2

OPRACOWANIE:
BRITISH
KNOW
HOW
FUND

7

Wielu firmom całe tygodnie zabiera przygotowanie prezentacji handlowej dla klienta,
lekceważą one jednak podobną staranność w rozmowach z dyrektorem banku lub
z potencjalnym inwestorem. Wobec coraz większych wymagań informacyjnych sta-
wianych przez banki potencjalnym kredytobiorcom jak również w skutek rozwoju sek-
tora firm oferujących finansowanie venture capital - umiejętności pozwalające przy-
gotować dobry biznes plan w celu uzyskania funduszy stają się coraz bardziej istotne.
Niniejsze opracowanie pokazuje, w jaki sposób zabrać się do napisania biznes planu
gwarantującego sukces nie tylko dla celów wymienionych wyżej, ale także dla wewnę-
trznych celów kontroli zarządczej.
Większość prezentowanych tutaj uwag stosuje się w równej mierze do firm produk-
cyjnych, jak i usługowych. Dla wygody jednak w większości będziemy odwoływać się
do branży produkcyjnej. W każdym przypadku jasne będzie czy dana uwaga odnosi się
do obu typów działalności czy tylko do produkcji.Jeżeli potrzebują Państwo dalszych
informacji na temat spraw poruszanych w niniejszym opracowaniu, prosimy o kontakt
z naszymi biurami HALS w Warszawie lub Gdańsku. Natomiast w przypadku napo-
tkania bardziej konkretnych problemów wykraczających poza zakres tematyczny
niniejszego opracowania, radzimy zasięgnąć opinii specjalistów z danej dziedziny.

PRZEDMOW

A

SPIS TREŚCI

I

WPROWADZENIE

9

Co to jest biznes plan?

9

Czemu służy biznes plan?

9

Czego oczekują adresaci biznes planu?

9

II

PROGNOZY FINANSOWE

13

„Przecież nie mogę prognozować tak daleko do przodu!”

13

Jak prognozować

14

„Jak bardzo ostrożne/optymistyczne podejście mam przyjąć?”

14

Analiza wrażliwości

14

Alternatywne kierunki

15

Jak podejść do inflacji?

15

Rezerwa na nieprzewidziane wydatki

15

III

CZĘŚĆ OPISOWA

16

Rozdział 1: Streszczenie

17

Rozdział 2: Informacje ogólne

17

Rozdział 3: Produkty

17

Rozdział 4: Zarząd i pracownicy

18

Rozdział 5: Rynek i marketing

19

Rozdział 6: Proces produkcyjny

22

Rozdział 7: Informacje finansowe

22

Rozdział 8: Ryzyko i spodziewane korzyści

23

Rozdział 9: Harmonogram i punkty odniesienia

24

Załączniki

25

IV WSKAZÓWKI PRAKTYCZNE

26

Kto powinien pisać biznes plan?

26

Jak obszerny ma być biznes plan?

26

Planowanie biznes planu

26

Nie posługuj się żargonem

27

Unikaj powtórzeń

27

Uzasadnij swoje tezy

27

Zagadnienie poufności

27

Nie bądź selektywny

27

Niezależna opinia

28

Liczy się pierwsze wrażenie

28

V

ZAŁĄCZNIKI

29

ZAŁĄCZNIK I: PROGNOZA RACHUNKU WYNIKÓW

ZAŁĄCZNIK II: PROGNOZA SPRAWOZDANIA Z PRZEPŁYÓW ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH

ZAŁĄCZNIK III: PROGNOZA BILANSU

ZAŁĄCZNIK IV: ZAŁOŻENIA PROFORMA DO PROGNOZ FINANSOWYCH

9

Co to jest biznes plan?

Mówiąc krótko biznes plan to dokument, który:
w określa plany firmy;

w pokazuje, że plany te można osiągnąć;

w dowodzi, że efekty spełniają wymagania adresata.
Biznes plan powinien stanowić zwięzły i dokładny opis firmy i planowanego przedsię-
wzięcia. W pewnym stopniu jednak jest dokumentem promocyjnym i dlatego zawarty
w nim opis powinien być interesujący.
Mimo że z biznes planu powinno wynikać przeświadczenie, że planowane przedsię-
wzięcie i cele w nim określone nie są statyczne, biznes plan powinien określać aktualny
stan, potrzeby oraz perspektywy prezentowanego przedsięwzięcia. Biznes plan powi-
nien także uwypuklać mocne strony firmy, a jednocześnie realistycznie traktować pro-
blemy oraz propozycje minimalizowania ich skutków.

Czemu służy biznes plan?

W dzisiejszych czasach coraz częściej spotkamy się z sytuacją, kiedy wniosek o kredyt
czy pożyczkę wymaga przedstawienia biznes planu. Odnosi się to w równej mierze do
wniosków kredytowych składanych w banku, jak i do aplikacji o dotacje składanych
w urzędach państwowych czy też przy ubieganiu się o pożyczki lub wsparcie kapitało-
we ze strony funduszy kapitałowych.
Podobnie, wiele spółek macierzystych wymaga co roku od swoich podmiotów zależ-
nych przedstawiania biznes planu.
Jednak biznes plany nie służą wyłącznie celom zewnętrznym. Są one także istotnym do-
kumentem planistycznym dla kierownictwa samej firmy.
Poniżej omówimy w skrócie oczekiwania potencjalnych adresatów w stosunku do bi-
znes planu pod kątem zaspokojenia ich szczegółowych wymagań.

Czego oczekują adresaci biznes planu?

Każdy adresat będzie oczekiwał, że zostanie zainteresowany przedstawionym w biznes
planie potencjałem firmy lub przedsięwzięcia, jednocześnie jednak spodziewa się uspo-
kojenia swych obaw co do związanego z projektem ryzyka. Jakie więc są konkretne kry-
teria, którymi odbiorcy takiego dokumentu będą się kierować?

l Granty
Samowystarczalność - należy wykazać, że przedsięwzięcie jest możliwe do zrealizowania
w okresie trzech lat zarówno w znaczeniu jego rentowności jak i nieprzerwanej dostęp-
nośći środków na jego finansowanie w tym okresie.

I WPROW

ADZENIE

10

Miejsca pracy - przedsięwzięcie powinno tworzyć miejsca pracy lub zapewnić możli-
wość ich utrzymania na terenie jego realizacji.
Skuteczność - należy wykazać, że przedsięwzięcie leży w interesie krajowej lub regional-
nej gospodarki.
Zaangażowanie sektora prywatnego - co najmniej połowa środków przeznaczonych na
realizację planowanego przedsięwzięcia powinna pochodzić z sektora prywatnego.

l Banki
Każdy kredytodawca będzie chciał uzyskać informacje co do następujących zagadnień:
– Ile chcemy pożyczyć?
– Na co potrzebne nam te środki?
– Kiedy będziemy mogli spłacić dług?
– Czy będzie nas stać na spłatę odsetek?
– Czy firma jest w stanie przetrwać niepowodzenia, jakie mogą wystąpić podczas rea-

lizacji jej planów?

