiceprezes w D. E. Shaw & Co., a dwa lata później, w wieku 28 lat, został najmłodszym wyższym wiceprezesem w firmie. Jako jeden z czterech menedżerów, zainicjował, rozwinął i kierował dwudziestoczteroosobową jednostką odpowiedzialną za badanie nowych rynków. Wydział Bezosa był największy w firmie. Brian Marsh, który przez krótki czas pracował dla Bezosa, wspominał, że „Jeff naprawdę dobrze radził sobie z tym biznesem. Wiedział, jak rozmawiać o tym, co robić, żeby podekscytować tym ludzi. Stanowisko przywódcy wymaga, oprócz innych rzeczy, umiejętności uwypuklenia tego, co jest pasjonujące w pracy każdego, żeby móc utrzymać zaangażowanie pracowników na wysokim poziomie. On naprawdę wiedział, jak tego dokonać.”

Życie towarzyskie Jeffa było bardzo ożywione, lecz nie miał stałej dziewczyny. „Do ostatniego roku college’u nie umawiałem się zbytnio” powiedział kiedyś. „Miałem oficjalny plan umawiania się. Wszyscy moi przyjaciele umawiali mnie na randki w ciemno. Nikomu z nich nie udawało się to za bardzo.” Kiedy przeprowadził się do Nowego Jorku, stał się, jak sam mówi, „profesjonalnym randkowiczem”. Jak prawie z wszystkim w jego życiu, szukał systemu, który dałby ostatecznie pożądany rezultat, w tym przypadku głęboki związek. Nazwał swój system „potokiem kobiet”, nawiązując do terminu z Wall Street -”potoku transakcji”, gdzie bankierzy określali minimalną kwotę transakcji, przy której byliby gotowi zainwestować. „Jednym z kryteriów było to, że szukałem kobiety, która potrafiłaby wyciągnąć mnie z więzienia w Trzecim Świecie” powiedział, tylko w pewnym stopniu ironicznie. Innymi słowy, szukał kogoś pomysłowego i interesującego, ponieważ „Życie jest za krótkie, by spędzić je z kimś, kto nie jest pomysłowy.”

Jak się okazało, kobietę, jakiej szukał, znalazł w D. E. Shaw. Nazywała się Mackenzie Tuttle. Była szczupłą, atrakcyjną brunetką i pracowała w zespole Jeffa. Mackenzie była absolwentką Hotchkiss School, prestiżowej, prywatnej szkoły z internatem, mieszczącej się w rolniczym Lakeville w Connecticut, oraz absolwentką Princeton z 1992 roku, alma mater Jeffa. Będąc w Princeton, Mackenzie, aspirująca pisarka, była asystentką Toniego Morrisona, profesora z Princeton i powieściopisarza. Jeff i Mackenzi pobrali się w 1993 roku i rozpoczęli komfortowe życie w Upper West Side na Manhattanie.

ŚWIAT ZACZYNA SIĘ ZMIENIAĆ: KRÓTKA HISTORIA INTERNETU

Rok, w którym Bezosowie pobrali się, 1993, był w gruncie rzeczy narodzinami tego, co znamy jako Wolrd Wide Web. Początki sieci, albo bardziej precyzyjnie Internetu, datuje się na 1959 rok. Wówczas to wraz z nieudanym wystrzeleniem satelity Sputnik przez Związek Radziecki narastał strach przed potencjalnym atakiem nuklearnym. Komórka Ministerstwa Obrony „Defense Agency Research Projects

Administration” (znana jako DAKPA) otrzymała zadanie stworzenia sieci komunikacyjnej armii amerykańskiej, która mogłaby działać nawet w przypadku ataku nuklearnego. W przeciwieństwie do scentralizowanej, typowej sieci telefonicznej, która istniała w owym czasie, sieć ta byłaby zdecentralizowana i rozmieszczona w strategicznie wyznaczonych miejscach celem umożliwienia komunikacji pomiędzy komputerami, przesyłając informacje w postaci „paczek”. Każda kolejno ponumerowana paczka była przesyłana z komputera do komputera, aż dotarła do miejsca jej przeznaczenia, gdzie wszystkie paczki były łączone we właściwym porządku w pierwotną wiadomość. W przypadku ataku nuklearnego, każda paczka byłaby przesyłana i szukałaby jeszcze funkcjonujących tras. ARPAnet, jak został nazwany ten eksperymentalny system, zadebiutował we wrześniu 1969 roku czterema połączonymi ze sobą komputerami głównymi, trzech uniwersytetów z Kalifornii i jednego z Utah. W międzyczasie, kilka innych uniwersytetów włączyło się do rozwoju rozrastającej się sieci i ostatecznie zostały podłączone do systemu. W latach siedemdziesiątych, NSFnet, podobna sieć komputerowa, sponsorowana przez National Science Foundation (NSF), w krótkim czasie połączyła jeszcze więcej uniwersytetów w Stanach Zjednoczonych i zagranicą oraz umożliwiła uczestnikom komunikowanie się za pomocą nowego środka przekazu - poczty elektronicznej (e-mail).

Mimo że NSFnet był przeznaczony do celów naukowych, pierwsze ślady możliwości wykorzystania go w celach komercyjnych były widoczne już w latach osiemdziesiątych. Studenci kończący inżynierię rozpoczynali pracę w sektorze prywatnych firm, takich jak Hewlett-Packard i IBM, zabierali ze sobą swoje adresy e-mailowe, które ułatwiały im pozostawanie w kontakcie z przyjaciółmi i kolegami z pracy. Teraz, kiedy przedsiębiorstwa były podłączone do sieci, nie trzeba było dużo czasu zanim użytkownicy przerzucili się z korespondencji handlowej do dyskusji o książkach, filmach i polityce, a także do zamieszczania w sieci ogłoszeń, takich jak „Mam Hondę Accord, którą chcę sprzedać” albo „Szukam współlokatora.” W 1990 roku NSF ustaliło dogodną dla użytkowników politykę świadczenia usług w Internecie, która pozwoliła przedsiębiorczym inżynierom stać się dostawcami usług internetowych (ang. Internet service providers - ISPs). ISPs pomogli użytkownikom i firmom podłączyć się do Internetu przez istniejące linie telefoniczne. Kiedy podstawowi dostawcy usług internetowych - UUNET, PSInet, NETCOM, BBN i MCI - założyli i obsługiwali swoje własne transkontynentalne linie międzymiastowe, stworzyli to, co dzisiaj nazywamy Internetem.

W późnych latach osiemdziesiątych i wczesnych dziewięćdziesiątych najpopularniejszą siecią księgarń w Krzemowej Dolinie była Computer Literacy Bookshops, Inc. CLB prowadziła działalność w Sunnyyale w Kalifornii od 1983 roku i służyła głównie inżynierom komputerowym i naukowcom. Whole Earth Software Review, opisał sklep jako Jedyną cywilizowaną przystań w dzikim krajobrazie.” Niedługo po otworzeniu swoich drzwi CLB zaczęła przesyłać książki komputerowe klientom na całym świecie.

„Naszymi głównymi odbiorcami byli profesjonaliści komputerowi i technicy.” wspominał Dań Doernberg, który wraz ze swoją żoną Rachel Unkefer współposiadał sieć, która ostatecznie powiększyła się do czterech sklepów. „Jednymi z kluczowych odbiorców, których obsługiwaliśmy, byli ludzie z branży teleinformacyjnej, z takich firm, jak Sun Microsystems, którzy tworzyli Internet i przyczyniali się do jego rozwoju. Oni nie tylko korzystali z tej technologii, oni ją tworzyli. Pozostawaliśmy w kontakcie z ludźmi, którzy dokonywali kluczowych przemian w Internecie i w bardzo wielu przypadkach właśnie to nasza księgarnia dostarczała im potrzebną literaturę. My mieliśmy informacje z pierwszej ręki na temat wykorzystania sieci pomimo tego, że nie korzystaliśmy z niej w celach komercyjnych.”

Unkefer wspominała: „Wielu klientów pytało: ‘Dlaczego nie macie e-maila? Potrzebowałem się z wami skontaktować, by sprawdzić coś o pierwszej w nocy i nie miałem żadnej możliwości.’” Klienci chcieli łatwego dostępu do naszych materiałów i dlatego skierowali nas na tą drogę. Jeden z naszych klientów pracował w NASA (National Aeronautics and Space Administration), w centrum badawczym Ames w Mountain View w Kalifornii. Miał przyjaciela, który był administratorem systemu i zezwolił nam na podłączenie naszego komputera, korzystającego z systemu UNIK, poprzez linie telefoniczne do ich serwerów internetowych. Potem, ktokolwiek na świecie chciał nam zadać pytanie przez e-mail, mógł to zrobić. (System operacyjny UNIK firmy AT&T był preferowany przez techników i naukowców ze względu na swoje możliwości.)

25 sierpnia 1991 roku Computer Literacy zarejestrował nazwę swojej domeny clbooks.com, stając się pierwszą księgarnią, którą można było znaleźć w Internecie. „Nie podawaliśmy tego do publicznej wiadomości, ponieważ w tamtych czasach robienie interesów w Internecie nie było dozwolone i nie chcieliśmy zrazić do siebie ludzi” powiedziała Unkefer, która obecnie rozumie ironię swojej wypowiedzi. Nie był to oczywiście elektroniczny system kupowania, lecz raczej system oparty na e-mailu, który stanowił krok do przodu w porównaniu z systemem opartym na zamówieniach telefonicznych. Bardzo duży odsetek transakcji zawieranych przez e-mail pochodził z zagranicy.

Z powodu obawy o bezpieczeństwo danych i zakazu handlu w sieci, „nie chcieliśmy, by klienci przesyłali numery swoich kart kredytowych w e-mailu, więc wprowadziliśmy system rejestracji” powiedziała Unkefer i dodała: „Klient wypełniał formularz, włączając numer karty kredytowej i podpis, który następnie wysyłał faksem lub pocztą. Jak tylko otrzymaliśmy wypełniony formularz, zakładaliśmy im konto e-mailowe i pozwalaliśmy zamawiać książki przez e-mail używając jedynie adresu e-mailowego. Nie było żadnych haseł. W tamtym czasie, można było sfałszować adres e-mailowy, więc obsługiwaliśmy tylko adresy z rejestracji, o których sądziliśmy, że są dość bezpieczne. E-mail nie różnił się niczym od faksu czy telefonu. Nadal trzeba było ręcznie wykonywać czynności związane z przyjęciem zamówienia.”

W przeciągu roku dwie następne księgarnie zarejestrowały nazwy swoich domen. Dziewiątego października 1992 roku BookStacks Unli-mited z siedzibą w Cleveland w Ohio: books.com i 23 grudnia 1992 roku Wordsworth z siedzibą w Cambridge w Massachusetts: wordsworth.com. ( nazwa Amazon.com nie była oficjalnie zarejestrowana do l listopada 1994 roku.)

Dosłownie wszyscy klienci internetowi Computer Literacy byli dyplomowanymi technikami. Internet nie mógł przeżyć wtedy swoich najlepszych lat, ponieważ dla osoby nie posiadającej doświadczenia z komputerami obsługa programów, znalezienie grup badawczych i dyskusyjnych oraz posługiwanie się znalezionymi informacjami było bardzo trudne. Nie było sposobu, by połączyć się z innymi stronami w sieci. Niemniej jednak w 1993 roku Tim Berners-Lee, pracownik w atomowym centrum badawczym w Szwajcarii Conseil Europeen pour la Recherche Nucleaire, umożliwił to tworząc odpowiednie protokoły komunikowania się w sieci (serie poleceń, których komputery używają do komunikowania się w sieci). Umożliwiły one użytkownikowi szperanie w dokumentach i surfowanie w Internecie przy pomocy poleceń „wskaż-i-kliknij”. Nawigacja stała się możliwa dzięki używaniu podkreślonych słów lub symboli, nazwanych „hiperłączami”, które po kliknięciu natychmiastowo łączyły komputer z inną stroną. To były właśnie narodziny World Wide Web, sieci, która była dostępna dla wszystkich ludzi z całego świata, nawet dla tych nie posiadających wykształcenia technicznego, ponieważ była bardzo prosta w użyciu.

Internet był fascynującym narzędziem, jednak służył tylko wybranym odbiorcom. Z trudem przyciągał uwagę początkujących użytkowników komputerów, ponieważ był jedynie tekstowym, bezbarwnym, pozbawionym grafiki i niemym środkiem przekazu.

Niemniej jednak okoliczności bardzo szybko się zmieniały. W październiku 1993 roku, mała, grupa studentów z Uniwersytetu Illinois kierowana przez Marca Andreessena udostępniła Internet szerokim rzeszom użytkowników. W czasie praktyki w National Center dla Supercomputer Application (NCSA), instytucie mieszczącym się w miasteczku uniwersyteckim Uniwersytetu Illinois, studenci stworzyli program wyszukiwarki sieciowej, nazwanej Mosaic, który został zaprojektowany w celu wyszukiwania informacji w jakimkolwiek miejscu w sieci przy użyciu grafiki. W przeciągu kilku miesięcy setki tysięcy użytkowników załadowało wersję UNIK programu Mosaic, który został umieszczony na serwerach NCSA. Te nowe możliwości były nadal dziedziną największych komputerowych zapaleńców, którzy korzystali z UNEKa.

Prawdziwy przełom nastąpił, gdy Andreessen i jego ekipa stworzyli oprogramowanie, które działało zarówno na Apple Macintosh, jak i w systemie operacyjnym Microsoft Windows, który był używany w większości prywatnych i firmowych komputerach. W połowie lat dziewięćdziesiątych władze NSFnetu, widząc zmianę w podejściu do sieci z naukowego na komercyjne, zamknęli NSFnet. (ARPAnet został zamknięty parę lat wcześniej.) Internet, miejsce gdzie nikt jeszcze nie zrobił pieniędzy, właśnie miał się stać ogólnoświatowym placem targowym zarówno dla pomysłów jak i rzeczy. Natomiast Jeff Bezos znalazł się we właściwym miejscu o właściwym czasie.

POMYSŁ

Większość ekspertów wskazuje na moment w historii, w którym Internet zaczął się szybko rozwijać, w okresie między wrześniem 1993 roku, a marcem 1994. To był czas, kiedy korporacje zaczęły zakładać strony wcale nie służące zawieraniu transakcji, a zamieszczały tam przeróżne informacje, takie jak doroczne raporty, informacje o produkcie i opisy techniczne, oświadczenia prasowe, biura regionalne i numery telefoniczne. Jednak sieć szybko się rozrastała. Robert H. Reid wyjaśniał w Architects ofthe Web:

Ponieważ w przeciwieństwie do sieci telefonicznej, której architekci musieli położyć linie, wynająć operatorów, wyprodukować telefony i wynaleźć wszelkiego rodzaju złożone przełączniki, Web korzystała z infrastruktury, która w dużej mierze już istniała. Zanim Mosaic został uruchomiony, komputery stały się powszechne w domach i biurach. Posiadanie modemów również stało się powszechne, w miarę jak komunikacyjny hardware stał się standardem w większości nowych konfiguracji komputerów osobistych. Połączenia internetowe były już zainstalowane w tysiącach firm i instytucji. Komputery w biurach były od tego czasu połączone w Local Area Networks [sieci komputerowe ograniczone do najbliższego obszaru, zazwyczaj jeden budynek lub jedno piętro pojedynczego budynku]... Nagle w 1993 i 1994 roku ludzie uświadomili sobie, że dzięki tym sieciom mogą robić bardzo ciekawe rzeczy. W szczególności mogli obserwować, co się dzieje na zewnątrz, korzystać z zasobów wiedzy z całego świata i przenosić ich treść do własnej firmy.

Nic z tego nie uszło uwadze Davida Shawa, który zdecydował się zrobić na Internecie pieniądze. W 1994 roku, kiedy większość funduszy inwestycyjnych straciło pieniądze lub ledwo wyszła na swoje, D. E. Shaw szczycił się 26 procentowym dochodem. Tego samego roku Shaw polecił Bezosowi badać możliwości biznesowe Internetu. (Shaw twierdził później, że jednym z podstawowych obowiązków Bezosa w ostatnich latach w jego firmie było badanie możliwości handlowych. Uważał również, że wiele znaczących wyników badań Bezosa, z których ostatecznie powstał Amazon.com, zostało odkrytych pod jego kierunkiem.) Tej wiosny badania Bezosa ujawniły zdumiewający fakt. Wykorzystanie sieci rosło w zawrotnym tempie - 2.300 procent rocznie dzięki dostępności wyszukiwarki Mosaic dla użytkowników komputerów osobistych, Macintoshy i PCetów używających Windows. „Należy pamiętać, że istoty ludzkie nie są w stanie zrozumieć wykładniczego wzrostu” powiedział Bezos i dodał: „To nie jest coś, co spotykamy w naszym codziennym życiu. Nic nie rośnie tak szybko poza bakteriami hodowanymi w warunkach laboratoryjnych. To po prostu się nie zdarza.” Coś, co rośnie 2.300 procent rocznie Jest niewidoczne dziś i wszechobecne jutro.”

Szukając najlepszego produktu, który może być sprzedawany w sieci, Bezos opracował listę dwudziestu możliwości, włączając oprogramowanie komputerowe, materiały biurowe, ubrania i muzykę.

W ciągu swojego badania Bezos był zaskoczony odkryciem, że książki skoczyły z prawie końca listy na sam początek, a tuż za nimi znajdowała się muzyka. Wykluczył przemysł muzyczny ze względu na jego strukturę. Jedynie Bezos obawiał się, że firmy te mogą sparaliżować poczynania oportunistycznego przybysza, który chciałby rzucić wyzwanie tradycyjnym, murowanym sklepom. Taka sytuacja była mało prawdopodobna w biznesie książkowym, który był już wmieszany w bardzo głośny, antymonopolowy proces sądowy. Proces ten przebiegał pomiędzy kilkoma wydawnictwami, a American Bookseller Association (która reprezentowała interesy księgarzy) o to, czy wydawcy przedstawiają lepsze warunki transakcji i terminy księgarzom należącym do sieci. Innym czynnikiem przemawiającym na korzyść książek był fakt, że było tylko 300.000 nagranych płyt kompaktowych z muzyką w porównaniu z ponad 3 milionami różnych książek wydanych i w druku na całym świecie we wszystkich językach.

Co więcej, branża księgarska była duża i rozdrobniona, bez dominującego giganta. Przemysł amerykański miał dziesiątki tysięcy wydawców, wielu z nich miało na swoim koncie jedynie jeden lub dwa tytuły. Random House, który był największym wydawcą, posiadał mniej niż 10 procent rynku. Łączna sprzedaż dwóch największych sieci księgarń, Barnes & Noble and Borders Group Inc., wyniosła mniej niż 25 procent całkowitej sprzedaży książek dla dorosłych czytelników, która w 1994 roku wynosiła około 30 miliardów dolarów. Żaden z nich nie wyrobił sobie ogólnoświatowej, powszechnie rozpoznawanej marki. Punkty sprzedaży nie będące księgarniami, lecz klubami książkowymi i hurtowniami stanowiły według badań konsumenckich 54,3 procenta, a niezależne sklepy 21,4 procenta. Sprzedaż książek w Stanach Zjednoczonych rosła miarowo od wczesnych lat dziewięćdziesiątych, docierając do szczytu 513 milionów egzemplarzy w 1994 roku. Stanowiło to według Book Industry Study Group (organizacji badawczej), 6,3 procentowy wzrost w porównaniu z rokiem poprzednim. Tego roku 17 tytułów zostało sprzedanych w ponad milionowym nakładzie i 83 tytuły zostały sprzedane powyżej 400.000 egzemplarzy. Najlepiej sprzedającą się książką z dziedziny literatury pięknej była The Chamber napisana przez Johna Grishama, a z dziedziny literatury faktu - In the Kitchen with Rosie napisana przez Rosie Daley. Przewidywano, że w 1996 roku, obroty światowego przemysłu książkowego wyniosą 82 miliardy dolarów.

Przemysł książkowy był już w trakcie zmian systemu sprzedaży. W latach osiemdziesiątych Crown Books zrewolucjonizowało przemysł z dnia na dzień poprzez otworzenie setek sklepów z towarami po obniżonych cenach. Zmusiło to również inne księgarnie do obniżenia ceny. Również w tym okresie Barnes & Noble and Borders zamknęli swoje mniejsze sklepy w centrach handlowych zastępując je ogromnymi megasamami (pomieszczenia o powierzchni 60.000 stóp kwadratowych). Te sklepy mieściły do 175.000 tytułów ale nadal stanowiło to mniej niż 10 procent szacunkowego 1,5 miliona książek w języku angielskim. Tradycyjny sklep stanowił pokaźną inwestycję ze względu na koszty magazynowania, zatrudnienia personelu i wynajmu lub zakupu nieruchomości. W rezultacie, Bezos dostrzegł, że „z tak dużą różnorodnością produktów, można zbudować sklep online, który po prostu nie może istnieć w żaden inny sposób. Możesz stworzyć prawdziwy megasam z wyczerpującym zbiorem tytułów, który zaspokoi gusta każdego klienta.”

Księgarnia internetowa nie wyznaczałaby praktycznie limitu ilości książek dostępnych dla klienta, a wyszukiwarki sieciowe umożliwiłyby klientom surfowanie w całej bazie danych książek w druku. Decyzje o zakupie książki mogłyby być łatwiejsze dla klientów dzięki dostarczaniu im większej i lepszej informacji, takiej jak streszczenia, fragmenty i recenzje. Dzięki obsługiwaniu ogromnego, międzynarodowego rynku ze scentralizowanego miejsca zamówień i dystrybucji, internetowa księgarnia może być bardziej rentowna niż największa tradycyjna. Oprócz jej ogromnego, nieograniczonego zasięgu, księgarnia online mogła zostać tak zaprogramowana, aby za niewielką opłatą dostarczać swym klientom indywidualne świadczenia, a co ważniejsze dla księgarza, gromadzić informacje dotyczące osobistych preferencji klienta, jego zwyczajach zakupowych. W rezultacie stwarzało to warunki dla bezpośredniego marketingu i zindywidualizowanej obsługi. Bezos dostrzegł, że dzięki tej przewadze nad tradycyjnymi detalistami, detaliści online mieli potencjał do szybkiego zbudowania rozległych, ogólnoświatowych baz klientów i do osiągnięcia w długim okresie wyższych dochodów.

Kolejną zaletą sprzedaży książek online była ich dostępność. Książki mogły być łatwo nabyte, albo bezpośrednio od wydawców, albo od sieci dystrybutorów, którzy mieli około 400.000 tytułów w swoich spisach inwentarza. Dystrybucja była (i pewnie nadal będzie) zdominowana przez dwie firmy - Ingram Book Group, dział Ingram Industries, Inc., z siedzibą w LaYergne w Tennessee oraz Baker & Taylor Books, z siedzibą w Charlotte w Południowej Karolinie. Ingram posiadał siedem hurtowni rozmieszczonych strategicznie na terenie kraju, natomiast Baker & Taylor posiadał tylko cztery. Przez wiele lat, obydwie firmy wysyłały listy zawierające spisy inwentarza do swoich klientów na mikrofilmach, ale w późnych latach osiemdziesiątych, oni i inni działający w tym sektorze przeszli na formę cyfrową. Ci dystrybutorzy są również w praktyce hurtowniami dla księgarń, zwłaszcza dla małych niezależnych księgarzy. Kiedy klient pyta o książkę, której nie ma na składzie, księgarze zamawiają ją najprawdopodobniej u Ingrama lub Bakera & Taylora.

Wydawanie i sprzedawanie książek są dwiema stronami nieudolnego biznesu, w którym wydawcy, dostawcy i detaliści mają sprzeczne zamiary. Kilka miesięcy przed wydaniem książki, wydawcy muszą ustalić, jak dużo egzemplarzy wydrukować, ale nie mogą podać liczby przed podaniem księgarzom tytułu. Aby przekonać księgarzy do zakupienia mnóstwa egzemplarzy i umieszczenia ich w miejscu rzucającym się w oczy, wydawcy dają swoim klientom pozwolenie na zwrot niesprzedanych książek. Bezos, zaraz po tym jak został księgarzem, nazwał to „nieracjonalnym biznesem. Wydawca bierze na siebie całe ryzyko zwrotów, podczas gdy to detalista ocenia przyszły popyt na książkę.”

Nie było zaskoczeniem, że jednym z głównych problemów sprzedaży książek była liczba niesprzedanych książek zwróconych do wydawcy, która w 1994 roku wynosiła aż 35 procent z 460 milionów wysłanych książek. (Wspaniałomyślna polityka zwrotów była reliktem Kryzysu, używanym jako wabik przez wydawców, by zachęcić księgarzy do zamówień.) W ostatnich latach pokaźny dodatkowy koszt zwrotów wprowadził zamęt w wynikach finansowych wydawców. Bezos doszedł do wniosku, że wirtualna księgarnia mogłaby znacznie zmniejszyć liczbę zwrotów, tym samym sprawiając, że byłaby ona bardziej wydajna.

Zamówienia pocztą były małą, ale rosnącą częścią książkowego biznesu. Przyczynią się do tego: popularność kart kredytowych, 24-godzinna obsługa telefoniczna klientów i pełniona całą noc usługa dostawcza. Wiele sklepów, dużych i małych, zaczęło wydawać katalogi książek, podobnie jak czyniły to firmy prowadzące sprzedaż wysyłkową. A wszystko po to by trafić w gust klientów ze szczególnymi zainteresowaniami, takimi jak science fiction, kryminał, gotowanie, podróże, sprawy gejów czy religia. Katalogi nakłoniły czytelników do kupowania książek. Biznes zamawiania pocztą został stworzony również przez kluby członkowskie takie jak Book-of-the-Month Club. Księgarnie online w niewielkim stopniu korzystały z katalogów. Jedyną godną uwagi próbą był „The Reader’s Catalog”, współtworzony w 1989 roku przez Jasona Epsteina, dyrektora redakcyjnego działu książek dla dorosłych w Random House i Geoffrey’a 0’Briena, poetę, pisarza i redaktora. „The Reader’s Catalog” zawierał 40.000 tytułów różnych wydawców w dziesiątkach kategorii - od religii Wschodu do fizyki kwantowej, wraz z krótkimi recenzjami książek. Mimo że katalogi miały na celu nakłonienie czytelników do odwiedzenia księgarni, niektórzy księgarze uważali je za zagrożenie dla ich egzystencji. (W 1998 roku baza danych „The Reader’s Catalog” została nabyta przez barnesandnoble. com.)

Jeśli chodzi o Internet, rywalizacja już tam istniała dzięki obecności stworzonej przez Computer Literacy stronie clbooks.com i stronie books.com, która powstała z inicjatywy Charlesa Stacka z Cleveland w Ohio. W 1991 i 1992 roku odpowiednio, każda firma zaczęła kontaktować się z nabywcami książek poprzez komputerową tablicę ogłoszeń (BBS), sieć, gdzie ludzie mogli porozumiewać się, zamieszczać ogłoszenia oraz przesyłać pliki, bez konieczności podłączenia wszystkich w tym samym czasie do komputera. W 1993 roku, books.com nawiązała połączenie z Internetem stosując oprogramowanie użytkowe Telnet. Umożliwiło to użytkownikowi załogowanie się w Internecie na odległym komputerze i łatwe szukanie w bazie danych dostępnych tytułów, tak jakby baza znajdowała się na komputerze użytkownika. Kiedy books.com wprowadził swoją stronę internetową do sieci w 1994 roku, firma oferowała 400.000 tytułów.

Wreszcie, kolejnym głównym powodem, dla którego książki były pierwszym produktem, jaki sprzedawałby Bezos w Internecie, było to, że każdy rozumie, czym jest książka. Nie musisz tłumaczyć właściwości produktu. Książka, którą kupiłbyś w Internecie jest taka sama, jak ta, którą kupiłbyś w tradycyjnym sklepie. W przypadku gdyby Bezos chciał sprzedawać elektronikę w Internecie, musiałby pokazać obok siebie porównania modeli, recenzje produktów, komentarze innych użytkowników itd. (Dla Amazon.com i innych internetowych detalistów, to wszystko przyszło później.) Ludzie, którzy już używali Internetu byli oczywiście zamożni, znali się na komputerach, a co najważniejsze często kupowali książki.

Bezos polecił Dayidowi Shawowi, by pierwszym przedsięwzięciem D. E. Shawa była sprzedaż książek. Ku zdziwieniu Bezosa, pomysł został odrzucony.

Jeff jednak nie mógł porzucić tego pomysłu. Wszystko, co dostrzegał to liczba 2.300 procent rocznego wzrostu w Internecie i ogromna, potencjalnie zmarnowana okazja. W krótkim czasie, Bezos powiedział Shawowi, że zamierza rzucić pracę w firmie i „popełnić szaleństwo” -otworzyć swoją własną internetową firmę księgarską. Jak wspominał Bezos, natychmiastową reakcją Shawa była propozycja spaceru. Spacerowali po Central Parku przez dwie godziny. Shaw powiedział swojemu młodemu, ambitnemu wiceprezesowi, że sprzedaż książek online jest właściwie wspaniałym pomysłem, ale szybko dodał, Jest wspaniałym pomysłem dla kogoś, kto nie ma jeszcze dobrej pracy. To był dla mnie rzeczywiście argument nie do odparcia,” wspomniał Bezos. Mimo że Shaw przyznał, iż on sam opuścił firmę o ustalonej reputacji, by dążyć do spełnienia własnych marzeń inwestycyjnych, podkreślił, że Bezos porzuciłby zarówno zabezpieczenie finansowe, jak i znaczącą rolę w chwili obecnej i przyszłości w D. E. Shaw & Co. „Dostrzegłem sens jego słów i przekonało mnie to do myślenia o tym przez następne 48 godzin.”

Dla Bezosa podjęcie ostatecznej decyzji było bardzo trudne, jednak zdobył się na to stosując pewien tok myślenia. Mianowicie zaczął myśleć o tym w kontekście „minimalizacji żalu” innymi słowy chciał zmniejszyć liczbę decyzji w swoim życiu, których mógłby ostatecznie żałować. „Wielu ludzi żyje w ten sposób” powiedział. Wyobrażał więc siebie w przyszłości, w wieku osiemdziesięciu lat, gdy zastanawia się nad wyborami, których dokonał w swoim życiu. „Wiedziałem, że mając osiemdziesiąt lat na pewno nie będę żałował, że zrezygnowałem z Wall Street w połowie 1994 roku. Nawet bym pewnie o tym nie pamiętał. Uważałem jednak, że jest szansa, której niewykorzystania mógłbym bardzo żałować, gdybym nie uczestniczył w zjawisku zwanym Internetem, w którą zawsze wierzyłem. Wiedziałem również, że jeśli spróbowałbym i nie powiodłoby mi się, nie żałowałbym tego. Więc, jak tylko pomyślałem o tym w ten sposób, podjęcie tej decyzji stało się niewiarygodnie proste.”

Shaw powiedział Jeffowi, że kiedyś w przyszłości mogą stanąć na przeciw siebie jako konkurenci. Jeff bardzo podziwiał Shawa, był jednak gotów stawić jemu czoła.

ZAPAMIĘTAJ

Zamiast pójść do pracy dla dużej korporacji (natychmiast po ukończeniu college’u), Jeff Bezos wybrał pracę w początkującej firmie, gdzie spadła na niego ogromna odpowiedzialność w tak młodym wieku. Szybko stał się biegły w obsłudze komputerów i sieciach komunikacyjnych, dowodząc działem, zawierając transakcje z klientami znajdującymi się na liście Fortune 500, pracując z miliardami dolarów w gotówce i aktywach oraz zdobywając nieocenione doświadczenie w międzynarodowej ekspansji. Zobaczył bezpośrednio, jak kreatywna firma dowodzona przez charyzmatycznego przywódcę może odnieść sukces w wybranej dziedzinie.

• Starannie dobieraj sobie pracowników.

• Zatrudniaj ludzi, którzy są otwarci, kreatywni i zdolni myśleć za siebie samych.

• Bądź przywódcą, który potrafi okazać swoje zaangażowanie w pracę oraz (co jest prawie tak samo ważne), bądź zdolny przenieść to zaangażowanie na swoich pracowników.

• Znajdź sektor, gdzie nie ma widocznego lidera oraz gdzie bariery wejścia są niskie.

• Oferuj produkt lub usługę, który jest powszechnie znany. Bezos nie musiał tłumaczyć nikomu pojęcia książki.

• Idź za głosem swojego serca. Jeśli czujesz, że pewnego dnia będziesz żałował niepodjęcia wyzwania, to je podejmij. Bezos nazywa to minimalizacją żalu. Jak powiedział: „Wiedziałem, że jeśli spróbowałbym i by mi się nie powiodło, nie żałowałbym tego.”

rozdział trzeci

Seattle

GEORGE: „Wszyscy się przenoszą do Seattle.”

Seinfeld

Kiedy coś rośnie o 2.300 procent rocznie, to trzeba działać szybko,” stwierdził Bezos. „Poczucie pośpiechu staje się twoim największym atutem.”

Teraz, kiedy już wiedział, czego chce i jak chce to osiągnąć, jedyną kwestią pozostałą do rozstrzygnięcia było: Gdzie to zrobić? Korzystając ze swego metodycznego i analitycznego sposobu myślenia opracował trzy kryteria lokalizacji nowego przedsięwzięcia. Po pierwsze, musi to być okolica o dużych zasobach talentu technicznego. Po drugie, miejsce to musi się znajdować w stanie z relatywnie niewielką liczbą ludności, ponieważ tylko mieszkańcy tego stanu będą obciążeni przy zakupie zamówionych książek podatkiem od wartości dodanej. To wyeliminowało Dolinę Krzemową. I w końcu, miasto musi być usytuowane niedaleko od siedzib głównych hurtowników książek, aby zapewnić ich czasową dostawę - najpierw do Amazon, a później do klienta. Po zgromadzeniu danych statystycznych, od stawek podatku VAT po dzienną ilość wylotów z lokalnych lotnisk, Bezos ograniczył listę do czterech miast: West-Portland w stanie Oregon; Boulder w Kolorado; Lakę Tahoe w Newadzie; i Seattle w Waszyngtonie. W rezultacie ostatecznie wybrał Seattle.

Dlaczego Seattle? Miasto to z pewnością było Mekką dla najbardziej utalentowanych programistów komputerowych, dzięki takim firmom jak Microsoft, Nintendo, Progressive Networks (która później zmieniła nazwę na RealNetworks), WRQ, Adobe i setkom innych przedsiębiorstw zajmujących się tworzeniem oprogramowania. Było domem rodzinnym absolwentów University of Washington i jego stojącego na bardzo wysokim poziomie (wydziału informatycznego znajdującego się na czołowych miejscach ogólnokrajowych rankingów). Seattle było miastem siedzib firm Nordstrom, Starbucks, Costco i Eddie Bauer (kilka całkiem udanych modeli przedsiębiorstw detalicznych), a poza tym było na wszystkich listach najlepszych miejsc w Ameryce do robienia interesów. Dzięki swej słynnej kawie, muzyce grunge i górze Rainier, miało nad innymi przewagę. Na dodatek Seattle znajdowało się zaledwie około sześć godzin drogi samochodem od Roseburga, w stanie Oregon, gdzie firma Ingram Book Group prowadziła największe w Stanach Zjednoczonych centrum dystrybucji książek.

Poza tymi licznymi zaletami, Seattle miało jeszcze jedną przewagę. W mieście tym mieszkał przyjaciel Bezosa, Nicholas J. Hanauer. 34-letni Nick Hanauer był w owym czasie wiceprezesem działu sprzedaży i marketingu rodzinnej firmy, Pacific Coast Feather Co., która była wiodącym dostawcą pierza do produkcji puchowych poduszek, kołder i materacy. Roczne obroty tego przedsiębiorstwa przekraczały 200 milionów dolarów, a do jego klientów należeli Eddie Bauer, Land’s End i Bed Bath&Beyond. Czarnowłosy Hanauer, podobny z wyglądu do Michaela Delia, prezesa i dyrektora naczelnego firmy Dell Computer, kiedyś pozował w piżamie do ogólnokrajowej kampanii reklamowej. Jego uśmiechnięta twarz, rozkoszująca się leżeniem na puchowej kołdrze, znajdowała się na dwustronicowym kolorowym zdjęciu reklamowym twórcy oprogramowania komputerowego SAP. Zdjęcie to pojawiło się w takich magazynach, jak Forbes, Fortune i Business Week. (Reklama ta promowała wykorzystanie przez Pacific Coast Feather programu operacyjnego firmy SAP i jego oprogramowania zajmującego się stałą aktualizacją spisu inwentarza.)

W 1993 roku, wspólny przyjaciel Hanauera i Bezosa z Seattle, który wtedy pracował z Bezosem w D. E. Shaw & Co., zaprosił ich obu w Nowym Jorku na lunch i jak stwierdził Hanauer: „natychmiast zostaliśmy przyjaciółmi. Pozostaliśmy w kontakcie, ale nie bardzo bliskim. Jeszcze raz czy dwa byliśmy na wspólnym obiedzie razem z innymi ludźmi z D. E. Shaw. Kiedyś usłyszałem od kogoś, że Jeff jest zainteresowany rozkręceniem firmy, działającej w Internecie, a w owym czasie sam byłem zainteresowany wejściem w e-commerce.”

Podczas rozmowy telefonicznej, Hanauer powiedział Bezosowi dwie rzeczy. Po pierwsze, że chce zainwestować w pomysł Bezosa oraz, że Bezos musi założyć to przedsiębiorstwo w Seattle. „Powiedziałem mu, że Seattle jest i nadal w to wierzę centrum wszechświata. Powiedziałem mu także, że będzie mu się tu wspaniale żyło, że to miejsce przyciąga fantastycznych, utalentowanych ludzi i że bez trudu znajdzie tu dobrych pracowników. Gorąco zachwalałem możliwość jeżdżenia na nartach w jeden weekend i żeglowania w następny. Zaoferowałem jemu swoją pomoc, a kiedy było już po wszystkim, Hanauer przyznał: „Pod koniec dnia nie byłem całkowicie pewny, co go w końcu przekonało. I nie jestem pewien czy on to wie.”

Latem 1994 roku Jeff i Mackenzie zrezygnowali z mieszkania na Upper West Side na Manhattanie, spakowali swój dobytek i obserwowali ludzi z firmy (zajmującej się przeprowadzkami, Moishe’s Moving & Storage), którzy pakowali ich rzeczy na ciężarówkę. Zapytany przez kierowcę, gdzie je zawieźć, Bezos powiedział, aby jechali na zachód, a on jutro zadzwoni i powie im dokładnie. Nie posiadająca samochodu para poleciała do Teksasu (gdzie mieszkali wtedy jego rodzice). Ojciec Jeffa podarował im samochód marki Chevy Blazer z 1988 roku. „To samochód, o którym Raporty konsumenckie mówią, aby nie kupować używanego - w żadnym przypadku, za żadną cenę,” powiedział Jeff. „Jednakże nie mówią one nic na temat otrzymania go za darmo.” Następnego dnia Bezos zadzwonił do kierowcy ciężarówki i powiedział mu, aby jechali do Seattle. Hanauer wspomina, że „Jeff podjął ostateczną decyzję nieomal w ostatniej minucie. Zadzwonił do mnie, kiedy był już w drodze i powiedział, „Przyjeżdżamy. Czy możemy przechować rzeczy u ciebie w domu?” Wkrótce przybyło mnóstwo rzeczy, a tydzień później dotarli Jeff i Mackenzie.”

Pakowanie rzeczy na furgonetki i zmiana miejsca były dla Jeffa drugą naturą. Jego rodzina mieszkała w różnych częściach świata.

„Przeprowadzki zawsze mnie pobudzały. W tym jest coś naprawdę oczyszczającego. Każda zmiana miejsca jest okazją do wiosennych porządków.” Później stwierdził, że podróż do Seattle „nie stanowiła dla mnie problemu, ponieważ wspierała mnie żona. Ona także na szczęście nie była związana geograficznie z jakimś określonym obszarem, więc mogliśmy się spakować i przenieść do najlepszego miejsca dla Amazon.com. Tym miejscem okazało się być Seattle.” Podobno, kiedy wzdłuż Zachodniego Wybrzeża samochód prowadziła Mackenzie, Jeff siedząc na miejscu pasażera, wklepywał w laptopa pierwszy projekt biznes planu. Jest to ładna historia, często cytowana w gazetach i magazynach, ale najprawdopodobniej, jak wszystkie historie, w pewien sposób upiększona. Niektórzy późniejsi pracownicy Amazon.com twierdzą, że biznes plan był ledwie skończonym dokumentem dopiero rok po przyjeździe Jeffa do Seattle.

Hanauer umówił Bezosa z prawnikiem z Seattle, Toddem Tarbertem, aby ten zajął się założeniem rachunków bankowych i innymi formalnymi sprawami. Kiedy Bezos jadąc do Seattle zadzwonił do Tarberta w sprawie zarejestrowania spółki w stanie Waszyngton, Tarbert naturalnie zapytał, jaka ma być nazwa nowej firmy. Bezos już wcześniej przemyślał tą kwestię.

„Cadabra.Inc,” powiedział przez telefon komórkowy. „Tak jak Abracadabra.” Na to Tarbert odpowiedział: „Powiedziałeś, Cadauer?”

Firma została ostatecznie zarejestrowana 5 lipca 1994 roku pod nazwą Cadabra, Inc., ale Bezos zdawał sobie sprawę, że w końcu będzie musiał zmienić tą nazwę. Wolał, aby nazwa zaczynała się na pierwszą literę alfabetu, ponieważ strony internetowe były uszeregowane w porządku alfabetycznym, podobnie jak przedsiębiorstwa zamieszczające się na Żółtych Stronach pod nazwą AAA Auto Naprawa. (Amazon.com miał później niewielką konkurencję pod hasłem A1 Books.) Po przejrzeniu w słowniku całej sekcji wyrazów zaczynających się na literę „A”, Bezos zdecydował się na Amazon.com. (Inną możliwością było holenderskie „aard.” Słowo to było mało znane, ale było alfabetycznym zwycięzcą.) „Jeff był naprawdę podekscytowany faktem, że rzeka ta jest 10 razy większa od drugiej na liście największych rzek świata. Nie jest po prostu duża, jest znacznie większa od drugiej na liście,” wspominał Paul Barton-Davis, jeden z pierwszych pracowników przedsiębiorstwa. Firma zmieniła nazwę z Cadabra. Inc na Amazon.com i została zarejestrowana w Delaware jako spółka posiadająca osobowość prawną, 9 lutego 1995 roku. „Zaczynał z nazwą marki, która nic nie oznaczała, to było bardzo sprytne,” stwierdził Hanauer. „Amazon.com mogło być wszystkim, co byśmy tylko zdecydowali z niej zrobić. Jeff zawsze nazywał firmę dokładnie ‘Amazon.com’; nigdy nie mówił po prostu ‘Amazon.’ „ Nicholas Lovejoy, który był piątą osobą zatrudnioną przez firmę, wspominał swe zaangażowanie w olbrzymią dyskusję na temat, czy firma w kategoriach marketingowych, PR, listach itp., powinna być nazywana Amazon czy Amazon.com. Oczywiście adresem strony internetowej było Amazon.com. Jeff był nieugięty w tej kwestii. Myślę, że każdy uważał ‘.com’ za głupotę. Po fakcie można stwierdzić, że to było genialne. Dziś wszyscy mówią o ‘.com’. A Amazon.com był pierwszy. Nikt inny w strategii marketingowej nie użył bycia firmą ‘.com’. To wyróżniało Amazon.com pod względem oznakowania.”

Pięć dni po pojawieniu się Jeffa i Mackenzie w domu Nicka Hanauera w Seattle w lipcu 1994 roku, Bezosowie wynajęli dom o powierzchni 1690 stóp kwadratowych, z trzema sypialniami, w Bellevue - dzielnicy zamieszkiwanej przez średnią klasę, na wschodnich przedmieściach Lakę Washington, po drugiej stronie Seattle. Za miesięczny czynsz wynoszący 890 dolarów, biały 50-letni dom z brązowym dachem nie był czymś, co można by było nazwać domem, ale miał jedną rzecz, którą Jeff musiał mieć: a mianowicie garaż. Miało to dla niego symboliczne znaczenie, ponieważ chciał powiedzieć, iż zaczął działalność w garażu, tak jak panowie Hewlett i Packard oraz inni przedsiębiorcy, którzy pojawili się po nich. Jednak pomieszczenie w Bellevue nie spełniało funkcji garażu. Zostało przekształcone w rodzinny pokój rekreacyjny z linoleum na podłodze. Choć Jeff żartował, że przemieniony garaż „nie był w pełni legalny,” rozważał sposób, w jaki go zalegalizować. Problemem był brak izolacji. Na środku pomieszczenia stał duży, pękaty piec.

SHEL KAPHAN

Przed dotarciem do Seattle, Mackenzie i Jeff Bezos zatrzymali się w północnej Kalifornii, aby porozmawiać z trzema twórcami oprogramowania, których polecił mu kolega z D. E. Shaw. Bezos szukał kogoś na stanowisko wiceprezesa do działu badań i rozwoju, który jak stwierdził „stanowi pewnego rodzaju długi maszt w namiocie.” Wśród tej trójki, „znalazłem doskonałą osobę.”

Tą osobą był Sheldon J. „Shel” Kaphan. W owym czasie czterdziestokilkuletni Kaphan był dobrze znaną postacią w Dolinie Krzemowej. „Jeśli ktoś powiedziałby, ‘Potrzebuję kogoś, kto wie jak szybko stworzyć bazę danych,’ to na pewno padłoby nazwisko Shela,” powiedział jego dawny kolega. „W zależności od tego, w jakich kręgach się obracasz, i tak w końcu natknąłbyś się na nazwisko Shela.” Pochodzący z Santa Gruz, Kaphan zdobył licencjat z matematyki na tamtejszym uniwersytecie, University of California. „Shel intuicyjnie pojmuje sposób działania rzeczy,” stwierdził jego dawny kolega. „Naprawdę niechętnie przyjmuje to, co mówią inni ludzie.” Kaphan opracowywał pewne rzeczy dla przedsiębiorstwa o nazwie Frox, które aspirowało do bycia pierwszym centrum mediowym kontrolowanym przez komputer. Sprzęt Froxa zajmował się cyfrowym przetwarzaniem obrazu i dźwięku.

Przez dwa lata przed spotkaniem Bezosa, Kaphan pracował jako główny inżynier w Kaleida Labs, Inc., multimedialnej spółce joint venture, w której skład wchodziły firmy: Apple Computer Inc. i International Business Machines Corporation. Jako produkt dwóch wpływowych, bogatych, ale bardzo różnych korporacji, Kaleida była znaną w społeczeństwie informatyków osobliwością. Jej pierwotnym celem było stworzenie przenośnego odtwarzacza multimedialnego podobnego do Personal Digital Assistant, który odtwarzałby kompakty. Kaphan należał do pierwszego zespołu inżynierów, który napisał język programowania nazwany ScriptX, który działał na odtwarzaczach multimedialnych, a także w programach Macintosh, Windows, IBM OS2 i w systemie UNDC. Podczas kiedy Kaphan spotkał Bezosa, było już wiadomo, że eksperyment z Kaleida nie powiódł się. (W rzeczywistości, rok później, laboratoria Kaleida Labs zostały włączone do firmy Apple.)

Trzy miesiące zajęło Bezosowi przekonanie Kaphana, aby dołączył do niego w Seattle. „Jedną z przyczyn (milczenia Kaphana) było to, że był on już zaangażowany w wiele początkujących przedsięwzięć i widział upadki wielu z nich,” stwierdził jego dawny kolega, który pracował z nim w Kaleida Labs. „Kończysz z olbrzymią wiedzą na temat, co robić i czego nie robić, gdy rozkręca się nowe przedsięwzięcie. Zazwyczaj wśród tych, którym się powiodło jest dużo osób, które już wcześniej wiele razy próbowały. Zanim Shel dostał się do Kaleida, już całkiem sporo wiedział na temat, co należy zrobić, aby nowe przedsięwzięcie okazało się sukcesem.” Jego kolega powiedział, że zanim Kaphan spotkał się z Bezosem, grał w coś, co jest znane w Dolinie Krzemowej jako „gra Doliny Krzemowej”. Na czym polega ta gra? Jest to optymalna strategia na przetrwanie w Dolinie Krzemowej, a właściwie na wygrywanie, a przynajmniej dająca większe szansę wygranej. „Można dojść do wniosku, że nowa firma w Dolinie Krzemowej przetrwa od 2 do 5 lat, i tylko jednej na dwadzieścia się to uda,” stwierdził kolega Kaphana. „A więc, z punktu widzenia inżyniera, jeśli chcesz zostać miliarderem, to nie możesz zostać w jednej firmie przez 10, 20 lat, ponieważ firma ta może upaść. To, co chcesz zrobić to znalezienie jakiejś początkującej firmy, zaangażowanie się w jej działalność, przepracowanie tam 3 lub 4 lata. Zakładając 30-letni okres pracy, można przejść przez jakieś 10 firm. W rzeczywistości, stwarza to wspaniałą szansę odniesienia sukcesu w jednej z nich.”

Shel Kaphan był nie tylko pracownikiem numer jeden, ale był także drugą najważniejszą osobą przy tworzeniu Amazon.com. W ciągu kilku lat zapewne wygrałby wielką grę Doliny Krzemowej.

CEL: SEATTLE

Bezos nie tracił czasu na poznawanie technicznej społeczności Seattle. Przed opuszczeniem D. E. Shaw and Co., przyjaciel, Brian Marsh, dał mu namiary na swego kolegę ze studiów, Briana Bershada, który w owym czasie był profesorem w Computer Science & Engineering Department (Instytucie Informatyki i Nauk Inżynieryjnych) w University of Washington. Instytut UW CS&E, wraz z uznanym w kraju 40-osobowym wydziałem, znajduje się na liście dziesięciu najlepszych instytutów w Stanach Zjednoczonych. Wielu studentów zostaje ostatecznie zatrudnionych przez takie firmy jak Intel albo Microsoft. W sierpniu 1994 roku, Marsh zadzwonił do Bershada i powiedział mu, że jego przyjaciel, Jeff Bezos, przeprowadza się do Seattle, gdzie ma założyć nowe przedsiębiorstwo. Poprosił Bershada, aby spotkał się z Jeffem.

„Spotkałem się z Jeffem na obiedzie, w trakcie którego przedstawił mi swoje plany. Jak wszyscy inni, nie rozumiałem go,” wspomina Bershad, który podczas pierwszego spotkania odniósł wrażenie, że Bezos nie był w pełni przekonany, czy miasto Seattle jest najlepszym miejscem. Bezos wiedział, że aby to stwierdzić, należy nawiązać lokalne kontakty i dowiedzieć się na temat potencjalnych źródeł technicznej pomocy. „Rozmawiał ze mną, ponieważ szukał kontaktów z Uniwersytetem,” stwierdził Bershad. „Dostarczamy na rynek pracy rocznie 200 potencjalnych pracowników, którzy jeszcze nie zdobyli dyplomu i 100 potencjalnych pracowników, którzy już zdobyli dyplom w dziedzinie informatyki. Dostęp do tego potencjału był jedną z rzeczy, którym przyglądał się Jeff.” (Jak się okazało, wielu z pierwszych inżynierów Amazon.com skończyło studia na UW. Powodem tej sytuacji po części było to, że większość podań o pracę, jakie otrzymywał Amazon.com pochodziło od miejscowych.)

Niedługo po tym spotkaniu, Bershad spędził dzień z Jeffem i Mackenzie, zwiedzając Seattle, pokazując im niektóre ze swych ulubionych części miasta. Bezosowie szybko odkryli, coś z czego wiele osób zdaje sobie sprawę, a mianowicie: trudno jest nie zakochać się w Seattle w piękny, letni dzień.

Po spotkaniu z Bezosem, Bershad rozesłał po instytucie UW CS&E e-maila z krótkim opisem programisty, jakiego poszukuje Bezos. Jedną z osób, która odpowiedziała na e-maila był Paul Barton-Davis, pracownik instytutu i jeden z partnerów Bershada w grze w squasha. Trzydziestoletni obywatel brytyjski zdobył w Wielkiej Brytanii na Politechnice w Portsmouth dyplom w dziedzinie nauk biomolekularnych. Jego praca dyplomowa na temat „Teoria informacyjna i analiza łańcuchów DNA” musiała przyciągnąć uwagę Bezosa, gdyż jego własna praca dyplomowa dotyczyła projektu i budowy komputera o specjalnym przeznaczeniu, do oceny odległości między DNA. Barton-Davis porzucił badania w dziedzinie biologii molekularnej na rzecz inżynierii oprogramowania. W 1989 roku przeniósł się do Seattle, gdzie otrzymał posadę dyrektora technicznego w firmie o nazwie ScenicSoft, Inc.. Do jego obowiązków należało projektowanie i pisanie kodu dla systemu UNIK, który zautomatyzowałby układanie „zbiorowego wykazu” książek. Jesienią 1993 roku Barton-Davis został administratorem pierwszej na północno-zachodnim wybrzeżu Pacyfiku strony World Wide Web założonej przez Instytut Informatyki i Nauk Inżynieryjnych Uniwersytetu Waszyngtońskiego. Latem 1994 roku Barton-Davis był konsultantem do spraw technicznych i programistą firmy internetowej USPAN z Seattle, która zajmowała się publicznym dostarczaniem informacji dotyczących branży rozrywkowej na północno-zachodnim wybrzeżu Pacyfiku i prywatnym serwisem dla agentów promujących talenty. Z takim doświadczeniem, Barton-Davis uważany był, wśród ludzi z Instytutu, za „faceta od sieci” (ang. „the Web guy”).

Jak wspominał Barton-Davis po przeczytaniu wiadomości od Bershada o Jeffie Bezosie: „Moją pierwszą reakcją było: ‘Dlaczego miałbym w to wchodzić?’ „ Ale to podejście szybko uległo zmianie, ponieważ „Pozbywałem się złudzeń co do pracy w instytucie CS&E. Chciałem tworzyć znacznie więcej programów niż tam. Poza tym niektóre sprawy wewnętrzne instytutu zmniejszały atrakcyjność tej pracy. Jakiś czas później, zdecydowałem się na nawiązanie kontaktu z Jeffem.” Po telefonicznej rozmowie, Bezos kilka razy spotkał się z Bartonem-Davisem. „Wyraźnie pamiętam spotkanie w miasteczku uniwersyteckim, rozmowy o różnych, szalonych pomysłach, sposobach, w jaki można zbudować interfejs, który zapewniałby obserwację nawet bardzo dużej księgarni. Jeff nie był zbytnio rozmowny, jeśli chodzi o szczegóły dotyczące kosztów. Bardzo jasno wyrażał się, że dużą zaletą sprzedaży w Internecie ma być dostępność znacznie większej ilości książek w porównaniu ze zwykłym sklepem.

Bezos wywarł na Bartonie-Davisie wrażenie „kogoś, kto zdecydowanie ma wizję tego, co chce robić. Nawet w tym momencie, wyraźnie rozumiał kwestię oprogramowania, miał pojęcie o tym, do czego się zabierał. Jest także bardzo życzliwą i energiczną osobą. Pomyślałem, że interesująco byłoby dla niego pracować.”

Ale ostateczną próbą, przed zatrudnieniem Bartona-Davisa na stanowisku pracownika numer dwa, było sprawdzenie, jak dobrze będzie się dogadywać z pracownikiem numer jeden, Shelem Kaphanem. Zatem w październiku 1994 roku Bezos poprosił Bartona-Davisa, aby spotkał się z Kaphanem, który w tym czasie poszukiwał mieszkania w Seattle. Spotkanie odbyło się w campusie Uniwersytetu Waszyngtońskiego, gdzie porozmawiali przez chwilę. „Shel jest nieco bardziej powściągliwy niż ja, ale myślę, że na pewno wystarczająco przypadliśmy sobie do gustu, aby wiedzieć, że nie będzie żadnych większych spięć między nami,” stwierdził Barton-Davis. Wkrótce po tym spotkaniu, Barton-Davis dołączył do zespołu. Wybór Kaphana i Bartona-Davisa, z których żaden nie miał zbytnio doświadczenia w pisaniu oprogramowania użytkowego dla przedsiębiorstw czy systemów oprogramowania dla sprzedawców detalicznych, pokazał, że już w momencie zakładania firmy Jeff wierzył w zatrudnianie najlepszych, najzdolniejszych ludzi, niezależnie od ich wcześniejszego doświadczenia.

Kaphan był naocznym świadkiem początków i upadków wielu firm, czego nie można powiedzieć o Bartonie-Davisie. Patrząc wstecz na pierwszą swą wizytę w Amazon.com, Barton-Davis powiedział: „wszystko było jeszcze w bardzo wczesnym stadium, nie było niczego, jeśli chodzi o rzeczy zainstalowane w rzeczywistości i mogące spełniać swe funkcje. Myślę, że w tym czasie była tam jedna stacja SPAEC (serwer komputerowy), biurko zrobione z drzwi, trochę książek o tematyce biznesowej i trochę rzeczy rozsyłanych przez American Booksellers Association. Nie spodziewałem się wiele, ale po wejściu tam doznałem lekkiego szoku. Myślałem, ‘Chłopie, to jest rzeczywiście poziom zerowy.’ „, Jego koledzy z Instytutu jako prezent na odchodne podarowali mu kubek do kawy z wepchniętymi do środka trzema jednodolarowymi banknotami. „Nie wiem na ile cyniczny był ten gest,” wspomina.

„Szczerze mówiąc, była to bardzo realistyczna ocena sytuacji. W tym czasie było wiele początkujących firm internetowych i wszystkie miały w ciągu kilku miesięcy splajtować. Była to realistyczna ocena ryzyka, ale mogła to nie być realistyczna ocena, ani technicznych aspektów, ani potencjalnego wzrostu.”

We wrześniu tego roku, Bezos dokonał pierwszego zakupu online - sieciowego routera z Internet Shopping Network.

UDANIE SIĘ DO „KSIĄŻKOWEJ” SZKOŁY

Przed zrewolucjonizowaniem branży księgarskiej, Bezos musiał się czegoś nauczyć na temat, czym właściwie jest sprzedawanie książek. Zatem 22 września 1994 roku udał się do hotelu Benson w Portland w stanie Oregon, gdzie odbył czterodniowy kurs dla początkujących dotyczący sprzedaży książek, sponsorowany przez American Booksellers Association (Stowarzyszenie Amerykańskich Księgarzy) i ogólnokrajowy związek prywatnych księgarni. Kurs w ABA Prospective Booksellers School obejmował takie tematy, jak „Tworzenie biznes planu,” „Wybór pierwszych zapasów,” „Zamawianie, Otrzymywanie, Zwracanie” i „Zarządzanie zapasami.”

Pierwszego dnia po lunchu, Barabara Theroux, właścicielka przedsiębiorstwa o nazwie Fact and Fiction Books mieszczącego się w Missouli, w stanie Montana, która pełniła funkcję dziekana programu, poprosiła 40 uczestników o przedstawienie się i opowiedzenie innym o swych aspiracjach związanych z branżą księgarską. Jak można było przewidzieć, większość obecnych powiedziało, że chce otworzyć własny sklep. Jennifer Risko, jedna z uczestniczek, która pracowała w owym czasie dla dystrybutora książek z Seattle, wspomina „kiedy przyszła kolej Jeffa ten wstał i powiedział, ‘Zamierzam otworzyć internetową księgarnię.’ W pokoju zaległa cisza. Jestem pewna, że połowa sali się pogubiła, a druga połowa pomyślała: ‘Maniak komputerowy. Nieważne.’”

W czasie czterodniowego kursu, studenci i czterech instruktorów poznali się nawzajem dzięki zajęciom w małych grupach, lunchom, koktajlom i dzięki najzwyklejszej bliskości wynikającej z przebywania w tym samym hotelu. Jeden z instruktorów, Richard Howorth, właściciel Square Books w Oksfordzie, w stanie Mississipi, i ówczesny prezes Stowarzyszania Księgarzy Amerykańskich, powiedział: „Bardzo dobrze pamiętam Jeffa. Wydał mi się bardzo bystry i rzeczowy. Kiedy zaczynasz uczyć w szkole ABA, masz zwyczaj wyrabiać sobie opinie na temat ludzi. Myślisz sobie: ‘Ten jest poważny, a ten nie; temu się uda, a temu nie.”

Drugiego dnia kursu, Howorth mówił studentom o ważności obsługi klienta w branży księgarskiej. Głównym punktem jego prezentacji była ta historia:

Pewnego dnia kierownik mojego sklepu wszedł na górę do mojego biura i powiedział: „Richard, na dole jest naprawdę zdenerwowana klientka i nie mogę sobie z nią dać rady. Może ty sobie z nią poradzisz.”

Na swój sposób, lubię to, ponieważ czuję, że zawsze mogę odwrócić każdą sytuację - mimo że nie zawsze jestem w stanie to zrobić. Ale właśnie takie podejście należy mieć.

Schodzę na dół i widzę na dole tę kobietę, w której się wszystko aż gotuje. Pytam, „Co mogę dla pani zrobić?”

Ona opowiada mi, że zaparkowała samochód przed moim sklepem, który zajmuje dwie kondygnacje wraz z balkonem wzdłuż drugiego piętra. Na balkonie są posadzone rośliny. Kobieta powiedziała, że „Ktoś z balkonu zrzucił na mój samochód ziemię i teraz mój samochód jest brudny. Mąż właśnie dziś rano go umył. Mój mąż jest prawnikiem.”

Spojrzałem na jej samochód i zapytałem: „Czy mógłbym umyć pani samochód?” Zgodziła się. Więc powiedziałem: „No to chodźmy.”

Wsiedliśmy do jej samochodu. Była z nią przyjaciółka. Ona z przyjaciółką usiadły z przodu; ja usiadłem na tylnim siedzeniu. Skierowałem ją do stacji obsługi, która ma myjnię samochodów. Dotarliśmy tam i okazało się, że stacja jest właśnie przebudowywana, a więc myjnia samochodów jest nieczynna. Kobieta ta stawała się coraz bardziej wściekła na mnie, ponieważ stacja nie dysponowała myjnią. Nie mogłem przypomnieć sobie żadnej innej myjni samochodowej w mieście, więc powiedziałem, abyśmy pojechali do mnie do domu. Pojechaliśmy do mojego domu, znajdującego się po drugiej stronie miasta. Wysiadłem z samochodu, poszedłem do domu, wziąłem wiadro, detergenty, wąż i umyłem jej samochód. Nie zajęło to bardzo dużo czasu.

Zabawną rzeczą w tej całej sytuacji jest to, że to był naprawdę lichy samochód. Lakier z niego odchodził. Nie ma mowy, aby jej mąż umył samochód. To było śmieszne. Ale udawałem, że myję ostatni model Cadillaca.

Wsiadłem z nią do samochodu i pojechaliśmy z powrotem do sklepu. Zanim dotarliśmy na miejsce, zaczęła mnie przepraszać i dziękować. Później po południu wróciła do sklepu i kupiła ode mnie mnóstwo książek.

Następnego dnia ktoś z mojego personelu opowiadał, że tego ranka jadł śniadanie w Holiday Inn i przypadkiem usłyszał jak ta kobieta opowiada grupie kobiet siedzących przy stole, o tym jak umyłem jej samochód.

Nie ma czegoś takiego jak posunięcie się za daleko w obsłudze klienta, a w przypadku branży księgarskiej w szczególności będziecie się musieli posunąć bardzo daleko.

Bezos później w rozmowie z Avinem Domnitzem, dyrektorem wykonawczym Stowarzyszania Wydawców Amerykańskich, ABA, opowiadał przemyślenia związane z usłyszaną opowieścią. Po wysłuchaniu przykładu Howortha, Bezos powiedział Domnitzowi, że wziął sobie do serca „wyjątkową obsługę klienta” i postanowił uczynić właśnie obsługę „podstawą Amazon.com,” zapewniając klientom miłe doznania podczas robienia zakupów. Bezos posunął się dalej stwierdzając, że chce uczynić z Amazon.com najbardziej przyjazną dla klienta (ang. customer-centric) firmę na świecie.

Kolejny raz Howorth ujrzał Bezosa kilka lat później na Booksellers Expo America, branżowej wystawie odbywającej się w Los Angeles. „Kiedy natknąłem się na niego w przejściu, poznałem go, ale nie mogłem sobie przypomnieć, skąd go znam,” wspomina Howorth. „Nie miałem pojęcia, kto to jest. Potem spojrzałem na jego koszulę i zauważyłem na jej kieszeni logo ‘Amazon.’ Powiedziałem: ‘To pan! To właśnie pan!’ Wtedy po raz pierwszy zdałem sobie sprawę, że to jest Jeff Bezos, który uczęszczał na zajęcia. On odpowiedział, ‘Zgadza się,’ i obaj zaczęliśmy się śmiać.”

To być może był ostatni raz, gdy ktokolwiek w branży księgarskiej śmiał się z powodu Amazon.com.

ZAPAMIĘTAJ

Jeff Bezos metodycznie podszedł do kwestii wyboru branży, miejsca działalności i tego, w jaki sposób przekonać innych do swych wizji. Wykorzystał także swe kontakty aby znaleźć dostęp do społeczności księgarzy, informatyków, a ostatecznie jak się przekonamy, do inwestorów.

• Realizuj swe marzenia.

• Bądź odważny przy podejmowaniu decyzji.

• Nie bądź wygodny.

• Zatrudniaj najlepszych, jakich możesz znaleźć i odpowiednio ich wynagradzaj.

• Naucz się podstawowych zasad panujących w danej branży.

• Wynajmuj ludzi do tego, na czym się nie znasz.

• Zaplanuj strategię, ale bądź przygotowany do porzucenia jej, gdy pojawi się coś lepszego.

rozdział czwarty

W garażu, i z garażu

To co może wymyślić jeden człowiek inny może odkryć.

Sherlock Holmes

W listopadzie 1994 roku Jeff Bezos, Shel Kaphan i Paul Barton-Davis założyli w przebudowanym garażu na 28^th Street N. E., w Bellevue, firmę i zaczęli tworzyć Amazon.com.

