Alan Loy McGinnis

SZTUKA

MOTYWACJI

czyli:

jak wydobyć z ludzi

to, co w nich najlepsze

DEDYKACJA

Książka ta mówi, co robić, żeby innym ludziom lepiej się wiodło. Dedykuję ją
człowiekowi,który nie potrzebuje jej czytać-panu WilliamowiB. Carruthowi.

Gdy pewnego upalnego poranka we wrześniu 1949 roku do szkoły we Friendswood

przyjechał William Carruth, z pewnością oszołomił go widok grupy zaniedbanych
dzieciaków. W małym budynku szkolnym mieściły się wszystkie klasy i biblioteka
licząca niecałe 200 tytułów. Uczniów było tak mało, że nauczyciel miał spory zakres
obowiązków: historię, geografię, przysposobienie obywatelskie i język angielski.

Pan Carruth, podobnie jak wielu innych mężczyzn, wrócił z wojny i pragnął

nadrobić stracony czas. Dokładnie wiedział, kim chce być: nauczycielem. Wiedział
również, że będzie musiał wrócić do college'u i że swoją pierwszą lekcję poprowadzi
w wieku 33 lat. Z pewnością nie miał złudzeń, że kiedykolwiek zbije fortunę pracując
w tym niewielkim teksańskim miasteczku. Ale gdy stanął przed nami, widzieliśmy, że
chce pracować i to poważnie. Jednocześnie miał w oczach figlarny błysk, przez co
trudno nam było do końca go rozszyfrować. Być może między innymi na tym polegał
jego urok: jego osobowość i przeszłość zawsze były owiane mgiełką tajemnicy i to nas
w nim pociągało. Może chodziło o energię i entuzjazm, z jakim traktował swój zawód,
a może o sposób, w jaki po lekcjach rozsiadał się z rękami założonymi na kark i
wysłuchiwał niekończących się opowieści grupki wiejskich uczniów o ich marzeniach
i obawach. Tak czy owak, po miesiącu zupełnie oszalałem na jego punkcie i łaziłem
za nim krok w krok. To było trzydzieści pięć lat temu, ale wciąż doskonale pamiętam
tamte rozmowy i to, co wtedy czułem.

Pan Carruth nie uczy już od dawna. Żyje w cichym zakątku Houston, gdzie, mam

nadzieję, znajduje odrobinę pokrzepienia na myśl, że najlepsze lata swego życia
poświęcił garstce dzieci.

PODZIĘKOWANIA

Z wdzięcznością i serdecznością wspominam następujące osoby, które czytały

fragmenty tej książki i podsuwały cenne rady: Dale i Marlene Benecke, DavidBower,
BillCarruth, wielebny Edward Danks, drDennis Denning, Thomas Edwards, Pat i
Jane Henry, Don i Cherry Henricks, Robert Hughes, David Leek (w bardzo wielu
wersjach i zawsze z wielką troską), Alan McGinnisjr, Kent i Sherie Nawell, dr Walter,

Ray, George Rybak, Theodore Saenger, Mikę Scroggie, Nancy Smith, Mary Alice
Spangler, dr Robert Swinney, Sandra Swinney oraz Wendell Will.

Szczególnie serdecznie dziękuję Mikę'owi Somdalowi, wspaniałemu przyjacielowi i

człowiekowi o znakomitym wyczuciu języka, błyskawicznie wyszukującemu wszelkie
błędy. Wymienione dalej osoby pomogły mi w badaniach naukowych: Mary Ellen
Draper, Nury Godoy, Rena Inman, Sherry Kirtley oraz Lisa Wood.

Ale przede wszystkim jestem wdzięczny Dianie. Zabawnie jest być pisarzem, ale

nigdy nie słyszałem, żeby ktoś twierdził, że zabawnie jest być żoną pisarza. Dianie
udaje się zachować w tej roli wdzięk i spokój umysłu.

Opisywane przypadki z mojej praktyki są na tyle wymieszane i zakamuflowane, że

pacjenci z pewnością nie rozpoznają w nich siebie, chociaż historie ich życia nie
uległy zniekształceniu.

PRZEDMOWA

Gdy ukazała się drukiem moja pierwsza książka, zatytułowana „ Sztuka

przyjaźni", zaczęto zwracać się do mnie z różnymi dziwnymi prośbami. Dzwonili
szefowie różnych korporacji prosząc, żebym przyjechał i porozmawiał z ludźmi
kierującymi firmą. Okazało się, że mają problemy z motywacją pracowników,
zwłaszcza tych młodszych. Z początku nie byłem przekonany, że specjalista od
stosunków rodzinnych, który prawie nic nie wie o businessie, może mówić ludziom,
jak mają zarządzać przedsiębiorstwami. Ponieważ jednak większość moich badań i
artykułów dotyczyła zgodnego współżycia w ogóle, zacząłem zastanawiać się nad
sposobem niesienia pomocy ludziom interesu i nad wprowadzaniem tych zasad w
życie.

Chociaż psychologia w znacznym stopniu określiła mechanizmy motywacji, byłem

pewien, że najwięcej dobrych pomysłów na inspirowanie ludzi znajdę w historii.
Przebadałem wiele biografii, sięgając nawet do Aleksandra Wielkiego, żeby
dowiedzieć się, w jaki sposób zdolni przywódcy zachęcali innych do większego
wysiłku. Moje badania ujawniły, że istnieje zaledwie tuzin zasad wydobywania tego,
co w nas najlepsze, i że ludzie sukcesu stosowali je na długo przed tym, zanim
psychologia otrzymała swoją nazwę. Odkryłem ponadto, że chociaż o Jezusie napi-
sano grube tomy, rzadko przyglądano się mu właśnie od tej strony. To dziwne, jeśli
wziąć pod uwagę fakt, że był najbardziej inspirującą postacią w historii.
W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka, motywacji", które szybko
zaczęło cieszyć się sporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla
wyższych urzędników w takich firmach jak IBM. Im dłużej zaś pracowałem z ludźmi
zajmującymi kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiałem, że nasz zdominowany
przez technikę świat potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak zajmować się ludź-
mi, jak eliminować tarcia i zachęcać innych do samodoskonalenia.

Później okazało się, że problem ten cieszy się większym zainteresowaniem.

Stwierdziliśmy, że większość ludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże
zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych
do zmian - gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymś
dzieci lub stara się wyciągnąć kogoś z depresji. I albo robi to dobrze, albo źle.

W książce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby każdy potrafił je

dobrze wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z
innymi ludźmi, w pewnej chwili stwierdzimy, że posuwamy się do przodu w
zadziwiającym tempie. Ale ważniejsze jest to, że ludzie będą nam za to naprawdę
wdzięczni, bo jak powiedział Emerson, amerykański eseista i poeta, podstawową
potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go natchnie tak, by stał się tym, kim
może i pragnie być.

12 zasad

wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

1.Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2.Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3.Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4.Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5.Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

6.Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7.Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8.Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

9.Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10.Nagradzaj współpracę

11.Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Najpotężniejszą bronią na ziemi

jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch

Psychologia inspiracji

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy

ludzie potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą,
jak tych, którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich
znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i
matki. Choć często nie mogą się poszczycić pięknym wyglądem ani nadzwyczajną
inteligencją, mają jednak talent do inspirowania innych. Dzięki tej zdumiewającej
umiejętności odnoszą sukcesy prawie we wszystkim, co robią.

Są też jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie

czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który
później dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w
wykład i chociaż być może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają
nas z tropu.
Źródła inspiracji

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie

wpływamy, i zastanawiać się nad źródłami inspiracji. Spotykając ludzi sukcesu,
pytałem: „Skąd wzięła się twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak
tego dokonał?" Gromadząc informacje i studiując biografie wielkich przywódców,
zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w polityce, w rodzinie i właściwie w
każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie do kilku zasad. Okazuje
się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z Uniwersytetu w
Alabamie - John Bryant, manager Lee Iacocca - szef korporacji Forda, a potem
Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do
działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający się przewidzieć
sposób. W dalszych rozdziałach przyjrzymy się wielu takim przywódcom i
stosowanym przez nich metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego
wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi się wskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz
wykorzystywać te metody w swych codziennych kontaktach z innymi ludźmi. Zasady
przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są niezwykle proste. Może je
opanować dosłownie każdy, jeśli tylko naprawdę pragnie pomagać innym. Nie
twierdzę, że takie umiejętności zdobywa się bez wysiłku. Zmiana nawyków jest
zadaniem wyjątkowo trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej
pracy. Jednak przy odrobinie wytrwałości i w tej dziedzinie każdy może zostać
ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół
samemu.
Siła inspiratora

W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie

inspiruje, a cała motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy
sobie czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu
innego człowieka? Może nauczyciela, który potrafił wydobyć z nas coś więcej i tak
zainteresować jakimś problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może
szefa, który pracę czynił zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z
siebie więcej niż można, na co dzień oczekiwać. Wellington stwierdził, że obecność

Napoleona na polu walki równała się walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy.
A zatem to prawda, że przywódca może wywierać wpływ na ludzi.

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu

dwudziestu pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast
rozpoczęły przygotowania do inwazji na Wielką Brytanię. Związek Sowiecki stał na
uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki Północnej nie bardzo chciały angażować się w
wojnę i większość ekspertów wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko
uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu kilku tygodni załamie się pod naporem
inwazji. Tylko, że w tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod uwagę pewnego
sześćdziesięciopięcioletniego polityka, który po wielu życiowych doświadczeniach
10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 1940 roku zdecydo-
wało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały zachodni świat,
zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego niezwykłej
umiejętności rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach.

Żeby docenić siłę wpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich

rodzinach, gromadzących się w salonach i słuchających dobiegającego z
radioodbiornika tubalnego głosu ich premiera:

Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o

Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z
pewnością już niedługo cała furia i potęga wroga zwróci się przeciwko nam. Hitler
wie, że albo nas złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...

Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego

Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza
godzina".

Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitlerowi, musimy

przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby
Churchillowi nie udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może
bohaterstwo jego narodu nigdy by się nie uzewnętrzniło.
Tęsknota za motywacją

Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którą może

wypełnić ten, kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką
skierować ku wspaniałym celom. Zdaniem niektórych przywódców ludzie są
zasadniczo leniwi i nie chcą żadnej zachęty. Z taką opinią spotykamy się w
wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy mówią, że w sprzedawcach nic nie
jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach nauczycieli, gdy mówią, że
uczniom zwyczajnie brak motywacji.

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że

nie ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne
stwierdzenie: „Ten chłopiec nie ma motywacji do uczenia się ze mną". Przecież
podczas wyprawy na ryby Harry poderwie się z łóżka o trzeciej nad ranem i okaże
mnóstwo zainteresowania. Wystarczy popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy
wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że nie cechuje ich lenistwo. Spieszą
się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno będą wymagały
większego wysiłku niż praca w fabryce.

A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniać w

pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejącej już energii ku godniejszym
celom. Ludzie nie cierpią bezczynności i nudy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa,
który potrafi ich nauczyć, jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak
wpoić uczniom zamiłowanie do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny

dzień.
O pewnej matce, która zachęcała swoje dzieci

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego

Meksyku i Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i
Adzie Mae Day miało się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym
o 200 mil El Paso. Ich życie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z
suszonej na słońcu cegły, nie było bieżącej wody ani prądu. W okolicy nie było
szkoły. Można by pomyśleć, że perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki
Sandry przy tak ograniczonych możliwościach rysują się raczej nieciekawie.