– W jaki sposób firma może zabezpieczyć kredytodawcę, jeżeli takie zabezpieczenie

jest wymagane?

l Fundusze kapitałowe
Coraz więcej firm występuje o ten rodzaj finansowania, który zwykle łączy elementy
„stricte” kapitałowe (zakup udziałów/akcji) oraz dłużne. Przedstawiciele funduszy kapi-
tałowych są zwykle najbardziej krytycznie nastawionymi czytelnikami biznes planów co
wynika z samego charakteru ich działalności (przeważnie inwestują w bardziej ryzykow-
ne przedsięwzięcia), ale także dlatego, że zwykle nie posiadają ogólnej wiedzy na temat
firmy ubiegającej się o wsparcie. Podane poniżej dane statystyczne - cytowane przez je-
den z funduszy kapitałowych - stanowią ilustrację sytuacji w branży, pokazując jednocze-
śnie, co może się stać z próbą 100 otrzymanych biznes planów:

100 Otrzymanych biznes planów

60 Odrzucone po pobieżnym przejrzeniu

-25 Odrzucone po kilku godzinach lektury

15 Pozostaje po wstępnej lekturze do gruntowniejszej analizy

-10 Odrzucone po gruntowniejszej analizie

5 Gotowość do zainwestowania

-3 Zakończone niepomyślnie negocjacje cenowe

2 Dokonanie inwestycji

Analizując powyższe należy stwierdzić, że pozytywnie ocenione 2 % wniosków, nie sta-
nowi najlepszego wyniku, dlatego też dobry biznes plan stanowi pierwszy krok, aby to
zmienić.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

11

A oto zagadnienia, które szczególnie interesują przedstawicieli funduszy kapitałowych
obok podstawowych pytań „ile” i „na co”?
– Bardzo wysoka stopa zwrotu. Jest to zwykle pomiędzy 25 % i 60 % rocznie,

w zależności od ryzyka przedsięwzięcia. Innymi słowy, biorąc przykładowo stopę
zwrotu na poziomie 35 %, fundusze kapitałowe oczekują 4,5 krotnego pomnożenia
swojej pierwotnej inwestycji, nie uwzględniając inflacji, w okresie 5 lat.

– Wymagają określenia „strategii wyjścia” z inwestycji. Innymi słowy są zainteresowani

tym jak i kiedy otrzymają z powrotem swoje pieniądze. Za przykład wyjścia podać
można upublicznienie spółki (giełda), przejęcie jej przez większą firmę lub odkupie
nie udziałów przez zarząd lub właścicieli. Typowy termin wyjścia z inwestycji
spodziewany jest gdzieś pomiędzy 3 a 7 rokiem od momentu jej dokonania.

Fundusze kapitałowe dokonują również oceny ryzyka związanego z ich zaangażowa-
niem się w przedsięwzięcie, między innymi poprzez analizę następujących elementów:

Dotychczasowe wyniki - Firmy

- Zarządu
- Rynku

Prognozy

- Czy da się je zrealizować?
- Co może pójść nie tak, jak powinno?

Czynnik krytyczny

- Zarząd

W związku z tym przedstawiciele funduszy kapitałowych oczekują od firmy tego, że
sprosta ona zarówno wymaganiom rynku, jak również spełni oczekiwania inwestorów.

– Dlaczego klienci powinni kupować dany produkt?
– W jaki sposób inwestorzy będą mogli uzyskać odpowiedni zwrot z inwestycji?

Przedstawiciele funduszy kapitałowych często twierdzą, że inwestują w ludzi, a nie
w przedsięwzięcia. Często usłyszeć można stwierdzenie, wg którego trzema najważ-
niejszymi elementami każdego przedsięwzięcia jest „Zarząd, zarząd i jeszcze raz zarząd”.
Biznes plan stanowi często dla przedstawicieli funduszu kapitałowego pierwszą sposob-
ność szczegółowego zapoznania się z danym projektem. Daje to firmie możliwość zro-
bienia wrażenia oraz wykazania, że planowane przedsięwzięcie jest szczególne i warte
dalszej analizy.

l Wykorzystanie dla celów wewnętrznych
Powyżej omówiliśmy punkt widzenia inwestora, ale biznes plan jest nie tylko istotny ja-
ko sposób zdobycia finansowania ze źródeł zewnętrznych. Jest on także ważnym narzę-
dziem wspierającym zarządzanie, umożliwiającym zarządowi zaplanowanie, w sposób
uporządkowany, rozwoju firmy jak również wszelkich przewidywanych zmian.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

12

W celu opracowania biznes planu kierownictwo musi dokonać szczegółowej analizy
prowadzonej działalności jak również określić cele, które zamierza osiągnąć. Przygoto-
wanie biznes planu umożliwia także określenie punktów odniesienia (benchmarks),
w oparciu do których można śledzić wyniki osiągane przez firmę.
Opracowanie biznes planu umożliwi także określenie zasobów niezbędnych firmie dla
realizacji jej planów. Zasoby te oprócz środków finansowych, powinny także obejmo-
wać potrzeby w zakresie dodatkowej kadry kierowniczej, wykwalifikowanych pracow-
ników, powierzchni produkcyjnych, potrzeby w zakresie rozwoju produktu, niezbędne
działania w sferze marketingu itd.
Biznes planu nie należy postrzegać jako dokumentu stworzonego „pod” konkretny pro-
jekt. Należy go rokrocznie aktualizować. Analiza rozbieżności pomiędzy osiąganymi wy-
nikami, a wcześniejszymi planami może sama w sobie prowadzić do cennych wniosków,
będąc jednocześnie dogodnym punktem wyjścia dla planowania przyszłości.

Podsumowanie
Każdy z Czytelników będzie wykorzystywał biznes plan w innym celu i ważne jest, aby
dostosować go odpowiednio do indywidualnych oczekiwań. Jednakże w ogólnym zary-
sie, biznes plan powinien wskazać:
– Gdzie jesteśmy?
– Gdzie zmierzamy?
– W jaki sposób mamy zamiar tam dotrzeć?
– Czy warto?

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

13

Prognozy finansowe stanowią zasadniczy element większości biznes planów i są zazwy-
czaj punktem wyjścia do ich opracowania. Prognozy ilustrują zamierzenia firmy w ka-
tegoriach zysku i gotówki. Aby stworzyć prognozy niezbędne jest poczynienie pewnych
założeń co do tego, co stanie się z firmą w przyszłości. Niezbędne jest także posiadanie
rzetelnego obrazu aktualnej sytuacji firmy celem określenia punktu rozpoczęcia.
Zwykle prognozy powinny obejmować następujące elementy:
w Rachunek wyników;

w Sprawozdania z przepływów środków pieniężnych lub sprawozdania dotyczące

źródeł i sposobów pozyskania funduszy;

w Bilanse;

w Główne założenia przyjęte do prognozowania.
Prognoza wyniku bez towarzyszących jej prognoz przepływów środków pieniężnych
oraz bilansu zwykle nie wystarcza, ponieważ daje jedynie częściowy obraz sytuacji.
Wzory poszczególnych prognoz przedstawiono w Załącznikach nr 1 - 4.

„Przecież nie mogę prognozować tak daleko do przodu!”

Roczna prognoza powinna być wystarczająca jedynie w przypadku ubiegania się o nie-
wielkie zwiększenie limitu kredytu w rachunku bieżącym, biznes planom towarzyszą
zwykle prognozy obejmujące okres 3 lat. W przypadku poważnych przedsięwzięć, ko-
nieczne może okazać się przygotowanie prognoz 5 - letnich.
Dość powszechną reakcje kierownictwa w kwestii przygotowania prognoz, ujmuje naj-
lepiej następujący cytat:

„Przecież ja nie mam pojęcia, gdzie będziemy za 5 miesięcy, a co dopiero za 5 lat!”

