1. Wymień funkcje zarządzania
1. Planowanie – wytyczanie celów i sposobów ich osiągania
2. Organizowanie – kształtowanie struktury organizacyjnej i dokonywanie zmian w strukturze
3. Przewodzenie – oddziaływanie przełożonego na podwładnych tak, aby robili oni to, co robią nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą
4. Kontrolowanie

2. Kontrola – systematyczne działanie na rzecz realizowania następujących etapów:
1. Ustalanie norm efektywności,
2. Pomiary efektywności,
3. Porównanie efektywności z ustalonymi normami
4. Korygowania działań, norm, założeń

3. Wymień typy kontroli ze względu na usytuowanie w czasie
1. Kontrola wstępna – przed rozpoczęciem działania – sprawdzenie osiągalności celu
2. Kontrola bieżąca – w trakcie realizacji wyznaczonego celu
3. Kontrola końcowa – porównanie celu z osiągniętym skutkiem

4. Wymień dwie podstawowe formy kontroli
1. Kontrola biurokratyczna – opiera się na teorii X lub na mechanistycznych rozwiązaniach strukturalnych
2. Kontrola angażująca pracowników – opiera się na teorii Y lub na rozwiązaniach organicznych

5. Wymień czynniki decydujące o wyborze formy kontroli
1. Styl zarządzania
2. Kultura organizacyjna
3. Dokładność i wiarygodność mierników osiągnięć
4. Współuczestnictwo podwładnych w zarządzaniu

6. Co to jest kontroling?
Kontroling – to zbiór systematycznych działań, zwłaszcza w zakresie planowania, doboru pracowników i organizowania pracy, zapewniających skuteczność realizacji wyznaczonych celów.

7. Jaka jest różnica pomiędzy kontrolerem, a kontrolującym?
Kontroler – to osoba wykonująca kontroling – nie podejmuje decyzji
Kontrolujący – to osoba wykonująca kontrolę – pełni funkcję zarządczą

8. Wymień rodzaje planowania
1. Strategiczne – zakreśla ogólne ramy działalności organizacji
2. Operacyjne – ukierunkowuje bieżącą działalność z uwzględnieniem formułowanych celów strategicznych

9. Co to jest planowanie?
Planowanie jako funkcja zarządzania polega, ogólnie biorąc, na odpowiedzi na trzy pytania:
1. Gdzie jesteśmy – ustalenie aktualnego stanu organizacji
2. Co chcemy osiągnąć – wytyczanie celu
3. W jaki sposób chcemy działać

10. Wymień podział planów operacyjnych
1. Plany jednorazowe – programy, projekty, preliminarze budżetowe
2. Plany trwale obowiązujące

11. Jakich działań dotyczą plany trwale obowiązujące?
Plany trwale obowiązujące dotyczą działań powtarzalnych

12. Co zawierają plany trwale obowiązujące?
Plany trwale obowiązujące zawierają:
Zasady postępowania – wytyczne podejmowania decyzji
Reguły określające działania, jakie powinny być realizowane w danych sytuacjach
Szczegółowe procedury będące metodami realizacji powtarzalnych działań na stanowiskach

13. Co różni planowanie strategiczne od operacyjnego?
1. Ramy czasowe
2. Zakres oddziaływania na przedsiębiorstwo
3. Stopień szczegółowości

14Co łatwiej dostosować: kulturę do strategii, czy odwrotnie?
Kulturę trudniej zmienić, bo kształtowana jest latami. Należy dostosować strategię do kultury

15.Co jest podstawą planowania operacyjnego?
Podstawą planowania operacyjnego są sformułowane cele strategiczne

16. Co to jest strategia?
Strategia definiuje odpowiedzi na dwa pytania:
1. W jakiej domenie będziemy działać – w jakim polu działania
2. Jak wygrać rywalizację w domenie, w której działamy

17. Wymień typy struktur organizacyjnych
1. Funkcjonalna
2. Dywizjonalna (oddziałowa)
3. Macierzowa
4. Organiczna
5. Sieciowa

18. Czym charakteryzuje się struktura funkcjonalna?
Struktura funkcjonalna charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki organizacyjne zwane pionami specjalizują się w realizacji różnych funkcji np. technicznej, handlowej, finansowej

19. Wymień zalety struktury funkcjonalnej
1. Łatwa do określenia odpowiedzialność za obszar działania
2. Brak konfliktów kompetencyjnych – przestrzegana jest zasada jedności rozkazodawstwa
3. Sprawna kontrola w poszczególnych pionach
4. Jednoznaczne linie komunikowania się – droga służbowa

20. Wymień wady struktury funkcjonalnej
1. Autonomizacja – preferowanie realizacji celów poszczególnych działów przed celami całości organizacji
2. Nadmierna centralizacja
3. Nadmierna formalizacja

21. Wymień działania usprawniające strukturę funkcjonalną
1. Podejmowanie decyzji kadrowych przez dyrektora naczelnego
2. Redukcja lub łączenie poszczególnych pionów i działów
3. Redukcja zatrudnienia