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w

jakikolwiek sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast
rozpoczynać studia w Stanford University, ale nigdy nie stracił nadziei, że pewnego
dnia jego córka będzie tam studiować. Ada Mae prenumerowała takie gazety i
czasopisma jak „Vogue" i „The New Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata,
matka zaczęła uczyć dziecko domową metodą Calverta, a później dopilnowała, żeby
dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat Sandry Alan opowiadał, że
pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na wyprawę do stolic
stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze miejsca, w
końcu jednak musieliśmy wracać do domu".

Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i

ostatecznie została pierwszą sędziną Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych. Na
uroczystość zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan
uważnie obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie
siedziała wśród innych sędziów. Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich naj-
bliższych, popatrzyła na nich i wtedy z jej oczu popłynęły łzy.

Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day 0'Connor może tak wiele osiągnąć?

Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również
dzieło zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytała
dzieciom książki. To jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne
zainteresowania miejsca.
Inspiracja nie jest manipulacją

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o

manipulacji. W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjść
na prowadzenie stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli
szukacie tego rodzaju porad, to kupując tę książkę straciliście pieniądze. Lepiej
zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi naginać do własnych potrzeb.
Moja książka mówi o motywacji, a nie o manipulacji. Różnica jest wyraźna.
Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego.
Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy
wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć.
Dlaczego każdy przedsiębiorca musi być psychologiem

Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niż

od ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki
olbrzymiej wiedzy technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces
jest uzależniony od wysiłku innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki
pomnażania sukcesu przez motywację.

Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szeregowych

pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach
kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności

porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska
dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w 80%
umiejętność kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel
drabiny zarządzania, stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu
odwróceniu.

Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, że nawet

największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne
umiejętności. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących
ludzi, którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich
wielkich celów, ponieważ nie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast,
którzy wysuwają się do przodu, mimo że często nie są szczególnie wybitni, mają
jedną, szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o wiele wyższą wydajność od
innych. Chociaż tacy szefowie niekoniecznie pracują po nocach, to, gdy pracują,
wykorzystują swój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników.

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej

rozumie ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności
funkcjonalnej. Innymi słowy, ktoś o rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich
dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie,
amerykański przemysłowiec i działacz charytatywny zatrudnił Charlesa Schwaba na
stanowisko administratora swego imperium stalowego, ten w szybkim czasie został
pierwszym człowiekiem w historii zarabiającym milion dolarów rocznie na
stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się dzieje, że zarabia
3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uśmiechnął
się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali
wiedzą więcej niż ja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować
innych ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach
entuzjazmu".

Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i

sam dyktować warunki finansowe.
Budowanie morale

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek

wywiera na drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ
wywiera jeszcze coś innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać

osobliwa chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach
często tworzy się pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych
pracowników lub grupa krytycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt
odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne pole negatywne. I jeżeli przywódca
nie umie rozładowywać tego rodzaju wpływów, wcześniej czy później cała
organizacja eksploduje.
Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.
Pierwszy

- wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią tworzyć

odpowiednią atmosferę: dopuszczaj w grupie pewną dozę konfliktu. Gdy pojawiają
się negatywne oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i
odpowiednio do nich przygotowuj. Problemy moralne rzadko, kiedy wymkną się
wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych
uczniów lub pracowników. W następnych rozdziałach będziemy omawiać sztukę
panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi do współpracy przy

minimalnej ilości spięć.

Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj

ludzkie osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem
intelektualnym zespół.

Zasada działa następująco:, ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą

inspirowani, w czasie, gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami.
W końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie
sam. Zatem gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać,
natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi
podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.

Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich

organizacji. Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą
rozpalać innych ludzi, musieliby nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji.
Tymczasem mądry szef wykorzystuje dynamikę grupy. Wie, że odpowiednim
postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób podczas jakiegoś spotkania niż w
dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje, zatem stały kontakt między
osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasła.
W pewnym momencie pojawia się masa krytyczna, a wówczas może się zdarzyć coś
dziwnego i wspaniałego: ludzie zaczną promieniować entuzjazmem o wiele
większym niż suma entuzjazmów poszczególnych jednostek.

Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w badaniach

przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito - Lay, Procter & Gamble
oraz IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych,
ponieważ każda z nich stworzyła własną „kulturę". Nowy pracownik takiej firmy
dowiaduje się, że „my tutaj pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera
wspólnych celów i wartości kieruje ludzi we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i
oszczędza czas.

Taki duch koleżeństwa istnieje również we wszystkich dobrych rodzinach, dzięki

czemu dzieci osiągają o wiele więcej niż przeciętnie. Ktoś z zewnątrz może
przypisywać sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy
w rzeczywistości chodzi o coś ważniejszego niż inteligencja. To coś wywodzi się z
tworzonej w rodzinie atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie
rodziny dążą do wspólnych celów i wzajemnie zachęcają się do doskonałości.
Złożoność inspiracji

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespół osiągający sukcesy, a inna

samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie
pragną prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne
czynniki, związane, najogólniej z atmosferą i fizjologią, z czasem i miejscem W
książce tej nie próbuję nikogo przekonać, ze dzięki jedne) magicznej technice
całkiem przeciętnie uczące się dziecko można zamienić w geniusza albo mało
wydajnego pracownika w tytana pracy Prezentowane zasady mogą pomóc inspirować
ludzi tak, zęby zdobywali się na większy wysiłek

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30%

meczów, a w roku 1958 podupadła prawie całkowicie, Ale w roku 1959 zjawił się
nowy trener - Vmce Lombardi Podczas trwającej dziewięć lat trenerskiej pracy
Lombardiego Packersi mieli dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i
zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL
Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot9 Frank Gifford, specjalista w
dziedzinie psychologu i socjologu sportu twierdzi, ze wiedza Lombardiego me
odegrała żadnej roli, bo mm trenerzy o strategu i taktyce wiedzieli równie dużo

Chodziło raczej o jego umiejętność zachęcania zawodników Lombardi potrafił
wydusić dodatkowe 10% z każdego swojego zawodnika, stwierdził Gifford
Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez czterdziestu ludzi w czternastu meczach
podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w kieszeni.

W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy

podobnie jak Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego
wysiłku. Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10%
również ze swojej grupy A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.

Najważniejszą rzeczą,

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia,

jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania,

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie,

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.

Henry L. Stimson

Oczekiwać tego, co najlepsze

Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pracy w firmie

handlowej i przejściu na emeryturę Mary Kay Ash postanowiła założyć własną firmę.
Jej adwokat i wielu znajomych uważało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia
w kwocie 5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy
kosmetycznej. Ale pani Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w
świecie interesów.

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaży wyniosła

323,8 miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w
amerykańskim przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie
absolutnie niepowtarzalne:
w przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000
dolarów niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie.

Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo

pozytywnej postawy, jaką pani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika:
„Pragnęłam stworzyć firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego,
na co je tylko stać".
Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać
wszystkiego. Kiedy wchodzi się do złocistego budynku, w którym mieści się zarząd
przedsiębiorstwa, od razu zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów
sprzedaży.

Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła,

rzeźby lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby
wchodząc do nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi.

Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko

zmienia się w policjanta. Ponieważ ma dużą wiedzę i doświadczenie, myśli, że
powinien patrzeć innym na ręce, doszukiwać się w nich wad i zniechęcać do oszustw.
Przyjmując rolę psa łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy wokół siebie
wrogie stosunki, przez co pracownicy nie przejawiają żadnej woli współpracy.
Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie
niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego szuka w nich siły, którą inni

przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.

Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa

do pracowników bardziej niż cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub
sukcesie. Gdy ludzie wiedzą, że oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają
się spełnić te oczekiwania. Ale gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe
wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością.
Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:
OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE

Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po

spotkaniu przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły,
elegancko ubrany. W wieku siedemdziesięciu czterech lat wycofywał się z produkcji
ołówków. Pomyślałem wtedy: „Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i
powiedziałem:

— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.
— Ależ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A

wie pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym buśinessie.
Niektórzy dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści
lat. Wielu naszych kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u.
Miałem wielką satysfakcję pomagając im w osiąganiu sukcesów.

Z rozmowy dowiedziałem się też, że człowiek ten stworzył firmę wartą wiele

milionów i ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę
jego głęboką wiarę w ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po
mistrzowsku odkrywał w każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to
wykorzystywał. Pomagając innym osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy.

W każdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludźmi, czy to

pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można
powiedzieć, że ludzie, którzy lubią innych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują,
mają dobre intencje, wydobędą z nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony,
przywódca o cechach strażnika, który widzi wyłącznie najgorszą stronę każdego
człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, że jego podwładni przyjmują postawę
obronną i zamykają dostęp do swoich możliwości wewnętrznych.
Jak własne dziecko zmienić w złodzieja

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze

oczekiwania mogą wydobywać z innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze.
Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że
niektórzy pracownicy do niczego się nie nadają albo nauczyciel, dla którego
większość uczniów to lenie.

Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmował się małoletnimi

przestępcami, napisał fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism
psychologicznych. Wyjaśnił w nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogą
bardzo szybko zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że
twój syn dopuszcza się drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni
większość dzieci. Niech to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już
wiemy, kim jesteś-złodziejem! Od tej pory będziemy cię mieli na oku!", to istnieje
spore prawdopodobieństwo, że dzieciak w krótkim czasie przejdzie od kradzieży
cukierków do kradzieży samochodów.

Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie:

„Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą
sprawę, ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś,

było złe, więc jestem przekonany, że już nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim
wyjaśnieniu problemu kończy się złodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu
zasada jest bardzo stara: przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom
wszystkie ich słabości, ułatwia im się kontakt z ich własnymi błędami, na skutek,
czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy
pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości uwypukla dobre
cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze.
Wiara w dobre intencje

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i

powiedział: „Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich
możliwości. Za każdym razem, gdy nauczyciel zaczyna tę śpiewkę, chce mi się
rzygać. Mój ojciec to samo powtarza przynajmniej raz na miesiąc".

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest

lekarzem). Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i
swoimi dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania.
Starają się zachęcać syna, a w rezultacie dziecko się buntuje. Zaraz wyjaśnię,
dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie wielki potencjał" pochwalił jego talent, niestety
natychmiast zniweczył działanie tego stwierdzenia dodając:, „ale nie wykorzystujesz
swoich możliwości". W ten sposób przypuścił atak na charakter chłopca, a to jest
niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak niedbały, chce wierzyć, że ma
dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie też w to wierzyli.
Efekt Pigmaliona

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga

kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje
mu się to dzięki temu, że zawsze traktuje ją jak damę, aż w końcu ona zaczyna
spełniać jego oczekiwania. Goethe ujął tę zasadę następująco: „Traktuj człowieka
według tego, jak wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim
mógłby być, naprawdę takim go uczynisz".
Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor
Jacobson, dyrektorkę jednej ze szkół w San Francisco, służą wspaniałym przykładem.
Postanowiono znaleźć odpowiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy
uczniowie słabo się spisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego się po nich
spodziewają? Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwań ze strony nauczycieli powinno
pozytywnie wpłynąć na dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano, więc
testowi na zdolność uczenia się i następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem
„przypadkowo" przekazano nazwiska pięciorga czy sześciorga tych, które miały być
„wyjątkowe".

Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które

miały się „wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie
dzieci poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o
których nauczyciele myśleli, że mają w sobie szczególny potencjał, rzeczywiście
zrobiły znaczne postępy i w teście na inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej.
Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te są szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niż
inne i że w dalszym życiu mają większe szansę na powodzenie. A jedyną zmianą była
inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten sposób, że od
niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei zaczęli więcej oczekiwać
od samych siebie.