Było to bardzo skromne miejsce jak na przedsiębiorstwo, które w przeciągu zaledwie kilku lat stało się najpopularniejszym internetowym detalistą na świecie. Pomieszczenie, które było wystarczające długie, aby pomieścić półtora samochodu, zostało zapełnione po brzegi komputerami, różnymi szafkami na dokumenty i półkami na książki oraz dużym, okrągłym stołem. Aby zrobić więcej miejsca, usunęli ze środka garażu pękaty piec na drewno. Mimo iż tylko niewielka ilość naturalnego światła wkradała się przez okna, pomieszczenie było jasne dzięki halogenowemu oświetleniu, białemu linoleum na podłodze i białym deskom kreślarskim na ścianach. Technicznym sercem działalności były dwa komputery Sun Microsystems SPARCstation, które zapewniały wysokiej jakości grafikę, dużą moc i możliwość przeprowadzania w tym samym czasie kilku zadań.

Trójka ta doskonale zdawała sobie sprawę, że istnieją już w sieci inni sprzedawcy książek. (Faktycznie, według zapisów właścicieli Computer Literacy, Bezos zamówił z ich strony internetowej clbooks.com książkę How to Be a Computer Consultant, prawdopodobnie zrobił to, aby przetestować ich system.)

„Przyglądaliśmy się takim firmom, jak Books.com i wiedzieliśmy, że musimy wykonywać swoją pracę przynajmniej tak dobrze jak ci goście,” powiedział Barton-Davis. „To nie miało na celu powiedzenia: ‘O Boże. Wymyśliliśmy to niezwykłe przedsięwzięcie, jakiego nikt inny wcześniej nie widział, a oni właśnie to przejęli.’ „ Chociaż nie byli przesadnie pewni swych przyszłych osiągnięć, uważali, że inne przedsiębiorstwa sprzedające książki online nie wywiązywały się za dobrze ze swego zadania i że „my potrafimy zrobić to lepiej,” wspominał Barton-Davis. Jeśliby ci trzej Amazończycy mogli osiągnąć wyniki, które zaspokoiłyby ich ambicje, to byliby na najlepszej drodze do „stworzenia czegoś większego.”

Mimo że pracami technicznymi związanymi z programowaniem zajęli się Bezos, Kaphan i Barton-Davis, czwartą kluczową postacią w zaadaptowanym garażu była Mackenzie Bezos. „Bez Mackenzie nie moglibyśmy prowadzić działalności. Ona była niezwykle ważna,” powiedział Barton-Davis. Jako oficjalny pracownik przedsiębiorstwa, Mackenzie zajmowała się wszystkim po trochu. Wykonywała telefony, zamawiała i nabywała materiały i ogólnie rzecz biorąc do jej obowiązków należały najprzeróżniejsze prace, które trzeba było w danym momencie zrobić. Wliczając w to prace sekretarki i księgowej - był to dość niezwykły zestaw obowiązków jak na początkującą powieściopisarkę. Prowadzenie rachunkowości, które miało być pracą tymczasową, stało się pełnoetatowym zajęciem przez następne półtora roku, do lata 1996 roku, kiedy to firma w końcu zatrudniła kogoś z odpowiednim wykształceniem w dziedzinie księgowości. Mackenzie poznała zawiłości programu Peachtree PC Accounting Software, który był wykorzystywany przez niewielkie przedsiębiorstwa do zapisu przychodów i rozchodów. We wczesnym okresie działalności, wszystkie transakcje finansowe Amazon.com były rozliczane przy użyciu gotówki, jeśli tylko jednostki mogły prowadzić osobisty rachunek oszczędnościowo-rozliczeniowy. „Z całą pewnością otrzymaliśmy nasze czeki płatnicze w odpowiednim czasie i wszystko wydawało się dziać we właściwy sposób,” powiedział Barton-Davis.

Giną Meyers, która w 1996 roku zastąpiła Mackenzie w księgowości i pracowała z nią w tym samym pokoju, opisała ją jako „osobę wyjątkowo bystrą i mocno stojącą na ziemi. Była bardzo pilna i sumienna, miała poczucie zdrowego rozsądku.” Kolejnym zadaniem Mackenzie według Meyers było sprowadzanie Jeffa na ziemię.

Pod koniec roku 1994 i na początku 1995 większość czasu i energii poświęcano na programowanie infrastruktury przedsiębiorstwa, w tym wygląd strony internetowej, rozwój interfejsu systemu operacyjnego, zaprojektowanie bazy danych, która by przechowywała wszystkie zamówienia, informacje o klientach itd., a także stworzenie interfejsu e-mailowego z klientami.

Po przebadaniu oprogramowania dostępnego na rynku, Bezos zdecydował, że będzie musiał wraz ze swoimi programistami opracować własne oprogramowanie. Ponieważ tworzyli nowy, bezpośredni model handlu detalicznego, który (przynajmniej na początku) nie wymaga zapasów, nie mieliby pożytku z już istniejącego oprogramowania. Zostało ono zaprojektowane do obsługi tradycyjnych modeli, wykorzystujących zamówienia pocztowe, dla takich zadań jak przetwarzanie zamówień, przesyłanie ich dalej i zarządzanie zapasami. Dostępne pakiety oprogramowania logistycznego dla standardowych firm wysyłkowych miały do dyspozycji tylko dwie kategorie: towar dostępny lub zamówienie nie wykonalne. Amazon.com potrzebował siedmiu kategorii: (1) wysłane w przeciągu 24 godzin; (2) od 2 do 3 dni; (3) od l do 2 tygodni; (4) od 4 do 6 tygodni; (5) jeszcze nie wydane, wysyłka nastąpi kiedy to tylko będzie możliwe; (6) zapas wyczerpany; i (7) nakład wyprzedany (niedostępny u wydawcy), wysyłka w ciągu l do 3 miesięcy jeśli uda się znaleźć. Bezos oszacował, że około 85 procent całego rozwoju oprogramowania Amazon.com przez pierwsze kilka lat koncentrowało się na dopracowaniu systemów logistycznych - niewidocznych dla klientów, które przetwarzały i rozliczały miliony książek.

„Jeff chciał abyśmy mieli model przedsięwzięcia, który będzie na nas pracował, a nie model przedsięwzięcia, który byłby wbudowany w jakieś inne oprogramowanie,” powiedział Barton-Davis, który twierdził, że jedną z przyczyn ostatecznego sukcesu Amazon.com było „konsekwentne dążenie Jeffa, aby wszystko zostało wykonane należycie.”

Język programowania napisany przez tysiące informatyków z całego świata i dostępny za darmo dla każdego z nich, był niezbędny do stworzenia Amazon.com, a także - innych udanych przedsięwzięć internetowych takich jak Yahoo! Łatwo dostępne oprogramowanie obniżyło „bariery wejścia,” powiedział Tim O’Reilly, prezes O’Reilly & Associates, Inc., wydawca książek o tematyce komputerowej i główny zwolennik programów o otwartej strukturze. Nie zachowując prywatnego kodu, firmy tworzące oprogramowanie, nie potrzebują zatrudniać pracowników, którzy by podnosili standard ich programów. Praca ta jest wykonywana za nich przez pozostałą część światowej społeczności informatyków, którzy rozkoszują się dokonując własnych poprawek i modyfikacji.

Na początku, praktycznie cały system Amazon.com był napisany w popularnym, powszechnie dostępnym języku programowania „C,” który był najczęściej używanym językiem w systemie UNIK. „Obaj, Shel i ja, w głębi serca byliśmy programistami C,” powiedział Barton-Davis. „C” został także wykorzystany do napisania dla Amazon.com kompilatora. (Kompilator przetwarza zdania napisane w danym języku programowania i przekształca je w język kodowy używany przez procesor komputera.) Oprogramowanie C wspierał Perl, język komputerowy o dużych możliwościach przetwarzania i edytowania zawartości plików tekstowych. Na przykład, programiści Amazon.com wykorzystali Perl do stworzenia ogromnej listy książek, wymagających specjalnego zamówienia. Następnie ponownie skonfigurowali tą listę w różnych formatach i wydrukowali dla personelu Amazon.com odpowiedzialnego za wypełnianie specjalnych zamówień. „Proste zastosowanie Perl do formatowania tekstu, miało sens zamiast prób zrobienia tego w C,” stwierdził Barton-Davis.

O’Reilly nazwał Perl „przewodami instalacyjnymi Internetu. Perl, podobnie jak przewody instalacyjne, jest wykorzystywany wszędzie. Strona internetowa jest często tworzona i niszczona w ciągu jednego dnia, wymaga lekkich i szybkich narzędzi, ale także efektywnych rozwiązań.” Kiedy zimą 1994 powstawał Amazon.com, nie było gotowych aplikacji, które poradziłyby sobie z dużą ilością tekstu. Mające jednak wiele zastosowań, powszechnie dostępne narzędzia (nazywane freeware), takie jak Perl umożliwiły początkującym firmom, np. Amazon.com (i Yahoo!) pisanie „prostych aplikacji,” powiedział O’Reilly.

O’Reilly wierzy, że pojawił się nowy model, u którego podstaw tkwią takie strony jak Yahoo! i Amazon, które cały czas ulegają zmianom. „Nie możesz dysponować tylko topornym sposobem tworzenia czegoś, gdy masz miliony stron, z których spora część codziennie się zmienia. Zestaw narzędzi programowania, wykorzystywanych przez Amazon.com był naprawdę dostosowany do nowej ery.”

Barton-Davis powiedział, że „powszechnie dostępne oprogramowanie zapewnia nam infrastrukturę do pisania programów, ich wykorzystywania i usuwania z nich błędów. Dostarcza nam narzędzi do wykonywania tego, co robimy. Bez nich, korzystalibyśmy z komercyjnego oprogramowania, na przykład Sun Microsystems lub Digital Eąuip-ment, które w przeważającej części nie byłoby tak dobre. Narzędzia powszechnie dostępne, darmowe które wykorzystujemy są wystarczająco przekształcone.”

Obecnie, Amazon.com używa znacznie bardziej skomplikowanych programów do obsługi coraz bardziej złożonych problemów. Przykładowo, firma wykorzystuje obecnie oprogramowanie Yeritas do przechowywania danych; Bottomline Technologies do płatności elektronicznych; i i2 Technologies do monitorowania procesu tworzenia i zmniejszania zapasów (szczególnie do radzenia sobie ze wzrostem zamówień, kiedy Oprah Winfrey poleci jakąś książkę).

E-MAILOWY SKLEP

Według sprawozdania Internet Report, przed końcem 1994 roku było 10 razy więcej użytkowników e-mail niż korzystających z sieci. W tym momencie AOL, Prodigy, CompuServe oraz inne serwisy online nie miały jeszcze dostępu do sieci, a hypertekstowy protokół transmisji danych HTTP (standardowe oprogramowania do przesyłania multimedialnych informacji pomiędzy serwerami sieciowymi i użytkownikami) był jeszcze relatywnie nowy. W konsekwencji, było niewiele przedsięwzięć, które całkowicie opierałyby się na sieci. Tak więc przez pierwsze sześć miesięcy wspólnej pracy, Bezos, Kaphan i Barton-Davis nie wiedzieli czy zapewniać klientom dostęp do swego katalogu wysyłając go e-mailem, czy też udostępnić go jedynie w sieci. „Wszystko toczyło się w niewiarygodnie szybkim tempie,” stwierdził Barton-Davis. „Było jasne, że internetowe sklepy nabiorą szczególnego znaczenia. Chcieliśmy w międzyczasie dotrzeć do jak największej liczby osób, a to było możliwe dzięki e-mailowi. W tym momencie, Jeff stwierdził, że e-mail może odgrywać większą rolę niż sieć.”

W pierwszych miesiącach, firma Amazon.com zabezpieczała się na oba sposoby - przez dystrybucję katalogów poprzez e-maile, jak i prowadząc sklep w sieci. W systemie e-mailowym, gdy klient wysłał e-maila do Amazon.com z prośbą o daną książkę, firma rozpoczynała jej poszukiwania i za pomocą e-maila informowała klienta o wynikach poszukiwań, który mógł wtedy złożyć zamówienie wysyłając kolejnego e-maila. Ten proces był podobny do tego z wykorzystaniem wyszukiwarki sieciowej, z tym, że gdy odpowiedź nie przychodziła natychmiast trzeba było poczekać na e-maila. Język, który miał być używany w e-mailu, był także podstawowym językiem wyszukiwarki sieciowej.

„To jest pseudonaturalny język wyszukiwania, który pozwala tobie do opisania książki, której szukasz,” powiedział Barton-Davis. Klienci wstukują tytuł (być może tylko jedno słowo lub dwa), kilka pierwszych liter nazwiska autora i przybliżony rok wydania. Informacje te będą następnie przekształcane w wiadomość zrozumiałą dla oprogramowania. „Dotarliśmy do punktu, w którym można było wysłać e-maila na określony adres i otrzymać informacje. Następnie można wysłać go dalej i otrzymać dalsze informacje. Jednak stało się jasne, że nie musimy już więcej rozwijać tego systemu (z zastosowaniem e-mailu), ponieważ w czasie, kiedy otworzyliśmy swe podwoje dla publiki, sieć była już bardzo rozbudowana. Zaprzestaliśmy więc te prace. To nie jest jednak istotne, ponieważ prawie wszystko (co było wykorzystywane przy zastosowaniu e-maila) ostatecznie było wykorzystane także przy obsłudze sieci, która jak zawsze wiedzieliśmy będzie szansą na przyszłość.”

GROMADZENIE DANYCH

Jedną z przyczyn, dla których sprzedawanie książek w Internecie było wykonalnym pomysłem, była dostępność obszernej bazy danych książek. Początkowo, baza danych Amazon.com pochodziła z Books in Print (Książki w druku), źródłowego leksykonu branżowego, publikowanego przez R. R. Bowker z New Jersey. Bowker, który jest w Stanach Zjednoczonych oficjalną agencją rejestrową numerów ISBN (International Standars Book Numbers), rozsyłała płyty CD-ROM (okresowo uaktualniane) do księgarni, bibliotek i innych składnic książek. Wersja z 1994-95 wymieniała 1,5 miliona tytułów. Przesłanie z CD-ROMu Bowkera do bazy danych Amazon.com całej listy tytułów było nużącym i czasochłonnym procesem, ponieważ za jednym razem można był przesłać zaledwie 600 tytułów. Kaphan porównał ten proces do opróżniania basenu za pomocą słomki. Wprowadzenie cotygodniowego uaktualnienia Bowkera, zmian, wykreśleń i korekt zabierało niemal cały dzień.

Innym potencjalny źródłem informacji była Biblioteka Kongresu, która zawiera wszystkie książki wydane w Stanach Zjednoczonych. „Byłem szczególnie zainteresowany listą Biblioteki Kongresu, ponieważ oni posługują się hierarchiczną klasyfikacją przedmiotową,” powiedział Barton-Davis. „Większość książek posiada typową, trzypoziomową hierarchię. Coś jak ‘Historia - Stany Zjednoczone - Spory o warunki pracy.’ Kontakty z Biblioteką Kongresu były jednak bardzo frustrujące, ponieważ ludzie, z którymi rozmawiałem nie mogli pojąć o co ich prosiliśmy. Wyszukiwanie książek według klasyfikacji Biblioteki Kongresu było ograniczone przez zastosowany zestaw słów. Jeśli wybierzesz słowo, które akurat nie jest wykorzystywane przez Bibliotekę, to nie masz szczęścia. Kiedy wpisałbym, moim zdaniem, oczywiste hasło i pojawiłaby się adnotacja „brak” książek o tej tematyce, to musiałbym się zastanawiać nad synonimami. Z tego powodu praktycznie nie korzystamy z materiałów Biblioteki Kongresu.”

Amazon.com zdobywało także materiały źródłowe od dwóch głównych dystrybutorów książek, Ingram i Baker & Taylor, co podzieliło książki na dwie kategorie.

Bezos i jego współpracownicy wkrótce zdali sobie sprawę, że korzystanie z tych wszystkich źródeł stwarza możliwość otrzymywania sprzecznych informacji odnośnie tego samego tytułu. Amazończycy ostatecznie wymyślili, że najlepszym sposobem na pozbycie się tego dylematu, będzie po prostu zamawianie książek u dystrybutora - niezależnie od tego czy posiada daną książkę na składzie czy nie, a następnie czekanie na rezultaty. Po dokonaniu porównania odnośnie tego, co im powiedziano z tym, co w rzeczywistości otrzymali „Mogliśmy wtedy stwierdzić, ‘każda informacja tej firmy jest wiarygodna w X procentach’” powiedział Barton-Davis. „Przykładowo, jeśli wydawca powiedział, że książki ‘nie ma na składzie,’ to nie było to bardzo wiarygodne. Jeśli powiedział, że ‘wyczerpany nakład,’ wtedy zawsze nakład był wyczerpany. Niektórzy z dostawców stosują zaszyfrowane stwierdzenie: ‘nie ma na składzie u wydawcy,’ co później okazało się być wykrętnym sposobem powiedzenia, że nakład jest wyczerpany. Ale nigdy nie możesz być tego pewien.”

Kiedy pojawiła się strona Amazon.com, klienci zaczęli prosić o wyjaśnienie znaczenia oznaczeń książek. Wyjaśniono to w ten sposób, że lepiej nie obiecywać na wyrost, a potem nie dostarczać. We wczesnym okresie działalności Amazon.com stosowała następujące wyjaśnienia. Książka znajdująca się w magazynach, była oznaczana jako możliwa „wysyłka w ciągu 24 godzin”; książka znajdująca się u dystrybutora w niedalekiej odległości była oznaczana jako „wysyłka w ciągu dwóch, trzech dni”; a książki, które musiały być zamawiane bezpośrednio od wydawcy byty umieszczane na liście jako „wysyłka od czterech do sześciu tygodni albo wcale.” Dzięki dopracowanym systemom Amazon.com dokonałby iście heroicznego wyczynu dostarczając książkę wcześniej niż zapowiadano. Z drugiej strony niewielkie firmy wydawnicze uważały, że oznaczenie „wysyłka od czterech do sześciu tygodni albo wcale” godzi w ich interesy.

Kolejnym problemem stało aktualizowanie listy książek nowych i nakładów już wyczerpanych oraz stworzenie dla tegoż celu systemu. W miarę rozwoju firmy, informatycy Amazon.com musieli sobie radzić z setkami megabajtów plików bazy danych i mnóstwem pytań: Jak pozbywacie się z listy tytułów książek, których nakład się wyczerpał? Czy potraficie usunąć dane ze środka pliku? Jeśli tak, czy oznaczacie daną jako usuniętą? Co się dzieje, kiedy Amazon.com dokonuje własnych korekt bazy danych? Jeśli dane są stale ściągane z CD-ROMu, to jak zachowujecie kopie zmian?

Kaphan i Barton-Davis stworzyli własną bazę danych z istniejącą biblioteką oprogramowania domen publicznych z University of California w Berkeley, nazwanej DBM (data-based manipulation). Jest ona wykorzystywana do zarządzania plikami. Aby udoskonalić system i maksymalnie zwiększyć jego szybkość, Kaphan zmodyfikował system DBM, aby wykorzystywał system UNIX. Zyskał dzięki inteligencji systemu operacyjnego Amazon.com możliwość przechowywania w pamięci większej ilości informacji. Barton-Davis stwierdził, że „system operacyjny właściwie wypełniał swe zadania, zarządzał bazą danych w sposób, który wykorzystywał całą pamięć fizyczną, jaką dysponowaliśmy. Była to bardzo ważna cecha tego sytemu. W tym okresie, chcieliśmy mieć około 25 megabajtów przechowywanych informacji z bibliograficznych baz danych. Posiadaliśmy w pamięci 1.000 najbardziej rozchwytywanych tytułów książek i efektywnie nimi zarządzaliśmy. Powoli nasza strona internetowa zaczynała nabierać ostatecznego kształtu.”

PROGRAMOWANIE SYSTEMU WSPIERAJĄCEGO

W tym samym czasie, Kaphan i Barton-Davis musieli zorganizować oprogramowanie dla biura i magazynu. Po długim namyśle, wybrali system relacyjnych baz danych firmy Oracle Corporation, ponieważ uważali, że jest niezawodny i daje firmie możliwość dostosowania w miarę rozwoju. Uzasadniając wybór Barton-Davis powiedział: „Byliśmy świadomi, że w miarę rozwoju przedsiębiorstwa, będziemy mieli coraz większe wymagania w stosunku do tego systemu. Wiedzieliśmy, że w przyszłości będziemy musieli zapewniać ludziom korzystającym z baz danych sprawozdania i inne informacje. Opracowanie takiego sytemu na własną rękę nie miało sensu.” Uważał on, że „jedyną złą cechą Oracle i innych systemów relacyjnych baz danych jest to, że lubią myśleć, iż są one całym systemem. A takie przypadki zdarzają się rzadko. Musisz zmagać się z nimi, aby nie opanowały zbytnio twego komputera. W związku z tym, nałożyliśmy nakładkę (oprogramowanie) na to, co oferował nam Oracle.”

Barton-Davis stwierdził, że ani on ani Kaphan nie mieli nigdy żadnej szczególnej wiedzy na temat relacyjnych baz danych. „W kilku przypadkach udało nam się dobrze trafić, ale wiele razy dokonaliśmy złego wyboru,” przyznaje. „Obecnie firma zatrudnia ludzi, którzy bardzo dobrze znają się na relacyjnych bazach danych.”

Do czasu wprowadzenia na rynek, w 1995 roku, Amazon.com dysponował przynajmniej dwugigabajtową bazą danych, która zawierała ponad milion tytułów książek. Każdemu klientowi online, który wchodził na stronę, nadawano niepowtarzający się numer ID. Każde posunięcie klienta było na bieżąco śledzone tak, że zarządzający stroną internetową Amazon.com mógł przeanalizować indywidualne sposoby wyszukiwania i kupowania.

W fazie rozwoju, Kaphan i Barton-Davis musieli opracować najbardziej podstawową procedurę: przetwarzania zamówienia klientów. Aby przewidzieć wszelkie możliwości, zadawali sobie niezliczoną ilość pytań „Co by było gdyby?”: Co właściwie miało się stać z zamówieniem? Co zrobić jeśli klient nie chce podać danych swojej karty kredytowej poprzez sieć, a woli uczynić to przez telefon? Jak postępować, gdy klient dzwoni do firmy? W jaki sposób firma postępuje z otrzymanymi informacjami? Wszystkie te możliwości omówiono na strome internetowej i zamieszczono odsyłacze d osób z działu obsługi klienta. W efekcie firma uzyskała to, że każdy klient otrzymywał te same informacje i jego zamówienie było przetwarzane według określonej procedury.

Obecnie, Amazon.com do przeprowadzania najróżniejszych operacji związanych ze swoją działalnością wykorzystuje jedne z najbardziej skomplikowanych programów na świecie. Podstawa tych systemów została stworzona przez Kaphana i Bartona-Davisa, którzy stworzyli system dość łatwo nadający się do dalszej rozbudowy, ponieważ pisali program z myślą o przyszłości.

„Chcieliśmy stworzyć procedury, których potrzebowaliśmy w tamtym czasie, próbowaliśmy jednak także zrobić to w taki sposób, który uwzględniałby, że będziemy się rozrastać i nasze wymagania będą coraz większe,” stwierdził Barton-Davis.

Współpraca Bezosa, Kaphana i Bartona-Davisa dała interesujące rezultaty. „Podobnie jak ja, Shel (uprzednio) nie miał zbytnio doświadczenia w tworzeniu tego rodzaju programów,” powiedział Barton-Davis. „Wolał pracować nad czymś, co ludzie mogą w rzeczywistości widzieć - interfejsem, gdzie użytkownik może wejść i kliknąć na ikonie, niż nad wewnętrzną częścią składową bardziej rozbudowanego systemu.”

Posiadając znaczne doświadczenie w dziedzinie programowania, Bezos dokładnie zdawał sobie sprawę ze stopnia trudności zadań, jakie stawiał przed Kaphanem i Bartonem-Davisem. Po stworzeniu przez nich programu, Bezos bacznie to obserwował i „udzielał wspaniałych rad. To była naprawdę korzystna synergia,” powiedział Barton-Davis. „Kiedy Jeff pytał mnie i Shela, ‘Czy możemy to zrobić?’ to było oczywiste, że spędził już trochę czasu zastanawiając się nad tą kwestią i chciał wysłuchać naszej opinii na temat kolejnych posunięć. On dobrze wiedział, co należało zrobić.”

CC MOTEL

W początkowym okresie istnienia handlu internetowego wielu klientów obawiało się podawania numerów swoich kart kredytowych. (W opinii większości klientów, bezpieczniej było podać numer karty kredytowej tradycyjnej firmie wysyłkowej, korzystającej z usług poczty, niż firmie działającej online.) Mniej więcej w początkowym okresie działalności Amazon.com, jakiś haker włamał się do dostawcy usług internetowych i wykradł tysiące numerów kart kredytowych. Tak naprawdę nigdy w żaden sposób ich nie wykorzystał. Pomimo podania do publicznej wiadomości tego słabego punktu tej branży, Amazończycy byli przekonani, że istnieje bardzo małe prawdopodobieństwo, powyższego zdarzenia. Bardziej uzasadniona jest obawa przed włamaniem do niezabezpieczonego systemu i wykradzeniem za jednym razem wielu numerów.

Dla właściwego funkcjonowania firmy bardzo ważne było zapewnienie bezpieczeństwa kart kredytowych. Barton-Davis opracował system zabezpieczający karty kredytowe, który został nazwany „CC Motel.” Nazwa ta nawiązywała do nazwy reklamowanego produktu do zwalczania szkodników Roach Motel. Sloganem firmy stało się: „CC Motel Amazon.com przyjmuje numery kart kredytowych, ale ich nie odbiera.” System CC Motel składał się z dwóch oddzielnych komputerów, które komunikowały się za pomocą połączenia portem szeregowym używając własnego protokółu. Niezwłocznie po przesłaniu książki do klienta i obciążeniu jego karty kredytowej, informacja o transakcji była zapisywana na dyskietce. Następnie pracownik Amazon.com brał dyskietkę z pierwszego komputera i dosłownie przenosił ją do drugiego, połączonego poprzez modem z centrum rozliczeń transakcji wykonanych przy użyciu kart kredytowych. Cała ta procedura był nazywana czule „sneakernet.”

We wczesnym okresie działalności przedsiębiorstwa, komputer podłączony do centrum rozliczeniowego służył jednocześnie do zamawiania książek, ponieważ było to jedyne urządzenie podłączone do modemu.

„Powstanie problemu było tylko kwestią czasu, związaną z tempem rozwoju naszej działalności,” wspominał Barton-Davis. „Zamawialiśmy książki rano, tak abyśmy zdążyli załatwić sprawę kart kredytowych.”

Jeśli chodzi o pracowników Amazon.com, system ten był tak bezpieczny jak to tylko było możliwe, ponieważ jedynym sposobem wykradzenia przechowywanych numerów kart kredytowych był fizyczny dostęp do dyskietki i komputera. Nie było takiego miejsca w protokóle komputerowym, dzięki któremu potencjalny złodziej mógłby zapytać o numery kart kredytowych. Nawet gdyby się komuś udało wpaść na to, jaki jest protokół, serwer nie zrozumiałby pytania o numer karty kredytowej. Jedynym sposobem, w jaki ktoś mógł zdobyć numer karty kredytowej klienta Amazon.com, było rzeczywiste przebywanie w biurze Amazon.com i rozpracowanie systemu zabezpieczeń „sneakernet.”

„Jednym z powodów, dla których mogliśmy twierdzić, iż system ten jest bezpieczny, było to, że zaprojektowałem go poza Internetem,” powiedział Barton-Davis. „Chciałem upewnić się, że jeśli nawet włamiesz się do całej reszty naszego systemu, to nadal nie będziesz w stanie zdobyć numerów kart kredytowych. Po otrzymaniu numeru karty kredytowej, przechowujemy go w CC Motel. Nie ma innego sposobu na jego zdobycie, jak tylko znalezienie się w pomieszczeniu, gdzie jest to urządzenie. Patrząc z perspektywy czasu, być może wprowadzanie aż takich zabezpieczeń nie było konieczne. Obecnie systemy działają na zupełnie innych zasadach. Nie ma w nich żadnych krążących dyskietek.”

Barton-Davis wspominał, że kiedyś dręczyły go koszmary nocne związane z tym systemem, ponieważ „Nie traktowaliśmy poważnie odpowiedzialności za przechowywanie tych danych w odpowiednim stanie.” Mimo że teoretycznie urządzenie każdej nocy robiło zapasową kopię, pracownicy mogli o tym czasami zapomnieć. „Ciągle zadawaliśmy sobie pytanie, ‘Co się stanie, jeśli pewnego razu będzie za dużo kart kredytowych, aby się pomieściło na dyskietce?’ Nie traktowaliśmy tego poważnie. Często rozmyślałem, ‘a co będzie, jeśli stracimy wszystkie numery?’ „

W tamtym okresie, nikt w Amazon.com nie znał dokładnie sposobu przebiegu dokonywania transakcji z użyciem kart kredytowych. „Mieliśmy pewne podstawowe pojęcie, jak rozlicza się transakcje z użyciem kart kredytowych,” wspominał Nicholas Lovejoy, jeden z pierwszych pracowników. „Stosowaliśmy własną terminologię, która nie całkiem odzwierciedlała prawdziwy przebieg tego procesu. Miała ona sens dla nas, ale nie pokrywała się ze sposobem, w jaki interpretowały to banki. Zatem zawsze, kiedy rozmawialiśmy z bankiem, myśleliśmy, ‘Mój Boże, ci faceci to idioci. Nie wiedzą o czym mówią.’ Oni to samo myśleli o nas. W rzeczywistości to my byliśmy idiotami lub dziwakami, ponieważ używaliśmy własnej terminologii, którą sami stworzyliśmy.”

Oczywiście zdarzały się pomyłki szczególnie wtedy, gdy błędne odczytanie dokumentacji przez firmę zajmującą się obsługą kart kredytowych powodowało złe zrozumienie przez pracowników Amazon.com sposobu przetwarzania informacji. Nie raz Amazon.com stracił oryginalne pliki z zapisami kilkuset transakcji przy użyciu kart kredytowych. Jedynym sposobem na odzyskanie tych informacji było udanie się do CC Motel, wydrukowanie kopii pliku ze wszystkimi numerami kart kredytowych, zatelefonowanie do firmy zajmującej się obsługą kart kredytowych i przeanalizowanie całej listy numerów, aby się upewnić, że wszystkie transakcje zostały właściwie zrealizowane. Przy relatywnie niewielkiej ilości numerów kart kredytowych ta nużąca procedura mogła trwać godzinę. (Oczywiście, tak postępowało się jeszcze w czasach, gdy przedsiębiorstwo miało do czynienia ze względnie niewielką ilością zamówień.)

Czasem ktoś mógł przez pomyłkę skasować plik z transakcjami, które zostały wysłane do firmy zajmującej się obsługą kart kredytowych. W celu odzyskania tych informacji, Amazon.com musiał zwrócić się do tej firmy z prośbą o przesłanie faksem listy transakcji. Ta lista zawierała jednak tylko cztery ostatnie cyfry numeru karty kredytowej, więc dopasowanie tych numerów z listą transakcji zabierało sporo czasu. Programiści rozwiązali ten problem dokonując archiwizacji każdej transakcji.

Kiedy w lipcu 1995 roku Amazon.com rozpoczął sprzedaż, tylko połowa klientów podawała numery kart kredytowych przez telefon. Początkowo firma spodziewała się, że większość kart kredytowych będzie przyjmowana przez telefon, a bardzo niewiele przez Internet. Te przewidywania jednak nigdy się nie sprawdziły, nawet w początkowym okresie działalności. Niektórzy klienci płacili czekiem, inni wybierali złożenie zamówienia online. Inna grupa podawała online tylko pięć ostatnich cyfr numeru karty kredytowej, a następnie telefonicznie podawała pozostałe cyfry.

Do tej pory klienci używali wbudowanego systemu utajniania. Najpopularniejszą wśród wyszukiwarek była Netscape Navigator, a wśród serwerów Netscape Secure Commerce Server, które bardzo utrudniały hakerowi dostęp do prywatnych informacji. „To nie było coś, co mogliśmy zrobić sami; to było coś, co musiało być wbudowane w wyszukiwarki, których używali ludzie,” powiedział Barton-Davis.

STAWANIE SIĘ PRZYJAZNYM DLA UŻYTKOWNIKA

W początkowym okresie tworzenia Amazon.com, kiedy klient przesłał jedno zamówienie, a następnie kolejne, komputer firmy nie miał pojęcia, że już uprzednio kontaktował się z komputerem danego klienta. Przykładowo, jeśli klient poszukiwał nowej książki Johna Updike’a, a następnie chciał znaleźć inne książki tego autora, protokół sieciowy nie wiedział, że była to cała seria wymiany informacji między komputerem klienta a serwerem Amazon.com.

W owym czasie, wiele firm internetowych pracowało nad różnymi sposobami rozwiązania tego problemu poprzez zastosowanie skryptów Common Gateway Interface (CGI). CGI jest dołączony do łącza hipertekstowego i umożliwia serwerowi komunikację z innym elementem oprogramowania tego samego urządzenia. Przykładowo, program CGI mógł pobierać dane z serwera i przekształcać ich zawartość w wiadomość e-mailową.

Program CGI firmy Amazon.com tworzył identyfikator 19-cyfro-wych sesji w Uniform Resource Locator (URL), który utworzony był przez połączenie ściśle określonych przypadkowych informacji. (URL jest adresem sieciowym rozpoznawanym przez wszystkie wyszukiwarki.) „Kiedy tylko po raz pierwszy podłączasz się do systemu, nadajemy ci nowy klucz sesji i dzięki temu jesteśmy wtedy w stanie zredagować URL wszystkiego, co otrzymujesz od nas. Wszystkie twoje zlecenia, będą miały ten sam klucz jako część URL, tak żebyśmy mogli obserwować zamówienia poszczególnych klientów,” tłumaczył Barton-Davis. „W tym czasie, nie było to jakąś nadzwyczajną nowością. Różni ludzie opracowywali różne metody osiągnięcia tego celu. Wiele tych samych funkcji mogło być wykonywanych przez te same biblioteki Perl, które były głównym językiem dla Common Gateway Interface.”

Po przyjęciu zamówienia, Amazon.com musiał założyć historię transakcji zawartych przez danego klienta i w tym celu wymyślił metaforyczny „Koszyk na zakupy”, powiedział Barton-Davis. „Krążyły trzy określenia. Nie podobało nam się żadne z nich. „Koszyk na zakupy” był najmniej obraźliwy.” Dla ludzi odwiedzających stronę internetową Amazon.com, koszyk na zakupy stał się dobrze znaną ikoną.

W czasie, kiedy inżynierowie z Amazon.com próbowali wypuścić na rynek nowy produkt, spora część technologii internetowej wciąż podlegała intensywnemu rozwojowi. Standardy wyszukiwarek zmieniały się w przeciągu sześciu miesięcy. Firma upewniła się, że strona będzie nadal dobrze funkcjonować z wyszukiwarkami tylko tekstowymi (ponieważ na stronie znajdował się głównie tekst). „Była to najczęściej komentowana cecha Amazon.com. Nadal można wchodzić na ich stronę używając wyszukiwarek tylko tekstowych takich jak Lynx i cała strona ma sens,” powiedział Barton-Davis. „Nie można używać niektórych stron internetowych, jeśli nie ma się grafiki. Żadna z naszych ewentualnych zmian nie oznaczała popsucia czegoś, co zrobiliśmy wcześniej. Oznaczała jedynie, że były lepsze sposoby na zrobienie tego. Stare sposoby nadal działały satysfakcjonująco. I tak się dzieje, aż po dziś dzień.”

Ponieważ większość z prywatnych użytkowników sieci korzystała z bardzo wolnych modemów, 9.600 bitów na sekundę lub 14,4 kilobitów na sekundę, istotną sprawą było zapewnienie tego, aby strony mogły się ładować w ciągu zaledwie kilku sekund. Ponieważ ludzie już nazywali Internet „World Wide Wait” (z ang. ogólnoświatowe czekanie), Amazon.com od początku skupiał się na tekście, a grafika zajmowała zdecydowanie drugorzędną rolę.

„Rozmawialiśmy na temat czasu - sekund, jakie zajmuje ściągnięcie obrazu określonego rozmiaru,” powiedział Barton-Davis. „Naprawdę chcieliśmy zachować niewielkie rozmiary i spróbować powtórnie wykorzystywać grafikę. Nie chodziło tu w dużym stopniu o część tekstową. Chociaż 9.600 bitów i 14,4 kilobitów są trochę wolne, jeśli używasz ich tylko do stron tekstowych, to jednak pod wieloma względami są całkiem do przyjęcia, nawet obecnie. Ale nie jeśli chodzi o grafikę. To oznacza położenie nacisku na próby licznego wykorzystania tej samej grafiki. W przypadku większości wyszukiwarek, jeśli załadowały już grafikę z poprzedniej strony i była ona powtórnie użyta, to nie musiały jej ponownie ściągać. Podjęto zatem próby opracowania motywów, które byłyby wielokrotnie wykorzystywane. Rozmawialiśmy na przykład o zastąpieniu motywu poziomej kraty znajdującej się na stronach przez zdjęcia zwierząt żyjących w amazońskich lasach tropikalnych. Do czasu kiedy pracowałem, było niezwykle mało grafiki. Nigdy naprawdę nie nawiązaliśmy kontaktu z żadną dobrą firmą graficzną.”

Tim O’Reilly, wydawca książek, chwalił Amazon.com za stworzenie łatwego w użytku interfejsu, który koncentrował się głównie na funkcjonalności. „Wiele osób poświęca dużo czasu i energii tworząc strony bardzo trudne do obsługi przez użytkownika, ponieważ zawierają mnóstwo wymyślnej grafiki,” powiedział O’Reilly. „Oni wszystko dokładnie przeanalizowali. Zrozumieli, że to, co tworzą nie jest broszurą, lecz programem aplikacyjnym.”

PIENIĄDZE CZAS

W czasie tych pierwszych sześciu miesięcy działalności, Jeff Bezos osobiście, z własnej kieszeni finansował przedsięwzięcie. Według danych archiwum państwowego, w lipcu 1994 roku, jako założyciel, prezes, dyrektor naczelny i przewodniczący zarządu Bezos nabył 10.200.000 akcji zwyczajnych za łączną kwotę 10.000 dolarów, udzielił także firmie nieoprocentowanej pożyczki 15.000 dolarów, a następnie w listopadzie udzielił kolejnej pożyczki 29.000 dolarów. W tym okresie osobiście poręczał obligacje przedsiębiorstwa rachunkiem handlowym w Seafirst Bank w Seattle.

Nie mógł jednak wciąż sam wszystkiego finansować. W lutym 1995 roku sprzedał 582.528 akcji zwyczajnych swemu ojcu, Miguelowi A. Bezosowi, po cenie 0,1717 dolara za akcję. Dopływ 100.020 dolarów dał firmie czas i umożliwił jej przeprowadzkę z garażu do większych pomieszczeń.

W ciągu tych sześciu miesięcy powstała imponująca infrastruktura, ale firma wciąż miała przed sobą długą drogę do przebycia. W rzeczywistości Amazon.com miała właśnie wkroczyć w decydujący okres.

ZAPAMIĘTAJ

Zanim Bezos wraz z Shelem Kaphanem i Paulem Bartonem-Davisem założył w zaadaptowanym garażu sklep, opracował już zasady działania Amazon.com. Nawet zatrudniając tylko trzech pracowników (wliczając w to jego żonę, Mackenzie), tworzył początkową kulturę firmy, z nastawieniem zarówno na ludzi, jak i technologię.

• W pełni zapoznaj się z dostępną technologią.

• Dostosuj tą technologię do własnych potrzeb.

• Stwórz własne oprogramowanie, jeśli nie możesz kupić gotowego.

• Wykorzystaj dostępność darmowych programów o otwartej strukturze.

• Płynnie dopasowuj się do zmian, kiedy to konieczne; tak jak zrobił to Amazon.com, gdy przechodził od strategii sprzedaży książek za pośrednictwem e-maila do sprzedaży za pośrednictwem stron World Wide Web.

• W trakcie konstruowania strategii, rozważ ewentualne scenariusze „Co by było, gdyby?.” Będziesz dzięki temu przygotowany na wykonanie dostosowań, kiedy będzie to konieczne.

• Stale patrz w przyszłość, aby rozpoznać co się w niej wydarzy.

rozdział piąty

Wejście na rynek

Niezależnie czy wierzysz, że potrafisz coś zrobić czy nie, masz rację.

Henry Ford

Wiem, dlaczego ludzie wyprowadzają się z garażów,” żartował Jeff Bezos. „To nie dlatego, że brakuje im miejsca, tylko dlatego, że zaczyna im brakować mocy elektrycznej.”

Do czasu, kiedy liczba pracowników Amazon.com wzrosła do pięciu osób, jedyny bezpiecznik w przerobionym garażu nie był w stanie podołać zasilaniu całego sprzętu komputerowego. Więc cała piątka musiała wykazać się własną pomysłowością. Z każdego pomieszczenia w domu, które było podłączone do odrębnego bezpiecznika, przeprowadzili do garażu długie pomarańczowe przedłużacze, które wiły się niczym Meduza. Ale nawet ta moc nie była wystarczająca. Odprowadzenie całej mocy elektrycznej do garażu, spowodowało, że Mackenzie nie mogła włączyć suszarki, a Jeff nie mógł poodkurzać salonu bez wysadzania bezpieczników.

Oprócz problemów z energią elektryczną, miejsce pracy było tak zatłoczone, że wszystkie spotkania z ludźmi spoza firmy musiały odbywać się gdzieś indziej. Jak się okazało, najbardziej dogodnym miejscem spotkań była mała kawiarnia oddalona zaledwie o milę. Jak na ironię losu, kawiarnia znajdowała się w megasamie Barnes & Noble w Bellevue.

Późną wiosną 1995 roku, firma zaczęła testy beta swej strony internetowej. Pomagało jej w tym kilkuset znajomych. Niektórzy z nich nie mieli pojęcia o komputerach. Zostali oni poproszeni o sprawdzenie systemu poprzez wyszukiwanie książek i udawanie dokonywania zakupów. „Byliśmy przygotowani przyjmować sobie prawdziwe zamówienia, ale jeśli oni chcieli tylko udawać, to mogli to robić,” stwierdził Barton-Davis. Bezos błagał wszystkich uczestników: „Nie mówcie nikomu, co robimy.”

Glenn Fleishman, autorka książek związanych z Internetem, jedna z uczestniczek testu beta (i późniejszy pracownik Amazon.com), zauważyła: „Obecnie przedsiębiorstwa są zmuszone do wprowadzania swych stron internatowych, bez względu na to, ile niedociągnięć się na nich jeszcze znajduje. Amazon.com, nawet w czasach rozkwitu Internetu, poświęcił miesiące na rozpracowanie wszystkich niedociągnięć z pomocą prawdziwych fachowców”.

Chociaż test beta dostarczył przydatnych informacji, „większość z nich już była na naszej liście rzeczy, które chcemy zmienić, rozwinąć lub wprowadzić,” powiedział Barton-Davis. „Po zakończeniu testu, byliśmy z Shelem niezmiernie zadowoleni, że jedyne zgłoszenie błędu dotyczyło wyboru, co najmniej dwóch sposobów wykonania czegoś. Do czasu wprowadzenia strony, wiedzieliśmy, że rozwiązaliśmy 98 procent pomyłek. Pamiętam to uczucie satysfakcji, gdy przez kilka tygodni nie mieliśmy takiej sytuacji, która nie zostałaby ujawniona w teście beta.”

W tym okresie nastąpiło wprowadzenie rozmaitych wyszukiwarek sieciowych takich firm, jak Lynx, NCSA’s Mosaic, Netscape Navigator i Microsoft Internet Explorer. Każda z nich usiłowała zająć pozycję standardu. Ponieważ żadna z nich nie miała ani siły roboczej, ani chęci przetestowania na własne potrzeby każdej z wyszukiwarek, inżynierowie Amazon.com zdecydowali się wynaleźć platformę, która współpracowałaby z wszystkimi wyszukiwarkami. „Czekaliśmy na wyniki testu beta,” stwierdził Barton-Davis. „Przy różnych wyszukiwarkach, znacznie łatwiejsze było ich przetestowanie z pomocą 200 lub 300 osób niż zrobienie tego na własną rękę.”

Po rozpracowaniu błędów systemu, firma wysłała do wszystkich uczestników testu beta e-maila z podziękowaniami, w którym powiadamiała ich, że firma Amazon.com jest gotowa do realizacji prawdziwych zamówień i prosiła o przesłanie tej informacji znajomym.

Po przeprowadzeniu testu beta, przedsiębiorstwo wyprowadziło się z garażu do pomieszczenia na First Avenue South 2714 w przemysłowej dzielnicy Seattle, na przeciwko siedziby głównej Starbucks Coffe, około milę od stadionu Kingdome. Lokalnie dzielnica jest znana pod nazwą SoDo, ponieważ jest na południe (ang. south) od the Dome. Amazon.com, który dzielił budynek ze sprzedawcą detalicznym kafelków o nazwie Color Tile, zajmował 1.100 stóp kwadratowych powierzchni biurowych na pierwszym piętrze i mógł wykorzystywać 400 stóp kwadratowych magazynu. Stanowiło to mniej więcej powierzchnię dwóch garaży. „Na szczęście, chociaż fizyczny magazyn pod wieloma względami był tylko zabawką, musieliśmy zbudować oprogramowanie do zarządzania nim.” powiedział Bezos w Harvard Business School. „Musieliśmy od początku włożyć dużo pracy w ten system.”

Nicholas Lovejoy, który dołączył do firmy w czerwcu 1995 roku, wspomina, że pierwszego dnia, kiedy poszedł do pracy do budynku Color Tile „było pięć pokoi i tylko czterech pracowników. Jedno z pomieszczeń było wykorzystywane do składowania kartonowych pudeł, więc wpadłem na te pudła,” powiedział Lovejoy, absolwent Reed College w Oregonie. Lovejoy, który pracował razem z Jeffem i Mackenzie w D. E. Shaw & Co., opuścił świat biznesu, aby uczyć matematyki w prywatnej szkole w Redmond, w stanie Waszyngton, na przedmieściach Seattle.

„Moja koleżanka miała spędzić lato w mieście. Zadzwoniłem do Jeffa z pytaniem, czy nie zechciałby jej zatrudnić,” powiedział Lovejoy. „Jeff natychmiast zapytał: ‘A co jeśli chodzi o ciebie? Co robisz tego lata?’ „ Lovejoy przybył do Bellevue na rozmowę z Bezosem. „Nie byłem na prawdziwej rozmowie kwalifikacyjnej. Jeff wiedział, że byłem zatrudniony w D. E. Shaw, więc doszedł do wniosku, że byłem dobrym materiałem dla Amazon. Błyskawicznie zorientowałem się w obowiązkach. Podjąłem pracę w Amazon w zasadzie na okres wakacji. Jeff początkowo chciał, żebym pracował w Amazon 50 godzin tygodniowo czyli na cały etat. Ja chciałem pracować w tygodniu 20 godzin. W końcu zgodziliśmy się obaj na 35. Miałem być redaktorem, oraz miałem pisać krótkie noty na temat książek. Pod koniec lata Jeff musiałby zatrudnić kogoś na moje miejsce i przyuczyć go.”

Kilka miesięcy później, gdy zdecydował się rzucić nauczanie i związać z Amazon.com, Lovejoy został szóstym stałym pracownikiem, ponieważ Tom Schoenhoff dołączył do firmy, kiedy Lovejoy był zatrudniony czasowo. Obaj mężczyźni mają uzasadnione roszczenia do bycia pracownikiem numer pięć firmy Amazon.com.

Mimo to w porównaniu z garażem, jeśli chodzi o przestrzeń, nastąpiła znaczna poprawa. Biuro na First Avenue było wciąż totalną, bezładną zbieraniną, którą nazywać należało przedsiębiorstwem. Jak tylko się wprowadzili, usunęli kafelki z sufitu, wykuli dziury w ścianach i puścili przez nie przewody sieciowe, włączając w to podłączającą do Internetu linię T l, której kabel zwisał z sufitu. Na taniej, metalowej półce znajdował się CC Motel, Internet hub i router. System telefoniczny został zainstalowany przez niezależnego wykonawcę.

Lauralee Smith, która pracowała przez krótki czas dla Amazon.com jako urzędnik do zamówień specjalnych, wspomina, że kiedy zjawiła się w budynku Color Tile, pomyślała: „Jak dla wizjonerskiej firmy high-tech, położenie geograficzne nie było porywające. Był to bardzo zniszczony biurowiec, sprawiało to wrażenie, że wszystko trzyma się razem dzięki przewodom instalacyjnym.”

Magazyn o powierzchni 400 stóp kwadratowych, znajdujący się w piwnicy budynku, nie był niczym innym, jak kilkoma półkami (które mogłyby pomieścić kilkaset książek), parą stołów z materiałami do pakowania i urządzeniem wysyłkowym Pitney Bowes. Przyglądając się tym bynajmniej nie imponującym sprzętom, Kaphan zastanawiał się: „Nie mam pojęcia, czy to jest beznadziejnie żałosne, czy też niezwykle optymistyczne.”

Chociaż Bezos przyjął „niezwykle optymistyczną” wersję, przyznał: „Mieliśmy na starcie bardzo niskie oczekiwania i sądziliśmy, że to może wymagać czasu, zanim w ogóle klienci przywykną do robienia zakupów online.” Próbował rozmawiać z firmami Ingram i Baker i Taylor, aby umożliwili jego początkującej firmie zamówienia mniejsze niż wymagane 10 książek. „Zapytaliśmy, czy nie moglibyśmy przykładowo płacić dwudziestodolarową opłatę za otrzymanie jednej książki. Nie chcieliśmy kupować książki w Barnes & Noble, ponieważ chcieliśmy w rzeczywistości przetestować nasze systemy,” opowiadał Bezos. Dystrybutorzy utrzymali w stosunku do firmy wymóg minimalnego zamówienia 10 książek.

Odmowa mogła częściowo wynikać z całkowitego braku zrozumienia tego, co Bezos próbował zrobić. W 1998 roku John Ingram, prezes Ingram Book Co., powiedział gazecie Washington Post: „Nie jestem pewien, czy przed 1995 rokiem wiedziałem, co to jest Internet.”

Amazon.com potrafił jednak znaleźć lukę w polityce Ingrama. „Okazało się, że w przypadku obu hurtowników... musisz tylko zamówić 10 książek,” powiedział Bezos. „Jeśli zamówiłeś 10 książek, ale dziewięć z nich to były książki, których nie mieli w magazynach, wówczas wysyłali ci tylko jedną książkę. Obie hurtownie miały również w swej ofercie mało znane książki, a w rzeczywistości nie miały ich na stanie. Więc przetestowaliśmy nasze wszystkie systemy, zamawiając jedną książkę nam potrzebną i do tego dziewięć egzemplarzy książek mało znanych tematycznie.”

W okresie budowania osobowości firmy, kluczowym elementem modelu sprzedaży detalicznej Amazon.com było utrzymywanie małej ilości zapasów, albo nawet żadnych, ponieważ utrzymywanie zapasów było kosztowne. (Jak zauważymy później, niedługo potem Bezos porzucił ten pomysł i zmienił swój model.) Na początku lat 90-tych wielu tradycyjnych detalistów, w .celu obniżenia kosztów magazynowania, pracowało ze swymi dostawcami nad spopularyzowaniem systemu dostaw zwanego „just-in-time” (dokładnie na czas). Oznacza to, że towary są dostarczane do sklepu dokładnie w momencie, kiedy detalista ich potrzebuje. „Wymyśliliśmy określenie dostawa ‘almost in time’ (prawie na czas),” stwierdził Barton-Davis. „Innymi słowy nie mamy książek, których chcecie, ale możemy je bardzo szybko zdobyć.”

Cynik mógłby stwierdzić, że Amazon.com nie dysponuje ponad milionem tytułów (tak jak początkowo twierdziła firma), ale może dla klienta zdobyć każdy z tego miliona tytułów - tak jak mogła to uczynić każda inna księgarnia, rzeczywista czy wirtualna.

Zanim Amazon.com mógł sobie pozwolić na wprowadzenie strony internetowej na rynek, przedsiębiorstwo potrzebowało nowego zastrzyku finansowego. W lipcu 1995 roku, według archiwum państwowego, przedsiębiorstwo (czytaj: Bezos) sprzedało Gise Family Trust, którego trustee i beneficjentem była Jacklyn Gise Bezos. Sprzedano 847.716 akcji zwyczajnych po kursie 0,1717 dolara. Sprzedaż ta przyniosła 145.553 dolarów. „Nie inwestowaliśmy w Amazon.com,” stwierdziła Jackie, „inwestowaliśmy w Jeffa.” W tym samym miesiącu Jeff poręczył kartą bankową rachunku handlowego w Wells Fargo Bank obligacje przedsiębiorstwa. W kwietniu 1995 roku udzielił osobistej gwarancji firmowym kartom kredytowym.

Amazon.com miał doskonałe wyczucie czasu. Lato 1995 roku było idealną porą na wprowadzenie nowej strony internetowej. Rok wcześniej było tak niewiele komputerów osobistych podłączonych do Internetu, że firma ledwie by się utrzymała a rok później konkurencja byłaby już nie do pokonania. Latem 1995 roku, kiedy już cała infrastruktura sieci znajdowała się na swoim miejscu, kilka znaczących wydarzeń przekształciło sieć ze statycznego magazynu czy kiosku w bardziej przykuwający uwagę i przyjazny dla użytkownika interaktywny środek przekazu. W kwietniu Silicon Graphics wypuścił na rynek Web Space, która zawierała Virtual Reality Modeling Language (VRML), tworząc tym samym pierwszą wyszukiwarkę sieciową. Była ona w stanie prezentować trójwymiarowy obraz (HTML tworzył tylko dwuwymiarowe środowiska). Bardziej znaczące wydarzenie nastąpiło miesiąc później, kiedy firma Sun Microsystems wypuściła Javę, bezpieczny język programowania, który umożliwił uruchomienie na stronie internetowej praktycznie każdego rodzaju aplikacji lub interaktywnej treści (takiej jak animacje). Dzięki jednakowemu obchodzeniu się z każdym systemem operacyjnym mini-aplikacja Java działała na Windowsie, Macintoshu czy UNDCie. Przez rozszerzenie w 1995 roku pasma transmisyjnego do 128 kilobitów na sekundę, zarówno obraz, jak i głos mogły być łatwo przesyłane za pośrednictwem sieci. Także tego lata Netscape wypuścił wyszukiwarkę Navigator 2.0, która wkrótce była używana w prawie 10 milionach komputerów. Kiedy Netscape, który nie przynosił ani grosza zysku, wszedł 9 sierpnia 1995 roku na giełdę ze swą pierwszą publiczną ofertą subskrypcyjną (ang. IPO), cena akcji wzrosła o ponad 100 procent w stosunku do oficjalnej ceny otwarcia. Na koniec dnia kapitalizacja rynkowa osiągnęła 2,7 miliarda dolarów.

Ze wschodzącym Netscapem, Internet wpłynął na świadomość amerykańskich przedsiębiorstw. Większe znaczenie dla Amazon.com miała udana publiczna oferta subskrypcyjna Netscape’a. Pokazała ona światu inwestycji, że akcje internetowe mogą a nawet powinny być wyceniane nie na podstawie wyników działalności z przeszłości, lecz zapowiedziach całkowicie innej przyszłości firmy online. Ktokolwiek, kto wymyśliłby najlepszą historię, zostałby zwycięzcą, a nikt nie opowiadał lepiej czy też bardziej ujmująco niż Jeff Bezos i Amazon.com. Jego strategia SZYBKIEGO WZROSTU miała z nich zrobić największych beneficjentów tej odmiany „Nowego Myślenia”.

16 lipca 1995 roku została uruchomiona strona internetowa Amazon.com. Po załogowaniu się użytkownik w lewym górnym rogu ekranu widział pierwsze logo Amazon.com - niebieską literę „A” w formie piramidy ze ściętym czubkiem. Na literze pokazana była płynąca rzeka, szeroka na dole litery i coraz węższa w miarę zbliżania się ku szczytowi. Kiedy spojrzałeś na ten znak z jednej strony wyglądał jak litera „A”, przy innym spojrzeniu wyglądał jak płynąca rzeka. Podpis pod „A” głosił „Największa Księgarnia na Ziemi.”

Pierwsza strona była w gruncie rzeczy spisem odnośników do dostępnych informacji. Na górze strony zamieszczony był napis: „Witamy w Księgarni Amazon.com! Dysponujemy milionem tytułów. Ciesz się zawsze niskimi cenami.”

Jedynym elementem graficznym było logo i okładka książki będącej w promocyjnej sprzedaży, która była codziennie zmieniana. Książka taka została nazwana „Spotlight” (ang. jupiter). W tym wczesnym okresie, jedynymi książkami, które pojawiały się jako „Spotlight” były te, które zawierały sporo takich informacji jak: streszczenia, recenzje, informacje o autorze, itd. Książki te zawsze były sprzedawane z przynajmniej 20 do 30 procentową zniżką, pozostałe zaś objęte były zniżką 10 procentową. Nic więc dziwnego, że książki te bardzo dobrze się sprzedawały, a „Spotlight” stał się ulubieńcem klientów. W następnych miesiącach, firma zatrudniała doświadczonego redaktora książek, aby zajął się między innymi kwestią „Spotlight.” Pierwszym pełnoetatowym redaktorem Spotlight, został Jonathan Kochmer. „Rzeczywiście wkładał w to całe serce,” wspomina Lovejoy. „Każdy Spotlight miał mieć swój temat i każdego dnia był on zmieniany. Jeśli książki, które Jonathan chciał przedstawić jako „Spotlight,” nie miały recenzji, sam ją pisał. (Spotlight) zmienił więc swe oblicze z bycia po prostu zbiorem przypadkowo wybranych książek (na których temat posiadaliśmy recenzje), w coś bardziej redakcyjnego.”

Bezos, Kaphan i Barton-Davis byli zwolennikami zwięzłych stron internetowych, często używali określenia, które stało się bardzo popularne w internetowym handlu: „zakupy bez siły tarcia,” to znaczy, utrzymanie całego procesu zakupów tak proste i szybkie, jak to tylko możliwe. Klient powinien móc wejść, znaleźć co chce, kupić to i dokonać tego w ciągu zaledwie kilku minut.

Amazon.com umożliwił użytkownikom Internetu wyszukiwanie pozycji poprzez autora, tytuł, temat, datę wydania, słowo kluczowe w całym katalogu a także stworzenie możliwości dalszego zawężenia wyszukiwania. Dodatkowo do podstawowej możliwości wyszukiwania, Amazon.com zapewniał swym użytkownikom dwie dodatkowe usługi, Editors (Redaktorzy) i Eyes (Oczy). Prywatni redaktorzy Amazon.com dostarczali poprzez Editors rekomendacje książek, opierając się na wcześniejszych zakupach klientów, które redaktorzy mogli wyczytać w uprzednich przeglądach książek i wcześniejszych recenzjach. Eyes zawiadamiał użytkowników o dostępności książek ich ulubionych autorów lub tematach, którymi wyrazili zainteresowanie. Przykładowo, użytkownicy tej usługi mogli być automatycznie powiadamiani o nowych książkach Johna Grishama, wydanych w miękkich okładkach, lub o pojawieniu się na rynku nowej książki na temat obsługi klienta.

„Język wyszukiwania, zdefiniowany wewnątrz systemu, pozwala na przesuwanie pytań w pewnej standardowej formie do wnętrza systemu,” powiedział Barton-Davis. „Więc jeśli właśnie zakończyłeś szukanie czegoś, system wie, jakie było pytanie. Gdy klient powie: ‘Chciałbym być informowany w przyszłości o podobnych książkach,’ system przyjmuje to zlecenie i zamieści je gdzieś w pamięci. Następnie tego wieczoru i wszystkich późniejszych, odtworzy to zlecenie i sprawdzi je w bazie danych.”

Bezos rzucał wyzwanie interaktywności tradycyjnym księgarniom zbudowanym z cegieł. W wywiadzie udzielonym w 1995 roku stwierdził: „Nie zamierzamy zastąpić księgarni. Jedną z ciekawych rzeczy, jeśli chodzi o książki jako produkt jest to, że ludzie idą do księgarni zarówno w celu zakupu, a także chcą spędzić tam przyjemnie wolny czas. Jest to wyzwanie dla wszystkich interaktywnych księgarni, aby stworzyły najbardziej ujmującą stronę internetową, jak to tylko możliwe.”

Wkrótce firma dostała zamówienie od pierwszego prawdziwego klienta. „To jest bardzo ekscytujące, kiedy dostajesz pierwsze zamówienie od kogoś, kto nie jest krewnym,” opowiadał Bezos. Kiedy nadeszło zamówienie „Cały personel chodził i mówił: ‘Znasz tę osobę? Nie, nie znam tej osoby. Hej, a ty? Znasz tę osobę?’”.

Barton-Davis uważał, że byłoby bardzo dobrze mieć jakieś narzędzie pomiarowe do sprawdzania ilości zamówień składanych na stronie internetowej. „Jedna sprawa to posiadanie odnotowanych na koniec każdego dnia oraz tygodnia wartości sprzedaży,” stwierdził. „Bardziej by do nas jednak przemawiało gdybyśmy mogli za każdym razem usłyszeć, że właśnie teraz odbywa się transakcja sprzedaży. Jeśli dziś na następną sprzedaż musimy czekać tylko minutę, a w przyszłym tygodniu - tylko 10 sekund, to wydaje mi się, że byłoby to bardzo korzystne z psychologicznego punktu widzenia.”

W tym celu tak ustawił kod serwera sieciowego, że za każdym razem, kiedy firma dokonywała sprzedaży, do wszystkich ekranów komputerowych w firmie wysyłana była wiadomość, która powodowała wysłanie miłego dźwięku BIP!. Na ekranie wyświetlała się informacja o wartości sprzedaży i ilości sprzedanych książek. Kiedykolwiek słychać było BIP, Amazończycy głośno wiwatowali.

Tak było przez jakiś czas.

Początkowo, kiedy było zaledwie pół tuzina dokonywanych sprzedaży dziennie, bip był radosną nowością. Jednak, kiedy zamówienia zaczęły przychodzić częściej, nowość poszła w zapomnienie. „Zadziwiające jak niska częstotliwość (zamówień) była potrzebna, aby stało się to niewiarygodnie irytujące,” powiedział Barton-Davis. „Myślałem, że będzie to zabawne do przerw około 10 sekundowych. Okazało się jednak, że jeśli się to pojawiało co 5 lub 10 minut, zaczynało zakłócać to, co było w oknie (na ekranie komputera). Mogło się to też dziać w oknie, którego się nie widziało, ale się słyszało ten dźwięk, a on był nie do odróżnienia od wszystkich innych dźwięków wydawanych przez komputer. Pytałeś sam siebie: ‘Co się dzieje? Czy zrobiłem coś nie tak?’ „

Trzy dni po uruchomieniu strony internetowej, Amazon.com otrzymał e-maila od kogoś z Yahoo!, innej nowopowstałej firmy internetowej. Człowiekowi z Yahoo! bardzo się spodobała strona Amazon.com i pytał, czy nie mogliby jej dołączyć do listy Yahoo! „Whafs Cool,” która w owym czasie była stroną o największych obrotach handlowych w Internecie. „Powiedział, że będziemy mieli bardzo dużo zleceń i jeśli nie jest to jeszcze właściwy czas, aby odesłać wszystkich tych ludzi (na naszą stronę internetową), możemy to zrobić za miesiąc lub kiedykolwiek zechcemy,” wspominał Bezos. „Dzisiaj, za zrobienie czegoś takiego trzeba zapłacić Yahoo! dziesiątki milionów dolarów. Wtedy była to tylko kwestia wymiany e-maili. Więc usiedliśmy w siedem czy dziewięć osób, jedliśmy chińszczyznę i dyskutowaliśmy, czy już jesteśmy gotowi, czy jeszcze nie, na coś co Shel Kaphan opisał, jako wzięcie łyka ze strażackiego węża.’ Rozmawialiśmy o tym jakieś pięć minut i stwierdziliśmy: ‘Dobrze, zróbmy to.’”

Kaphan dobrze przewidział, lawina zamówień była jak wzięcie łyka ze strażackiego węża. W pierwszym tygodniu po wejściu w to przedsięwzięcie, Amazon.com przyjął zamówienia o wartości 12.438 dolarów, jednak był w stanie wysłać książki o wartości zaledwie 846 dolarów. Po tygodniu przeprogramowano irytujący dźwięk bip i został zastąpiony skryptem na ekran. Mógł on być w każdym czasie uruchomiony, gdy tylko ktoś chciał sprawdzić wartość sprzedaży w ciągu ostatniej godziny czy pięciu minut. W następnym tygodniu firma przyjęła zamówienia o wartości 14.792 dolarów i była w stanie wysłać książki o wartości 7.302 dolary.

Początkowo nie było wystarczającej ilości zamówień, składano jedno zamówienie dziennie hurtownikom książek. W miarę rozwoju firma osiągnęła punkt, w którym jeśli nie zaczęłaby uruchamiać programu zamawiającego do godziny 10.30 rano, nie miałaby dość czasu, aby zrealizować zamówienia, ponieważ musieli korzystać z tego samego urządzenia do sprawdzenia numerów kart kredytowych i jeszcze innych rzeczy.

Pomimo, że liczba zamówień była relatywnie niewielka, była jednak ogromna w porównaniu z oczekiwaniami. „Nasz biznes plan nie był nawet odrobinę podobny do tego, co się działo w rzeczywistości,” powiedział Bezos. „Myślę, że przeoczyliśmy to, że Internet składał się w tamtym czasie wyłącznie z osób szybko przystosowujących się do nowości. Ludzie, którzy byli obecni online, mimo iż była to względnie niewielka liczba porównując ze stanem obecnym, lubili wypróbowywanie nowych rzeczy.”