22. Czym charakteryzuje się struktura dywizjonalna?
Struktura dywizjonalna charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki organizacyjne, zwane dywizjami lub oddziałami, wyodrębniane są na podstawie kryterium specjalizacji wg produktów, specjalizacji wg regionów geograficznych lub specjalizacji wg klientów i cechuje je daleko idąca autonomia działalności

23. Wymień zalety struktury dywizjonalnej
1. Decyzje podejmowane są szybciej i są bardziej racjonalne (dostosowane do okoliczności)
2. Wynagrodzenia pracowników poszczególnych dywizji mogą być uzależnione od wyników osiąganych przez te dywizje
3. Taka struktura jest rozwiązaniem, w ramach którego mogą obowiązywać reguły rynkowe

24. Wymień wady struktury dywizjonalnej
1. Wysokie koszty funkcjonowania organizacji
2. Silne tendencje do usamodzielniania się dywizji (tendencje odśrodkowe)
3. Kanibalizm organizacyjny (wzajemne pochłanianie się dywizji)

25. Kiedy organizacja przyjmuje strukturę dywizjonalną?
Gdy rośnie stopień dywersyfikacji

26. Co głosi zasada jedności rozkazodawstwa?
Zasada ta głosi, że każdy podwładny, w sytuacji kiedy ta zasada jest przestrzegana, ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego

27. Czym charakteryzuje się struktura organiczna?
Struktura organiczna charakteryzuje się tym, że wszyscy uczestnicy organizacji są bezpośrednio podporządkowani kierownikowi naczelnemu, a na ich zbiorze tworzone są zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją określonych przedsięwzięć

28. Czym różni się struktura organiczna od macierzowej?
Struktura organiczna różni się od macierzowej przede wszystkim tym, że w jej ramach nie funkcjonuje układ funkcjonalny

29. Dla jakich organizacji dobra jest struktura organiczna i dlaczego?
Struktura organiczna jest właściwym rozwiązaniem dla niewielkich organizacji - ze względu na dużą rozpiętość kierowania

30. Wymień zalety struktury organicznej
1. Bardzo wysoka elastyczność
2. Sprawny system komunikacji w pionie i poziomie
3. Bardzo wysoka motywacja do pracy

31. Wymień wady struktury organicznej
1. Jest to organizacja entropijna – funkcjonuje na krawędzi chaosu
2. Występują konflikty kompetencyjne – brak przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa

32. Jak określane są razem struktury: funkcjonalna, dywizjonalna, macierzowa i organiczna?
Struktury te określane są jako struktury zhierarchizowane – bo charakteryzują się mniej lub bardziej rozbudowaną hierarchią

33. Przedstaw hierarchię potrzeb wg Maslowa
Maslow wyróżnił 5 potrzeb według kolejności ich zaspakajania:
1. Fizjologiczne - żywność
2. Bezpieczeństwa – emerytura
3. Przynależności – przyjaciele
4. Szacunku – prestiż, stanowisko służbowe
5. Samorealizacji – zaspokojenie ambicji

34. Którą z potrzeb Maslow uznał za niemożliwą do zaspokojenia?
Według Maslowa potrzeby samorealizacji są bardzo trudne do zaspokojenia, o ile w ogóle możliwe

35. Udowodnij, że w organizacji potrzeba przynależności jest zaspakajana w sposób naturalny
Organizacja jest systemem społecznym, więc jej członkowie wchodzą w stosunki z innym w sposób naturalny

36. Przedstaw hierarchię potrzeb wg Alderfera
Zdaniem Alderfera członkowie organizacji dążą do zaspokojenia trzech potrzeb:
1. Egzystencji - odpowiadająca potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa wg Maslowa
2. Kontaktów społecznych – odpowiadająca potrzebom przynależności i szacunku wg Maslowa
3. Wzrostu – odpowiadające potrzebom samorealizacji wg Maslowa

37. Wymień różnice między teoriami Maslowa i Aldergera
Maslow założył sekwencyjne zaspakajanie potrzeb
Zdaniem Alderfera – członkowie organizacji dążą do zaspokojenia kilku potrzeb jednocześnie

38. Co to jest styl zarządzania?
Styl zarządzania – to sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych

39. Wymień dwie grupy koncepcji stylu zarządzania
1. Koncepcje abstrahujące od uwarunkowań pracy przełożonego i podwładnych
2. Koncepcje akcentujące relatywizm stylów zarządzania

40. Wymień założenia (zmienne) modelu zarządzania wg Fiedlera

Model stylu zarządzania wg Fiedlera opiera się na trzech założeniach (zmiennych):

1. Każdy przełożony ma predyspozycje do stosowania stylu zorientowanego bądź na ludzi, bądź na zadania Predyspozycje te charakteryzyje współczynnik NLW (Najmniej Lubiany Współpracownik)
2. Sytuację przełożonego i podwładnych charakteryzują trzy zmienne:
Stosunki na linii przełożony – podwładny (waga 4 – najważniejsze)
Struktura realizowanych zadań (waga 2 – mniej ważna)
Siła stanowiska mierzona zakresem kompetencji (waga 1 – najmniej ważne)
3. Efektywność zachowań kierowniczych zależy od stosowanego stylu zarządzania