Wyobraźmy sobie wrażenie, jakie taki komentarz wywrze na potencjalnym kredyto-
dawcy, który wymaga zapewnienia, że nie tylko nie wyrzuca swoich pieniędzy, ale że
uzyska dobry zwrot z zainwestowanych środków.
Niezbędne jest zrozumienie powodów, dla których inwestor może poprosić o prognozy obej-
mujące okres od 3 do 5 lat:
w Będzie musiał zrozumieć długookresowe finansowe implikacje zamierzeń kierownictwa

w odniesieniu do firmy;

w Będzie musiał wyrobić sobie zdanie czy proponowana dynamika wzrostu jest do zrealizo-

wania przy aktualnej strukturze kadry zarządzającej;

w Będzie chciał dokonać oceny skutków przekroczenia lub niezrealizowania prognoz w zakre-

sie sprzedaży lub zysku na sprzedaży;

w Będzie chciał dokonać oceny czasu pomiędzy dokonaniem inwestycji, a uzyskaniem przy-

chodu ze sprzedaży oraz upewnić się, że każde ogniwo łańcucha jest na miejscu począwszy

I1 PROGNOZY FINANSOWE

14

od opracowania koncepcji produktu i samej produkcji, aż do dystrybucji i rozliczeń z nabywcami;

w Będzie się chciał upewnić, że wnioskowana kwota funduszy jest wystarczająca.

Jak prognozować

Ogólnie rzecz biorąc, najlepiej jest rozpocząć od prognozy sprzedaży:
w Ile sprzedamy i kiedy?

w Jaka będzie cena?

w Kiedy klienci nam zapłacą?
Po opracowaniu prognozy sprzedaży, należy zaplanować poziom produkcji, bezpośre-
dnich kosztów produkcji oraz kosztów ogólnozakładowych.
Aby uzyskać każdą z tych wartości należy poczynić liczne założenia. Mimo że stworze-
nie wyczerpującej listy tych założeń nie jest możliwe, Załącznik nr 5 zawiera wykaz za-
gadnień, które należy uwzględnić w procesie przygotowania prognoz. Niezmiernie
istotne jest, aby przyjęte założenia oparte były na dokładnie zweryfikowanych informa-
cjach.
Prognoza na pierwszy rok zwykle przygotowywana jest w ujęciu miesięcznym, a na la-
ta od drugiego wzwyż, w ujęciu kwartalnym bądź rocznym, w zależności od charakte-
ru proponowanego przedsięwzięcia.

„Jak bardzo ostrożne/optymistyczne podejście mam przyjąć?”

Odpowiedź na to pytanie brzmi: bądź realistą.
w Przedstawiając firmę czy przedsięwzięcie nie należy być przesadnie skromnym.

Analizując prognozy inwestorzy i tak je zdyskontują, a jeżeli prognozy będą zbyt kon-
serwatywne, propozycja okaże się nieatrakcyjna.

w Z drugiej jednak strony nie zalecamy zbytniego optymizmu, ponieważ może to do

prowadzić do stworzenia mało wiarygodnego wniosku, a w konsekwencji, jego
odrzucenie.

Należy pamiętać, że inwestor lub kredytodawca będą opierać swoją ocenę ryzyka i wy-
maganej stopy zwrotu na prognozach, które zostaną mu przedstawione. Efektem tej
analizy będzie cena za wnioskowane przez firmę środki (np. udział jaki fundusz venture
capital uzyska w spółce za swój wkład). Dlatego niezmiernie ważna jest maksymalna
precyzyjność.

Analiza wrażliwości

Należy przyjąć, że przygotowane prognozy nie są „święte” i niezmienne. Mogą też po-
jawić się prawdziwe powody, dla których niemożliwe będzie przygotowanie realistycz-
nej prognozy na trzy lata do przodu. W jaki sposób zaprezentować to w biznes planie?

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

15

Istnieje kilka możliwości. Po pierwsze należy przedstawić oddzielne „realistyczne”
i „konserwatywne” prognozy oparte o odpowiednie założenia. Można również przygo-
tować analizę wrażliwości pokazującą, co by się stało w konkretnych okolicznościach,
na przykład w sytuacji 10 % spadku sprzedaży lub wprowadzenia na rynek nowego pro-
duktu trzy miesiące po planowanym terminie. Jak powiemy w dalszej części niniejszego
opracowania, ważne jest zidentyfikowanie elementów ryzyka związanego z działalno-
ścią firmy lub realizacją przedsięwzięcia i wskazanie wpływu każdego z istotnych czyn-
ników ryzyka na prognozy finansowe. Częścią analizy powinno być również określenie
przychodów ze sprzedaży gwarantujących osiągnięcie progu rentowności.

Alternatywne kierunki

Być może będziemy mieli do czynienia z sytuacją, kiedy zdamy sobie sprawę, iż w pew-
nym momencie w przyszłości nasza firma stanie w obliczu wyboru alternatywnych kie-
runków zależnie od wyniku zdarzeń mających miejsce na wczesnym etapie okresu ob-
jętego prognozą. W takim przypadku należy opisać alternatywne kierunki oraz omówić
ich względne efekty.

Jak podejść do inflacji?

Istnieją dwie możliwości:
w Pominąć inflację i przedstawić wszystkie dane liczbowe w cenach stałych (obecnych).

Może to jednak zniekształcić kalkulację przyszłego zwrotu z inwestycji.

w Założyć wartość wskaźnika inflacji i wykorzystać go w prognozach. Niedogodność

polega na tym, że trudno jest przewidzieć dokładnie, co będzie działo się z inflacją za
powiedzmy 3 lata.

Każda z możliwości nadaje się do wykorzystania, ale w okresach wysokiej inflacji, pre-
ferowane będzie zapewne drugie rozwiązanie.

Rezerwa na nieprzewidziane wydatki

Bez względu na to jak sumiennie podejdziemy do planowania i prognozowania, nie spo-
sób przewidzieć wszystkich ewentualności. Dlatego też przy prognozowaniu kosztów
należy uwzględnić pewną kwotę na nieprzewidziane wydatki, ustaloną przykładowo ja-
ko procent obrotu. Rezerwa ta nie może być jednak zbyt wysoka, ponieważ mogłoby
to poddać w wątpliwość wiarygodność kierownictwa i jego umiejętność przygotowania
realistycznych projekcji.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

16

Mimo że prognozy finansowe stanowią centralny element biznes planu, to czy jego ad-
resat uzna przedstawioną propozycję za wykonalną zależy od szczegółowych planów
przedstawionych w części opisowej. Istotne jest, aby opis i dane liczbowe były ze sobą
zgodne i aby się wzajemnie uzupełniały. Zarówno liczby, jak i opis są tak samo ważne,
ale żaden z tych elementów sam w sobie nie przedstawia kompletnego obrazu sytuacji.
Część opisowa stwarza możliwość przedstawienia naszej propozycji i uzasadnienia za-
łożeń przyjętych jako podstawy prognoz.
W przypadku każdego raportu lub sprawozdania należy z góry zaplanować jak będzie
on wyglądał. W jednej z następnych części pt. „Wskazówki praktyczne” omówiono, jak
się do tego zabrać.
W tej części omawiamy przykładowy biznes plan istniejącej firmy produkcyjnej starają-
cej się o fundusze venture capital na rozwój działalności. Typowy biznes plan tego typu
składa się z następujących rozdziałów:

Rozdział 1 Streszczenie
Rozdział 2 Informacje ogólne
Rozdział 3 Produkty
Rozdział 4 Zarząd i pracownicy
Rozdział 5 Rynek i marketing
Rozdział 6 Proces produkcyjny
Rozdział 7 Informacje finansowe
Rozdział 8 Ryzyko i spodziewane korzyści
Rozdział 9 Harmonogram i punkty odniesienia
Załączniki

Sprawą istotną jest dostosowanie każdego biznes planu do konkretnych uwarunkowań
w jakich działa dana firma. Dużo zależy od tego, jak dobrze potencjalny adresat opraco-
wania już zna firmę oraz jeżeli biznes plan zostanie wykorzystany w celu pozyskania
środków finansowych, na jaką kwotę opiewa wniosek oraz jakie jest przeznaczenie
wnioskowanych środków. Nie każdy biznes plan musi zawierać wszystkie z wymienio-
nych wyżej rozdziałów, niektóre z nich da się połączyć, może też zaistnieć potrzeba
wprowadzenia innych.
Przejdziemy teraz do omówienia każdego z wyżej wymienionych rozdziałów, zwracając
jednocześnie uwagę na to, czym będzie zainteresowany potencjalny inwestor.