Jako wiodący, internetowy sprzedawca detaliczny książek, Amazon.com szybko stał się najbardziej znanymi i najczęściej odwiedzanymi stronami handlowymi w Internecie, oferującymi coś, co firma nazywała „autorytatywnym wyborem” ponad miliona tytułów po konkurencyjnych cenach. (Chociaż przedsiębiorstwo umieszczało na liście swej strony internetowej 1,5 miliona tytułów deklaruje, że zamieszczało tylko 1,1 miliona tytułów. Były pracownik stwierdził, że czyniono tak, aby firma mogła później twierdzić, iż dodała kolejne 400.000 tytułów.) W pierwszym miesiącu działalności w Internecie zrealizowała zamówienia z 45 państw i z wszystkich 50 stanów. Do października firma odnotowała swój pierwszy dzień, w którym wpłynęło 100 zamówień. W rok później 100 zamówień wpłynęło w ciągu godziny a w rezultacie 100 na minutę. Klienci odnajdowali mało znane książki, których poszukiwali całymi latami, a kiedy otrzymywali te pozycje, mówili o tym swoim znajomym.

Ruch stał się jeszcze większy, gdy Netscape zamieściło adres strony Amazon.com na cieszącej się popularnością stronie Netscape’a „Whafs New” (ang. Co nowego).

„Uważam, że ważne jest, aby doceniać kwestię szczęścia,” powiedział Nicholas Lovejoy. „Amazon.com zaczyna się na A. W 1995 roku olbrzymia liczba spisów stron internetowych uszeregowana była alfabetycznie i Amazon.com znajdował się na ich szczytach. Według mnie miało to bardzo duże znaczenie.”

Z 1,1 miliona tytułów, którymi „dysponował” Amazon.com, 300.000 książek znajdowało się na składzie Baker & Taylor i było objęte 10 procentową zniżką, a na około 20 najlepiej sprzedających się książek w miękkich i twardych oprawach obowiązywała 30 procentowa zniżka. Specjalna grupa książek wybranych przez personel miała obniżoną cenę nawet do 40 procent. Oczywiście opłata za wysyłkę 3,95 dolara przy pojedynczym zakupie książki była mniej korzystna, niż przy zakupie kilku książek, gdzie koszt wysyłki był ten sam. Ceny Amazon.com były konkurencyjne w porównaniu nawet do dużych zniżek, które stosowały w swojej strategii (Borders, Barnes & Noble i inni krajowi dystrbutorzy. Dodatkowo Amazon.com obciążała stanowym podatkiem od wartości dodanej tylko klientów ze stanu Waszyngton. Z drugiej strony dostarczenie książki, która nie należała do bestsellerów, mogło zająć Amazon.com tydzień, a mało znanych tytułów - nawet dłużej.

Pierwsze zamówienia stwarzały nieraz zabawne sytuacje. W sierpniu jeden z klientów zamówił tuzin książek, których jedyną wspólną cechą był słowo „Marsha”. Występowało w każdym tytule i nie było to imię klienta. We wrześniu, w wyniku pomyłki przy wysyłaniu, pięknie wydany, z dużą ilością kolorowych zdjęć, atlas chorób skóry trafił do niewłaściwego klienta. Ostatecznie klient ten odesłał go, ale w e-mailu przyznał, „całymi dniami wpatrywałem się w to z przerażającym zafascynowaniem.” (Cztery lata później, ten sam klient złożył ponad 100 zamówień.)

Każdego tygodnia pracownicy sporządzali listę 20 najdziwniejszych tytułów, które wystąpiły w zamówieniach. Bezos przyznawał nagrodę dla najzabawniejszego. Kilka przykładów: „Trenowanie złotej rybki przy użyciu technik treningu delfina,” „Jak założyć swoje własne państwo,” i „Życie bez przyjaciół.”

Informatycy, Kaphan i Barton-Davis byli zadowoleni, że mimo gwałtownego wzrostu sprzedaży, system nadal dobrze funkcjonował i łatwo było zdefiniować jego obszary, które należało poprawić. „Tak było dlatego, że przykładaliśmy wielką wagę do budowy systemu, próbowaliśmy stworzyć go tak, aby można go było rozbudowywać,” powiedział Barton-Davis. „Popełniliśmy wiele błędów. Później programiści i inżynierowie poprawili te błędy, ponieważ wiedzieli znacznie więcej na temat pewnych programów, na przykład Oracle niż my, albo mogli spędzić więcej czasu niż my na rozpracowaniu poszczególnych kwestii. Chciałbym wierzyć, że decyzje odnośnie projektu, które podjęliśmy wcześniej, rzeczywiście utorowały drogę do tak gwałtownego rozwoju firmy.”

W tych pierwszych tygodniach, przedsiębiorstwo nie było przygotowane na dużą sprzedaż. Nie było nikogo zatrudnionego do pakowania. „Próbowaliśmy wymyślić, skąd weźmiemy wystarczającą ilość miejsca, aby zatrudnić więcej ludzi,” wspominał Bezos. „Pracowaliśmy każdego wieczora dosłownie do północy, wysyłając 100, 200, 300 paczek dziennie. Każdy był wykończony.” Sprawę dodatkowo pogarszało to, że nie było stołów do pakowania, więc aby zapakować książki w CoreSeal, (samoprzylepny falisty karton przyklejał się do siebie, a nie do książki) każdy musiał klęczeć na betonowej podłodze. „Była to tortura dla kręgosłupa,” powiedział Bezos. „Mieliśmy poobcierane kolana.”

Wkrótce doszło do tego, że Bezos powiedział do Nicholasa Lovejoy’a: „Musimy coś z tym zrobić. Musimy kupić ochraniacze na kolana.” Lovejoy „spojrzał na mnie jakbym był Marsjaninem. Ale ja byłem poważny. To było rozwiązanie, które przyszło mi do głowy.” Wtedy Lovejoy powiedział: „A czemu nie stoły do pakowania?” „Pomyślałem, że jest to najwspanialszy pomysł, jaki kiedykolwiek usłyszałem.,” wspominał Bezos ze śmiechem. „To rzeczywiście przyczyniło się do radykalnej poprawy warunków pracy.”

Wtedy, kiedy jeszcze mieliśmy zaledwie garstkę pracowników, każdy robił wszystkiego po trochu, niezależnie czy to było pakowanie książek, czy odpowiadanie na e-maile od klientów. Wszystkie e-maile przychodziły do Amazon.com na jeden adres, który był wprowadzony do systemu. Każdy mógł na nie odpowiedzieć. Często, osobiście robił to Bezos. „Ludzie pracowali długo i ciężko, ale mieliśmy także dwugodzinne przerwy na lunch,” powiedział Lovejoy. Wszyscy siedzieli wokół dużego stołu, który Kaphan przywiózł ze sobą z Kalifornii (nie pasował on do jego domu w Seattle) „i rozmawialiśmy o różnych rzeczach w niemal filozoficzny sposób. Stawialiśmy hipotezy odnośnie różnych aspektów biznesu: stron internetowych, kwestii prywatności.”

Lauralee Smith pamięta nieoficjalny charakter tego przedsięwzięcia. Na przykład zamiast kupienia lub wzięcia w leasing fotokopiarki (żeby mieć ją na miejscu), wszystkie kopie były robione w sklepie PrintMart, znajdującym się kilka budynków dalej. „Nie miałam samochodu, więc kilka razy w tygodniu, maszerowałam do tego sklepu przez przejazd kolejowy z wielkim naręczem materiałów, czekałam na wykonanie zlecenia i zanosiłam całość z powrotem przez przejazd kolejowy,” wspomina Smith. „To był ten rodzaj czynności, przy którym, jeśli potrzebujesz materiałów biurowych, to kupujesz własne i rozliczasz je na koniec każdego miesiąca, a oni dopisują to do twojego rachunku. To był zdecydowanie inny sposób prowadzenia interesów.”

Aby opracować zawartość strony internetowej, pracownicy firmy każdego tygodnia recenzowali 10 nowych książek (w każdej z około tuzina tradycyjnych w handlu detalicznym książek), w kategorii: literatura piękna, biznes, itd. Początkowo cała zawartość strony internetowej dotycząca poszczególnych książek pochodziła z CD-ROMów dostarczanych przez dystrybutorów, wydawców książek i była połączona w jeden katalog. Ale nie było tam dużo informacji poza danymi bibliograficznymi, takimi jak tytuł książki, autor i data wydania. Po dodatkowe informacje Lovejoy często chodził do Elliott Bay Book Company, legendarnej księgarni znajdującej się w sąsiedztwie Pioneer Square, około milę w dół First Avenue od nowej siedziby Amazon.com. W Elliott Bay Lovejoy przeglądał książki i sporządzał notatki z informacji zamieszczonych na obwolutach.

Aby dodać elementy graficzne, Lovejoy zeskanował przy użyciu nowo zakupionego skanera Hewlett-Packard okładki książek i napisał oprogramowanie do obróbki tej grafiki. Aby dołożyć na stronę elementy dekoracyjne, zeskanował ich oprawy. „Była to bardzo prosta grafika, na której widok, jestem pewien, wykrzywiłaby się twarz każdego grafika, ale dodawała ona stronie wyrazu, gdzie poza logo, znajdował się tylko tekst,” powiedział.

W pewnym momencie ktoś rzucił pomysł skierowania uwagi na pewną książkę w ramach specjalnej promocji, przygotowanej we współpracy z wydawcą. „Wydawca sprzedawałby nam książkę z większą zniżką, a my reklamowalibyśmy ją w wielu miejscach na stronie i robilibyśmy to z dużym rozmachem,” powiedział Lovejoy. W celu sprawdzenia tego pomysłu, wybrał losowo książkę zatytułowaną A Hundred Years of Gibson Guitars. Spędził parę tygodni opracowując dla tej książki pięć stron internetowych, włączając w to wywiad z autorem. „Próbowałem zeskanować cały pierwszy rozdział przy użyciu oprogramowania rozpoznającego tekst, ale w 1995 roku nie działało to za dobrze. Znaczną część pierwszego rozdziału przepisałem więc sam. Sądziłem, że istnieją oczywistą powody, dla których ludzie będą chcieli kupić tą książkę. Była ładnie wydana i miała mnóstwo ciekawych ilustracji, a my zrobiliśmy wszystko, aby ją wszędzie zaprezentować. Sześć miesięcy później sprzedaliśmy pierwszy egzemplarz. Najwyraźniej nie był to przebój.”

DOŚWIADCZENIA AMAZON

Poza zapewnieniem klientom możliwości wyszukiwania poszczególnych tytułów książek lub autorów, swobody, zakupu najnowszych bestsellerów, strona internetowa Amazon.com lansowała ideę tworzenia społeczności klientów. Firma starała się rozwijać poczucie wspólnoty poprzez zachęcanie czytelników do pisania i przesyłania recenzji książek (które Amazon.com zamieszczało na stronie internetowej). To „uczestnictwo klientów” dawało czytelnikom poczucie, że mają swój udział w tworzeniu strony internetowej. Nie pominięto także autorów książek. Byli oni zapraszani do uczestniczenia w wywiadach przeprowadzanych online, gdzie odpowiadali na pytania czytelników. Jak już było uprzednio wspomniane, klienci mogli korzystać z takich usług jak Eyes i Editors, brać udział w promocjach i sprawdzać stan realizacji ich zamówienia.

Zamówienie było kwestią chwili. Klient w celu dołożenia książki do swego wirtualnego koszyka na zakupy musiał jedynie nacisnąć przycisk. Jeśli zmienił zdanie, mógł łatwo usunąć książkę z koszyka przed ostatecznym dokonaniem zakupu, tak jak to mógł zrobić w zwyczajnej księgarni. Po zakończeniu zakupów, klient musiał kliknąć na przycisku „zakup,” podać numer karty kredytowej i wybrać z menu formę dostawy. Do wyboru była między innymi dostawa na drugi dzień i różne opcje wysyłki zagranicznej. Opakowanie prezentu było jedną z wyróżnionych opcji. Taki proces zamawiania jest obecnie powszechny, ale latem 1995 roku, był przełomowy w swej prostocie.

W odróżnieniu od wielu innych internetowych sprzedawców detalicznych, Amazon.com miał system, który jednocześnie zapisywał zamówienia, rejestrował je i przetwarzał. Klient był natychmiast powiadamiany o stanie zamówienia, jak długo zajmie wysyłka książki, opłata za przesyłkę i kwota podatku od wartości dodanej (tylko w przypadku mieszkańców stanu Waszyngton), która musi być uiszczona. Przedsiębiorstwo natychmiast wysyłało e-maila, który potwierdzał wszystkie wcześniej wspomniane szczegóły. Kolejny e-mail powiadamiał klienta, że paczka została wysłana. Używając hasła Amazon.com, klient mógł wykorzystać stronę internetową Amazon.com do przeanalizowania przesyłki w różnych firmach zajmujących się dostawą wysyłek, takich jak UPS i Airborne. Ten system minimalizował prawdopodobieństwo opóźnienia i pomyłki, pomagał także w lansowaniu wizerunku Amazon.com jako firmy o bardzo troskliwej obsłudze klienta.

„Wykonanie strony internetowej było rzeczywiście bardzo dobre. Była ona jasna, przejrzysta i prosta,” stwierdził Craig Danuloff, założyciel iCat, firmy zajmującej się w Internecie sprzedażą oprogramowania komputerowego. „Po części chodziło o to, by zachować jej prostotę. Takie dopasowanie jej do zadań, jakie miała spełniać, było rzadko spotykane. Strona ta spełniała funkcje, do których była zaprojektowana. Zdecydowanie największą wadą handlowych stron internetowych było nadmierne ich rozbudowanie. Innymi słowy, nie spełniały one oczekiwań użytkownika. Jeśli chciałeś coś kupić, nie wiedziałeś jak to zrobić.”

We wczesnym okresie Amazon.com był w stanie zebrać wiele pochwał od użytkowników sieci, którzy „byli jednocześnie najbardziej wyrozumiali i najtrudniej wybaczali,” powiedział Danuloff. „Nie zwracali uwagi, jeśli coś było wolne lub nie działało, ponieważ znali techniczny stan sieci w tamtym czasie. Jednak, jeśli coś stale nie funkcjonowało prawidłowo i nic z tym nie robiono, wtedy mówiono o tym na listach dyskusyjnych i tym sposobem wypadałeś z gry.”

Od pierwszego dnia Bezos wiedział, że Amazon.com musi wyrobić sobie lojalność swoich klientów. Początkowo polityka zwrotów mówiła, że klienci mogą odesłać książki w ciągu 15 dni, jednak ostatecznie wydłużono ten okres do 30 dni. W rzeczywistości Bezos tak stanowczo upierał się przy postępowaniu zgodnie z maksymą, że „klient ma zawsze rację,” że czasami wyprowadzał tym z równowagi Kaphana i Bartona-Davisa.

Na przykład, niedługo po wprowadzeniu): strony, firma otrzymała zamówienie z zagranicy. Klient przesłał Amazon.com przekaz pieniężny na złą kwotę. „Następnie odwołał część zamówienia, tak, że teraz my byliśmy winni jemu pieniądze,” wspominał Barton-Davis. „Jednak później zdecydował się zamówić jeszcze kilka książek, które chciał dołączyć do poprzedniego zamówienia i dokonać dopłaty za całe zamówienie nowym przekazem pieniężnym.

Odpowiedzią Jeffa było, żeby spełnili życzenie klienta. Nie było od tego odstępstw. Jedyny wyjątek zdarzał się wtedy, kiedy ktoś chciał coś, co fizycznie było nie wykonalne. W innych przypadkach, tak dopasowywaliśmy oprogramowanie, aby można było zrealizować to, czego wymagał od nas klient.”

Kiedy zaczęły nadchodzić zwroty od klientów, firma nie miała żadnego mechanizmu ich przetwarzania i archiwizowania. „Wysłaliśmy prośbę do Shela, który mógł dostać się bezpośrednio do bazy danych i ją zaktualizować,” powiedział Lovejoy. „Z punktu widzenia księgowości to był koszmar. Shel pomógł określić, jak sobie poradzić z rozbudową oprogramowania, aby dostosować księgowość i fizyczne wymogi do prowadzenia magazynu. Należało rozwiązać takie kwestie jak: sposób obchodzenia się ze zwrotami od klientów, jak sobie radzić ze zwrotami do dystrybutorów, jak postępować, kiedy książka zostanie zniszczona albo skradziona. Co robić kiedy książka zniknie? I co robić kiedy się znajdzie?”

Chociaż wszystkie te ewentualności nie były niczym nowym w handlu detalicznym książkami, były nowością dla początkujących z Amazon.com. Każdy z pierwszych pracowników, z których żaden nie miał doświadczenia w branży księgarskiej, ani w magazynowaniu, ani w dystrybucji jakichkolwiek środków trwałych, musiał wymyślić to sam. „Przy takim braku doświadczenia, oczekiwano od pracowników, aby sami wszystko rozpracowali i dobrze to robili,” powiedział Lovejoy. „Ludzie są w stanie to zrobić, jeśli zapewni się im tylko odpowiednie połączenie bodźców motywacyjnych i zasobów. Do tego należy dodać chęć ciężkiej pracy, podejmowania nowych wyznań, nie obawianie się popełniania błędów i przyznawania do nich. Mieliśmy też do dyspozycji wiele zdolności. Jeff wiedział dużo o prowadzeniu interesów, a Mackenzie była nieprawdopodobnie uważna, jeśli chodzi o szczegóły i księgowość.”

W miarę rozwoju firmy, Lovejoy został odpowiedzialny za rekrutację nowych pracowników. Jedną z pierwszych osób, jakie zatrudnił, był jego dawny kolega z klasy z Reed College, Laurel Canan, który pracował w Seattle w firmie budowlanej Saltaire Craftsman jako stolarz. „Nie powinno się w żadnym wypadku pomijać wkładu Laurela,” powiedział Barton-Davis. „Jedną z pierwszych rzeczy, jakie zrobił, było wykonanie kilku wspaniałych stołów do pakowania. Tak dobrze rozplanował wszystko w magazynie, że mieliśmy miejsce do pracy z prawdziwego zdarzenia. Od samego początku był pełen entuzjazmu, mimo iż zajmował się tylko pakowaniem książek. Intelektualnie był zdolny do robienia znacznie więcej.”

Według Barton-Davis, Canan domagał się, aby mu pozwolono nabywać zapasy dla firmy. „To był całkiem duży skok zaufania. Jeff naprawdę starał się przekonać go do rezygnacji z tego, ale on nadal kupował zapasy. Znalazł się tam, aby robić wszystko, co potrafił usprawnić.” Canan przez długi czas prowadził magazyn. Chociaż, tak jak inni w Amazon.com, nie miał żadnego doświadczenia w prowadzeniu magazynu.

Kiedy Canan przejął zarządzanie codziennymi operacjami magazynu, Lovejoy jeszcze bardziej skupił swą uwagą na rekrutacji, sprowadzając ostatecznie jeszcze dwóch kolegów z Reed College - Freda Eidena i Knute’a Searsa. „Mimo, że (rekrutacja) była moim podstawowym obowiązkiem, zawsze była to praca zespołowa. Ostateczna decyzja czy zatrudniamy kogoś, czy nie, należała do Jeffa,” powiedział Lovejoy.

Bezos zbudował sobie biurko z grubej na 1,75 cala, solidnej deski z zewnętrznych drzwi, o wymiarach 63 cale na 34 cale. Ważące 80 funtów drzwi, zrobione z brzozowego drewna pokrytego poliuretanem, zostały osadzone na czterech 30 calowych nogach, wykonanych z drzewa jodłowego. „Jeff zbudował pierwsze dwa, a ja zrobiłem następne cztery,” powiedział Lovejoy. „Musiałem jednak zrobić pewne konstrukcyjne poprawki. Jeff nie wypoziomował ich wystarczająco dobrze, więc początkowo były całkiem chwiejne.” W ostateczności wykonanie wszystkich biurek z drzwi zostało zlecone Saltaire, przedsiębiorstwu, w którym uprzednio pracował Laurel Canan; do chwili obecnej zbudowali kilka tysięcy takich biurek.)

Pierwsze biurko Bezosa stało się ostatecznie symbolem zaangażowania Amazon.com w utrzymywaniu kosztów na niskim poziomie (w celu zaoferowania klientom najniższych cen, jak to tylko możliwe). Było to przytaczane praktycznie w każdym dłuższym wywiadzie z Bezosem (i zostało uwiecznione na pierwszym planie na zdjęciu w Vainty Fair). Pomogło to podsycić pozytywną prasę na temat firmy.

W kwietniu 1999 roku, kiedy Amazon.com uruchomił swą stronę aukcyjną, to pierwsze biurko zostało wystawione na licytację, z której dochód miał być przeznaczony na fundusz organizacji charytatywnej

zajmującej się ochroną środowiska naturalnego i dzikiej przyrody, World Wildlife Fund oraz na ochronę dorzecza Amazonki. Licytacja w Internecie miała burzliwy przebieg. Pośród rywalizujących o biurko byli John Doerr, inwestor Kleiner Perkins oraz dyrektor Amazon.com i przyjaciel Bezosa, Nick Hanauer. Zwycięzca zaoferował 30.100 dolarów. Kto był zwycięzcą? Matka Jeffa, Jacklyn Bezos.

W tym okresie kształtującym osobowość firmy, Bezos wielokrotnie przypominał pracownikom, że klienci Amazon.com nie dbają o to, jak wygląda biuro czy biurka; nieustannie umacniał cnotę oszczędności. Wszystkie meble - z wyjątkiem biurek zrobionych z drzwi - zostały zakupione na garażowych wyprzedażach i aukcjach, lub w miejscach gdzie tanio mogli je zdobyć.

„W pewnym momencie Jeff chciał, abyśmy umieścili na meblach niewielkie naklejki, aby pokazać, kto je kupił i jak dużo pieniędzy na tym zaoszczędziliśmy. Ale nigdy tego nie zrealizowaliśmy,” wspominała Giną Meyers, która była pierwszym rewidentem księgowym przedsiębiorstwa. „Ciągle wdrażał idee, dzięki którym mieliśmy nie wydawać pieniędzy tam, gdzie nie jest to konieczne, gdzie nie przynosiło to ostatecznie korzyści dla klienta. Czasami oznaczało to wydanie większej ilości pieniędzy na umocnienie tej idei. Jeff powiedziałby, że jeśli mebel wygląda tanio - nawet chociaż jest odrobinę droższy - to powinniśmy go kupić, ponieważ umacnia kulturę naszej firmy - bycia oszczędną i nie tracącą pieniędzy.”

„Bardzo dużą wagę przywiązujemy do wydawania pieniędzy na te rzeczy, które są ważne dla klientów, a nie wydawać pieniędzy na nas,” powiedział Bezos. „Nasz majątek znika w momencie, kiedy przestajemy wykonywać dobrą robotę dla naszych klientów, i to jest prawda. To przytrafiło się przedsiębiorstwom w przeszłości... Wygląd naszych mebli nie ma znaczenia dla naszych klientów. Zamiast tego wydajemy pieniądze na rzeczy, które liczą się dla naszych klientów.”

ZAPAMIĘTAJ

Przygotowania były widoczne na każdym kroku zbliżania się Amazon.com do swego wejścia na rynek. Być może Bezos wymyślał wszystko na bieżąco, ale wszystkie te działania były skupione wokół wiary w wyszukiwanie najlepszych ludzi i pomocy im w podejmowaniu właściwych decyzji.

• Przeprowadź test beta strony internetowej, aby usunąć wszelkie usterki.

• Utrzymuj koszty stałe na niskim poziomie. Klienci nie przywiązują wagi do tego, jak wygląda twoje biuro; im zależy tylko na wspaniałej obsłudze.

• Staraj się, aby twoja strona internetowa była prosta.

• Dostarczaj klientom wspaniałych przeżyć.

• Twórz wspólnotę klientów.

• Wydawaj pieniądze na systemy; nie na rzeczy, których klienci nigdy nie zobaczą.

• Jeśli jest to konieczne do rozkręcenia interesu, bądź gotowy na wydanie własnych pieniędzy.

• Zatrudniaj ludzi, którzy są wystarczająco zdolni i elastyczni, aby wymyślać rozwiązania.

• Znajdź sposoby na przywiązanie klientów do siebie, np. przez postępowanie zgodnie z zasadą, że klient ma zawsze rację.

rozdział szósty

Szybki wzrost

Pieniądze są okropnym panem, ale wspaniałym służącym.

P. T. Barnum

Amazon.com osiągała skromne, ale obiecujące przychody. Wielkość sprzedaży w pierwszym tygodniu wyniosła 12.438 dolarów i 14.792 dolarów w drugim tygodniu, zaś w trzecim tygodniu nastąpił spadek do 9.548 dolarów. Firmie zaczynało brakować funduszy. Według dokumentów z 5 lipca 1994 roku wypełnionych przez Komisję Papierów Wartościowych i Giełd, do końca 1994 roku firma Amazon.com poniosła stratę 52.000 dolarów. W 1995 roku oszacowana wysokość straty poniesionej wynosiła 303.000 dolarów.

Według Erica Dillona, brokera giełdowego firmy Smith Barney z Seattle, latem 1995 roku Jeff był całkowicie spłukany. „Wyczerpał własne fundusze, zdolność swej rodziny do finansowania przedsiębiorstwa, a pieniędzy wystarczy tylko na 45 dni. To był wielki kryzys, krytyczny moment dla Amazon.com.”

Dillon powiedział „Nie wiem, czy Jeff kiedykolwiek obawiał się o sprawy finansowe, ponieważ był zawsze pochłonięty biznes planem,” zdumiewał się Dillon. „Był tak pewny swego przedsięwzięcia, że w naturalny sposób zakładał, iż wszystko samo się o siebie zatroszczy.” Parząc na zaangażowanie Jeffa Dillon, stwierdził „był on bardzo silny.”

Bezos święcie wierzył w swoje przedsięwzięcie. Był gotowy tracić pieniądze przez pięć lat zanim zamienią się w zyski. Jeśli osiągnął jakikolwiek dochód, natychmiast go powtórnie inwestował w przedsiębiorstwo, aby udoskonalić stronę internetową. „Istnieje cała grupa zwyczajów, których muszą nauczyć się ludzie chcący robić zakupy w ten sposób,” powiedział. „Krajobraz ludzi, którzy robią nowe rzeczy i oczekują, że staną się one szybko rentowne, pokryty jest zwłokami.”

Pomimo pewności siebie, Jeff Bezos naprawdę potrzebował pieniędzy. Powiedział przyjacielowi, Nickowi Hanauerowi, że potrzebuje zwiększyć kapitał i właśnie rozważa, czy zdobyć go bezpośrednio od inwestorów (najprawdopodobniej z Doliny Krzemowej), czy skorzystać z lokalnego źródła finansowania od mieszkańców Seattle. Hanauer, rodowity mieszkaniec Seattle, z dużym kręgiem osobistych i służbowych kontaktów w mieście, opowiadał się za lokalnym źródłem finansowania. Ostatecznie przekonał do tego Bezosa, który w trakcie 12 miesięcy spędzonych w Seattle poznał relatywnie niewielu miejscowych, którzy byliby w stanie zainwestować.

Zwiększenie kapitału w Seattle nie zapowiadało się być prostą sprawą, ponieważ w owym czasie inwestorzy z tego miasta rzadko byli porównywani do tych z Doliny Krzemowej. Poza kilkoma wyjątkami, legendarni w rejonie Seattle milionerzy z Microsoftu nie byli jeszcze chętni i przekonani do całkowitego wykorzystania swych możliwości inwestycyjnych w nowopowstających firmach.

„Jeśli obecnie chciałbyś zdobyć milion czy pięć milionów dolarów na realizację dobrego pomysłu i miałbyś dobry zarząd, mógłbym to dla ciebie załatwić wykonując. 10 telefonów,” powiedział Hanauer. „Ale wtedy nie było to takie proste. Było tak dlatego, że nikt wcześniej nie dokonał czegoś takiego jak Amazon.com. Dziś Amazon.com jest przykładem wykorzystywanym przez ludzi na dowód tego, że można zarobić setki milionów dolarów na małej, udanej inwestycji. Ale nie było to takie jasne w 1995 roku. Pozyskanie więc ludzi skłonnych wypisać czek na 20.000, 40.000, 60.000 czy 100.000 dolarów było naprawdę bardzo, bardzo trudne.”

Hanauer zaczął organizować spotkania Jeffa z potencjalnymi inwestorami, których znał osobiście bądź też z bogatymi ludźmi, których polecili mu znajomi. Pierwszy telefon Hanauer wykonał do Erica Dillona, trzydziestokilkuletniego, maklera giełdowego, który brał już udział w innych inwestycjach. Dillon zgodził się na spotkanie z Bezosem, lecz z góry zaznaczył, że nie jest zainteresowany dofinansowaniem przedsiębiorstwa.

Przed spotkaniem Hanauer obawiał się wystąpienia Bezosa, ponieważ w jego opinii, jego przyjaciel nie był biegły w tak delikatnej kwestii, jak proszenie ludzi o pieniądze. „Nie wiedział, w jaki sposób dobrze się zaprezentować,” wspominał Hanauer. „Jen” zawsze przykuwał uwagę, był nie do odparcia. Ale te jego cechy nie były tak oczywiste dla większości ludzi, jak dla mnie. Jak tylko poznałem Jeffa Bezosa wiedziałem, że będzie gwiazdą rocka. Ale jeśli zapytałbyś większość ludzi, których spotkał w 1995 roku w Seattle, czy zostanie on gwiazdą rocka, byłbym jedyną osobą, która odpowiedziałaby tak.” Według Hanauera, Bezos nie okazywał „swej mądrości, znakomitości i koncentracji.”

Po pierwszym spotkaniu z Bilionem, Hanauer powiedział Bezosowi, że kilka rzeczy w jego prezentacji nie było dobrze przedstawione. Chodziło głównie o to, że Bezos nie mówił o swych własnych osiągnięciach i referencjach. „Albo nie był wystarczająco pewny siebie, albo zbyt pewny, albo po prostu nie wiedział, jak się sprzedać,” stwierdził Hanauer. „Jeff był jedyną rzeczą, jaką mieliśmy na sprzedaż. Nikt nie wiedział, co to jest Internet. W 1995 roku księgarnia w Internecie nie robiła piorunującego wrażenia. Pomysł ten był w pewien sposób zabawny. Jednak ludzie nie chcieli inwestować w zabawne pomysły.”

Dillon przyznał, że prezentacja Bezosa j nie wywarła na nim zbyt dużego wrażenia. Opisał ją jako „całkowicie chaotyczną. Wyglądało to mniej więcej tak: ‘Cześć, prowadzimy księgarnię w Internecie i uważam, że to się powiedzie.’” Jednakże to, czego brakowało w prezentacji Bezosa, ostatecznie nie liczyło się dla Biliona. Wspomnienia pewnych innych szczegółów pierwszego spotkania różnią się od wspomnień Hanauera. „Jeff zdobył mnie,” powiedział Bilion, który poszedł na to spotkanie z przekonaniem, że nie ma żadnej szansy, aby kiedykolwiek związał się z Amazon.com. „Jeff zafascynował mnie od samego początku. Miał gorący entuzjazm i surową inteligencję, czego rzadko byłem świadkiem. Na dodatek pochodził z B. E. Shaw. Jednym z przedsiębiorstw, w którym zaczynałem, było zrzeszenie inwestycyjne, które inwestowało wyłącznie fundusze hedgingowe. Więc mieliśmy coś wspólnego. Był jedną z niewielu osób, która rozumiała dokonywany przez mnie rodzaj inwestycji, więc rozmawialiśmy o tym. Z takim doświadczeniem na Wall Street, jakie miałem, byłem w stanie zrozumieć jego karierę w Bankers Trust i innych miejscach, w których pracował.”

Najbardziej przekonującym czynnikiem dla Biliona było to, że Bezos porzucił posadę w D. E. Shaw, z siedmiocyfrowym rocznym wynagrodzeniem, aby spróbować szczęścia w Internecie. „Fakt, że porzucił taką posadę zwalił mnie z nóg,” powiedział Dillon. „Spowodowało to moją bardzo, wielką chęć do zaangażowania się w przedsięwzięcie tego faceta.”

W czasie swej prezentacji Bezos powiedział Hanauerowi, Bilionowi i innym potencjalnym inwestorom, że wyliczył wartość rynkową Amazon.com na 6 milionów dolarów. Po drugim spotkaniu, Bilion powiedział Bezosowi, iż sądził, że liczba 6 milionów dolarów była przypadkowa i nie opierała się na żadnych wyliczeniach. Zapytał, jak Jeff wpadł na tą liczbę. „Odpowiedzią Jeffa było: ‘Eric, właściwie to starałem się być bardzo uważny przy wyliczaniu tej wartości,’” wspominał Bilion.

Wartość rynkowa nowej firmy była wyliczona poprzez porównanie z już istniejącymi przedsiębiorstwami działającymi w tej samej branży. Ponieważ latem 1995 roku było zaledwie kilka firm czysto detalicznych prowadzących działalność księgarską tylko poprzez Internet, więc tak naprawdę nie było punktu odniesienia. Jednak Bezos posiadał pewne dane o tym, ile funduszy próbowały zgromadzić na prywatnym rynku akcji inne firmy internetowe. „Jeff dobrze się orientował w tym, co się działo,” powiedział Bilion. „Przeanalizowaliśmy to wielokrotnie. Pod koniec rozmowy, wycena została zmniejszona z 6 milionów dolarów na 5 milionów dolarów. Wtedy to właśnie nastąpiło pierwsze dofinansowanie przedsiębiorstwa. Jeff powiedział: ‘Jesteś twardym negocjatorem. Musisz się znaleźć w komisji doradczej tego przedsiębiorstwa,’ „Pomimo, że różnica l miliona dolarów w początkowej wycenie może nie robić wrażenia, była jednak kolosalna. Spowodowała wzrost wartości akcji pierwszych inwestorów aż o 18 procent. W czasie całego wzrostu przedsiębiorstwa (uwzględniając wielokrotne rozdrobnienia akcji), zmniejszenie wyceny z 6 milionów dolarów na 5 milionów dolarów ostatecznie wzbogaciło kieszenie pierwszych inwestorów dziesiątki milionów dolarów. Według Biliona ostateczny ogrom tej decyzji finansowej „był najprawdopodobniej największą wartością kiedykolwiek negocjowaną w Amazon.com.”

W międzyczasie Bezos prowadził w Seattle rozmowy z innymi potencjalnymi inwestorami. Pełnomocnik pracujący dla lokalnej grupy inwestycyjnej, skontaktował się z Tomem Albergiem, jednym z najbardziej wpływowych ludzi w Seattle zarówno w sferze biznesu, jak i polityki. Powiedział mu o Jeffie Bezosie i jego pomyśle dotyczącym sprzedawania książek w Internecie. Alberg, absolwent Harvard University i Columbia University Law School, niedawno zaangażował się w telefonię komórkową, początkowo jako prezes (i dyrektor) LIN Broadcasting Corporation, a następnie jako wiceprezes McCaw Cellular Communications, Inc. (Obecnie obie firmy wchodzą w skład AT&T Corp.) Powściągliwy, pięćdziesięcioletni Alberg razem z pełnomocnikiem, który ich skontaktował, uczestniczył we wstępnym spotkaniu z Bezosem. Jeff przedłożył swój dwudziestostronicowy biznes plan i kilka wariantów finansowych. Jedna z danych statystycznych była zadziwiająca. Roczna rotacja zapasów Amazon.com miała wynosić 70, natomiast średnia roczna rotacja zapasów w branży tradycyjnych księgarni wynosiła 2,7.

Alberg był zainteresowany. „Internet mnie intrygował,” powiedział. „Byłem jednym z pierwszych użytkowników Netscape’a. Próbowałem rozgryźć, jak to wszystko działa jeszcze w latach osiemdziesiątych, kiedy GE miało straszny system online.”

Prawnik, który brał udział w spotkaniu, reprezentujący inną grupę venture capital, jak stwierdził Alberg: „wykazał się należytą, klasyczną pilnością. Skontaktował się z wszystkimi z branży wydawniczej w mieście. Skonsultował się z ludźmi w całym kraju. Doszedł do wniosku, że Amazon.com nie ma szansy. Jak tylko Barnes & Noble wprowadzi swoją stronę internetową, Amazon.com zostanie zmiażdżone. Przedsiębiorstwo Barnes & Noble otrzymywało od wydawców duże rabaty. Amazon.com nigdy nie mógłby z nim konkurować. Po prostu nie ma szans.”

Ten prawnik nie zdecydował się na inwestycję. Alberg wiedział dlaczego. „Książki nie wydawały się być właściwym rynkiem. Myślę, że jedną z dużych przeszkód dla potencjalnych inwestorów było to, że wszyscy lubimy zaglądać do księgarni. Słyszałem od ludzi setki razy: ‘Ja po prostu uwielbiam chodzić do księgarni. Dlaczego miałbym robić zakupy w Internecie?’ „

Bezos musiał udzielić odpowiedzi na to pytanie. Wierzył, że Amazon.com odniesie swój sukces. Amazon.com była wyjątkową firmą, która nie mogła istnieć nigdzie indziej, jak tylko w Internecie. Dostarczył racjonalne badania naukowe dotyczące firmy przeprowadzone przez Harvard Business School w 1997 roku:

Książki są jedną z kilku, a może jedyną kategorią, gdzie komputery już były bardzo pomocne w sprzedaży produktu. Już od dłuższego czasu księgarnie miały punkty informacji, do których można było podejść i od osoby korzystającej z komputera uzyskać pomoc w znalezieniu tego, czego się szuka. Komputery już były pomocne w sprzedaży książek. Można było zobaczyć, jak przy dużej ilości produktów, mogły pomóc w segregowaniu i wyszukiwaniu. Ale nie chodziło głównie o to. Główną kwestią było to, że można było zbudować księgarnię w sieci , która po prostu nie mogła funkcjonować w żaden inny sposób. Internet jest początkującą technologią. Jeśli chcesz odnieść sukces w krótkim czasie, to możesz robić jedynie te rzeczy, które stanowią dla klientów znacznie większą wartość niż te, które robiliby w tradycyjny sposób. W zasadzie oznacza to, że w chwili obecnej powinieneś tylko to robić w Internecie, czego nie można zrobić w inny sposób.

Tym, co Amazon.com mógł zrobić w Internecie, było wprowadzenie modelu przedsiębiorstwa, bazującego na zarządzaniu szybką rotacją zapasów poprzez scentralizowane operacje o niskich kosztach stałych. Model ten był nadzwyczaj efektywny kapitałowo. W określonym dniu zamówiona książka docierała do Amazon.com. Osiemnaście dni później (średnio) kupował ją jakiś klient. Dwa dni później, firma zajmująca się rozliczaniem transakcji dokonanych przy użyciu kart kredytowych, przelewała pieniądze na rachunek bankowy Amazon.com, który miał 53 dni na zapłatę dostawcy. To oznacza, że Amazon.com miał dodatni cykl konwersji gotówki wynoszący 33 dni. W porównaniu do tradycyjnych księgarni, gdzie klient dokonuje zakupu książki średnio po 161 dniach od jej przybycia do magazynu, sklep dostaje pieniądze 163 dnia, a dostawcy musi zapłacić 84 dnia. Tym sposobem powstaje ujemny cykl konwersji gotówki wynoszący 79 dni. Porównując go do dodatniego cyklu konwersji gotówki Amazon.com wynoszącego 33 dni, można łatwo zauważyć olbrzymią przewagę Amazon.com w przepływie środków pieniężnych. Ponieważ przedsiębiorstwo nie zamawiało większości książek dopóki ich nie sprzedało, potencjalnie możliwa była sytuacja, w której relatywnie niewielkie zapasy (głównie bestsellery danego okresu) byłyby uzupełniane 150 razy w ciągu roku. W tradycyjnych księgarniach zapasy były uzupełniane mniej niż cztery razy w ciągu roku. Amazon.com otrzymywał bardzo szybko zapłatę z kart kredytowych, więc przez około miesiąc mógł korzystać z nie oprocentowanej pożyczki. Te pieniądze, które w skali roku po zsumowaniu dają dziesiątki milionów dolarów, pomagają w sfinansowaniu znacznej części kosztów stałych Amazon.com.

Amazon.com był przedsięwzięciem, które miało się opierać na korzyściach skali. Wierzono bowiem, że w miarę wzrostu liczby klientów, koszty nie będą rosnąć. Wydawało się to być sensowne. W przeciwieństwie do budowy murowanych księgarni, stworzenie strony internetowej nie było zbyt kosztowne. Zewnętrzna infrastruktura już istniała pod postacią komputerów osobistych klientów i ich podłączenia do Internetu, umożliwiając tym samym firmie dotarcie do ogólnoświatowej publiczności z jednego centralnego miejsca. Posiadając wiele niezmiennych kosztów, firma dzięki sprzedaży mogła generować gotówkę, która pomagałaby kompensować gotówkę pochłanianą przez koszty operacyjne. W wyniku tego, Amazon.com mógł mieć więcej pieniędzy na inwestowanie w systemy i usługi, takie jak; kreowanie wizerunku marki, marketing, udoskonalenie produktu i obsługa klientów. (Oczywiście, te koszty zmienne mogły się później okazać ogromnie wysokie.). W miarę jak układy scalone stawały się tańsze i szybsze, a szerokość pasma coraz większa, można było osiągnąć nawet wyższą wydajność i większe korzyści skali. W końcu Bezos wiedział, że dzięki umiejętności śledzenia wzorów postępowania internetowych klientów, mógł zapewnić zarówno unikalny poziom obsługi indywidualnej, jak i lepsze zaspokojenie potrzeb klienta.

Przekonany, że im większy wzrost, tym większa możliwość poprawienia wydajności systemu, Bezos wierzył, że Amazon.com musi naprawdę rozwijać się najszybciej, jak to możliwe, zanim konkurencja zorientuje się, co się dzieje.

Mimo tego przysłowiowo różowego scenariusza, Bezos nie był pewny w tym czasie, jak szybko klienci przystosują się do dokonywania swych zakupów w Internecie i robienia interesów z czymś, co nazywał „raczkującą, prymitywną technologią.” Powiedział słuchaczom, że „najtrudniejsze jest to, że klienci w robieniu czegoś całkowicie nowego nie zechcą zmienić swych zwyczajów, bez względu na to, jak korzystne byłyby udogodnienia. Nawet, gdy mają dostęp do sieci siedząc przy biurkach, nie myślą o podejściu do biurka i zamówieniu książki. Robią to, co zawsze robili, to znaczy w drodze do domu wpadają do księgarni i tam kupują książkę.” Bezos zaznaczył w swym wstępnym biznes planie, iż spodziewa się, że zajmie to kilka lat, zanim klienci będą swobodnie dokonywać zakupów w Internecie.

Jednak ku jego radosnemu zdumieniu tak się nie stało. „Przeoczyliśmy fakt, że w owym czasie wszyscy korzystający z Internetu... to byli ci, których demografowie określają jako ‘szybko dostosowujących się.’ Były to osoby, które jako pierwsze zaczęły używać komputerów, telefonów komórkowych. Są to ludzie, którzy wszystko robią pierwsi. Osoby te bardzo szybko uczą się nowych rzeczy i szybko przyswajają sobie nowe zwyczaje.” Rozwój ten został potwierdzony w 1996 roku przez badania przeprowadzone przez American Booksellers Association, które ujawniły, że 28 procent wszystkich nabywców książek - prawie dwukrotność średniej krajowej wynoszącej 17 procent - nie ma nic przeciwko korzystaniu z technologii internetowej. Połowa nabywców książek, poniżej pięćdziesiątego roku życia stwierdziła, że prawdopodobnie zamawiałaby książki w Internecie. Wyraźnie znajdował się tam rynek zbytu i czekał tylko na zdolnego przedsiębiorcę, który potrafiłby wykorzystać istniejący potencjał.

Chociaż Alberg nie zamierzał podejmować jakichś wiążących zobowiązań, Bezos wywarł na nim pozytywne wrażenie. Pozostał w kontakcie z Albergiem, co tydzień przesyłał mu dane dotyczące sprzedaży Amazon.com i informował go o nadejściu zamówienia z jakiegoś nowego stanu czy państwa. „Z perspektywy czasu łatwo zauważyć, jaki był zdolny, oddany i analityczny,” stwierdził Alberg. „Sprawiał wrażenie jakby wszystko dokładnie przemyślał. To, czy ktoś ma cechy dyrektora naczelnego odnoszącego sukcesy, można rozpoznać, kiedy ktoś przez jakiś czas pełni tę funkcję. Ludzie od początku wiedzieli, że Bili Gates jest bardzo zdolny, ale nie wiedzieli, że będzie aż tak dobry jako dyrektor naczelny. Podobnie było z Jeffem. Jeff był bardzo dobry, jeśli chodzi o liczby, jednak prawdopodobnie to nie analiza finansowa była mocną stroną jego prezentacji. Jednakże jego analiza rynku była właściwa, ponieważ znał odpowiedzi na wiele pytań. Z drugiej strony, przewidywania zawarte w pierwszym raporcie finansowym były niewiarygodnie skromne w porównaniu do tego, co w rzeczywistości szybko nastąpiło.

Propozycja Bezosa zawierała dwa scenariusze: umiarkowanego wzrostu i gwałtownego wzrostu. Jego plan umiarkowanego wzrostu przewidywał do końca roku finansowego (kończącego się 30 września 1997), osiągnięcie zysków o wartości 49.504 dolarów na sprzedaży wynoszącej 11.552.584 dolarów. W scenariuszu gwałtownego wzrostu zyski dla tego samego okresu wynosiły 142.605 dolarów, a wartość sprzedaży - 17.735.703 dolarów. Przewidywania szybkiego wzrostu nie wykazywały osiągnięcia 100 milionowych obrotów, aż do 30 września 2000 roku. Ostateczny sukces Amazon.com sprawi, że liczby te wkrótce będą budzić śmiech.

Jednak prywatnie Bezos zwierzał się pracownikom ze swego optymizmu. „Pamiętam, jak mówił mi, że do roku 2000 zamierza stworzyć firmę wartą miliard dolarów,” powiedział Nicholas Lovejoy. „Sądziłem, że jest to niedorzeczne, ale jednocześnie podziwiałem jego zapał. On naprawdę w to wierzył.”

Mimo że nigdy nie wspominał o tym potencjalnym inwestorom, Bezos zawsze wiedział, że ostatecznie Amazon.com będzie czymś znacznie więcej niż księgarenka. „Książki zawsze były wstępem do innych rzeczy,” powiedział Lovejoy. „W tamtym okresie, całkiem sporo pływałem kajakiem. (Jeff) powiedziałby: ‘Nie chcę abyś w przyszłości, kiedy wejdziesz na stronę Amazon.com, wpisując słowo kajak mógł znaleźć tylko wszystkie książki o kajakarstwie. Powinieneś przeczytać artykuły dotyczące kajakarstwa i nabyć prenumeraty magazynów na ten temat. Musisz mieć możliwość wykupienia miejsca na spływie kajakowym gdziekolwiek na świecie jesteś. Powinieneś mieć możliwość dyskusji o kajakarstwie z innymi kajakarzami. Ta niesamowita wizja była bardzo wyraźna, niedwuznaczna. Nie ma wątpliwości, że książki były zaledwie punktem wyjścia.”

Mary Meeker, sławny ekspert do spraw Internetu firmy Morgan Stanley Dean Witter, trafiła w sedno, omawiając w grudniu 1999 roku dla Wall Street Journal przyszły kierunek rozwoju Amazon.com: „Być może za dziesięć lat będziemy patrzeć na książki i dojdziemy do wniosku, że były one koniem trojańskim, który stworzył resztę tej firmy.”

Pomimo optymizmu, Bezos nadal potrzebował pieniędzy. „Ktoś musi zrobić pierwszy krok. Wypisz mi czek, inaczej nikt nie wykona tego ruchu.” Hanauer zgodził się na wypisanie czeku w zamian za opcje na akcje. Niedługo potem kolejne 20 osób też wypisało czeki, w tym także Tom Alberg. Według jednego z pierwszych inwestorów, większość czeków opiewała na kwoty 30.000 dolarów. Przed końcem 1995 roku, Bezos ostatecznie zgromadził sumę 981.000 dolarów. Alberg stwierdził „Jeśli musiałby zdobyć 5 milionów, to nigdy by tego nie osiągnął.”

Bezos zaprzeczył swej skrywanej pewności, że Amazon.com odniesie sukces w przemówieniu wygłoszonym w 1998 roku, w którym opisał trudności w zdobyciu funduszy. Zwracając uwagę na trudności stojące przed początkującymi przedsiębiorstwami, powiedział słuchaczom w Lakę Forest College: ‘Podejrzewałem, że to się nie powiedzie. Wszystkim naszym pierwszym inwestorom powiedziałem, że na pewno stracą swe pieniądze. Uważam, że to dobry sposób, kiedy bierzesz pieniądze od przyjaciół i rodziny, ponieważ chcesz nadal móc przyjść na obiad w Święto Dziękczynienia.”

Ponieważ Bezos był jedynym pracownikiem Amazon.com z jakimkolwiek wcześniejszym doświadczeniem w zarządzaniu korporacjami, w grudniu 1995 roku poprosił Alberga, Hanauera i Biliona, aby stworzyli zarząd doradców firmy.

W tym czasie stronę Amazon.com odwiedzało 2.200 osób dziennie, co w 1995 roku było pokaźną liczbą (do wiosny 1997 roku wzrosła ona do 80.000 dziennie). Gdy firma wkroczyła w rok 1996, „personel wylewa się drzwiami i oknami, rośnie liczba zamówień i powoli zaczynamy rozumieć, co teraz nastąpi. Musimy przeprowadzić się do większych pomieszczeń,” powiedział Paul Barton-Davis. Zanim mogli się przeprowadzić, właściciel budynku Color Tile zezwolił Amazon.com na tymczasowe zwiększenie wynajmowanej powierzchni z 1.100 stóp kwadratowych do 2.000 stóp kwadratowych.

Było to nadal za mało jak na ich potrzeby, „wszystko było wspaniale zorganizowane, bardzo zabawne zupełnie inaczej niż obecnie jest zorganizowane nasze centrum dystrybucji,” powiedział Bezos. W tym początkowym okresie, system pracował w ten sposób, że zamówienia były gromadzone bezpośrednio w magazynie, gdzie byty umieszczane w pojemnikach z etykietami z nazwiskami poszczególnych klientów. Można było przejść przez magazyn i przyjrzeć się grupom książek, które stanowiły zamówienia klientów. Patrzenie na kombinacje książek kupowanych przez ludzi „było bardzo interesujące,” powiedział Bezos. „Pewnego dnia zobaczyłem zamówienie składające się z trzech książek, w tym 101 sposobów kochania swej żony, 101 sposobów kochania swego męża, Planowanie Urlopu na Hawajach - Przewodnik. Spojrzałem na to zamówienie i powiedziałem, ‘Myślę, że wiem, co się tutaj święci.’ „

Na początku marca 1996 roku, Amazon.com przeprowadził się po raz drugi w ciągu pięciu miesięcy. Tym razem zaledwie parę bloków dalej na północ na First Avenue South 2250, do dwukondygnacyjnego budynku o powierzchni 17.000 stóp kwadratowych z dużą, otwartą powierzchnią magazynową. „Jeff powiedział, że w tym budynku będziemy tylko przez sześć miesięcy; najwyżej dziesięć,” wspominał Barton-Davis. „Shel i ja zastanawialiśmy się, o czym on mówi. Weszliśmy do tych pomieszczeń i pomyśleliśmy, ‘Chyba żartujesz. Nie ma mowy, abyśmy zapełnili to w sześć miesięcy.’ Nikt specjalnie nie ekscytował się tą nieruchomością, ale była najlepsza, jaką mogliśmy znaleźć. Dysponowała dużą przestrzenią, kilkoma biurami i miejscem na ekspansję. Wyglądało to tak, jakby tam było mnóstwo miejsca na rozwój przez całe lata. Jednak w rzeczywistości nie zajęło to wiele czasu, zanim te pomieszczenia zostały całkowicie zapełnione. Pięć miesięcy było właściwą odpowiedzią.”

Na początku 1996 roku Amazon.com był na najlepszej drodze do osiągnięcia rocznych dochodów w wysokości 5 milionów dolarów. „Zaczęliśmy dostrzegać, jak szybko rozwijało się to przedsięwzięcie bez naszego mieszania w garnku,” powiedział Dillon.

WEJŚCIE INWESTORÓW

Na początku 1996 roku, Ramanan Raghavendran, który był głównym udziałowcem w General Atlantic Partners, dużej firmie inwestycyjnej mieszczącej się w Greenwich, w stanie Connecticut, surfował po sieci i wszedł na stronę Amazon.com, która w gruncie rzeczy wciąż pozostawała nieznana dla szerszego kręgu. „Podniosłem słuchawkę i zadzwoniłem do Jeffa Bezosa,” powiedział Raghavendran, który był pierwszym reprezentantem funduszu inwestycyjnego venture capital. Raghavendran był odpowiedzialny za inwestycje związane z Internetem dokonywane przez General Atlantic, firmę specjalizującą się w inwestowaniu w przedsiębiorstwa zajmujące się oprogramowaniem komputerowym. „Odbyłem z Jeffem wspaniałą rozmowę. Byliśmy w bardzo dobrych stosunkach jak starzy przyjaciele, ponieważ całkowicie uwierzyłem w jego wizję.”

Następnie Raghavendran musiał przekonać swą firmę, że Amazon.com to dobra inwestycja. „Było to trochę jak wyzwanie, ponieważ General Atlantic inwestuje na późniejszym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, a Amazon.com był przedsiębiorstwem w bardzo wczesnej fazie rozwoju,” powiedział Raghavendran.

„Zdziwiliśmy się, że ktoś mógł się nami zainteresować,” stwierdził Dillon. „Zaraz potem, Jeff zapytał: ‘Co to ma znaczyć? Ile jesteśmy naprawdę warci?’ „

Raghavendran i kilka osób z General Atlantic poleciało do Seattle na spotkanie z Bezosem, Albergiem i Bilionem. „Nadal bardzo nam się podobało to przedsięwzięcie, a szczególnie Jeff,” wspominał Raghavendran. Niedługo po tym, Raghavendran zadzwonił do Bezosa z Hong Kongu i przedstawił mu warunki umowy pomiędzy Amazon.com, a General Atlantic. Dillon przypomniał sobie, że prawdopodobnie General Atlantic zaoferował zainwestowanie l miliona dolarów przy kapitalizacji rynkowej Amazon.com wynoszącej 10 milionów dolarów. Raghavendran, który jest obecnie głównym udziałowcem w Insight Capital Partners, odmówił potwierdzenia tych liczb, ale przyznał, że „rozmiar inwestycji był większy ,niż ten o którym wspomniał Dillon. Jednak zakres oszacowania nie był daleki od tego, o którym myśleliśmy.”

Oferta General Atlantic była dla Amazon.com punktem zwrotnym. „Sądziliśmy, że byłoby fantastycznie, jeśli zdobędziemy 20 czy 30 milionów dolarów,” powiedział Alberg. Amazończycy zrozumieli, że Jeśli chcą nam dać pieniądze, to sensownie byłoby zabrać więcej pieniędzy i rozbudować to przedsiębiorstwo tak szybko, jak tylko możemy,” powiedział Dillon. „Kiedy po raz pierwszy związałem się z tą firmą, Jeff nastawiał się na jak najszybsze osiągnięcie zysku.” Jednak kiedy zaczęliśmy otrzymywać telefony od firm venture capital, dyrektorzy Amazon.com dotarli do czegoś, co Dillon określił jako „punkt zwrotny.” Wtedy „przestaliśmy myśleć o zyskach i zaczęliśmy myśleć o zdobyciu dominującej pozycji na rynku” i o stworzeniu przedsięwzięcia wartego wiele miliardów dolarów. „Powoli sobie uświadamialiśmy, że to jest czymś znacznie większym niż kiedykolwiek myśleliśmy, że to my jesteśmy liderem rynkowym i zamierzamy zrobić wszystko, aby zachować tę pozycję. W końcu podjęliśmy decyzję: ‘Wchodzimy w to! Stworzymy sieć franchasingową i zrobimy to dobrze.’ Zmieniliśmy całkowicie swe nastawienie na takie, które było napędzane własnym rozpędem. Dysponowaliśmy rozpędem i należało go utrzymać. Potrzebowaliśmy pieniędzy. Musieliśmy zrobić jako pierwsi ogólnokrajową kampanię reklamową.”

Nowe podejście Amazon.com było przesiąknięte duchem przedsiębiorczości wczesnego okresu Internetu. Marc Andreessen, współzałożyciel Netscape’a, opisał to tak: „Jedną z fundamentalnych zasad jest to, że obecny udział w rynku przekłada się na późniejsze dochody. Jeśli nie dysponujesz teraz udziałem w rynku, nie będziesz miał w przyszłości dochodów. Kolejna podstawowa zasada mówi, że niezależnie kto osiągnie teraz większe rozmiary, ten ostatecznie zwycięży. Prosta sprawa.”

Robert Reid, autor wydanej w 1997 roku książki Architects of the Web, omówił szerzej tę kwestię:

Ten profil wzrostu rozwinął wypaczające umysły podejście i zachowanie internetowych przedsiębiorstw, odrzucając wynikające z długoletniego doświadczenia zasady przedsiębiorczości. Aby budować przedsiębiorstwa w metodyczny sposób, firmy internetowe przyjęły podejście „wzrostu-za-każdą-cenę, beż-żadnych-zysków, zdobycia-jak-naj-większej-części-rynku-zanim-ktoś-inny-się-nim-zainteresuje”. Ten rodzaj mentalności znany jest pod nazwą „Szybki Wzrost” (ang. Get Big Fast).

Poza tym istnieją dwa strategiczne punkty: pierwszy z nich to fakt, że możliwości w Internecie, zarówno w dziedzinie oprogramowania komputerowego, jak i bankowości, są nowe, przez nikogo nie wykorzystane, a w związku z tym dostępne dla każdego. Po drugie, możliwości te ostatecznie nagrodzą każdego, ktokolwiek je wykorzysta. W związku z tym, firmy internetowe (jedna po drugiej) mądrze wydają (ze znacznym wyprzedzeniem) ogromne ilości przyszłych dochodów na rozwój oferty i zdobycia jak największego udziału w rynku. Zamierzają zająć jak najlepszą pozycję w internetowej gorączce złota, która o ile szczęście dopisze, nagrodzi ich niespotykanie wysokimi zyskami. To jest hyperwzrost, hyperszybkość, hyperdolarowy świat Internetu.

„Szybki wzrost” szybko stał się mantrą w Amazon.com. Podczas pierwszego pikniku dla pracowników w 1996 roku, Bezos wręczał każdemu z obecnych koszulki. Na każdej z nich był napis „Szybki wzrost.”

Tempo zaczęło wzrastać 16 maja 1996 roku, kiedy na stronie tytułowej Wall Street Journal pojawił się tytuł głównego artykułu, którego bohaterem był Jeff Bezos i Amazon.com. „W jaki sposób geniusz Wall Street znalazł niszę w Internecie, w branży księgarskiej.” Artykuł ten bardzo entuzjastycznie opisywał jak strona internetowa „stała się sensacją dla tysięcy miłośników książek na całym świecie. Całe godziny spędzali na przeglądaniu olbrzymiej elektronicznej biblioteki, czytaniu w Internecie zdumiewających recenzji napisanych przez innych klientów, zamawianiu stosów książek.” Historia opowiadała o tym, że klientami Amazon.com są ludzie z 66 państw, włączając Bośnię, gdzie zamówienia były składane przez ponad dwa tuziny tęskniących za domem amerykańskich żołnierzy, stacjonujących w ogarniętym wojną kraju. Porucznik Clyde Cochrane III napisał e-maila do Amazon.com z Bośni: „To sprawia, że łatwiej jest wytrzymać stacjonowanie.”

Genezy tego przełomowego artykułu w Journal można się doszukiwać podczas Amerykańskiego Spotkania Wydawców, które odbyło się w marcu 1996 roku. Reporter z Journal zapytał Alberto Vitale, prezesa spółki Random House, Inc., co nowego i ekscytującego pojawiło się w świecie biznesu. „Jeśli chcesz zbadać coś innego, prawdziwie przekraczającego pewne granice, jedź do Seattle i zajmij się Amazon.com,” powiedział Vitale. Wiadomość ta pojawiła się w Journal i to pomogło Amazon.com wypłynąć.”

Artykuł spowodował nieprawdopodobny tłok w sieci, który nieomal sparaliżował dostęp na stronę internetowa i funkcjonowanie przedsiębiorstwa. „Rozmiar sprzedaży codziennie ulegał podwojeniu,” wspominał Nicholas Lovejoy. „To była ciągła wysyłka. Interes w następnych dniach wciąż się rozwijał.”

Później Bezos określił artykuł w Journal jako jednoczesne błogosławieństwo i przekleństwo. Ponieważ Amazon.com nie wydawał jeszcze pieniędzy na reklamę, polegał wyłącznie na rekomendacjach swych klientów i public relations. Artykuł był błogosławieństwem, gdyż przyniósł firmie duży rozgłos i wielu nowych klientów. „Jeśli dobrze ich potraktowaliśmy, to ci ludzie stawali się naszymi ewangelistami,” powiedział Bezos. Jane Radke Slade, specjalista Amazon.com od obsługi klientów, przyznała: „Jeśli nie znaleźlibyśmy się na okładce Wall Street Journal i większość ludzi nie postrzegałaby nas jako przedsiębiorstwa wypłacalnego, to nie powierzaliby nam swych kart kredytowych.”

Z drugiej strony, artykuł uświadomił konkurencji Amazon.com potęgę tej firmy.

W międzyczasie, Bezos wstrzymał się z podjęciem decyzji o przyjęciu oferty General Atlantic. Dzięki informacji od znajomych z Wall Street, Amazończycy otrzymywali pozytywne oznaki na temat tego, co się dzieje w obszarze prywatnych funduszy inwestycyjnych. „Całkiem szybko doszliśmy do wniosku, że myśląc o funduszach, które powinniśmy zebrać w następnej turze, powinniśmy myśleć o kwocie od 50 milionów dolarów wzwyż,” powiedział Dillon.

W tym samym czasie, odkryli także okazje do nawiązania strategicznej współpracy z takimi firmami, jak potentat telewizji kablowej TCI i CUĆ International Inc., rabatowy klub klientów, który zajmował się katalogową i telefoniczną sprzedażą towarów, a w ostatnim czasie wszedł do Internetu. Żadna z tych rozmów do niczego nie doprowadziła. (CUĆ później zmienił nazwę na Cendant i ostatecznie nabył Books.com.)

Firmą inwestycyjną, której ofertę najchętniej widziałby Bezos i inni jego współpracownicy, była firma Kleiner Perkins Caufield & Bayers. To czołowa firma inwestycyjna venture capital w Krzemowej Dolinie, finansująca takie przedsiębiorstwa, jak Netscape, Intuit, Sun Microsystems, Compaq, Marimba, @Home i Macromedia. Najznakomitszą osobą wśród partnerów Kleinera był wysoki, szczupły, noszący okulary, L. John Doerr. Przez wielu uważany za osobę, która rozpoznała potencjał tkwiący w Internecie praktycznie zanim zrobił to ktokolwiek inny. Jedną z głównych zasad strategii inwestycyjnych Doerra było stworzenie czegoś, co określał mianem keiretsu - japońską nazwą sieci spółek handlowych ze wspólną dyrekcją i wspólnymi inwestycjami, które są połączone przez centralną instytucję kredytową.

Cyfrowa wersja keiretsu Doerra była korzystna dla wszystkich przedsiębiorstw Kleinera Perkinsa. Na przykład oprogramowanie Quicken firmy Intuit zawierało Netscape Navigator; a pierwszymi użytkownikami oprogramowania Java firmy Sun Microsystems były przedsiębiorstwa Netscape i Macromedia. Dyrektorzy tych firm spotykali się, co jakiś czas, aby stworzyć i umacniać powiązania między swoimi firmami oraz pomagać sobie nawzajem w interesach. „Keiretsu wywodzi się z reguły, że naprawdę trudno jest sprawić, aby ważne przedsiębiorstwo dobrze prosperowało i, że najszybszą i najpewniejszą drogą do stworzenia nowego, ważnego przedsiębiorstwa jest współpraca z partnerami,” powiedział Doerr.

„Zostawiłem cztery wiadomości telefoniczne bezpośrednio Johnowi Doerrowi,” wspominał Eric Dillon. „Całe życie działam w sprzedaży. Wiem, jak należy sprzedawać. Zostawiłem mu najbardziej przekonujące wiadomości, jakie kiedykolwiek słyszeliście. Nigdy nie odpowiedział na żaden z moich telefonów.”

Amazon.com miał jednak pewne powiązania z Kleiner Perkins. Leslie Koch, która była zatrudniona w Amazon.com na stanowisku wiceprezesa do spraw marketingu, znała Doerra z czasów, kiedy pracowała w firmie Microsoft. Tom Alberg był członkiem zarządu przedsiębiorstwa Visio Corp., mającego siedzibę w Seattle, producenta oprogramowania grafiki. W skład zarządu wchodził też Douglas McKenzie, partner w firmie Kleiner Perkins. W końcu, niedługo po pierwszym spotkaniu z General Atlantic, Bezos otrzymał telefon od Kaphana. „Byłem w biurze Jeffa, kiedy zadzwonił telefon,” powiedział Dillon. „W zasadzie, Jeff powiedział im: ‘Mamy wspaniały układ z kimś innym. Jeśli chcecie w to wejść, to musicie się pośpieszyć, musicie być tu jutro.’ „ Bezos, Dillon, Hanauer i inni czuli się bardzo pewnie, „ponieważ mieliśmy już pieniądze” od General Atlantic. „Nagle Amazon.com stał się najbardziej atrakcyjną dziewczyną na zabawie.”

Firma otrzymała lawinę telefonów od inwestorów, którzy chcieli wejść w ten interes. „Żartowaliśmy, że będziemy musieli zmienić nagranie na sekretarce : ‘Jeśli jesteś klientem, naciśnij jeden. Jeśli jesteś inwestorem, naciśnij dwa,’ „ powiedział Bezos, który zaprosił Doerra do Seattle na spotkanie, ażeby przyjrzał się funkcjonowaniu Amazon.com. Obaj najwyraźniej przypadli sobie prywatnie do gustu, jednak Doerr powiedział Bezosowi, że uważa wycenę firmy, dokonaną przez Bezosa, za zawyżoną. Żadna z transakcji nie była dostępna od razu.