41. Wymień trzy modele podejmowania decyzji
1. Model racjonalnego podejmowania decyzji
2. Model ograniczonej racjonalności
3. Model kosza na śmieci

42. Wymień cechę modelu ograniczonej racjonalności
W modelu ograniczonej racjonalności decydent dysponuje niepewną informacją (luka informacyjna)
W wyborze najlepszego wariantu kieruje się tym, że najlepszym wariantem jest pierwszy, który go satysfakcjonuje

43. Wymień cechę modelu kosza na śmieci
Model kosza na śmieci odrzuca sekwencyjność procesu podejmowania decyzji, co oznacza, że najpierw może być określone rozwiązanie problemu, a dopiero później może on być sformułowany np. powódź

44. Wymień pułapki procesu decyzyjnego
1. Syndrom grupowego myślenia – uzyskanie zgodności w grupie decyzyjnej jest ważniejsze od znalezienia optymalnego rozwiązania
2. Dysonans poznawczy Festingera – dążenie do usunięcia sprzeczności i dysonansów, osoby o niskiej samoocenie są złymi decydentami
3. Iluzje decyzyjne:
i. iluzja ekstrapolacji – zdarzenia z przeszłości wystąpią w przyszłości
ii. iluzja gracza – po wielu niepowodzeniach nastąpi wygrana
iii. iluzja kontroli – przekonanie, że dmuchnięcie w kostkę pozwoli wyrzucić 6 oczek

45. Wymień interesariuszy i interesujące ich kryteria efektywności
1. Właściciele - zwrot kapitału, cena akcji
2. Pracownicy - wysokie zarobki, satysfakcja z pracy
3. Klienci - jakość wyrobów, usług, ich cena, serwis
4. Dostawcy - warunki umów, regulacja zobowiązań
5. Kredytodawcy - terminarze spłat, perspektywy rozwoju
6. Społeczności lokalne - miejsca pracy, ochrona środowiska
7. Władze państwowe - podatki, przestrzeganie prawa

46. Wymiary kultury wg Hofstede:
1. indywidualizm - kolektywizm
2. dystans władzy
3. stopień unikania niepewności
4. męskość - kobiecość

47. Wymień fazy życia organizacji wg Greinera – wykres wielkość org. = f( wieku organizacji).
1. Faza 1 – wzrost przez kreatywność
2. Faza 2 – wzrost przez formalizację
3. Faza 3 – wzrost przez delegacje uprawnień
4. Faza 4 – wzrost przez koordynację
5. Faza 5 – wzrost przez współdziałanie

48. Wymień rodzaje kryzysów w poszczególnych fazach życia organizacji wg Greinera.
1. Faza 1 – kryzys przywództwa
2. Faza 2 – kryzys autonomii
3. Faza 3 – kryzys decentralizacji
4. Faza 4 – kryzys biurokratyczny
5. Faza 5 – kryzys kompetencyjny

49. Wymień style zarządzania wg Blake’a i Mounton’a.
Styl 1 – 1 : minimalna orientacja zarówno na wyniki jak i na pracowników
Styl 9 – 1 : maxymalna orientacja na wynik, minimalna na pracowników
Styl 1 – 9 : minimalna orientacja na wynik, a maxymalna na pracowników
Styl 5 – 5 : orientacja umiarkowana – styl przeciętnego kierownika
Styl 9 – 9 : maxymalna orientacja zarówno na wyniki, jak i na pracowników

50. Który ze stylów zarządzania został uznany przez Blake’a i Mounton’a za optymalny?
Według Blake’a i Mounton’a optymalnym stylem zarządzania jest styl 9 – 9, który charakteryzuje dewiza - przełożony powinien być twardy w stosunku do zadań i wyników, a miękki w stosunku do podwładnych

51. Jakie style wyróżnia się w sytuacyjnych koncepcjach zarządzania wg St. Kwiatkowskiego?
1. Koncepcja Kwiatkowskiego wyróżnia dwa przeciwstawne style zarządzania:
2. Styl zadaniowy – przełożony określa tylko cel – duża swoboda działania podwładnego
3. Styl instruktażowy – podwładny otrzymuje instruktaż – mała swoboda działania podwładnego

52. Co to jest współistnienie kulturowe?
poszukiwanie kompromisu między kulturą kraju macierzystego organizacji a kulturami krajów gospodarzy. Uwagę koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązań możliwych do przyjęcia przez wszystkich zainteresowanych.

53. Współpraca kulturowa
Przewaga interakcji opierających się na założeniu, że stałe współdziałanie kultur może wniść nowe wartości i przyczynić się do rozwoju pracowników i całej organizacji. Współpraca kulturowa jest procesem, w którym strategia organizacji i jej procedury są tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych uczestników organizacji, ale nie ograniczają się do nich.