III CZĘŚĆ OPISOW

A

17

Rozdział 1: Streszczenie

Streszczenie obejmujące zwięzły skrót propozycji należy umieścić na początku biznes
planu, choć jego faktyczne przygotowanie powinno nastąpić po ukończeniu prac nad bi-
znes planem. W streszczeniu należy wykazać dlaczego zawarty w dokumencie wniosek
jest szczególny, ujawnić na czym polega recepta na sukces. Najlepiej jeżeli streszczenie
zajmuje jedną, dwie lub maksymalnie trzy strony.
Nie wolno zapominać, że staramy się przyciągnąć uwagę odbiorcy, który jest człowie-
kiem zajętym i musimy przekonać go, że warto przeczytać resztę naszego biznes planu.
Streszczenie pisze się w tym właśnie celu. Pamiętajmy, że 60 proc. biznes planów wy-
syłanych do funduszy kapitałowych zostaje odrzucone po pobieżnym przejrzeniu.
W streszczeniu powinny się znaleźć następujące informacje:
w Cel opracowania biznes planu;

w Wysokość i przeznaczenie wnioskowanej kwoty;

w Krótki opis produktów i rynków zbytu z podkreśleniem korzyści dla klienta;

w Doświadczenie i umiejętności kierownictwa w kontekście przydatności dla propono-

wanego przedsięwzięcia;

w Główne dane finansowe;

w Szczegóły na temat strategii wyjścia z inwestycji;

w Oczekiwana stopa zwrotu oraz czas jej uzyskania, w jaki sposób inwestor skorzysta

finansując projekt.

Rozdział 2: Informacje ogólne

W tej części biznes planu należy przedstawić datę oraz okoliczności zawiązania spółki
jak również jej krótki rys historyczny z podaniem nie tylko danych finansowych, ale tak-
że ze zwróceniem uwagi na istotne sukcesy w przeszłości oraz ich znaczenie dla przy-
szłej sytuacji.
Należy opisać aktualną strukturę finansowania firmy łącznie ze szczegółami dotyczący-
mi jej obecnych udziałowców/akcjonariuszy oraz wszelkich zabezpieczeń udzielonych
pod zaciągnięte pożyczki i kredyty.
W tej części należy również przedstawić planowane przedsięwzięcie. Jeżeli jest to no-
wy projekt dla firmy, należy opisać powody podjęcia decyzji.

Rozdział 3: Produkty

W tym rozdziale należy uwzględnić:
w Opis głównych produktów i usług oraz ich zastosowanie przedstawiony językiem zro-

zumiałym dla laika

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

18

w Zalety produktów:

– Czy są tańsze?
– Czy ich jakość jest wyższa?
– Jakimi unikalnymi cechami się charakteryzują?
– Jakie korzyści dla klienta płyną z ich użytkowania?
– Czy mają jakieś wady?

w W jakiej fazie znajduje się produkt, to znaczy czy jest w fazie badań i rozwoju czy mo-

że już posiada ugruntowaną pozycję na rynku?

w Jaki jest przewidywany okres życia produktu?

w Jakie nowe wyroby zamierzają wprowadzić na rynek konkurenci i kiedy?

w Czy produkt objęty jest ochroną? Czy firma posiada patenty i jakie ma zamierzenia

w tym zakresie na przyszłość?

w Czy produkt wymaga uzyskania zezwoleń lub atestów od władz i czy firma je posiada ?

Czy istnieją normy branżowe, które wyrób musi spełniać?

w Jakie są plany firmy na przyszłość w kwestii nowych wyrobów i kiedy mają one zostać

wprowadzone na rynek?

w Jaka jest polityka badawczo - rozwojowa firmy? Czy występują jakieś konkurencyjne

technologie?

w Jaka jest rentowność każdego wyrobu lub usługi?
Należy pamiętać, że wiarygodność naszych prognoz sprzedaży jest często uzależniona
od tego, jak inwestor postrzega wyrób, który sprzedajemy.

Rozdział 4: Zarząd i pracownicy

Jak już wspomnieliśmy to, jak inwestorzy ocenią potencjał zarządczy firmy stanowi istot-
ny czynnik wpływający na ich decyzje. Często usłyszeć można następujące stwierdzenie:

„Lepiej postawić na dobre kierownictwo zarządzające słabym produktem, niż na dobry
produkt, którym zarządza słabe kierownictwo”.

Ogólnie rzecz biorąc biznes plan musi informować o umiejętnościach kierownictwa fir-
my oraz potwierdzać możliwości osiągnięcia założonych celów.
W omawianym rozdziale biznes planu powinny znaleźć się następujące informacje:

w Profile osób wchodzących w skład zarządu prezentujące:

– ich rolę w przedsiębiorstwie, jako dowód na to, że firma posiada odpowiednią

kadrę zarządzającą;

– wiek, doświadczenie i kwalifikacje zawodowe;
– historię kariery i osiągnięć zawodowych oraz przydatności w kontekście planowa-

nego przedsięwzięcia. Osiągnięcia zawodowe są istotnym elementem, należy okre-
ślić wielkość poprzednich firm oraz zrealizowanych projektów;

– szczegółowe życiorysy nie powinny znaleźć się w tym rozdziale, ale w załącznikach.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

19

w Należy omówić relacje pomiędzy właścicielami i zarządem oraz długookresowe cele

kluczowych osób.

w Jaka polityka płacowa realizowana jest w stosunku do zarządu? Czy wynagrodzenie

kierownictwa jest powiązane z uzyskiwanymi wynikami? Ilu z nich jest zatrudnionych
w oparciu o kontrakty menedżerskie?

w W załącznikach winna znaleźć się także obecna struktura organizacyjna oraz struktura

przewidywana za - powiedzmy - trzy lata. Ze struktury wynikać powinno ile osób
podlega każdemu z członków kierownictwa.

w Czy w przyszłości firma będzie musiała zatrudnić dodatkowych menedżerów? W jaki

sposób odbędzie się nabór na te stanowiska?

w Bądźmy szczerzy:

– należy zidentyfikować wakaty lub słabe strony obecnego zespołu i przedstawić plan

poprawy sytuacji;

– należy przyznać się do wcześniejszych błędów; zaletą jest pokazać, że czegoś się na

nich nauczyliśmy;

w Jakie systemy informacji zarządczej są wykorzystywane obecnie i jakie zmiany zapla-

nowano na przyszłość?

W tym rozdziale biznes planu należy także przedstawić skrótowo dane pozostałych
członków kierownictwa i pracowników, według następującego schematu:

w Analiza ich roli i umiejętności (w punktach);

w Polityka płacowa;

w Przynależność związkowa;

w Przyszłe wymagania;

w Polityka w zakresie naboru i szkoleń.

Rozdział 5: Rynek i marketing

W oczach wielu inwestorów rozdział ten, w hierarchii ważności ustępuje tylko analizie
potencjału kierowniczego i często jest najtrudniejszą do napisania częścią biznes planu.
Zwykle największą trudność sprawia dokładne prognozowanie poziomu sprzedaży
i w związku z tym uzasadnienie opisowe tych prognoz ma tak wielkie znaczenie.
Nazbyt często biznes plany pisane są z punktu widzenia producenta (to znaczy firmy).
Zbyt często firma z ogromnym entuzjazmem wypowiada się na temat produktu, ale nie
mówi dlaczego lub jak klienci mają go nabyć oczekując, że inwestor od razu dostrzeże
zapotrzebowanie rynku na ten wyrób.
Zwykle nie wystarczy prosty szacunek, że firma osiągnie X proc. udziału w rynku. Na-
leży to uzasadnić i wykazać, że firma rozumie rynek, na którym działa, jak również zna
swoją rolę i pozycję na tym rynku. Inwestor będzie się chciał dowiedzieć czy firmie uda-
ło się zdobyć przewagę nad konkurencją i czy możliwe jest jej utrzymanie.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

20

W jaki sposób to osiągnąć? Marketing definiuje się jako sztukę określenia potrzeby i za-
planowania sposobu jej zaspokojenia.

w Rynek

Charakterystyka

– Należy ogólnie opisać rynek oraz związane z nim perspektywy, na przykład określając

wielkość rynku oraz oczekiwaną dynamikę wzrostu.