W międzyczasie Bezos, Dillon i Leslie Koch odbyli spotkanie z General Atlantic w jego biurze w środku Manhattanu. „Pamiętam jak wieczorem przed tym spotkaniem siedzieliśmy z Jeffem w biurze GA, omawiając model finansowy, który mieliśmy przedstawić,” powiedział Ramanan Raghavendran. „Jak można sobie wyobrazić, był to wyjątkowy model. Zakładał, że Amazon.com niemal w oka mgnieniu osiągnie dochody sięgające 800 milionów dolarów. Powiedziałem: ‘Jeff, to być może jest prawdą, ale dla grupy rozsądnych inwestorów musisz stonować swe przewidywania.’ Odpowiedział: ‘Myślę, że to jest to, co zrobimy.’ Po fakcie, mogę stwierdzić, że przekroczył wszystkie te przewidywania.”

Dillon nazwał to spotkanie „ostatnim tańcem” z General Atlantic. „Jeff powierzył mi rolę nieustępliwego gościa, a ja bardzo się z tego ucieszyłem. To był mój zestaw umiejętności.” Po półtoragodzinnych rozmowach doszło do wyceny przedsiębiorstwa. „Postanowiliśmy przed spotkaniem, że przyjmiemy pieniądze (od General Atlantic) tylko wtedy, kiedy cena będzie wynosić 100 milionów dolarów. Przez całe półtorej godziny nie odezwałem się ani słowem. Nagle wszystkie spojrzenia skierowały się w moją stronę. Powiedziałem: ‘Wciąż uważamy, że powinniśmy dołożyć należytej staranności i wybrać najlepszą dla nas drogę zdobycia funduszy. Jesteśmy chętni do podpisania z wami dziś tej umowy, jeśli jesteście chętni do zaakceptowania wyceny firmy na 100 milionów dolarów.’ Wszyscy przy stole wyglądali tak jakbyśmy wpuścili im w gardła dużą dawkę cyjanku. Oni naprawdę chcieli mieć tę umowę. Rozumieli Jeffa i rozumieli ten biznes. Jednak wykraczało to znacznie poza sferę ich możliwości. Wyszliśmy z tą liczbą 100 milionów dolarów, dlatego gdyż była ona zawrotna. Poza tym nadal zamierzaliśmy dołożyć należytej staranności” w poszukiwaniach innych firm inwestycyjnych. „Po tym spotkaniu poszliśmy z Jeffem na kolację i cały wieczór pokładaliśmy się ze śmiechu wspominając ich miny. To był naprawdę przyjemny dzień w historii Amazon.com.”

Kleiner jeszcze nie wypadł z gry. „Musieliśmy jak szaleni konkurować o prawo zainwestowania w Amazon.com,” powiedział Doerr. „Jeff zwrócił się do nas w ten sam sposób, jak zrobił to Scott Cook z Intuit.

Powiedział: ‘nie zamierzam wydawać tylu biznes planów wzdłuż całej ulicy Hill Road (obszar siedzib najbardziej prestiżowych firm inwestycyjnych Doliny Krzemowej). Nikt nie zwróciłby na nie uwagi. Zamiast tego poszukuję dobrych firm, które najbardziej odpowiadałyby Amazon.com, poprzez krąg moich znajomych.’ „

General Atlantic powrócił z ofertą 50 milionów dolarów. „Jeff powiedział: ‘Już mamy ofertę 50 milionów dolarów. A może by tak 70 milionów dolarów lub 80 milionów dolarów?’” wspominał Alberg. „Teoria brzmiała: ‘Dokładnie przetestujmy ten rynek.’ Wtedy Doerr powiedział: ‘Moglibyśmy przystać na 40 czy 50, jednak dużo przynosimy do stołu i powinniśmy w związku z tym zostać obdarzeni zaufaniem.’ Wtedy (General Atlantic) zaproponował wycenę na 60 lub 70 milionów dolarów,” ale opierała się ona na tym, co może przynieść ewentualna, przyszła publiczna oferta subskrypcyjna. „Mieli tę ofertę na stole. My mieliśmy od nich arkusz propozycji; wszystko grało.”

W końcu czar firmy Kleiner Perkins przeważył szalę. „Ostatecznie, przegraliśmy z dwóch powodów,” powiedział Raghavendran. „Pierwszym z nich było to, że Kleiner odcisnął fenomenalny ślad w przestrzeni internetowej, a to przykuwa uwagę. Drugi to fakt, że nie czuliśmy się swobodnie z tą wyceną. W stosunku do obecnej kapitalizacji rynkowej, była to nieznaczna kwota, jednak teraz jest już po fakcie. Zawarłbym tą transakcję przy znacznie wyższej cenie. Prawda jest taka, że GA był ograniczany przez własną dyscyplinę inwestowania, którą osobiście pochwalam, ponieważ czasami się wygrywa, a czasami przegrywa.”

Bezos i jego firma zdecydowali się na współpracę z Kleinerem, który został zwycięskim funduszem inwestycyjnym. Jednak przed wyrażeniem zgody na zawarcie tej transakcji, Bezosowi pozostał do ustalenia jeszcze jeden szczegół: Kto z Kleinera powinien wejść do zarządu Amazon.com? Bezos zapytał o poradę Alberga. „Odpowiedziałem, że powinniśmy spróbować zdobyć Johna Doerra,” wspominał Alberg. Bezos dał do zrozumienia, że nie jest zainteresowany na wstąpienie do żadnych nowych zarządów. „Jednak powiedziałem, że powinniśmy zdobyć Doerra.” W ostateczności powiedziano Kleiner Perkins, że Amazon.com zgodzi się na ten układ jedynie jeśli Doerr wejdzie w skład zarządu.

Początkowo Doerr odmówił. Bezos był bardzo tym zdenerwowany. „Jeff był całkowicie gotowy odejść” powiedział Dillon. Jednakże pod koniec dnia Doerr zgodził się objąć stanowisko dyrektora. Amazon.com przyjął ofertę Kleinera: 8 milionów dolarów w gotówce opierające się na wycenie wynoszącej 60 milionów dolarów, lub trochę ponad 13 procentowy udział w firmie. Kleiner zakupił 3.401.376 akcji zwykłych po kursie 2,35 dolara za akcję.

„Finansowanie wynoszące 8 milionów dolarów jest niczym w porównaniu do tego, co robią ludzie obecnie nawet w internetowej przestrzeni,” powiedział Alberg. „Była to niezwykle niska kwota.” Dzięki utrzymaniu inwestycji Kleinera na poziomie 13 procent, Bezos ograniczył rozwodnienie akcji i zachował wartość udziałów pierwszych akcjonariuszy. „To jest podobne do historii Microsoftu,” dodał Alberg. „Prawie nigdy nie zbierali pieniędzy (od inwestorów z zewnątrz). Bili Gates posiada duże udziały w Microsofcie, podobnie jak Jeff, który początkowo osobiście posiadał 42 procent, a kolejne 10 procent było w rękach jego rodziny. Od początku sprzedał niewielką ilość akcji.”

Alberg porównywał także Bezosa do swojego dawnego szefa, Craiga McCawa, który po sprzedaży w 1994 roku McCaw Cellular firmie AT&T za 11,5 miliarda dolarów, powrócił do branży telekomunikacyjnej z przedsiębiorstwami takimi jak Nextlink Communications i Nextel Communications. „Ludzie nadal myśleli, że Craig je sprzeda, ale on tego nie zrobił. On jest prawdziwym przedsiębiorcą. To nie jest tylko kwestia pieniędzy; to jest kwestia wiary w osiąganiu satysfakcji dzięki robieniu tego w wielkim stylu i posiadaniu dużych wpływów. Craig ma wizję, jak rozpowszechnić w świecie bezprzewodowe telefony. W przypadku Jeffa, jest to kwestia siły Internetu w świecie handlu, z wszystkimi tego implikacjami.”

Bezos powiedział, że wybrał Kaphana, ponieważ „Kleiner i John są punktem ciężkości dla większego kawałka internetowego świata. Przebywanie z nimi to jak bycie na najlepszym gruncie.” To znaczyło, że Kleiner miał doskonałe powiązania, jeśli chodzi o alianse strategiczne (keiretsu) i przyjmował do pracy wybitnych managerów. Jednym z pierwszych posunięć Doerra po zainwestowaniu w Amazon.com było przekonanie Scotta Cooka, prezesa firmy Intuit, do dołączenia do zarządu Amazon.com. „Scott jest bardzo przekonywującym i rozważnym facetem, Jeff strasznie chciał mieć go w zarządzie,” powiedział Dillon.

Doerr miał mniej szczęścia, kiedy poprosił Michaela Delia, założyciela i prezesa Dell Computer, aby dołączył do zarządu Amazon.com. Według dobrze wtajemniczonych w szczegóły rozmowy telefonicznej, Doerr powiedział Dellowi, że „Jeff Bezos jest Michaelem Dellem Internetu.” Na co Dell odpowiedział: „John, myślałem, że to ja jestem Michaelem Dellem Internetu.”

Dzięki dopływowi kapitału od Kleinera wiosną 1996 roku, Amazon.com myślał o dużych rzeczach. „Planowaliśmy stworzyć sieć franchisingową i zamierzaliśmy też stworzyć wielką, trwałą firmę, która miałaby na rynku zostać liderem,” powiedział Dillon. Od tego czasu „wszystko, co mieliśmy robić miało na celu wspieranie tego. Mogliśmy wtedy myśleć o wydawaniu milionów dolarów na kampanię reklamową lub podpisaniu umowy, aby być na stronach Yahoo. Nic nas nie mogło powstrzymać. Zamierzaliśmy zrobić wszystko, aby zdobyć dominującą pozycję na rynku. Nigdy więcej nie martwiliśmy się o pieniądze. Jedynym ograniczeniem było niebo.”

ZAPAMIĘTAJ

Jak wielu innych odnoszących sukcesy przedsiębiorców, Jeff Bezos robił wszystko, co w danej chwili było do zrobienia i mówił ludziom to, co chcieli usłyszeć. W tym, co robił nie było nic nieetycznego lub niemoralnego, ale pouczający jest fakt, że pierwszym potencjalnym inwestorom mówił, że do roku 2000 obroty firmy osiągną 100 milionów dolarów. Swoim pracownikom powiedział, że oczekuje, iż do roku 2000 liczba ta będzie wynosić 1 miliard dolarów. Niektórym ludziom mówił, że oczekuje, iż firma zacznie przynosić zyski za dwa lata; innym mówił, że firma nie będzie przynosić zysków, przez co najmniej pięć lat.

• Bądź chętny do utraty pieniędzy, jeśli wierzysz w dany projekt.

• Szukaj sposobów na udoskonalenie modelów przedsięwzięć, które istnieją w fizycznym świecie. Przykładowo, przepływ środków pieniężnych Amazon.com był znacznie lepszy niż tradycyjnych księgarni, a kiedy osiągnie odpowiednie rozmiary będzie także bardziej wydajny.

• Osobista charyzma przedsiębiorcy jest czasami istotniejsza niż pomysł.

• Jeśli nie stać cię reklamę, zorganizuj kampanię public relations, aby wykreować markę firmy.

• Utrzymuj kontakt z potencjalnymi inwestorami. (Bezos wysyłał im tygodniowe sprawozdanie ze sprzedaży.)

• Inwestorom mów jedno, pracownikom mów coś innego.

• Zadbaj o szybki wzrost.

rozdział siódmy

Podnoś poprzeczkę

Zabierz mój majątek, ale zostaw mi moją organizację, a w ciągu pięciu lat wszystko odzyskam.

Alfred P. Sloan

Z pieniędzy uzyskanych od inwestorów, Bezos rozpoczął realizację swej idei „szybkiego wzrostu,” zatrudniając menedżerów, dyrektorów i magazynierów. W połowie lata 1996 roku budynek na First Avenue South 2250 był pełen ludzi i sprzętu. Wkrótce garaże, znajdujące się na parterze, zostały przekształcone na biura. Posunięcie to skłoniło później Bezosa do stwierdzenia: „Jesteśmy jedyną nową firmą, jaką znam, która zaczynała w garażu, a potem przeprowadziła się do kolejnego garażu.”

Giną Meyers, pracownik numer 40, wspominała: „Wszystkie pomieszczenia biurowe były całkowicie zajęte. Nicholas Lovejoy, Mackenzie, ja i dwóch tymczasowych pracowników pracowaliśmy w pobliżu kuchni. Właśnie zaczęliśmy ustawiać biurka wykonane z drzwi. Było strasznie tłoczno, głośno i gorąco.”

W samym środku tego chaosu odbywały się spotkania z bankierami, którzy parkowali często na środku pomieszczenia, a dookoła samochodów pracowali rozgorączkowani ludzie. Dookoła biegało również kilka psów, w tym golden retriever Jeffa i Mackenzie, Kamala i corgy wabiący się Rufus, który należał do nowo zatrudnionych Sue i Erica Bensonów. (Kamala otrzymała imię po stworze z odcinka serialu Star Trek: The Next Generation, zatytułowanego „The Perfect Matę.” (wspaniały kumpel). Chociaż bankierzy nie byli przyzwyczajeni do takiej swobodnej atmosfery w pracy, po przeczytaniu historii Amazon.com w Wall Street Journal chętnie ją akceptowali.

Meyers, która wcześniej pracowała w Data I/O Corporation, firmie zajmującej się przetwarzaniem danych, została zatrudniona na stanowisko rewidenta księgowego, aby uwolnić Mackenzie Bezos od obowiązku prowadzenia księgowości. W przeciwieństwie do programistów, była jedną z niewielu osób pracujących w Amazon.com, która rzeczywiście miała wykształcenie i doświadczenie w dziedzinie, którą się zajmowała. Zatrudnianie pracowników z doświadczeniem było niezbędnym, pierwszym krokiem do wprowadzenia firmy na giełdę; Amazon.com rozpoczął prowadzenie działalności zgodnie z powszechnie obowiązującymi zasadami rachunkowości.

Przystępując do budowania wizerunku firmy od podstaw, Bezos skoncentrował się na zatrudnianiu najlepszych ludzi, jakich mógł znaleźć, głównie za sprawą Johna Doerra. Określający się mianem „sławnego rekrutującego,” Doerr stwierdził, że „Obecnie na świecie jest mnóstwo technologii, przedsiębiorców, pieniędzy i kapitału do inwestowania. To, czego brakuje to wspaniałych pracowników. Największym wyzwaniem dla ciebie będzie stworzenie takiego zespołu.”

Paul Barton-Davis wspominał jeden z pierwszych przykładów uporczywego nalegania na zatrudnianie najlepszych. W miarę zbliżania się Amazon.com do wejścia na rynek „Stało się jasne zarówno dla mnie jak i Shela (Kaphana), że potrzebujemy więcej ludzi,” powiedział Barton-Davis. „Naciskaliśmy na Jeffa, aby zatrudnić więcej osób i odbyliśmy rozmowy kwalifikacyjne przynajmniej z pół tuzinem kandydatów. Dyskusja nie była szczególnie zajadła, jednak istniała prawdziwa, filozoficzna rozbieżność zdań między nami dwoma a Jeffem odnośnie tego, czy powinniśmy zatrudnić kogoś z przesłuchiwanych. Nasze podejście było takie, że potrzebujemy ludzi i jeśli będą oni są dość dobrzy i wykonają powierzone im zadania, to zatrudnijmy ich. Podejście Jeffa było inne. Jeżeli kandydat nie znajduje się na liście najlepszych, to nie jesteśmy nim zainteresowani.”

Ciekawe jest to, że w tym wczesnym okresie, Barton-Davis i Kaphan obawiali się, że firma nie będzie w stanie przyciągnąć tego typu ludzi, jakich Bezos chciał zatrudnić. „Nie stanowiliśmy jeszcze tego rodzaju przedsiębiorstwa, jakim byliby zainteresowani,” stwierdził Barton-Davis.

Ten problem rzadko się pojawiał. Od samego początku, Bezos twierdził, że szuka „poważnych, pracowitych, zdolnych i pewnych siebie ludzi.” W wywiadzie dla Wall Street Journal Bezos powiedział, że menedżerowie, którym brakuje pewności siebie, aby zatrudniać najlepszych „muszą zrozumieć, że jeśli ich nie zatrudnią, to później będą dla nich pracować.” Dla Bezosa ten artykuł był wyrażeniem wiary, że Amazon.com może ciągle podwyższać poprzeczkę dla nowo zatrudnianych talentów.” Za pięć lat, pracownicy zatrudnieni dzisiaj, będą mówić: ‘Cieszę się, że zostałem wtedy zatrudniony, ponieważ obecnie nie zostałbym zatrudniony.’ „ Chciał także przyciągnąć ludzi, którzy mają talent lub umiejętności nie koniecznie związane z pracą, lecz takie jak: muzyka lub sport. Podnosiły one ich wartość, ponieważ „kiedy bardzo ciężko pracujesz przez wiele godzin, chcesz mieć wokół siebie interesujących ludzi, z którymi przebywanie jest czystą przyjemnością.”

Eric Duenas polecił Amazon.com czworo swych dobrych znajomych, jednak żaden z nich nie został zatrudniony. „To było brutalne,” wspominał. „Jeff wymaga, żebyś przedstawił listę swych osiągnięć we wszystkim, co robiłeś. Wymaga też, abyś był zdolny. Wyznaje teorię, że najlepszym sportowcem jest najzdolniejszy sportowiec. Znacznie mniej obchodziło go stosowne doświadczenie, ponieważ nie było żadnego stosownego doświadczenia. Znacznie bardziej interesowali go ludzie, którzy przedstawiali listę osiągnięć super zdolnej osoby.”

David Risher, który na początku 1997 roku został wiceprezesem Amazon.com kolega Bezosa z Princeton, powiedział, że zamiast przepytywać kandydatów z ich poprzednich doświadczeń w pracy, rozmawia o wartościach, zainteresowaniach i podejściu do problemów w pracy. Na przykład: „Jak zaprojektowałbyś samochód dla głuchej osoby?” Według Rishera, „najlepsi kandydaci odpowiadali, że zatkaliby uszy i przejechaliby się własnym samochodem, żeby zrozumieć, co to znaczy być głuchym kierowcą. Wchodzą dokładnie w położenie klienta, w jego umysł i ciało, aby dowiedzieć się, czego potrzebuje.”

Rzeczą niezbędną, aby zostać zatrudnionym w Amazon.com, jest chęć całkowitego oddania się kulturze firmy. „Poszukuję ludzi, którzy chcą się zaangażować,” powiedział kierownik działu montażu, Rick Ayre. „Poszukuję ludzi, którzy chcą robić takie rzeczy, aby ich życie miało sens i chcą zrobić karierę, która będzie miała dla nich znaczenie. A my jesteśmy firmą, która może im to wszystko zapewnić, ponieważ dajemy każdemu prawo głosu i każdy ponosi odpowiedzialność za swoje czyny.”

We wczesnym okresie, proces rekrutacyjny był tak rozbudowany, że wymagano od menedżerów, którzy i tak mieli dużo zajęć i pracowali 60, 80 godzin tygodniowo, aby dodatkowo siedzieli całymi godzinami przeprowadzając rozmowy kwalifikacyjne i oceniając przydatność kandydatów. Dyrektorowie działów musieli przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną z każdym kandydatem, a potem sporządzić raport, który omawiał, o czym rozmawiano, ich wrażenia dotyczące kandydata i inne istotne opinie lub komentarze. Każdy kandydat musiał podać trzy osoby, które miały telefonicznie udzielić referencji. Sprawdzanie polegało na przeprowadzeniu półgodzinnej rozmowy z podaną osobą przez kompetentnych ludzi z działu human resources, którzy następnie sporządzali także sprawozdania z przebiegu tych rozmów. „Te telefoniczne referencje były czasochłonne,” wspominała Maire Masco, kierownik działu obsługi klienta.

Następnie każda z czterech czy pięciu osób, które przesłuchiwały kandydatów, otrzymywała około 100 stron informacji na temat każdego z nich. Były menedżer Amazon.com, wspominał zebranie dotyczące rekrutacji informatyków, podczas którego największa sala konferencyjna była zapełniona przez ludzi zaangażowanych w proces rekrutacji. Opracowania te zawierały zapisy wszystkich rozmów z osobami udzielającymi referencji, życiorysy poszczególnych kandydatów i trzy próby pisania (informatycy przedstawiali napisany przez siebie kod). Masco uważała próby pisania za „pomysłowe narzędzie,” ponieważ ukazywały umiejętności kandydatów komunikowania się w formie pisemnej. Próby pisania zapewniały również wgląd w osobowość kandydata i rzucały światło na inne zdolności i zainteresowania. Niektórzy kandydaci do działu obsługi klienta składali swą poezję lub krótkie opowiadania; inni biznes plany. Jedna kobieta oddała nowelę erotyczną. „Jeśli ktoś był interesujący i komunikatywny, to była szansa, że go przyjmiemy” powiedziała Masco.

Według Masco, która oszacowała, że w pewnym momencie 80 procent swego czasu spędzała albo na przeprowadzaniu rozmów kwalifikacyjnych, albo na uczestniczeniu w tych zebraniach, grupa uczestnicząca w procesie rekrutacyjnym przesiadywała całe godziny czytając te stosy papierów. „Potem zaczynała się dyskusja. Rozpoczynała się przedstawieniem pierwszego wrażenia: kciuki do góry lub w dół. Wtedy po sali zaczynały krążyć pytania: ‘Czy jest to odpowiedni kandydat na to stanowisko? Jeśli nie na to stanowisko, to może na jakieś inne?’ To był fascynujący proces. Przyznaję. Jednak było to bardzo wyczerpujące.” Chociaż pierwsze 40 osób z działu obsługi klienta zostało zatrudnione w ten sposób, firma przyjmowała do pracy tak wiele osób do tego działu, że ostatecznie część procesu rekrutacyjnego musiała zostać zlecona lokalnej agencji pośrednictwa pracy.

We wczesnym okresie, do początku 1997 roku, Bezos osobiście przeprowadzał rozmowy kwalifikacyjne z każdym pracownikiem zatrudnianym na stałe i do niego należała ostateczna decyzja czy należy daną osobę przyjąć czy też nie. „Jeff odkrywał w ludziach dobre i złe strony, których nikt inny nie zauważał,” powiedziała Glenn Fleishman, która została zatrudniona we wrześniu 1996 roku jako catalog menedżer. Jednak Fleishman przypomniała sobie jedną sytuację, kiedy Bezos coś przeoczył.

Fleishman i inni menedżerowie rozmawiali na temat zatrudnienia osoby na niższe stanowisko, które nie wymagało bezpośredniego zaangażowania Bezosa w proces rekrutacji. W czasie dyskusji, Bezos zadzwonił z samolotu do biura i spontanicznie włączył się do procesu oceny kandydata. Zgodził się z jednomyślną opinią, że dany kandydat powinien zostać zatrudniony. „Po tym jak Jeff odłożył słuchawkę, przejrzałam życiorys i dostrzegłam, że są pewne niezgodności, co do dat, a także błędy maszynowe,” powiedziała Fleishman. Jednak wszyscy się zgodziliśmy, że nigdy nie powiemy Jeffowi o moim odkryciu.

Gdyby on się o tym dowiedział, to ona nigdy by nie dostała tej pracy.” Osoba ta nadal pracuje w Amazon.com.

Nade wszystko, Bezos chciał przyjmować do pracy ludzi zdolnych. Kiedy we wrześniu 1997 roku Fleishman dołączyła do Amazon.com, uważała, że „to było jak dostanie się do najlepszej uczelni na świecie. Byłam otoczona przez bardzo zdolnych ludzi.” Wszyscy kandydaci byli proszeni o przedłożenie swych wyników z egzaminów na studia wyższe i średniej ocen z całego toku studiów. Jeśli wyniki te nie były wystarczająco dobre, to mogli nie dostać tej pracy. W rezultacie, Bezos wyłowił wiele zdolnych osób. Wielu z nich było absolwentami Ivy League, a dwoje - Dana Brown, która była odpowiedzialna za zamówienia, i Ryan Sawyer, wiceprezes do spraw rozwoju strategicznego - byli stypendystami Rhodosa w Oksfordzie.

„Udaliśmy się do Harvardu, MIT i Columbii i wyszukaliśmy najzdolniejszych ludzi, jakich można było zdobyć,” powiedziała Brown, która przyszła do Amazon.com z licencjatem z politologii i rusycystyki oraz tytułem magistra z nauk politycznych Rosji i Europy Wschodniej. W tym początkowym okresie, w 1996 roku, „mieliśmy niewielu pracowników, bardzo trudno było skłonić ludzi do przyjścia do naszej firmy, ponieważ mogliśmy im zaoferować nie za wysokie wynagrodzenie - 35.000 dolarów rocznie dla ludzi z licencjatem. Nikt nas nie znał. Byliśmy szczęśliwi, jeśli udało się nam zatrudnić 10 osób. Urzędnicy dokonujący naboru byli nieco sceptyczni.”

Scott Lipsky, który dołączył do firmy w lipcu 1996 roku na stanowisko wiceprezesa do spraw rozszerzania działalności (po pracy na kierowniczym stanowisku w Barnes & Nobles) powiedział „Trudy rekrutacji Amazon.com były ogromne, tylko po to, aby utrzymać wzrost, który był naturalny.”

Od samego początku Bezos nawiązał kontakt z wydziałem Computer Science & Engineering Department w University of Washington. Często przemawiał na zajęciach do studentów i korzystał z UW jako źródła pomocy technicznej.

TWORZENIE KULTURY FIRMY

Dla Bezosa należało ukształtowanie kultury i wizerunku firmy. „Konkurenci nigdy nie skopiują kultury firmy,” powiedział Bezos. Często /mówił swym pracownikom, że chce, aby to miejsce było „potężne i przyjazne.”

Microsoft, firma, która określiła w latach dziewięćdziesiątych kulturę przedsiębiorstwa w Seattle, była modelem dla powstającej kultury Amazon.com. „Uważam, że Microsoft dokonał rekrutacji nowych pracowników lepiej niż jakakolwiek inna firma, którą znam,” powiedział Bezos. Chwaląc Billa Gatesa za bycie „zdolnym facetem,” Bezos dodał, że „to co zrobiło na mnie wrażenie to fakt, że pod nim znajduje się stu ludzi, którzy sami są nieprawdopodobnie dobrymi pracownikami szczebla kierowniczego.”

Bezos jednak chciał stworzyć nieco inną atmosferę niż w modelu Microsoftu. „Często rozmawialiśmy, w jaki sposób chcemy osiągnąć ten sam rodzaj wymagań jak w Microsofcie, jednak bez tej wewnętrznej rywalizacji,” wspominał Nicholas Lovejoy.

Wspomnienia te potwierdziła Giną Meyers: „Jeff powiedziałby: ‘Można być takim jak Microsoft, ale aby stworzyć odpowiednie miejsce pracy nie trzeba być tak rywalizującym jak oni.’ Na początku to było naszym zamiarem.”

Bezos wymienia także jako model firmę FedEx „ponieważ wyrosła z nikąd i zmieniła dynamikę przemysłu. To było coś, z czym każdy mógł się identyfikować. Powiedział, że FedEx nie pozwolił rzeczom na wymykanie się spod kontroli nawet tam, gdzie nie mogli dostarczać swoich paczek. Chciał, abyśmy nadal szli naprzód i nigdy nie byli usatysfakcjonowani z tego, gdzie się w danej chwili znajdujemy.”

Bezos podziwiał także wizję i innowację Walta Disneya. (Odwiedził Disney World przynajmniej pół tuzina razy.) „Zawsze zadziwiała mnie siła tej wizji,” powiedział Bezos. „On dokładnie wiedział, co chce stworzyć i zebrał zespół naprawdę zdolnych ludzi, którzy mieli tego dokonać. Wszyscy sądzili, że to się nie powiedzie, musiał też przekonać banki do udzielenia mu pożyczki w wysokości 400 milionów dolarów. Ale dokonał tego.”

Bezos wierzył, że przedsiębiorca rozpoczyna tworzenie swej firmy z wyobrażeniem, jak powinna wyglądać jej kultura, a pałeczkę przejmują/pierwsi pracownicy, którzy decydują o tym, co stanowi tą kulturę. Ocenił, że ostateczny kształt kultury firmy jest „mieszanką składającą się w 30 procentach z tego, jaką chciałeś ją uczynić, 30 procentach z tego, kim byli twoi pierwsi pracownicy, a w 40 procentach była to kwestia przypadku. Złą rzeczą, jeśli chodzi o przypadkowe ukształtowanie kultury firmy jest to, że jak już się to stanie, nie sposób się tego pozbyć. Nie da się zmienić kultury przedsiębiorstwa.”

Od samego początku, zgodnie z oczekiwaniami, Bezos był „duszą firmy,” stwierdził Scott Lipsky. „On jest liderem, który potrafi inspirować ludzi swym entuzjazmem, sukcesem, inteligencją, błyskotliwością. Giną Meyers zgodziła się z charakterystyką Bezosa dokonaną przez Lipsky’ego. Jednak na początku, kiedy przyszła z bardziej statecznej i konserwatywnej firmy Data I/O, praca w Amazon.com była dla niej „małym szokiem kulturowym. Panował chaos i wszystko działo się tak szybko.”

Maire Masco, która przyszła z Aldus Corp. (część Adobe Systems, Inc.), wspomina swą pierwszą wizytę w Amazon.com słowami: „Ludzie kręcili się tam i z powrotem. Panowało duże poczucie wspólnoty i współpracy. Reporter telewizyjny wraz ze swą ekipą biegał za Jeffem po całym pomieszczeniu. Jacyś ludzie wnosili biurka i komputery. Panował totalny chaos. Pomyślałam sobie: ‘To jest wspaniałe. Chcę tu pracować.’ „

Z tak dużą liczbą nowych menedżerów, Amazon.com wyrósł z powierzchni na First Ayenue 2250 w ciągu siedmiu miesięcy, tak jak to przewidywał Bezos. W sierpniu 1996 roku, kierownictwo przeniosło się kilka mil na północ do budynku Columbia Building na Second Avenue. Znajdująca się zaledwie jedno skrzyżowanie na wschód od Pikę Place Market i kilka przecznic na północ od śródmiejskiego pasażu handlowego. Okolica ta była jedną z najbardziej zapuszczonych w tym rejonie. Columbia Building mieścił się niedaleko Wigland, misji Holy Ghost Revivals, sklepów z najróżniejszymi koszulkami dla turystów. Była to okolica, w której alejach załatwiały się miejscowe żule. Biura w Columbia Building nie wyglądały lepiej niż sama okolica. Dywany były wytarte i poplamione kawą. Ściany aż się prosiły o pomalowanie.

Powiększony magazyn pozostał nadal na First Avenue South do listopada, kiedy został przeniesiony do południowej części Seattle, na Dawson Street. W sumie w ciągu trzech lat firma miała swą siedzibę w pięciu różnych miejscach. „Przyczyną takiego stanu rzeczy jest albo kiepskie planowanie, albo niezwykły wzrost, każdy może to interpretować jak zechce. Uważam, że każda firma powinna przeprowadzać się, co cztery miesiące,” zażartował Bezos.

Magazyn szybko rozwinął swą własną subkulturę, zupełnie inną i oddzieloną od kierownictwa. Był wypełniony całą armią członków pokolenia X, muzykami, poetami, studentami, którzy między koncertami dumnie prezentowali swe tatuaże, liczne kolczyki w ciele i kolory włosów, jakich nie można było znaleźć w naturze. Nic więc dziwnego, że ówczesny kierownik działu obsługi klienta Jane Radke Slade, powiedziała Wall Street Journal „Przysyłajcie nam dziwolągów.”

Pierwsi pracownicy magazynu byli grupą muzyków rockowych i przymierających głodem artystów, którzy próbowali jakoś związać koniec z końcem,” wspominał E. Heath Merriwether, jeden z członków pierwszego zespołu. Patrząc z góry na magazyn „Była tam fioletowa głowa, niebieska głowa, a także zielona. To był bardzo młody tłum.” To była młoda energia, która była w stanie nadążyć za tempem rozwoju Amazon.com. Pierwsza załoga „naprawdę się zżyła. To my byliśmy jądrem. My byliśmy Amazon.com.”

Bezos umacniał w pracownikach magazynu poczucie ich ważności, wielokrotnie powtarzając im, że bez magazynu nie byłoby firmy. Bezos popierał swe słowa czynami. On i wielu innych menedżerów regularnie pomagało przy sortowaniu wysyłek.

„Pamiętam, kiedy pierwszy raz usłyszałem, jak ktoś w magazynie nazwał go ‘Panem Bezosem,’” wspominał Merriwether. „Powiedziałem, ‘To Jeff.’ Był jednym z nas. W miarę rozwoju Amazon.com, inni ludzie umieszczali go na piedestale. Jednak Jeff nigdy sam tego nie robił.”

Pewnego lipcowego dnia w 1996 roku, Bezos wszedł do magazynu, a Merriwether i kilka innych osób zaczęło spontanicznie strzelać w niego gumkami recepturkami. Bez chwili wahania, Bezos podniósł z podłogi kilka gumek i natychmiast zaczął oddawać. Niektórzy z nowo zatrudnionych byli przerażeni, powiedział Merriwether.

Następnego dnia biuro Amazon.com odwiedził Al Gore i przez krótką chwilę, pozując do zdjęć, pracował przy telefonie obsługi klienta. Zobaczenie w telewizji Bezosa z wiceprezydentem Stanów Zjednoczonych (dzień po bitwie gumkami) był czymś „surrealnym; jak odcinek Strefy Mroku,” powiedział Merriwether. „O Jeffie Bezosie powiem: Wolałbym mieć go po mojej stronie w wojnie na gumki recepturki.”

Trzeciego listopada 1996 roku Amazon.com przeniosła swą dystrybucję do pomieszczeń na Dawson Street w południowym Seattle, których powierzchnia wynosiła 93.000 stóp kwadratowych. „To było tak ogromne, jak bycie gdzieś na wsi, gdzie nie możesz zobaczyć swego sąsiada. Pokój na przerwy dla pracowników był mniej więcej wielkości starego magazynu,” wspominał Merriwether. „Myśleliśmy, że nigdy nie wypełnimy tej przestrzeni. Sądziliśmy, że zostaniemy tam na całe lata. Trzy miesiące później niemal stykaliśmy się łokciami.”

Wieczorem 3 listopada, firma urządziła w nowym magazynie parapetówę, zamówiono kilka beczek piwa i jedzenie z meksykańskiej restauracji. W pewnym momencie improwizowanego chrztu, kierownik magazynu Laurel Canan wyciągnął egzemplarz The Dilbert Principle. Bestseller Scotta Adamsa był pierwszym tytułem, który Amazon.com zaczęła wysyłać w masowych ilościach, więc magazyn był po sam sufit załadowany Dilbertem. „Laurel wziął swoje piwo i wylał na książkę, podarł ją na części i porozrzucał je po całej podłodze magazynu,” powiedział Merriwether. „Wszyscy deptaliśmy po nich, ponieważ nienawidziliśmy tej książki i większość z nas nienawidzi jej po dziś dzień. Egzemplarz ten został wykasowany z bazy danych. Z pewnością nie chcieliśmy wziąć egzemplarza książki, na który czekał jakiś klient.”

Dwa miesiące po przeniesieniu magazynu na Dawson Street, Amazon.com w końcu zatrudnił kogoś z doświadczeniem w logistyce. Oswaldo Fernando Duenas był 47 letnim Amerykaninem meksykańskiego pochodzenia, który przez 20 lat pracował dla Federal Express. Duenas zaczynał jako kierowca ciężarówki, a skończył na stanowisku wiceprezesa. Pomógł w stworzeniu pierwszego regionalnego centrum FedEx i nadzorował przemianę scentralizowanego systemu w pojedyncze centrum w Memphis. Pełnił także funkcję wiceprezesa działu International Service System, Inc. na Amerykę Łacińską, największej południowoamerykańskiej firmy oferującej kompleksowe usługi. Nadzorował sprzedaż, marketing, transakcje i stosunki z klientami. Miał pod sobą kilka tysięcy pracowników. Jako wiceprezes Amazon.com do spraw eksploatacji, Duenas wprowadził do magazynu i dystrybucji porządek i organizację. „W tamtym okresie mieliśmy wiele ludzi, którzy nigdzie wcześniej nie pracowali,” powiedziała Giną Meyers. „Wymyślali jak to zrobić i robili to całkiem dobrze. Jednak pomocne było posiadanie kogoś, kto wiedział, jak to wszystko ma przebiegać. Natychmiast zaczęliśmy przyglądać się automatyzacji.”

Według kilku byłych pracowników, ludzie z biura oddzielili się od magazynu i następował początek załamywania się umiejętności porozumiewania się. Duenas wziął na siebie zmniejszenie tej przepaści. „Fernando potrafił rozmawiać z każdym,” stwierdził Nils Nordal, który przez krótki czas pracował w obsłudze klienta. „Potrafił rozmawiać z nieopierzonym osiemnastolatkiem z magazynu i potrafił rozmawiać z Jeffem Bezosem. On był dorosłą osobą tego przedsiębiorstwa. W tym okresie rozwoju firmy to była jego zasadnicza rola.”

Zatrudnienie Duenasa było częścią procesu tworzenia zespołu menedżerów, który zostałby zaakceptowany przez Wall Street. (W tamtym czasie Amazon.com upiększał się przed wejściem na giełdę.) Przez większość 1996 roku, firma dysponowała niewielkim kierownictwem, Bezos polegał na Bilionie, Albregu i Hanauerze. Dillon powiedział: „Staraliśmy się jak tylko mogliśmy zachować skupienie uwagi Jeffa na przedsięwzięciu. Od jesieni 1996 roku do wiosny 1997 roku oprócz Duenasa, firma zatrudniła cały szereg pracowników wyższego szczebla. Należeli do niego między innymi:

• Rick R. Ayre, wiceprezes i redaktor naczelny. Ayre był uprzednio redaktorem naczelnym w PC Magazine i wprowadził PC Magazine do World Wide Web. Prowadził także internetowe usługi PC Magazine, włączając w to obsługę strony internetowej i PC MagNet, co było częścią ZD Net w CompuServe.

• Mark Breier, wiceprezes do spraw marketingu. Dwa i pół rok pracował na podobnym stanowisku w Cinnabon World Famous Cinnamon Rolls, pracował też w dziale kierowania produktem w Dreyer’s Grand Ice Cream, Kraft Foods i Parker Brothers. (Później Breier został prezesem i dyrektorem naczelnym w Beyond.com, firmie zajmującej się sprzedażą detaliczną oprogramowania komputerowego w Internecie. Z Beyond.com odszedł w styczniu 2000 roku.)

• Mary E. Engstrom (później Morouse), wiceprezes, odpowiedzialna za kontakty z wydawcami. Uprzednio była wiceprezesem do spraw marketingu w Symentec Corporation, producenta oprogramowania do zarządzania danymi i poprawy wydajności. Wcześniej pracowała też na kilku kierowniczych stanowiskach w Microsoft Corporation.

• John Duenas „David” Risher, wiceprezes do spraw rozwoju produktu. Poprzednie sześć lat przepracował w Microsoft Corporation na różnych stanowiskach związanych z marketingiem i kierowaniem produktem. Był między innymi kierownikiem zespołu zajmującego się Microsoft Access oraz założycielem i administratorem MS lnvestor, strony internetowej Microsoftu zajmującej się prywatnymi inwestycjami.

• Joel R. Spiegel, wiceprezes do spraw inżynieryjnych. Był kolejnym byłym pracownikiem Microsoftu. Sprawował tam funkcje kierownika odpowiedzialnego za unowocześnianie i modernizację multimediów Windowsa 95; kierownika zespołu zajmującego się Windows multimedia; i kierownika produktu Information Retrieval (wyszukiwanie informacji). Spiegel, który pracował także dla Apple Computer Inc., Hewlett-Packard i VisiCorp., był w stanie w krótkim czasie zatrudnić wielu dobrych informatyków.

• Scott E. Lipsky, wiceprezes do spraw rozszerzania działalności firmy. Do Amazon.com przybył z Barnes & Noble, gdzie był głównym rzecznikiem działu supermarketów B&N i kierownikiem działu technicznego. Lipsky miał duże doświadczenie w konstruowaniu i rozwoju integracji systemów i oprogramowania dla detalistów.

Lipsky, zgadzając się na pracę w Amazon.com, przystał na 50 procentowe zmniejszenie wynagrodzenia, ponieważ „Kiedy spotkałem się z Bezosem i Shelem Kaphanem, było całkowicie jasne, że to się musi udać,” powiedział Lipsky. Przekonało go „połączenie energii, inteligencji i nieszablonowego myślenia” na temat sprzedaży detalicznej książek, gdzie Lipsky spędził sporą część swej zawodowej kariery. Został on oczywiście szczodrze obdarowany opcjami na akcje, lecz nie omieszkał tego skomentować „Kto do diabła może przewidzieć co stanie się z opcjami na akcje? Nie było żadnej gwarancji.”

Nowa kadra kierownicza była odpowiedzialna za uprowadzenie Amazon.com w nowy etap rozwoju. Jak stwierdziła Dana Brown: „Panowało duże napięcie. Otrzymywali dobrze płatne, wysokie stanowiska. Polegali na naszej znajomości firmy, aby zrealizować swe cele. Wielu z nas bardzo ciężko to przyjęło. Z pensji, jaką otrzymywałam, nie mogłam nawet spłacić studenckiej pożyczki. W pewnym sensie czułam się urażona. Trudno jest związać koniec z końcem. Pracuję 18 godzin dziennie, nie mam czasu na przeczytanie żadnej z książek, które zamawiani.”

W tym okresie, firma zatrudniła jeszcze jednego kierownika - Patricię Q. Stonesifer, niezależną konsultantkę do spraw zarządzania, do której klientów zaliczała się między innymi firma DreamWorks SKG. Była wiceprezesem działu Interactive Media w Microsoft Corporation. (Bliska przyjaciółka Billa Gatesa, która kieruje Fundacją Billa i Melindy Gatesów.)

Kolejnym kluczowym nabytkiem była Maryann Mohit, która została twórcą strony internetowej. Chociaż nie była wiceprezesem, według byłych pracowników, Mohit miała większy wpływ na kształt strony niż ktokolwiek inny, oczywiście poza Bezosem.

Prawdopodobnie najistotniejszą rolę odegrało zatrudnienie dyrektora finansowego, który mógł pomóc firmie wprowadzić ją na giełdę. W połowie 1996 roku, Bezos skupił swą uwagę na Joy Covey, która miała wtedy 33 lata i spore osiągnięcia. Covey była córką doktora, dorastała w San Mateo w Kalifornii. Mimo że porzuciła szkołę średnią w wieku 16 lat, kontynuowała naukę, aby w 1982 roku uzyskać tytuł na Uniwersytecie Stanu Kalifornia w Frenso i licencjat z wyróżnieniem z dziedziny zarządzania. Po uzyskaniu drugiego wyniku w kraju na egzaminie z rachunkowości, w wieku 19 lat została zaprzysiężonym rewidentem księgowym. Po otrzymaniu tytułu, przez cztery lata pracowała na tym stanowisku dla Artur Young and Co. (obecnie Ernst and Young LLP). Covey w 1990 roku zdobyła tytuł z biznesu i prawa, kończąc z wyróżnieniem zarówno Harvard Business School, jak i Harvard Law School. Po ośmiomiesięcznej pracy jako wspólnik w Wasserstein Perella & Co., nowojorskiej firmie doradczej w dziedzinie fuzji i przejęć, w kwietniu 1991 roku Covey została dyrektorem finansowym DigiDesign, Inc., firmy zajmującej się oprogramowaniem i systemami dźwięku cyfrowego o dostępie bezpośrednim. W 1993 roku pomogła tej firmie wejść na giełdę. Dwa lata później, DigiDesign połączyło się z Avid Technology (mającym swą siedzibę w Bostonie) producentem systemów digital media. W lutym 1996 roku Covey zrezygnowała z funkcji wiceprezesa do spraw rozszerzania działalności firmy Avid, ponieważ postanowiła podjąć pracę w jakiejś początkującej firmie w Dolinie Krzemowej.

„Byłam na rozmowach kwalifikacyjnych w około 40 firmach high-tech (włączając Excite Inc. i Marimba Inc.),” powiedziała Covey studentom Harvard Business School. „Były one bardzo szczegółowe, mimo że nie zależało mi na jakiejś specjalnej posadzie. Chciałam pomóc w stworzeniu czegoś znaczącego, chciałam pracować w bardzo dobrym zespole. Zamierzałam stworzyć silny model przedsiębiorstwa z prawidłowym cyklem operacyjnym i chciałam, żeby to było na półwyspie (w rejonie zatoki San Francisco).” W ten sposób mogła realizować swą drugą pasję: windsurfing.

W sierpniu 1996 roku osoba zajmująca się poszukiwaniem ludzi na kierownicze stanowiska, poprosiła Covey, aby spotkała się z Bezosem. Covey odrzuciła to zaproszenie. Jednak headhunter nalegał i Covey w końcu zgodziła się na lunch z Bezosem. Pomimo ciekawości, która została rozbudzona przez zaangażowanie Johna Doerra, pierwsze 10 minut spotkania Covey spędziła na powtarzaniu, że nie jest zainteresowana przeprowadzką do Seattle. „Powiedziała, że nie ma mowy, aby opuściła rejon zatoki i żebym zrozumiał, że namawianie jej, jest stratą czasu,” powiedział później Bezos dziennikarzowi z Wall Street Journal. „Ale potem mieliśmy niewiarygodnie udaną konwersację. Po tym spotkaniu, „Nie mogłam spać,” relacjonowała Covey studentom w Harvard Business School. „Nie mogłam przestać myśleć o Amazon.com.

To był wyraźnie okres ‘formowania kategorii’ i chciałam należeć do zespołu.” Następnego dnia Covey zadzwoniła do Bezosa i zapytała, czy mogłaby dojeżdżać do pracy do Seattle ze swego domu w San Francisco. Bezos zgodził się na to. Covey została zatrudniona w grudniu 1996 roku na stanowisku dyrektora finansowego i wiceprezesa do spraw finansów i administracji. (W marcu 1997 roku została zastępcą przedstawiciela zarządu spółki do spraw finansowych.) Następne osiem miesięcy, Covey spędzała pięć dni w tygodniu w Seattle, a weekendy w San Francisco. Wiosną 1997 roku przeprowadziła się na stałe do Seattle, aby wprowadzić firmę na giełdę.

Kiedy Covey, podjęła pracę w firmie (pod koniec 1996 roku), Amazon.com zatrudniał 150 osób, a jego sprzedaż wynosiła 16 milionów dolarów. Covey natychmiast zaprowadziła surową kontrolę finansową, a ostatecznie zainstalowała wart milion dolarów system księgowości Oracle.

Giną Meyers, która została przyjęta do wykonywania podstawowej rachunkowości, należała do zespołu, który rozmawiał z czteroma czy pięcioma osobami ubiegającymi się o posadę dyrektora finansowego. (Bezos przeprowadził rozmowy ze znacznie większą ilością kandydatów.) Meyers wspominała wrażenie, jakie wywarł na niej zapał i talent Covey. „Wśród dyrektorów finansowych jest wiele osób, które są przeciwne podejmowaniu ryzyka,” powiedziała Meyers. „Inni kandydaci uważali, że Amazon.com powinien zwolnić tempo, ponieważ firma rozrastała się zbyt szybko. Joy prezentowała podejście, ‘Zrobimy to jutro,’ i robiła to. Potrafiła myśleć nieszablonowo i szybko pojmowała najważniejsze kwestie. To był inny model przedsiębiorstwa od tego, do którego przywykła większość ludzi.”

Nicholas Lovejoy stanowczo stwierdził: „Nikt nie jest tak bystry jak Joy. Drugiego dnia pracy w Amazon.com, przyparła mnie i Shela do muru i spędziła z nami trzy godziny, aby zapoznać się z całym systemem. Nie znała się bynajmniej na systemach. Zadawała jednak trafne pytania. Rozumiała wszystko. Ona potrafi przyswoić sobie niewiarygodną ilość informacji w niewiarygodnie krótkim czasie.” Jej słabą stroną jest „nieumiejętność współpracy z ludźmi,” ponieważ Covey jest jak „buldożer. Po prostu miażdży ludzi,” powiedział Lovejoy.

Covey wprowadziła do Amazon.com dyscyplinę finansową. Pierwszy taż menedżerowie musieli pracować w obrębie budżetu. Przed przyjściem Covey, „Nigdy nie miałam przydzielonego dla mojego działu budżetu. W żaden sposób nie orientowałam się w finansach tej firmy,” powiedziała Dana Brown. „Wszystko jakoś się toczyło. Była bardzo luźna organizacja. Nie było zbyt dużo ograniczeń dotyczących tego, co robiliśmy lub planowaliśmy na przyszłość. Wszystko działo się z dnia na dzień. Joy Covey narzuciła nam szersze spojrzenie i zmusiła do tworzenia budżetów, planów i przewidywania wzrostu.”

W marcu 1997 roku, Shel Kaphan, pierwszy pracownik i architekt podstawowych systemów Amazon.com, został mianowany wiceprezesem i dyrektorem do spraw technicznych. Nicholas Lovejoy, który pracował blisko z Kaphanem, określił go „zrzędą,” jednak szybko dodał: „Uwielbiam go. On miał niewiarygodny wpływ na Jeffa, ściągał go na ziemię.” Kiedy Jeff przedstawiał swoje pomysły marketingowe, Kaphan „przypominał Jeffowi, że nie można mydlić klientom oczu.” Stale powtarzał: „Oni to znienawidzą! To jest marketingowa bzdura!”

Giną Meyers nazywała Kaphana „śrubą i nakrętką całego systemu” a także przyczyną, dla której było to wszystko tak dobrze przemyślane, niezawodne i elastyczne. „No cóż, zdarzyły się kilka razy przerwy w pracy spowodowane usterką czegoś, ale kiedy patrzę na to z perspektywy czasu, to było wprost niewiarygodne, co on i jeszcze jedna lub dwie osoby stworzyły.”

Kaphan był hojnie wynagradzany za swe wysiłki. W wydaniu Forbes ASAP z 19 listopada 1999 roku zajął 38 pozycję wśród najbogatszych milionerów Internetu, z majątkiem 808,9 milionów dolarów netto.

W rzeczywistości było niezwykle mało okresów wyłączenia systemu. Strona internetowa była zawieszona raz w czerwcu 1997 roku. Wtedy to rutynowa kontrola wykazała komputerowy problem, dwukrotnie w 1998 roku i trzykrotnie w listopadzie 1999 roku, kiedy dodawano nowe produkty. W styczniu 1998 roku, strona została zawieszona około 11 godziny i była wyłączona z użytku przez kilka godzin. We wrześniu 1998 roku została zamknięta na 10 godzin z powodu usterki, jaka została wykryta podczas rutynowej kontroli. Firma rozdała w prezencie kupony o wartości 5 dolarów wszystkim klientom, którzy odwiedzili stronę i nie mogli złożyć zamówienia. System Amazon.com zazwyczaj w tym początkowym okresie nie psuł się, ponieważ Kaphan nalegał, aby wszystko zostało właściwie wykonane. Niektórzy nazywali to podejście „technicznym pesymizmem.”

„Pamiętam mały szczegół z początkowego okresu,” wspominał Paul Barton-Davis. Kiedy firma przeprowadziła się do budynku Color Tile, „Nagle stanęliśmy w obliczu olbrzymiego rozrośnięcia się sieci kabli, ponieważ teraz kable przebiegały przez trzy z czterech pomieszczeń. Shel bardzo nalegał na oznaczenie wszystkich kabli na obu końcach. Ja zazwyczaj po prostu nie zawracałem sobie głowy takim sprawami. Faktycznie, kiedy w końcu nastąpiły jakieś problemy z którymś z urządzeń, bardzo łatwo można było wyciągnąć wtyczkę z kontaktu, bez poświęcania całych godzin na rozpracowywanie, która jest która. Jego techniczny pesymizm był prawdziwą korzyścią dla firmy, ponieważ zawsze chciał mieć pewność, że wszystko jest zrobione jak należy.”

KREOWANIE MARKI

„Bardzo ważne podczas planowania przedsięwzięcia jest zastanowienie się, co ma być firmowym przyrzeczeniem złożonym klientom,” powiedział Bezos. „Firmowe przyrzeczenie, które uczynisz, musi w rzeczywistości zgadzać się z tym, co możesz zapewnić. To bardzo istotny, ale czasami pomijany, element.”

Dzięki nowemu napływowi gotówki, Amazon.com mógł w końcu pozwolić sobie na reklamę. Dotychczas firma polegała na rekomendacjach swych klientów i darmowym umieszczaniu adresu strony internetowej. Wiosną 1996 roku firma wynajęła (mającą swą siedzibę w Dolinie Krzemowej) agencję reklamową z Portland w stanie Oregon, o nazwie USWeb/CKS, aby zorganizowała ich pierwszą kreatywną kampanię. „Przyjęliśmy punkt widzenia, że to jest tych 11 osób z Seattle, które chcą pokonać Barnes & Noble i Borders,” powiedział Bernie Schroeder, współpracownik dyrektora artystycznego Mahesh Murth nad projektem dla Amazon.com. „Ale nie mogliśmy tego zrobić tak, aby wyglądało jak wystąpienie niewielkiego Dawida przeciwko Goliatowi. Zatem, w jaki sposób należy ukazać się jako Goliat bez posiadania reputacji Goliata? I jak poprzeć roszczenie Amazon.com do bycia ‘Największą Księgarnią Na Świecie’? Jedyną rzeczą, jaką możesz naprawdę zrobić ze sprawdzoną marką to pokazanie czegoś, co może zrozumieć typowy klient.”

Jeśli Amazon.com - firma, o której większość ludzi nigdy nie słyszało rościłaby sobie prawo do tytułu ‘Największej Księgarni Na Świecie,’ to jak mogłaby to uzasadnić? Po tygodniu pracy nad projektem, Mahesh Murth weszła do biura Schroedera i powiedziała: „163 książki o małżeństwie. 798 książek o rozwodzie.” Była to pomysłowa, sugestywna ilustracja ogromu wyboru w Amazon.com. Dodatkowo stwarzała mnóstwo intrygujących kombinacji w dalszej kampanii.

„Natychmiast zagłębiliśmy się w ich bazę danych i przejrzeliśmy każdą sekcję, którą mieli i każdy tytuł, który oferowali,” powiedział Schroeder. „Mieliśmy kategorie w kategoriach książek.”

Dobrze opracowana, zadziwiająca kampania zawierała takie nagłówki, jak: „16 książek o męskich wzorach łysin; 128 o kapeluszach, 859 książek o gotowaniu; 1.985 o diecie; i 460 książek dla marksistów, w tym 33 o zrzędzeniu.” Internetowe transparenty reklamowe zapraszały do „Kliknij tutaj, aby wejść” na stronę Amazon.com. USWeb/CKS umieściło także odnośnik do stron Amazon.com na około 600 stronach internetowych, co umożliwiało poszukiwaczom przepisu lub stron o gotowaniu połączenie się z wyborem książek o gotowaniu dostępnych w Amazon.com.

Większość środków przeznaczonych na kontakty z mediami zostało wydanych na publikacje w głównych, najbardziej wpływowych środkach przekazu, takich jak Wall Street Journal, The New York Times Book Review i USA Today. Jedynie niewielki procent funduszy został wydany na reklamę w Internecie. Wkrótce Amazon.com zaczęła zawierać strategiczne alianse reklamowe z powszechnymi mediami takimi jak National Public Radio, Commentary, Salon, The New Yorker, Atlantic Monthly i Wired, aby zakorzenić w umysłach klientów to, że Amazon.com oferuje najpełniejszy wybór książek w World Wide Web.

POCZĄTEK TELEFONÓW OD BARNES & NOBLES

Amazon.com zwracał na siebie uwagę, więc to, że konkurencja wyciągnie wnioski było nieuniknione.. W 1996 roku powiedział, że rozumie, ale nie podziela, niechęć tych dwóch gigantów handlowych (Barnes & Noble) do zaangażowania się w sprzedaż książek w Internecie. „Uważam, że w tym momencie jest to dla nich racjonalne rozwiązanie. Są dostatecznie duzi, aby dostać się na ten rynek, już po tym jak został sprawdzony,” stwierdził Bezos.

Według Toma Alberga, w owym czasie, Leonard Riggio, prezes i dyrektor generalny Barnes & Noble, który rozbudował firmę w sieć 446 sklepów, powiedział Bezosowi, że jest zainteresowany odkupieniem części albo całego Amazon.com.” Len Riggio jest mądry i przebiegły; klasyczny przykład nowojorskiego ulicznego wojownika,” powiedział Alberg. Riggio i jego brat Stephen, który sprawuje w B&N funkcje wiceprezesa i dyrektora operacyjnego, „zaczęli wydzwaniać do Jeffa. Powiedzieli, że chcą coś zrobić, ale nie wiedzieli co. ‘Wykonujesz fantastyczną robotę, ale oczywiście, zmiażdżymy cię, kiedy wejdziemy na ten rynek. Jednak nadal chcielibyśmy porozmawiać z tobą o zrobieniu czegoś.”

Późną jesienią 1996 roku bracia Riggio przybyli do Seattle, na spotkanie z Bezosem i Albergiem w Dahlia Lounge, popularnej w mieście restauracji, gdzie była nakręcana scena kolacji do filmu Bezsenność w Seattle.

Alberg wspominał, że bracia bardzo pochlebnie wyrażali się o osiągnięciach Bezosa, jednak także wielokrotnie powtarzali, że „Zmiażdżymy cię,” kiedy wprowadzimy własną stronę internetową. Bracia Riggio wyrazili zainteresowanie założeniem wspólnie spółki joint -venture. Jedną z propozycji była strona internetową, oddzielna od strony Amazon.com, która mogłaby wykorzystywać system Amazon.com i nosiłaby obie marki Barnes & Noble i Amazon.com. Dla Bezosa i Alberga istniało bardzo wiele kontrowersyjnych kwestii. Jaka będzie nazwa strony? Czy ostatecznie firmy połączą obie strony? Czy będzie to umowa wyłączna, czy nie? Jak będą traktowane marki? A co jeśli chodzi o inne produkty, takie jak muzyka? Jaką rolę będą spełniały sklepy B&N? „Podejście Lena było takie: ‘Zawrzyjmy umowę joint-venture. Wy jesteście właścicielami połowy strony, a my jesteśmy właścicielami drugiej połowy. Podzielcie zyski. Podajcie cenę. Chcę zainwestować. Chcę posiadać 20 procent waszej firmy. Nie obchodzi mnie cena.’ Nie wiem, czy tak by się przedstawiały sprawy, gdyby doszło do negocjacji. Ale on jest bardzo przekonujący. Oni naprawdę byli zdecydowani. Nie sądzę, żeby zaproponowali nam zakup 100 procent, chodziło raczej o połączenie sił.”

Nic nigdy nie wyszło z oferty Barnes & Noble, ale historia ta przedostała się do prasy. Wydanie Wall Street Journal z 28 stycznia 1997 roku cytowało „dyrektora firmy zajmującej się sprzedażą detaliczną książek,” który powiedział, że B&N poczyniło „zaledwie przed tygodniem wstępne przygotowania do zakupu Amazon.com.” Len Riggio zaprzeczył temu twierdzeniu i dodał: „Nie mogę powiedzieć czy bylibyśmy zainteresowani, czy nie, jeśli pojawiłaby się taka propozycja.” Stwierdził także, że B&N „przewiduje, że będzie w Internecie sprzedawcą książek numer l,” a Stephen Riggio powiedział, „Musimy wejść do gry... Sprzedaż książek w Internecie będzie wielką rzeczą.”

On nie żartował.

ZAPAMIĘTAJ

Od samego początku Jeff Bezos nalegał na zatrudnianie najmądrzejszych, najzdolniejszych, najbardziej wszechstronnych i przedsiębiorczych ludzi, jakich mógł znaleźć ludzi, którzy byli w stanie w pełni uwierzyć w jego wizję przyszłości i byli gotowi do ciężkiej pracy, aby ją osiągnąć.

Bezos wyznawał pogląd, że jeśli kandydat nie znajduje się na liście najlepszych, to Amazon.com nie jest nim zainteresowany.

• Zatrudniaj odpowiednich, umotywowanych ludzi.

• Stale podnoś poprzeczkę kwalifikacji starających się o pracę.

• Poprawiaj umiejętności komunikowania się w celu motywacji pracowników.

• Znajduj ludzi zaangażowanych w kulturę firmy.

• Kultura firmy jest mieszanką składającą się w 30 procentach z tego, jaką chciałeś ją uczynić, 30 procentach tego, kim byli twoi pierwsi pracownicy, a w 40 procentach jest to kwestia przypadku.

• Lider jest duszą przedsiębiorstwa.

• Bądź na luzie. Bezos był znany ze swych dzikich harców z pracownikami każdego szczebla.

• Zatrudniaj odpowiednie kierownictwo, aby wyniosło cię na następny poziom. Do procesu rekrutacyjnego włączaj menedżerów. Jak najwcześniej wyrób sobie markę.

rozdział ósmy

Stale myśląc o obsłudze klienta

Przedsięwzięcie zaplanowane dla dostarczania uslug ma tendencje do powiedzenia się;

przedsięwzięcie zaplanowane dla osiągnięcia zysku ma tendencje do upadku.

Nicholas Murray Butle

Jeff Bezos często mówił, że chce uczynić Amazon.com „najbardziej skoncentrowaną na kliencie” firmą w historii. Jeszcze przed wprowadzeniem, w 1995 roku strony internetowej, uczynił obsługę klienta najważniejszym priorytetem firmy, gdyż zdawał sobie sprawę, że rekomendacje znajomych mają znacznie większy wpływ na opinie klientów niż jakikolwiek rodzaj płatnej reklamy. (W 1995 roku Bezos i tak nie mógł pozwolić sobie na wydawanie pieniędzy na reklamę.) To jest coś, co firma Nordstrom, Inc. zawsze rozumiała. Nordstrom nigdy nie zamieszczał reklam, ani nie publikował oświadczeń prasowych wychwalających swoją obsługę klienta. Reputacja firmy, jej wspaniałej obsługi jest w 100 procentach zbudowana przez nieopłacone pochwały zadowolonych klientów. „Powodzenie szeptanej reklamy widoczne było już w pierwszym roku. To skłoniło nas do obsesyjnego, nałogowego, stałego skupienia się na obsłudze klienta,” powiedział Bezos.

Reklama szeptana ma nawet większą moc w Internecie niż w realnym, materialnym świecie. Bezos stwierdził, że w realnym świecie, jeśli nie spełnisz oczekiwań klienta, to on powie o tym pięciu kolegom. Jeśli zawiedziesz klienta w Internecie, on powie o tym 5.000 znajomym, lub być może nawet 50.000 znajomym. Wiedział, że zawsze będą ludzie, którzy będą w cyberprzestrzeni oczerniać Amazon.com, na komputerowych tablicach ogłoszeń, w grupach dyskusyjnych i że nigdy nie będzie możliwe zatrudnienie wystarczającej liczby ludzi do monitorowania tych stron i reagowania na oszczerstwa. Jednak to co mógł zrobić to zbudować społeczność niewiarygodnie lojalnych klientów tak, że jeśli firma czegoś nie zauważy, to i tak będzie dość zadowolonych klientów, aby stanąć w jej obronie. Usatysfakcjonowani klienci staną się ewangelistami firmy, którą lubią i będą używać Internetu jako megafonu do rozpowszechniania swej opinii.

Przykładowo, na początku 1997 roku internetowy magazyn Microsoftu Siatę przeprowadził test, aby sprawdzić, kto po złożeniu zamówienia dostarczy szybciej najnowszy bestseller - Amazon.com czy lokalna księgarnia z Seattle. Zwyciężyła księgarnia. Jednak lojalni klienci Amazon.com zasypali Siate’a e-mailami, w których bronili Amazon.com przed krytyką. Dział public relations Amazon.com zamierzał zareagować na publikacje Slate’a, ale odkrył, że nie było to konieczne, ponieważ zrobili to już jego klienci.

Bez naiwnej wiary w długowieczność lojalności swych klientów, Bezos powiedział: „Kiedy ludzie pytają mnie, czy nasi klienci są lojalni, mówię: ‘Oczywiście, aż do momentu, kiedy ktoś inny zaoferuje im lepsze usługi.’ „ Dlatego mantrą Amazon.com było to, że „będziemy mieć obsesję na punkcie naszych klientów, a nie konkurentów. Obserwowaliśmy konkurentów, uczyliśmy się od nich, przyglądaliśmy się rzeczom, które robili dobrze i kopiowaliśmy je do nas na tyle, na ile to było możliwe. Jednak nigdy nie mieliśmy obsesji na ich punkcie.” Uważał, że podstawowym celem „poza naszym wzrostem i umiejętnością radzenia sobie z tym rozwojem jest skoncentrowanie się na obsłudze klienta. Mieliśmy obsesję” na punkcie obsługi klienta. „Powiedziałem ludziom w Amazon.com, żeby zawsze mieli to na względzie.”

Dzisiejsi klienci dysponują szczegółową informacją na temat produktu i ceny, mają też swobodę poruszania się po sieci, przechodzenia ze strony na stronę zaledwie poprzez kliknięcie. Dzięki temu władza w handlu internetowym przesunęła się od sprzedawcy do klienta. Bezos stwierdził, że „Internet jest wielkim, olbrzymim huraganem. Jedyną stałą rzeczą w tej burzy są klienci.” Dlatego wierzył, że sprzedawcy muszą zmienić priorytety swej działalności. „Zatem, jeśli w dawnym świecie optymalną decyzją przedsiębiorstwa było poświęcanie 30 procent czasu, energii, uwagi i dolarów na tworzenie doskonałej obsługi klientów, a 70 procent czasu, energii, uwagi i dolarów na krzyczenie o tym, to obecnie uległo to odwróceniu. Optymalną strategią jest poświęcanie 70 procent czasu, energii, uwagi i pieniędzy na tworzenie doskonałej obsługi klientów, a 30 procent czasu, energii, uwagi i pieniędzy na nagłaśnianie tego.”

Dzięki własnym doświadczeniom, przeprowadzonym ankietom i badaniom ilościowym, Amazon.com odkrył, że dla klientów najbardziej liczą się trzy rzeczy: wybór, wygoda i cena.

Bezos rozumiał, że obsługa klienta jest najważniejszą wartością, występującą na każdym etapie wzajemnych stosunków pomiędzy klientem a sprzedawcą. Jest związana z ilością potrzebnego czasu na załadowanie home page, łatwością korzystania ze strony internetowej (od wyszukiwania produktu po składanie zamówienia), całym przebiegiem dostawy właściwego produktu do drzwi klienta i wszystkim co znajduje się pomiędzy. Podobnie jak wiele innych przedsiębiorstw, Amazon.com zamierzał zapewnić klientom jak najlepszą obsługę, niezależnie od bezpośrednich kosztów z tym związanych.