54. CO to jest okres dostosowania się przedsiębiorstwa?
Czas jaki po zmianie struktury potrzebny jest organizacji na osiągnięcie poprzedniej efektywności. przyczyny to:
1. -konieczność zneutralizowania oporów i obaw towarzyszących zmianom
2. -nabyciu wprawy w działaniu wg nowych regół

55. Co jest podstawa zarządzania?
Zarządzanie powinno zmierzać do oferowania klientom możliwie najlepszej jakości, po możliwie najniższych cenach, przy możliwie najlepszej obsłudze. (???)

56 . Wymień elementy strategii przedsiębiorstwa.
1. funkcjonalne programy działania
2. domena działania
3. strategiczna przewaga
4. strategiczne cele

57. Wymień 3 szkoły strategiczne.
1. Koncepcja Chandlera
2. Koncepcja M. Portera
3. Koncepcja zasobowa

58. Wymień 3 modele procesu podejmowania decyzji
1. model klasyczny
2. model ograniczonej racjonalności
3. model kosza na śmieci

59. Obszary problemów decyzyjnych
Wydaje mi się że chodzi o: (nie znalazłam w postach odpowiedzi na pyt. 12 ;p)
- zjawisko dysonansu poznawczego,
- iluzje decyzyjne
- myślenie grupowe

60. Co to jest dysonans poznawczy?
Jest niezgodnością, rozbieżnością między postawą (ideami, poglądami), a działaniem.

61. Iluzje decyzyjne
Redukują wysiłek i zastępują niepewność wyboru względną chociaż iluzoryczną jego pewnością. Są nimi:
1. iluzja ekstrapolacji – zakłada się, że dotychczasowe tendencje będą kontynuowane
2. iluzja optymizmu – zdarzenia cenne są bardziej prawdopodobne
3. iluzja Kolumba – dobieranie i selekcjonowanie informacji
4. iluzja kontroli – zakłada się możliwość kontrolowania zdarzeń losowych

62. Grupowe myślenie
Występuje gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji

63. Struktury organizacyjne
1. hierarchiczne (liniowa, funkcjonalna, liniowo – sztabowa)
2. pośrednie (dywizjonalna, macierzowa)
3. organiczne (zespołowa, organiczna)

64. 2 wady i 2 zalety struktury dywizjonalnej
+ jedność rozkazodawstwa
+ szybsze podejmowanie decyzji w stosunku do otoczenia
- wzrost kosztów ogólnych
- może powodować konflikty między jednostkami a zarządem

65. 2 wady i 2 zalety str. funkcjonalnej
+ obniżenie ogólnych kosztów
+ jedność rozkazodawstwa
- zawęża pole obserwacji
- ogranicza rozwój pracowników

66.2 wady i 2 zalety str. struktury macierzowej
+ wysoka elastyczność
+ rozwijanie umiejętności przez pracowników
- konflikty kompetencyjne
- poczucie stałej tymczasowości

67. 2 wady i 2 zalety str. organicznej
+ bardzo duża elastyczność
+ wysoka motywacja do pracy
- brak jedności rozkazodawstwa
- konflikty kompetencyjne

68. Fazy dokonywania zmian
- faza przygotowania
- faza realizacji

69. Co to jest okres dostosowania się przedsiębiorstwa
Czas jaki po zmianie struktury potrzebny jest organizacji na osiągnięcie poprzedniej efektywności. przyczyny to:
-konieczność zneutralizowania oporów i obaw towarzyszących zmianom
-nabyciu wprawy w działaniu wg nowych reguł

70. Potrzeba awansu
Potrzeba awansu- jest to jeden z czynników motywacji w dwuczynnikowej teorii F. Herzberga.

71. Potrzeby wg Aldefera
1. egzystencji (fizjologiczne i bezpieczeństwa u Maslowa)
2. kontaktów społecznych ( przynależności i szacunku)
3. wzrostu (samorealizacji)

72. Typy stylów zarządzania wg Blake’a i Mounton’a.
1.1 zarządzanie zubożone
1.9 zarządzanie klubowe
9.1 zarządzanie autorytarne
5.5 zarządzanie równoważne
9.9 zarządzanie zespołowe

73. Style zarządzania wg Kwiatkowskiego.
Autor wyróżnił dwa przeciwstawne style zarządzania
1. styl zadaniowy - przełożony określa tylko cel – duża swoboda działania podwładnego
2. styl instruktażowy - podwładny otrzymuje instrukcje – mała swoboda działania

74. Co to jest zewnętrzny styl zarządzania.
Zewnętrzny styl zarządzania jest to styl zarządzania stosowany przez przełożonego.