Można to chyba wytłumaczyć tylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem

między nauczycielem a uczniami - podejrzewa Rosenthal. - Ton głosu, wyraz twarzy,

dotyk i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel
przekazuje uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagać
dziecku postrzegać swoją własną osobę.
Koncentruj się na mocnych punktach, nie na słabościach

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych

stron i słabości. Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w
obsesję na punkcie słabości. Rozmawiałem kiedyś z członkiem pewnego dobrze
działającego kościoła. Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu
lat miał pewne jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała się dobrze.
Spytałem, jak to możliwe, i usłyszałem wyjątkowo mądrą odpowiedź: „Nasz pastor
ma swoje mocne strony i swoje słabości. Zaczęliśmy, więc skupiać się na tym, w
czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na jego słabości".

Przyjmując taką postawę parafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli

plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub
przedsiębiorstwie, w którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak
wspaniałomyślne podejście, z całą pewnością zmobilizowali swego pastora, by dawał
z siebie więcej. A rezultat? Doskonałe partnerstwo i namacalne wyniki przez cały
rok.
Przyjemność odkrywania talentu

Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty.

Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś
o wiele lepszego niż zdolność. To jest zdolność rozpoznawania zdolności". Dla
nauczyciela lub, przywódcy, który jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się
zdolności, przeciętny człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne.

Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których talent ktoś w końcu

zauważył. Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat
siedem. Isaac Newton w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety
wyrzucił Walta Disneya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew
Tołstoj musiał przerwać naukę z powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun,
jeden z twórców amerykańskiego programu badań kosmicznych w dziewiątej klasie
nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z nauczania Beethovena muzyki, bo ten
sprawiał wrażenie człowieka powolnego i ospałego, pozbawionego wszelkich
talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.

Biografie te zawierają cenną lekcję ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale

najlepsi nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.

Gdy jednego z dyrektorów spytano, „W jaki sposób prowadzi pan interesy7", ten

odpowiedział „Pomagam ludziom dorastać - zęby byli silniejsi, bardziej niezależni i
kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z
zyskiem rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to"

I mc dziwnego W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem

godzin dziennie narzekaliby, ze pracują tylko na wyżywienie i mieszkanie Tutaj z
radością pracują po dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak
wyraźnie nakreślić cel.
Klimat dorastania

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy

stworzyć atmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać
Teodor Roosevelt, prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak

Istnieją dwa rodzaje sukcesu Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie,

którzy potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz Drugi
jest osiągany przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających
całkiem zwyczajne cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż
przeciętne.

Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje

zdolności, odkrywać je Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, ze dobry
nauczyciel lub życzliwy pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle
wnikliwie, ze dostrzega iskrę, której nikt inny nie zauważył Na przykład rodzina
Taftów umiała popychać swoje dzieci ku wielkim osiągnięciom, kierować ku
specjalnościom, z których mogły być dumne, Gdy Martha Taft poszła do szkoły
podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła Zrobiła to w
następujący sposób „Nazywam się Martha Bowers Taft Mój pradziadek był
prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki Mój dziadek był amerykańskim se-
natorem Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii A ja jestem Brownie"
Natura ludzkiego ducha

Należy rozumieć, że postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół

kształtowana przez nasze przekonania, co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas
McGregor, pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miarę studiów nad
ludzką naturą podchodził do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam
nazwał „teorią X" - autorytarny pogląd na zarządzanie, według którego ludzie są
niedorozwinięci i trzeba im ciągle mówić, co mają robić -wysunął „teorię Y", która
traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania przeprowadzone przez
Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez McGregora teorie zarządzania.
Jako psycholog z Brandies University Maslow interesował się najwyższymi
osiągnięciami: nazywał je „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej badał to
zjawisko, tym większego nabierał przekonania, że ludzie mają w sobie o wiele
większy potencjał, niż im się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż
kiedykolwiek podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" -
napisał.

Podczas studiów spotkałem się z ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej,

czytywałem filozofów uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale
im dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza, gdy znajdują się pod
wpływem hipnozy lub, opowiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany,
że natury ludzkiej często się nie docenia. Widzę to, co najgorsze w tysiącach
ludzi, ale jednocześnie bardziej niż kiedykolwiek wierzę w możliwości ludzkiego
ducha.

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp

do informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej
rozmowie bardzo rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo
gdy sprawia on wrażenie przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jedną stronę jego
osoby, uzewnętrznioną przez okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochę
zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne wnioski.
Kiedy ludzie się zmieniają

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same

cętki. Tymczasem człowiek zmienia się każdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze.
Oto młody księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej
kliniki. Gdy opowiada o sobie, dowiaduję się, że jego kariera wspaniale się rozwija,
że ostatnio został partnerem jednej z ośmiu dużych firm. „Większość ludzi nie
uwierzyłaby, że prawie cztery lata zmarnowałem, w narkotycznym oszołomieniu —

ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w jaki sposób pozbył się nałogu. Dziewięć
lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny, pełen
sukcesów.

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera

stwierdzenie, że ludzie nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, że się zmieniają, i do
pewnego stopnia można wpływać na te zmiany.
Zdolność przekraczania granic
Można bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, że
każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James,
amerykański psycholog i filozof powiedział:

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry

danego dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni
zaledwie w połowie. Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte.
Wykorzystujemy niewielką część potencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych...
Mówiąc ogólnie -człowiek żyje poniżej swoich możliwości, posiada różne rodzaje
mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.

Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie

nie sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do
użycia przez każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.

Tej uwagi nie wypowiedział specjalista od marketingu. Sformułował ją dziekan

amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co
mówią o potencjale uwięzionym w człowieku, ale również dzięki temu, co mówią o
odsłanianiu potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są
w stanie wykrzesać z siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w gronie naszych
znajomych tkwi olbrzymie złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.

Kiedy Dwight D. Eisenhower był rektorem Columbia University, Johna Erskina

nazwał „najwspanialszym nauczycielem w historii uczelni". Erskine był jednym z
najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem
sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i
dowcipnym mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała
sukces „wyzywającemu optymizmowi" męża. Erskine był dobrym nauczycielem
dzięki „własnej ekscytacji nauką". Często mawiał do żony: „Powiedzmy naszej
młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero napisać, najlepsze obrazy jeszcze
namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i że wszystko, co najlepsze, zrobią
dopiero oni".
Podkreślanie pragnienia sukcesu

Chociaż ten fakt wydaje się oczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem

powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce być bankrutem, prawie każdy pragnie
sukcesu. „Każdy człowiek wierzy, że ma przed sobą lepszą przyszłość" - powiedział
Ralf Emerson, amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że
wszyscy moi pacjenci wierzą, iż bez względu na to, jak są załamani, są zdolni do
osiągnięcia czegoś lepszego. Może zachowują się okropnie i działają byle, jak, ale
chcą spisywać się lepiej, sami siebie przekonują, że mierność ich działań ma
konkretne powody.

„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadają dumnie sceptycy. Rzecz

jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś,
do bycia kimś. Oto wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora:, jeśli potrafi podsycić
ten pęd, uwierzyć w przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by
udowodnić, że był tego wart. Tacy ludzie będą dla ciebie pracować lepiej niż dla

kogokolwiek innego na świecie. Bili Hewlett, jeden z założycieli firmy Hewlett-
Packard, powiedział tak: „Nasza polityka wypływa z przekonania, że ludzie chcą
lepiej pracować, chcą pracować twórczo i jeśli umieści się ich we właściwym
środowisku, to właśnie będą robić".
„Bardziej niż ja sama chciała,
żebym osiągnęła sukces"

Pewnego razu czekałem na możliwość zabrania głosu podczas konferencji, na

której wręczano doroczne nagrody dla wyróżniających się handlowców. Kobieta,
która tego roku miała szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy,
cały zaszczyt przypisała swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając
w dłoniach nagrodę, wspomniała kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata.
Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była gotowa zrezygnować i nawet kilka
razy telefonowała do zwierzchniczki z zamiarem zrezygnowania z pracy. Ale ta
przekonywała ją i mówiła, że jeszcze nie dość długo próbowała, że nie zatrudniłaby
jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej chwili głos opowia-
dającej się załamał i padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie miesiące, gdy
chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej przyszłości, Joan
wierzyła we mnie bardziej niż ja sama. Ona bardziej niż ja sama chciała, żebym
odniosła sukces".
Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji:
Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować

tak samo jak swoją własną.

Albert Schweitzer

Skrojony na miarę plan motywacji

Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedział o

edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do
własnych poglądów, trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i
poprowadzić. Nie można stać w drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować
go jak statysty w teatrze i kazać mu podejść. Trzeba zacząć z tego punktu, w którym
on się znajduje. To jedyny sposób na ruszenie go z miejsca.

Działanie tej zasady widać wyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy

polis ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym baseballistą, ale ponieważ często
łamał ręce, musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe.
Niestety nie szło mu dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, za-
dłużonym po uszy bankrutem. Lecz choć to brzmi niewiarygodnie, później odniósł
tak wielki sukces, że mógł przejść na emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten
gwałtowny zwrot przypisuje Bettger zmianie podejścia do sprzedaży polis, co
nastąpiło, gdy usłyszał pewną wypowiedź w hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii.
Mówił jeden z najlepszych agentów handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali
opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie zrezygnował, ale że w pewnym
momencie zrozumiał powód swoich niepowodzeń. Stwierdził, że wygłaszał „za dużo
pozytywnych stwierdzeń".

„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do

wysłuchania całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt
dużo czasu poświęcał na zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie
wiadomości o swoich przyszłych klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel -
mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć, czego chcą, a potem pomóc im zdecydo-
wać, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała podejście Bettgera do handlu.
„Wcześniej był to tylko sposób zarabiania na życie. Nie chciałem spotykać się z
ludźmi z obawy, że potraktują mnie jak nudziarza. Ale znalazłem źródło inspiracji i
postanowiłem, że resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej zasadzie:
dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć".
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie

jest równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraoptymistycznym
przekonywaniem. Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi
być idealnie dopasowany, jak ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program
działania i zaczniemy wprowadzać zmiany, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom.
Trzeba zadać wiele pytań, dowiedzieć się, gdzie ci ludzie byli, dokąd zmierzają, w co
wierzą, jakie są ich czułe punkty, co kochają, a czego nienawidzą^ Innymi słowy,
musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud, twórca teorii
psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując, że ludzkie zachowania mają
określone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro, więc ludźmi
kierują pragnienia, to można uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się
uważnie i dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań.

Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano

go na kierownika niewielkiej, borykającej się z trudnościami szkółki niedzielnej,
przede wszystkim pomyślał o potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstać
i powiedzieć ludziom, że ponieważ mnie wybrali, oczekuję od nich współpracy i
pomocy. Doszedłem jednak do wniosku, że o wiele większą szansę zdobycia tego,
czego ja chcę, będę miał wtedy, gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcą oni".
Oto, co Bettger powiedział podczas nabożeństwa:

Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i

pragniecie, żeby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i
uczyły czegoś więcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze
dzieci uniknęły błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć?

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W

szkółce niedzielnej mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego
pastora, a potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie
mogą się zdecydować, bo mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem
klasę chłopców. Bałem się, że niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogę wam
powiedzieć, że ucząc dzieci przez sześć miesięcy po dwadzieścia minut w każdą
niedzielę, nauczycie się Biblii więcej niż przez sześć lat samego słuchania o niej. W
ten sposób jednocześnie zrobicie coś dla siebie samych!

Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki

temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie.
Jeżeli macie dzieci, one też bardziej się zainteresują, widząc waszą aktywność.
Pamiętacie przypowieść o trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego
sposobu doskonalenia siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego
rodzaju pracę.

Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka

zgłosiło się dwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało
dzieci, więc podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich
tylko dwoje lub troje. Później zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do
szkółki niedzielnej wstąpiły prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii.
Ostatecznie zbudowano tam nowy kościół.
Ludzie mają różne potrzeby

Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu

się do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych,
ujmuje to bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyć w życiu, co tylko zechcesz, jeśli
wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Jednak w tym
miejscu łatwo o fatalny błąd, który polega na założeniu, że inni ludzie mają takie
same potrzeby jak ty, lub, że potrafisz te potrzeby przewidzieć nie pytając o nie ani o
nich nie słuchając. Pewien wykładowca, specjalista od handlu opowiada, że jego
zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej wiosny wezwał go i wyjaśnił, że nie może
podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę godzin pracy i rok wcześniej wyśle na
emeryturę.

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale

nie wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię żyć w świecie
umiarkowanego chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję. Nie lubię wiedzieć, co zdarzy się
w przyszłości. W związku z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest
marchewka. Prawdę mówiąc, to było dla mnie dodatkowym obciążeniem. Poza tym
mój szef nigdy mi się nie przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyć i byłbym
gotów płacić za ten przywilej, oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby
powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby
rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie sko-
rzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział się trochę więcej o
mnie i moich zainteresowaniach, z pewnością skuteczniej wpłynąłby na moją
motywację".
Przekonania religijne

Jeżeli przywództwo ma mieć również pewien rys indywidualny, trzeba poznać

także przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych
terapeutów, rozmawiając o ich pacjentach, dziwię się często, że prawie nie zwracają
na to uwagi. Podejrzewam, że w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie
dyskutowali o religii. Ale popełniają błąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia tylko
o „uczuciach" i nigdy nie wkracza w sferę przekonań religijnych.

A przecież tego nie da się rozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje

zachowanie człowieka i jego życie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta
Pecka niektórzy ludzie twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo
konkretny pogląd na świat. Jeśli na przykład człowiek widzi wszechświat jako
miejsce brutalnej walki o przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto chce tej osobie
pomóc, musi o tym wiedzieć. To zrozumiałe, że gdy ma się do czynienia z pacyfistą,
nie można go inspirować sięgając po argumenty militarne.

Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich

powiedziałoby, że właściwie nie są ich pewni. „To jeden z powodów, dla których
zdecydowałem się na terapię - rzucą " odrobiną przesady. - Nie mam pojęcia, w co
wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby
przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej 20 rzeczy, których są pewni.
Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - po prostu parę

rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś, co kochają i czego nienawidzą.

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z

nim dzieje, bo często płacze, a weekendy często przesypia. Człowiek ten
wychowywał się w porządnym chrześcijańskim domu, potem się zbuntował i teraz
uważa się za agnostyka: „Wszystko wydaje mi się względne. Moralność całkiem się
zmieniła, zmieniły się wszystkie normy. Czuję się tak, jakbym we wszystko wątpił i
nie wierzył już w nic".

Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja

poprosiłem tylko, żeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan
wątpliwości, co do swoich przekonań religijnych - powiedziałem - niech je pan
chwilowo odłoży na bok i skoncentruje się na rzeczach, których jest pan absolutnie
pewien". Gdy po tygodniu znowu do mnie przyszedł, miał w ręku notes. Zauważyłem
jeszcze coś: jego spojrzenie już nie było puste. Był zmieszany, bo swój spis uważał za
chaotyczny. Znalazłem w nim następujące stwierdzenia:
* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie.
* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.
* Seks jest wspaniały.
* Ważne jest, żeby mówić prawdę.
* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem
kłopotów.
* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego.
* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra.
* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym.

Mężczyzna ten poczuł się lepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, ze jednak w

coś wierzy, ze ma pewne przekonania, na których może się opierać, chociaż ogólnie
trawią go wątpliwości Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i
wróciły niektóre dawne przekonania Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do
kościoła
A zatem jedno musimy powiedzieć sobie jasno Każdy człowiek ma pewien system
czasami bardzo głęboko skrywanych przekonań I dopóki me zapoznamy się z ich
konfiguracją, dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce,
nie możemy oczekiwać, ze uda się nam stworzyć plan skutecznej motywacji
Pytania

Wydaje się, ze niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, mają tylko

„wyjściowy kanał" porozumiewania się Zasypują ludzi mnóstwem danych,
napomnień i wskazówek Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mają również
„wejściowe kanały" porozumiewania się zadają pytania i uważnie słuchają
odpowiedzi Wszyscy lubimy myśleć, ze jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem
jest, ze w ciągu minuty wypowiadamy 120 do 180 słów, a myślimy cztery czy pięć
razy szybciej Oznacza to, ze myśli krążą gdzie indziej, ze wychwytujemy zaledwie
połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka.

Czasem trudno jest słuchać bez osądzania Dr Barbara Shipley, psychiatra z

University of Cahfornia twierdzi, ze drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, ze jest
ważny, chociaż nie do końca akceptuje się jego zachowanie.

Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley - Gdy nastolatek wraca

do domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go słuchać Zupełnie
odruchowo zaczynają krzyczeć „Nie chcę słuchać, co się stało'" Tylko ze w ten sposób
atakują godność młodego człowieka Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać
Pozytywne efekty takiego podejścia do sprawy szybko dadzą o sobie znać.

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą

Żeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyjrzeć się ich

przeszłości. Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią
wszystkiego, co kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy
się wie, gdzie byli i jak bardzo ich tło kulturowe różni się od naszego. Gdy telefonuje
do mnie szef jakiejś korporacji i mówi: „Mamy kłopoty z motywacją naszych
młodych pracowników", jestem prawie pewien, że w takiej firmie za mało wiedzą o
swoich młodych pracownikach. W dziewięciu przypadkach na dziesięć managerowie
zakładają, że młody personel wywodzi się z podobnych do ich własnych kręgów
kulturowych i że to, co zawsze stanowiło motywację managerów, działa podobnie na
tych młodych ludzi. A takie założenie jest niebezpieczne. Według dr. Layne'a
Longfellowa, psychologa, u podstaw działania większości ludzi podejmujących
decyzje w interesach znajduje się depresja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili
się o tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób
kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi prosi się o pracę po godzinach,
zawsze odpowiadają: „Jasne", a myślą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będą potrzebne
większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć, że jest praca".

Ale istnieje również inna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobną

prośbę mówią: „Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o
dodatkowym wolnym dniu". Taka reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb.
Dla takich ludzi odpoczynek jest równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje
się w życiu na drugim miejscu za jakością życia. Jeśli w jednym przedsiębiorstwie im
się nie uda, wiedzą, że mogą znaleźć setki innych zajęć.

W przeszłości takich pracowników istnieje jeszcze inna wyróżniająca cecha. W

przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili się w epoce
powszechnej obawy przed zagładą atomową lub innej epoce politycznej. Dlaczego
więc mieliby teraz ponosić ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą
w ogóle nie doczekać? W tym przypadku popychanie do działania będzie
bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod uwagę tego, co tych ludzi
ukształtowało.
Zmieniające się potrzeby

Poza wglądem w przeszłość trzeba również zrozumieć, że system potrzeb każdego

człowieka podlega ciągłym zmianom. W zależności od punktu widzenia może to być
przekleństwo albo błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest
stałym źródłem zdenerwowania, bo wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są
zadowoleni. Gdy przywódcę związkowego z końca XIX w. Samuela Gompersa
spytano, czego właściwie chcą związki, odpowiedział: „Czego chcemy? Mogę
odpowiedzieć jednym słowem: więcej!" Niektórzy rodzice i managerowie wykazują
podobne podejście do sprawy. Jeden z dyrektorów stwierdził następująco: „Bez
względu na to, jak bardzo staram się ich uszczęśliwić, na pewno ktoś zaraz zacznie
narzekać. Gdy tylko rozwiążę jeden problem, przychodzą do mnie z następnym".

Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej

kłopotów, była w istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy
nie mieli potrzeb, nie miałby się, do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie,
niespełnione pragnienia i chęć posiadania czegoś więcej umożliwiają inspiratorowi
budzenie motywacji w innych ludziach.

Przemieszczając się przez to, co Shakespeare nazwał epoką człowieka, ludzka

wierność i antypatie zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku,
w przyszłym może się okazać nieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się

rozsądnie - powiedział George Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem,
gdy mnie widzi, bierze miarę na nowo. Wszyscy inni próbują stosować stare miary".
Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteś
nieuczciwy?

Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka

może być źródłem kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy
inni członkowie grupy nie oskarżą cię o faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno
tak, jeśli zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego
szefa niż ten, który próbuje dogodzić każdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z
obowiązujących norm. Faworyzowanie nigdy się
nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania, żeby być miłym
facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a narzekającym, daje
wyłudzić wszystko, czego tylko chcą.

Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam się raczej za

zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uważnie
swoim klientom, uczniom lub publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do
poczynionych obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako
najuczciwsze podejście do rzeczy.
Potęga wiedzy

Uważna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzić motywację, pociąga za

sobą dwojaką korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie, których
można tworzyć plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość,
poświęcając tyle wysiłku, żeby ich poznać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu.

Wiele miesięcy przesiadywałem w bibliotekach, czytając wszystko, co traktuje o

ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyć zaintrygował mnie jako terapeutę
zajmującego się sprawami rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego
niektóre małżeństwa pozostają romantyczne i ekscytujące, a w innych szybko
zaczyna ziać nudą. Badając zagadnienie określone przez Freuda mianem
„doświadczeń oceanicznych" odkryłem, że jednym z najważniejszych i najstarszych
rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy: rozwiązywanie problemu lub
rzucanie się w nową dziedzinę nauki. Wydaje się, więc, że sama wiedza może być
źródłem wielkiej radości.

I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje się doświadczenia

seksualne, często używa się czasownika „poznać". Kiedy Pismo św. mówi, że
„Abraham poznał Sarę", to jest to, wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która
oznacza zarówno dogłębną penetrację, jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite
poznanie drugiego człowieka. Przyglądając się szczęśliwym małżeństwom, w których
pielęgnuje się ekstazę, zrozumiałem nagle, że w takim partnerstwie mężczyzna i
kobieta nigdy nie przestają się nawzajem poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli
ze sobą dwadzieścia lat, wiedzą dokładnie, co partner myśli. Przeciwnie, zauważają
zmiany upodobań muzycznych, marzeń o wakacjach i celów w ogóle. Widzą również
delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać się do tego, czego
pragnie ukochana osoba.

Rozmawiałem kiedyś z kierownikiem sklepu, który miał romans pozamałżeński.

„Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że
mojej żony w ogóle nie obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małżeństwem od
dwudziestu sześciu lat i wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za
którego kiedyś wyszła. Założę się, że nie potrafiłaby wymienić ani jednej książki,
którą przeczytałem w ostatnim roku, chociaż jest ich w domu dość dużo. Mogę

siedzieć przy komputerze i pracować przez pięć godzin, a ona nawet nie wetknie
głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie. Nigdy nie oczekiwałem, że
w tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za dużo chcieć być poznanym i
rozumianym?"

Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie:,

co było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką,
dlatego, że jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy
myśląc, iż on przestał się już interesować je; życiem? Czy on zwracał uwagę na to,
kim ona jest, o czym marzy, czego się obawia, co kocha? Razem próbowaliśmy
znaleźć odpowiedzi na te pytania i w końcu mój pacjent podjął godną pochwały
decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leży zadawniona wina, zdecydował się, że
zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać impas w małżeństwie.
Interesujący był również sposób, w jaki zajął się tym drugim aspektem życia. Posta-
nowił poznawać swą żonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą zna dopiero od
paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć:, gdy on wchodzi do domu, ona
patrzy na niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich
miłość.

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy

mąż i ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na
powiększaniu wiedzy o tym, co robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się
ubierają, co dziecko dostało z ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to
samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy,
wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło".

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w

miłości małżeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by
zacząć zwracać uwagę na potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że muszą
przewodzić, waląc się w piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem
więcej niż wy!" Tymczasem prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie".
Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki
sposób można budzić w nich motywację.

Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje,

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne

jest tylko,

jak dobrze zostało to wykonane.

Nancy Hanks

Wybrać doskonałość

Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zależność: żeby skutecznie wydobywać z

ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco,
koncentrować się na zaletach oraz brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to
nie znaczy, że trzeba być mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować
to ludzie nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy uporczywie trzymają
się pewnych wartości i starają się tworzyć grupy, których członkowie myślą
podobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to się dzieje,

że ma tak wspaniałe wyniki w pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim
uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż źle. Może to brzmi banalnie, ale
zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i powód do dumy w
ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu
własnego sposobu życia".
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI

W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie

bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia się od
innych pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniałej książce zatytułowanej In
Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i
Robert H. Waterman jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie
ograniczać się do zarządzania wartościami przedsiębiorstwa. Piszą oni tak:
W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się
do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.
Osobliwe wydaje się jednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań
prowadzą równie skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard
najbardziej ceni się innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede
wszystkim na jakość produktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm
zapewne poniósłby klęskę w drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest
fakt, że każda organizacja ma swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga
rygorystycznego ich przestrzegania.
Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości
i jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią
rządzić jasne zasady, do których stosują się wszyscy jej członkowie. Do stworzenia
tego rodzaju kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być
człowiek uciążliwy, z ciężką ręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne
credo i oczekuje, że wszyscy członkowie grupy będą się do niego stosowali.
Stanowczość oznacza troskę

Znam nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu

dyrektorów- Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera
się bardzo elegancko i kieruje swoją organizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej
szkoła pracuje zupełnie gładko. Inny dyrektor też ma dobrą szkołę, ale działa na
zasadach bardziej nieformalnych. To człowiek bardziej przyjacielski, żyje na luzie i
lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan,
w której szkole panuje najgorsze morale? -zapytała mnie owa nauczycielka. - W tej,
gdzie dyrektor pragnie zadowolić absolutnie wszystkich. Mawia do nauczycieli:, Jeśli
to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do pracy, może pani nie
przyjeżdżać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być może zdaje mu się, że
dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażliwością. Tylko, że to się
później mści. Bo każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej".

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą

myśl: „Ta szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje się
rozlazłego dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na
doskonałości, ani na ludziach. I chociaż czasami cierpimy z powodu wymagających
nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością wspominamy ich za to, że zmuszali nas do
wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.

Potrzeba kierowania

Obojętność nie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze.

Badania wykazują, że dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęściej
wyrastają na osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntują się i
narzekają na stosowane zasady, ale rosną szczęśliwsze, bardziej ambitne i lepiej
przystosowane do życia. Jeśli zależy ci na członkach twojej rodziny, to zależy ci
również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i energię, uczysz ich, jak różne
rzeczy robić dobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteś zbyt pobłażliwy i zbyt hojnie
obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą się i powiedzą:
„Jesteś super". Tylko, że ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super. Będzie
ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie
otrzymawszy awans, przytuli się i powie: „Dziękuję ci, że nauczyłeś mnie, jak
pracować".

Uczniowie lubią, kiedy się ich naciska - mówi Bili Honig, inspektor wydziału

szkolnictwa w stanie Kalifornia. - Dzieci szanują odwagę. Mówią:, „Jeśli pan mnie
nie zmusza, żebym coś robił, to znaczy, że panu na mnie nie zależy". Cierpią katusze,
a potem biorą się do roboty.

Mimo całej tej gadaniny na temat przywództwa beznakazowego, ludzie potrzebują

być kierowani. Robert S. Hughes, prezes rady nadzorczej w Robert S. Hughes
Company, powiedział ostatnio tak: „Im jestem starszy, tym bardziej się przekonuję,
że ludzie potrzebują kierowania bardziej niż nam się kiedyś wydawało". Na
podstawie mojej praktyki wnioskuję, że wielu dwudziestoparolatków żałuje, iż
rodzice nie kierowali nimi bardziej stanowczo. Nie tak dawno temu pewna kobieta
powiedziała mi: „Przykro mi, że ojciec i matka niewystarczająco mną kierowali. Są
rzeczy, które muszę wiedzieć, żeby funkcjonować w świecie dorosłych, i oni mogli
mnie tego wszystkiego nauczyć. Prawdopodobnie byłam »wszystkowiedząca« i nie
zachowywałam się tak, jakbym potrzebowała tego przewodnictwa, chociaż w
rzeczywistości było inaczej".

Metody przewodnictwa bywają różne, ale ci, którzy opanowali sztukę motywacji

mają jedną wspólną cechę: absolutne, poświęcenie dla wykonywanej pracy. Oni
nigdy nie poddają się wpływowi mody.

Żeby być przywódcą, musisz mieć w sobie żar. Kiedy Mario Cuomo uczęszczał na

wydział prawa, wykładowcy radzili mu, żeby zmienił przeładowane samogłoskami
nazwisko, jeśli chce iść w życiu naprzód. Lecz Cuomo tego nie zrobił, był dumny ze
swego włoskiego pochodzenia. Gdy w roku 1982 kandydował na stanowisko
gubernatora Nowego Jorku, jego przeciwnik Lewis Lehrman wydał, na kampanię
13,9 miliona dolarów (z tego 9,6 miliona z własnej fortuny), natomiast Cuomo tylko
4,8 miliona dolarów. Cuomo był chwilami przekonany, że przegra. Pewnej nocy
podczas kampanii usiadłby zrobić notatki w pamiętniku. Szukając ołówka natknął się
w szufladzie na starą wizytówkę swego ojca. Przeczytał: „Andrea Cuomo, włosko -
amerykański sklep spożywczy - doskonałe produkty importowane" i zaczął myśleć o
ojcu. Gdy Andrea Cuomo przyjechał do Ameryki, nie znał angielskiego. Znalazł
sobie pracę przy kopaniu rowów pod kanalizację. Ostatecznie rodzina kupiła malutki
całodobowy sklep spożywczy i przez wiele lat żyła na jego zapleczu.
Przyjrzawszy się uważnie wizytówce, Cuomo tak napisał w swoim pamiętniku:

Cały czas zastanawiałem się, co by powiedział mój Poppa, gdybym mu wyjawił, że

czuję się zmęczony, albo-nie daj Boże-zniechęcony...

Szczególnie wyraźnie ujrzałem jedną scenę. Przeprowadziliśmy się z zaplecza

sklepu do Holliswood. Mieliśmy wreszcie swój własny dom. Dokoła był spory plac,

kilka drzew. Uwagę przyciągało zwłaszcza jedno - srebrny świerk, wysoki na jakieś
czterdzieści stóp.

Nie minął tydzień i nadeszła okropna burza. Wróciliśmy ze sklepu i okazało się, że

nasz wspaniały srebrny świerk został prawie całkiem wyrwany z ziemi i leży,
powalony na asfalt. Gdy ujrzeliśmy to drzewo, wyrwane i pokonane, serca nam
zamarły. Ale nie naszemu ojcu.
Może ojciec miałby pięć stóp i sześć cali wzrostu, gdyby nie zdarły mu się obcasy.
Może i ważyłby ze 155 funtów, gdyby zjadł porządny obiad... Ale on był silniejszy niż
Frankie i ja, Marie i mama razem wzięci.

Stał na ulicy, patrząc na drzewo. Deszcz padał. Czekaliśmy parę minut,

zastanawiając się nad tym wszystkim, gdy nagle ojciec powiedział:
— No, dobra, musimy go postawić!
— Tato, o czym ty mówisz? Wyrwało go z korzeniami!
— Zamknij się! Postawimy go i znowu będzie sobie rósł!

Oniemieliśmy wszyscy. Nie mogłem mu odmówić. Nie, dlatego, że byłem jego

synem, ale dlatego, że on był tak pewny siebie.

Poszliśmy za ojcem do domu i zabraliśmy tyle linki, ile udało nam się znaleźć.

Przywiązaliśmy ją do czubka drzewa. Ojciec stał przy domu i razem ze mną ciągnął
linkę, a Frankie podnosił w górę czub wspaniałego srebrnego świerka. Dosłownie
po chwili drzewo znowu stało pionowo!

W okropnej ulewie ojciec rozkopywał błotnistą ziemię, a drzewo coraz bardziej się

zapadało, znajdując coraz więcej oparcia dla swych korzeni. Potem przywaliliśmy
korzenie błotem i dla pewności narzuciliśmy na wierzch kamieni. Ojciec powbijał w
ziemię paliki, przeciągnął linki od nich do pnia, a po dwóch godzinach popatrzył na
świerk, pokiereszowany, ale stojący prosto, i powiedział:
— Nie martwcie się. On znowu będzie rósł.

Spojrzałem na wyjętą z szuflady wizytówkę ojca i aż zachciało mi się płakać.

Gdyby przejeżdżał pan dzisiaj obok tego domu, przekonałby się pan, że wspaniały
srebrny świerk, teraz wysoki na jakieś sześćdziesiąt pięć stóp, stoi wyprostowany w
stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie.

Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zdecydowanie. Nie

mogłem się już doczekać powrotu do kampanii wyborczej.

W roku 1982 Cuomo wygrał wybory przewagą 180 386 głosów, przede wszystkim

dzięki niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały się
nie do przebycia. Taka determinacja nie bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił ją
ojciec, który miał w sobie wielki żar i który uważał, że rodziną należy kierować
bardzo stanowczo.
Umiejętność upominania

Jeśli mamy egzekwować ustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać

ludziom uwagę, gdy się do tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The
One - Minutę Manager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer
Johnson zalecają udzielanie jednominutowej reprymendy.

Jedną z oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, że boi się

wytknąć innym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego
udzielania reprymendy:
1.Zrób to natychmiast.
2.Przede wszystkim potwierdź fakty. Upewnij się, że twoje informacje są poprawne.
3.Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj się krytykować zachowanie, a
nie motywy.
4.Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.

Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnsonem w kwestii

czasu potrzebnego na udzielenie nagany. Większość pracowników i dzieci będzie
potrzebowała dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje
niezmienna: nigdy nie uda się nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi,
jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę. Może czasami wzbudzimy czyjś gniew,
może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najważniejsze jest to, że okazujemy
zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dan Rather powiedział tak:
Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię ciągnie,
popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym
patykiem, któremu na imię prawda.
Gdy osoba inspirująca jest niepopularna

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez

pewien czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi być
najmądrzejszy, nie musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi być
stanowczy - stanowczy w dążeniu do doskonałości, nawet, jeśli na pewien czas straci
popularność. Przywództwo nie jest równoznaczne z wygrywaniem w konkursach
popularności. „Niektórzy najbardziej utalentowani ludzie są złymi przywódcami,
ponieważ mają niszczącą potrzebę bycia kochanym przez wszystkich" - mówi James
Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi prezentuje następującą filozofię: „Uważam,
że ważniejsza jest pewność zawodników niż ich uczucia do mnie". A psycholog
pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić swoje dzieci, ale nie może
żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".
Dyscyplina poparta szczerością

Annę Sullivan była osobą obdarzoną wyjątkową umiejętnością przekonywania i

inspirowania. Była nauczycielką Helen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i
ciemności. Gdy panna Sullivan przyjechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała
tam młode, niezdyscyplinowane zwierzątko. Do tego czasu parę osób mówiło już
matce Helen, ze ma niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był w
ciemności, rozwijającym się ciałem rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale
pewnego dnia przy pompie panna Sullivan odniosła sukces: Helen skojarzyła
tryskającą na dłoń wodę z palcem. Annę, „piszącym" na drugiej dłoni słowo „W-O-
D-A". „Porwana pierwszą radością w życiu - napisała Keller - wyciągnęłam rękę do
zawsze obecnej dłoni Annę, błagając o nowe słowa, żeby móc zidentyfikować każdą
dotykaną rzecz. Z jednej dłoni na drugą zaczęły przeskakiwać iskry .porozumienia i
nagle pojawiła się nić uczucia".

Prawie cały świat zna tę przyprawiającą o dreszcz historię. Dzięki Annę Sullivan

Helen Keller została międzynarodową bohaterką i wzorem dla ludzi upośledzonych.
Ale rzadko się mówi, że Annę Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją
uczennicę bardzo surowo. Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do
współpracy dziecko tylko, dlatego, że już mogło komunikować się z innymi. Stało się
tak dzięki stosowanej przez Annę Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym
wymaganiom, co do zachowania, jakie stawiałaby dziecku widzącemu i słyszącemu.
Helen Keller napisała potem:

Gdy tylko opanowałam dość słów, by odróżniać dobro od zła -jeśli dopuściłam się

jakiegoś występku, Annę kładła mnie do łóżka. Lenistwo, niedbalstwo,
bałaganiarstwo i wymówki - oto błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z
poczuciem humoru i ciętą ironią.
Siła wyzwania

Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich

nie wymaga. Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój
naród do działania, powiedział tak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest
trudne, ponieważ dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomić
swój własny potencjał". A William James stwierdził następująco: „Potrzeba i walka
są tym, co nas pobudza i inspiruje".
Gdy Jezus powoływał swoich uczniów, nie zamierzał uczynić ich życia łatwym i
przyjemnym. Przeciwnie: każdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyż.
Powiedział, że droga będzie wąska i stroma, wzywał do ofiarności.

Skąd bierze się chęć dołączenia do takiego ruchu, w którym człowieka czekają

niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedź jest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie
pewien uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy,
zwracając się do tych, którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka
Teresa przyjmuje kolejną młodą dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie
obchodzi się z nią tak delikatnie, jak moglibyśmy przypuszczać. Już następnego dnia
dziewczyna musi się udać do domu umierających
i tam rozpocząć swoją działalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych dwunastu,
które zaczęły pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było
ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała".
Pokusa spełniania misji

Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące,

ale i najskuteczniejsze, po części, dlatego, że ludzie tęsknią za posiadaniem swojej
własnej misji, jakiegoś zadania.

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba

mieszkańców 11 000) odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli
chwalić jej wspaniały wygląd i prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki
tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu powstało pierwsze Centrum Dietetyki. Było to
w roku 1970. Obecnie na całym świecie istnieje ponad 1900 takich ośrodków,
których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej mąż dalej
kierują firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces? Otóż stało się tak
również, dlatego, że ludzie ci tworzą coś więcej niż tylko firmę - to jest pewien ruch,
swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czują się tu związani
ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym
pozbyć się nadwagi - więc traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę".

Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach

Zjednoczonych Ameryki Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie
myśleli ciągle o atakach terrorystycznych, które doprowadziły do tragedii w
Monachium i finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów
długu.

Tymczasem olimpiada w USA okazała się niewiarygodnym sukcesem, w znacznej

mierze dzięki działaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który
doprowadził do triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle
Ueberrotha znany dziennikarz Robert Ajemian napisał w „Timesie" tak: „Czegokol-
wiek on się tknie, zamienia to w wielką sprawę. Udział w rozwiązywaniu trudnych
problemów i osiąganie trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania".

Ueberroth wielokrotnie mówił do 72 000 robotników (w większości ochotników) o

tym, jak wspólnie muszą się wspiąć na tę majestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj
języka mógł się wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, że
Ueberroth wiedział, co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu
dominować nad tymi, którzy nie okazywali dość entuzjazmu. Pewnego dnia

Ueberroth zatrzymał się na pogawędkę z robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie
miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili,
gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth, ochotnik nieotrzymujący ani
grosza, spochmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować, skoro pani nie
rozumie, co my tu próbujemy zrobić".

Najważniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterystyczną dla naszej

kultury bzdurą jest twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli
mniej do roboty, gdybyśmy tak ciężko nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu.
Gdyby można było więcej odpoczywać i wyjeżdżać na dłuższe wakacje. Tylko, że
wolny czas ma niewiele wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem,
że najszczęśliwsi ludzie mają swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem
dla sprawy. Faktem jest, że większość ludzi się nudzi. Kiedy uczniowie nie lubią
szkoły, to znaczy, że szkoła za mało od nich oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą
swojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda. A jeśli na horyzoncie pojawi
się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś wielką sprawę, ludzie z
pewnością chętnie za nim pójdą.
Realistyczne oczekiwania

Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec

przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można
wymagać od ludzi tak dużo, że się zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować
bez końca, nie odnosząc żadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uni-
wersytetu Harvarda, przeprowadził obszerne badania na temat motywacji do
osiągnięć i stwierdził, że ludzie z najlepszą motywacją lubią mieć przed sobą jasno
wytyczony cel, ale cel, który da się osiągnąć. Jeśli do grupy eksperymentalnej
zaprosić businessmanów, żeby zaaranżowali zabawę w rzucanie sznurowymi
obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z łatwością będą trafiać na kołki
1 szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać i też się zniechęcą.
Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną największy
sukces, staną w takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie na
tyle daleko, by w ogóle uniemożliwić sukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie
nigdy nie tracą motywacji, że działa na nich „zwrotne sprzężenie dodatnie" -stałe
uczucie zadowolenia z umiejętności osiągania krótkoterminowych celów. Innymi
słowy, ludzie ci chcą powiększać swoje zdolności, ale potrzebują do tego regularnych
sukcesów. Wszyscy przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z tego wspaniałą naukę:
przynaglanie do doskonałości musi się wiązać ze stanowiącymi wyzwanie, ale i osią-
galnymi celami. Trzeba ustalić pewien postęp celów, żeby ludzie znajdowali radość w
regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca sukcesu.

Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak:
Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny

cel. Jeżeli wiem, że chłopak nie jest w stanie osiągnąć lepszego wyniku, mówię mu,
żeby spróbował być szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą
pomywacza butelek, nie mów mu, że jutro może zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj
go, żeby został mistrzem w myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z klasówki z
historii, powiedz mu, że jesteś się gotów założyć, że następnym razem dostanie
dwójkę. W następnym rozdziale powiem, jak możesz sobie radzić z niepowodzeniem
w działaniu ludzi, którymi kierujesz.

Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest

uczyć ludzi, jak ponosić porażkę w sposób

inteligentny.

Charles F. Kettering

Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem

Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkierką w obliczu

sromotnej klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposażone i
słabo wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler był już gotów zmiażdżyć je ostatecznie.
Jedyną drogą ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy.
Chociaż ewakuację wzięła na siebie marynarka wojenna, do operacji przyłączył się
każdy, kto posiadał jakąkolwiek jednostkę pływającą. Kutry i statki rybackie,
holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare parowce z Tamizy - w morze wyszło
dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie, żeby wyrwać oddziały
brytyjskie ze szponów niemieckiego oblężenia. To było prawdziwe piekło na morzu.

Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy

zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to
było, gdy oddziały wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i
na stacjach kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni,
ale ta ciężka próba nie załamała ich".

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody,

tysiące karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy
potrzeba było lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie
przypisał wydarzeniom z Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące
słowa:

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć

na morzach i oceanach... będziemy bronić naszej wyspy bez względu na koszty,
będziemy walczyć na plażach, będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy
walczyć na polach i na ulicach... nie poddamy się nigdy.

Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć

na nowo rozpalić w ludziach wolę walki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie
sposób jest dobrze inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w
przezwyciężaniu niepowodzeń.
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to
się dzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po
pierwszej porażce nagle się poddaje? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i żyje
w atmosferze rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny człowiek potrafi się
regenerować? Niepowodzenia zwiększają tylko jego determinację - kiedy się potknie,
wstaje, rozgląda się dokoła, żeby na popełnionych błędach czegoś się nauczyć, a
potem idzie dalej z zamiarem zwycięstwa.

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego

przywódcy. Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze,
brzmi następująco:
STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM
NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ

Kiedyś pewna kobieta z dużym doświadczeniem politycznym i umiejętnością

obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan
wie, co odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że
chodzi o parcie do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej
obserwacji przekonałam się, że - co paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi
w umiejętności właściwego podejścia do niepowodzeń".
Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa, wcześnie
poznała smak porażki. Być może za wcześnie się zdecydowała, może nie była jeszcze
wystarczająco przygotowana, może miała za mało doświadczenia. W każdym razie
nie zostawiono na niej suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii
chcieli jej pomóc, zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson".
Po porażce, jakiej ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w
twarz ze swoimi przyjaciółmi i nauczycielami.

Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała

córkę, powtarzała jej, że to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywała, że ma
talent. Pewnego popołudnia przemówiła do córki o wiele poważniej: „Cnota musi
przyjść przed wielkością. Marian, uważam, że powinnaś zastanowić się trochę nad
tym niepowodzeniem i żarliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka
primadonna, która wielu innym śpiewakom pomagała przeżyć rozpacz ogarniającą
człowieka po pierwszej porażce, powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze.
Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść przed wielkością".

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na

błędach i jak nigdy się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy
tych, którzy się potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będą
popełniać błędy, i zamiast ciągle zmieniać personel - decydują się na to, by uczyć
ludzi, jak dawać sobie radę z niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy,
są nie tyle sędziami i strażnikami, co raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że
kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą okazję, żeby znaleźć motywację do
swoich działań. Jeśli potrafią przekazać swój upór i wytrwałość oraz pomagać innym
uczyć się na błędach, oddadzą im cenną przysługę i jednocześnie stworzą lepszą,
organizację.

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne

do dobrego zarządzania, powiedział śmiało:

Trzeba się nauczyć ponosić porażki. Jestem zdumiony liczbą organizacji, w

których nie pozwala się ludziom na pomyłki. Nie można stworzyć nic nowego, jeśli nie
potrafi się akceptować pomyłek.
Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z
niepowodzeniami

W jaki sposób wpajać te zasady grupie? Można to robić na własnym przykładzie.

Spotykamy się często z błędnym przekonaniem, że legitymacją dobrego przewodnika,
jest nieprzerwany strumień sukcesów. Tymczasem przykład człowieka upartego,
który przegrał kilka bitew, lecz nie zląkł się przegranej, jest prawdopodobnie bardziej
inspirujący niż cokolwiek innego.

Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń.

Richard J. Needham powiada tak:

Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. Różnica

polega jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i
czerpią z nich naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi.

Jeżeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaż, że ty również

miewasz niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie
obserwować, żeby się przekonać, jak, zareagujesz, gdy się potkniesz. Lecz jeśli
będziesz udawał, że to nie było niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca
pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomną.
Pomagaj ludziom przetrwać, gdy czują się odtrąceni

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy

pomaga im wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być
dziecko, gdy wraca stłamszone ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W
małżeństwie może to być małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu.
Podobnie jest z człowiekiem zajmującym się handlem, gdy przez cały miesiąc ma
beznadziejne wyniki finansowe.

Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo

napełnić energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika
działu sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak:

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz, gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem

nie zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do
klienta i każdy mówi, że twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na
podejrzaną, to ostatnią rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef też
jest przeciw tobie. Musisz być pewien, że twoja firma jest po twojej stronie.

Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie można leczyć

rany i gdzie ludzie akceptują cię bez względu na to, jaki popełniłeś błąd.
Świadomość istnienia takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu
nawet w bardzo wrogim otoczeniu.
Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, można oczywiście
przesadzić i zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko,
że wtedy przyjmuje się na ogół pozycję obronną i o wszystko oskarża czynniki
zewnętrzne. Dr Robert N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał 220
mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych, o ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przy-
gotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas nie potrafią utrzymać się w pracy ani
odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfikował ich jako połowicznych
bankrutów i doszedł do wniosku, że głównym powodem jest brak umiejętności
stawiania czoła niedociągnięciom. W dzieciństwie pobłażliwi rodzice chronili ich
przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku niepowodzeń w szkole
obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą obarczano politykę
firmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, żyjącego w XIX
w., taki brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów.
Jak naprawiać błędy nie tłumiąc entuzjazmu

W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wysokich norm a

wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosują się do tych norm? Z tym samym
problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego działania i
jednocześnie tolerować potknięcia?

Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi za popełnione błędy, że w

rezultacie rezygnują z ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski
powiedział: „Skoro jesteś człowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłują dojść do
wielkich rzeczy, nawet, gdy po drodze zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast
Teodor Roosevelt ujął to tak: „Błędów nie popełnia tylko ten, kto nigdy nic nie robi".
Wydaje się też, że powinniśmy udzielać reprymendy kierowanym przez nas ludziom,
jeżeli nie zdarzają się im żadne niepowodzenia, bo to oznacza, że postanowili działać
ostrożnie.

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak:
Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem

zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i
iść dalej.

Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje różne środki, i kiedy

trzeba, pomaga ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach.
Czasami krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie,
chociaż im się wydaje, że nie zrobią ani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na
konia, z którego przed chwilą spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, że
zmienia zakres obowiązków, by przerwać łańcuch niepowodzeń i umożliwić
osiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy, inspirator wie, że strach
przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i że
najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu tę samą rolę, co kamień
szlifierski.

Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niżej człowiek mógł zwiesić głowę i

zrezygnować. Nie powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w
wyborach do parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarła w
roku '35, on sam przechodził załamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się
zostać sprawozdawcą w parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W
'43 nie zdołał wejść do Kongresu, w '46 udało mu się tego dokonać. W roku '50 nie
zdołał wejść do Senatu, w '56 przegrał w wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na
senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a działo się to w roku 1860.
Człowiekiem tym był Abraham Lincoln.

Gdzie Lincoln nauczył się takiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń?

Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg,
amerykański pisarz i poeta określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten
był wytrwały również dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu,
gdy rozpaczał, przekonywali, że niepowodzenia muszą się kiedyś skończyć, i
popychali go do przodu. Być może w tamtym stuleciu na zachodniej granicy urodzili
się jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o
nich nie pamięta.
Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

Jak udzielać rad dzieciom?

Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują,

a potem radzić im, żeby to zrobiły.

Harry Truman

Rozwijanie wewnętrznej siły

John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak

wzbudzenie w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie
zgadzałby się z tym poglądem. Ale jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki?
Oto pytanie, które zadają sobie nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzić
ten wewnętrzny pęd bez uzależniania od stymulacji zewnętrznej?

Oczywiście z konfliktem między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną spotyka się

każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można być z podległymi sobie

ludźmi przez cały czas, by stosować wszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty.
Zatem ostatecznym sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie
motywowanych przez niego ludzi, podczas jego nieobecności.

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu

ostatnich trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura)
pomogła mi znaleźć odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi
pochodzić od innych ludzi, czy też można ją generować z ludzkiego wnętrza,
odpowiedziała tak: „Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to
jestem okropnie uzależniona od moich partnerów, ale uważam, że sama siebie
potrafię motywować dzięki niezwykle prostej technice -wytyczając sobie określone
cele. Zapisuję je na papierze, bardzo konkretnie precyzuję i wtedy nabieram
rozpędu".

Im dłużej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej

uświadamiałem sobie mądrość zawartą w jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd
najlepiej rozwijać zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili
własne cele i marzenia. Potem wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich
postanowieniach. Słyszy się czasem opinię, że najlepszy przywódca to człowiek o
zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile swojej osobowości zyskuje
zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy tak, jakby jego
podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać do
wskoczenia na ten sam wóz.

Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę

musisz wbić ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W
pewnym momencie tego rodzaju manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej
za wszelką cenę unikać. Bo przecież, jeśli będziemy szukać wystarczająco długo,
stwierdzimy, że inni ludzie też mają dobre pomysły i że można je popierać zupełnie
uczciwie.
Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO

Przyjrzyjmy się rozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że

niektóre dzieci osiągają o wiele więcej sukcesów niż inne. Dlaczego na przykład
synowie Josepha Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało się to
dzieciom prezydenta Frank-lina Roosevelta? Z pewnością, Franklin Delano Roosevelt
równie dobrze rozumiał władzę i sposób jej wykorzystywania, co Joe Kennedy.
Zagadkę tę częściowo rozwiązuje uwaga Franklina Roosevelta juniora, który
powiedział, że kiedy chciał się zobaczyć z ojcem, musiał wcześniej ustalić termin
spotkania. Pewnego dnia, gdy chłopak miał jakiś ważny problem, F. D. Roosevelt
wysłuchał go, nie odrywając się od pracy przy biurku. Chłopiec przestał mówić, a
wtedy Roosevelt odezwał się głosem człowieka nieobecnego myślami: „Cieszę się, że
mogłeś do mnie wpaść". Na tym rozmowa się skończyła.

Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy

okazywał życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'ego, trzeba przyznać, że jego
lojalność wobec dzieci była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina
to mój business" -wyznał. John F. Kennedy powiedział kiedyś do jednego ze swych
przyjaciół tak: „Wiesz, kiedy na pierwszym roku próbowałem się dostać do drużyny
pływackiej, mój ojciec zawsze był przy mnie. Zawsze był przy mnie! I tak samo
postępował wobec wszystkich swoich dzieci".

Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w

ten sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich

życiu wielkie zmiany.
Zachęcać do zmian

W niniejszej książce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć:

jak pomagać ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś życie z
zamiarem dokonywania zmian, ludzie robią się podejrzliwi, ponieważ obawiają się z
naszej strony postawy wyższości. Stają się zdecydowanie oporni wobec „ulepszaczy",
którzy głoszą, że wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi lub pracownikami.

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać,

należy nauczyć się „akceptacji". Wielu psychoterapeutów twierdzi, że nie chcą
zmieniać swoich pacjentów, starają się ich nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są
dla nich pobłażliwi. Ale tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu
rozprawiają o tym, że pacjenci potrzebują zmian. Denerwują się na człowieka, który
nie chce przestać pić, na kobietę, która źle traktuje dzieci, na męża, który psychicznie
dręczy żonę.
Wywierać wpływ bez onieśmielania

Większość z nas chce zmieniać takich ludzi. Tylko jak motywować do zmian, nie

manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej
wolności? To nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak
przedstawię pewien prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.

Gdybym próbował określić, jak każdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć

szczęście, sam załamałbym się psychicznie, bo przecież w ten sposób
podejmowałbym się roli Boga. Wobec tego moje cele są o wiele skromniejsze.
Uważam się za specjalistę od wyjaśniania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie,
przejmuje na siebie część odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji
zadaję tego rodzaju pytania:
* Jak chce się pan zmienić?
* Co może pana uszczęśliwić?
* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie?

Innymi słowy, proszę o nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaś go

zrozumiem, w miarę moich możliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent
może przedstawić cele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym
przykładać ręki. Ale to na szczęście nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie
potrzebują naszej pomocy, by poznać własne wewnętrzne potrzeby i określić, czego
w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy już zaczną te cele precyzować, okazują się one
bardzo podobne do tych, które sam bym im zasugerował. Wtedy cieszę się, że
zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdują się już wówczas na innej
płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich jako „ulepszacz", ale jako osoba
niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób to ja
wskakuję na wóz pacjenta.

Oczywiście managerowie i nauczyciele nie mają tyle swobody, nie mogą tak jak

psychoterapeuta pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub
uczniowie mają inne cele, mówi się im, że muszą się podporządkować.

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice

stosowanej przez Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swoją drużyną
wygrał 323 mecze footballu amerykańskiego - więcej niż ktokolwiek inny w historii.
Poza tym sportem nie
ma takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje się z
własnych celów. Tu, bowiem trener określa zadania, a drużyna ma je realizować.
Tylko, że na początku każdego sezonu Bryant kazał zawodnikom spisać osobiste cele

na dany rok i dopiero po zapoznaniu się z nimi ustalał cele dla całej drużyny. W ten
sposób przekazywał następującą wiadomość:
1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie;
2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem;
3) tworzymy drużynę, w której, jak mam nadzieję, każdy będzie mógł dążyć do
własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel
osiągnąć.
Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice
mają zupełnie inne cele niż dzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniał konflikt
pokoleń. Niestety, niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc
robić tego, co robił Bryant - nie dbają o to, by poznać marzenia swoich dzieci. Gdyby
spytali, może znaleźliby coś, do czego można dążyć wspólnie.

Czy rodzice rzeczywiście mogą zachęcać do niezależności? „Jak najbardziej" -

powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych, książek o sztuce motywacji:

Sekret polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności i talenty dziecka, a

potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który był świetnym
sportowcem, trudno zrozumieć syna, który bardziej woli grać w szachy niż w pitkę.
Ale to szachy, a nie piłka, są tym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać
pewności siebie. Jeśli jedno będzie umiał robić dobrze, uwierzy, że z czymś innym też
sobie poradzi.

Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca

ma być słaby, że ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to
doprowadziłoby do nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć
silnych przywódców, którzy wytyczają jasne cele. Bryant jest tego dobrym
przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi szefowie firm zachęcają swych pod-
władnych do prezentowania i realizowania własnych celów i zawsze starają się
pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci.
Zasada zgodności

Być może Bryant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne

cele z jeszcze innego powodu:, kiedy człowiek poświęca się realizacji jakiegoś celu,
zaczynają funkcjonować pewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa
realizacji jest o wiele większa. Głęboko w nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, żeby
być i prezentować się jako osoba postępująca zgodnie z tym, czego już dokonaliśmy.
W każdej grupie ubolewa się nad niekonsekwencją, a konsekwencję się ceni. To
sprawdza się wszędzie, począwszy od więźniów, a skończywszy na grupach
religijnych. Każdy człowiek, który zmienia swoje opinie pod wpływem innych, jest
uważany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, słabej woli.