Misją Amazon.com (czy każdej innej firmy internetowej) jest zaoferowanie w Internecie czegoś, co nie może być osiągnięte w żaden inny sposób. Od początku filozofią Bezosa było to, że dobrze prosperujący, internetowy sprzedawca detaliczny musi dodać wystarczająco dużą „wartość,” aby przekonać potencjalnych klientów do zmiany ich nawyków związanych z kupowaniem i wypróbowaniem nowego sposobu robienia zakupów. Bezos stwierdził, że ta dodatkowa wartość, „którą należy stworzyć dla klientów musi być niewiarygodnie wielka, ponieważ korzystanie z sieci jest obecnie bardzo uciążliwe.” Taki stan rzeczy spowodowany jest przez modemy o niskiej prędkości, wolno ładujące się strony internetowe, przerwania połączeń telefonicznych i usterki wyszukiwarek. „Zatem jeśli zamierzasz nakłonić ludzi do korzystania z sieci przy obecnych warunkach, musisz zaoferować im ogromną rekompensatę za tą prymitywną, początkującą technologię.”

Cała sprawa obsługi klienta nie sprowadza się do prostej Złotej Reguły. Giną Meyers, która kiedyś pracowała w Amazon.com, powiedziała: „Jeff nie chce tracić swego czasu. I oczekuje takiego samego traktowania swej osoby a także klientów. Pytanie brzmi ‘Jak chcesz być traktowany jako klient?’ „

Bezos wiedział, że w prawdziwym życiu ludzie nie chodzą do księgarni tylko dlatego, że chcą kupić książkę. Chodzą tam, ponieważ jest to przyjemny sposób spędzenia kilku godzin w deszczowe, niedzielne popołudnie. „Nigdy nie uczynimy stron Amazon.com przyjemnymi i ujmującymi w ten sam sposób, w jaki czynią to tradycyjne, fizyczne księgarnie,” przyznał Bezos. „Nigdy nie będziesz mógł w Amazon.com usiąść na miękkiej sofie, usłyszeć trzeszczenie opraw książek i poczuć ich zapach. Jednak możemy dokonać zupełnie innych rzeczy, które przyciągną ludzi i uczynią doznania ujmującymi i przyjemnymi.”

STRONY INTERNETOWE

Dla internauty obsługa klienta zaczyna się, oczywiście, na stronie internetowej. To jest również miejsce, w którym klienci są zachęcani lub zniechęcani. W pierwszych dniach Internetu, wielu detalistów ograniczyło swe wysiłki tylko do wystawienia kiosku z podstawowymi informacjami takimi jak informacja o produkcie, numer telefonu, adres firmy, itd. W czerwcu 1996 roku Wall Street Journal nazwał Internet „grą, polegającą w dużej mierze na wabieniu i odwrocie.” Klienci są przyciągani przez strony internetowe, a później mówi się im, że aby „otrzymać prawdziwe towary,” muszą się skontaktować z firmą telefonicznie lub wysyłając fax. Journal dodał, że sieć „jest czymś więcej niż elektronicznym placem sprzedaży,” a handel detaliczny w Internecie Jest zaledwie na etapie centrum handlowego.”

Nawet jeśli przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że mogłyby w rzeczywistości sprzedawać produkty online, większość z nich patrzyła na to, że sprzedawanie towarów jest przeciwstawne do dokonywania transakcji z klientem. Scott Lipsky, były wiceprezes Amazon.com, wierzył, że większość z firm internetowych „uważała, iż tradycyjna forma sprzedaży detalicznej dysponowała innymi wartościami niż sprzedaż przez Internet. ‘Co sprawi, że ktoś dokona zakupu w Internecie?’ Jedyną rzeczą, która skłoni ich do zakupów online jest uczynienie tego łatwym, szybkim i korzystnym finansowo... Jeśli myślisz, jak sprawić, aby to było podobne do wejścia do sklepu i obejrzenia towarów, to jest to złe podejście.”

W połowie lat 90 wiele firm sądziło, że sposobem na przyciągnięcie ludzi na ich strony jest umieszczenie na nich jak najbardziej wymyślnych, najładniejszych, najfajniejszych rzeczy, jakie mogliby znaleźć. Większość ludzi ściągało strony w żółwim tempie 9.600 bitów na sekundę lub 14,4 kilobitów na sekundę i nie chciało czekać, aż wszystkie te wspaniałe rzeczy się załadują. Amazon.com (wprost przeciwnie), wiedział, że kluczem do perfekcyjnej obsługi klienta jest wygoda zamawiania książek online w porównaniu do konieczności jechania po nie do sklepu. „Wyznaję teorię, która mówi, że pod koniec dwudziestego wieku zasobem, którego najbardziej nam brakuje, jest czas,” powiedział Bezos. „Jeśli możesz zaoszczędzić ludziom czas i pieniądze, to przypadnie im to do gustu.”

Bezos rozumiał, że strona Amazon.com z punktu widzenia klientów nie jest układem graficznym pikseli na monitorze, ale jest oznaką obsługi klienta. Strona internetowa Amazon.com była początkowo z lekka niedopracowana i zatłoczona, ale z dnia na dzień starano się likwidować wszelkie niedogodności tak, aby zachęcić ludzi do powrotu. Przez pierwsze dwa lata, strona zachowała swa prostą formę. Zawsze była funkcjonalna i szybka w obsłudze. (Dwa lata po uruchomieniu strony, zwiększona szerokość pasma pomogła w dodaniu na stronę grafiki i uczynieniu jej bardziej ujmującą, a także łatwiejszą w obsłudze.)

Latem 1996 roku, kiedy klienci logowali się na stronie Amazon.com, byli witani słowami „Witamy w Księgarni Amazon.com!. Dysponujemy milionem tytułów i stale niskimi cenami.” Na przykład, 8 sierpnia „Spotlight” ogłosił: „Utrata wagi, zdobywanie kondycji, operacja mózgu i południowo-wschodnia Azja, zakazane książki i tropikalne oleje, melatonina i TCP/IP, internetowe inwestycje, podróże służbowe, wszystko z 30% rabatem!” Dwie książki były objęte promocją: Rogue Trade („upadek banków globalnych”) Nicka Leesona i przewodnik po Azji Let’s Go Asia. Firma prezentowała w Internecie fragmenty książek dnia.

Odwiedzający mogli korzystać ze sprawnie działającej maszyny do wyszukiwania określonej książki, tematu czy autora lub przeszukać bazę danych, która wtedy zawierała 1,5 miliona tytułów w 23 kategoriach przedmiotowych. Trzech redaktorów książek czytało recenzje, przeglądało zamówienia klientów i obserwowało bieżące wydarzenia, aby określić, które książki umieścić w promocji. Dzięki pracy redaktorów, firma informowała klientów, że otrzymują ten sam rodzaj literackiej pomocy, jaką znaleźliby w małej, prywatnej księgarni. „Jeśli spędzasz dużo czasu na naszej stronie, to mam nadzieję, że współpracujesz z ludźmi, którzy dbają o to, a nie z ludźmi, którzy po prostu starają się sprzedać książki. Moją mantrą zawsze było stworzenie idealnych warunków do zakupu książki ‘powiedział redaktor naczelny, Rick Ayre.

„Ludzie nie kupują książek, tylko dlatego, że je potrzebują,” zaobserwował Bezos. „Jest w tym dużo szczęśliwego trafu i staramy się go opanować.” Do prób wpłynięcia na ten szczęśliwy traf należały „wystawy” na stronie tytułowej Amazon.com, które zaznajamiały z nowymi wydaniami, polecanymi książkami i propozycjami prezentów. Klienci, którzy dokładnie wiedzieli, jaką chcą książkę, mogli skorzystać tylko z urządzenia wyszukującego, aby przejść do właściwej sekcji, takiej jak np: business, komputery, ogrodnictwo. Tam też były zamieszczone rekomendacje ekspertów z danego tematu. Wiele książek zawierało streszczenia, noty wydawców, a także recenzje redaktorów Amazon.com i innych opinio- twórców takich jak: New York Times Book Review czy klub książki Oprah Winfrey. Były tam też „samodzielnie przeprowadzane wywiady” z pisarzami, którzy mogli omawiać własną książkę albo odpowiadać na listy czytelników. Niektórzy z najbardziej znanych autorów, między innymi Bill Gates (The Road Ahead), uczestniczyli w wywiadach typu pytanie-odpowiedź przeprowadzonych przez redaktorów Amazon.com.

Klienci byli zachęcani „Kliknij i ‘Napisz Swą Własną Recenzję tej Książki.’ „ Jednym z powodów robienia tego było stworzenie poczucia „wspólnoty”. Jednak ważniejszym powodem było to, że strona internetowa Amazon.com miało dużo wolnego miejsca, zatem potrzebowała wielu tekstów. Dzięki temu, że klienci pisali swe własne recenzje, pozytywne czy negatywne, Amazon.com zainicjował pewnego rodzaju intelektualny dialog, a także dodał swym stronom dodatkowego tekstu. Firma przyznawała klientom nagrody pieniężne za najlepsze recenzje książek.)

David Siegel, autor Futurize Your Enterprise: Business Strategy in the Agę of the E-Customer i jeden z pierwszych projektantów sieci, w 1995 roku napisał, że Internet „posiada wszelkie cechy kontrkultury. To była zabawka, to była zabawa, to była nauka. To były uniwersytety, to byli studenci. To była młodość. To była żywotność. To było łamanie reguł. To się kłóciło z zasadami. Nie chodziło w rzeczywistości o sprzedawanie. Amazon.com naprawdę zaspokoił te potrzeby dzięki umożliwieniu ludziom zamieszczania ich własnych recenzji książek.”

Filozofia firmy Amazon.com na temat recenzji przysłanych od klientów była następująca: „Atakuj poglądy, nie ludzi,” powiedziała Glenn Fleishman, catalog menedżer. Recenzje, które były negatywne lub oszczercze w stosunku do czegoś innego niż książki, były usuwane. „Nie chcieliśmy dowodzić prawdy obiektywnej i usuwaliśmy nieprzyzwoite wyrazy, jednak nigdy nie poproszono mnie o usunięcie czegoś ze względu na treść,” powiedziała Fleishman.

Maire Masco, która była kierownikiem działu obsługi klienta, wspominała burzę, jaka rozpętała się po firmowej recenzji książki Roberta Heinleina zatytułowanej Starship Troopers. Recenzent Amazon.com zarzucał książce propagowanie mizoginii i popieranie bicia dzieci. Recenzent „nie patrzył na to z punktu widzenia science flction, ale z punktu widzenia socjologii,” powiedziała Masco. „O mój Boże! To było jak otwarcie wrót do piekieł! Byliśmy zasypywani e-mailami i listami. Przestałam liczyć po tym, jak otrzymaliśmy 300 opinii od czytelników, którzy potępiali tę recenzję.”

Gdy wydawcy i autorzy pytali, dlaczego Amazon.com publikuje negatywne recenzje, Bezos bronił tej praktyki twierdząc, że Amazon.com „ma inne podejście, co do sprzedaży wszystkich książek. Chcemy, aby każda książka była dostępna bez względu na to ,czy jest zła, dobra lub paskudna. Kiedy to się robi, ma się właściwie obowiązek pozwolenia na ukazywanie prawdy. To właśnie próbujemy osiągnąć dzięki recenzjom klientów.”

Jednak te „prywatne” recenzje były czasami źródłem psot i intryg. W czerwcu 1999 roku Los Angeles Times donosił, że na stronie Amazon.com znajduje się negatywna recenzja książki o planowaniu przedsięwzięcia w Internecie, napisanej przez Lynn Manning Ross. Recenzja zatytułowana „Beznadziejna książka... Nie Traćcie Swego Czasu!” była podpisana „Jeff Bezos,” który podał swój e-mailowy adres jako [e-mail]. Ross przez tydzień składała skargi zanim Amazon.com w końcu wykasował tą recenzję. Naprawienie tego problemu zajęło sporo czasu, ponieważ system nie był wystarczająco elastyczny, aby szybko to przeprowadzić.

Anonimowość jest tą częścią recenzji, której nie lubi wielu autorów i wydawców, ponieważ zbytnio ułatwia niszczenie i zniesławianie pracy innych ludzi w bardzo widoczny i publiczny sposób. „Teraz kiedy mamy tę wspólnotę i metodologię współpracy z nią, powstaje pytanie: Jak zapobiec błędnym informacjom,” zapytał David Rogelberg z literackiej agencji Studio B, znajdującej się w Fishers w Indianie. Rogelberg reprezentuje wielu autorów książek o komputerach i Internecie. „Teraz, kiedy stało się to takim istotnym źródłem informacji przy podejmowaniu decyzji, ważną kwestią stało się uniemożliwienie ludziom wykorzystanie tego dla własnych korzyści? To będzie prawdziwym problemem. Gdybym miał 12 osób personelu i powiedziałbym im: ‘Jedynie co macie robić, to wejść na strony Amazon i pisać dla naszych klientów dobre recenzje.’ Pomogłoby to w sprzedaży ich książek, zwiększyłoby tantiemy, zaliczki, itd. Byłby to niedrogi sposób na oszukanie systemu. Ja nigdy bym tego nie zrobił, ale jestem przekonany, że nie każdy jest tak uczciwy. Już teraz są osoby, które mają recenzje swych książek (w Amazon.com), jeszcze przed ich wydaniem. Jak to możliwe?”

Pisarze są zapraszani do recenzowania swych własnych prac. Grupa ludzi przegląda recenzje autorów (które muszą zawierać e-mailowy adres autora) i weryfikują zawarte informacje z wydawcą. Sporadycznie prześlizgują się fałszywe recenzje. Pewnego razu „Bóg” zrecenzował Biblię, a „Emily Bronte” skrytykowała jedną z własnych prac i uskarżała się: „Nie mogę wprost uwierzyć, że Jane Austin miała w ciągu jednego roku dwa mini seriale i film pełnometrażowy.”

Także główni konkurenci Amazon.com proponują własne specjalności i oferty. Internetowa księgarnia Internet Book Shop, mieszcząca się w Anglii, która określa się mianem „Największej Księgarni Online na Świecie,” oferuje 780.000 książek (niektóre ze zniżką). Mająca swą siedzibę w Cleveland, firma Book Stacks Unlimited (books.com) oferuje w bazie danych ponad 425.000 tytułów i 190.000 streszczeń i recenzji książek, codzienny internetowy program radiowy omawiający nowości literackie i internetowe oraz książkowe grupy dyskusyjne. Wyrobione strony oferują także za darmo bonusy książkowe i internetową kafejkę dla czytelników i zaproszonych pisarzy. Serwis o nazwie Lyric dostarcza pliki z wywiadami z pisarzami lub fragmentami prac czytanych przez autorów. Firma Book Stacks wydaje magazyn o nazwie Cook’s Nook, który zawiera informacje na temat gotowania i książek kucharskich. Strona internetową oferuje także fragmenty książek, spisy treści i ich streszczenia objęte promocją. Bezos wiedział, żeby móc konkurować, musi przynajmniej dorównać, a nawet przewyższyć te atrakcje.

WYBÓR

Pierwszego dnia pracy w Amazon.com, latem 1996 roku, gdy Dana Brown weszła do małego pomieszczenia na tyłach magazynu, ujrzała dwa komputery PC 486 i jednego pracownika. Powiedziano jej: „To jest nasz dział zamówień i ty nim kierujesz.”

Brown szybko musiała się wszystkiego nauczyć, w lipcu przejęła dział ze 100 książkami zamawianymi dziennie, a w grudniu liczba ta wynosiła 5.000 dziennie. Pomogła w nawiązaniu stosunków z dystrybutorami, w celu zawierania korzystniejszych transakcji i otrzymywania lepszych dostaw. Brown powiedziała, że „Było bardzo dużo pomyłek i problemów z dostawami, a my nie mieliśmy żadnych kontraktów na piśmie. Potrzebowaliśmy kogoś do zarządzania jakością ich dostaw.” Do tych problemów doszło jeszcze to, że Amazon.com nie miał działu zwrotów. Wiele zwracanych książek było gromadzonych na półkach, bez żadnego ładu i składu. Firma często traciła zapisy, jakie książki wróciły z powrotem do którego sprzedawcy i „pod koniec dnia, niemal wszystkie z nich trzeba było spisać na straty.”

Obsługa klienta „była centralnym punktem tego, co starałam się osiągnąć,” powiedziała Brown. „Staraliśmy się zmniejszyć ilość czasu pomiędzy złożeniem zamówienia przez klienta, a otrzymaniem przez niego książek. Właśnie na to kładliśmy nacisk. W ten sposób była mierzona wydajność.” Tego lata firma zaczęła, rozwijać kontakty zarówno z głównymi dystrybutorami książek - Ingram i Baker & Taylor, a także z wydawcami, dużymi i małymi.

Na początku, czas wysyłki książek, które były na składzie u dystrybutorów, wynosił cztery dni, jednak Amazon.com próbował zmniejszyć go do 24 godzin. (Bezos wiedział, że klienci byli niechętni do składania zamówień, jeśli nie mieli pojęcia, ile czasu zajmie dostarczenie książki.) „Było wiele rzeczy, których działanie można było usprawnić. Nawet ilość chodzenia pracowników po magazynie. Zmiana rozmieszczenia książek w magazynie mogła poprawić szybkość i wydajność operacji,” powiedziała Brown. W tamtym okresie, wszystkie książki były pakowane ręcznie, a firma nie miała czytnika kodów kreskowych, więc numer ISBN każdej książki był wpisywany do systemu ręcznie. Większość wysyłek była przesyłana przez firmę kurierską minivanami. Dla poczty nie była to wystarczająca ilość paczek, aby je odbierała.

Pomimo prymitywnych warunków, firma nadal podkreślała, „że produkt musi zostać wysłany jak najszybciej i dotrzeć do klienta w perfekcyjnym stanie” stwierdził E. Heath Merriwether, który rozpoczął pracę w magazynie latem 1996 roku. „Tak samo zajmowano się wysyłką książki w miękkiej okładce za 4,99 dolarów, jak wysyłką całego kompletu encyklopedii World Book Encyclopedia.” Sztuka polegała na tym, żeby wziąć (zapakowane) książki i rzucić je po podłodze, aby zademonstrować, jak dobrze pakuje Amazon.com. Brałeś zatem książkę, pakowałeś ją, ciskałeś po podłodze wzdłuż pomieszczenia i rozpakowywałeś. Książka była w nienaruszonym stanie.”

Scott Lipsky, wiceprezes do spraw rozszerzania działalności i Glenn Fleishman, catalog menedżer, także pracowali nad rozwojem dobrych stosunków z wydawcami, zarówno tymi dużymi jak i małymi. Doszli do wniosku, że jedynym sposobem na sprzedaż większej liczby książek było zdobycie większej ilości informacji na temat książek od ich wydawców. Fleishman pomagała mniejszym wydawcom zgromadzić ich informacje w katalogu z wielu różnych źródeł, w tym od dystrybutorów. „Poza home page, wszystko w prawie każdej internetowej księgarni wydaje się być takie samo,” powiedziała Fleishman. „Główną, widoczną różnicą mogą być zniżki lub ilość zamieszczanych informacji,” takich jak spisy treści, fragmenty książek i inne informacje marketingowe. „Powiedziałam wydawcom, że im więcej informacji dostarczą mi o swoich tytułach, tym skuteczniej będą mogli konkurować z większymi wydawcami. (To jest bardziej prawdopodobne w literaturze faktu.) Amazon.com daje każdej książce miejsce na tym samym podium, niezależnie od tego, czy jesteś firmą HarperCollins, czy wydającym we własnym zakresie pisarzem, który sprzedaje jeden egzemplarz jednego tytułu raz na miesiąc.”

NIEZALEŻNI WYDAWCY

W lutym 1998 oku Amazon.com zaprosił małych, niezależnych wydawców, którzy tradycyjnie nie byli dopuszczani do wielu kanałów dystrybucji oraz do darmowego uczestnictwa w programie Publisher’s Advantage. Program oferował im takie samo miejsce na stronie internetowej, jak czołowym wydawcom. Amazon.com miał mieć na składzie, w komisie, po pięć egzemplarzy każdej książki i zamawiać dodatkowe egzemplarze w miarę sprzedaży tych ze składu. Program ten skracał czas oczekiwania klientów zamawiających książki trudne do zdobycia, ponieważ książki współpracujących wydawców, awansowały na stronę książek wysyłanych w ciągu 24 godzin, z kategorii tytułów, które musiały być specjalnie zamawiane, a ich wysyłka następowała od czterech do sześciu tygodni. Amazon.com składał także swym partnerom za darmo okładki książek, włączając stronę tytułową, umieszczał również opisy, fragmenty książki, spis treści oraz komentarze autora i wydawcy.

Tym sposobem Internet zapewnia nieograniczone miejsce „na swych półkach”, tak że książki, które nie mogą być rozprowadzane przez tradycyjne sklepy, mogą być nadal oferowane ludziom na całym świecie. Jednym z autorów/wydawców, którzy skorzystali z tego programu jest Christina Crawford, autorka bestsellera 1978 roku Mommie Dearest, opisującego jej matkę, sławną aktorkę Joan Crawford. Christina Crawford sama wydała tę książkę poprzez własną firmę Seven Hills Press, w dwudziestą rocznicę pierwszego wydania i sprzedaje ją niemal wyłącznie za pośrednictwem Amazon.com. „To jest bardzo demokratyczne i egalitarystyczne w najlepszym tego słowa znaczeniu,” powiedziała Crawford. „Amazon.com bierze pojedynczy tytuł (od wydawcy). To samo w sobie stwarza z Amazon.com niezwykłe zjawisko (wśród autorów, którzy sami wydają swe książki), ponieważ nagle została zaspokojona potrzeba, o której nikt wcześniej nie mówił. Umożliwia to ogólnoświatową dystrybucję za pomocą kliknięcia przycisku myszy i karty kredytowej. Amazon.com zamawia ode mnie w kartonach. Po prostu wysyłam paczkę do wskazanego przez nich magazynu, z umieszczonym na niej numerem zamówienia. Ja opłacam wysyłkę.” Ponieważ Amazon.com zamawiał książkę dopiero po otrzymaniu na nią zamówienia, więc „prawie nie było zwrotów. I w przeciwieństwie do wydawców, którzy płacą autorowi co sześć miesięcy, Amazon.com płacił mi co 30 dni.”

ZMIENIANIE MODELU PRZEDSIĘBIORSTWA

W miarę gwałtownego wzrostu zamówień, stawało się jasne, że aby zapewnić ten rodzaj całkowitej obsługi klienta, o jaką chodziło Bezo-sowi, Amazon.com musiał zacząć magazynować książki. Upadła idea internetowej księgarni bez zapasów i magazynów, która była podstawą pierwotnego modelu. Dana Brown wybrała książki, które powinny być magazynowane w dużych ilościach, tak aby można je było natychmiast wysyłać z magazynu. Pierwotnie lista ta ograniczała się do 10 najlepiej sprzedających się książek, ale szybko wzrosła do 25, aby ostatecznie obejmować 250 pozycji. „Nie mieliśmy w magazynie miejsca do składowania dużych ilości książek,” powiedziała Brown. Wkrótce zaczęła zamawiać nie 100 egzemplarzy książki, a 10.000 egzemplarzy. „Dyskutowaliśmy, co u diabła zrobić z 10.000 książek w magazynie, który nie został stworzony dla takich ilości? Gdzie je umieścimy? Odpowiedzią było: wszędzie.”

Wkrótce cały kluczowy personel pracował praktycznie 24 godziny na dobę. Nie jest to niezwykłe zjawisko w początkujących firmach internetowych. Książki były zamawiane o 4.30 rano. Brown oszacowała, że pracowała 15 do 18 godzin dziennie, czasami więcej. „Miałam także dwa pagery, które cały czas po prostu szalały,” wspominała. „Jeff zawsze był w pracy. Nigdy nie widziałam go wychodzącego do domu.”

Giną Meyers tak opisała dwa lata pracy w Amazon.com: „to jak bycie na statku kosmicznym i oczekiwanie na upragnione życie. To sprawiało przyjemność, jednak po jakimś czasie stawało się męczące.”

„Nie sądzę, żeby ktoś mógł przewidzieć te wszystkie kłopoty i komplikacje” związane ze zwiększeniem obrotu książek, powiedziała Laurel Canan, kierownik magazynu. „Rozwiązywaliśmy problemy na bieżąco. Panował taki pogląd, że można pracować długo, ciężko i dobrze.”

W początkowym okresie Amazon.com nie zawsze otrzymywał pierwsze partie bestsellerów od wydawców. „To było strasznie przykre, kiedy ludzie pisali, że widzieli w Borders najnowszą książkę Toma Clancy’a i chcieli się dowiedzieć, dlaczego nie otrzymali swego egzemplarza z Amazon.com,” powiedziała Maire Masco.

Klienci nie chcieli czekać dłużej niż dwa dni, aby otrzymać popularny bestseller, o którym wiedzieli, że mogą go znaleźć na półkach każdej księgarni. Zatem w listopadzie 1996 roku Amazon.com wydzierżawił w Seattle magazyn o powierzchni 93.000 stóp kwadratowych, gdzie można było pakować i wysyłać książki zaraz po nadejściu zamówienia. Miał wystarczająco duże zapasy egzemplarzy bestsellerów, aby móc natychmiast realizować zamówienia. Bezos przekonał swych dwóch głównych dostawców (firmy Ingram Books i Baker & Taylor), aby natychmiast wysyłali książki na każde żądanie Amazon.com. Pozwoliłoby to zmniejszyć zapasy i koszty magazynowania. Wkrótce firma magazynowała w swym pomieszczeniu w Seattle 200.000 najlepiej sprzedających się książek, a później, jeszcze w innym magazynie w Wilmington, w Delaware. Otrzymywali od 200.000 do 400.000 najlepiej sprzedających się książek od około tuzina różnych hurtowników. Następnie kolejne 400.000 do 1,5 miliona bezpośrednio od 20.000 różnych wydawców. Firmy Ingram i Baker & Taylor niemal każde zamówienie realizowały w dniu jego złożenia, a praktycznie każda przesyłka była dostarczana w przeciągu 24 do 48 godzin. Za te usługi klienci musieli zapłacić hurtową marżę, która wynosiła od 10 do 20 procent więcej niż zapłaciliby kupując książkę bezpośrednio od wydawcy. Amazon.com miał dodatkowe koszty pakowania i wysyłania książek do klientów.

Ponieważ udzielanie rabatów jest integralną częścią idei Bezosa „dodatkowej wartości,” Amazon.com obniżył ceny detaliczne praktycznie wszystkich tytułów. Często mówił, że nieoferowanie zniżek byłoby dużym błędem. ( Nabywca musiał jednak doliczyć do kwoty zamówienia kolejne 4 dolary, jako opłatę kosztów wysyłki). Amazon.com mógł „sobie pozwolić” na rabaty ponieważ jego koszty stałe (uwzględniające nieruchomości i wynagrodzenie pracowników) stanowiły około połowę kosztów stałych megasamów z książkami. Bezos twierdził, że w latach 1996-1997 Amazon.com przyniósł rocznie ponad 300.000 dolarów dochodu na jednego pracownika, a tradycyjne księgarnie generowały rocznie około 95.000 dolarów zysku operacyjnego na jednego pracownika.

Latem 1996 roku „Rozwijaliśmy się bardzo szybko, próbowaliśmy dostosowywać na bieżąco systemy i procesy,” powiedziała Giną Meyers. „Trzeba było być przygotowanym na dziesięciokrotne zwiększenie się rozmiarów działalności w ciągu dwóch miesięcy. Należało zwiększać wydajność wszystkich procesów do granic możliwości. Zastanawialiśmy się: ‘Co pójdzie nie tak?’ Wiedzieliśmy, że w końcu coś nawali, zanim jednak do tego by doszło, należało wcześniej przygotować odpowiednie rozwiązanie.” Dzięki infrastrukturze, opracowanej przez Kaphana i Bartona-Davisa, firma nadal radziła sobie z problemami logistycznymi i wzrastającą liczbą zamówień. Usterki w systemie pojawiały się sporadycznie. „Był taki okres, kiedy wracałam do domu i rozmyślałam, ‘O mój Boże, jak tego dokonaliśmy?’ Nie mieściła się w głowie liczba transakcji, którą mogliśmy obsługiwać wykorzystując ten system. Został on wykonany we własnym zakresie z dnia na dzień, przez ludzi, którzy nie byli specjalistami w dziedzinie dystrybucji i zamówień. To było niewiarygodne,” powiedziała Meyers.

W miarę wyraźnego zwiększania się liczby zamówień, firma zakupiła dwa systemy dużej mocy Digital AlphaServer 2000 (uważane wtedy za najlepsze dostępne serwery) z 64 bitowymi procesorami w symetrycznej konfiguracji wieloprocesorowej, z jednym gigabajtem pamięci RAM, w której przechowywano 3 miliony tytułów. Meyers powiedziała, że serwery Digital AlphaServer „To solidna marka. Robiliśmy wszystko, aby mieć najlepszą z możliwych obsługę klienta i upewniliśmy się, że wszystko było dostosowane do szybkiej reakcji.”

Podstawą oprogramowania była baza danych Oracle, uważana za najlepszy i najsilniejszy system na rynku. Ze względu na całkowitą liczbę swych transakcji, Amazon.com jest prawdopodobnie najintensywniejszym użytkownikiem produktów Oracle wśród internetowych detalistów. Bezos stwierdził, że większość inwestycji firmy w rozwój oprogramowania pochłonęła logistyka, wliczając w to proces zamawiania.

PROCES SKŁADANIA ZAMÓWIEŃ

„To, co jest naprawdę sednem perfekcyjnej obsługi klienta jest zrozumienie tego, co denerwuje klienta,” napisała Patricia Seybold w Customers.com. „Trzeba sobie poradzić z niejasnym uczuciem lęku, którego doświadcza klient zawsze, kiedy nie wie dokładnie, co się dzieje.” Amazon.com przebył „długą drogę, aby zmniejszyć niewyrażone obawy klientów.”

Bezos i Amazon.com przyjęli systematyczne podejście do każdego etapu procesu kupowania książki na ich stronie internetowej. Firma uważana jest za pierwszego internetowego detalistę, który podzielił procedurę dokonywania zakupu na ściśle określone etapy. Te pięć etapów brzmi następująco:

1. Jaki jest twój adres e-mailowy?

2. Z jakiego sposobu płatności chcesz skorzystać (karta kredytowa, czek czy przelew pieniężny)?

3. Czy to twoje pierwsze zamówienie w Amazon.com? (Jeśli byłeś już naszym klientem, wpisz poniżej swoje hasło.)

4. Czy zamówienie to jest prezentem? (Jeśli nie możesz przejść do piątego etapu; Amazon.com oferuje szeroki wybór opakowań prezentów, za opłatą2 dolarów od zamówienia.)

5. Naciśnij ten przycisk, aby przejść na kolejną stronę. Nadal będziesz mieć możliwość zmiany lub odwołania swego zamówienia. (Ten etap prowadzi klienta na stronę, która podsumowuje jego zakupy. Na tej stronie, przy pomocy kolejnego kliknięcia, można zakończyć robienie zakupów.)

Na stronie internatowej Amazon.com, klienci dokonują zakupów wybierając książkę i dodając ją do swych wirtualnych koszyków na zakupy. W każdej chwili podczas tego procesu, klient może dokonać zmian swego zamówienia, poprzez dodanie lub usunięcie jakiejś pozycji. Jeśli zadecyduje się o wstrzymaniu transakcji i opuści stronę, to kiedy się na nią wróci z powrotem, koszyk na zakupy, z uprzednio wybranymi książkami, będzie czekał na wykonanie kolejnego kroku. Klient dokonujący zakupów w Amazon.com ma w pliku swój profil, zawierający stosowne informacje: imię i nazwisko, adres e-mailowy, adres wysyłkowy, numer karty kredytowej, itd. Jeśli informacje te nie uległy zmianie, użytkownik klika na przycisk „Zakup teraz” i zamówienie jest gotowe. Zmiany adresu wysyłkowego mogą zostać dodane do profilu i następnym razem, kiedy klient będzie zamawiał, otrzyma do wyboru adresy wysyłkowe. Jeśli jest to zakup z przeznaczeniem na prezent, klient może napisać kartkę i wybrać opakowanie. Ostatnim etapem jest potwierdzenie, jakie książki zostały zamówione, kwoty na rachunku, adresu wysyłkowego i opcji przesyłki (UPS, U.S. Postał Service, itd.). Jeszcze w 1999 roku spośród 10 najczęściej odwiedzanych stron internetowych, jedynie Amazon.com umieścił na swej stronie link do swej „polityki wysyłania,” gdzie na mapie wyjaśniano przesyłkę i opłaty manipulacyjne. Opłaty za wysyłkę są przedstawiane także w ostatnim etapie procesu rejestracji i zakupu. Dodatkowo strona Amazon.com umożliwia klientom przegląd ich historii zakupów, przebiegu zamówienia i osobiste przerobienie praktycznie każdego aspektu procesu zamawiania.

W miarę jak strona stawała się bardziej skomplikowana, obsługa stawała się bardziej zindywidualizowana. Powracający klienci są witani po imieniu („Cześć, Robert Spector!”) i przedstawia się im kilka tytułów polecanych przez Amazon.com, które opierają się na ich wcześniejszych zakupach. Bezos powiedział: „Chciałbym przenieść sprzedaż książek online z powrotem do czasów małych księgarni, kiedy księgarz bardzo dobrze znał każdego i mówił rzeczy w stylu: ‘Wiem, że lubisz Johna Irvinga. Mam tutaj nowego pisarza, uważam, że pisze bardzo podobnie do Johna Irvinga.’ „

Centrum Rekomendacji zawiera bardziej szczegółową listę odpowiednich tytułów. Indywidualizacja jest częścią filozofii Amazon.com „masowej indywidualizacji,” która dopasowuje obsługę do indywidualnego gustu klienta, jego zwyczajów związanych z kupowaniem. Dzięki zastosowaniu nowoczesnego, relacyjnego oprogramowania, Amazon.com był pierwszym internetowym detalistą, który dysponował wiadomością o innych tytułach książek, które zostały zakupione przez innych czytelników, którzy właśnie kupili wybraną książkę. Poprzez funkcję Bookmatcher, Amazon.com prosił klientów o ocenę 10 książek, co dostarczało firmie więcej informacji na temat preferencji czytelników, gdyż pomagały one firmie w polecaniu innych książek, którymi klient mógł być zainteresowany.

Zanim Amazon.com rozszerzył działalność o inne produkty, jego system rekomendacji stał się jeszcze bardziej wyrafinowany. Natychmiastowe rekomendacje, opierające się na poprzednich zakupach, mają przycisk nazwany „dopasuj do nastroju,” który umożliwia klientom kliknięcie na takich kategoriach, jak „depresja,” „tańce” i „przyjęcie.” Są tam nawet podkategorie. Jeśli klikniesz na „depresja,” znajdziesz „zerwanie” i „ciągle pada.” W maju 1999 roku Interactwe Week ogłosiło Amazon.com numerem jeden zastosowania i udoskonalenia systemu rekomendacji. Niezwykłe w tym systemie jest to, że poleca on płyty kompaktowe i kasety wideo z zadziwiającą precyzją, nawet jeśli w przeszłości kupowałeś w Amazon.com jedynie książki.”

Kilka minut po złożeniu zamówienia, Amazon.com przesyła klientowi e-mail w celu potwierdzenia zamówienia. (Amazon.com jest uważany za pierwszą firmę internetową, która to robi.) Po wysłaniu paczki, firma wysyła kolejnego e-maila z zawiadomieniem. Jeśli jakieś produkty nie są jeszcze dostępne, Amazon.com informuje, co zostało wysłane i co pozostaje nadal do wysłania. Stali klienci często zajmują uprzywilejowaną pozycję w hierarchii wysyłania.

Pod koniec 1997 roku, Amazon.com wprowadziła „Zakupy 1-Klik-nięcie” - opatentowany proces, opatrzony znakiem towarowym, który podnosi wartość robienia zakupów w Internecie przez umożliwienie powtarzającym się klientom złożenie zamówienia przy pomocy dosłownie jednego kliknięcia myszy. W celu maksymalnego uproszczenia składania zamówień, użytkownicy mogą wyznaczyć dla wszystkich przyszłych transakcji 1-Kliknięcie numer karty kredytowej, adres wysyłkowy i metodę przesłania (np. standardowa, jednodniowa, dwudniowa). Po dokonaniu wyboru książek, naciska się przycisk 1-Kliknięcie i zakup jest dokonany. 1-Kliknięcie pozwala klientowi na dodawanie lub wnoszenie poprawek do jego profilu i umożliwia przejrzenie zapisu każdego zakupu jakiego kiedykolwiek dokonał.

„Kiedy stworzyliśmy grupę testową i sprawdziliśmy tą nową specjalność, największym problemem było to, że ludzie nie myśleli, że naprawdę skończyli składanie zamówienia. Musieliśmy zatem zmienić tekst ‘Dziękujemy za zamówienie.’ W nawiasach dodaliśmy do niego ‘Tak to rzeczywiście było tak proste,’ „ powiedział Bezos. Po tym, jak całe mnóstwo internetowych handlowców rozpoczęło kopiowanie 1-Kliknięciowych zakupów, Amazon.com wniósł pozew do sądu o ochronę swej własności intelektualnej. W październiku 1999 roku firma wytoczyła sprawę sądową Barnesandnoble.com, oskarżając część Barnes & Noble o nielegalne skopiowanie opatentowanego przez Amazon.com systemu przez wprowadzenie 1-kliknięciowej kasy o nazwie Express Lane. Mimo że Amazon.com zaczął stosowanie technologii 1-Kliknięcia we wrześniu 1997 roku, nie otrzymał na niego patentu, aż do 28 września 1999 roku. Firma Barnesandnoble.com używała Express Lane od początku 1998 roku. W grudniu, sędzia sądu okręgu federalnego w

Seattle, Marsha J. Pechman wydała wstępny nakaz sądowy zakazujący Barnesandnoble.com używania Express Lane do czasu zakończenia procesu o naruszenie patentu. B&N przerzucił się na system o nazwie Express Checkout, ale przyrzekł uroczyście walczyć z tym orzeczeniem, a w oświadczeniu prasowym stwierdził, że „nie zamierzamy siedzieć z założonymi rękami i pozwolić Amazon.com na roszczenie sobie prawa do żadnej z powszechnie wykorzystywanych technologii.”

Niedługo po decyzji Sędziego Marshy J. Pechman, do bojkotu Amazon.com nawoływał Richard Stallman, twórca systemu operacyjnego Linux i dyrektor fundacji o nazwie Free Software Foundation. Na stronie internetowej Linux Today, Stallman napisał: „Amazon.com procesuje się, aby zablokować rozpowszechnienie tego prostego pomysłu, pokazując tym samym, że naprawdę zamierza go zmonopolizować. Ogólnie rzecz biorąc jest to atak na World Wide Web i na E-commerce. Jeśli byłby to tylko spór między dwoma przedsiębiorstwami, nie byłaby to istotna kwestia publiczna. Patent daje Amazon.com uprawnienia w stosunku do każdego, kto prowadzi stronę internetową w Stanach Zjednoczonych i w każdym innym kraju, który przyzna mu podobny patent. Uprawnia to do kontroli całego zastosowania tej techniki. Chociaż dzisiaj tylko jednej firmie wytoczono proces, sprawa ta dotyczy całego Internetu.”

Bezos widział wartość indywidualizacji obsługi klientów Amazon.com w oferowaniu różnorodnych usług promocyjnych, które dopasowywałyby stronę do indywidualnych gustów i pragnień. Funkcja o nazwie „Editors” zapewniała rekomendacje książek w niemal 50 kategoriach przedmiotowych. Sporządzane one były przez redaktorów z działu Amazon.com, którzy obserwowali przeglądy książek i czytali wcześniejsze recenzje. Funkcja „Eyes” oferuje zawiadamianie o nowych książkach dotyczących określonego tematu lub napisanych przez lubianego pisarza.

Według Paula Bartona-Davisa, pomysł na „Eyes” wyrósł z pierwotnego założenia sprzedaży książek przy wykorzystaniu raczej e-maila niż sieci. Barton-Davis powiedział: „Uważaliśmy, że byłoby wspaniale, jeśli można by było dostawać e-maila (powiadomienie o książce), zamiast samemu przeprowadzać poszukiwania. To wyszło całkiem naturalnie z języka wyszukiwania.” Klienci mogli z wyprzedzeniem zamówić książki zaplanowane do publikacji, jednak jeszcze niedostępne w księgarniach. (Amazon.com przesyłał klientowi książkę, kiedy tylko pojawiła się na rynku.) Klienci mogli także zaprenumerować biuletyny na różne tematy, które były tworzone przez niezależnych redaktorów i niezależną prasę.

„Amazon.com Delivers” jest kolejną usługą, która dostarcza rekomendacje redaktorów Amazon.com. Firma wysyła e-mailem rekomendacje, artykuły i wywiady, wszystko dopasowane do indywidualnego gustu, od inżynierii elektrycznej po religie Wschodu.

Aby rozproszyć obawy klientów dotyczące naruszenia ich prywatności, firma wystosowała Kartę Praw „Amazon.com Bili of Rights”:

1. Bez obowiązków: Eyes & Editors Personal Notification Service jest dostarczany bez opłat, nie ma żadnego obowiązku kupowania czegokolwiek.

2. Odwołanie subskrypcji: W każdym momencie możesz odwołać lub zmienić swą subskrypcję.

3. Prywatność: Nie sprzedajemy ani nie wypożyczamy informacji dotyczących naszych klientów. Jeśli chciałbyś się upewnić, że nigdy nie sprzedamy ani nie wypożyczymy informacji na twój temat osobom trzecim, wyślij tylko pustego e-maila na adres [e-mail].

W 1998 roku Bezos przestał nazywać działalność Amazon.com „e-commerce” i zaczął ją określać jako „e-merchandising,” ponieważ jak powiedział słuchaczom w Lakę Forrest College: „commerce jest to proste działanie typu znajdź, kup, przetransportuj. E-merchandising jest w większym stopniu związane z postępowaniem klienta online.” Bezos wyjaśniał, że jeśli dużo wiadomo o zachowaniu klienta w tradycyjnym, murowanym świecie, to relatywnie niewiele wiadomo o zachowaniu klienta w początkującym świecie Internetu. Bezos uważał Amazon.com za „eksperymentalne laboratorium,” które ma za zadanie rozpracowanie tego zachowania. „Możemy jednocześnie wykorzystywać nowoczesne technologie nie tylko do zrozumienia naszych produktów opierając się na ich porównywaniu, ale także do zrozumienia naszych klientów opierając się na porównywaniu zachowań poszczególnych klientów.”

Celem Amazon.com jest „usprawnienie procesu wyszukiwania” powiedział Bezos. „Wierzę, że Amazon.com będzie mógł wykorzystać nowoczesne technologie do tego, aby klient mógł odnaleźć zamówioną książkę. My nie tylko pozwalamy czytelnikom znaleźć książki, my pozwalamy książkom znaleźć czytelników.”

Ze swoją pracą nad rozwojem oprogramowania, Amazon.com jest „w dużym stopniu firmą techniczną,” stwierdził Bezos. „Właściwe pod wieloma względami uważam nas za rodzaj małego przedsiębiorstwa zajmującego się Sztuczną Inteligencją.” W ostatnich latach, aby pomóc ludziom w odnajdywaniu produktów w Internecie, Amazon.com zaczął wykorzystywać proste, ale wyrafinowane techniki, takie jak filtrowanie, które wyszukuje poszczególnym klientom „grupy sympatii.” To są klienci Amazon.com, którzy prawdopodobnie mają podobny gust i zainteresowania, ponieważ kupili uprzednio te same książki (książkę). Następnie wyszukuje książki kupione wcześniej przez tę grupę klientów, a których ty nie kupiłeś (przynajmniej jeszcze nie).

Do 1998 roku Amazon.com indywidualnie dopasowywał home page użytkownika opierając się na wcześniejszym zachowaniu klientów i stwierdzonych preferencjach. „Nawet tego nie zauważysz, dopóki nie usiądziesz obok kogoś i nie zobaczysz, że jest to trochę inna wersja Amazon.com od twojej. To jest coś, co zawsze chcieliśmy zrobić,” powiedział Bezos. „Nie musimy mieć przeciętnego sklepu dla mitycznego, przeciętnego klienta. Celem jest stworzenie perfekcyjnego sklepu dla każdego.”

PROGRAMY PARTNERSKIE

W połowie 1996 roku, klient,Amazon.com poprosił firmę o zezwolenie na podłączenie do strony Amazon.com z rekomendacjami książek. Firma szybko zgodziła się na to. Dzięki tej niewinnej prośbie, Amazon.com został pionierem koncepcji organizowania sieci partnerów, aby pomóc w sprzedaży książek i równocześnie stworzyć wspólnotę interesów.

Wkrótce, praktycznie wszystkie przedsiębiorstwa i organizacje posiadające własną stronę internetową, zostały zaproszone do przyłączenia się do programu. Stowarzyszeni mieli zamieszczać na swych stronach odnośniki do książek, wybranych z bazy danych Amazon.com, na interesujący ich temat, łącznie z recenzjami, rekomendacjami i komentarzami. Kiedy klient odwiedzający stronę internetową partnera kliknie, aby dokonać zakupu książki, informacja o tym jest automatycznie przekazywana do Amazon.com (bez opłaty dla partnera), aby w rzeczywistości dokonać zakupu. Amazon.com zajmuje się przyjęciem zamówienia, logistyką, opakowaniem prezentu, wysyłką itd., a partner uzyskuje 5 do 15 procentową prowizję od sprzedaży.

Partner mógł oczywiście kupić książki bezpośrednio od dystrybutora i uzyskać wtedy 40 do 50 procent marży brutto, podobnie jak księgarnia, jednak wtedy musieliby uporać się z magazynowaniem i realizacją zamówienia. Amazon.com pokazał swym partnerom, że lepiej będzie zarobić w ostatecznym rozrachunku 15 procent netto, bez żadnych dodatkowych kosztów, niż 50 procent brutto.

Jednym z powodów powstania programu było dodanie Amazon.com wiarygodności przez umożliwienie specjalistom w danym temacie dokonywanie rekomendacji. Jeff Bezos posiadał psa rasy Labrador retriever, więc sam lubił korzystać ze strony o psach Labrador retriever, jako przykład programu partnerskiego. Jeśli ktoś jest ekspertem od Labrador retriever, to w realnym świecie stworzenie przez niego specjalistycznej księgarni, która sprzedawałaby tylko książki o Labrador retrievers, jest niewykonalne z logistycznego i finansowego punktu widzenia. Jednak jest całkowicie logiczne sprzedawanie tych książek o Labrador retriever na specjalnej stronie internetowej i zamieszczanie redakcyjnych opisów na temat tych książek.

„To jest korzystne dla klientów, ponieważ mają teraz redakcyjny autorytet, pewnego rodzaju rankingu książek o psach tej rasy,” powiedział Bezos. „Jest to korzystne dla nas, ponieważ daje nam możliwość dotarcia do klientów. I jest to korzystne dla strony internetowej o Labrador retriever, ponieważ daje jej nowe źródło dochodów i sposobność zaoferowania swym klientom nowej usługi.”

W ciągu pierwszych trzech miesięcy trwania programu, Amazon.com pozyskała ponad 5.000 stron internetowych, między innymi Yahoo!, Netscape, AT&T Business Network to Explore Madagascar!, Cigar Journal i ulubieńca Jeffa - The Meteorite Market, który określa sam siebie jako „najstarsze i najlepsze miejsce w sieci do nabycia meteorytu.” (Do końca 1999 roku liczba partnerów przekroczyła 350.000)

Oczywiście, chęć stworzenia przez Amazon.com programu partnerskiego nie jest całkowicie altruistyczna. Program ten umożliwia firmie stworzenie stowarzyszeń z innymi stronami internetowymi i zminimalizowanie konkurencji ze strony specjalistycznych stron internetowych, które nie muszą zajmować się magazynowaniem i realizacją zamówień. Amazon.com zdobył dodatkowy obszar działalności, a także dostęp do nazwisk i adresów użytkowników innych stron.

Mimo że firma często mówi o „wspólnocie,” jaką stworzyła z partnerami, jeden z byłych pracowników stwierdził: „Ja wolę nie nazywać tego ‘wspólnotą’; to jest ‘nabywanie nowego klienta.’ Nie chodzi o to, aby ktoś wracał na inną stronę i za każdym razem kupował książki za jej pośrednictwem. Chodzi o zdobycie nowego klienta i zachowanie go.” Jeśli ten klient nigdy więcej nie skorzysta ze strony partnera, aby zamówić książki z Amazon.com, to Amazon.com płaci partnerowi jednorazową opłatę za pozyskanie nowego klienta, nawet jeśli ten klient zakupi od Amazon.com kolejne 100 książek. Zatem firma nie ponosi w przyszłości kosztów i nadal posiada klienta.

Stworzenie programu partnerskiego jest kolejnym dobrym przykładem podejścia Bezosa do tego, jak prowadzić działalność w sieci. To była klasyczna strategia „first mover”, która od tamtego czasu była naśladowana przez setki innych przedsiębiorstw internetowych, takich jak C | Net, Lycos, Ask Jeeves i Goto.com Inc., które płaciły stronom kierującym klientów, na ich strony. Chris Charron, analityk z Forrester Research stwierdził: „Przyczyną opłacalności takiego postępowania jest to, że takie stowarzyszenia czerpią korzyści z rozproszonej natury Internetu.” Według Forrester Research, programy partnerskie są najlepszym sposobem zwiększenia obrotów strony internetowej.

Oczywiście, obecnie programy stowarzyszeniowe są bardziej skomplikowane, a sprytni partnerzy ustalają zapłatę według wartości okresu dokonywania zakupów przez odesłanego przez nich klienta.

OBSŁUGA KLIENTA

Filarem działu obsługi klienta Amazon.com, w szczególności w początkowym okresie, była niezwykła grupa zdolnych, wykształconych ludzi, którzy nadawali ton reszcie korporacji. Aby ubiegać się o posadę w dziale obsługi klienta trzeba było mieć co najmniej stopień licencjata. „Najzdolniejsi ludzie w Amazon.com, bez wcześniejszego doświadczenia w przedsięwzięciach związanych z książkami byli w obsłudze klienta. Oni znają firmę lepiej niż ktokolwiek z najwyższego szczebla, znają ją z punktu widzenia klienta,” powiedziała Glenn Fleishman. „Płacili ludziom po 10 lub więcej dolarów za godzinę. Pierwsi zatrudniani otrzymali opcje na akcje.” (Ci pierwsi pracownicy działu obsługi klienta, którzy poczekali na wejście spółki na giełdę, są obecnie multimilionerami.)

Richard Howard, opisał swą krótką, nieudaną karierę przedstawiciela działu obsługi klientów w Amazon.com w gniewnym, często cytowanym artykule, który został zamieszczony w Seattle Weekly: „Byłem oszołomiony wykształceniem i poziomem wcześniejszych osiągnięć, którymi chwalili się uczestnicy szkolenia (autor opublikowanej książki, były tłumacz w moskiewskim oddziale Fundacji Sorosa...).”

„Jeśli jesteś zrażonym naukowcem, to dział obsługi klienta jest wspaniałym miejscem pracy,” powiedziała Maire Masco, która dołączyła do firmy w lutym 1997 roku. W momencie gdy zespół obsługi klienta Amazon.com liczył już kilkadziesiąt osób. Kiedy rok później odchodziła, było już w tym zespole ponad 200 osób. Ludzie w tym zespole „Byli bardzo oczytani. Jeśli ktoś zadzwonił i chciał się dowiedzieć, jakie było najlepsze wydanie Iliady, to istniało spore prawdopodobieństwo, że ktoś z zespołu zna odpowiedź. Działo się tak zwłaszcza wtedy, kiedy zespół był niewielki. Panowała wtedy wspaniała wymiana informacji. Ludzi rozwijali się w określonych dziedzinach, takich jak książki dla dzieci, literatura współczesna czy nauka.”

Były dwa poziomy przedstawicieli działu obsługi klienta: Rząd Pierwszy i Rząd Drugi. W późniejszym czasie jeszcze rząd trzeci. Rząd Pierwszy składał się z pracowników otrzymujących wynagrodzenie ze przepracowane godziny, którzy pomagali klientom w zlokalizowaniu książki przez odszukanie jej i powiadomienie klienta. Przedstawiciele Drugiego Rzędu, którzy otrzymywali pensję, „mieli być kreatywni, odpowiedzialni i zdolni. Do ich obowiązków należało: przeszukać całą bazę danych i rozumieć sposób prowadzenia przedsiębiorstwa,” powiedział Nils Nordal, który kiedyś był pracownikiem Drugiego Rzędu.

Wszyscy przedstawiciele działu obsługi klienta musieli nauczyć się kodu oprogramowania UNIX, ale także musieli zrozumieć cały zakres działalności Amazon.com: jak zamawiano książki od wydawcy, jak były dostarczane do magazynu, jak dostawały się z ciężarówki na półki magazynu, jak dopasować zamówienie do książki, która została zapakowana, i jak określić najlepszą metodę wysyłki. „Aby pracować w Amazon.com w dziale obsługi klienta, rzeczywiście trzeba było znać każdy etap działania przedsiębiorstwa, aby można było rozpracować to, co zostało zrobione niewłaściwie powiedział Nordal. „Kiedy klient pisze i pyta o stan realizacji jego zamówienia, możesz odpowiedzieć: ‘Książka jest w drodze. To jest przyczyna, z powodu której nie była natychmiast dostarczona. Przepraszamy za niedogodności.’ „

Zapytany o zdefiniowanie obsługi klienta w Amazon.com, Bezos powiedział, „oznacza to, że jeśli zamówisz u nas książkę, to wyślemy ją o czasie. Jeśli to są dwa lub trzy dni, to wtedy wysyłamy książkę w ciągu dwóch do trzech dni... Podobnie, jeśli przyślesz nam e-maila z zapytaniem o swoje zamówienie, to powinniśmy odpowiedzieć na tego e-maila natychmiast. Dobra obsługa klienta to wypełnianie przyrzeczeń złożonych klientom.”

Przedstawiciele działu obsługi klienta odbywali trzytygodniowy program szkoleniowy zanim zaczęli pracować z klientami. „To był dodatkowy okres, kiedy mogli być obserwowani i nauczani. Z bliska przyglądali się swej pracy, ponieważ było to bardzo skomplikowane i łatwo było o drobne pomyłki „ stwierdziła Masco.

Nordal powiedział, że obsługa klienta w Amazon.com zasadniczo „sprowadza się do jednej z dwóch rzeczy: (1) ‘Poszukuję książki o czymś tam. Nie wiem, jak korzystać z waszej strony. Czy możecie pomóc mija znaleźć?’ i (2) ‘Gdzie jest moja książka?’ Więc zapoznajemy ludzi z procesem zamawiania: ‘Teraz kliknij na tym, a teraz na tamtym; teraz wpisujesz numer swojej karty kredytowej, a następnie kliknij zakończ.’ To były w gruncie rzeczy przyziemne, powtarzające się zapytania otrzymywane e-mailem lub telefonicznie.

Masco zauważyła, że w miarę rozwoju firmy przybywało laików, którzy dzwonili i pytali, ‘OK, kupiłem komputer, chcę teraz kupić książki w Amazon.com. Gdzie mam włożyć wtyczkę od myszy?’ Kupowali komputer tylko po to, aby mieć dostęp do Amazon.com. W tamtym okresie, staliśmy się pomocną dłonią w zapoznawaniu się z tą techniką. Jeśli klient pytał o książkę, nie tylko mówiliśmy mu, gdzie ją znaleźć, ale także pokazywaliśmy mu, jak sam może to zrobić. Więc także nauczaliśmy. To była następna korzyść z zatrudnienia tak wielu zniechęconych naukowców. Wielu z nich było wcześniej nauczycielami, więc to było coś, co przychodziło im całkiem naturalnie.”

Kiedy ktoś wysyła do Amazon.com wiadomość, to jest ona ustawiana w rzędzie - według kolejności przybycia pod hasłem „kolejka.” Była „ kolejka zamówień” i „kolejka informacji.” Wszyscy nowo zatrudniani zaczynali w „kolejce informacji,” która polegała na pomocy w znalezieniu książki, wydania czy autora. Kiedy stawali się bardziej wykwalifikowani i zdobyli gruntowną znajomość protokołów i procedur, przechodzili do „kolejki zamówień,” która zajmowała się zagubionymi lub problematycznymi zamówieniami.

Logika tak wielce zindywidualizowanego przebiegu w dziale obsługi klienta jest spowodowana poglądem, że robienie zakupów online jest bezosobowe. Klient nigdy nie widzi pracowników Amazon.com. Transakcja jest zawierana pomiędzy klientem i serwerem, na którym jest umieszczona strona internetowa. Klient kontaktuje się z urządzeniem wyszukującym i formami stworzonymi przez komputer. Nie ma osobistego kontaktu z ludźmi, który przyczynia się do wytworzenia lojalności klienta w stosunku do firmy. Zatem jedynym kontaktem, jaki ma większość ludzi z firmami (takimi jak Amazon.com), jest kontakt z działem obsługi klienta. Jego przedstawiciele muszą dawać z siebie znacznie więcej niż mówi o tym ich zakres obowiązków. Podejście Amazon.com było takie, że jeśli masz jakiś problem, to nie tylko na niego żywo zareagujemy, ale odpowiemy w sposób ukazujący nasze oddanie tobie, klientowi i twym oczekiwaniom. Zatem ludzie z obsługi klienta przeprowadzali poszukiwania książek, o które klienci prosili w e-mailach. Wyniki poszukiwań przesyłali z powrotem z instrukcjami: „Jeśli wpiszesz następujący nagłówek, znajdziesz tą książkę.”

Nordal wspominał: „Otrzymywano na przykład takie zapytanie: ‘W 1944 roku, kiedy byłam małą dziewczynką, uciekając przed Drugą Wojną Światową, na statku z Europy do Stanów Zjednoczonych, czytałam książkę. Jej główna bohaterka miał na imię Mary i to jest to, co się wydarzyło.’ W takich przypadkach pytanie było rozsyłane e-mailem po całym dziale i to wprost zdumiewające w ilu przypadkach ludzie odpisywali, ‘szukasz takiej i takiej książki.’ Poziom wykształcenia i różnorodność doświadczeń ludzi tam pracujących były takie, że mogli zidentyfikować ezoteryczną książkę. Duża część odpowiedzi na pytania w rzeczywistości była udzielana, dzięki specjalistycznej wiedzy ludzi, którzy tam pracowali. Jeśli byś po prostu zatrudnił grupę ludzi mniej wykształconych, to nie znaleźliby książki. Ktoś napisał, ‘W filmie Angielski Pacjent, jest książka, z którą główna postać się nie rozstaje. Co to za książka?’ Dwie sekundy później ktoś przesyłał e-mailem odpowiedź.”

Kiedy firma zaczęła się gwałtownie rozwijać, upieranie się Bezosa przy praktycznie natychmiastowych e-mailowych odpowiedziach dało się we znaki już przepracowanemu personelowi działu obsługi klienta. „Zawsze miałeś wrażenie, że mógłbyś pracować wydajniej. Było to podejście Microsoftu,” wspominała Maire Masco. Mieliśmy półtora-tygodniowe opóźnienie w odpowiadaniu na pytania klientów. Byliśmy w stanie nadążyć za dziennym napływem, ale wykańczały nas zaległości. To było straszne, ponieważ każdy pracował tak ciężko. Nie sądzę, żeby ktoś pracował mniej niż 10 godzin dziennie, każdy pracował 12 godzin dziennie, siedem dni w tygodniu i było tak przez trzy miesiące.

Jeff powiedział, ‘Chcę, aby ludzie więcej pracowali.’

Powiedziałam: ‘Jeff, jest tylko siedem dni w tygodniu. Nie mogę nakłonić ludzi do cięższej pracy. W rzeczywistości, dobrze by było wysłać wszystkich do domu i powiedzieć, aby spali przez 24 godziny. Ale nie mogę tego uczynić.’

Milczał przez chwilę. A potem powiedział: ‘OK, jak uważasz, co powinniśmy zrobić?’

Ostatecznie, skończyło się na tym, że urządziliśmy konkurs. W tamtym okresie, jedyną motywacją, jaką mogliśmy zastosować była motywacja finansowa. Pizza nie spełniała już tej roli. Pomysłem było zorganizowanie 48 godzin pracy w weekend i wyczyszczenie kolejek (e-maili). Każdy musiał przepracować w ten weekend minimum 10 godzin w stosunku do swej normalnej zmiany. Rozesłaliśmy tą wiadomość e-mailem. Ludzie zgodzili się. Płaciliśmy ludziom według ilości wiadomości (na które odpowiedzieli). Każdy kto odpowiedział w ciągu 48-godzinnego weekendu na tysiąc wiadomości zarabiał 200 dolarów. Nadrobiliśmy więc zaległości i radziliśmy sobie na bieżąco przez kilka następnych miesięcy.”

Chociaż Amazon.com próbował ograniczyć kontakty z klientami do e-mailów, przedstawiciele firmy często kontaktowali się z klientami telefonicznie, w szczególności w takich sprawach, jak zmiana hasła i przyjęcie numerów kart kredytowych od osób, które nieufnie podchodziły do podawania ich za pośrednictwem Internetu. „Nie mogliśmy uniknąć rozmów telefonicznych,” powiedziała Masco. „Ale e-maile był bardziej efektywne z wielu powodów. Możesz odpowiadać na nie 24 godziny na dobę. Jeśli ktoś nagra wiadomość, możesz potrzebować trzech lub czterech podejść, aby złapać tą osobę. Przy pomocy e-maila możesz na czas udzielić odpowiedzi.”

Kiedy Amazon.com usprawnił swą obsługę klienta, opracował starannie wykonaną bazę danych ze standardowymi odpowiedziami lub „notkami,” łatwo mogły być przekształcone w indywidualne odpowiedzi na zapytania klientów. Niektóre z pytań były dość niezwykłe. Przykładowo, odnośnie serii książek science fiction tego samego autora, klient mógł zapytać w jakiej kolejności powinien je czytać. „To jest przykład, kiedy niekoniecznie musisz wiedzieć, że jest na ten temat notka, dopóki nie zadasz pytania. Nie należało to do normalnego szkolenia,” powiedziała Masco.

„Prawdopodobnie najważniejszą rzeczą w tych notkach była konsekwencja,” dodała. Kiedyś klient zamówił jedną książkę rano i później tego samego dnia dzwonił do nas, aby zamówić kolejną. Chciał, aby obie książki znalazły się w tym samym zamówieniu, jednak firma nie mogła tego uczynić. Szukając sposobu wyjaśnienia tego klientowi, „Wymyśliliśmy notkę, która była profesjonalna, ale także lekko niefrasobliwa: ‘Tym razem byliśmy za szybcy. Przykro nam nie jesteśmy w stanie połączyć pana zamówień.’ Połączenie indywidualnej odpowiedzi i profesjonalizmu było jedną z mocnych stron notek. Chociaż ludzie mogli dodać osobiste informacje na końcu wiadomości używając jednej z notek, (zawsze byliśmy konsekwentni i przedstawialiśmy to samo oblicze wszystkim klientom). Czasami występowały indywidualne powiązania z klientami, z którymi z tego czy innego powodu mieliśmy dużo kontaktów. W stosunku do tych ludzi można było pozwolić sobie na większą swobodę.”

Od samego początku Amazon.com wykorzystywał opinie klientów, przesyłane w e-mailach, do projektowania strony internetowej i utrzymania wysokiego poziomu obsługi klienta. „Jedną ze wspaniałych rzeczy w Internecie jest to, że klienci pomagają tobie rozpracować, co robisz nie tak i jak poprawić pewne rzeczy,” powiedział Bezos. „E-mail jest wspaniałym środkiem przekazu do otrzymywania opinii, ponieważ w jakiś sposób wyłącza mały kawałek umysłu swych użytkowników, co powoduje, że są przeważnie uprzejmi... Pisząc e-maile, w ludzi wstępuje odwaga, więc powiedzą ci prawdę na temat twych usług.”

Bezos publicznie przytaczał kilka przykładów, w jaki sposób opinie klientów wpłynęły na pewne procedury. W pierwszym roku działalności Amazon.com, korzystano z metody pakowania, która powodowała kłopoty z otworzeniem paczki. Firma otrzymała e-mailową wiadomość od 80-letniej kobiety, która pisała: „Uwielbiam wasze usługi. Stale z nich korzystam. Ale czy muszę czekać na przyjście syna, aby otworzyć paczki. Do uporania się z waszym opakowaniem potrzeba użyć łomu. Czy moglibyście coś z tym zrobić?”

W kolejnym przypadku, niezadowolony klient napisał, że całe godziny spędził na wypełnianiu swego koszyka na zakupy, ale nie był jeszcze całkiem gotowy na zakup książek. Przez 30 dni nie było na jego koncie żadnej aktywności, a firma stosowała politykę usuwania zawartości wózków po takim okresie czasu i jego wózek został opróżniony. Klient napisał, że to jest głupia polityka. „Prawdopodobnie to była głupia polityka. Zmieniliśmy to. Uważał on także, że przynajmniej powinniśmy go ostrzec. Nie był uprzejmy, zapewniam was,” powiedział Bezos. Technicy Amazon.com przeszukali swą bazę danych, znaleźli wózek tego klienta i przesłali mu go.

Amazon.com wypracował wśród personelu działu obsługi ideę pomocy. Maire Masco wspominała klientkę, która przysłała do firmy e-maila, że straciła swą ulubioną książkę kucharską. Jedynym opisem, jaki zamieściła, było to, że książka miała czerwoną okładkę i była wydana przez Telephone Pioneers of the United States. „Dla żartu, postanowiłam ją znaleźć” powiedziała Masco. Pomoc w odnalezieniu książek ludziom, którzy dostarczali skąpe informacje, stała się kwestią rywalizacji z samą sobą.” Masco szukała jej pod „Telephone Pioneers” i pod „książka kucharska”. W końcu znalazła ją i była ona dostępna w Amazon.com, mimo iż wydana została przez niedochodową organizację jako narzędzie zgromadzenie funduszy dla swego zespołu. Miała numer ISBN, więc znajdowała się w katalogu.