– Co jednak istotniejsze, należy jasno określić konkretną niszę rynkową zajmowaną

przez naszą firmę w kategoriach wyrobu, terytorium, grup klientów itd. Należy
przedstawić podsumowanie dostępnych danych statystycznych na temat tej niszy.

Trzeba także przedstawić uzasadnienie dla funkcjonowania firmy w ramach tej właśnie
niszy oraz określić perspektywy dla tej niszy w porównaniu z rynkiem w ujęciu ogól-
nym.
Konieczne może okazać się zlecenie badań rynkowych w celu uzyskania tych informacji.

Klienci

– Kim są?
– Gdzie się znajdują?
– Dlaczego kupują?
– Kiedy kupują?
– Czy zaopatrują się składając zamówienie czy w drodze przetargu?
– Kto podejmuje decyzję o zakupie?
– Jaka jest typowa wielkość zamówienia?
– Jakie są wymogi każdego klienta? Przykładowo 80 proc. niszy, w ramach której działa

firma może być zdominowane przez zaledwie 20 proc. potencjalnych klientów. Z bi-
znes planu powinno wynikać, że zostało to wzięte pod uwagę.

– Kim są finalni klienci i jakie czynniki wpływające na ich zwyczaje w sferze zakupów są

od firmy niezależne?

Konkurenci

– Kim są?
– Gdzie są zlokalizowani?
– Jaka jest ich wielkość i potencjał?
– Ile rynku znajduje się pod ich kontrolą?
– Jakie są ich mocne i słabe strony?
– Co pozwoli firmie skutecznie z nimi konkurować?
– Jaka będzie ich prawdopodobna reakcja na plany firmy?
– Należy podejść do tego zagadnienia realistycznie. Uczciwa ocena konkurencji firmy

podnosi wiarygodność jej biznes planu.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

21

w Marketing

– Jakie są nasze cele w kategoriach obszaru geograficznego? Przykładowo może to być

konkretna część Polski, cała Polska, Europa.

– Jaka jest polityka cenowa firmy? Czy charakteryzuje się orientacją kosztową czy po-

pytową? Jakich tendencji w zakresie zmiany cen można się spodziewać w przyszłości?
Należy wykazać, że stosowana polityka cenowa pozwoli na penetrację rynku, wzrost
udziału rynkowego oraz wygenerowanie zysku.

– Jakie rozwiązania w zakresie wsparcia, serwisu posprzedażowego i gwarancji oferuje

firma?

– Jaka jest minimalna wielkość zamówienia i warunki kredytu handlowego w firmie?
– Wykorzystanie jakich form reklamy i promocji proponuje firma?

Public relations
Reklama
Strona www
Targi handlowe
Programy promocyjne
Literatura promocyjna
Jaki procent obrotu stanowią wydatki?
Kiedy poniesione zostaną wydatki, a kiedy uzyskane korzyści?

– W jaki sposób prowadzona będzie dystrybucja wyrobów? Na przykład:

Własne służby sprzedaży

Liczba handlowców, lokalizacja i zasięg
Polityka płacowa

Efektywność

(liczba zamówień na wizytę, średnia
wielkość zamówienia)

Dystrybutorzy

W jaki sposób są dobierani
W jaki sposób są wynagradzani

Detal

Wielkość i lokalizacja sklepów i ich personel

Eksport

Do jakich krajów?
Uzgodnienie dystrybucyjne

Dostawa towaru

Sposób realizacji
Koszty

– Jak wygląda aktualny portfel zamówień oraz otrzymanych zapytań?
– W związku z nowymi wyrobami, czy firma jest w stanie przedstawić rekomenda-

cje/referencje od potencjalnych klientów? Jeżeli tak to czy po prostu podoba się
im pomysł czy widzieli już prototyp?

Informacje te są absolutnie niezbędne celem uściślenia prognozy sprzedaży, a ich odpo-

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

22

wiednie przedstawienie wymaga zastanowienia i wysiłku. Firma musi wykazać, że na
rynku występuje zapotrzebowanie na produkt, że rozumie ona potrzeby klientów oraz
że jej wyrób zaspokaja te potrzeby.
Opracowując ten rozdział biznes planu należy spojrzeć na firmę oczami klienta.

Rozdział 6: Proces produkcyjny

W tym rozdziale biznes planu należy określić w jaki sposób firma organizuje obecnie
produkcję wyrobu oraz jak zamierza to robić w przyszłości, z określeniem dostępnego
oraz wymaganego zaplecza i zasobów. W szczególności należy omówić następujące za-
gadnienia:
w Krótki opis poszczególnych etapów procesu produkcyjnego;

w Posiadane obiekty i urządzenia produkcyjne;

w Zdolność produkcyjna

– w chwili obecnej;
– w przyszłości;
– działania zaplanowane w celu jej zwiększenia;

w Określić procentowo wydajność oraz straty produkcyjne. Jakie czynniki wywierają

wpływ na wielkość produkcji oraz w jaki sposób są one kontrolowane i monitorowane?

w Dostępność surowców i alternatywnych źródeł zaopatrzenia surowcowego;

w Dostępność wykwalifikowanej siły roboczej;

w Wytwarzać we własnym zakresie czy kupić od zewnętrznego dostawcy?

w Wszelkie elementy przewagi nad konkurencją w sferze produkcji.

w Procedury kontroli jakości.

w Jak kształtują się koszty dla różnych wielkości produkcji?

w Jeżeli mamy do czynienia z nowym wyrobem, należy dokładnie opisać przejście od

prototypu do produkcji wielkoseryjnej oraz omówić obszary, w których mogą wystą-
pić opóźnienia.

Rozdział 7: Informacje finansowe

W załącznikach znaleźć się powinny ostatnie sprawozdania finansowe zweryfikowane
przez biegłego rewidenta i sprawozdania bieżące określające aktualną pozycję firmy.
W Części 2 naszego opracowania określiliśmy, jakie prognozy finansowe winny zostać
dołączone do biznes planu. Te szczegółowe prognozy (zwykle obejmujące okres 3 lat
w ujęciu miesięcznym) powinny znaleźć się w Załącznikach, natomiast w głównym tek-
ście biznes planu należy umieścić podsumowanie najważniejszych danych liczbowych
(na przykład w tabelach). Dane te będą obejmować:
w Sprzedaż