75. Jakie zmienne kształtują sytuacje w modelu Fiedlera.
1. siła stanowiska
2. struktura zadań
3. stosunki między menagerem a podwładnym

76. Jaki jest styl docelowy organizacji (cos wg marshala)?


77. Wymień 4 czynniki określające formę kontroli.
1. styl zarządzania
2. kultura organizacyjna
3. pragnienia uczestników organizacji współuczestnictwa w organizacji
4. wiarygodność mierników efektywności

78. Wymień 3 podstawowe kryteria skutecznego działania.
1. skuteczność
2. ekonomiczność
3. korzystność

drugoplanowe kryteria skutecznego działani to:
1. -racjonalność
2. -prostota
3. -dokładność
4. -udatność

79. określenie sprawnego działania w sensie syntetycznym
Działanie jest tym sprawniejsze im więcej zawiera w sobie szczegółowych kryteriów dobrej roboty i to w możliwie najwyższym stopniu.

80. przykłady interesariuszy
1. Właściciele (zwrot kapitału, cena akcji)
2. Pracownicy (zarobki, satysfakcja z pracy)
3. Klienci (jakość i cena wyrobów)
4. Kredytobiorcy (terminowość spłat, perspektywy rozwoju)
5. Społeczności lokalne (miejsca pracy, ochrona środowiska)
6. Władze państwowe (podatki, przestrzeganie prawa)

81.etyka biznesu


82.4 wymiary kultury
1. Indywidualizm – kolektywizm
2. Dystans władzy
3. Stopień unikania niepewności
4. Męskość – kobiecość

83.modele integracji międzykulturowej
1. model dominacji
2. model kulturowej współpracy
3. model kulturowego współistnienia

84.współpraca i współistnienie kulturowe
1. Współistnienie polega na poszukiwaniu kompromisu między kulturą kraju macierzystego organizacji a kulturami krajów gospodarczych. Poszukuje się rozwiązań możliwych do zaakceptowania przez wszystkich zainteresowanych.
2. Współpraca kulturowa jest procesem, w którym strategia organizacji i jej procedury są tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych uczestników organizacji, ale nie ograniczają się do nich.

85. Trzy podstawowe modele to:
1. model klasyczny
2. model ograniczonej racjonalności
3. model kosza na śmieci

86.etapy rozwiązywania problemów
1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji
2. Identyfikacja alternatywnych możliwości
3. Ocena wariantów
4. Wybór najlepszego wariantu
5. Wdrożenie wybranego wariantu
6. Obserwacja wyników i ocena

87. Wymień cechy dobrego przywódcy według Adaira.
1. Wykonać zadanie
2. Utworzyć i utrzymać zespół
3. Rozwijać jednostkę

88. Jaki styl zarządzania nadaje się do tych warunków:
-słaby kontakt przełożonego z podwładnymi
-proste zadania
-mała siła władzy przełożonego
Styl zorientowany na ludzi


Cechy klijętów:
- wolą produkty dobrej jakości nie buble
- wolą produkty i usługi tańszcze od droższych
- chcą być dobrze obsłużeni

Zarządzanie powinno zmierzać do oferowania klijętą:
- najlepszej jakości
- po najniższej cenie
- przy najlepszej obsłudze

Reguły jakie mają przestrzegać aby zmierzać do oferowania klijętą:
- należy stworzyć swój własny unikalny rynek
- należy oferować produkty lub usługi możliwie najwyższej jakości bez względu na cenę
- należy redukować tak daleko jak to możliwe koszty działania
- należy budować unikalny wizerunek firmy
- należy budować przewagę konkurencyjną także poprzez system obsługi po sprzedaży

3 typy władzy według Maxa Webbera:
- tradycjonalistyczna
- charyzmatyczna
- racjonalna(realna)

Władza według M. Webera to:
- Prawdopodobieństwo ze polecenia wychodzące z jednego źródła znajdą posłuch w określonej grupie osób

Pojęcie zarządzania to:
- Zbiór działań, obejmujących planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolę skierowanych na zasoby organizacji(finansowe, ludzkie) wykonywanych działań i zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i ekonomiczny(korzystny)

Pojęcie organizacji to:
- Uporządkowany system społeczno- techniczny

Warunek konieczny kierowania:
Warunkiem koniecznym kierowania jest posiadanie władzy przez kierującego

Model Leavita:
- ludzie )
- cele ) podsystem społeczny
- technologia }
- struktura } podsystem techniczny

Funkcje zarządzania:
- planowanie(polega na wytyczaniu celów i sposobów ich osiągania)
- organizowanie(polega na kształtowaniu struktury organizacji i dokonywaniu zmian struktury)
- przewodzenie(to takie oddziaływanie przełożonego na podwładnych, aby robili oni to, co robią, nie dlatego ze muszą, lecz chcą)
- kontrola(to zbiór systematycznych działań na rzecz:
1) ustalenie norm efektywności
2) pomiaru efektywności
3) porównaniu norm z efektywnością
4) ewentualne korygowanie albo norm albo efektywności

Planowanie dzieli się na:
- strategiczne
- operacyjne

Struktura organizacyjna:
- to zbór reguł ograniczających dowolność i nieprzewidywalność działań organizacyjnych