Masco uważała, że Amazon.com miał szczególne znaczenie dla klientów z obszarów rolniczych, które nie miały księgarni, ludzi chorych lub nie mogących wychodzić z domu. „Ludzie pisali do nas e-maile o tym, jak bardzo zmieniło się ich życie dzięki temu, że mogą zamawiać książki przez Internet.”

Masco stwierdziła, że dział obsługi klienta „mówił ludziom, że jedną z rzeczy, które odróżniały ten dział od innych działów obsługi klienta było to, że naprawdę upoważnialiśmy ludzi do podejmowania decyzji. Więc jeśli klient pisał: ‘Zamówiłem tą książkę trzy dni temu. Prosiłem o jednodniową przesyłkę, a nadal jej nie otrzymałem.’ Nie było wątpliwości, że koszty wysyłki zostaną zwrócone. Każdy przedstawiciel działu obsługi był uprawniony do oceny powagi sytuacji i podjęcia decyzji.”

Bardzo często, drobiazgi wywierają na klientach najtrwalsze wrażenie. Pisząc książkę Customers.com, Patricia Seybold zamieściła osobistą uwagę związaną z jej doświadczeniami z Amazon.com: „Kiedy ubiegłego lata rozpakowałam pudełko z książkami od Amazon.com, znalazłam na jednej z nich karteczkę z ręcznie napisaną wiadomością. Mówiła ona: ‘Wiemy, że zamówiła pani wersję tej książki w miękkiej oprawie, ale wyczerpały się zapasy, więc wysyłamy pani wersję w twardej oprawie za tą samą cenę.’ Ta mała ręcznie napisana wiadomość scementowała moją miłość do Amazon.com.”

To jest rodzaj uczucia, dla którego Bezos określił Amazon.com nie jako przedsiębiorstwo mające sprzedawać rzeczy, ale raczej jako przedsiębiorstwo mające „pomagać ludziom w podejmowaniu decyzji o zakupie. To jest... bardziej skoncentrowany na kliencie sposób patrzenia na świat. Jeszcze nie raz wprawimy w zakłopotanie wielu mędrców,” którzy będą próbować opisać, co robi firma. „Najbardziej stosownym określeniem, jakie przychodzi mi do głowy jest to, że nie staramy się być firmą księgarską, ani nie próbujemy być firmą muzyczną. Staramy się być firmą klientów.”

ZAPAMIĘTAJ

Praktycznie od samego początku istnienia Amazon.com, obsługa klienta znajdowała się na głównym miejscu strategii Jeffa Bezosa. Patrząc na listę firm mających najlepszą obsługę klientów, Bezos zrozumiał, że pozytywne opinie powtarzane przez klientów liczą się znacznie bardziej niż jakakolwiek profesjonalna reklama wychwalająca wspaniałą obsługę klienta. W początkowym okresie, Bezos i tak nie miał pieniędzy na kampanię reklamową. Zrozumiał także, że kwestia obsługi klienta znajduje się w każdym aspekcie działania online - od przyjaznego wizerunku strony internetowej, po czasową dostawę zakupionych towarów.

• Poświęć się w 100 procentach obsłudze klienta.

• Podkreślaj szerokość wyboru, wygodę i cenę.

• Oszczędzaj czas i pieniądze swoich klientów.

• Zainwestuj większość swego kapitału w tworzenie klientom najlepszych z możliwych warunków robienia zakupów.

• Stwórz perfekcyjne warunki do podejmowania decyzji o zakupie. Wykorzystaj w pełni wszystkie walory środowiska Internetu. Zachęcaj do współtworzenia strony internetowej.

• Promuj ideę „społeczności” poprzez zachęcanie klientów do przesyłania pytań i sugestii.

• Można pracować długo, ciężko i dobrze. W Amazon.com wszystkie te warunki muszą być spełnione.

• Uczyń składanie zamówień tak proste, jak to tylko możliwe.

• Stwórz program partnerski, który ma służyć zdobywaniu nowych klientów, powiększając tym samym twą społeczność.

• Słuchaj swych klientów.

rozdział dziewiąty

Wrogowie i zwolennicy

Kupują książki w Amazon.com, ponieważ czas dostawy jest krótki i mają duży wybór, a poza tym są bardzo wiarygodni.

Bill Gates

30 maja 1996 roku, wywiad dla internetowego wydania PC Week

Dzięki klientom takim jak szef Microsoftu, firma Amazon.com zakończyła rok 1996 (swój pierwszy pełny rok działalności), sprzedażą wynoszącą 15,7 milionów dolarów netto. Jest to godnym uwagi skokiem o 3000 procent w porównaniu z wynikiem 511 tysięcy dolarów osiągniętym w 1995 roku. Inne liczby były równie zdumiewające: wzrost sprzedaży o ponad 100 procent w każdym kolejnym kwartale. Prawie 180 tysięcy zarejestrowanych klientów, około 50 tysięcy wizyt dziennie na stronie internetowej - w grudniu. Ponad 40 procent zamówień pochodzących od wcześniejszych klientów.

Z drugiej strony, Amazon.com robiła coś, czego nigdy nie robił Bili Gates: morze pieniędzy w błyskawicznym tempie - 5,8 milionów dolarów w 1996 roku, w porównaniu do 303 tysięcy dolarów w 1995 roku. Część z tych pieniędzy została wydana na rekrutację najlepszych pracowników. Amazon.com zatrudniała na koniec 1996 roku 151 osób, co stanowiło przyrost o 357,6 procent w ciągu jednego roku. Według danych komisji giełdowej, wydatki na marketing - reklamy w Sieci i źródłach drukowanych, public relations i inne wydatki na promocję -wzrosły z 200 tysięcy dolarów w 1995 roku do 6,1 milionów dolarów w 1996. Koszty rozwoju firmy (głównie usprawnienia w biurze) zwiększyły się ze 171 tysięcy dolarów w 1995 roku do, 2,3 milionów dolarów w 1996 roku. A dlaczegóżby nie? Gdyby Bezos nie wydawał pieniędzy, w jaki sposób miałby szybko rozwinąć swoją firmę? Powiedział Gates.

Choć sprzedaż Amazon.com wynosząca niecałe 16 milionów dolarów była drobiazgiem w porównaniu do sprzedaży całego sektora księgarskiego w Stanach, wynoszącego wówczas 26 miliardów dolarów, wyniki firmy świadczyły o tym, że handel za pośrednictwem Sieci staje się coraz popularniejszym trendem, którego nie można zlekceważyć.

Wyczucie czasu było idealne.

Po pierwsze, rosła świadomość obecności i roli Internetu wśród biznesmenów i konsumentów, którzy dysponowali coraz lepszymi i szybszymi komputerami (i modemami) w domu i w pracy. Infrastruktura Sieci stawała się coraz lepsza, a dostęp do Internetu prostszy i tańszy.

Do końca 1996 roku około 35 milionów ludzi zaczęło korzystać z Sieci. Według danych firmy International Data Corporation, która oszacowała, że łączna wartość dóbr i usług nabytych za pośrednictwem Sieci wzrosła z 318 milionów dolarów w 1995 roku do 5,4 miliardów dolarów w roku 1996. Ponad połowa stałych bywalców Sieci miała, co najmniej wykształcenie średnie, a ponad 62 procent użytkowników Internetu zarabiała nie mniej niż 40 tysięcy dolarów rocznie. Dowodem na to, że Amazon.com zdobyła zainteresowanie szczególnie wyrobionej i fachowej publiczności była książka, która najlepiej sprzedawała się w 1996 roku: Creating Killer Web Sites: The Art of Third Generation Site Design, autorstwa Davida Siegela, poświęcona tematyce tworzenia nowoczesnych stron internetowych.

Pod koniec roku Bezos, pojawił się w programie informacyjnym telewizji PBS, w dyskusji na temat wpływu Internetu, Udział w niej wzięli również Esther Dyson, wydawca magazynu komputerowego Release 1.0 oraz Clifford Stoll, astronom i autor książki Silicon Snake Oil: Second Thoughts on the Information Superhighway. Przyznając, że był to „wielki rok w biznesie internetowym”, Bezos porównał obecną sytuację Internetu do pierwszych 10 sekund po Wielkim Wybuchu, kiedy wiadomo, że jeszcze „ogromnie dużo się wydarzy”. Przyznał, że wokół Sieci było ostatnio mnóstwo szumu i faktycznie wydarzyło się dużo ważnych rzeczy. Powiedział, że jest optymistą, jeżeli chodzi o Internet, gdyż jest on „wszechobecny - gdziekolwiek dociera, wszędzie szybko startuje i rośnie w siłę w niesamowitym tempie.”

Nic dziwnego, że takie możliwości rozwoju zainteresowały konkurencję. Od początku wielu inwestorów zastanawiało się, jak Amazon.com poradzi sobie w rywalizacji z większymi, działającymi od wielu lat księgarniami. Problem stał się jeszcze poważniejszy w styczniu 1997 roku, kiedy to firma Barnes & Noble podpisała porozumienie z America Online. Na mocy tego uzyskała wyłączność na sprzedaż książek za ich pośrednictwem, zdobywając w ten sposób dostęp do ponad 8 milionów użytkowników AOL. Podobnie jak Amazon.com, B&N mogli się poszczycić bazą danych zawierającą ponad milion tytułów, krótkim terminem dostawy około 500 tysięcy książek i zniżkami do 30 procent od normalnej ceny na pozycje w twardych oprawach. Klienci kupujący w ich księgarniach nie dostawali aż tak dużych rabatów. B&N ogłosili również, że na początku wiosny 1997 roku zamierzają stworzyć swoją własną stronę internetową, do obsługi której będzie zatrudnionych 50 osób.

Mniej więcej w tym samym czasie CUC International, firma usługowa warta 2,3 miliardy dolarów, zaczęła tworzyć w Sieci oparty na subskrypcji serwis pod nazwą NetMarket, za pośrednictwem którego, mieli sprzedawać szeroką gamę produktów, w tym również książki. Kilku wiodących wydawców i sprzedawców książek już miało (lub planowało mieć) strony internetowe. Random House Inc. sprzedawali książki w Sieci, a na początku 1997 roku Simon & Schuster, jednostka Viacom Inc., stworzyła tzw. „The Super Site.” Borders Group Inc, druga, co do wielkości sieć księgarni w Stanach, przygotowywała swoją księgarnię internetową. Borders miała już taką małą stronę, na której klienci mogli zamówić książki wysyłając e-mail lub faks na adres sklepu w Ann Arbor w stanie Michigan, gdzie mieściła się siedziba Borders. „Zdecydowanie uważamy” - powiedziała Marilyn D. Slankard, wiceprezes do spraw marketingu w Borders - „że najwyższy czas, by Amazon.com miała jakąś konkurencję.”

Chociaż było prawie pewne, że Barnes & Noble stanie się następną dużą księgarnią w Sieci, ludzie w Amazon.com za największe zagrożenie uważali Borders. „Nikt nie przejmował się tym, że Barnes & Noble zakłada stronę internetową, bo doszliśmy do wniosku, że na pewno nie zrobią tego jak należy i zajmie im trochę czasu doprowadzenie wszystkiego do porządku” - mówi Glenn Fleishman. „W Amazon panowało przekonanie, że kultura firmy Borders jest podobna do naszej i że oni przeznaczą do tego właściwych ludzi, duże pieniądze i odpowiednie środki.”

Jak powiedział później Bezos: „Barnes & Noble nie robi tego dlatego, że chce. Robią to aby być naszą konkurencją. To pewne.”

W oczekiwaniu na wejście Barnes & Noble do sieci, Bezos namówił Glenn Fleishman, żeby wymyśliła coś nowego dla Amazon.com. „Jeff nie chciał ich zdruzgotać, chciał jedynie trochę zbić ich z tropu” - wspomina Fleishman. Bezos polecił jej stworzenie działu książek, których nakład został wyczerpany. Poszukiwanie takich książek nie było oczywiście czymś nowym, ale był to idealny biznes dla Internetu. „Nagle okazało się, że mam ponad milion takich tytułów, których nakład się wyczerpał - lub przynajmniej jakieś nikłe informacje o nich.”

Zamiast obciążać klientów opłatami za wyszukiwanie, Amazon.com raczej podnosiła cenę danej książki. Firma obiecała też klientom, że zawsze będzie dla nich wyszukiwać książki. Dzisiaj jest już mnóstwo stron internetowych, poszukujących książek, których nakład jest wyczerpany, ale wejście Amazon.com w tę kategorię na początku 1997 roku było sygnałem, że firma ma zamiar wciąż się rozwijać i poszerzać zakres swoich usług.

PIERWSZA OFERTA PUBLICZNA

Ponieważ Bezos spędził ostanie pół roku przygotowując grunt pod pierwszą publiczną ofertę Amazon.com musiała przedsięwziąć kroki, jak otworzenie tego nowego działu. Latem 1996 roku zaczął spotykać się nieformalnie z bankami inwestycyjnymi, poznając różne style i kultury.

Jednak dopiero zatrudnienie Joy Covey w grudniu 1996 roku istotnie przyspieszyło te działania. Covey, która powiedziała, że przyszła do firmy, by wprowadzić ją na giełdę „tak szybko, jak tylko będzie to możliwe.” Przez pierwsze kilka miesięcy trzymała banki inwestycyjne na dystans, pracując nad budową systemu sprawozdawczości finansowej wymaganego dla spółki giełdowej. W lutym 1997 roku, kiedy wyniki firmy sięgały rzędu 60 milionów dolarów w ujęciu rocznym, Covey uznała, że Amazon.com jest gotowa do rozpoczęcia rozmów z bankami.

„Chociaż zarówno Jeff jak i ja w pełni rozumieliśmy zalety wejścia na giełdę, nie była to taka prosta decyzja” powiedziała Covey. W tym czasie Amazon.com nie potrzebowała wchodzić do obrotu publicznego, by zebrać kapitał. Mimo że firma miała tylko 7 milionów dolarów w gotówce, jej cykl działania nie wymagał wielkich nakładów pieniężnych. Poza tym nie brakowało inwestorów, którzy chcieli finansować firmę bez pośrednictwa giełdy. Jednak pokusa zdobycia wielkich pieniędzy, dzięki którym można by między innymi stworzyć rozpoznawalną markę, była zbyt silna, żeby zrezygnować.

Z drugiej strony, Bezos i Covey chcieli kierować spółką giełdową na własnych warunkach. To znaczy, „postanowiliśmy nie poddawać się tej presji krótkiego okresu, którą firmy notowane na giełdzie często odczuwają” - mówi Covey. „Postanowiliśmy skupić się na wartości firmy w długim okresie i na tym, ile jest warta dla naszych klientów, gdyż uważaliśmy, że to najlepsza droga, jeśli chcemy budować globalną sieć.” Ta kontrowersyjna filozofia - wzrost sprzedaży i udział w rynku stawiane wyżej, niż zyski i zarobek - stała się w następnych latach swoistą mantrą Amazon.com.

W lutym 1997 roku Covey zaczęła negocjacje z ośmioma wiodącymi bankami inwestycyjnymi, które miały doświadczenie w gwarantowaniu ofert publicznych firm z branży technologicznej: Alex Brown, Deutsche Morgan Grenfell, Goldman Sachs, Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Morgan Stanley, Robertson Stephens i Smith Barney. Powiedziała im: „To nie jest jeszcze oficjalny wybór, ale chcielibyśmy spotkać się z wami 26 i 27 lutego. Zgromadźcie cały swój zespół, ponieważ gdy już zdecydujemy się rozpocząć proces wchodzenia do publicznego obrotu, będzie nam zależało na czasie i może nie będziemy już przeprowadzać kolejnej serii spotkań. Swoim zwyczajem, Bezos i Covey nie mieli zamiaru udostępniać danych dotyczących wewnętrznych finansów firmy. Jak to określiła Covey „mniej interesowała nas wycena, bardziej renoma banku, ocena, zaangażowanie, dystrybucja i kompetencje analityków.”

Covey spotykała się z zespołami (w których skład wchodzili też maklerzy i analitycy) wszystkich banków inwestycyjnych w biurze Kleiner Perkins Caulfield & Byers przy Sand Hill Road w Menlo Park w Kalifornii. Bezos nie brał udziału w tych spotkaniach, zostawiając całą odpowiedzialność Covey, John Doerr poradził im, że „w procesie wchodzenia do obrotu publicznego, dyrektor finansowy powinien być dyrektorem naczelnym.”

Po powrocie do Seattle zaproponowała zarządowi, by poprowadzenie oferty publicznej powierzyć bankowi Deutsche Morgan Grenfell (DMG), któremu pomocą miały służyć Hambrecht & Quist i Alex Brown, „Zdecydowaliśmy, że odpowiada nam podejście DMG” - powiedziała Covey. „Byliśmy przedsiębiorczy i skupieni na wartości w długim okresie, chcieliśmy, aby bank podzielał naszą postawę. Chcieliśmy też, żeby to był bank, który będzie miał równie dużo do stracenia lub do zyskania w związku z naszym wejściem na giełdę. W DMG był stosunkowo młody zespół i byliśmy pierwszym bardziej znanym klientem, którego mieli wprowadzić do obrotu publicznego. Wiedzieliśmy, że w pełni poświęcą nam swoją uwagę.”

Mimo że zespół DMG powstał niedawno, składał się ze znanych i szanowanych fachowców z dziedziny bankowości inwestycyjnej, którzy szczególnie specjalizowali się w branży technologicznej. Na czele stał Frank Quattrone, który właśnie przeszedł do DMG po 17 latach pracy w Morgan Stanley i był uważany za Johna Doerra bankowości inwestycyjnej w dziedzinie firm technologicznych. Quattrone był założycielem i dyrektorem Global Technology Investment Banking Group, kontrolowanej przez Morgan Stanley. Doradzał ponad 100 firmom przy wejściach do obrotu giełdowego, różnego rodzaju ofertach publicznych oraz fuzjach i przejęciach takim firmom jak 3Com, Adobe, America Online, Apple, Cisco, H-P i Netscape.

Inną gwiazdą zespołu DMG był Bill Gurley, zajmujący się analizą Internetu, który w 1995 roku był członkiem złożonego z samych znakomitości zespołu badawczego Institutional Investors. W styczniu 1997 roku Gurley, który miał własną rubrykę zatytułowaną Aboue the Crowd (ukazującą się regularnie w magazynie Fortune). Zagorzale bronił firmy Amazon.com, po tym jak Siatę, magazyn internetowy Microsoftu, skrytykował ją w artykule zatytułowanym „Amazon.com.” Gurley pisał: „Szczególne względy, jakimi darzymy Amazon.com nie powinny dziwić stałych czytelników Above the Crowd. W końcu wiele miejsca na naszych łamach poświęciliśmy zaletom dystrybucji bezpośredniej za pomocą komputera i podobieństwo między zaletami Amazon, a zaletami Dell czy Gateway jest bardzo duże.”

Bezos i Covey od początku postrzegali wejście do obrotu publicznego jako „kolejny krok w procesie rozwoju naszej firmy.” Jak to ujęła Covey. „Widzieliśmy w wejściu na giełdę okazję wzmocnienia naszej marki.”

Niezwykle wierząc w swój biznes plan, dali wyraźnie do zrozumienia potencjalnym inwestorom, że nie mają zamiaru troszczyć się o rentowność w krótkim okresie i tradycyjne oczekiwania dochodowe. Zamiast tego mieli zamiar skupić się na kondycji firmy w długim okresie, co oznaczało ciągłe i znaczne inwestycje w marketing i promocję, technologię, infrastrukturę i rozwój strony internetowej. „Mieliśmy nadzieję, że te inwestycje zadowolą naszych klientów i umożliwią szybki wzrost” powiedziała Covey. „Uważaliśmy, że dla dobra naszych klientów i długookresowego rozwoju firmy, a zatem i dla naszych udziałowców, powinniśmy wzmacniać pozycję naszej marki oraz dążyć do osiągnięcia takiej wielkości sprzedaży, by móc korzystać z efektów skali.”

Umocnieni w tym przekonaniu, Bezos i Covey stwierdzili: „Postanowiliśmy pozostać wierni naszej długookresowej strategii i mamy nadzieję, że znajdzie się wystarczająco dużo inwestorów, którzy zgodzą się z naszą filozofią.

Choć nie mieli zamiaru udostępniać pewnych danych dotyczących finansów i konkurencji, podzielili się ze specjalistami z banku inwestycyjnego swoim sposobem podejmowania decyzji i planami posunięć strategicznych. Ryzyko związane z inwestycją było zaprezentowane w bardzo otwarty sposób, w prospekcie emisyjnym. Na przykład: „Firma zdaje sobie sprawę z tego, że w najbliższej przyszłości będzie ponosiła znaczne straty i że rozmiary tych strat wzrosną od obecnego poziomu.”

Czy istnieje bardziej jednoznaczny sposób na to, by powiedzieć „Mamy zamiar tracić mnóstwo pieniędzy przez długi czas”?

A faktycznie ponosili straty - 2,97 miliona dolarów w pierwsze trzy miesiące 1997 roku, w którym całkowita strata wyniosła 9 milionów dolarów, najwięcej od momentu założenia firmy w połowie 1994 roku. Spójrzcie jednak na wyniki sprzedaży! Sprzedaż skoczyła do 16 milionów dolarów w pierwszym kwartale 1997 roku, czyli wyniosła więcej, niż sprzedaż za cały rok 1996. Przez sześć kolejnych kwartałów zwiększała się co kwartał dwukrotnie. Ilość klientów w bazie danych wzrosła do 340 tysięcy nazwisk w ponad 100 krajach. Przeciętna ilość wizyt na stronie w ciągu dnia skoczyła z 2200 w grudniu 1995 roku do 80 tysięcy w marcu 1997 roku, a ponad 40 procent zamówień pochodziło od wcześniejszych klientów.

Bezos i Covey musieli przedstawiać argumenty na korzyść tych liczb i bronić ich, kiedy wyruszyli w drogę na spotkania informacyjne dla inwestorów, (które Covey określiła mianem „brutalnego doświadczenia”). Spotkania te rozpoczęły się pod koniec kwietnia. Na pierwszy etap składały się wizyty w czterech europejskich miastach: Zurychu, Genewie, Paryżu i Londynie, gdzie w ciągu trzech dni mieli blisko pięć prezentacji dziennie dla inwestorów instytucjonalnych. Z Londynu polecieli do San Francisco, by wziąć udział w konferencji dla inwestorów technologicznych organizowanej przez Hambrecht & Quist, gdzie spotkali się z tuzinami inwestorów i analityków branży technologicznej. Ostatni etap stanowiło 48 prezentacji w 20 amerykańskich miastach w ciągu 16 dni.

Sceptycznie nastawieni inwestorzy kwestionowali ich zdolność utrzymania się na rynku stosując jeszcze nie sprawdzony model prowadzenia interesów. Jakie były zarzuty? Każdemu, kto śledził losy firmy, nie będą one obce: silna konkurencja, brak zysków i niechęć części zarządu do ujawniania strategicznych szczegółów.

Na początku 1997 roku Amazon.com miał jeszcze jeden trudny punkt: nagłe osłabienie na rynku akcji pierwotnej emisji firm z branży technologicznej. Był to wyraźny kontrast w porównaniu do ostatnich 24 miesięcy, kiedy to do obrotu publicznego weszły takie firmy jak np. Netscape w 1995 roku czy Yahoo! w 1996 roku. W pierwszej połowie 1996 roku do obrotu publicznego weszła rekordowa liczba 104 firm z branży technologicznej, które zgromadziły w ten sposób około 8,6 miliardów dolarów. Dla porównania, w ciągu pierwszych czterech miesięcy 1997 roku jedynie 40 firm z tego sektora weszło na giełdę, gromadząc 1,2 miliarda dolarów. W grupie tej byty tylko trzy firmy związane z Internetem. Zebrały one 52 miliony dolarów. Nowe niemiłe kwestie pojawiły się w marcu, kiedy to notowania firm internetowych na giełdzie nie były najlepsze. Ceny akcji większości z nich spadły poniżej ceny emisyjnej. Auto-By-Tel, znana firma sprzedająca w Sieci samochody, wycofała swoją emisję pod koniec marca, nie chcąc zaakceptować niskiej wyceny.

Gdy wycieczka po Europie dobiegła końca i Covey wróciła z Londynu do domu, otworzyła Financial Times i powitał ją nagłówek: „Sceptycyzm inwestorów w stosunku do emisji firm internetowych”. Artykuł zawierał komentarz amerykańskiego analityka: „Wired wypadł z gry, Auto-By-Tel w ogóle nie wszedł i nawet firmie Amazon.com banki inwestycyjne wchodzą na głowę. Myślę, że będzie miała trudności ze sprzedażą swoich książek.”

Bezos i Covey zignorowali słabą sytuację na rynku, trzymając się swojego planu inwestycyjnego i zachowując „poufność wielu danych na temat interesów, pomimo dociekań inwestorów” - jak powiedziała Covey. „Chcieli znać szczegóły na temat grupy docelowej, do jakiej jest skierowana nasza oferta, powtarzających się kategorii klientów, trafionych programów marketingowych. Rozumiemy, dlaczego inwestorów interesują takie informacje. Są one ważną podporą w naszym modelu prowadzenia interesów.” Mimo że Amazon.com nie uległa prośbom o uchylenie rąbka tajemnicy, Bezos i Covey zdołali przekonać inwestorów, że Amazon.com będzie lepszą inwestycją, jeśli nie ujawni informacji o kluczowym znaczeniu konkurencyjnym i strategicznym. Inwestorzy zrozumieli długookresową strategię inwestycyjną. Faktem jest, że Frank Quattrone z banku inwestycyjnego Deutsche Morgan Grenfell, będącego gwarantem emisji Amazon.com, powiedział Bezosowi, że nigdy nie widział, by spotkania z potencjalnymi inwestorami cieszyły się tak dużą frekwencją. Quttrone został później szefem zespołu zajmującego się inwestycjami w branży technologicznej w Credit Suisse First Boston.

Pozytywna reakcja inwestorów na jej szczerość „była dla mnie wielką ulgą” powiedziała Covey, która uważa, że doświadczenie, jakie zdobyła uczestnicząc we wprowadzaniu firmy DigiDesign do obrotu publicznego „pomogło mi spojrzeć z szerszej perspektywy” na ten proces w Amazon.com. „Wiele nauczyły mnie rady Rogera McNamee [znany inwestor, partner w Integral Capital Partners]. Roger mówił mi: ‘Nie musisz od razu przekonać do swojej historii wszystkich ludzi -tylko tyle, by wystarczyło do objęcia całej emisji. Dokonuj takich wyborów, które będą korzystne z punktu widzenia strategii długookresowej.’ „

Amazon.com miała wyemitować 2,5 miliona akcji zwykłych po 12 i 14 dolarów, ale spotkania z inwestorami poszły tak dobrze, że liczba subskrybentów okazała się większa, niż oczekiwano. Eric Dillon wspomina, że Bezos był w Nowym Jorku, by omówić cenę akcji z ludźmi z DMG. Po długiej dyskusji Bezos przeprosił wszystkich i wyszedł przespacerować się po Manhattanie. Przechadzając się po ulicy, zadzwonił do Dillona z telefonu komórkowego. Oto jak Dillon pamięta tę rozmowę:

Bezos: „Eric, wiem, że nasza emisja cieszy się bardzo dużym zainteresowaniem. Ci faceci mówią mi, żeby ustalić cenę na 17 dolarów. Co ja mam robić?”

Dillon: „Powiedz im, że 20 dolarów.”

Bezos: „Nie mogę pójść tak wysoko.”

Dillon: „To powiedz im 19.”

Bezos: „Eric, wiedziałem, że tak powiesz... Powiem im 18 i koniec.”

Cena emisyjna wynosiła 18 dolarów za akcję.

„Fajne było to wchodzenie na giełdę” - mówi Dillon. „Wyobrażam sobie Jeffa, jak tak chodzi oszołomiony po ulicach Nowego Jorku.” Gdy spacerował ulicami Manhattanu, Bezos nie zdawał sobie sprawy z tego, że o mało nie został napadnięty przez Barnes & Noble.

12 maja 1997 roku B&N ujawnili plany własnej strony internetowej, Barnesandnoble.com, która jak twierdzili, była „zaprojektowana jako najznakomitszy cel w Sieci dla wielbicieli książek na całym świecie” i była przygotowana we współpracy z Microsoft. Corp. i Hewlett-Packard Co.

W tym samym dniu (trzy dni przed wejściem Amazon.com na giełdę i kilka dni przed uruchomieniem swojej własnej strony), firma B&N wniosła do sądu federalnego na Manhattanie oskarżenie przeciwko Amazon.com, jakoby fałszywie twierdziła w swoich reklamach i na swojej strome internetowej, iż jest „Największą Księgarnią na Ziemi”, podczas gdy w rzeczywistości Amazon.com „w ogóle nie była księgarnią... To jest handlarz, wykorzystujący Internet do sprzedaży książek.” W procesie zakwestionowano stwierdzenie Amazon.com, że „oferuje ponad milion tytułów, ponad pięć razy tyle, ile można znaleźć w nawet największej księgarni Barnes & Noble”. Stwierdzenie to było nieprawdziwe, ponieważ „magazyn Amazon w Seattle ma na składzie tylko kilkaset tytułów... Barnes & Noble ma w swoich magazynach więcej książek, niż Amazon i nie istnieje książka, którą można kupić w Amazon, a której nie byłoby w Barnes & Noble.”

Proces, w którym doszukiwano się również innych, nie sprecyzowanych szkód, zakończył się wezwaniem Amazon.com do natychmiastowego zaprzestania publikacji swoich ogłoszeń reklamowych i stworzenia nowych, „poprawnych”. B&N twierdzili, że 28 stycznia 1997 roku „zażądali od Amazon.com zaniechania rozprzestrzeniania tych nieprawdziwych i mylących sformułowań. Amazon odmówiła.” (Interesujące, w świetle stwierdzenia Barnes & Noble, że Amazon.com nie była księgarnią, jest to, co powiedział Bezos w 1999 roku: „Kiedy tworzyliśmy Amazon.com, bardzo świadomie dyskutowaliśmy na temat tego, że Amazon.com nie jest księgarnią, ale serwisem książkowym. Nie uważam, żeby to było coś gorszego. Nazwać się księgarnią było zbyt ograniczone. Serwis może obejmować wszystko.”)

„Pamiętam, jak śmialiśmy się z tego z Jeffem” - wspomina Nick Hanauer. „Mówiliśmy coś w rodzaju ‘Boicie się nasi’ „

Firma weszła na giełdę 15 maja 1997 roku z ceną otwarcia 18 dolarów za akcję. Trzydziestotrzyletni Jeff Bezos, który posiadał 9,88 milionów akcji, stał się nagle posiadaczem 177,8 milionów dolarów. Było to niecałe trzy lata po przybyciu do Seattle. Sprzedał tylko 10 procent swojej firmy; jego rodzina - ojciec Miguel, matka Jacklyn, brat Mark S. Bezos, siostra Christina Bezos Poore i rodzina Gise posiadali 10 procent, co dawało Bezosowi około 52 procent, czyli wielką siłę w głosowaniu.

Po pięciu dniach obrotów, akcje wzrosły do 30 dolarów, po czym spadły do 18 dolarów, na skutek wycofywania się inwestorów krótkookresowych. Piątego dnia 1,5 miliona akcji, czyli połowa akcji znajdujących się w obrocie zmieniło właścicieli. Do końca 1997 roku akcje poszły w górę o 235 procent, osiągając cenę 52 dolarów. To był początek szaleńczego wzrostu tych akcji, które jednocześnie chwalono i obrzucano obelgami. (Więcej na temat tych reakcji w rozdziale 10.) W każdym razie, dla Jeffa Bezosa, faceta, który zarabiał 64.333 USD rocznie, rok 1997 był dopiero półmetkiem, lecz już wtedy był to całkiem niezły rok.

Nie był on jedynym, który zyskał na akcjach Amazon.com. Kleiner Perkins Caulfield & Byers mieli 11-procentowy udział w Amazon.com, który uzyskali za pośrednictwem paru swoich funduszy i dzięki zamianie akcji uprzywilejowanych, pochodzących z transakcji venture capital sprzed roku, na 3 miliony akcji zwykłych z pierwszej emisji publicznej. Te akcje zostały później rozdzielone pomiędzy udziałowców funduszy, do których należeli między innymi: prezes Intela Andrew Grove, szef Sun Microsystem Scott McNealy, szef America Online Stephen Case, założyciel Lotus Development Mitchell Kapor, szef @Home Thomas Jermoluk, magnaci telewizji kablowej Ralph i Brian Roberts i były wydawca William R. Hearst III.

WOJNA SIĘ ZAOGNIA

Tymczasem, w tle procesów sądowych, w Sieci wybuchła wojna cenowa. Barnesandnoble.com zaczęli oferować 30 procent zniżki na książki w twardej oprawie i 20 procent na wydania w miękkich okładkach. W czerwcu Amazon.com zwiększyła rabaty, proponując co najmniej 20 procent na książki w miękkich okładkach, co najmniej 30 procent na wydania w twardej oprawie i 40 procent na wybrane pozycje.

„Zawsze mieliśmy największy wybór i przy tych cenach Amazon.com oferuje co dzień najniższe ceny książek na świecie w Sieci czy poza nią” - zadeklarował Bezos, który całkowicie zaangażował się w wojnę public relations. Szybko postanowił, że „nie mieliśmy zamiaru pozwolić [firmie Barnes & Noble], by pokonali nas dzięki swojej sile przetargowej. Postanowiliśmy, że pokryjemy różnicę wynikającą z ich możliwości tańszego zaopatrzenia. Będziemy mieli te same ceny, nie szkodzi, że nasze marże będą musiały być niższe. Przyjęliśmy strategię szybkiego wzrostu, więc nasze szansę pod względem siły przetargowej w końcu się wyrównają.”

W swoich publicznych wypowiedziach Bezos stale podkreślał różnicę pomiędzy czysto internetowym biznesem Amazon.com, a działalnością B&N i Borders, którzy łączyli prowadzenie tradycyjnej księgarni ze sprzedażą w Sieci. „Po pierwsze, to co oni [Barnes & Noble i Borders] robią, to jest zupełnie inny biznes” - powiedział pewnego razu. „Nie chciałbym prowadzić tradycyjnej księgarni, ponieważ nie wiedzielibyśmy, jak to robić. Myślę, że jedną z naszych największych zalet jest umiejętność skupienia się na tym, co uważamy za najważniejsze. Mamy zamiar skoncentrować się wyłącznie na sprzedaży książek w Internecie, podczas gdy Borders i Barnes & Noble muszą się martwić o dwie różne rzeczy jednocześnie. Muszą kombinować, jak sprzedawać książki w zwykłych księgarniach [jeśli jeszcze tego nie wiedzą] i muszą znaleźć sposób na ten biznes w Internecie.” Chcąc dorzucić jeszcze coś obraźliwego, powiedział: „Frankly, bardziej martwię się o tych dwóch facetów w garażu.”

W sierpniu Amazon.com pokazała, że potrafi także wytoczyć proces sądowy. Wniosła sprawę przeciwko Barnes & Noble do sądu federalnego w Nowym Jorku, twierdząc, że B&N stosowali nieuczciwą konkurencję, nie płacąc od książek sprzedawanych w Barnesandnoble.com podatku od sprzedaży. Sposób argumentacji był następujący. Detaliści w Sieci, podobnie jak firmy wysyłkowe sprzedające towary na podstawie katalogów, nie mają obowiązku naliczania podatku od sprzedaży, z wyjątkiem transakcji zawieranych z klientami zamieszkałymi w stanie, w którym firma się fizycznie znajduje. (Dlatego tylko na mieszkańców stanu Waszyngton nakłada się podatek od sprzedaży, gdy kupują w Amazon.com.) Amazon.com stwierdziła w tym procesie, że B&N powinni mieć obowiązek nakładania podatku od sprzedaży na mieszkańców wszystkich 48 stanów, w których B&N ma swoje sklepy. Te sklepy naliczają przecież podatek. Nie naliczając go od transakcji w Sieci, Barnes & Noble omija prawo i w ten sposób zyskuje „nieuczciwą przewagę” nad Amazon.com.

Na szczęście epidemia sporów sądowych skończyła się w październiku, kiedy obie strony wycofały swoje oskarżenia. Nikt się nie przyznał i nikt nie zapłacił za szkody. Firmy ogłosiły, iż „po prostu postanowiły, że będą raczej rywalizować na rynku, niż na sali sądowej.”

I rywalizowali. Jesienią 1997 roku B&N uruchomili program Affiliate Network (kopię programu Associate autorstwa Amazon.com), który polegał na tworzeniu swoistego zrzeszenia pomiędzy operatorami różnych stron internetowych i stosowali system prowizji i innych bodźców, dzięki którym klienci odwiedzający strony wspólników mogli kupować książki ze zniżką. B&N ogłosili, że zwerbowali do swojego zrzeszenia 30 członków. W tym czasie, Amazon.com miała już 15 tysięcy członków w swoim programie Associate, który działał od lipca 1996 roku. „Spodziewaliśmy się, że Barnes & Noble zrobią coś podobnego” - oznajmił Shawn Haynes, menedżer programu Associate. „Zdziwiliśmy się, że zajęło im to tyle czasu.”

Podczas gdy B&N napinali wszystkie mięśnie, niektórzy w środowisku finansistów i inwestorów przygotowywali się na upadek Amazon.com. W Fortune z 29 września 1997 roku ukazała się długa opowieść zatytułowana: „Dlaczego Barnes & Noble Mogą Zmiażdżyć Amazon”. Niestety, historia ta wykazywała zasadnicze nieporozumienie odnośnie tego, jak uzyskać sukces w sprzedaży w Internecie. Autor założył, że „Wydaje się, że wszystko, czego tu potrzeba, to przygotować stronę internetową, która wita klientów i przyjmuje ich zamówienia. Inni ludzie muszą jednocześnie zająć się kapitałochłonnym aspektem magazynowania” i dodał, że „Cokolwiek Amazon.com zrobi w Internecie, Barnes & Noble również jest w stanie to zrobić.” Steve Riggio dodał do tego: „Krążyły legendy na temat tego, jak trudno jest wystartować w Sieci, ale szybko ucichły.” Artykuł opisywał dalej, jak to B&N zatrudnili „świetnych projektantów z Silicon Valley”, by stworzyli „internetową witrynę sklepu, która jest równie zachęcająca i użyteczna, jak dla firmy Amazon.”

Wykraczając poza kwestię stron internetowych, w Fortune stwierdzono, że B&N mogą zaoferować klientom książki po pierwsze szybciej, ponieważ mają pod ręką obszerniejsze magazyny oraz długoterminowe umowy z wydawcami, dzięki którym dostają książki prosto od nich, a po drugie taniej, ponieważ wydawcy proponują im korzystniejsze ceny.

Publicznie, Bezos pozostał niewzruszony. Przyznał, że Barnesand-noble.com może zdublować każde rozwiązanie techniczne wypracowane przez Amazon.com, on uważa jednak, że bardziej adekwatnym pytaniem jest tutaj: „Czy Amazon.com może stworzyć światową markę, zanim Barnesandnoble kupi, zbuduje, nauczy się czy zdobędzie kompetencje potrzebne do tego, by stać się doskonałym detalistą w Sieci?”

Do końca 1997 roku B&N nie ustawali w swoich wysiłkach. W październiku Barnesandnoble.com zdobyła wyłączność na sprzedaż książek na najczęściej odwiedzanych stronach Microsoftu, między innymi MSNBC, Expedia i Microsoft Investor. Barseandnoble.com zawarli również z AOL czteroletnią umowę o współpracy marketingowej, wartą 40 milionów dolarów, która pozwalała Barnesandnoble.com umieszczać reklamy i artykuły promocyjne na niezliczonych stronach AOL (między innym na tych poświęconych finansom, podróżom i rozrywce).

Amzon.com miała wieloletnie umowy zastrzegające wyłączność z praktycznie każdą tłumnie odwiedzaną stroną internetową, miedzy innymi Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, Altra Vista, @Home, Prodigy, co najważniejsze - o wartości 19 milionów dolarów (nawet więcej, gdyby przekroczone zostały kwoty sprzedaży) - z AOL.com. (Barnes & Noble mieli umowę z główną siecią AOL, nie z AOL.com.) Gdy użytkownik szukał jakichś informacji na tych stronach, to na stronie tematycznej, do której trafił w swych poszukiwaniach, znajdywał też logo Amazon.com i propozycje książek poświęconych danej tematyce.

Bezos powiedział, że nie ma problemu z podziałem przychodów: „Gdybyśmy rozdawali wielką część naszych przychodów, to wtedy bym się martwił. Ale tak nie było.” Współpraca z AOL.com była ważna dla Amazon.com z uwagi na pozyskiwanie klientów spośród osób korzystających z Internetu w swoich domach Zaś z Yahoo! i Excite ze względu na tych, którzy używali go w pracy.

Wyzwania rzucane przez Barnes & Noble nie spowolniły rozwoju Amazon.com. Do września liczba zarejestrowanych klientów wzrosła do 940 tysięcy według sprawozdania finansowego firmy za trzeci kwartał, co stanowiło wzrost o 54 procent. W październiku 1997 roku Japończyk, który zamówił książkę Windows NT i biografię księżnej Diany, został klientem numer 1.000.000. Bezos, mistrz public relations, osobiście poleciał do Japonii, by doręczyć zamówienie. Do końca roku liczba zarejestrowanych klientów wzrosła o 738 procent (ze 180.000 do 1.510.000), a przychody zwiększyły się o 838 procent (z 15,7 milionów dolarów do 147,8 milionów). Straty były prawie tak samo imponujące, rosnąc z 5,8 milionów do krzepkich 27,6 milionów dolarów.

B&N nie byli zainteresowani intensyfikacją wojny na wydatki. Steve Riggio powiedział: „Nie chcemy ponieść pirrusowego zwycięstwa”, tracąc pieniądze w działalności internetowej.

WYDAWCY ZACZYNAJĄ SIĘ INTERESOWAĆ

Wydawcy, którym od dwóch lat spadek sprzedaży i lawina zwracanych książek spędzały sen z powiek, zaczęli dostrzegać, że Amazon.com staje się jednym z ich największych klientów, a być może także lekarstwem na ich podupadające interesy. W tamtym czasie około 38 procent wszystkich książek rozsyłanych przez wydawnictwa było w końcu zwracanych jako niesprzedany towar, podczas gdy z Amazon.com wracało mniej niż 4 procent.

Amazon.com była autorem niezłego zamieszania w 1997 roku na BookExpo America, dorocznym pokazie i zarazem zjeździe Amerykańskiego Towarzystwa Księgarskiego. Ponieważ niezależni sprzedawcy książek zaskarżyli kilku wydawców o naruszenie prawa antymonopolowego, większość wydawców nie pojawiła się na tej imprezie. Niemniej jednak pokaz miał się odbyć. Kiedy niezależni przybyli do hali wystawowej, zobaczyli, że wszystkie transparenty wieńczące każde przejście pomiędzy stoiskami, zostały wykupione przez Amazon.com (za jedyne 10 tysięcy dolarów). Niezależni nie byli zadowoleni, że organizatorzy pokazu pozwolili na taką promocję firmy, która stopniowo stawała się ich najpoważniejszą konkurencją. „Oliwy do ognia dodały hordy Amazonian” pod przewodnictwem samego Bezosa - ubranych w czerwono-khaki koszulki z logo firmy i tłoczących się w przejściach jako chodzące reklamy, dodał jeden z wydawców.

Do końca 1997 roku prawie wszyscy ważniejsi wydawcy odbyli pielgrzymkę z kanionów Manhattanu do biura Amazon.com, w którym królowały poplamione kawą wykładziny, obskurne ściany i śmieszne biurka zrobione ze starych drzwi. Któregoś razu przyszedł Michael Lynton, dyrektor Penguin Putnam, a także Alberto Vitale z Random House, Jack Romanos z Simon & Schuster oraz John Sargent z St. Martin’s Press. Wszyscy oni zdawali sobie sprawę z tego, że Amazon.com może zapewnić stabilną sprzedaż starszych tytułów, a także średnio i mało popularnych książek. Wiedzieli też, że w środowisku internetowym ludzie rekomendują książki swoim znajomym. Część tej społeczności internetowej pokazała wydawcom swoje zacięcie literackie latem 1997 roku, kiedy to Amazon.com przeprowadziła „konkurs pisarski”. Poproszono uczestników o przesyłanie zdań lub całych akapitów, nadających się do użycia w opowiadaniu o tajemniczym morderstwie zatytułowanym „Murder Makes the Magazine”. Pisarz John Updike napisał pierwszą i ostatnią linijkę. 400 tysięcy osób przesyłało e-maile ze swoimi propozycjami wypełnienia tekstu. Co tydzień przez sześć tygodni wybierano zwycięzcę, który otrzymywał nagrodę w wysokości tysiąca dolarów .Zdobywcę głównej nagrody, w wysokości 100 tysięcy dolarów, wyłoniono w losowaniu. Konkurs zdobył spory rozgłos i został bardzo pozytywnie potraktowany w New York Times i innych gazetach w kraju.

Sargent powiedział, że dużo dał mu do myślenia fakt, gdy klienci Amazon.com przesłali entuzjastyczne opinie na temat pierwszej powieści brytyjskiej autorki Kate Atkinson Behind the Scenes at the Museum, wydanej przez St. Martin. To za ich sprawą sprzedaż wersji w miękkiej okładce wzrosła o 300 procent.

Michael Lynton, który odwiedził Amazon.com, powiedział w wywiadzie dla New York Times, że widzi w handlu za pośrednictwem Sieci „ogromne korzyści dla biznesu, ponieważ tu nie chodzi o zwiększanie sprzedaży książek wielkich, najbardziej popularnych autorów. Tu jest możliwość sprzedaży naszych najmniej popularnych tytułów, a taka okazja zdarza się bardzo rzadko.”

Wydawcy odkryli, że klienci kupujący w Sieci zazwyczaj przedkładają starsze, gorzej sprzedające się tytuły i mniej znanych autorów nad tradycyjne bestsellery. Romanos powiedział w listopadzie 1997 roku, że z listy 10 tysięcy najsłabiej sprzedających się książek wydawnictwa Simon & Schuster, 84 procent pozycji znalazło nabywców wśród klientów Amazon.com, a z listy 15 tysięcy najsłabiej sprzedających się tytułów Penguin Group, klienci Amazon kupili (przynajmniej po jednym egzemplarzu) 90 procent pozycji. „To ma ogromne znaczenie” -powiedział Romanos. „Gdy to zobaczyłem, powaliło mnie na ziemię. Czasami patrzyliśmy na te książki i zastanawialiśmy się, po co je wszystkie mamy. A to jest odpowiedź.”

Kent Carroll z domu wydawniczego Carroll and Graf z Nowego Jorku przekonał się o wpływie Amazon.com, kiedy wznowił wydanie opowiadania Alfreda Lansinga Endurance, poświęconego tragicznej ekspedycji Sir Ernesta Shackletona na Antarktykę w 1914 roku. W ciągu roku sprzedano w księgarniach około 8100 egzemplarzy, ale następne 7100 sprzedała Amazon.com. Książka wciąż znajdowała nabywców dzięki rosnącej liczbie klientów i pozytywnym opiniom nadsyłanym przez czytelników, do Amazon.com. Amazon „nie tylko zaspokaja popyt, ale też go tworzy” powiedział Carroll.

Wydawców wyjątkowo jednak interesowały wszystkie te szczegółowe informacje o milionie klientów (i historii ich zamówień), które gromadziła Amazon.com. „Amazon tworzy bazę danych, jakiej nie ma nigdzie indziej” - powiedział Alberto Vitale. Ale Bezos był ostrożny, nie chciał, by klienci oburzyli się, że sprzedaje informacje na ich temat. Wiedział, że takie posunięcie zniszczyłoby natychmiast poczucie wspólnoty, które z taką gorliwością starał się stworzyć.

By zmniejszyć swoje uzależnienie od Ingram, Amazon.com zaczęła rozwijać własną dystrybucję. Powiększając magazyn w Seattle o 70 procent i wynajmując 202 tysiące stóp kwadratowych powierzchni w centrum dystrybucji w New Castle w stanie Delaware, firma zwiększyła pojemność swoich magazynów sześciokrotnie. Umożliwiło to składowanie 200 do 300 tysięcy tytułów oraz hurtowe zakupy bezpośrednio u wydawców, a tym samym zminimalizowanie kosztów. Mając ośrodki dystrybucji na obu wybrzeżach, Amazon.com mogła bardzo znacznie skrócić czas oczekiwania klientów na dostawę.

Aby utrzymać kontrolę nad rozrastającym się systemem dystrybucji, Amazon.com zatrudniła w sierpniu 1997 roku Richarda Dalzella, jednego z najbardziej cenionych specjalistów w swojej dziedzinie, na stanowisko wiceprezesa i szefa działu informatycznego. Przez ostatnie siedem lat Dalzell pracował dla Wal-Mart’u, gdzie pełnił kilka stanowisk kierowniczych, między innymi był wiceprezesem działu systemów informacyjnych. Jeszcze wcześniej był menedżerem w E-Systems Inc. i oficerem w Armii Stanów Zjednoczonych.

Jeśli firma zatrudnia szefa systemów informacyjnych Wal-Mart’u, można mieć pewność, że planuje coś wielkiego. „Amazon potrzebowała kogoś, kto dobrze znał ten biznes zarówno od strony sprzedawcy, jak i od strony klienta” - mówi Glenn Fleishman.

Nicholas Lovejoy, który był bezpośrednim podwładnym Dalzella powiedział, że „wniósł on do Amazon coś, czego tu wcześniej nie było tym czymś był menedżer ufający. To znaczy, że jego podwładni wiedzą o tym co robią niż on. Potrafił więcej wydobyć ze swojej drużyny, ponieważ na niej w pełni polegał. Rick dużo pracuje, ale robi kawał dobrej roboty. Nie chciałbyś być jego przeciwnikiem, bo on zawsze wygrywa. Jeśli chciałeś negocjować kontrakt z Amazon, miałeś do czynienia z Rickiem. Był twardy.”

Dalzell był z pewnością wspaniałą zdobyczą Amazon.com (co nie umknęło uwadze Wal-Martu). Innym cennym nabytkiem był wiceprezes George T. Aposporos, którego zatrudniono w maju 1997 roku by zajął się tworzeniem powiązań strategicznych. Aposporos był założycielem i prezesem Digital Brands, firmy zajmującej się konsultingiem strategicznym i marketingiem interakcyjnym, która mogła się poszczycić klientami takimi jak Starbucks Cofee, Sybase i American Express.

Te wszystkie posunięcia były częścią planu Bezosa stopniowego tworzenia kadry zarządzającej, która będzie w stanie wspiąć się na szczyty, o których marzył. Niektórzy pracownicy, którzy nie pasowali do tej koncepcji, musieli pożegnać się z firmą. Stworzenie silnej grupy było największą troską Bezosa, który uważał, że koniec 1997 roku będzie „momentem przełomowym” dla jego firmy. Do tego czasu ryzyko pochodziło głownie z zewnątrz, „potrzebowaliśmy potężnej dawki szczęścia, aby dojść tam, gdzie teraz jesteśmy” - powiedział. To się jednak zmieniło. Teraz największe ryzyko to wewnętrzne „ryzyko realizacji... Teraz wszystko, czego potrzebujemy, to jasna, konsekwentna wizja i zdolność urzeczywistnienia jej bezbłędnie i w szybkim tempie.” Na przyszły sukces Amazon.com miało zapracować „wielu utalentowanych ludzi... Zbudowaliśmy wspaniałą kadrę kierowniczą i grupę ludzi na niższych szczeblach. A jeśli spojrzeć na firmy takie jak Microsoft, to oni również (głównie temu) zawdzięczają swój triumf. To nie tylko Bili Gates, ale także 40 osób na szczycie firmy, inteligentnych, pracowitych i oddanych temu, co robią. A jeśli spojrzeć w dół, poniżej tej świetnej kadry kierowniczej są ludzie, którzy tylko czekają na to, by móc się wykazać, by przyjąć na siebie większą odpowiedzialność. Staramy się zbudować taki właśnie zespół w Amazon.com.”

Pracując nad swym zespołem, Bezos tworzył jednocześnie swój publiczny wizerunek. Jak przekonamy się później, sprzedanie wizerunku Jeffa Bezosa było kolejnym kluczowym elementem planu strategicznego Amazon.com.

ZAPAMIĘTAJ

Po tym jak Bezos rozbudował swoją kadrę kierowniczą zatrudniając nowych ludzi dysponujących cennym doświadczeniem, nakreślił z pomocą Joy Covey, strategię wejścia firmy na giełdę. Wspierana przez venture capital i cieszącą się zainteresowaniem wśród prywatnych inwestorów, Amazon.com nie musiała jeszcze wchodzić na giełdę, mogła finansować się z własnych środków. Bezos zaufał Joy Covey i pozostawił jej wolną rękę w kwestii negocjacji z bankami inwestycyjnymi. W międzyczasie, Amazon.com musiała odeprzeć szturm ze strony konkurencji. Od tej pory ludzie podzielili się na dwa obozy: przeciwników i zwolenników Amazon.com.

• Zbieraj siły do walki z konkurencją i bądź gotowy do kontrataku.

• Wciąż wprowadzaj jakieś innowacje.

• Pracuj nad budową trwałej globalnej sieci.

• Wykorzystaj pieniądze z inwestycji do budowy światowej marki.

• Jeśli masz zaplecze finansowe, nie przejmuj się rentownością w krótkim okresie.

• Staraj się rozwinąć swój biznes w Sieci do takich rozmiarów, które sprzyjają oszczędności kosztów i dodatkowym zyskom.

• Prowadź wojnę cenową, jeśli masz odpowiednią do tego finansową amunicję.

• Zwiększaj swoją drużynę utalentowanych menedżerów.

rozdział dziesiąty

Główny bohater handlu w Internecie

Lider to handlarz, który miał nadzieję.

Napoleon Bonaparte

Wielcy liderzy potrafią świetnie porozumiewać się z ludźmi” - mówi John Doerr. „Są osobami niesłychanie prawymi, zazwyczaj jako pierwsi dostrzegają istniejące wokół nich problemy. Są bezwzględnie, absolutnie uczciwi intelektualnie. Mają talent do pozyskiwania dobrych pracowników, w swoich firmach tworzą sieć uzdolnionych ludzi. Są wspaniali jako szefowie działów sprzedaży, zawsze udaje im się sprzedać produkty czy usługi swojego przedsiębiorstwa.”

Chociaż mówiąc to John Doerr nie miał na myśli Jeffa Bezosa, to jednak jego słowa są trafnym opisem dyrektora Amazon.com, zwłaszcza jeśli chodzi o rekrutację pracowników i umiejętności interpersonalne. „Jedną z rzeczy, którą Jeff intuicyjnie zrozumiał już bardzo, bardzo wcześnie, były dwie ważne sprawy, nad którymi musi pracować: rekrutacja i prasa” - mówi Nick Hanauer. „Myślę, że do tej pory temu właśnie poświęca on najwięcej energii. Już od samego początku Jeff wiedział, kim musi zostać: głównym bohaterem handlu w Internecie. Wiele razy używaliśmy tego określenia. I on wiedział, że pierwszy przedsiębiorca zajmujący się handlem w Sieci, który zdobędzie rozgłos, stanie się odtwórcą głównej roli w handlu przez Internet. Tu nie ma miejsca dla dwóch, symbolem może być tylko jeden.”

Miał rację. Historia Amazon.com jest mieszanką wizji, inteligencji, technologii, pieniędzy i wyczucia czasu, ale każdy z tych elementów byłby bez znaczenia, gdyby nie ujmująca osobowość Jeffa Bezosa. Sprzedał się umiejętnie opinii publicznej i inwestorom w największej i najsprytniejszej kampanii public relations w historii współczesnego biznesu. Od początku istnienia firmy, Bezos potrafił po mistrzowsku zadbać o public relations. Nawet jeśli firma miała złą prasę, zawsze potrafił szybko to zmienić. Dzisiaj jest już mnóstwo takich cudownych dzieci, zarabiających miliardy na handlu przez Internet, które odniosły znacznie większe sukcesy. Na myśl przychodzą tu przede wszystkim Michael Dell i Steve Case, jednak Bezos jest prawdopodobnie najbardziej znany szerokiej publiczności. Jak wielu ludzi potrafiłoby wymienić nazwiska założycieli Jahoo! - Jerry’ego Yanga i Davida Filo, założyciela Netscape - Marca Andreessena, czy firmy eBay - Meg Whitman?

Oto próbka kilku pochlebnych określeń nadawanych Bezosowi przez media:

• „Geniusz programowania... bez pretensji.” - Wall Street Journal

• „Bezos doskonale radzi sobie z sukcesem. To autentycznie miły facet, który żyjąc pod ogromną presją zachował poczucie humoru. Jednocześnie jeden z najinteligentniejszych facetów w branży.” - Forbes

• „Przystojny lider ze skłonnością do jedzenia w biegu pomiędzy biurem a umówionymi spotkaniami.” - Seattle Times

• „W genialny sposób stał się magnatem handlu w Internecie. Nie zrobił żadnego błędnego kroku odkąd zaczął realizować* swój plan.” - Business Week

• „To jest prawie niemożliwe, by nie bawić* się dobrze będąc w jednym pokoju z Bezosem. On jest zrelaksowany, zabawny i rozbrajająco skromny.” - Fortune

• „Człowiek Roku 1998.” - Time Digital Magazine

• „Niekwestionowany król handlu w cyberprzestrzeni.” – Times

Podobnie jak wiele innych osób publicznych, stworzył on swoje drugie ja. Jeff Bezos, to człowiek opanowany, niezależny, spontaniczny, to postać budząca automatycznie sympatię, bez pretensji i wybujałego ego. Odwrotna strona medalu to bezwzględny dla konkurencji Jeff Bezos, pionier handlu w Sieci, który równie dobrze potrafi wyjaśnić zawiłości tego biznesu z klarownością godną kalkulacji biegłego rewidenta, jak roztoczyć poetycką obietnicę przyszłości z pasją wizjonera.

Alex Gove, wydawca Red Herring, wspominał swoje pierwsze spotkanie z Bezosem, które miało miejsce gdy Jeff przygotowywał serię publikacji promujących jego firmę. „Gdy firmy przychodzą tutaj po raz pierwszy, często mają osobę do spraw public relations, która prowadzi interferencję” - mówi Gove - „Często można stwierdzić, jak pewna siebie jest firma, na podstawie liczby osób, które tu przychodzą w jej imieniu. Czym mniej ludzi, tym bardziej pewny siebie jest szef. Jeff przyszedł sam. Nie miał przygotowanej prezentacji jako takiej. Myślę, że miał wydrukowane slajdy z PowerPointa. Nie dał jednak żadnego przedstawienia. Był bardzo opanowany. Był po prostu skromnym przedsiębiorcą, który mimo to naprawdę wierzył w to, co robił. Pamiętam, że myślałem: ‘Chłopcze, to przecież śmiesznie mała firma.’”

Historia w Wall Street Journal z 16 maja 1996 roku zapoczątkowała kompletną obróbkę, jakiej Bezos i Amazon.com zostali poddani w mediach. Jeszcze w tym samym roku firma stała się tematem obszernego reportażu w magazynie Fortune zatytułowanego: „Następna Duża Rzecz: Księgarnia?” Magazyn Time zaliczył Amazon.com do „10 Najlepszych Stron Internetowych 1996 Roku”. To wszystko było jednak dopiero przystawką. Do 1998 roku Bezos zdobył taki rozgłos, jaki dotychczas był zarezerwowany dla takich osobistości jak Bili Gates (przed procesem antymonopolowym Microsoftu), Jack Welch z General Electrics i Michael Dell.

Jednak ci ludzie kierują firmami, które robią pieniądze. Jeff Bezos natomiast stworzył firmę, która rezygnuje z zysków i stara się zmienić świat. Dlatego kiedy mówi o finansach firmy, trzyma karty blisko siebie, tak by nikt nie mógł w nie zajrzeć. Zapytany kiedyś, jak długo jeszcze będzie w stanie prowadzić firmę przynoszącą straty odpowiedział: „Nie robimy dalekosiężnych szacunków przyszłej rentowności czy opłacalności, w ogóle nie zajmujemy się przewidywaniem przyszłości.” Zdecydowanie woli odpowiadać w taki sposób: „Zyski są siłą napędową firmy, a nie powodem, dla którego ona istnieje. Nie żyjesz dla swojej krwi, ale nie mógłbyś żyć bez niej. Byliśmy rentowni przez jakąś godzinę w grudniu 1995 roku, ale to była prawdopodobnie duża pomyłka.”

Ta sama machina public relations poszła w ruch, by wesprzeć szefową działu finansów, Joy Covey, gdy w pierwszym kwartale 1999 roku przemierzała ona kraj wzdłuż i wszerz, sprzedając analitykom giełdowym i inwestorom w Amazon.com strategię, która zakładała dużą sprzedaż i duże straty obecnie, w zamian za dużą sprzedaż i duże zyski w przyszłości. 25 marca 1999 roku w Wall Street Journal pojawił się długi reportaż o pani Covey, a praktycznie w tym samym czasie ukazał się w Forbes artykuł o jej życiu osobistym i zawodowym (z kolorową fotografią na pół strony). Pół roku później Covey znalazła się na 28 miejscu listy najbardziej wpływowych kobiet w amerykańskim biznesie, sporządzonej przez Fortune. Jej pozycję uzasadniono tym, że „przekonała Wall Street o tym, iż firma nie przynosząca zysków jest warta 22 miliardy dolarów.”

Bezos i jego doradcy szybko uświadomili sobie, jak skuteczne może być utożsamianie Bezosa z Amazon.com. Po raz pierwszy potwierdziło się to, gdy Bezos udzielił zabawnego wywiadu publicznej telewizji japońskiej i Amazon.com natychmiast zaczęła dostawać mnóstwo zamówień z Japonii. „Powiedzieliśmy mu: ‘To potężna siła. Jeff, musisz zostać naszym rzecznikiem.’ Musieliśmy tak zrobić, ponieważ działamy w branży, w której nasze powodzenie zależy od opinii klientów. Dlatego wcześnie zainteresowaliśmy naszą firmą analityków z Wall Street, którzy przekazali mediom informacje na temat Bezosa i firmy, co w rezultacie dodało Jeffowi dużego splendoru.

On nie był jednak tak do końca żywiołowy. Jak zauważyła Dana Brown, niegdyś pracująca w firmie, stopniowo doskonalił swoje umiejętności autoprezentacji. „Stawał się coraz lepszym mówcą. Widzieliśmy, jak uczył się tego. Musiał chyba brać jakieś lekcje, na których powiedziano mu, że powinien robić pauzy w pewnych momentach. Robił więc te długie przerwy pomiędzy zdaniami. Później zaprzestał tego i stał się bardziej naturalny.”

Paul Barton-Davis, współpracownik Bezosa, stwierdził: „Jeff doskonale potrafi sprawić wrażenie, że to, co mówi, pochodzi z głębi jego duszy, że nie ukrywa przed tobą jak naprawdę sprawy stoją. Wydaje się, że mówi ci najszczerszą prawdę, ale to wszystko jest częścią wielkiego planu. Nie chciałbym, żeby to zabrzmiało pejoratywnie. Nie uważam, że to, co Jeff robi musi być koniecznie złe. Myślę, że każdy tak robi, to jest bowiem część strategii. On po prostu stara się wykorzystać każde narzędzie, jakie ma do dyspozycji.”

Glenn Fleishman zauważyła, że „To jest taka fasada Jeffa, przeznaczona do pokazywania światu. Osoba, która się za nią kryje, jest tak naprawdę bardzo podobna. To jego biznesowe oblicze jest nieco bardziej surowe i twardsze. On poświęca pracy cała swoją energię, a jeśli coś mu jeszcze zostanie, stara się zachować to dla siebie.”

Bezos stał się odtąd jednym z symboli nowoczesnej magnaterii. Pod koniec 1999 roku Forbes zamieścił artykuł o festiwalu Burning Man, spotkaniu inżynierów, twórców oprogramowania, prawników i profesorów na pustyni w Newadzie. Na spotkaniu obecny był również i Jeff Bezos. Festiwal porównano do Bohemian Grove (narada przemysłowców, polityków i innych wpływowych ludzi, która miała miejsce wiele lat temu). Davida Rockefellera określono jako kwintesencję uczestnictwa Bohemian Grove, kwintesencją uczestnictwa Burning Man był według autorów artykułu - Jeff Bezos.

Artykuł w Forbes ASAP poświęcony najlepszym mówcom w świecie techniki wyróżnił jako najlepszych Bezosa i Delia, którzy „może nie mają wieloletniego doświadczenia, jak Andy Grove z firmy Intel, ale ich wypowiedzi na temat handlu w Internecie i sprzedaży bezpośredniej stały się już sławne. Bezos zasłynął poza tym ze swego serdecznego śmiechu i pouczających przemówień.”

Ten śmiech; ten teraz już legendarny śmiech. „Wybuchowy” -stwierdza Business Week; „zaraźliwy, gardłowy śmiech” - pisze Fortune; „długi, przeciągły ryk, zaskakujący i nieoczekiwany” - donosi Wired; „to jest taki ryk AHHHH ha ha ha ha” - pisze Newsweek; „gwałtowny wrzask, który brzmi jak stado kanadyjskich gęsi po gazie rozweselającym” - głosi Time. „Na ten hałas, czyli jego śmiech, pracuje całe ciało, jak mówi jego matka ‘zaczyna się od małego palca u nogi i stopniowo idzie coraz wyżej’ „ - stwierdza Seattle Times. „On robi to tak często, że wydaje się, iż śmieje się raczej do własnych myśli niż w związku z toczącą się rozmową.”

Dla tych, którzy słyszeli go osobiście, ten śmiech jest dekoncentrujący w swojej głębi i sile. To jest śmiech, który żyje własnym życiem; śmiech tak ubawiony sobą samym, że wydaje się śmiać z siebie, niemalże niezależnie od samego Bezosa.