w Zysk na sprzedaży

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

23

w Zysk przed opodatkowaniem

w Zysk zatrzymany

w Gotówka wygenerowana/wykorzystana

w Nakłady inwestycyjne.
W tym rozdziale przedstawić należy komentarz na temat prognoz opatrzony wyjaśnie-
niem, co oznaczają przedstawione liczby w sposób zrozumiały dla laika. Komentarz ten
powinien na przykład wyjaśnić przyczyny strat na wczesnym etapie realizacji przedsię-
wzięcia oraz przedstawić drogę dochodzenia do zysku. Powinien on także pokazać za-
leżności w czasie pomiędzy uruchomieniem inwestycji, przychodami ze sprzedaży, zy-
skami oraz generowaną gotówką. Należy także przedstawić mocne strony bilansu oraz
omówić aktywa pozabilansowe (np. prawa własności intelektualnej [AM2]), które mogą
mieć wpływ na wycenę.
W prognozach dołączonych do biznes planu znajdzie się lista założeń leżących u pod-
staw tych prognoz. W części opisowej dokumentu należy przedstawić główne założe-
nia i uzasadnić je nawiązując do innych części opracowania. Na przykład prognozy w za-
kresie sprzedaży należy uzasadnić odwołując się do Rozdziału 5 „Rynek i marketing”.
W tej części biznes planu należy także określić jaką kwotą finansowania jesteśmy zain-
teresowani i kiedy środki te będą nam potrzebne, łącznie z informacjami na temat do-
datkowych potrzeb w tym zakresie na przyszłość. Należy też ogólnie zdefiniować ro-
dzaj finansowania, którym jesteśmy zainteresowani, choć na początku najlepiej nie okre-
ślać tego zbyt konkretnie. Jeżeli staramy się o finansowanie z kilku źródeł warto okre-
ślić zaawansowanie rozmów w każdym przypadku. Należy ponadto powiedzieć o wpły-
wie uzyskania wymaganego finansowania teraz i w przyszłości na dźwignię finansową firmy.
Wreszcie w rozdziale tym należy przedstawić strategię wyjścia z inwestycji przewidzia-
ną dla funduszu kapitałowego.

Rozdział 8: Ryzyko i spodziewane korzyści

Nie ukrywaj problemów! Nie wolno zapominać o tym, że firma i inwestor mają wspól-
ne cele i obawy. Inwestujące w przedsięwzięcie strony ryzykują swoje pieniądze.
Zwracając uwagę na elementy ryzyka podnosimy wiarygodność naszego biznes planu.
Wskazuje to, że dostrzegliśmy to ryzyko wcześniej i zastanowiliśmy się, jak je wyelimi-
nować lub przynajmniej zminimalizować skutki.
Jak stwierdził jeden inwestor:

„Inwestując spodziewam się, że będą podejmował ryzyko, chcę jednak wiedzieć, jakie
ryzyko podejmuję”.

W związku z tym należy określić ryzyko, z którym wiąże się każda część biznes planu
oraz przedstawić naszą ocenę prawdopodobieństwa jego wystąpienia. Należy także po-

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

24

kazać, jakie kroki zostały podjęte lub zostaną podjęte celem zminimalizowania wpływu
tego ryzyka na efekty działalności firmy.
Zakładając, że ryzyka nie sposób całkowicie uniknąć, w biznes planie powinniśmy także
przedstawić analizę jego wpływu na poziom zysku i generowanej gotówki. Najlepszą
metodą, aby tego dokonać jest przeprowadzenie analizy wrażliwości, o której wspomi-
naliśmy w Części 2. W tekście głównym biznes planu powinno znaleźć się jedynie pod-
sumowanie wyników tych analiz. Żaden inwestor nie będzie chciał przeglądać kilome-
trów wydruków komputerowych przygotowanych dla ilustracji zróżnicowanych i zmie-
niających się założeń! Jednakże w miarę potrzeby, kluczowe zagadnienia dla projektu na-
leży opatrzyć własnym komentarzem.
Jednak nie wolno nam przedstawiać sytuacji w zbyt czarnych kolorach. Jak w przypad-
ku każdego dokumentu handlowego, przy omawianiu aspektów ryzyka nie wolno tracić
właściwej perspektywy. Naszym celem nie jest zniechęcenie inwestora, ale pokazanie,
jak zamierzamy przeciwdziałać konkretnym elementom ryzyka związanego z naszą
działalnością.
Pomocnym sposobem odpowiedniego wyważenia czynników ryzyka jest przedstawie-
nie ich w formie analizy SWOT:
S

Strenghts

= Mocne strony

W

Weaknesses

= Słabe strony

O

Opportunities = Szanse

T

Threats

= Zagrożenia.

W części poświęconej „Szansom” należy przedstawić spodziewane korzyści dla inwe-
stora w przypadku pomyślnej realizacji przedsięwzięcia. Należy określić wartość firmy
w perspektywie powiedzmy 3 do 5 lat oraz wielkość zwrotu z inwestycji, z jaką będzie
się to wiązać.
Powinniśmy także odnieść się tu do wszelkich innych kryteriów, jakie będzie stosował
konkretny inwestor oraz zademonstrować, jak odnoszą się do nich nasze plany.
Jeżeli staramy się o pakiet funduszy pochodzących z różnych źródeł, warto także wyka-
zać, że nasz plan spełnia zróżnicowane kryteria wszystkich dysponentów funduszy. Kry-
teria te omówiono w skrócie w Części 1.

Rozdział 9: Harmonogram i punkty odniesienia

Rozdział ten zawiera podsumowanie celów firmy. Nie wszystkie z nich będą miały cha-
rakter finansowy. Na przykład, przy zwiększonym potencjale produkcyjnym konieczne
może okazać się zatrudnienie nowych wykwalifikowanych pracowników.
W biznes planie przygotowywanym dla wewnętrznego użytku kierownictwa firmy roz-

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

25

dział ten może być o wiele bardziej szczegółowy niż w przypadku opracowania prze-
znaczonego dla odbiorców zewnętrznych. Określone zostaną w nim także cele cząst-
kowe realizowane na drodze do osiągnięcia celów głównych.
Należy tu przedstawić:
w Cele wg wydziałów;

w Harmonogram realizacji głównych zadań i niezbędne zasoby. Często najlepiej przed-
stawić te informacje w formie graficznej.
Określenie terminów i punktów odniesienia nie tylko pokazuje, że dokładnie zaplano-
waliśmy poszczególne etapy realizacji proponowanego przedsięwzięcia, ale także
umożliwia późniejsze monitorowanie procesu realizacji.

Załączniki

Następujące pozycje zwykle dołączane są jako Załączniki do biznes planu:
I.

Słowniczek terminów;

II. Opis produktu oraz specyfikacje techniczne;
III. Struktury organizacyjne;
IV. Życiorysy członków zarządu;
V.

Wyniki badań rynkowych;

VI. Dane patentowe;
VII. Prognozy finansowe

– rachunek wyników
– sprawozdanie z przepływów środków pieniężnych
– bilans
– założenia do prognoz

VIII.Ostatnie zweryfikowane sprawozdania finansowe
IX. Ostatnie sprawozdania bieżące
X. Rekomendacje/referencje od osób trzecich, jeżeli takowe są dostępne.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

26

W tej części naszego opracowania omówimy problemy, jakie najczęściej napotykają
osoby opracowujące biznes plan po raz pierwszy oraz zaproponujemy sposoby ich roz-
wiązania.

Kto powinien pisać biznes plan?

Efektywne kierowanie firmą wymaga od jej kierownictwa dogłębnej znajomości planów
na przyszłość.
Inwestorzy chcą poznać członków kierownictwa firmy, a nie ich doradców, a talentu
członków zarządu nie da się wyczytać z tekstu przygotowanego przez doradcę firmy!
Biznes plan musi być wyrazem entuzjazmu i determinacji zarządu, a w związku z tym
uważamy, że to właśnie kierownictwo firmy powinno zająć się jego przygotowaniem.

Jak obszerny ma być biznes plan?

Na to pytanie trudno jest udzielić odpowiedzi, ponieważ zależy to od etapu, na jakim
znajduje się firma w procesie rozwoju oraz od przedmiotu planowania. Biznes plan po-
winien być wystarczająco kompleksowym źródłem informacji dla jego odbiorcy, a jed-
nocześnie odpowiednio dostosowanym do swojego celu oraz maksymalnie zwięzłym.
Mamy dziś do czynienia z tendencją do pisania coraz krótszych biznes planów. Pamię-
tajmy, że nasz odbiorca jest człowiekiem zajętym i będziemy musieli utrzymać jego za-
interesowanie w czasie lektury naszego opracowania. Wszelkie informacje dodatkowe
winny zostać przedstawione w Załącznikach.