5 cech struktury organizacyjnej:
- konfiguracja( opisująca kształt struktury czy płaska czy smukła)
- centralizacja( opisująca sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych)
- specjalizacja( opisuje podział pracy, w szczególności jego kryteria i stopień szczegółowości)
- formalizacja ( opisująca dokumentację organizacyjna)
- standaryzacja(ograniczenie dowolności działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania)

Kryteria podziału pracy:
- według funkcji
- według produktów
- według klienów
- według regionów
- według faz procesu technologicznego

Menedżerowie ze względu na szczebel hierarchii organizacyjnej:
- menedżer najwyższego szczebla
- menedżer średniego szczeble
- menedżer najniższego szczebla

Menedżer ze względu na dziedzinę działania:
- menedżer do spraw produkcji
- menedżer do spraw marketingu
- menedżer do spraw finansów
- menedżer do spraw zaopatrzenia

Menedżer ze względu na stopień powiązania z realizowanymi celami organizacyjnymi:
- menadżer liniowy( bezpośrednio powiązani z realizacją celów produkcyjnych i marketingowych)
- menadżer sztabowy( powiązani z celami organizacji w sposób pośredni)

Stanowiska sztabowe to stanowiska:
- pomocnicze
- doradcze
- kontrolne

Umiejętności menadżerów dzielimy na:
- umiejętności koncepcyjne(najwyższy szczebel)
- umiejętności społeczne( średni szczebel)
- umiejętności techniczne( najniższy szczebel)

Źródła umiejętności menedżerskich:
- rzetelne wykształcenie i uzupełnianie wiedzy w systemach kształcenia ustawicznego
- pomyślne nabycie i wykorzystanie podstawowych umiejętności menedżerskich
- wyjściowe doświadczenie w pracy

Mitzberg wyróżnił następujące role kierownicze dotyczące: ROLA
- kategorii interpersonalnej(utrzymywanie stosunków między pracownikami)reprezentant, przywódca, łącznik
- kategorii informacyjnej( przetwarzanie informacji)obserwator, propagator, rzecznik
- kategorii decyzyjnej( podejmowanie decyzji)przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator

Decyzje ze względu na ryzyko:
- decyzje podejmowane w warunkach pewności(skutki znane)
- decyzje podejmowane w warunkach ryzyka(konsekwencje znane)
- decyzje podejmowane w warunkach niepewności( brak konsekwencji)

Decyzje ze względu na strukturę decyzyjna (Schimmon)
- decyzje zaprogramowane
- decyzje wyboru(niezaprogramowane)

Decyzje ze względu na innowacyjność procesu decyzyjnego:
- rutynowe(opisane jest podejmowanie decyzji)
- adaptacyjne(adaptacja doświadczeń do nowych warunków)
- innowacyjne(brak możliwości korzystania z doświadczeń)
- regresywne(cofająca bieg wydarzeń, powrót do dawnych rozwiązań)

Modele podejmowania decyzji:
- model klasyczny
- model ograniczonej racjonalności
- model „kosza na śmieci”

Fazy modelu klasycznego:
- fazę formułowania problemu(zbieranie informacji, określenie przyczyny problemu, ustalenie hierarchii ważności przyczyn)
- fazę rozwiązywania problemu(generowaniu pomysłów rozwiązań problemów, selekcji pomysłów rozwiązywania problemów, opracowaniu macierzy skuteczności rozwiązań)

Diagram ryby:
Ishiera Ludzie Metody

Materiały Maszyny

3 założenia modelu ograniczonej racjonalności:
- menadżer ma niepełną informację
- jest ograniczony w swojej racjonalności
- decydent zadawala się pierwszym satysfakcjonującym go wariantem działania, oznacza to, ze proces decyzyjny obarczony jest dużą dozą subiektywizmu

Pułapki w podejmowaniu decyzji:
- dysonans poznawczy Feshingera
- iluzje decyzyjne
- syndrom grupowego myślenia

Rodzaje iluzji decyzyjnych:
- iluzja ekstrapolacji(opieramy się na tym co było w przyszłości)
- iluzja optymizmu(gracza)
- iluzja Kolumba(manipulowanie informacjami)

Powody planowania:
- ustalenia standardów ułatwiających kontrolę
- wytyczanie kierunków działania
- ograniczania wpływów zmian
- minimalizacja marnotrawstwa i dublowania czynności

Co to jest strategia:
- to jakościowa koncepcja działalności organizacji, której wdrożenie ma zapewnić realizację albo osiągniecie długofalowych zamierzeń w określonej domenie

Model strategii: podstawowe elementy składające się na strategię przedsiębiorstwa
- domena działania(określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi)
- funkcjonalne programy działania(przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowania każdego pracownika)
- strategiczna przewaga(polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy[patent, technologia, produkt])
- strategiczne cele(określa co konkretnie firma chce osiągnąć)

Koncepcja strategiczna:
- Chandler reprezentuje pogląd, że strategia org. Jest wynikiem jej relacji z otoczeniem.
Zdaniem Chandlera to nie strategia powinna być dostosowywana do struktury organizacyjnej, ale struktura do strategii.