Ten śmiech szybko urósł do rangi ważnego symbolu w kulturze firmy Amazon.com. Gdy pracownicy słyszeli go zza drzwi biura Bezosa „od razu było wiadomo, że z powrotem jest w mieście” - mówi Fleishman. „Żartowaliśmy, że gdy zainstalowaliśmy RealAudio (na stronie internetowej), pierwsze, co powinniśmy puścić, to śmiech Jeffa.”

Scott Lipsky, który zajmował biuro sąsiadujące z biurem Bezosa, powiedział: „Słuchanie jego śmiechu dawało zawsze pewien komfort, zwłaszcza w fazie intensywnego rozwoju firmy, kiedy było naprawdę ciężko. Miło było wiedzieć, że on tam jest i angażuje się w to wszystko tak samo jak ty. Między innymi dlatego jest duszą tej firmy. Jego śmiech jest duszą firmy na równi z nim samym.”

Do tego wizerunku „miłego faceta” trzeba jeszcze dodać, że Bezos nieźle się bawi strojąc sobie żarty z samego siebie. Na firmowy bal maskowy przyszedł kiedyś przebrany za kamerdynera. Trzymając w ręku tacę z przyklejonym pustym kieliszkiem do szampana, przetańczył całą noc ze swoją żoną, przebraną bardzo adekwatnie, za pokojówkę.

Część mistycyzmu Bezosa polega na jego dziwactwie. Jeden z dowodów na to, że jest dziwakiem, stanowi jego zegarek, który 36 razy na dobę uaktualnia wskazywany czas według zegara atomowego. Jego uniform jest zawsze taki sam: zapinana niebieska koszula i brązowe spodnie. On, jego ojciec, matka, brat i siostra lubią wyglądać jak oficerowie marynarki wojennej, wyposażeni w małe telefony komórkowe, nadajniki radiowe z czujnikiem w uszach i mikrofonem w klapie, a z wyjścia do sklepu po mleko robią tajną wyprawę przypominającą nocny atak wojskowy.

Jego małe, oszklone biuro w budynku przy Drugiej Alei stanowi miszmasz, w którym pomiędzy licznymi książkami można znaleźć żółtą gumową kaczkę, klocki Lego, karabiny na wodę, skrzynkę wody. Na ścianie widać wykonany sprayem napis „amazon.com”, który Bezos stworzył na poczekaniu jako tło dla ekipy filmowej z telewizji japońskiej. W Newshour, programie informacyjnym telewizji PBS, on i korespondent do spraw gospodarki Paul Solman zabawiali się (i prawdopodobnie widzów), rzucając lepkie gumowe przedmioty, przylegające do ściany, (śmiech Bezosa towarzyszył każdemu rzutowi.)

W najbardziej sceptycznej analizie Amazon.com, pisarz Peter DeJong perfekcyjnie podsumował Bezosa na łamach New York Times Magazine, nazywając go „błyskotliwym, czarującym i myląco głupkowatym mózgowcem.” DeJong zauważył, że Bezos zna wartość tworzenia firmowej mitologii, która zasila całą tę mistykę, podróż przez cały kraj do Seattle, tworzenie firmy w garażu. Zawsze zwraca uwagę na symbolizm, jego biurko zrobione z drzwi symbolizuje oszczędność (wspomniano o nim chyba w każdym reportażu czy artykule poświęconym firmie). Do typowych należy ocena taka, jakiej dokonał pisarz Dinesh D’Souza: „Wielu dzisiejszych miliarderów wydaje się fanatycznie dążyć do tego, by być utożsamianym z klasą średnią. Bili Gates lubi pokazywać się w swoim za dużym swetrze, Jeffrey Bezos siedzi za rozklekotanym biurkiem zrobionym ze starych drzwi.”

Kiedyś ta oszczędność rozszerzała się również na jego życie prywatne. Kiedy on i jego żona wyprowadzili się z wynajmowanego domu w Bellevue, wynajęli skromne mieszkanie ó powierzchni 900 stóp kwadratowych, w pobliżu Belltown w centrum Seattle, skąd blisko było do biura firmy. Nawet kiedy już był multimiliarderem, dalej jeździł hondą Accord.

Jednak poza całym tym szumem w mediach i symbolizmem, Bezos po prostu realizuje swój wielki plan, a jego błyskotliwy intelekt nie próżnuje. „On po prostu szybko zmienia biegi i po chwili wgryza się już w sedno skomplikowanego problemu technicznego” - mówi Eric Dillon i dodaje, że Bezos zawsze bardzo dobrze się bawi tym, co robi. „Odwraca się w prawo i mówi do Shel Capman o jakimś kodzie; potem odwraca się w lewo i rozmawia z Dayidem Risherem o marketingu w Holandii; a w końcu zwraca się do siedzącej naprzeciwko Joy Covey i mówi o przypisie numer 82 w sprawozdaniu finansowym. Przez cały czas ze wszystkiego się śmieje. To bardzo optymistyczne.”

Mimo że Bezos jest niewysoki, drobny, łysiejący, to jednak posiada to coś, co można nazwać tylko (nawet jeśli nienawidzę tego słowa) charyzmą. Jest bezpośredni i czarujący, o ujmującym intelekcie i umiejący całkowicie poświęcić uwagę osobie, z którą rozmawia. „Mógłby być kultowym przywódcą (niektórzy mogą powiedzieć, że już nim jest); potrafi tworzyć atmosferę” - mówi Fleishman. „Nie sprawia wrażenia, że nad wszystkimi dominuje, ale ma ogromne pokłady wewnętrznej siły w każdym tego słowa znaczeniu.”

Jako menedżer Bezos jest „bardzo skupiony i zdeterminowany” -jak powiedział dyrektor Tom Alberg. „Potrafi szybko podejmować decyzje i realizować je, wprowadzać w życie. Wie, że jeśli mamy coś do zrobienia, to musimy to zrobić i to bardzo szybko. Wszystko dokładnie analizuje, ale przede wszystkim chce działać. Jeśli ma pomysł, potrafi go przeforsować.” Jako przykład Alberg przytoczył decyzję z lipca 1998 roku, o udoskonaleniu rankingu książek podawany na stronie (oparty na wynikach sprzedaży z ostatnich 24 godzin) w ten sposób, by aktualizował się co godzinę. „Wszyscy uważali, że to głupi pomysł. Jeff powiedział jednak: ‘Możemy to zrobić w ciągu 48 godzin. Chcę, żeby to było zrobione. Zróbmy to.’ „ - opowiada Alberg. Ranking wzbudził ogromne zainteresowanie, w Wall Street Journal i New York Times. Pojawiły się artykuły, w których autorzy opłakiwali kiepskie pozycje swoich książek w rankingu. Dzisiaj bardzo wielu autorów i wydawców sprawdza po kilka razy dziennie na strome Amazon.com, jak sprzedają się ich książki.

EUROPEJSKA EKSPANSJA

Bezos zawsze chciał rozszerzyć pole działania Amazon.com poza granice Stanów Zjednoczonych. W 1998 roku rozważał rozszerzenie działalności na Europę z pomocą firmy Bertelsmann AG, niemieckim kolosem medialnym. Bertelsmann otworzył swoją księgarnię internetową Bertelsmann Online, zwaną w skrócie BÓL. Thomas Middlehoff, szef firmy przekonał w końcu Bezosa, który wsiadł w firmowy odrzutowiec i przyleciał z Turcji (gdzie razem z żoną spędzali wakacje) do siedziby Bertelsmanna w Niemczech. Middlehoff był zainteresowany stworzeniem wspólnej firmy, zajmującej się sprzedażą książek przez Internet, w której każda ze stron miałaby 50-procentowy udział. Bezos i Middlehoff cztery razy zrywali negocjacje, ale „po prostu nie mogliśmy dojść z tym wszystkim do ładu” jak powiedział Bezos. Middlehoff stwierdził, „ Bezos wycofał się, ponieważ denerwowała go myśl, że nie miałby nad wszystkim kontroli.” Tom Alberg potwierdził to, mówiąc ostatecznie „Jeff postanowił w to nie wchodzić, gdyż wierzył, że możemy to równie dobrze zrobić własnymi siłami.”

Niedługo po odrzuceniu oferty przez Bezosa, Bertelsmann oznajmił, że ma zamiar zapłacić 200 milionów dolarów w zamian za 50-procentowy udział w Barnesandnoble.com. „To przedsięwzięcie ma jeden cel - powiedział Middlehoff- konkurować z Amazon.com w Stanach.”

Do tego czasu Amazon.com zdążyła nabyć (w kwietniu 1998 roku) firmę Bookpages, brytyjską księgarnię elektroniczną, która zapewniała dostęp do 1,2 miliona książek wydanych w Wielkiej Brytanii oraz Telebuch Inc., wiodącą księgarnię internetową w Niemczech. Firma Bookpages została założona w 1996 roku przez Simona Murdocha, doktora informatyki i menedżera do spraw oprogramowania w brytyjskiej firmie. Telebuch, obsługiwana przez ABC Bucherdienst, miała w katalogu prawie 400 tysięcy książek w języku niemieckim. Przejęte firmy zostały przemianowane odpowiednio na Amazon.co.uk i Amazon.co.de. Rozpoczęły działalność pod nowymi nazwami w październiku, wzbogacone o całą technologię i grafikę Amazon.com, współpracując nadal z krajowymi centrami obsługi klienta. Ośrodki dystrybucji, w których składowano duże zapasy najbardziej popularnych w USA tytułów, umieszczono w Slough w Anglii i w Regensburgu w Niemczech.

Jeszcze przed końcem 1998 roku Amazon.co.uk i Amazon.co.de były wiodącymi księgarniami internetowymi na swoich rynkach. Oczywiście ich wyniki nie były bardzo duże w liczbach bezwzględnych. Na przykład według badań przeprowadzonych przez Financial Times, sprzedaż

Amazon w Wielkiej Brytanii była warta około 60 milionów funtów, w sytuacji gdy cała sprzedaż za pośrednictwem Internetu w Wielkiej Brytanii stanowiła mniej niż 0,2 procenta ogólnej sprzedaży detalicznej. W tym czasie liczba osób mających dostęp do Internetu w całej Europie była ponad dwukrotnie mniejsza niż w Stanach Zjednoczonych. Niemcy ze swoimi 80 milionami ludności (i 8 milionami użytkowników Internetu) stanowiły szczególne wyzwanie, ponieważ ustawodawstwo tego kraju chroni handel detaliczny, zabraniając udzielania rabatów. Z drugiej strony, Amazon.co.de działała 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu, podczas gdy zwykłym sklepom w Niemczech prawo zabraniało handlu w niedziele. (Jeszcze przed oficjalnym otwarciem strony internetowej, potencjalni klienci w Niemczech byli wabieni kampanią reklamową z hasłami w rodzaju „Kamasutra 24 godziny na dobę.”)

Jeszcze przed stworzeniem swoich przyczółków w Europie, Amazon.com i inne księgarnie internetowe były zagrożeniem dla tradycyjnych form sprzedaży opartych na marketingu terytorialnym oraz dla praw wydawniczych. Generalnie, amerykański wydawca posiada prawa do wydawania książki w Ameryce Północnej lub w języku angielskim i sprzedaje prawo do wydania książki za granicą poszczególnym wydawcom w poszczególnych krajach. Publikacja książki Harry Potter and the Chamber of Secrets, stanowiącej dalszy ciąg znanego na całym świecie bestsellera Harry Potter and the Sorcerer’s Stone, wywołała spór pomiędzy Amazon.com a amerykańskim wydawcą, firmą Scholastic Inc. Firma ta zapłaciła 100 tysięcy dolarów za prawa do publikacji w Stanach Zjednoczonych pierwszej części Harry’ego Pottera. Książka ta, autorstwa szkockiej pisarki J. K. Rowling, została wydana w Wielkiej Brytanii w 1997 roku przez Bloomsbury Children’s Book. Popyt na dalszy ciąg powieści był w Stanach tak duży, że klienci nie chcieli czekać aż do chwili kiedy książka zostanie wydana przez amerykańskiego wydawcę (co miało nastąpić dopiero za kilka miesięcy), ale zamawiali ją przez Internet w Amazon.co.uk. Oliwy do ognia dodały zamieszczane przez entuzjastów na amerykańskiej stronie internetowej Amazon instrukcje, jak zamówić brytyjską wersję książki w Amazon.co.uk za mniej niż 14 funtów, czyli za około 23 dolary, z dostawą w ciągu ośmiu dni.

Rzecznik Amazon.com powiedział, że nie będzie komentował dyskusji prowadzonych z firmą Scholastic, czy z jakimkolwiek innym wydawcą, ale „troski wydawców traktuje poważnie i pracuje nad ich rozwiązaniem.”

Pytanie brzmi: Jeśli klient w Seattle zamawia książkę wydaną w Londynie, to czy transakcja ma miejsce w Stanach Zjednoczonych, czy w Wielkiej Brytanii? Bezos powiedział, że według niego Amerykanin kupujący książkę w Amazon.co.uk „niczym się nie różni od tego, który pojechał na wakacje do Londynu, kupił sobie książkę i przywiózł ją do domu w swojej walizce. Jeśli robisz cokolwiek, co wykracza poza utarte ścieżki, zawsze rozzłościsz pewnych ludzi.”

Amerykańskie ustawodawstwo zabrania importowania książek chronionych prawem autorskim bez odpowiedniego pozwolenia, ale zezwala indywidualnym osobom kupić sobie jeden egzemplarz na prywatny użytek, a nie dla celów handlowych. Prawo nie określa, co się stanie, gdy klient zamówi więcej niż jeden egzemplarz albo gdy sprzedawca kupuje większe ilości książek do odsprzedaży w Stanach. Ten problem jest wciąż nie rozwiązany.

Mniejsza o kwestie praw autorskich. Przejęcia dokonane w Europie były logicznym posunięciem, ponieważ firma już wtedy prowadziła dynamiczną działalność na skalę międzynarodową, wysyłając regularnie książki do ponad 160 krajów, co stanowiło ponad 20 procent całej sprzedaży.

Bardzo ciekawe i słynne w firmie historie miały miejsce podczas robienia interesów z zagranicznymi klientami, szczególnie tymi z krajów Trzeciego Świata i dawnego Bloku Wschodniego. „Ludzie są zdolni wiele zrobić, by zdobyć dostęp do wiedzy i pomocy naukowych” - powiedział Bezos w swojej przemowie w 1998 roku (odnosząc te słowa do niezwykłego zamówienia, jakie nadeszło z Rumunii). Klient, który nie miał karty kredytowej, wysłał dwa złożone banknoty studolarowe ukryte w dyskietce. Wysłał tę małą paczuszkę do Amazon.com z adnotacją na okładce dyskietki: „Celnicy ukradliby te pieniądze, ale nie rozumieją po angielsku. Schowałem je w tej dyskietce.”

Amazon.com sprzedała zagranicznym klientom wiele trudno osiągalnych książek. Menedżer działu obsługi klienta, Maire Masco, wspomina e-mail od geologa ze Sri Lanki, który potrzebował książek zawierających informacje na temat ochrony stoku przed erozją. „Napisał do mnie i podziękował za umożliwienie mu kupna trzech książek, w które nie mógł się zaopatrzyć bezpośrednio u wydawcy w Oxfordzie. Książki dotarły do niego i kosztowało go to mniej, niż gdyby zamówił je u wydawcy. Gdy słyszysz historie takie jak ta, masz poczucie, że zmieniasz coś na lepsze.”

Inne pamiętne zamówienie nadeszło od międzynarodowej organizacji charytatywnej, która właśnie otrzymała dofinansowanie na budowę biblioteki w Zambii i miała na swej liście 2000 książek, jakie chciała nabyć. „Złapałam dwie osoby w dziale obsługi klienta i zapytałam, czy chcą zrobić coś wielkiego” - opowiada Masco. „Dwie osoby, pracując po godzinach, zamówiły te ‘;000 książek. Musieliśmy dogadać się z ludźmi z hurtowni, ponieważ te książki musiały być w określonym czasie dostarczone na lotnisko Keneddy’ego w Nowym Jorku. Właściwie nie musieliśmy tego robić, ale to było takie fajne, mieć swój udział w tworzeniu biblioteki w Afryce.”

Były oczywiście pewne problemy z dalekomorskimi wysyłkami. Masco nazywa Hiszpanię i Portugalię „czarnymi dziurami Europy”, ponieważ znaczna część przesyłek jest zagubiona (prawdopodobnie jest rozkradana i trzeba wysyłać po raz drugi, na koszt firmy). W końcu Amazon.com zatrudniła dodatkowy personel do prowadzenia dochodzenia w sprawie oszustw, zwłaszcza w krajach byłego Bloku Wschodniego i Ameryce Południowej. „W pewnym momencie ślad doprowadził do kilku miasteczek” - opowiada Masco. „Ludzi w tym mieście zaczęto skrupulatniej kontrolować.”

Firma otworzyła później kolejne filie w kilku krajach Europy i Azji, a także razem z Yahoo! stworzyła jeden z największych światowych programów sprzedaży w Internecie. Według podpisanego porozumienia Amazon.com stała się głównym sprzedawcą książek na stronach Yahoo! w Azji, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Francji, Niemczech, Danii, Szwecji, Norwegii, Kanadzie, Australii i Nowej Zelandii, Japonii i Korei.

Dzięki takiemu rozszerzeniu działalności, rok później Amazon.com została sklasyfikowana na 57 miejscu listy najbardziej wartościowych marek o światowym zasięgu, sporządzonej przez brytyjską firmę marketingową, wyprzedzając takie nazwy jak Hilton, Guinness i Marriott i plasując się tuż za Pampersem.

EKSPANSJA l DYWERSYFIKACJA

„To było oczywiste od samego początku, że Amazon nie pozostanie wyłącznie w branży książek z marżą zysku, która nikogo by nie zadowoliła w dłuższym okresie.” - stwierdziła Fleishman. Ten punkt widzenia został jasno przedstawiony już w grudniu 1996 roku, kiedy to Bezos zabrał wszystkich pracowników Amazon.com na firmową wycieczkę do ustronnie położonego, ale doskonale wyposażonego ośrodka wypoczynkowego Sleeping Lady w Leavenworth w stanie Waszyngton.

„Ten wypad był poświęcony rozszerzeniu naszej działalności poza dziedziną książki i temu, jak zamierzamy to zrobić” - wspomina Maire Masco. „Rozmawialiśmy wtedy o płytach kompaktowych, DVD i kasetach wideo. To był pierwszy raz, kiedy mówiliśmy o czymś innym niż książki. Każdy doszedł do tych samych wniosków. Nie pamiętam, może to była intencja Jeffa i on pokierował nas w tę stronę. Pytał nas, jaką drogą pójdziemy w przyszłości, jak będziemy wyglądać za rok, dwa, trzy lata itd. Każdy z nas widział dywersyfikację produktów jako drogę, którą powinniśmy pójść już wcześniej, zdawaliśmy sobie sprawę, że z książek nie ma zysków, ponieważ marże są za małe.”

Bezos chciał wykorzystać dotychczasowe zaplecze firmy, kompetencje, pozyskanych klientów i znak firmowy do dystrybucji takich produktów jak nagrania wideo i muzyka. Wykraczało to oczywiście poza dotychczasową działalność. Powiedział to wyraźnie w 1997 roku: „Naszym celem jest być pierwszym adresem w handlu przez Internet. Gdy ktoś myśli o kupnie czegoś za pośrednictwem Internetu, nawet jeśli jest to coś, czego my nie sprzedajemy, chcemy, żeby przyszedł do nas. Chcielibyśmy ułatwić ludziom znajdywanie i odkrywanie w Sieci rzeczy, które chcieliby kupić, nawet jeśli to nie myje sprzedajemy.”

W kwietniu, w tym samym czasie, kiedy Amazon.com kupiła Bookpages i Telebuch, zrobiła także pierwszy krok wychodzący poza sprzedaż książek. Kupiła Internet Movie Database (IMDB), z siedzibą w Wielkiej Brytanii. Było to pełne i autorytarne źródło informacji na temat 150 tysięcy filmów i programów rozrywkowych oraz ponad 500 tysięcy aktorów i filmowców, począwszy od narodzin filmu w 1892 roku, aż do czasów współczesnych. Był to pierwszy krok Amazon.com w stronę sprzedaży kaset wideo w Sieci.

Muzyka była następnym logicznym posunięciem na drodze rozwoju; była na drugim miejscu pierwotnej listy produktów do sprzedaży w Sieci, jaką Bezos sporządził, gdy badał Internet dla D. E. Shawa. Publicznie, Bezos ubolewał nad faktem, że Amazon.com nie będzie miała w sprzedaży muzyki. Przewagę miały działające już wcześniej firmy CDNow, Musie Boulevard kontrolowana przez N2K i Tower Records. CDNow miała już umowę zapewniającą wyłączność z Yahoo i z Web Crawler oraz trzy serwisy: Mr. Showbiz, Celebsite i Wall of Sound. Z kolei N2K była wyłącznym partnerem muzycznym America Online Inc. (w sieciach AOL w Stanach Zjednoczonych, Europie i Japonii) oraz dla Netcenter Netscape’a i Ticketmaster Group. Prywatnie jednak, po cichu przygotowywał się do wejścia w branżę muzyczną. Przez kilka miesięcy firma Amazon.com zatrudniła grupę specjalistów od muzyki i przeprowadziła dziesiątki eksperymentów w grupach roboczych złożonych z klientów, którzy zasygnalizowali, że kupowaliby muzykę na płytach kompaktowych.

„To jest krytyczny czas, który zadecyduje o jakości naszego serwisu w przyszłości” - powiedział wtedy Bezos. „Inwestujemy w technologię, marketing, budujemy markę, wszystko po to, by nasza firma była jeszcze lepsza.” Ponieważ koszty stałe sprzedaży w Internecie są duże, „trzeba się starać, by rozłożyły się one na jak największą liczbę klientów.” Strategia ekspansji według Bezosa była prosta: wykorzystać posiadaną bazę ponad 2,25 miliona klientów (największą spośród firm zajmujących się handlem w Internecie) oraz znak firmowy Amazon.com, „na który pracowaliśmy bardzo ciężko. Chcieliśmy by kojarzono go z wysoką jakością obsługi, niskimi cenami, łatwością użycia (zakupy za pomocą jednego kliknięcia) oraz wiarygodnym asortymentem.”

10 czerwca firma ogłosiła swoje wejście do branży muzycznej, mając początkowo około 130 tysięcy tytułów na składzie, który jednak szybko się powiększał. Bezos zastosował tę samą formułę, co przy książkach, oferując nawet 30 procentowe rabaty na niektóre płyty. (Amazon.com kupowała płyty od hurtownika i wysyłała wprost z jego magazynu, tak więc jeśli ktoś zamawiał i książkę, i muzykę, koszty wysyłki były niższe.) Podobnie jak w przypadku książek, Amazon.com oferowała klientom informacje o produkcie i specjalną charakterystykę poszczególnych pozycji, zawierającą fragmenty wypowiedzi krytyków pochodzące z około tuzina publikacji i opinie klientów. Proponowała także podręczniki dla osób, które chciały się dowiedzieć czegoś więcej o danym gatunku muzyki lub artyście. Fragmenty ponad 225 tysięcy piosenek można było usłyszeć w systemie RealAudio. Listy bestsellerów były sporządzane na różne sposoby, między innymi według wykonawców, gatunku, czy instrumentów. Muzyka była podzielona na 14 kategorii i 280 podkategorii. Jeśli ktoś chciał poznać nowy gatunek muzyki, mógł znaleźć na stronie listę 10 płyt najbardziej charakterystycznych dla danego stylu.

Zapytany, czy taka lista jest subiektywna, Bezos odpowiedział: „Oczywiście, że jest subiektywna. Ale pozwólcie, że powiem wam coś o Sieci: Jeśli dokonaliśmy złego wyboru i na naszej liście znalazł się jakiś marny album jazzowy, to dostaniemy natychmiast tyle złośliwych e-maili, że na pewno od razu zareagujemy i zrobimy wszystko, żeby lista była dobrana perfekcyjnie. To jest jedna z zalet bycia w Sieci.

New York Times uznał system wyszukiwania tytułów piosenek na stronie Amazon.com za najsprawniejszy spośród oferowanych przez wszystkich sprzedawców muzyki w Sieci Na przykład wpisanie na stronie Amazon.com słowa „corner” doprowadziło do znalezienia piosenki „Down on the Corner” w wykonaniu Creedence Clearwater Revival.

Bezos określił stronę jako „coś więcej, niż sklep. To jest miejsce, gdzie możesz nauczyć się czegoś o muzyce.” W połowie października (120 dni później) Amazon.com była już największym sprzedawcą muzyki w Sieci i określała swój biznes jako „Książki, muzyka i inne”. Po roku firmy CDNow i N2K połączyły się w CDNow. Kilka miesięcy później Time Warner Inc. i Sony Corp kupiły firmę CDNow i włączyły ją do swojego wspólnego przedsiębiorstwa Columbia House, zajmującego się sprzedażą bezpośrednią filmów i muzyki. To tyle o przewadze pioniera.

W międzyczasie akcje Amazon.com zanotowały duży wzrost, z około 40 dolarów za akcję l czerwca do ponad 80 dolarów trzy tygodnie później. 24 czerwca osiągnęły cenę 100 dolarów, a 6 lipca już 139,5 dolara, co stanowiło wzrost o 1450 procent od maja 1997 roku. Ten skok cen akcji częściowo był spowodowany wejściem firmy w branżę muzyczną, a częściowo ogólnym entuzjazmem dla akcji firm związanych z Internetem, czego uosobieniem był zakup przez Walt Disney Company wyszukiwarki internetowej Infoseek. Wszyscy inwestorzy byli bardzo podekscytowani, próbując przewidzieć następne przejęcie w tej branży.

Ten szturm na akcje firm internetowych pomógł akcjom firm takich jak K-tel International, która sprzedawała płyty z tzw. złotymi przebojami w systemie zamówień telefonicznych. W czerwcu jej akcje były sprzedawane po 6 dolarów, ale gdy tylko K-tel ogłosiła, że planuje sprzedawać te same płyty poprzez Internet, akcje tej firmy natychmiast skoczyły do 65 dolarów.

Do wahań cen akcji Amazon.com przyczyniła się także rosnąca liczba inwestorów zajmujących się tzw. krótką sprzedażą. Krótka sprzedaż polega na tym, że taki inwestor pożycza akcje i sprzedaje je (czyli zajmuje tzw. krótką pozycję), licząc na to, że niedługo ich kurs spadnie. Jeśli kurs spada, inwestor kupuje akcje na rynku po nowej, niższej cenie i zwraca pożyczone akcje, zarabiając na różnicy cen. W przypadku akcji Amazon.com ta strategia się jednak nie powiodła. Cena akcji szła w górę i inwestorzy, którzy zajęli krótką pozycję mieli do wyboru: albo kontynuować tę ryzykowną grę i dalej czekać na spadek, albo kupić akcje po wyższej cenie i zwrócić je, wycofując się tym samym z gry. Wycofać się nie było jednak wcale łatwo, gdyż akcje Amazon.com charakteryzowały się wyjątkowo niewielką płynnością, tzn. bardzo mało akcji znajdowało się w obrocie. (Większość akcji firmy była w posiadaniu pracowników, którzy nie obracali nimi na rynku.) Jeszcze jedną przyczyną tak wysokiej wyceny akcji Amazon.com przez rynek i tak silnych wahań kursu byli „jednodniowi spekulanci” - niedoświadczeni inwestorzy, którzy za pośrednictwem Sieci kupowali akcje, gdy ich cena szła w górę. Gdy tylko cena zaczęła spadać, natychmiast je sprzedawali.

Akcje Amazon.com były przedmiotem intensywnego obrotu. Przeciętny nabywca trzymał akcję przez jedynie siedem dni roboczych, po czym ją sprzedawał. Dla porównania, akcje Yahoo! były trzymane średnio przez osiem dni, a akcje Coca-Coli przez 26,4 miesiąca.

W sierpniu Amazon.com wykorzystała ten wzrost akcji do realizacji dwóch strategicznych przejęć, które wstrząsnęły branżą i stanowiły nieomylny sygnał, że firma ma zamiar być czymś więcej niż tylko dostarczycielem książek i muzyki.

Pierwszym nabytkiem była firma PlanetAll, z siedzibą w Cambridge w stanie Massachusetts. Firma oferowała usługi w Sieci w zakresie „zarządzania kontaktami”, między innymi samo uaktualniające się książki adresowe, kalendarze, programy, które przypominały ludziom o podtrzymywaniu kontaktów z przyjaciółmi, krewnymi i wspólnikami, automatyczną organizację informacji z Sieci, a także dostęp do ponad 100 tysięcy różnych grup zrzeszających ludzi o wspólnych zainteresowaniach. Założona w listopadzie 1996 roku PlanetAll zrzeszała ponad 1,5 miliona osób i dokonała „przełomu w dziedzinie tak fundamentalnej jak utrzymywanie kontaktów” powiedział Bezos. Dodał, że PlanetAll, której współzałożycielami byli Warren Adams i Brian Robertson, to „najbardziej nowatorskie zastosowanie Internetu, jakie kiedykolwiek widziałem.” Wejście do serwisu nic nie kosztowało. Klient podawał swoją własną listę: nazwiska przyjaciół i znajomych, z którymi chciałby pozostać w kontakcie. PlanetAll pytała również wymienione osoby o pozwolenie dostarczania im informacji takich jak e-maile i adresy elektroniczne pozostałych osób z danej grupy. Wszystkie te informacje są przechowywane w indywidualnych bazach danych poszczególnych osób w PlanetAll, która synchronizuje je z danymi umieszczonymi w ich prywatnych bazach danych w domu czy w pracy i automatycznie je uaktualnia. Na przykład, klient może sobie zażyczyć, by wysyłano do niego e-maile przypominające mu o ważnych okazjach, tak by zdążył na czas kupić prezent.

Nabywając firmę, która gromadzi osobiste informacje o klientach, Bezos rozpoczął realizację ostatecznego celu, jakim było przekształcenie jego firmy w zindywidualizowane, dostosowane do potrzeb poszczególnych osób centrum zakupów. Posiadało ono informacje o osobistych gustach, rozmiarach, datach urodzin i rocznicach, numerach kart kredytowych, adresach, pod które należy wysyłać zamówione towary itd. PlanetAll kosztowała Amazon.com 800 tysięcy akcji. Cały oddział operacyjny PlanetAll wraz z personelem został przeniesiony do Seattle na początku 1999 roku.

Drugą firma, przejętą za 1,6 miliona akcji była Junglee Corp z Sunnyvale w Kalifornii. Jej usługi polegały na umożliwieniu użytkownikom porównania cen produktów. Podobnie jak inne tego typu serwisy, Junglee miała inteligentnych agentów, zwanych „pająkami”, którzy zbierali informacje z baz danych szeregu detalistów, znajdując ceny praktycznie każdej rzeczy, począwszy od kaszmirowych swetrów, a skończywszy na płytach kompaktowych Keith Sweat. Junglee, nazywana maszyną do zakupów, stworzyła i kontrolowała cztery różne przewodniki zakupów: Compaq Computer Corp., Lycos Hotbot, Deal-Finder i Snap!, które były w stanie przejrzeć setki stron internetowych w kilka sekund. Junglee zarabiała na opłatach wnoszonych przez sprzedających za przywilej umieszczenia ich na przeszukiwanej liście oraz na reklamach zamieszczanych na stronie. Choć Junglee wyposażyła Amazon.com w potencjalne narzędzie, za pomocą którego można było manipulować porównaniami cen, Bezos powiedział w wywiadzie dla Wall Street Journal, że to byłoby bez sensu fałszować bazy danych Junglee w ten sposób, by ceny książek i muzyki w Amazon.com były zawsze najkorzystniejsze. Poza tym, jak stwierdził, klientów bardziej interesowały szczegółowe porównania cen dóbr trwałych o większej wartości, takich jak komputery czy telewizory, niż ceny książek i muzyki oferowanych przez Amazon.com. (Bezos nie wspomniał oczywiście, że pewnego dnia Amazon.com zacznie sprzedawać również tego rodzaju dobra trwałe.) „Nasza wizja w długim okresie jest taka, by każdy mógł znaleźć w Amazon.com każdy produkt, jaki chciałby kupić” powiedział Dave Risher, wiceprezes do spraw marketingu i rozwoju produktu.

Kilka miesięcy później, na początku grudnia, Amazon.com wprowadziła szereg zmian w wyglądzie Junglee. Przewodniki zakupów zniknęły. Gdy użytkownik wklepał adres strony Junglee, nazwa automatycznie zmieniała się na coś zupełnie nowego - „Shop the Web”. Serwis Amazon.com, głosił komunikat na ekranie: „miejsce, gdzie znajdziesz wszystko, co chcesz kupić za pośrednictwem Sieci”, między innymi sprzęt elektroniczny, ubrania, komputery, oferty biur podróży, zabawki i inne rzeczy, ale bez książek i muzyki. Rzecznik Amazon.com, Bili Curry stwierdził na łamach Wall Street Journal „Nawet jeśli ktoś znalazłby na innej stronie książkę o 25 czy o 50 centów tańszą niż u nas, to i tak kupiłby w Amazon.com ze względu na zaufanie do firmy i jej renomę”. Serwis był połączony z detalistami, na przykład z firmą The Gap oferującą ubrania i Cyberian Outpost, sprzedającą sprzęt komputerowy.

Bezos dostrzegł, że główne zyski z operacji w Sieci pochodzą z pośrednictwa w transakcjach handlowych. Dzięki „Shop the Web” otworzyły się dla Amazon.com możliwości zarabiania na prowizjach za kierowanie klientów do innych detalistów, którzy wnosili opłatę za każdego podesłanego im klienta. (Później Amazon.com pobierała procent od wartości każdej sprzedaży.) Ten ruch był zapowiedzią następnych przejęć i strategicznych posunięć, które miały się dokonać w nadchodzących latach.

Na początku Amazon.com umieściła „Shop the Web” w nie rzucającym się miejscu na każdej stronie, a potem stworzyła indeks „Shop the Web” w formie tabeli podobnej do tych, jakie już wcześniej istniały dla książek, muzyki, filmów i upominków.

Dzięki Junglee i PlanetAll strona internetowa Amazon.com zyskała cechy, które zachęcają użytkownika do pozostania na stronie jak najdłużej. Wzbogacając się stopniowo o tak wszechstronną i strategicznie przemyślaną zawartość, Amazon.com jasno dała do zrozumienia, że zamierza być najważniejszym handlowym portalem Sieci. Nawet jeszcze przed tymi przejęciami Amazon.com była jedyną handlową stroną internetowa, która systematycznie pojawiała się w sporządzanych przez firmę Media Metrix rankingach najczęściej odwiedzanych stron.

Zmiany, jakie zaszły w Amazon.com pokazały również ludziom, że aby pozostać na szczycie, firma zajmująca się handlem w Sieci musi się nieustannie rozwijać, polegając zarówno na swoim samokrytycyzmie jak i na zdaniu klientów.

W DOBRĄ STRONĘ

7 września akcje Amazon.com były tańsze o 41 procent w porównaniu z najwyższymi notowaniami z lipca. Jonathan Cohen, analityk pracujący dla Merrill Lynch, który właśnie zaczął przygotowywać sprawozdanie na temat Amazon.com, w raporcie zatytułowanym „Firma będąca liderem handlu w Internecie jest zbyt droga” sugerował, że ludzie powinni zmniejszyć swoje udziały. Cohen pisał: „Amazon.com nie jest firmą związaną z nowoczesnymi technologiami, nie jest firmą działającą w branży oprogramowania. Nie jest więc w najmniejszym stopniu uzasadnione wycenianie jej w identyczny sposób”, jak wycenia się te firmy, osiągające bardzo korzystne marże.

Zdanie to podzielał również Ron Ploof z IceGroup, firmy konsultingowej z Wakefield w stanie Massachusetts, zajmującej się analizą sektora handlu elektronicznego, który zwrócił uwagę na koszty, jakie Amazon.com poniosła tworząc swoją markę oraz na koszty przyjmowania zamówień, zarządzania zapasami, wysyłek i innych operacji. Analizując sytuację finansową Amazon.com, jak to określił, „z punktu widzenia zwykłego człowieka” oszacował, że realizacja przeciętnego zamówienia kosztuje Amazon.com 55,91 USD, a tymczasem klient płaci przeciętnie 48,76 USD. Innymi słowy, firma ponosi stratę w wysokości 7,15 USD na każdym realizowanym zamówieniu.

Nie mniej jednak w listopadzie akcje poszły w górę i 10 listopada były warte 131%, a tydzień później wzrosły do 148V2. Powodem tego była wiadomość na temat rozszerzenia działalności w handlu ogólnym, obejmującym między innymi filmy wideo i centrum prezentów, szeroki wybór produktów takich jak zabawki, gry komputerowe i płyty DVD. Wartość akcji Bezosa wzrosła dzięki temu o 440 milionów dolarów i wyniosła około 2,9 miliarda dolarów. Do 20 listopada akcje znów poszły w górę o 27²₃, sięgając 180 ⁵₈. (Przed rokiem byty sprzedawane na poziomie 22⁵₈). To dało firmie wartość rynkową około 9,12 miliardów dolarów. Dla porównania, rynkowa wartość Goodyear Tire & Rubber Co., największego producenta opon w Stanach Zjednoczonych, wynosiła 8,71 miliardów dolarów. Wartość sprzedaży Amazon.com w trzecim kwartale wynosiła 153,7 milionów dolarów, podczas gdy sprzedaż Goodyear w analogicznym okresie była warta 3,2 miliarda. (A tak na marginesie, akcje K-tel International, które spadły w październiku do ceny 5 dolarów za akcję, podskoczyły do 39,125 w listopadzie.

Również w listopadzie Amazon.com zaczęła sprzedawać filmy na kasetach wideo i płytach DVD. Czterdzieści pięć dni później firma była już numerem jeden w tej dziedzinie. Nawet wtedy znaleźli się jednak i tacy, którzy narzekali, że Amazon.com nadal jest daleka od przynoszenia zysków. W odpowiedzi na te słowa krytyki, Bezos zdecydowanie oświadczył, że firma realizuje swój podstawowy cel: „szybko się rozrasta.”

W międzyczasie, na początku listopada, firma Barnes & Noble ogłosiła, że zamierza zapłacić 600 milionów dolarów za Ingram Book Company (wiodącą krajową hurtownię książek), z której pochodziło około 60 procent książek kupowanych przez Amazon.com. Leonard Riggio, prezes Barnes & Noble, powiedział, że to przejęcie, dzięki któremu jego firma objęłaby kontrolę nad 11 strategicznie zlokalizowanymi centrami dystrybucji, „daje nam w biznesie internetowym przewagę strategiczną nie do odparcia.” Ta deklaracja wywołała natychmiastowy odzew ze strony spółki Bertelsmann AG, niemieckiego koncernu medialnego, który nawiązał współpracę z wydzieloną jednostką operacyjną Barnes & Noble, zajmującą się sprzedażą książek w Internecie - Barnesandnoble.com. Na mocy zawartej umowy, obie firmy zainwestowały po 100 milionów dolarów, nabywając po 50 procent udziałów. Bertelsmann, największa firma wydawnicza na świecie (do tego holdingu należało między innymi Random House Inc., największe wydawnictwo amerykańskie) nadal rozwijała niezależnie własną jednostkę odpowiedzialną za sprzedaż książek w Internecie, Books Online, w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Francji, Hiszpanii i Holandii.

Transakcja zawarta pomiędzy firmami Barnes & Noble i Ingram, dała Bezosowi i jego firmie powód, by dalej prowokować pana Riggio. W oświadczeniu prasowym Bezos zapewnił klientów Amazon.com: „Ci, którzy podejmują decyzje naprawdę korzystne dla klientów, autorów i wydawców - przetrwają. Goliata zawsze można zastrzelić z procy.”

Barnes & Noble stwierdzili w odpowiedzi:

Firma Barnes & Noble Inc. jest szczerze ubawiona słowami Jeffa Bezosa, który opisuje siebie jako niezależnego sprzedawcę książek. Cóż, panie Bezos, z kapitalizacją rynkową wynoszącą jakieś 6 miliardów dolarów i ponad czterema milionami klientów, przypuszczamy, że wie Pan, kto jest Goliatem. Pańska firma jest teraz warta więcej niż Barnes & Noble, Borders i wszyscy niezależni sprzedawcy książek razem wzięci. Jeśli możemy coś zasugerować, to proca i strzały z bezpiecznej odległości chyba nie powinny stanowić Pańskiego arsenału.

Rozbawiony, że B&N połknęli przynętę, Bezos odpowiedział oświadczeniem prasowym złożonym z tylko jednego słowa: „Och.”

Amazon.com wyraziła wówczas zdziwienie zapowiadaną transakcją, co dla zorientowanych w sytuacji było oczywistą pozą. Jak zauważyła jedna z bardziej poważanych gazet: „Niech wam się nie wydaje, że firmie Amazon nie oferowano kupna Ingram Book Group. Jeśli Ingram Book Group została wpakowana w tę grę przez fundusz inwestycyjny, to na pewno złożył on ofertę wszystkim potencjalnym nabywcom, nie wyłączając Amazon. Amazon nie przeżyje szoku na wieść o sprzedaży.” (Sprzedaż nie doszła jednak w końcu do skutku. W obliczu prawdopodobnych problemów ze strony Federalnej Komisji Handlu, głośnych protestów niezależnych sprzedawców książek i w obawie, że sprawa trafi na forum Kongresu, B&N wycofała ofertę kupna Ingram w sierpniu 1999 roku.)

Pod koniec 1998 roku, jeszcze w trakcie powyższych wydarzeń, przeciwko Amazon.com wszczęto inny proces. Było to w październiku, a inicjatorem sprawy była firma Wal-Mart Stores Inc. Gigant handlu

detalicznego z Arkansas oskarżył Amazon.com o kradzież tajemnicy handlowej, co miało być związane z zatrudnieniem w 1997 roku byłego pracownika Wal-Mart’u Richarda Dalzella jako szefa działu informatycznego. W lipcu 1998 roku Amazon.com, przyjęła innego wieloletniego pracownika Wal-Mart’u, Jimmy’ego Wrighta, na stanowisko wiceprezesa i szefa działu logistyki. Wright, który odszedł z Wal-Mart’u w 1998 roku, przez dziewięć lat pełnił funkcję wiceprezesa do spraw dystrybucji. Wal-Mart wysunął pod adresem Amazon.com oskarżenie, że zwabiając do siebie Dalzella, Wrighta i innych pracowników Wal-Mart’u, firma miała na celu zdobycie informacji o systemie sprzedaży, polityce towarowej, dystrybucji, magazynowaniu i dostawcach Wal-Marfu. Podczas procesu była również mowa o Kleiner Perkins Caul-field & Byers oraz Drugstore.com, nowej aptece internetowej, w której finansowaniu miał udział Kleiner Perkins (a także, jak to się później okazało Amazon.com). W kwietniu 1999 roku, po kilku miesiącach sporów, rozpraw i kruszenia kopii, strony doszły do porozumienia poza sądem. Ustalono, że Amazon.com zmieni zakres obowiązków nie wymienionego z nazwiska pracownika systemu informacyjnego, który pracował wcześniej dla Wal-Mart’u. Wprowadzono też ograniczenia dla pracowników zatrudnionych w trzech kluczowych działach, magazynowania danych, systemów zbytu i dystrybucji.

W międzyczasie, akcje Amazon.com nieprzerwanie rosły skacząc o 37⁷₈ USD, czyli 21 procent i osiągając cenę 218 USD w dniu 23 listopada, kiedy to firma AOL ogłosiła przejęcie Netscape’a. W wyniku tak dużego wzrostu ceny akcji, na rynku zaczęła się zarysowywać linia dzieląca inwestorów na tych, którzy sądzili, iż wzrost ten jest uzasadniony i na tych, którzy uważali, iż cena jest zbyt wysoka.

W listopadzie, w ankiecie przeprowadzonej wśród profesjonalnych inwestorów, akcje Amazon.com uznano (obok akcji Microsoftu) za najbardziej przewartościowane akcje na rynku.

15 grudnia 1998 roku Henry Blodget, mało znany 32-letni analityk z CIBC Oppenheimer, przewidywał, że cena akcji Amazon.com przekroczy 400 dolarów w ciągu najbliższych 12 miesięcy. To oszacowanie sięgnęło sumy ponad dwukrotnie wyższej, niż jego poprzednie przewidywania. Blodget napisał w swoim raporcie: „Wciąż wierzymy, że Amazon.com zaczyna budować globalną sieć sprzedaży elektronicznej, która za pięć lat może generować przychody w wysokości 10 miliardów dolarów i przynosić 10 dolarów zysku na każdą akcję.”

Kilka godzin po rozpoczęciu notowań giełdowych 15 grudnia, akcje Amazon.com, których cena w tym dniu wynosiła 243 USD, były sprzedawane po 300 USD. Do końca dnia cena spadła jednak do 259 USD. W każdym razie rynkowa wycena Amazon.com przewyższyła wartość takich firm jak Alcoa, Caterpillar, czy International Paper. Niecały miesiąc później, 11 stycznia, wkrótce po tym, jak dokonano podziału kapitału akcyjnego dzieląc każdą akcję na trzy, wartość akcji znów szalała niczym górska kolejka. Cena otwarcia wynosiła wtedy 158,875 USD, a cena zamknięcia 160,25 USD, ale w międzyczasie kurs osiągnął poziom 199,125 USD.

W czerwcowym numerze Wall Street Journal, wydawca Forbes Rich Karlgaard poczynił spostrzeżenie, że kapitalizacja rynkowa Yahoo! jest wyższa niż New York Times Co., a kapitalizacja Amazon.com wyższa niż Barnes & Noble i Borders razem wzięte, a America Online wyższa niż dodane do siebie ABC, CBS i NBC. To wszystko skłoniło Karlgaarda do postawienia pytania: „Co tu się tak naprawdę dzieje? Czy słyszymy trąbki zwiastujące nadejście tak wyczekiwanej Nowej Gospodarki? Czy też to wszystko jest efektem ryzykownych spekulacji na giełdzie? Ryzykując, że zabrzmi to mało konkretnie, odpowiem: dwa razy „tak”. Tak, Amazon, Yahoo i podobne do nich firmy są przewartościowane. Ale prawdą jest, że Amazon i Yahoo są niepodważalnym dowodem na to, że żyjemy w świecie Nowej Gospodarki.” W swojej własnej rubryce w Forbes, Karlgaard pisał: „Amazon jest pierwszym promykiem handlu nowego tysiąclecia, będącego grą w Sieci, ulotną jak spadająca gwiazda, nieobciążoną bagażem przeszłości. To jest biznes nowego stulecia.”

Ale Manuel P. Asensio z firmy inwestycyjnej Asensio & Co. z Nowego Jorku, powiedział w wywiadzie dla Forbes: „Amazon stanie się kiedyś nazwą firmową tulipana.” Odnosiło się to do tulipanomanii, jaka miała miejsce w 1634 roku, kiedy to holenderscy spekulanci podbijali cenę cebulek tulipanów doprowadzając w efekcie do krachu na tym rynku.

„Nie wydaje mi się, by Amazon.com kiedykolwiek zdołała zarobić tyle pieniędzy, ile warte są jej akcje.” - mówi Sandi Lynne z firmy Hemp Lane Partners z Milford w Pensylwanii. „Żadna z tych księgarni nie rozwija się w tak bajecznym tempie, by zarobić taką ilość pieniędzy, która pokryłaby jej rynkową wycenę. Rozmawiałam dzisiaj z 40 inwestorami o akcjach Amazon.com i każdy, kto ich nie ma, jest po prostu chory”.

Parę dni po tym, jak Blodget przedstawił swoją koncepcję 400 dolarów, Jonathan Cohen, analityk Merrill Lynch, który uważał, że akcje Amazon.com były przewartościowane przy cenie 100 dolarów za akcję, powiedział dziennikarzom finansowym podczas konferencji: „W tym momencie trzeba uznać, że Amazon.com jest chyba najdrożej wycenioną spośród firm notowanych na giełdzie od początku istnienia amerykańskiego rynku kapitałowego.” Cohen ocenił wartość Amazon.com na 50 dolarów za akcję, bazując na przewidywanych przychodach firmy w 1999 roku i jej długookresowej marży operacyjnej, której wysokość ma według jego oszacowań mieścić się w przedziale od 5 do 7 procent.

17 grudnia akcje spadły o 12 ¼ dolara do poziomu 276 ¾ dolara, ale do dwudziestego pierwszego wzrosły o 32 ¹₆ dolara do rekordowej kwoty 318% dolara, częściowo dzięki pozytywnej wzmiance w Barron’s, zawartej w artykule poświęconym Mary Meeker z firmy Morgan Stanley Dean Witter, słynnej z fachowych analiz biznesu internetowego. Meeker powiedziała: „Rosnąca potęga Amazon jako lidera branży przywodzi na myśl wczesne lata firmy America Online - wzrost, wzrost, wzrost, wydatki, wydatki, wydatki, ekspansja, wzrost, większe wydatki, większy wzrost.” 28 grudnia akcje poszły w górę o 27¹₈ dolara, osiągając poziom 351¹⁵₁₆ dolara, 29 grudnia spadły o 11 ¹₁₆ dolara do 321 Vi dolara. Cena akcji osiągnęła kosmiczny poziom równy wartości sprzedaży firmy pomnożonej przez 97,4 (podczas gdy cena akcji Wal-Mart’u wynosiła 1,6 razy wartość sprzedaży). Cena opcji na akcje wzrosła w 1998 roku o 966 procent. W tej sytuacji nie budzi zdziwienia zamieszczony w magazynie Fortune artykuł o psychoterapeucie z Manhattanu, specjalizującym się w leczeniu inwestorów giełdowych, zatytułowany: „Nienawidzę Własnej Matki...szloch...i Sprzedałem Amazon.com za 50 dolarów.”

W trzynaście dni roboczych po prognozie Blodgeta, którą porówna on później do „wlania benzyny do ogniska”, akcje Amazon.com, które właśnie podzielono zamieniając jedną na trzy, osiągnęły cenę 134 dolary, co, biorąc pod uwagę podział, przekroczyło liczbę podaną przez Blodgeta. W kwietniu 1998 roku Amazon sprzedawano po 178,38 dolara. Tak więc jedna akcja sprzed styczniowego podziału, kosztowałaby 535,13 dolarów. Praktycznie z dnia na dzień Blodget stał się jednym z najbardziej wpływowych analityków na Wall Street. Niedługo potem przeniósł się do Merrill Lynch, gdzie zastąpił Jonathana Cohena, który przeszedł do Wit Capital. Jesienią 1999 roku Blodget podpisał z Random House umowę, w której zobowiązał się napisać książkę o wpływie Internetu na gospodarkę.

„Firma Amazon pokazała ludziom, jak wielkim fenomenem gospodarczym może być Internet” - napisał Blodget. „Jedną z rzeczy, na którą trzeba zwrócić uwagę jest fakt, że ta firma zaczynała w branży schyłkowej. Sektor księgarski nie rozwija się. Wzrost Amazon jest wynikiem stopniowego wykradania udziału w rynku innym firmom i tylko w małej części rozwoju rynku książek, ponieważ jedną z wspaniałych cech Amazon.com jest to, że ona faktycznie tworzy popyt, który wciąż rośnie. Tak więc, na tym martwym rynku, doszli od zera do miliarda dolarów w ciągu czterech lat. Wielu ludzi tego nie dostrzega, gdy patrzą tylko na ceny akcji. Nie ma drugiej firmy, może z wyjątkiem eBay, która urosła do takich rozmiarów tak szybko jak Amazon.”

Jedną z firm, które skorzystały na wzroście cen akcji Amazon.com, była hurtownia książek Baker & Taylor. Zarówno Baker & Taylor jak i Ingram oferowały sprzedawcom książek swoje bazy danych w formie CD-ROM’ów aktualizowanych raz w miesiącu. Ingram opierała się na bazie danych „Books in Print” Bowkera, a baza danych Baker & Taylor, nawet bardziej obszerna, była ich własnym dziełem. Na początku Amazon.com korzystała z bazy danych B&T płacąc tyle samo, co każda inna księgarnia - 1200 dolarów.

„Kiedy w firmie Baker & Taylor uświadomiono sobie, że Amazon korzysta z tak cennego dlań źródła za 1200 dolarów rocznie, wypowiedziano Amazon dotychczasową umowę jako niesprawiedliwą” opowiada dobrze poinformowany pracownik wydawnictwa. „Reprezentanci Baker & Taylor przybyli do Seattle i wynegocjowali z Amazon opłatę za korzystanie z ich danych w wysokości 100 tysięcy dolarów. Bardziej ambitni pracownicy Baker & Taylor stwierdzili jednak, że to nadal śmieszna suma.” W 1997 roku Baker & Taylor wynegocjowali z Amazon nową umowę. Za 1.350.000 (uwzględniając późniejszy podział) akcji zwykłych Amazon.com sprzedali firmie licencję na korzystanie z ich bazy danych. Transakcja ta została wpisana do rejestru giełdy 23 lipca 1999 roku. W 1999 roku firma Baker & Taylor zarobiła 43,7 miliona dolarów na sprzedaży udziałów w Amazon.com.

PIERWSZA INTERNETOWA GWIAZDKA

Święta Bożego Narodzenia 1998 roku przejdą do historii jako pierwsza prawdziwie internetowa Gwiazdka. W sezonie świątecznym sprzedaż detaliczna za pośrednictwem Internetu przekroczyła w Stanach Zjednoczonych 3,5 miliarda dolarów (co stanowiło 45 procent całej sprzedaży przez Internet w tym roku). Według danych firmy Forrester Research Inc było to prawie trzykrotnie więcej, niż w analogicznym okresie poprzedniego roku. Nie było niespodzianką, że najbardziej popularnym nabytkiem internetowych klientów były książki. W dalszej kolejności kupowano sprzęt komputerowy i akcesoria, muzykę i filmy wideo oraz oprogramowanie do komputerów. Do tak doskonałych wyników sprzedaży przyczyniła się ogólnie dobra sytuacja gospodarcza w kraju, ale pomógł w tym również amerykański Senat. W październiku Senat uchwalił Internet Tax Freedom Act, ustawę, która wprowadziła trzyletnie moratorium podatkowe dla sprzedaży internetowej.

W tak spektakularny sposób zakończył się ten rok, tak ważny dla Amazon.com, której strona internetowa znalazła się na drugim miejscu pod względem liczby odwiedzających w grudniu. Według danych Media Metrix, ponad 9 milionów użytkowników weszło na stronę przynajmniej jeden raz. (Bluemountainarts.com, strona, z której można wysyłać kartki z pozdrowieniami, miała 12,3 miliona odwiedzających.) Z powodu całego tego świątecznego zamieszania w firmie brakowało ludzi i musiała na te kilka tygodni zatrudnić kilkaset dodatkowych osób do magazynów w Seattle i New Castle w stanie Delaware.

„W czasie świąt każdy musiał się liczyć z tym, że trzeba będzie przyjść do magazynu i pracować ramie w ramię”, opowiada były magazynier E. Heath Merriwether. „Przysyłali ludzi z biura, kiedy brakowało rąk do pracy.” Bardzo trudno było określić właściwy poziom zatrudnienia, ponieważ brakowało doświadczenia, na którym można byłoby się oprzeć. „Wiedzieliśmy, jak było w zeszłym roku i generalnie mogliśmy liczyć na to, że w tym roku zamówień będzie co najmniej dwa razy tyle. Ilość osób, jaką można zatrudnić w określonym czasie, nie jest jednak nieograniczona. Bywało, że Jeff Bezos, Joy Covey, dział obsługi klienta, wiceprezesi i dział marketingu pomagali w pakowaniu prezentów, ładowaniu paczek i wysyłaniu zamówień. Trzeba ich więc było szybko przeszkolić Miałem wtedy poczucie, że wszyscy jesteśmy kolegami.”

Amazon.com pozyskała około 1,7 miliona nowych klientów w okresie od 17 listopada do 31 grudnia. Wysłano wtedy około 7,5 miliona produktów za 252,89 miliona dolarów - co stanowiło wzrost o 283 procent w stosunku do sprzedaży w czwartym kwartale poprzedniego roku, wynoszącej 66 milionów dolarów. Z drugiej strony, poniesiono stratę netto w wysokości 46,43 miliona dolarów włączając koszty przejęć, które wyniosły 22,2 miliona dolarów. Potok zamówień tak zalał firmę, że nie zdążyła zrealizować niektórych zamówień na czas. Skruszony Bezos powiedział: „Jak mówią położne, nawet jeśli upuścisz tylko jedno dziecko, to jest to o jedno za dużo.”

Amazon.com zamknęła rok 1998 sprzedażą o wartości 610 milionów dolarów (z czego 250 milionów w czwartym kwartale), czyli o 313 procent więcej w porównaniu z wynikiem 147,8 miliona dolarów za rok 1997. W ciągu trzech i pół roku Amazon.com urosła do rangi trzeciej księgarni w kraju (biorąc pod uwagę zarówno wirtualne, jak i tradycyjne księgarnie), plasując się za Barnes & Noble (2,7 miliarda dolarów) i Borders (2,3 miliarda). Sprzedaż firmy była równa sprzedaży około 50 sieci księgarni. Liczba klientów wzrosła o ponad 300 procent, z 1,2 miliona pod koniec 1997 roku do 6,2 miliona. Firma nadal jednak traciła pieniądze z powodu agresywnej strategii marketingowej (pochłaniającej 22 procent przychodów), wojowniczej polityki cenowej, wysokich kosztów realizowania zamówień i zwężającej się marży zysku ze sprzedaży filmów i muzyki. W tym roku firma poniosła stratę w wysokości 124,55 miliona dolarów, czyli 84 centy w przeliczeniu na akcję, podczas gdy w 1997 roku strata wynosiła 31,02 miliona, czyli 24 centy na każdą akcję.

Plasując się na drugim miejscu (pierwsze zdobył Dell wśród firm zajmujących się handlem w Internecie), Amazon.com zrealizowała cel szybkiego wzrostu i Bezosowi udało się zrobić z Amazon.com największą gwiazdę handlu w Sieci. Wszystko, co wydarzyło się do tej pory, było jednak dopiero prologiem, Bezos ledwie zaczął się rozkręcać. Następny rozdział w historii Amazon.com pokaże, czego naprawdę chce on dla swojej firmy i co to oznacza dla nas wszystkich.

ZAPAMIĘTAJ

Ludzie z Amazon.com wiedzieli, że tylko jedna firma może być „głównym bohaterem Internetu” i byli zdolni zrobić wszystko, by tą firmą została Amazon.com. Ich bronią był Jeff Bezos, który szybko stał się symbolem firmy, podobnie jak Bili Gates jest symbolem Microsoftu, a Jack Welch General Electric.

• Wielcy liderzy potrafią świetnie porozumiewać się z ludźmi i mają talent do pozyskiwania dobrych pracowników

• Public relations to bardzo przydatne narzędzie - naucz się robić z niego użytek.

• Historia Amazon.com jest mieszanką wizji, inteligencji, technologii, pieniędzy, wyczucia czasu i osobowości.

• Jeśli Twój dyrektor ma osobowość, uczyń go symbolem firmy. Jest to sprawa zasadniczej wagi w kontaktach między firmą a mediami, gdzie liczą się umiejętności interpersonalne.

• Ponieważ koszty stałe sprzedaży w Internecie są duże, trzeba się starać, by rozłożyły się one na jak największą liczbę klientów.

• Nie trać z oczu swojego ostatecznego celu.

• Rozwijaj i urozmaicaj swoją gamę produktów, rozszerzaj zasięg terytorialny.

rozdział jedenasty

Jeszcze szybszy wzrost

Kto może przewidzieć trzy następne dni, będzie bogaty przez następne trzy tysiące lat.

przysłowie japońskie

Jeśli „szybki wzrost” był mantrą dla Amazon.com przez pierwsze trzy lata, to w latach 1999 i 2000 mantrą był „jeszcze szybszy wzrost.”

Przez cały 1999 rok w New York Times i Wall Street Journal, bardzo często ukazywały się wzmianki o Amazon.com, które odnosiły się bezpośrednio do przedsiębiorstwa lub nawiązywały do innych firm internetowych. Przedsiębiorstwo ogłaszało nową, ważną inicjatywę lub strategiczne posunięcie, co sześć tygodni. Bezos kontynuował tworzenie firmy internetowej, która miała odgrywać kilka ról: (1) bezpośredniego sprzedawcy szerokiego wyboru towarów; (2) jednorazowego rynku dla osób trzecich mogących sprzedać pod parasolem Amazon.com praktycznie wszystko; (3) inwestora i partnera innych przedsiębiorstw działających w Internecie.

Oto sposób w jaki Bezos tego dokonał. Wygląda to jak lista zakupów, bo to jest lista zakupów. Pierwsze znaczące posunięcie firmy nastąpiło w lutym, kiedy Amazon.com nabył 46 procent drugstore.com, firmy mieszczącej się w Redmond, w stanie Waszyngton, kierowanej przez Petera Neuperta, byłego pracownika szczebla kierowniczego w Microsofcie. To był ruch w stylu podejścia Keiretsu do wzajemnie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw, popieranego przez Johna Doerra, którego firma, Kleiner Perkins Caufield & Byers pośredniczyła przy tej transakcji. Drugstore.com także miał wyróżniającą się w Seattle atmosferę, dzięki funduszom otrzymanym od prywatnej firmy inwestycyjnej, dyrektora naczelnego Starbucks Coffe Howarda Schultza, Maveron L. L.C. Bezos i Schultz zostali dyrektorami nowej firmy. Natychmiast po zawarciu umowy, Amazon.com umieścił na swej stronie internetowej łatwy do znalezienia odnośnik do drugstore.com. Kilka miesięcy później Neupert powiedział na konferencji dotyczącej ochrony zdrowia, że „Amazon.com jest bardzo skuteczny w dostarczaniu nam klientów.” W czerwcu 1999 roku, udziały Amazon.com w drugstore.com zostały zredukowane do 29 procent, kiedy dwie ogólnokrajowe sieci - Rite Aid, firma drogeryjna i General Nutrition Centers, firma specjalizująca się w sprzedaży preparatów uzupełniających niedobory witamin i minerałów, zainwestowały w to nowe przedsięwzięcie.

W marcu Amazon.com uruchomił internetowy serwis aukcyjny rzucając wyzwanie eBay, liderowi na rynku aukcji. (eBay z około 3 milionami klientów w tamtym czasie, w rzeczywistości osiągał zyski.) Zamiast ograniczać się tylko do transakcji osoba-osoba, aukcja Amazon.com miała pomagać ludziom w odnalezieniu praktycznie wszystkiego, czego potrzebowali, albo u osób prywatnych, albo u handlowców. Prowizja Amazon.com od sprzedanych rzeczy wahała się od 1,25 do 5 procent i była płacona przez sprzedawcę. „Chcemy stworzyć miejsce, gdzie ludzie mogą przyjść i znaleźć wszystko, co chcieliby kupić online,” powiedział Bezos. „Szybko zdajesz sobie sprawę, że nie możesz bezpośrednio sprzedawać wszystkiego, czego chcą klienci. Musisz to robić we współpracy z tysiącami, a nawet milionami osób trzecich. Osiągnięcie tego samemu, w ściśle tradycyjnym modelu detalicznym, jest w praktyce niemożliwe.”

Amazon.com rozważał nabycie już istniejącego serwisu aukcyjnego, jednak ostatecznie zdecydował się na stworzenie własnego. Umożliwiało to firmie zbicie kapitału na istniejącej bazie klientów, która w tamtym czasie rozrosła się do 8 milionów. W celu zminimalizowania ryzyka oszustw (sporadyczny problem przy aukcjach online, w czasie których nabywcy i sprzedawcy nigdy się nie spotykają), firma stworzyła Program Alliance, który wyszukiwał i usuwał ze strony fałszywe towary, a także gwarantował zwrot pieniędzy za każdy zakup do 250 dolarów, jeśli towar nie został dostarczony w takim stanie, jak reklamowano na strome aukcyjnej. (eBay już miał program ubezpieczeniowy, który pokrywał pierwsze 200 dolarów straty spowodowanej oszustwem, z odliczeniem 25 dolarów.)

W celu uczynienia strony bardziej przyjaznej klientom, Amazon.com oferował swój system 1-Kliknięciowego składania zamówień, konkurencyjne opłaty oraz, w ramach tworzenia samo kontrolującej się wspólnoty online, prosił użytkowników o ocenę nabywców i sprzedawców ze względu na ich solidność. Bezos osobiście był jednym z najbardziej aktywnych użytkowników tej strony. W październiku 1999 w wywiadzie dla Seattle Times, wspomniał, że nabywcy i sprzedawcy, z którymi zawierał transakcje, przyznali mu 4,8 gwiazdek na 5 możliwych. (Bezos stracił możliwość osiągnięcia doskonałego wyniku, ponieważ jeden lekko urażony nabywca opisał transakcję następującymi słowami: „Wolna dostawa, jednak rzecz dotarła.”)

W celu nagłośnienia uruchomienia tego serwisu, Amazon.com zorganizował aukcję dobroczynną na rzecz World Widelife Fund (przy czym cały dochód miał być przeznaczony na ochronę amazońskich lasów tropikalnych w Ameryce Południowej). Wystawiono między innym pracę Andy’ego Warhola przedstawiającą aktora Jamesa Deana i pierwsze biurko Bezosa wykonane z drzwi. Biurko zostało sprzedane za 30.100 dolarów przez Jackie Bezos. Firma promowała aukcje poprzez swoje wszystkie strony internetowe. Jeśli ktoś szukał książki o lalkach do kolekcjonowania, to przedstawiano mu także listę lalek wystawionych na aukcji. Pamiątki z planu filmowego Titanic były pokazywane na stronach filmowych i muzycznych. W końcu, Amazon.com oferował sprzedawcom na stronie kolekcjonerów możliwość podania do publicznej wiadomości o ich aukcjach na stronach internetowych poświeconych książkom. Miesiąc później, w celu ulepszenia swego internetowego serwisu aukcyjnego, firma nabyła LiveBid.com, przedsiębiorstwo z Seattle, które wykorzystywało zastrzeżoną, firmową technologię internetową do łączenia „na żywo” domów aukcyjnych przeprowadzających tradycyjne aukcje z licytującymi na całym świecie. (Jednym z pierwszych inwestujących w LiveBid był Tom Alberg, dyrektor Amazon.com i jego firma, Madrona Investment Group.)