Planowanie biznes planu

Jeżeli nasz biznes plan ma zapewnić sukces, proces jego tworzenia powinien zostać
uważnie zaplanowany. Główne etapy procesu planowania obejmują:
w Zapoznaj się z Częścią 3, aby zorientować się jakie informacje powinny znaleźć się

w biznes planie;

w Określ tytuły rozdziałów biznes planu i przygotuj spis treści;

w Podejmij decyzję kto zajmie się koordynacją i pisaniem biznes planu;

w Uzgodnij kto będzie odpowiadał za zdobycie odpowiednich informacji

– kierownictwo
– doradcy;

w Zbierz informacje na każdy temat i zanotuj nasuwające Ci się problemy i zagadnienia;

w Zorganizuj informacje w logiczny sposób;

w Rozpocznij pisanie;

w Zakwestionuj/zrewiduj założenia;

w Spodziewaj się zmian. Biznes planów się nie pisze, je się tylko ciągle poprawia.

IV WSK

AZÓWKI PRAK

TY

CZNE

27

Nie posługuj się żargonem

Założony adresat biznes planu może wiedzieć bardzo niewiele o produkcie lub rynku
firmy. Zawsze kiedy jest to możliwe biznes plan powinien być napisany językiem zrozu-
miałym dla laika, należy unikać posługiwania się żargonem. Gdyby okazało się to nie-
możliwe ze względu na charakter działalności, wśród Załączników powinien znaleźć się
słowniczek wyjaśniający znaczenie specjalistycznych pojęć i terminów użytych w opra-
cowaniu.

Unikaj powtórzeń

Aby zapewnić maksymalną zwięzłość biznes planu należy unikać powtórzeń. Na przy-
kład w części marketingowej nie należy powtarzać tego, co powiedzieliśmy już wcze-
śniej w części poświęconej wyrobom.

Uzasadnij swoje tezy

Jeżeli w biznes planie przedstawiamy określone twierdzenia lub przyjmujemy pewne za-
łożenia, które nasz odbiorca może zakwestionować, powinniśmy dołączyć kopie posia-
danych opinii i oświadczeń od osób trzecich. Warto także dołączyć kopie rekomendacji
od naszych klientów oraz potwierdzenia dostępności innych elementów pakietu finan-
sowania.

Zagadnienie poufności

Można mieć obawy czy aby przekazanie naszego biznes planu potencjalnemu kredyto-
dawcy lub inwestorowi nie spowoduje ujawnienia tajemnic handlowych naszej firmy
konkurencji. Zakładając, że mamy do czynienia z renomowanymi instytucjami, nie po-
winniśmy się martwić. Kredytodawcy i inwestorzy na co dzień mają kontakt z tajemni-
cami handlowymi firm i istnienie wymogu zachowania poufności jest dla nich sprawą
oczywistą.
Jednak jeżeli firma nie ma ochoty ujawniać swoich tajemnic na wczesnym etapie współ-
pracy, istnieje możliwość wysłania potencjalnym inwestorom lub kredytodawcom jedy-
nie Streszczenia oraz ujawnienie bardziej szczegółowych informacji tylko tym adresa-
tom, którzy wyrażą poważne zainteresowanie projektem.
W każdym przypadku biznes plan należy oznaczyć jako „Poufny”.

Nie bądź selektywny

Jak wspomnieliśmy w biznes planie powinna znaleźć się analiza elementów ryzyka, na
jakie narażona będzie firma lub przedsięwzięcie. Należy omówić wszystkie aspekty ry-
zyka bez wyjątku, a nie wybierać tylko te, na które mamy gotową odpowiedź. Jeżeli na
późniejszym etapie inwestor lub kredytodawca miałby odkryć istnienie innych, nieujaw-
nionych aspektów ryzyka, ucierpiałaby na tym znacznie nasza wiarygodność.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

28

Niezależna opinia

Istotne jest, aby nasz biznes plan został poddany obiektywnej ocenie przed przedstawie-
niem go potencjalnym inwestorom. Przecież nie chcielibyśmy, aby 4 lub 5 tygodni pra-
cy nad przygotowaniem dokumentu poszło na marne, gdyby inwestor miał go odrzucić
po 20 minutowej pobieżnej lekturze.
Odpowiednią osobą do wyrażenia niezależnej opinii jest księgowy, radca prawny lub za-
ufany kolega po fachu. Sugerowalibyśmy, aby - jeśli to możliwe - co najmniej dwie oso-
by nie związane bezpośrednio z naszą firmą miały okazję przeczytania biznes planu za-
nim zostanie on przekazany adresatowi.
Zadaniem takiego niezależnego eksperta jest spojrzenie na biznes plan oczyma inwesto-
ra, aby sprawdzić czy opracowanie jest wiarygodne i czy spełnia znane kryteria oczeki-
wanego odbiorcy. Taka osoba powinna zaproponować wprowadzenie poprawek w tre-
ści i sposobie przedstawienia argumentów, aby dokument stał się możliwie najbardziej
interesujący dla jego adresata.

Liczy się pierwsze wrażenie

Sam wygląd dokumentu powinien przyciągnąć uwagę odbiorcy. Niestarannie opracowa-
ny materiał raczej nie zaostrzy apetytu i nie skłoni do zapoznania się z jego treścią. Dla-
tego biznes plan powinien mieć profesjonalny wygląd, ale bez przesady - dokument wy-
glądający na drogi w opracowaniu może zostać uznany za niegospodarną ekstrawagancję.
Proponujemy, aby biznes plan składał się z luźnych kartek lub został oprawiony z uży-
ciem plastikowej spirali, co umożliwi wprowadzenie wymaganych zmian w późniejszym
okresie.
A teraz cztery krótkie wskazówki na temat tego co należy zrobić i jedna na temat tego
czego nie należy robić:
w Biznes plan powinien mieć Spis treści;

w Biznes plan powinien mieć Streszczenie;

w Każda kopia powinna być numerowana;

w W biznes planie powinna znaleźć się informacja na temat tego, kto go przedstawia.

Aż dziw bierze ile biznes planów informacji tej nie posiada.

w Nie drukuj zbyt wielu egzemplarzy. Jeżeli inwestor będzie miał otrzymać egzemplarz

z numerem 65, może on uznać, że dokument został odrzucony przez 64 inne osoby
lub że 64 inne osoby właśnie go studiują. W obu przypadkach mało prawdopodobne
jest, aby poświęcił mu większą uwagę.

Tak jak wspomnieliśmy w poprzedniej części, najlepiej jeżeli biznes plan opracowuje kie-
rownictwo firmy. Jednakże, jeżeli zajdzie potrzeba, HALS może służyć firmie swoją po-
mocą w przygotowaniu biznes planu.

www

.hals.pl

opracowanie:

British Know How Fund

29

Na następnych stronach ukazano przykładowe formaty prognoz finansowych.
W razie potrzeby można w nich dokonać koniecznych uproszczeń.