Strategia dywersyfikacji oznacza rozszerzenie programu produkcji o nowe wyroby sprzedawane na nowych rynkach

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki org. Zwane pionami specjalizują się w realizacji określonych funkcji(finansowej, produkcyjnej, administracyjnej)
Sprawdza się w warunkach wytwarzania jednego produktu lub jednej grupy produktów oraz w warunkach stabilnego otoczenia.

Struktura dywizjonalna charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki org.(dywizje, odziały) wyodrębnione są na podstawie przedmiotowego podziału pracy(klientów, produktu, lokalizacji) i cechuje je daleko idąca autonomia działalności.

Stosunkowo daleko idąca decentralizacja jak również deformalizacja, przez to decyzje podejmowane są szybciej, bardziej racjonalne oparte na lepszym rozeznaniu rynku

Koncepcja M.Portera, opracowanie racjonalnej strategii przedsiębiorstwa wymaga zrozumieniu 5 sił:
- dostawcy
- odbiorcy
- produkty substytucyjne
- nowi producenci
- rywalizacja między działającymi na rynku konkurentami

Według M. Portera istnieją dwie podstawowe strategie:
- minimalizacja kosztów
- strategia wyróżnienia

Osiem zasad postępowania doskonałej organizacji:
- obsesja działania
- bliski kontakt z klientem
- autonomia i przedsiębiorczość
- ludzie są najbardziej efektywnym zespołem
- koncentracja na wartościach
- ograniczenie profilu działania
- ograniczenie liczebności zarządu
- dyscyplina i luz

Plany operacyjne dzielimy na:
- jednorazowe(działania nie powtarzalne)
- trwale obowiązujące(działania powtarzalne)

Plany jednorazowe dzielą się na:
- programy
- projekty( różnią się od programów zasięgiem(jest mniejszy)
- preliminarze budżetowe(opisują środki finansowe niezbędne w realizacji określonego przedsięwzięcia)

Programy powinny zawierać:
- nazwy poszczególnych etapów działania
- nazwy stanowisk i komórek org. odpowiedzialnych za realizację poszczególnych etapów
- czasie trwanie poszczególnych etapów i terminach ich rozpoczęcia i zakończenia

Plany trwale obowiązujące powinny obejmować:
- zasady podejmowania decyzji
- reguły działania opisujące postępowania w typowych sytuacjach
- szczegółowe procedury, instrukcje działania na poszczególnych stanowiskach

Cechy dobrego planu:
- celowość
- konkretność
- użyteczność
- realność
- elastyczność
- zwięzłość
- kompleksowość
- przejrzystość
- funkcjonalność
- operatywność
- wielowariantowość
- zgodność wewnętrzna
- ograniczona szczegółowość
- zupełność
- racjonalność

Zasady budowy struktury organizacyjnej:
- konfiguracja(rozpiętość kierowania głosi, ze każdy kierownik w danych warunkach Mozę skutecznie bezpośrednio kierować ograniczoną liczbą podwładnych) dzielimy na płaskie i smukłe, org. powinna być płaska!!
- centralizacja(sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych)
tyle centralizacji ile konieczne, tyle decentralizacji ile to możliwe

Równorzędne układy struktury macierzowej:
- funkcjonalny( wyspecjalizowane jednostki w realizacji określonych funkcji)
- przedmiotowy( jednostki przedmiotowe odpowiedzialne na wytwarzanie określonych produktów albo usług

Struktura macierzowa skalda się z dwóch części:
- stałej
- zmiennej

ZALETY:
- wysoka elastyczność
- wysoka motywacja do pracy
- sprzyja obiektywnej ocenie pracowników

WADY:
- konflikty kompetencyjne
- brak poczucia stabilności
- stosunkowo wysokie koszty funkcjonowania org.

Struktura organiczna:
- uczestnicy org. są bezpośrednio podporządkowani kierownikowi naczelnemu a na ich zbiorze tworzone są zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją określonych przedsięwzięć

Struktura organiczna różni się od macierzowej tym, że specjaliści podlegli kierownikowi, nie są grupowani w jednostkach funkcjonalnych

ZALETY:
- bardzo wysoka elastyczność
- sprawny system komunikowania się i informacji
- wysoka motywacja do pracy

WADY:
- konflikty kompetencyjne
- bardzo duża improwizacja działań uczestników organizacji

5 Faz wzrostu organizacji przez:
- kreatywność (kryzys przywództwa= brak struktury org., kierownicy przestają panować nad tym co się dzieje w organizacji)
- formalizację(kryzys autonomii= spowodowany wadami stosowanych rozwiązań
- delegowanie uprawnień
- koordynację
- współdziałanie

WNIOSKI:
- w każdej fazie cyklu życia organizacji sprawdzają się inne typy struktur organizacyjnych
- struktury organizacji rozwijają się w kierunku coraz bardziej złożonych rozwiązań strukturalnych

strukturalnych małych organizacjach sprawdzają się organiczne rozwiązania strukturalne, w przedsiębiorstwach średniej wielkości stosuje się funkcjonalne struktury organizacyjne, natomiast duże i bardzo duże przedsiębiorstwa wykorzystują dywizjonalne i macierzowe struktury org.