Marzec był bardzo pracowitym miesiącem dla internetowych serwisów aukcyjnych, które stawały się najgorętszą kategorią w sieci. W tym miesiącu eBay zawarł umowę z AOL o wartości 75 milionów dolarów, w celu uzyskania dostępu do 20 milionów użytkowników tego portalu. Priceline.com, który wystawia na aukcjach bilety lotnicze i pokoje hotelowe, wszedł na giełdę; Sharper Image, dostawca katalogowy i detaliczny elektroniki oraz innych różnych urządzeń, zaczął wystawiać na aukcjach nadwyżki nowego towaru. Cyberian Outpost, firma zajmująca się w Internecie sprzedażą sprzętu komputerowego uruchomiła własny internetowy serwis aukcyjny. Po roku, konkurencja w przemyśle aukcyjnym stała się jeszcze większa, z uwagi na istniejące już firmy -Yahoo!, jak i przymierza prawie 100 stron internetowych, w tym 3 z największych - Microsoft’s MSN, Excite@Home i Lycos. Założyły one Faitmarket, Inc., firmę, która zakłada i prowadzi strony aukcyjne.

Także w marcu Amazon.com ogłosiła nabycie 50 procent akcji Pets. com, małej internetowej firmy, mającej swą siedzibę w Pasadenie, w stanie Kalifornia, która specjalizuje się w popularnych i rzadkich akcesoriach dla zwierząt domowych, produktach i karmie dla wielu gatunków zwierząt. Kategoria zwierząt domowych jest w Stanach Zjednoczonych branżą o wartości 23 miliardów dolarów i podobnie jak w przypadku aukcji występuje w niej wielu graczy, wliczając w to Petopia.com, Allpets.com, Petsmart.com i Petstoe.com. Mimo że udział Amazon.com został zredukowany do 43 procent przed wstępną publiczną ofertą subskrypcyjną Pets.com, firma nadal była największym udziałowcem Pets.com, dzięki swej inwestycji niemal 58 milionów dolarów wpłaconych według sprawozdania zawartego w pierwszej, publicznej ofercie subskrypcyjnej, w dwóch turach.

Sprzedaż w pierwszym kwartale, który zakończył się 31 marca, gwałtownie poszła w górę osiągając 293,6 miliona dolarów. Oznaczało to 236 procentowy wzrost w stosunku do sprzedaży z pierwszego kwartału 1997 roku, która wyniosła 87,4 miliona dolarów, z wstępną stratą wynoszącą 36,4 miliona dolarów. Uwzględniając jednorazowe opłaty związane z tymi wszystkimi nabytkami, firma wykazała stratę w wysokości 61,7 miliona dolarów, lub 39 centów na rozwodnioną akcję. W poprzednim roku strata wynosiła 10,4 miliona dolarów, lub 7 centów na rozwodnioną akcję. Mimo tej niezbyt korzystnie prezentującej się sytuacji finansowej, 8 stycznia wartość rynkowa Amazon.com wynosiła 28 miliardów dolarów, i w pewnym momencie tego dnia, jego wartość przewyższała Merrill Lynch & Co. Sprint i była większa od łącznej wartości firm JCPenny i Rmart.

Szaleństwo wokół akcji internetowych było tak silne, że akcje firmy Zapata, która wytwarza tran, podskoczyły w górę o 23 procent, po tym jak ogłoszono, że zostanie ona dołączona do strony Amazon.com. To nie była wielka transakcja, w tym okresie Amazon.com miał już około 180.000 innych partnerów.

To spowodowało, że Rick Berry, analityk z J. P. Turner Co., scharakteryzował tę sytuację jako „posiadając, wiele podobieństwa do teatru absurdu,” i postawił to retoryczne pytanie: „Jak wyjaśnić takie zachowanie? To jest skąpstwo w swej najczystszej formie. Jest to teoria największego głupca, która polega na tym, że ktoś kupuje akcje z nadzieją, że ktoś inny przyjdzie za nim i kupi ich jeszcze więcej.”

Pod koniec stycznia 1999 roku Amazon.com zdecydował się na zgromadzenie 500 milionów dolarów, poprzez prywatną ofertę subskrypcyjną drugorzędnych skryptów dłużnych, które miały być wymienne na akcje zwykłe przedsiębiorstwa. Gdy firma zajmująca się emisją, Morgan Stanley Dean Writer & Co., w ciągu kilku godzin po ogłoszeniu zapisów została zasypana zamówieniami o wartości 3 miliardów dolarów, Amazon.com natychmiast podwyższył emisję do 1,25 miliarda dolarów (przy zasadniczym, oprocentowaniu wynoszącym 4,75 procenta, należnym w 2009 roku). W ten sposób stała się największą ofertą subskrypcyjną zamiennych skryptów dłużnych w historii Stanów Zjednoczonych. Najbardziej rozchwytywane akcje internetowe stały się jednocześnie najbardziej rozchwytywanymi obligacjami.

W czerwcu, dwa miesiące po tym jak eBay nabył tradycyjny dom aukcyjny Butterfield & Butterfield Auctioneers, Amazon.com zainwestował około 45 milionów dolarów w 1,7 procentowy udział w 250-letni międzynarodowy dom sztuki Sotheby’s Holdings. Te dwie firmy stworzyły wspólną stronę aukcji online, nazwaną sothebys.amazon.com. W celu organizacji aukcji dzieł sztuki, antyków i zbiorów kolekcjonerskich takich, jak monety, znaczki i hollywoodzkie pamiątki. Alians ten był korzystny dla obu firm, ponieważ ceny wielu rzeczy były za niskie dla Sotheby’s, aby sprzedać je na tradycyjnej aukcji. Renomowany dom aukcyjny był za to lepiej wyposażony niż Amazon.com, aby stwierdzać autentyczność towarów.

Stojąc na środku sali aukcyjnej Sotheby’s w celu ogłoszenia zawarcia umowy, Bezos, ubrany w swój uniform, niebieską koszulę i jasnobrązowe spodnie, powiedział mediom: „Ostatni raz byłem w tej sali 6 lat temu. Była to rosyjska aukcja kosmiczna, a ja licytowałem bezgrawitacyjny zestaw szachowy i naprawdę fajny, bezodrzutowy młotek, jednak przegrałem.”

Kiedy w listopadzie 1399 roku uruchomiono sothebys.amazon.com w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Kanadzie, niektóre z licytowanych partii zawierały obraz Marca Chagalla, sztabę złota uratowaną w 1857 roku z katastrofy morskiej z okresu Gorączki Złota i samochód marki Volkswagen Beetle z filmu Austin Powers.

W kwietniu Amazon.com zapłacił 200 milionów dolarów, głównie w akcjach, za nabycie e-Niche, Inc., prowadzącej działalność jako Exchange.com. Firma ta obsługiwała dwa targi online: Bibliofind zajmujący się rzadkimi, antykwarycznymi lub niedrukowanymi książkami (9-milionowy wykaz książek był dwa razy większy od wykazu Amazon.com) i MusicFind zajmujący się nagraniami i muzycznymi pamiątkami. Te strony internetowe zawierały odnośniki do istniejących handlarzy używanych książek i kolekcjonerskich sklepów muzycznych, dostępnych w sieci. Exchange.com, z siedzibą w Cambrige, w stanie Massachusetts, był także celem firmy Barnes & Nobles.

W tym samym okresie Amazon.com nabył dwa inne przedsiębiorstwa. Jedno z nich Accept.com, mieszczące się w Redwood City w stanie Kalifornia, zajmowało się tworzeniem oprogramowania ułatwiającego internetowe transakcje osoba-osoba i firma-klient. Ceną Accept.com były akcje Amazon.com wycenione w owym czasie na 101 milionów dolarów.

Drugą firmą była Alexa Internet Co., niewielkie, fascynujące przedsięwzięcie stworzone przez wysoko cenionego internetowego filozofa, Brewstera Kahle’a. X, której nazwa pochodziła od antycznej Egipskiej Biblioteki Alexandrii, była serwisem nawigacji sieciowej. Śledził on strony odwiedzane przez poszczególne osoby i był tak zaprogramowany, aby proponować internautom inne strony, które mogą być dla nich bardziej interesujące. Mimo że młoda Alexa miała mniej niż 500.000 dolarów dochodu rocznie i zerowe zyski, została nabyta za warte około 250 milionów dolarów akcje Amazon.com. Częścią tej wartości była jej obszerna baza danych o rozmiarze 13 terabitów (równoznaczne z 13 milionami książek), których całkowitą zawartość stanowi „matadata” (informacje o informacjach) dotyczące aktywności w Internecie milionów ludzi. Bazując na skarbnicy szczegółów, Amazon.com może rozeznać się w poszczególnych wzorach aktywności online. Celem jej jest sposób, w jaki należy przedstawić klientowi produkt lub usługę, we właściwym czasie, kiedy klient jest przygotowany do dokonania zakupu. Nabycie Alexa umocniła pogląd, że Amazon.com nie jest tylko przedsiębiorstwem handlowym, jest także przedsiębiorstwem informacyjnym.

Ta cecha stała się widoczna pod koniec 1999 roku, kiedy Amazon.com zaczął dokładniej prezentować, w jaki sposób Alexa pasuje do jego planu strategicznego. Wykorzystując technologie stworzone przez Alexa, Amazon.com wprowadził aplikację oprogramowania, która umożliwiła robiącym zakupy wyszukiwanie w Internecie najniższej ceny. Aplikacja o nazwie zBubbles przeszukuje olbrzymią bazę danych Alexa zawierającą informacje o produkcie i strony internetowe w poszukiwaniu najniższej ceny. Kiedy klient jest na strome handlowej, która zapewnia informację porównawczą, w prawym górnym rogu znajduje się szare „Z”, które zmienia kolor na żółty, a obok produktu pojawia się małe, żółte „Z”. Kliknięcie na ikonę „Z” mówi klientowi, gdzie można kupić dany produkt i dostarcza komentarze odnośnie produktu, napisane przez ludzi, którzy wcześniej go kupili. Użytkownik jest informowany, że produkt można znaleźć w Amazon.com i może zostać tam automatycznie zakupiony po wykonaniu kilku prostych kroków.

Wielu obserwatorów i zwolenników prywatności martwi się o informacje na temat masowych zachowań klientów, które Amazon.com gromadzi dzięki Alexa. W styczniu 2000 roku w San Francisco został wytoczony proces sądowy przez mężczyznę, który zarzucał, że Alexa potajemnie przechwyciła jego osobiste informacje i przekazała je Amazon.com bez jego zgody. Mniej więcej w tym samym czasie, Richard M. Smith, konsultant do spraw bezpieczeństwa w Internecie, wniósł sprawę przeciw Amazon.com do Federalnej Komisji do Spraw Handlowych, oskarżając Amazon.com o zbieranie większej ilości osobistych informacji o klientach niż w rzeczywistości firma się przyznaje. Obawę o zbiór tych wszystkich danych podziela Brewster Kahle, założyciel Alexa, który przyznał, że to „obudziło mnie w środku nocy, byłem przerażony. Boję się, ponieważ wiem za dużo.” To jest kwestia, z którą Bezos musi sobie poradzić, jeśli ma nadzieję być lojalny wobec swych klientów.

Jedną ze strategii, jakiej Bezos nauczył się od Microsoft było kupowanie tego, czego nie mógł stworzyć. Chciał nabyć Blue Mountain Arts, internetową firmę oferującą kartki okolicznościowe, ale jego oferta została odrzucona. Trudno było nie wziąć pod uwagę firmę Blue Mountain, której 12 milionów odwiedzających w marcu 1999 roku uczyniło ją 13 na liście najczęściej odwiedzanych stron internetowych (Amazon.com był piętnasty). W kwietniu, kiedy nie powiodły się próby nabycia Mountain, Amazon.com uruchomił Amazon.com Cards, bezpłatny serwis elektronicznych kartek okolicznościowych z 800 różnymi kartkami w 45 kategoriach. Kopiując pomysł Blue Mountain, Amazon.com wysyłał odbiorcy e-maila, który mógł następnie połączyć się ze stroną, na której znajdowała się kartka. Kartki z życzeniami także stały się w Internecie miejscem zawziętej konkurencji. Kilka miesięcy po tym, jak wprowadzono kartki okolicznościowe Amazon.com, firma American Greetings powiedziała, że zapłaci portalowi American Online w ciągu 5 lat: 100 milionów dolarów za dostarczanie kartek poprzez strony internetowe AOL.

W maju Amazon.com nabył 35 procent HomeGrocer.com, za które zapłacił 42,5 miliona dolarów w gotówce. Przez miesiąc transakcja ta była utrzymywana w tajemnicy, ponieważ firma HomeGrocer obawiała się, że podanie tego do publicznej wiadomości mogłoby spowodować tak wielki ruch na stronie, że mógłby ją unieruchomić. Stało się to z drugstore.com, który musiał zamknąć swą stronę na trzy dni, ponieważ nie mogła sobie poradzić z nawałem odwiedzających. Do inwestorów HomeGrocer.com zaliczali się między innymi Tom Alberg, Jim Barksdale, były dyrektor naczelny Netscape’a.

Od lipca 1999 roku użytkownicy, którzy logowali się na stronie powitalnej Amazon.com nie znajdowali już internetowej księgarni, ale raczej internetową firmę, której działalność obejmował takie obszary, jak książki, muzykę, kasety video, elektroniczne karty z życzeniami, rzeczy wystawiane na aukcję i najnowsze dodatki: zabawki i elektronikę użytkową (w tym kamery, cyfrowe odtwarzacze dźwiękowe i telewizory).

Elektronika i zabawki w rzeczywistości były rozszerzeniem kategorii prezentów Amazon.com zwanego Gift Center, który został uruchomiony w listopadzie 1998 roku. Gift Center oferował serwis o nazwie Gift-Click, który był analogiczny do 1-Klinięciowych zakupów. Klienci, po zarejestrowaniu swych numerów kart kredytowych, wybierali prezent, wpisywali e-mailowy adres odbiorcy i przyciskali klawisz „go”. Amazon.com kontaktował się z odbiorcą i pytał o adres, na który powinien zostać przesłany prezent.

Oferując wiele urządzeń elektronicznych od 10 do 20 procent poniżej ceny podanej w cenniku, Amazon.com prawdopodobnie nie był najtańszym sklepem w Internecie. Firma zakładała, że klienci zapłacą trochę więcej za przydatną informację o produkcie, zawierającą miedzy innymi opisowe oceny sporządzone przez personel firmy. Jedną z ciekawych specjalności jest to, że klient może przetestować hałas wydawany przez zabawki, aby się upewnić, czy jest on do przyjęcia.

Oczywiście, nastawiony na promocje Amazon.com oferował swym klientom pewne atrakcje. Kupującym, którzy odwiedzali stronę z zabawkami, proponowano talony na prezent o wartości 100 dolarów, za pomoc w tworzeniu tej strony. Zachęcano ich do przesyłania swych ocen produktów i proszono o ocenę zabawek na podstawie trzech kryteriów: wartość rozrywkowa, wartość edukacyjna i trwałość. Amazon.com wymyślił konkurs o nazwie Toy Quest, który zachęcał dzieci do składania zawierających do 200 słów propozycji na projekt nowej zabawki. Firma obiecała, że wyprodukuje i będzie sprzedawać 2 najlepsze projekty w czasie Świąt Bożego Narodzenia 2000 roku i że wypłaci projektantom 10.000 dolarów plus 7 procentowe tantiemy.

Wkraczając do branży zabawkarskiej i elektronicznej, prawie nikt nie zauważył, że w czerwcu Amazon.com nabył 49 procent Gear.com (internetowy sprzedawca detaliczny towarów sportowych, który oferował nowe końcówki serii i nadprodukowane towary w ich oryginalnych opakowaniach, po cenach niższych o 20 do 90 procent od cen detalicznych).

Sprzedaż wciąż rosła, podobnie jak straty. W drugim kwartale, który zakończył się 30 czerwca, sprzedaż firmy wzrosła do 314 milionów dolarów, co oznaczało wzrost o 171 procent niż w analogicznym okresie rok wcześniej, w którym sprzedaż wyniosła 116 milionów dolarów. Bez uwzględnienia kosztów zakupów i innych jednorazowych opłat, Amazon.com wykazał stratę w wysokości 82,8 milionów dolarów, lub 51 centów na akcję, a rok wcześniej w tym samym okresie wyniosła ona 17 milionów dolarów, lub 12 centów na akcję. Pogrążona w opłatach, firma Amazon.com wykazała ostatecznie stratę 138 milionów dolarów, lub 86 centów na rozwodnioną akcję, podczas gdy w poprzednim roku starta wyniosła 22,6 milionów dolarów, lub 15 centów na akcję. Marża brutto zmalała o około 5 procent, co było spowodowane udzielaniem dużych zniżek.

We wrześniu w celu zdobycia części branży prezentów, której roczna sprzedaż wynosiła 17 miliardów dolarów, firma nabyła 20 procent akcji Delia & James, internetowego serwisu prezentów ślubnych, który zmieniał się w serwis prezentów na wszystkie okazje. Te dwa przedsiębiorstwa natychmiast połączyły linkami swe strony internetowe. Dzięki stowarzyszeniu z Amazon.com, użytkownicy Delia & James pod hasłem „na urodziny i inne okazje”, mieli do dyspozycji książki, muzykę, zabawki i inne produkty Amazon.com. Po wybraniu tych produktów, klienci byli bezpośrednio łączeni za stronami Amazon.com,

zawierającymi dany produkt. Amazon.com był częścią grupy, która dokonała inwestycji 45 milionów dolarów w Delia & James, a do której zaliczali się również detaliści Neiman Marcus Group, Williams-Sonoma i Crate & Barrel (wszyscy obecni wspólnicy Delia & James) i firmy inwestycyjne venture-capital Kleiner Perkins Caufield & Byers i Trinity Ventures.

W październiku, Amazon.com został pierwszym znaczącym detalistą, który oferował swe towary przez Internet bezprzewodowo dzięki telefonom bezprzewodowym, jednostkom przenośnym i innym urządzeniom nie będącymi komputerami osobistymi. (Takie portale jak Yahoo! i American Online już miały specjalne strony dla przenośnych urządzeń.) Z inicjatywy nazwanej „Amazon.com Anywhere,” Amazon.com sformatował i uprościł stronę internetową. Została opracowana oszczędna grafika i tekst, aby przyspieszyć ładowanie i ułatwić nawigację dla korzystających bezprzewodowych urządzeń.

Projekt ten miał na celu natychmiastowe zaspokojenie: „Jeśli klient jadąc samochodem usłyszy piosenkę, która mu się spodoba, może ją sprawdzić i zakupić,” powiedział Warren W. Adams, dyrektor Amazon.com do spraw rozwoju produktu. „Naszym zdaniem, to jest kasa fiskalna w każdej kieszeni.”

Program Amazon.com Anywhere, który został zaprezentowany tego samego dnia, kiedy 3Com Corporation wypuścił na rynek najnowszą wersję Palm VII, podłączonego do Internetu przenośnego urządzenia, umożliwił zawiadamianie osób biorących udział w aukcjach Amazon.com, kiedy zostawali przelicytowani. (eBay już oferował tego rodzaju powiadamiającą usługę swym klientom.) Większość spraw związanych z rozwojem i specjalizacją oprogramowania serwera wykonywała firma Convergence, znajdująca się w Atlancie w stanie Georgia, którą Amazon.com nabył w sierpniu 1999 roku za 20 milionów dolarów.

W listopadzie 1999 roku, Amazon.com podpisał na okres 5 lat porozumienie marketingowe z firmą internetową wydającą karty kredytowe, Nextcard, Inc, dotyczące tworzenia wspólnie firmowanych rachunków kart kredytowych powstających na wykonanych na zamówienie stronach internetowych. Nextcard zgodził się na uiszczenie Amazon.com wstępnej opłaty za każdy wspólnie firmowany rachunek do karty kredytowej, a także dodatkowych opłat, w tym opłaty za odnowienie rachunku. Według warunków umowy Nextcard zapłacił Amazon.com 85 milionów dolarów, z możliwością zapłaty jeszcze kolejnych 17,5 milionów dolarów, w zależności od ilości nowych rachunków. Amazon.com także zapłacił 22,5 milionów dolarów za akcje zwykłe firmy Nextcard, po kursie 39,2 dolara za jedną akcję, za 8% akcji przedsiębiorstwa, według sprawozdania Nextscarda przygotowanego na potrzeby wstępnej publicznej oferty subskrypcyjnej. Umowa z Nextscardem stworzyła Amazon.com kolejny sposób na zwiększenie przychodów dzięki wykorzystaniu swej bazy klientów.

Amazon.com zakończył trzeci kwartał ze stratą wynoszącą 197 milionów dolarów przy sprzedaży wynoszącej 356 milionów dolarów. Rok wcześniej starta wynosiła 45 milionów dolarów przy sprzedaży 154 milionów dolarów. Strata uwzględniała 111 milionów dolarów kosztów jednorazowych opłat związanych z zakupami, inwestycjami i wypłatami. Nie uwzględniając tych opłat, na działalności operacyjnej firma poniosła stratę 26 centów na jedną akcję. Pozytywnym faktem było posiadanie przez Amazon.com 13,1 miliona rachunków klientów, prawie trzykrotność tego, co było przed rokiem. Udział powracających klientów wzrósł z 70 procent w drugim kwartale do 72 procent wartości wszystkich zamówień.

ZSHOPS

Wszystkie te inwestycje przygotowały scenę dla zaprezentowania przez firmę największego oświadczenia roku. Pewnego listopadowego dnia w Nowym Jorku Bezos wszedł na podwyższenie przed salą Versailles w hotelu Sheraton. Podczas gdy pięć ekip telewizyjnych nagrywało każde jego słowo, powiedział zgromadzonym: „Szesnaście miesięcy temu Amazon.com był miejscem, gdzie mogliście znaleźć książki... Jutro, Amazon.com będzie miejscem, gdzie będziecie mogli znaleźć wszystko, z dużym A.”

Tą deklaracją Bezos przedstawił zShops, który był internetowym centrum handlowym Amazon.com. Joel Spiegel, wiceprezes i dyrektor generalny zShops, powiedział, że ta nazwa wywodzi się z „z od zero kłopotów, zero ryzyka i wybór od A do Z.” Praktycznie każdy - od klasztoru Spencer Abbey Trappist, sprzedającego herbatę i dżemy domowej roboty, po OfficeMaxa, dostawcę dyskietek i szafek na akta - mógł założyć sklep na portalu Amazon.com i mógł sprzedawać niemal wszystko (z wyjątkiem broni palnej, żywych stworzeń, pornografii i tytoniu) oraz zyskiwał dostęp do 12 milionów klientów firmy. Sprzedawca mógł umieścić na liście zShops aż 3.000 rzeczy. Firma była zainteresowana zwłaszcza w promowaniu sprzedawców niekonwencjonalnych towarów, a nie rzeczy, które można było wszędzie kupić. Jako przykład ekscentrycznej oferty B podawał jadalną (przypuszczalnie) kombinację kurczaka, kaczki i indyka o nazwie „turducken.”

Kosztem dla sprzedawcy za przyjęcie do zShops była miesięczna opłata wynosząca 9,99 dolara, plus prowizja, której wielkość wahała się od l do 5 procent. Wyróżnienie hasła tłustą czcionką kosztowało 2 dolary: podkreślenie w danej kategorii 14,95 dolarów za każde hasło, a gablota na home page Amazon.com 99,95 dolara za jedną pozycję. Za kolejny procent wartości sprzedaży, każdy tj: prywatna osoba czy handlowiec, mógł korzystać z serwisu Amazon.com 1-Click w stosunku do klientów, o których informacje były przechowywane w banku danych Amazon.com. Amazon.com obciążał kartę kredytową, a następnie wpłacał pieniądze bezpośrednio na rachunek sprzedawcy. W celu ułatwienia sprzedaży między kupującym i sprzedającym, który nie akceptuje płatności kartą kredytową, Amazon.com zaoferował serwis o nazwie Amazon.com Payments, który był bezpłatny dla kupujących, a sprzedający płacili 60 centów od każdej transakcji plus 4,75 procenta ceny sprzedaży.

Co ciekawe, koncepcja zShop stanowiła przejaw powrotu do początkowego modelu przedsiębiorstwa Amazon.com sprzedaży towarów w sieci bez kłopotów i kosztów związanych z utrzymywaniem zapasów. Posiadając w ofercie internetowego centrum handlowego ponad 500.000 produktów, w tym książki, muzykę, zabawki, elektronikę, kasety video - Amazon.com miał cztery razy więcej produktów niż tradycyjne sieci murowanych supermarketów takie, jak Kmart Corp i Target.

Jeśli kupujący nie może znaleźć tego, czego chce w Amazon.com albo w żadnym z zShopów, może to znaleźć, beż żadnej opłaty przez podłączenie się do wyszukującego serwisu Amazon.com - All Products Search. Świadomy tego, że urządzenie wyszukujące często odeśle klientów do konkurencji, Bezos powiedział: „Jeśli nie możemy być konkurencyjni w tych kategoriach, w których sprzedajemy rzeczy bezpośrednio, to nie powinniśmy naszym klientom stawać na drodze. Naprawdę nas nie obchodzi czy sprzedajemy coś poprzez zShop, czy sprzedajemy coś bezpośrednio. Nie można sprzedawać wszystkiego na własną rękę. Trzeba współpracować z osobami trzecimi.”

Jaki to wszystko wywiera wpływ na wychwalaną obsługę klienta Amazon.com? Sprowadzając wszystkich tych sprzedawców, Amazon.com stworzył możliwości zaszkodzenia swej nazwie firmowej i reputacji swych usług. Jest oczywiste, że jeśli sprzedawca, który jest odpowiedzialny za wysyłkę i jakość produktu będzie nieudolny lub nieuczciwy, klienci z pewnością zarzucą winę Amazon.com. Ponieważ Amazon.com wykonuje minimalne badania uczestnictwa w zShops, firma polega na ocenach i recenzjach klientów przesłanych na stronę. Klienci mają gwarantowaną każdą transakcję zawartą ze sprzedawcą z zShops do 250 dolarów. Do 1.000 dolarów zaś, jeśli klient korzystał z serwisu Amazon.com Payments.

zshops to coś więcej niż sprzedawanie rzeczy; to także kontynuacja Amazon.com gromadzenia wartościowych informacji dotyczących indywidualnych nawyków robienia zakupów, a także najpopularniejszych produktów, które mogły ostatecznie być sprzedawane bezpośrednio przez Amazon.com. Przy wszystkich informacjach posiadanych przez Amazon.com i z osiągającym rozległe wpływy Internecie, można przewidzieć dodatkowe przychody Amazon.com od producentów.

W listopadzie Amazon.com do swej oferty dodał także dodatkowe akcesoria: gry wideo, oprogramowanie i prezenty, a także wspólnie firmowane z Nextcard Inc. karty kredytowe. Ten sojusz miał przynieść Amazon.com w ciągu 5 lat opłaty wartości 150 milionów dolarów. Wraz z rozszerzeniem usług związany był zakup Tool Crib of the North, dużego katalogu zniżkowego zamawianego pocztą, który miał własną stronę internetową. Także w tyra miesiącu Amazon.com rozszerzył działalność na dobra luksusowe kupując za 10 milionów dolarów 16,6 procenta udziałów w Ashford.com, który sprzedaje online biżuterię i towary ze skóry. Rozszerzył także swój wybór zabawek przejmując Back to Basic Toys, Inc., sprzedawcę detalicznego, przyjmującego zamówienia za pośrednictwem poczty i Internetu specjalizującego się w klasycznych zabawkach

OŚRODKI DYSTRYBUCJI

Gdzie Amazon.com, firma, która nalegała na utrzymywanie kontroli procesu zamawiania i wysyłki zamierzała umieścić całe te zapasy? We wrześniu 1999 roku podczas przemówienia na konferencji National Retail Federation w Filadelfii, Mary Morouse, wiceprezes Amazon.com do spraw sprzedaży, powiedziała: „Na tym etapie naszego rozwoju i na tym etapie Internetu, bardzo ważna jest znajomość doznań klientów. Nasza zdolność śledzenia każdego etapu procesu i informowania klientów, gdzie dokładnie w naszym systemie znajduje się ich paczka jest bardzo ważna.” Dodała, że Amazon.com nie chce dzielić zasobów z innym przedsiębiorstwem, ponieważ podczas pracowitych okresów, takich jak okres Świąt Bożego Narodzenia, ktoś inny decydowałby o tym, którym wysyłkom przyznać pierwszeństwo. Zatem podjęto decyzję, aby w całym kraju stworzyć magazyny zaprojektowane specjalnie dla internetowego handlu. W końcu, Bezos zatrudnił Richarda Dalzella, Jimmy’ego Wrighta

W styczniu, firma wydzierżawiła magazyn o powierzchni 580.000 stóp kwadratowych, położony 30 mil na wschód od Reno w Fernley, w stanie Nevada. Trzeci ośrodek dystrybucji Amazon.com miał ponad dwa razy większą powierzchnię od łącznej powierzchni pomieszczeń w Seattle i Delaware i przyspieszył dostawy do miast na zachodzie i południowym zachodzie. Fernely okazał się być pierwszym z kilku pomieszczeń - które łącznie dawały ponad 3 miliony stóp kwadratowych powierzchni magazynowej - zaplanowanych do otwarcia w Coffeyville, w stanie Kansas; McDonough, w Georgii; i Campbellsville i Louisville, w Kentucky. Koszt ich stworzenia wyniósł około 200 milionów dolarów (a dodatkowy koszt mechanizacji operacji wysyłkowej wyniósł 300 milionów dolarów). Pół żartem pół serio Bezos określił to „największym w czasach pokoju zwiększeniem” powierzchni magazynowej w historii. Przynajmniej było to jeden z największych wzrostów osiągniętych przez pojedynczą firmę w ciągu jednego roku. Mimo że jego strategia jest ryzykowna i kosztowna, Bezos zakłada, że w długim okresie zaoszczędzi ona pieniądze Amazon.com, który ponad 60 procent swych towarów dostarcza za pośrednictwem U.S. Postał Service.

Czy zwiększanie liczby ośrodków dystrybucji nie koliduje z początkowym modelem przedsiębiorstwa? Jeśli chodzi o początkowy model przedsiębiorstwa, tak. Jeśli chodzi o model przedsiębiorstwa zmieniony, kiedy Bezos zdecydował się na szybki wzrost, nie. Amazon.com zawsze sam zajmował się książkami we własnych magazynach. Bezos wierzy, że dzięki posiadaniu tak dużej powierzchni magazynowej, która może pomieścić książki o wartości 15 miliardów dolarów będzie w stanie utrzymać poziom obsługi klienta w miarę jeszcze szybszego wzrostu firmy.

BEZOS DOKONUJĄCY REKRUTACJI

Aby sobie poradzić z niewiarygodnym rozwojem przedsiębiorstwa, Bezos musiał zatrudnić doświadczonych pracowników wyższego szczebla, którzy nie byliby przestraszani zasięgiem działalności. W celu stworzenia odpowiedniego zespołu, Bezos wykorzystywał swój urok, charyzmę i dar przekonywania.

W czerwcu Joseph Galii, były prezes działu Worldwide Power Tools and Accesories firmy Black & Deckers, zgodził się zostać prezesem i dyrektorem naczelnym firmy PepsiCo w dziale Frito-Lay na Amerykę Północną. To nie powstrzymało Bezosa, który poprosił Galli’ego o przyjęcie funkcji pierwszego prezesa i głównego dyrektora operacyjnego Amazon.com. Mimo że nie był tym zainteresowany, Galii zgodził się na lunch z Bezosem. Jak to odkryła Joy Covey, kiedy Jeff Bezos zaprasza cię na lunch, to już po wszystkim.

„Natychmiast coś między nami zaiskrzyło. Rozmawiałem z Jeffem przez 10 godzin,” powiedział Galii. Galii zadzwonił do Frito-Lay i powiedział, że to już nie ważne. „Bezos jest takim wizjonerem. (On) zmienia świat, tworzy historię,” powiedział Galii. „Wierzę, że mam najfantastyczniejszego mentora na Ziemi. Siedzenie przy stole z Jeffem Bezosem i uczenie się o Internecie jest niewiarygodnym przeżyciem.”

Galii był także zwabiony opcjami na zakup w ciągu następnych 20 lat 2 milionów akcji Amazon.com (wycenionych po 113,625 dolarów za akcję) i 5 milionami dolarów premii za przyjście do firmy, według sprawozdania przedstawionego Komisji do Spraw Papierów Wartościowych i Giełdy. Do pierwszych 3 milionów dolarów miał prawo po roku pracy, a do pozostałych 2 milionów dolarów po dwóch latach pracy. Jego zasadnicze wynagrodzenie wynosiło 200.000 dolarów rocznie. Amazon.com gwarantował, ze niezależnie, co zdarzy się z Gallim, jego zysk z opcji w ciągu pierwszych 10 lat nie będzie niższy niż 20 milionów dolarów. Jeśli skorzystanie z praw opcji nie przyniesie mu 20 milionów dolarów, firma wypłaci mu różnicę w gotówce.

We wrześniu Bezos sprowadził Warrena Jensona z Delta Air Lines na stanowisko wiceprezesa i głównego dyrektora finansowego. Jenson był głównym dyrektorem finansowym linii lotniczych Delta od kwietnia 1998 roku, po odejściu z General Electric, gdzie przez sześć lat pracował w dziale stacji nadawczej NBC. Przejął obowiązki Joy Covey, która w kwietniu została mianowana dyrektorem do spraw strategii.

Tydzień przed zatrudnieniem Jensona, Amazon.com przyjął do pracy Jeffreya Wilke z AlliedSignal na stanowisko wiceprezesa i generalnego dyrektora operacyjnego, który przejął większość obowiązków dyrektora do spraw logistyki Jimmy’ego Wrighta, który odszedł na emeryturę. Wilke był bezpośrednio odpowiedzialny za 15 fabryk i ośrodków dystrybucji AlliedSignal w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji. Niespodziewane, wrześniowe przejście na emeryturę Wrighta skłoniło rzecznika Amazon.com do przyznania, że Amazon.com ma pewne problemy z planami ekspansji. „To jest skomplikowana sprawa. Bardzo ambitna. To wszystko kwestia wprowadzenia tego w życie,” powiedział rzecznik Amazon.com.

Do firmy dołączył także Ben Slivka, przez wiele osób uważany za dyrektora najbardziej utożsamianego z nakłonieniem Microsoftu do uznania znaczenia Internetu. Slivka, 14 letni zasłużony pracownik Microsoftu, w ostatnim czasie pełnił funkcję generalnego dyrektora Consumer and Commerce Group w Microsofcie, gdzie pracował nad Internet Explorer. W Amazon.com został dyrektorem do spraw technologii informacyjnych.

Bezos nadal gromadził zespół pracowników wyższego szczebla. Jednak niezależnie od tego, jak wiele osób by sprowadził, pozostawał najważniejszą osobą: sercem, duszą i mózgiem firmy. Wizja i osobowość Bezosa napędzały całe przedsięwzięcie. Przejścia i ściany w każdym dystrybucyjnym budynku firmy są przybrane bilboardami z cytatami wypowiedzi Prezesa Jeffa, takimi jak: „Naszą wizją jest firma najbardziej jak najbardziej skupiona na klientach. Miejsce, do którego ludzie przychodzą znaleźć wszystko, co mogliby zechcieć kupić online,” i sześć podstawowych wartości firmy: „obsesja na punkcie klienta, wyprzedzanie wydarzeń, oszczędność, wysokie wymagania przy rekrutacji i innowacja.” Ponieważ motywacja olbrzymiej armii 5.000 pracowników zajmuje bardzo istotną pozycję w Amazon.com, wewnętrzna stacja radiowa firmy, „Radio Amazon”, puszcza taśmy z nagraniami dyskusji Bezosa odnośnie planów przedsiębiorstwa i wielokrotnie powtarzanym przez niego mottem firmy: „Pracuj Ciężko, Dobrze się Baw i Twórz Historię.”

WPADKI PUBLIC RELATIONS

Mimo że Bezos i Amazon.com byli wspaniali w manipulowaniu mediami, w 1999 roku firma popełniła kilka dużych pomyłek, które zaczęły psuć starannie tworzony wizerunek internetowej „wspólnoty” miłośników książek. Jednak za każdym razem, kiedy firma wpadała w kłopoty, zawsze potrafiła wytłumaczyć problemy całą masą przykładów uszkodzenia kontroli.

Pierwsze znaczące „faux pas” pojawiło się w lutym, kiedy Doreen Carvajal, która pisze reportaże o branży wydawniczej dla New York Timesa, ujawniła w artykule zamieszczonym na stronie tytułowej, że

Amazon.com pobierał do 10.000 dolarów od wydawców za umieszczenie ich książek na ich home page. Cena ta obejmowała rys biograficzny pisarza lub wywiad z nim i udzielenie „kompletnego zestawu recenzji redakcyjnych Amazon.com.” Firma w rzeczywistości zapoczątkowała tę praktykę latem 1998 roku na znacznie skromniejszą skalę, pobierając opłatę 500 dolarów za umieszczenie tytułu na liście „Co Czytamy.” W tym czasie, Bezos stwierdził: „Jeśli Wydawca X oferuje nam lepszą umowę (dotyczącą nowego tytułu) niż Wydawca Y, a my przewidujemy, że klientowi spodobają się obie książki, wówczas pokazujemy tą, z której mamy więcej pieniędzy.”

Przykładowo, według wewnętrznych dokumentów odkrytych przez Carvajal, Scribner zapłacił 10.000 dolarów za powieść Stephena Kinga Bag ofBones, aby uzyskać widoczne miejsce na stronie „Bestsellerów” wraz z przedstawieniem rysu biograficznego pisarza i umieszczenie w wykazie Amazon.com „W drodze na Szczy^L,y.” Dodatkowo książka była wyróżniona w wykazie książek swej kategorii; promujący e-mail został wysyłany do ludzi, którzy już kupowali za pośrednictwem Inter-entu książki Kinga; e-mailowe zawiadomienie „Jeszcze Nie Wydana” zostało rozesłane jeszcze przed wydaniem książki; „odliczanie do daty wejścia na rynek” było zawarte na home page, a później na home page umieszczono zawiadomienie, że książka jest już dostępna w sprzedaży. Ten rodzaj widocznej lokalizacji jest powszechny w dużych księgarniach, gdzie wydawcy płacą za umieszczenie ich książek w centralnym punkcie wystawy sklepowej i wspólną reklamę.

Kiedy Carvajal zapytał Amazon.com o tę praktykę, Mary Morouse, wiceprezes do spraw zakupów, przyznała, że firma obawiała się, że „możemy być postrzegani, że sprzedajemy miejsce,” ale powiedziała, że Amazon.com uważa, że uregulował tą kwestię wewnętrznie. Uprawnił redaktorów specjalizujących się w poszczególnych kategoriach do odmowy promowania książek, które uważają za niewarte. Jeszcze nie było żadnej uwagi ze strony kupujących, że miejsce jest opłacane. Morouse stwierdziła: „Uważam, że bardziej by przeszkadzało umieszczenie na książce etykietki. Doznania klienta są naprawdę czyste i ja chcę je takie zachować.”

Jednak po dwóch dniach złej prasy, nieprzychylnych komentarzy ze strony konkurentów, rzeczników klientów, niezależnych księgarzy i przesyłanych e-mailem skarg klientów (które jak stwierdził rzecznik Amazon.com: „byty prawie zadziwiające w swej intensywności”), firma zrewidowała swój program, obiecując ujawniać, kiedy wydawca książki zapłaci za widoczne miejsce. Bezos złożył prasie oświadczenie na temat pozycji przedsiębiorstwa. Powiedział: „Mamy największy personel redaktorów książek w Internecie i poza nim, i w przypadku książki, która nie spełnia naszych standardów, nie ma takiej kwoty pieniędzy, która spowodowałaby, abyśmy ją lansowali.” Pokazując swą umiejętność odwracania sytuacji, Bezos stwierdził, że decyzja Amazon.com o ujawnianiu każdej opłaconej ekspozycji jest „zerwaniem ze standardową praktyką branżową” i że „wierzymy, że jesteśmy pierwszym sprzedawcą detalicznym, który podaje te informacje klientom i mamy nadzieję, że to jest początek trendu.” Dodał, że Amazon.com Jako mieszczący się w sieci sklep z prawdziwą społecznością miłośników książek, osiąga wyższy standard niż fizyczne istniejące sklepy. I wiecie co? I tak właśnie powinno być.” Tym stwierdzeniem szybko wysunął się na czoło tej sprawy, zamieniając „Ups, zostaliśmy przyłapani” na „Dołącz do naszej kampanii na rzecz całkowitej jawności.”

Glenn Fleishman, były catalog menedżer, powiedziała, że jej koledzy w Amazon.com byli „wstrząśnięci” historią New York Times. „To był pierwszy raz, kiedy Amazon.com zrobił coś, a oni powiedzieli: ‘Tak robi reszta tej branży i tak zamierzamy postępować,’ zamiast robić to, co uważali za najlepsze dla firmy. Amazon.com był obwiniany, ponieważ jest redakcyjnym narzędziem, któremu ludzie ufają.

Amazon.com przekroczył kolejną linię w sierpniu, kiedy przedstawił nowy serwis o nazwie „Purchase Circles.” Ta specjalność została zaprojektowana, aby pomóc kupującym odnaleźć 10 najlepiej sprzedających się produktów w 3.000 różnych miast, uniwersytetach i najróżniejszych miejscach, prywatnych i publicznych. (Wykazy były pogrupowane według organizacji; nie pojedynczych osób.) Na przykład, w sierpniu 1999 roku najlepiej sprzedającą się książką wśród pracowników World Disney Company była Dancing Corndogs in the Night: Reawakening

Your Creatiue Spirit. Amazon.com zdobył wyniki przez porównanie najlepiej sprzedających się pozycji z kodami pocztowymi nabywców i ich adresami e-mailowymi. Technologia „grupowania sympatii” została stworzona przez firmę PlanetAll, która została zakupiona przez Amazon.com w 1998 roku. Dla niektórych osób było to przypomnienie, jak wiele informacji ma Amazon.com na temat zwyczajów robienia zakupów swych 12 milionów klientów.

Jednak Paul Capelli, rzecznik Amazon.com nazwał to „zabawą. Ludzie mogą dowiedzieć się, co kupują inni.” Dodał, że jeśli jakieś firmy wniosą sprzeciw na umieszczenie ich na liście, to Amazon.com usunie je z niej. Kiedy Deirdre Mulligan, prawnik Center for Democracy and Technology, grupy wolności obywatelskiej z Waszyngtonu, powiedział Los Angeles Times: „To potencjalnie mogło słusznie zdenerwować przedsiębiorstwa, które się martwią o to, co zakupy pracowników mogłyby powiedzieć ludziom o nich,” Capelli odpowiedział: „Dla mnie to brzmi paranoicznie, że ludzie nie chcą, aby inni wiedzieli, jakie kupujesz kasety wideo.”

Jednak następnego dnia firma się wycofała, ogłaszając, że umożliwi osobom indywidualnym i firmom usunięcie ich danych z anonimowych wykazów. „Prywatność jest dla naszych klientów i dla nas sprawą najwyższej wagi,” powiedział Warren Adams, dyrektor do spraw rozwoju produktu. „Podczas gdy olbrzymia większość reakcji naszych klientów wskazuje, że serwis Purchase Circles został dobrze przyjęty i jest niezmiernie wartościowy... niektórzy klienci wyrazili swe obawy, więc umożliwiamy ludziom na indywidualne podjęcie decyzji.”

Jednym z przedsiębiorstw, które się wycofało był IBM. Faktycznie wniosek pochodził od prezesa IBM Louisa Gerstnera Jr., który przeprowadził ankietę wśród swych pracowników, czy chcą bojkotować Amazon.com. Kilka godzin później, Gerstner miał odpowiedzi 5.000 osób zatrudnionych w IBM: 95 procent z nich chciało się wycofać z tego programu. Gerstner później wysłał Bezosowi uprzejmą, ale surową wiadomość na temat prywatności: „Oczywiście nie mówię Panu, jak prowadzić Pańskie przedsiębiorstwo, jednak namawiam do uważania tego za niezwykle istotną kwestię.”

Wkrótce po tej wpadce, gazeta Seattle Weekly zmieniła położenie Amazon.com, kiedy przeanalizowała, jak pracownicy Amazon.com korzystają ze strony internetowej Weekly, www.seattleweekly.com. Okazało się, że najpopularniejszym artykułem ściąganym ze strony Weekly przez Amazończyków był artykuł zatytułowany „Jak uciekłem od Amazon.cult,” cięte sprawozdanie z pierwszej ręki napisane przez Richarda Howarda, przez krótki czas pracownika działu obsługi klienta w Amazon.com. Inną popularną stroną był dział Weekly o nazwie „Pomoc Poszukiwana.”

Chociaż polityka prywatności Amazon.com deklarowała, że firma „nie sprzeda, nie wymieni ani nie wypożyczy twoich osobistych informacji innym,” stwierdzała także: „Możemy zadecydować w przyszłości, aby tak zrobić, godnym zaufania osobom trzecim, ale możesz nas poinformować, żebyśmy tego nie robili z twoimi danymi, wysyłając do nas pustego e-maila na adres [e-mail].”

Trzecie fiasko kreowania wizerunku firmy nastąpiło, kiedy firma została pozwana do sądu o federalne naruszenie znaku fabrycznego przez Amazon Bookstore Inc., feministyczną spółdzielnię z Minneapolis, której powierzchnia wynosiła 2000 stóp kwadratowych. Chociaż sklep prowadził działalność pod nazwą Amazon od 1970 roku, to nigdy nie została ona zarejestrowana w Urzędzie Patentowym i Znaków Handlowych Stanów Zjednoczonych. Jednak roszczenie opierało się na prawie zwyczajowym. Reakcja Amazon.com nie była nietypowa dla tego przedsiębiorstwa. Rzecznik Bili Curry stwierdził: „Firma Amazon Bookstore siedziała z założonymi rękami przez cztery lata, kiedy tworzyliśmy markę. Jeśli jest to problemem, to powinni powiedzieć coś znacznie wcześniej.” (Jak na ironię losu, w tym samym czasie Amazon.com pozwał do sądu firmę sprzedającą książki w języku greckim pod Amazon. gr i Amazon.com.gr za naruszenie znaku handlowego.)

Przebieg procesu stał się bardzo nieprzyjemny. Pierwsza linia przesłuchań prawnika Amazon.com skupiła się na tym, czy współwłaścicielka małej księgarni była lesbijką. Według zapisów sądowych, kiedy kobieta zapytała prawnika Paula Wellera o wyjaśnienie pytania, odpowiedział: „Zapytałem o to, czy jest pani homoseksualistą?” Po zgłoszeniu sprzeciwu, kontynuował pytając „Czy wie pani, czy jakakolwiek kobieta z księgarni wzięła ślub z kobietą?” I tak coraz bardziej się to staczało.

Curry bronił linii metody przesłuchania twierdząc, że właścicielki księgarni usiłują „zmienić swe kostiumy” od gastronomii do pierwszorzędnej lesbijskiej widowni na coś bardziej dominującego. „Jako część procesu sądowego, próbujemy wydobyć z nich potwierdzenie ich oryginalnych oświadczeń odnośnie tego, kto posiadał i prowadził sklep, i jaki był ich kontekst.”

Z powodu negatywnego rozgłosu i nieprzychylnej prasy, Amazon.com szybko opracował pozasądowe porozumienie. Firma Amazon Bookstore Cooperative podpisała zezwolenie na używanie nazwy Amazon przez Amazon.com, a w zamian otrzymała pozwolenie na używanie nazwy Amazon.com.

Agresywne przesłuchanie o styl życia homoseksualistów przeprowadzone przez prawników Amazon.com radykalnie różniło się od oświeconego podejścia firmy do zatrudniania homoseksualistów i libertynistycznej filozofii Bezosa. „Amazon.com wspiera społeczność gejów i lesbijek tak samo, jak różnorodne społeczności reprezentowane przez naszych klientów,” powiedział były pracownik E. Heath Merriwether, który zauważył, że kiedy pracownik proszony jest o przeniesienie się, firma płaci także za przeprowadzkę partnera pracownika, niezależnie od seksualnych preferencji.

I wtedy nastąpił także epizod z książką Mein Kampf. W listopadzie 1999 roku, w czasie obchodów dziesiątej rocznicy upadku Muru Berlińskiego, Washington Post doniósł, że Amazon.com wysyła znaczne ilości angielskiego tłumaczenia rasistowskiego manifestu Adolfa Hitlera nabywcom do Niemiec, gdzie sprzedaż tej książki była niezgodna z prawem. Tak wiele osób kupowało swe egzemplarze za pośrednictwem amerykańskiej strony Amazon.com, że książka Mein Kampf znalazła się na liście dziesięciu największych bestsellerów niemieckich klientów Amazon.com.

Pierwszą reakcją firmy była wypowiedź, że Amazon.com wierzył, że wysyłanie angielskiej wersji nie jest naruszeniem niemieckiego prawa i że nie chciał kontrolować zwyczajów czytelniczych swych klientów. Jednak na drugi dzień, po złożeniu skargi przez Simon Wiesenthal Center i wszczęciu postępowania przez niemieckie władze, Amazon.com szybko zaprzestał sprzedawania tej książki klientom z Niemiec. Firma Barnes & Noble z kolei powiedziała, że nadal będzie sprzedawać tą książkę niemieckim nabywcom.

CO NASTĘPNE?

Zasilony wysoką sprzedażą w okresie świątecznym 1999 roku, Amazon.com, który wysłał prawie 20 milionów dolarów produktów, zakończył czwarty kwartał ze sprzedażą o wartości powyżej 676 milionów dolarów, co stanowi wzrost o 167 procent niż w analogicznym okresie poprzedniego roku. Wtedy sprzedaż wyniosła 253 milionów dolarów i znacznie przewyższała kwotę 610 milionów dolarów za cały 1998 rok. Roczna sprzedaż wyniosła około 1,64 miliarda dolarów. Niemniej jednak, firma nadal wykazywała ogromne straty. Wydawała bardzo dużo na zapasy (w szczególności chodzi o zabawki i elektronikę), aby się upewnić, że klienci dostaną to, co zamówili na Święta Bożego Narodzenia. Amazon.com znajdował się na pierwszym miejscu klasyfikacji handlowych stron internetowych od 22 listopada do 26 grudnia, z tygodniową liczbą odwiedzin na stronie wynoszącą, według Media Metrix, 5.693.000. Według badań firmy księgowej Ernst & Young, był to numer jeden pośród miejsc dokonywania świątecznych zakupów dla niewiarygodnej części, 42 procent wszystkich kupujących w sieci.

W niespełna cztery lata, Amazon.com przeszedł od zerowej sprzedaży do sprzedaży 2,6 miliarda dolarów. Firma zaczynała z 4 osobami w odnowionym garażu w Belleuvue, a doszła do odnowionego byłego centrum medycznego PacMed Tower w Beacon Hill w Seattle, którego powierzchnia wynosiła 160.000 stóp kwadratowych i do ponad 7.500 pracowników zatrudnionych w Stanach Zjednoczonych i Europie. Marka jest rozpoznawana w Stanach Zjednoczonych przez ponad 52 procenty dorosłych i jest jedną z najbardziej znanych marek na świecie.

Po części znajomość ta jest zasługą inwestowania setek milionów dolarów w reklamę i marketing masowy, a po części mistrzowskiego przeprowadzenia marketingu bezpośredniego. Jak powiedział wydawca książek, Peter Osnos: „Amazon.com błyskotliwie i dużym kosztem zbudował swą markę. Kiedy ludzie myślą o zamówieniu książki w Internecie, myślą Amazon.com. To jak Xerox. To weszło do języka.” Podobnie wyraz „Bezos.” AddAsopo, firma, która zakłada internetowe sklepy mające aspirację e-tailerów, miała wydrukowaną reklamę z hasłem: „Od Bozo do Bezos Zaledwie w 5 Minut.”

Bezos wie, że w Internecie będzie bardzo wielu zwycięzców, jednak będzie tylko mała garstka naprawdę dużych zwycięzców. „Jeśli poproszę was o wymienienie producentów butów do tenisa, powiecie Nike, Adidas i Reebok, a później staje się to trudniejsze,” powiedział Bezos. „Jest ich mnóstwo, ale naprawdę nie warto zachowywać w pamięci więcej niż trzy marki z danej dziedziny. Chcesz zachować w pamięci tysiące nazw marek; one są po prostu pogrupowane. Wierzę, że ten sam fenomen ujrzycie w Internecie.”

Marka Amazon.com stała się tak potężna, że we wrześniu 1999 roku firma zaczęła sprzedaż toreb z logo Amazon.com. Odpowiadając na zapotrzebowanie klientów, firma oferowała sześć modeli, w cenach od 29,99 dolarów do 79,99 dolarów, w tym torbę na zakupy noszoną na ramieniu, torbę kurierską, plecak, torbę na pasku i aktówkę.

Jak będzie wyglądać Amazon.com za pięć lat od chwili obecnej? Jak będzie wyglądać Amazon.com za rok od chwili obecnej? „Jeff chce mieć duży wpływ,” stwierdził Tom Alberg, dyrektor Amazon.com. „Zawsze dostrzega duże możliwości i chce w pełni je wykorzystać. Jeff z pewnością jest w stanie stworzyć coś jak Microsoft, General Electric i Wal-Mart.”

Jego przyjaciele mówią, że Bezos całkowicie koncentruje się na urzeczywistnieniu swych wizji. Według Nicka Hanauera: „On jest nastawiony na skupianie uwagi w długim okresie i potrafi powiedzieć sobie, pracownikom i akcjonariuszom, że ‘jeśli szukacie szybkiego zwrotu, to nie tu. My staramy się stworzyć coś nadzwyczajnego i inwestujemy w przyszłość.’ „ Hanauer nazwał Bezosa „najbardziej skoncentrowaną na jednym, osobą, jaką kiedykolwiek spotkałem, ze szkodą dla niego; to wszystko czym się zajmuje. On żyje, je, oddycha Amazon.com. To zajmuje praktycznie każdy moment jego życia. On jest maniakalnie skoncentrowany. Obawiam się o jego zdrowie. Obawiam się, co się z nim stanie, kiedy będzie w wieku 50 lat.”

Najważniejsze pytanie: Czy model Amazon.com jeszcze się sprawdza?

Na początku 2000 roku Amazon.com miał problemy z nowymi kategoriami, które wprowadzał. Firma eBay nadal zdecydowanie zajmowała dominującą pozycję na rynku aukcji, a firma eToys nieustępliwie utrzymywała analogiczną pozycję w kategorii zabawek. Przedsiębiorstwo Blue Mountain Arts nadal zdecydowanie było liderem w kartkach z życzeniami. Detaliści zajmujący się wyłącznie sprzedażą elektroniki wydali olbrzymie pieniądze na rozszerzenie swych baz klientów. Amazon.com wydaje około 26 centów z każdego dolara dochodu na marketing, aby przyciągnąć nowych klientów (tradycyjni detaliści wydają 4 centy z dolara).

Konkurencja w handlu jest zaciekła. Naukowcy z University of Notre Dame odkryli, że każde dwie losowo wybrane w World Wide Web strony są średnio oddalone od siebie tylko o 19 kliknięć. Dzięki inteligentnym twórcom oprogramowania nazywanych shopping bots, klienci mogą błyskawicznie porównać ceny różnych sprzedawców. Jedna ze stron internetowych, Buy.com, która zajmuje się sprzedażą książek, kaset wideo i muzyki jest zaprogramowana tak, aby przeglądać ceny Amazon.com i automatycznie schodzić poniżej ich poziomu. Zza horyzontu wyłania się jeszcze oczywiście Wal-Mart, który bardzo by chciał zmiażdżyć początkującą firmę z Seattle.

W międzyczasie Amazon.com nadal poszukuje jeszcze więcej branż, w które mogłaby zainwestować. W styczniu 2000 roku, firma wydała 60 milionów dolarów na nabycie 23 procentowego udziału w Kozmo.com Inc., firmie dostarczającej filmy na kasetach video i płytach DVD, przekąski i inne rzeczy zakupione w Internecie w ciągu 60 minut od otrzymania zamówienia. (To posunięcie mogło być zabezpieczeniem przed wszystkimi ośrodkami dystrybucji stworzonymi przez Amazon.com.)

Także w styczniu, firma zgodziła się na nabycie 5 procent wyemitowanych akcji Greenlight.com, internetowej firmy skupującej samochody, która jest wspierana przez sieć handlarzy samochodowych. Greenlight dysponuje finansowym wsparciem od Kleiner Perkins Caufield & Byers.

W tym samym czasie, Amazon.com zaczął modyfikować źródło przychodów, wykorzystując ponad 16 milionów swych klientów i wartość swego posiadania. Amazon.com rozpoczął sprzedaż miejsca na home page. Greenlight zgodził się zapłacić 82,5 milionów dolarów w ciągu pięciu lat. Drugstore.com zobowiązał się zapłacić 105 milionów dolarów w ciągu trzech lat. W tym samym czasie Amazon.com zdecydował się zainwestować w drugstore.com kolejne 30 milionów dolarów, osiągając tym sposobem 28 procent akcji. W lutym firma weszła w podobny układ z Living.com, Inc., internetowym sprzedawcą łóżek, sof, poduszek, materacy i innego wyposażenia domu. Zgodr.ie z umową Living.com zobowiązał się zapłacić Amazon.com w ciągu pięciu lat 145 milionów dolarów za widoczną lokalizację swej oferty. Za nieujawnioną kwotę Amazon.com zakupił 18 procent akcji Living.com z warrantami na dodatkowe 9 procent. Dzięki tym i innym posunięciom, Amazon.com stał się zarówno właścicielem internetowego centrum handlowego, jak i nieograniczonym sprzedawcą detalicznym.

Najwyraźniej Bezos zamierzał sprzedawać wszystko wszystkim. W celu podkreślenia kompletności swej oferty, firma w styczniu 2000 roku zmieniła swe logo. Amazon.com zastąpił skierowaną ku dołowi krzywą podkreślającą nazwę firmy na krzywą skierowaną do góry, która zaczynała się na literze A, a kończyła pod literą Z, tworząc w ten sposób uśmiech i podkreślając to, że firma oferuje klientom każdy produkt od A do Z.

„Im dalej w to wchodzimy, tym więcej znajdujemy nowych rzeczy do zrobienia. Uważamy, że byłoby naprawdę głupotą ścisłe trzymanie się planów, które stworzyliśmy w przeszłości.” Jednak Bezos powiedział także, że największym wyzwaniem, przed którym staje Amazon.com jest „upewnienie się, że nadal będziemy dostarczać usługi na tym samym poziomie.”

Czy ten model się sprawdzi? Nowoczesny handel detaliczny przechodził w swej historii różne etapy: wzloty i upadki wśród sklepów specjalistycznych i sklepów wielobranżowych. Czy ludzie będą zainteresowani nabywaniem dużej ilości rzeczy logując się na stronie Amazon.com, która pomoże im w znalezieniu wszystkiego, czego potrzebują? Może ludzie, którzy będą szukać określonej rzeczy np. lalki Barbie czy piły elektrycznej, udadzą się raczej do specjalistycznego sklepu czy supermarketu? Czy dołączą do klubu internetowych zakupów? Czy będą kupować to, czego potrzebują, na aukcjach? Czy będą targować się o cenę?

Czym jest zatem Amazon.com? W gruncie rzeczy jest to praca w toku, która może stać się portalem zagrażającym Yahoo. Bezos powiedział, że chce zbudować coś, czego świat jeszcze nie oglądał. Chociaż jest często pytany o to, czy Amazon.com ma aspiracje do bycia „Wal-Mart Internetu,” powiedział Fortune „nie próbuje być Czymkolwiek Internetu. Genetycznie jesteśmy pionierami... Każdy tutaj chce zrobić coś całkowicie nowego. Budzę się i każdego ranka staram się upewnić, że potrafię wprawić w zakłopotanie dziennikarzy i mędrców, którzy próbują podsumować naszą działalność ośmiosekundową ciętą uwagą.” Powiedział, że jedną z jego definicji sukcesu jest Jak dobrze radzimy sobie z przeciwstawianiem się prostym analogiom.”

Do czasu, kiedy przeczytasz tę książkę Amazon.com zostanie poddany pewnym głębokim przemianom. Kiedy znów spojrzysz, znowu się zmieni.

Przewidywania? Sadzę, że istnieje przyszłość zarówno dla wirtualnych sklepów, jak i murowanych sklepów, a prawdziwymi zwycięzcami będą tak zwani „click-and-mortar” sprzedawcy detaliczni, którzy połączą obecność fizyczną z wirtualną. W końcu Wal-Mart, Sears i Nordstrom są w branży dystrybucji i logistyki przez ponad sto lat, zarówno w tradycyjnej sprzedaży detalicznej, jak i tej dokonywanej za pośrednictwem zamówień pocztowych. Przyszłość należy do tych wielokanałowych handlowców, którzy oferują swe produkty na różne sposoby.

Wstępny pokaz przyszłości handlu detalicznego odbył się po koniec 1999 roku, kiedy Wal-Mart ogłosił alians strategiczny z American

Online. AOL udzielił potentatowi branży detalicznej pozwolenie na korzystanie ze swego działu CompuServe, w celu uzyskania niedrogiego dostępu do Internetu, a Wal-Mart zobowiązał się promować CompuServe i AOL w swych sklepach i reklamach telewizyjnych. AOL z kolei zobowiązał się lansować internatową stronę Wal-Mart 19 milionom swych użytkowników. W tym samym czasie portal Yahoo! połączył siły z firmami Kmart i Microsoft zawierając oddzielne alianse z tradycyjnymi handlowcami: Tandy Corp. (właścicielem sieci Radio Shack), siecią detaliczną Best Buy Co. i Simon Property Group, największym w kraju właścicielem centrum handlowego. A co dla Amazon.com będzie oznaczać połączenie firm AOL i Time Warner? Obserwujcie.

Pewnego dnia, ujrzymy w końcu Amazon.com w materialnym świecie, albo ze sklepami, albo z kioskami. To twierdzenie brzmi nierealnie, jednak dziwniejsze rzeczy wydarzają się w świt cię handlu detalicznego. Tradycyjna sprzedaż zdecydowanie stoi w sprzeczności z modelem przedsięwzięcia Amazon.com, jednak Bezos od Pierwszego Dnia zmienia ten model.

Jedna rzecz jest pewna. Nawet, jeśli Amazon.com wypadnie jutro z interesu, to wywarł on olbrzymi wpływ na to, jak zmienił się biznes pod koniec dwudziestego wieku i na początku dwudziestego pierwszego. Praktycznie każda firma, niezależnie od rozmiaru, zmieniła swój sposób myślenia z powodu Amazon.com. Na przykład, kiedy w sierpniu 1999 roku General Motors Corp. ogłosiła utworzenie nowej grupy, nastawionej na działalność w Internecie, o nazwie e-GM, Prezes i Dyrektor Generalny G. Richard Wagoner Jr. stwierdził, że do tego posunięcia firmę skłoniła coraz większa liczba ludzi korzystająca z Internetu. „Przyjrzeliśmy się takim przedsiębiorstwom, jak Amazon.com, o których nie słyszeliśmy przed trzema, czterema laty i spojrzeliśmy na ich siłę i stwierdziliśmy, to jest coś, co musimy zdobyć,” powiedział Wagoner. „Chcemy grać agresywnie w tej branży i chcemy wygrać.”

Z pewnością, kiedy General Motors zabiera się do uruchomienia działalności w Internecie, to wiadomo, że odbywa się co rewolucyjnego.

Niezależnie od tego, co myślisz o Amazon.com, to była pierwsza iskra tej rewolucji.

Magazyn Time z pewnością miał rację przyznając Bezosowi tytuł Człowieka Roku 1999. W wieku 35 lat został czwartą najmłodszą osobą, jaka dostąpiła tego zaszczytu, przegrywając tylko z 25-letnim Charles Lindbergiem, który został wybrany w 1927 roku; 26-letnią Królową Elżbietą II, która została wybrana w 1952 roku i 34-letnim Martinem Lutherem King Jr., który z kolei został wybrany w 1963 roku. Magazyn nazwał Jeffa „niekwestionowanym królem cyberhandlu...” i osobą, która „pomaga w tworzeniu naszej przyszłości.”

Czy Amazon.com będzie tym wszystkim, czego spodziewa się po nim Bezos lub czy będzie tak, jak Bezos często ostrzega swych ludzi ? Pod koniec 1999 roku Amazon.com został uznany najlepszą stroną internetową z książkami, muzyką i kasetami video; z zabawkami i grami; i ogólnie z towarami; a drugstor.com znajdował się według Forrester Research na czele kategorii zdrowie. Jednak ile czasu jeszcze upłynie, zanim pojawi się następny Amazon.com, aby zdetronizować króla? (Przedstawiając Internet z perspektywy czasu, New York Times w listopadzie 1999 roku nazwał Amazon.com „dziadkiem internetowych stron z książkami.”)

Przebiegły student biznesu, Bezos doskonale zdaje sobie sprawę, że pionierzy nie zawsze przetrwają. „Mówię ludziom, żeby każdego ranka budzili się sparaliżowani strachem. Wiem, że możemy to wszystko stracić. To nie jest obawa. To fakt.”

Będzie jak ma być, jednak nie zakładałbym się przeciwko Jeffowi Bezosowi.

ZAPAMIĘTAJ

Jeff Bezos sporą część 1999 roku poświęcił na tworzenie firmy, która oferowałaby praktycznie wszystko dla wszystkich. Wykorzystał wysoką cenę akcji przedsiębiorstwa, aby kupić to, czego nie mógł stworzyć. W ciągu całego okresu, jego firma popełniła kilka gaf w kreowaniu swego wizerunku, które pokazały, że przedsiębiorstwo musi walczyć z własną arogancją i własnym poczuciem słuszności.

• Postaraj się o Jeszcze Szybszy Wzrost, aby wyprzedzić konkurencję.

• Kupuj to, czego nie możesz sam stworzyć.

• Kiedy masz złą prasę, zneutralizuj negatywne wiadomości tak szybko, jak to tylko możliwe, podejmując stanowczą decyzję i wykonując mały zwrot.

• Zatrudniaj takich dyrektorów, którzy umożliwią ci osiągnięcie następnego poziomu.

• Pracuj codziennie, aby stworzyć trwałe przedsiębiorstwo. „Pracuj Ciężko, Dobrze się Baw i Twórz Historię.”