V ZAŁĄ

CZNIKI

Miesiące

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Cały

Rok

Rok

rok

2

3

A. Przychody ze

sprzedaży towarów

i produktów

I. Przychody ze

sprzedaży towarów

i materiałów

II. Przychody ze

sprzedaży produktów

B. Koszty sprzedanych

towarów i produktów

I. Wartość sprzedanych

towarów i materiałów

II. Koszt wytworzenia

sprzedanych produktów

C. Zysk na sprzedaży

(brutto) (A-B)

Zysk na sprzedaży w %

(A-B)/A

D. Koszty sprzedaży

ZAŁĄCZNIK I: PROGNOZA RACHUNKU WYNIKÓW (jedna z możliwych form)

E. Koszty ogólnego

zarządu

· Produkcja

· Marketing

· Administracja

· Inne

F. Zysk na sprzedaży

(netto) (C-D-E)

G. Pozostałe przychody

operacyjne

H. Pozostałe koszty

operacyjne

I. Zysk na działalności

operacyjnej (F+G-H)

J. Przychody finansowe

K. Koszty finansowe

L. Zysk na działalności

gospodarczej (I+J-K)

M. Zyski nadzwyczajne

N. Straty nadzwyczajne

O. Zysk brutto (L+M-N)

P. Podatek dochodowy

R. Zysk netto (O-P)

ZAŁĄCZNIK I: PROGNOZA RACHUNKU WYNIKÓW (jedna z możliwych form) - cd

Miesiące

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Cały

Rok

Rok

rok

2

3

A. Przepływy pieniężne

z działalności

operacyjnej (I+/-II)

I. Zysk (strata) netto

II. Korekty razem:

1. Amortyzacja

2. Zyski (straty) z różnic

kursowych

3. Odsetki i dywidendy

otrzymane i zapłacone

4. Rezerwy na należności

5. Zmiana stanu zapasów

6. Zmiana stanu należności

i roszczeń

7. Zmiana stanu zobowiązań

krótkoterminowych

8. Zmiana stanu rozliczeń

międzyokresowych

9. Zmiana stanu przychodów

przyszłych okresów

10. Wynik na sprzeday

i likwidacji składników

działalności inwestycyjnej

ZAŁĄCZNIK II: PROGNOZA PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH - wersja pośrednia

11. Zmiana stanu

pozostałych rezerw

12. Pozostałe pozycje

B. Przepływy pieniężne

z działalności

inwestycyjnej (I-II)

I. Wpływy z działalności

inwestycyjnej

1. Sprzedaż składników

majątku trwałego

2. Sprzedaż akcji i udziałów

innych podmiotów

3. Otrzymane odsetki

i dywidendy

4. Spłata udzielonych

pożyczek długoterminowych

5. Pozostałe wpływy

II. Wydatki z działalności

inwestycyjnej

1. Nabycie składników

majątku trwałego

2. Nabycie akcji (udziałów)

innych podmiotów

3. Nabycie akcji (udziałów)

własnych

ZAŁĄCZNIK II: PROGNOZA PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH - wersja pośrednia - cd

4. Udzielone pożyczki

długoterminowe

5. Pozostałe wydatki

C. Przepływy pieniężne

z działalności

finansowej (I-II)

I. Wpływy z działalności

finansowej

1. Zaciągnięcie

długoterminowych

kredytów bankowych,

pożyczek, emisja

obligacji i papierów

wartościowych

2. Zaciągnięcie

krótkoterminowych

kredytów bankowych,

pożyczek, emisja

obligacji i papierów

wartościowych

3. Wpływy z emisji akcji

(udziałów) własnych

oraz dopłat do kapitału

4. Zwrócone odsetki

5. Pozostałe wpływy

II. Wydatki z działalności

finansowej

ZAŁĄCZNIK II: PROGNOZA PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH - wersja pośrednia - cd

1. Spłata długoterminowych

kredytów bankowych,

pożyczek, wykup obligacji

i papierów wartościowych

2. Spłata krótkoterminowych

kredytów bankowych,

pożyczek, wykup obligacji

i papierów wartościowych

3. Koszty emisji akcji

(udziałów) własnych

oraz umorzenie akcji

(udziałów) własnych

4. Płatności dywidend,

zobowiązań leasingu

finansowego

5. Premie z zysku dla kadry

zarządzającej

6. Zapłacone odsetki

7. Pozostałe wydatki

D. Przepływy pieniężne

netto (A+/-B+/-C)

E. Środki pieniężne na

początek roku okresu

F. Środki pieniężne na

koniec okresu (D+/-F)

ZAŁĄCZNIK II: PROGNOZA PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH - wersja pośrednia - cd

ZAŁĄCZNIK III: PROGNOZA BILANSU

Bilans otwarcia

Koniec Roku 1

Koniec Roku 2

Koniec Roku 3

AKTYWA

A. Majątek trwały

I.

Wartości niematerialne i prawne

II.

Rzeczowy majątek trwały

III. Finansowy majątek trwały

IV. Należności długoterminowe

B. Majątek obrotowy

I.

Zapasy i produkcja w toku

II.

Należności i roszczenia

III. Papiery wartościowe przeznaczone

do obrotu

IV. Środki pieniężne w kasie i w banku

C. Rozliczenia międzyokresowe czynne

SUMA AKTYWÓW

PASYWA

A. Kapitał własny

I.

Kapitał zakładowy

II. Zyski zatrzymane, kapitały

rezerwowe i zapasowe

B. Rezerwy

C. Zobowiązania długoterminowe

I.

Kredyty bankowe

II. Pozostałe

D. Zobowiązania krótkoterminowe

i fundusze specjalne

I.

Zobowiązania krótkoterminowe

1.

Kredyty bankowe

2.

Zobowiązania z tytułu dostaw i usług

3.

Zobowiązania z tytułu podatków,
ceł i ubezpieczeń społecznych

4.

Pozostałe zobowiązania
krótkoterminowe

II. Fundusze specjalne

E. Rozliczenia międzyokresowe

bierne

SUMA PASYWÓW

ŚRODKI OBROTOWE NETTO

AKTYWA RAZEM
MINUS ZOBOWIĄZANIA
KRÓTKOTERMINOWE

ZAŁĄCZNIK III: PROGNOZA BILANSU - cd

ZAŁĄCZNIK IV: ZAŁOŻENIA PRO - FORMA DO PROGNOZ FINANSOWYCH

7.

Koszty stałe produkcji
- potrzeby
- koszty
- metody finansowania zakupów

8. Zaopatrzenie

- poziom zapasów i pracy w toku
- kredyt zaciągnięty u kooperantów
- dostępność rabatów

9.

Podatki
- podatek dochodowy od osób prawnych
- podatek od towarów i usług (VAT)

10. Okres realizacji

- czas od stworzenia nowego produktu

do uzyskania wpływów ze sprzedaży oraz
poszczególnych etapów pośrednich

11. Inne wydatki

- stopy procentowe
- koszty stałe, administracyjne

ogólnozakładowe

12. Amortyzacja

- metoda
- stawki

13. Dotacje

- czas otrzymania
- sposób księgowania

14. Finansowanie

- rodzaj
- dostępność i czas otrzymania
- warunki

Mimo że przygotowanie wyczerpującej listy nie
jest możliwe, poniżej prezentujemy podstawowe
założenia, które trzeba uwzględnić przy opra-
cowywaniu prognoz:

1.

Stopa inflacji i kurs wymiany walutowej:
- wpływ na sprzedaż i zakupy
- wpływ na aktywa i pasywa

2.

Sprzedaż i marketing
- poziom i rozłożenie w czasie popytu
- kraj a eksport
- strategia cenowa
- rabaty handlowe i z tytułu terminowego

regulowania płatności

- koszty reklamy i promocji
- koszty gwarancji

3.

Regulowanie należności
- kredyt kupiecki
- należności nieregularne

4.

Dystrybucja
- prowizje
- koszty transportu

5.

Badania i rozwój
- wymagany czas
- poniesione koszty (robocizna i materiały)
- usuwanie wad ujawnionych w wyrobie
- otrzymanie zezwoleń rządowych i innych

6.

Produkcja
- dostępność komponentów i wymagana jakość
- dostępność siły roboczej i odpowiednich

umiejętności

- wynagrodzenia i składki na ZUS
- zwroty z tytułu wadliwych wyrobów
- koszty napraw
- inne koszty
- marża na produktach