Tom Burns i G. Stalker ustalili, ze w warunkach stabilnego otoczenia sprawdza się mechanistyczna strukt.org., natomiast natomiast warunkach dynamicznego struktura org.

Struktura mechanistyczna: to (Struktura funkcjonalna)
- rozbudowaną hierarchię organizacyjną
- wysoki stopniem formalizacji
- pracownicy na stanowiskach wykonują proste wysoce powtarzalne czynności
- uprawnienia decyzyjne ulokowane są na najwyższych szczeblach hierarchii
- podstawowym instrumentem koordynacji jest hierarchia organizacyjna

Dwie fazy dokonywania zmian:
- faza I przygotowanie zmiany(przygotowanie, projektowanie, pozyskiwanie zasobów)
- faza II realizacja zmiany(wdrażanie, korygowanie, ocena)

3 metody do akceptacji zmian:(David)
- perswazja(kierownictwo stara się przekonać do zmian)
- konsultacja(zbiera się informacje)
- negocjacja(zmiany, współdziałanie pracowników i kierowników)

Typy procesu technologicznego wg. Jerzy Woddward:
- produkcja jednostkowa i małoseryjna
- wielkoseryjna i masowa
- ciągły proces produkcyjny

Cechy efektywnego przywódcy wg. J. Araid:
- wykonać zadanie
- utworzyć i podtrzymać zespół
- rozwijać jednostkę
Poziomy przywództwa wg. J. Araid:
- poziom zespołowy
- poziom operacyjny
- poziom strategiczny

Styl zarządzania to:
- sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych

Style zarządzania wg Bleke’a i Mountoria:
- styl 1.1 jest nieefektywny
- styl 9.9 jest optymalny(przełożony twardy w stosunku do zadań i miękki w stosunku do ludzi)
- styl 5.5 jest stosowany przez przeciętnego pracownika

Style zarządzania wg. S. Kwiatkowskiego:
- zadaniowy
- instruktażowy

Czynniki kształtujące styl zarządzania(wg. S. Kwiatkowskiego):
- kwalifikacje podwładnych
- kwalifikacje przełożonego
- stopień trudności realizowanych zadań
- presja czasu
- subkultura przełożonych
- subkultura podwładnych

Model Fidlera:
- styl zarządzania( każdy przełożony ma predyspozycje do stosowania stylu zorientowanego bądź na zadania, bądź na ludziach)
- sytuację przełożonego i podwładnych charakteryzują 3 zmienne
1)stosunki na lini przełożony-podwładni
2)struktura realizowanych zadań
3)siła stanowiska
- efektywność zarządzania

3 podejścia motywacyjne:
- podejście tradycyjne
- podejście od strony stosunków międzyludzkich
- podejście od strony zasobów ludzkich

Hierarchia potrzeb Maslowa:
- potrzeby samorealizacji
- potrzeby szacunku
- potrzeby przynależności
- potrzeby bezpieczeństwa
- potrzeby fizjologiczne

3 etapy ze względu na usytuowanie kontroli w czasie:
-wstępną(przygotowanie do działania)
- bieżąca(sterująca)
-końcową(cel ze skutkiem)

2 formy kontroli:
- biurokratyczną(sztywne funkcjonalne rozwiązania)
- angażująca pracowników(elastyczne rozwiązanie strukturalne)

Wybór formy kontroli uzależniony jest od czterech czynników:
- stylu zarządzania
- kultury organizacyjnej
- dokładności i wiarygodności mierników pracy
- chęć podwładnych współuczestnictwa w zarządzaniu

Warunki stosowania kontroli angażującej pracowników:
- pracowników partycypacyjnym stylu zarządzania
- partycypacyjnej kultury org.
- chęć podwładnych współdziałania w zarządzaniu

Warunki stosowania kontroli biurokratycznej:
- dyrektywnego stylu zarządzania
- dokładnych i wiarygodnych mierników pracy

Dwa podejścia do oceny efektywności:
- interesariuszy
- prekseologiczne

Szczegółowe kryteria sprawności można podzielić na dwie grupy:
- podstawowe(skuteczność, ekonomiczność, korzystność) 3 najważniejsze kryteria sprawnego działania
- drugoplanowe(dokładność, udatność, racjonalność, prostota)

4 wymiary kultury wg. G. Hofstrede:
- indywidualizm i kolektywizm
- duża i mała tolerancja niepewności
- duży i mały dystans władzy
- męskość- kobiecość

3 modele interakcji kulturowej:
- model dominujący
- model kulturowej współpracy
- model kulturowego współistnienia

Wyróżnia się skuteczność:
- działania skuteczne
- działania nieskuteczne
- działania częściowo skuteczne
- działania przeciw skuteczne

Działanie jest udatne wtedy, kiedy oprócz celu głównego osiągane są pozytywnie ocenione skutki uboczne