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmonii

kognitywnej, powiada, że dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności
pobudzania, co głód lub frustracja. Dlatego kiedy już raz dokonamy wyboru lub
osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi jesteśmy pokonywać nieprawdopodobne
przeszkody, by tylko postępować zgodnie z tym stanowiskiem. Tak samo radykalnie
zmienimy sposób myślenia, żeby był zgodny z podejmowanymi działaniami. Weźmy
na przykład mężczyznę wiernego żonie w sferze seksualnej. Taki człowiek na ogół
zachowuje silne przekonania, co do wierności małżeńskiej w ogóle. Można by
powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma takie
przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co się stanie, gdy zacznie oszukiwać
żonę - na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiał swoje postępowanie i
drastycznie zmieni przekonania. Można, zatem stwierdzić, że często postawa

człowieka jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczyną.

Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zaskakującego

eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udział w pracach na
osiedlu, chodził w pewnym mieście w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracał się do
właścicieli domów z prośbą. Prosił mianowicie, żeby pozwolili postawić na swoim
trawniku dużą tablicę z napisem „Jedź ostrożnie". Olbrzymia większość (83%)
odmówiła. Później wobec podobnej grupy ludzi zastosowano odmienną taktykę i
połowa wyraziła zgodę.

Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, żeby zwiększyć

bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodził od jednych do drugich i pytał, czy
na trawniku może ustawić niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź
bezpiecznym kierowcą". Sprawa
była błaha, więc zgodził się na nią prawie każdy mieszkaniec. Ale rezultaty tej
właśnie zgody były ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik i poprosił o
ustawienie dużo większej tablicy, większość znowu się zgodziła.
Zmiana w postrzeganiu samego siebie

Jak to wytłumaczyć? Problem można częściowo zrozumieć zastanawiając się nad

znaczeniem obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzeć na
siebie samych nieco inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robił ktoś
inny, i stwierdzili, że zależy im na bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi są
współdziałać. Wydało im się to zgodne z własną postawą, więc potem zaaprobowali
propozycję ustawienia dużej tablicy. To samo dzieje się z ludźmi, którzy swoje
przekonania lub plan zaczynają realizować publicznie: szybko kierują ogromną ilość
energii na działania prowadzące do osiągnięcia swoich założeń.

Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe

wymagają od swoich członków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy
inspiratorzy robią wszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określił
swoje cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób
przekonania drugiego człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na
wpychaniu mu swoich racji na siłę czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego.
„Zawodowy sprzedawca wykorzystuje inną metodę - mówi Hopkins. - Metodę prostą
i skuteczną. Oto ona:, Gdy ja coś mówię, im wolno wątpić; gdy mówią oni - to na
pewno jest prawda".

W tej dziedzinie należy unikać pewnych niebezpiecznych stref. Może się, bowiem

zdarzyć, że zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie
wykorzystywana do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich
własnym interesem. Pozbawieni skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim
Jones, odpowiedzialny za samobójczą śmierć ponad 900 osób w Gujanie, potrafią
przekonać człowieka, żeby według zasady zgodności prowadził swoje sprawy
domowe. Najpierw zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później zwracają się z
prośbą o podjęcie coraz innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności. W
pewnym stopniu trzeba pozwalać ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać
na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko częściowo".
Niebezpieczny sposób widzenia samego siebie

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóż zgoda, by ludzie publiczne

omawiali negatywne aspekty swojej osobowości, może mieć niebezpieczne skutki.
Kiedy mężczyzna mówi: „Nigdy się nie wściekam, zawsze zachowuję spokój" albo,
gdy dziewczyna myśli: „Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikać sytuacji,
w których tego rodzaju twierdzenia można wypowiadać kategorycznie. Jeśli

pozwolisz uczennicy przed całą klasą oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki,
możesz uczynić jej wielką krzywdę, ponieważ ona będzie się starała udowodnić
sobie, że miała rację. A mężczyzna, który uważa się za człowieka mściwego, tym
bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca, im częściej
będzie powtarzał taki opis własnej osoby.

A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić

do lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać.
Brzmi ono następująco: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby
stanowi motywację dla wszelkiego działania". Jeśli dzieci przy śniadaniu lub
pracownicy, z którymi się witamy, przychodząc do pracy, mają negatywne zdanie o
własnej osobie, później będą postępować zgodnie z tym obrazem. Czeka nas, zatem
zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania zewnętrznego - musimy dotrzeć
do obrazu własnej osoby.

Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog

w jednej osobie James Dobson pisze tak:

Zaobserwowałem, że ogromna większość ludzi w wieku od dwunastu do

dwudziestu lat jest gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W
świecie, w którym obdarza się czcią supergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy
młodzi ludne spoglądają w lustro, szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a
znajdują wyłącznie objawy trądziku.

Negatywne widzenie własnej osoby należy traktować z przymrużeniem oka i

jednocześnie potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że są
słabi z matematyki, być może chcą tylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej
klasówce. Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że są bardziej uzdolnieni, niż im
się zdaje. Jak pisze S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i „jes-
tem przegrany" różnią się od siebie zasadniczo.
Precyzja wypowiedzi

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni

bardzo precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem
Warrenem przez kilka lat prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej
godności i odkrywanie radości". Prosiliśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia
minut wypowiadali się na piśmie na temat: „Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu
i mógłbyś dowolnie ułożyć sobie życie, to jak by ono wyglądało?" Odpowiedzi były
niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z tych osób nigdy nie miało
możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też osiągnęli niewiele
konkretnego szczęścia.

„Lepiej żebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" -

powiada znany satyryk Dan Greenburg. I rzeczywiście - istnieje prawie cudowny
sposób, dzięki któremu sukces w życiu zależy od umiejętności wytyczania sobie
wielkich i bardzo konkretnych celów.
Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradził tajemnicę
swego sukcesu, powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a
potem zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej

kwestii większość z nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi,
pozwalają, by o ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów
Dickensa pan Micawber, zawsze mają nadzieję, że coś się zdarzy, a tymczasem dobre
rzeczy rzadko się „zdarzają" tak po prostu.

W nakreślaniu własnych celów tkwi wielka siła. Rozmawiałem z człowiekiem

zajmującym się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około
40 000 dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95
000. Spytałem, jak to się stało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie się rozcho-
rowała i większą część roku spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile
pieniędzy muszę zarobić, żeby zabezpieczyć jej opiekę lekarską. I udało się, prawie,
co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel i dokładnie nakreślamy sposób
dojścia do niego, możemy liczyć na niezwykłe przeobrażenie.
Potęga marzeń

Pewien ojciec mówi tak „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną college'u

Właściwie nigdy nie rozmawiali ze mną o przyszłości Miałem wrażenie, ze potrafią
żyć wyłącznie teraźniejszością Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze
dyskutujemy o tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzić i w czym chciałaby się
specjalizować Dobrze wiem, ze nie mogę jej do niczego zmuszać, ale to nie ma
znaczenia Ważne jest, ze razem się bawimy marząc o przyszłości"
Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji
zachęca je do marzeń1 Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu
człowiekowi, ze żyje iluzją I tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie
wielkich planów i dumne noszenie głowy. Dobry przywódca jest więcej niż optymistą
(chociaż prawie zawsze odznacza się pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca
jest również futurystą uwielbia żyć przyszłością, śnić o przyszłości, rozmawia o
przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi namawia, zęby robili to samo.
Zarządzanie poprzez zachęty
Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego
się ich zachęca, a nie to, co im się każe" Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb
- potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.
Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, ze wierzy
w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób:

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego

żywo pamiętam On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, zęby nas karcić Wołał
mniej więcej tak „No, Johnson, przyspiesz' Szybciej! Potrafisz to zrobić!", a ja
właśnie tego potrzebowałem Wydaje mi się, ze tamtemu trenerowi zawdzięczam moje
sukcesy, ponieważ gdy stoję przy stole operacyjnym, ciągle słyszę jego głos, Dlatego
sam podobnie zachęcam podległych mi ludzi Może i jestem trudny w pożyciu, może
wiele od nich oczekuję, ale przede wszystkim wołam do nich „Dalej, potrafisz to
zrobić"
Siła powołania

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był

słabym uczniem, wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz
trudniejsze cele, jak choćby naukę hebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się
cudownym dzieckiem. Zaczął grać na organach w wieku ośmiu lat, gdy już dosięgał
nogami do pedałów, a kiedy miał lat dziewięć, zastąpił w kościele zawodowego
organistę.

Człowiekiem tym był Albert Schweitzer i każdy wie, że już na początku dorosłego

życia uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał
pierwszy stopień doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i
teorii muzyki.

Zanim skończył trzydzieści lat, robił wspaniałą karierę jako organista koncertowy i

autor wielu książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć

studiować medycynę i resztę życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy
całkiem przypadkowo przeczytał artykuł o Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy
my wygłaszamy ludziom kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek
chorób".

Schweitzer zrozumiał swoje powołanie i zaczął myśleć o wyjeździe do Afryki.

Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy,
niech lepiej Schweitzer zajmie się gromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całą
pewnością nie został powołany do obmywania trędowatych własnymi rękami.

Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie nas przekonywał do racjonalnego podejścia

do życia, człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia
naszego życia uboższym. Ale na szczęście, znajdzie się kilku takich, którzy będą
podsycać nasze ideały i przyłączą się do realizacji naszych celów.

Gdy Schweitzer zakochał się w Helenie Bresslau, córce żydowskiego historyka,

powiedział zwyczajnie: „Studiuję, żeby zostać lekarzem Murzynów w Afryce. Czy
chcesz spędzić resztę swego życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedziała:
„Zostanę pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógł wyjechać beze mnie?"

W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej.

Schweitzer pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem
Nagrody Nobla i legendą.

Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów

otaczających nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany
będą się różnić od ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:
Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty - dołącz do niego

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi;

w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć.

Edmund Burkę

Potęga opowieści o sukcesie

Jakiś czas temu brałem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej
samej mównicy, co Lee Iacocca, prezes rady nadzorczej firmy, Chrysler Corporation.
W przemyśle samochodowym panował zastój i nikt nie miał pewności, czy Chrysler
przeżyje. Przemówienie prezesa było zatytułowane, „Więc sądzicie, że to wy macie
kłopoty!" Iacocca mówił przez godzinę, a jego słowa były porywające. Chociaż
często przerywano mu oklaskami, opowiedział, jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę
pracowników administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała
więcej samochodów niż kiedykolwiek wcześniej. Firma znowu zaczęła przynosić
niewielkie zyski. Była to opowieść o przejścia drogi od żebraka do milionera na skalę
przemysłową.
Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w żaden sposób nie łączy się z
produkcją przemysłową. Iacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit,
a ja psychoterapeutą i autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego
opowieści o sukcesie wziąłem się do pracy z nowym zapałem i oddaniem.
Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie może
wspaniale inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich
najlepsze brzmi:

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU

Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, ponieważ wie, że

większy wpływ wywiera konkretny przykład niż zasady ogólne. Morton Hunt mówi,
że kiedyś lekarz zapisał mu lekarstwo. Zapytał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy
lekarz wyjaśnił krótko, a ostatecznie przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zażywam".

David J. Moine, psycholog prowadzący własną firmę w Redondo Beach w stanie

Kalifornia, wykazał, że dobry handlowiec wykorzystuje przykłady, żeby przekonać
potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer
opowiada o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to już sam ten fakt
powiększa zainteresowanie wozem.

Przykład innych ludzi przekonuje, ponieważ przemawia bardziej do serca niż do

umysłu. Potrafi rozbudzić uczucia i wywołać zmianę postawy, przemawia bardziej do
podświadomości niż do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w książce
Leadership (Przywództwo), za którą otrzymał nagrodę Pulitzera, komentuje nie-
zwykłą siłę przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegał na
„rozumieniu uczuć innych ludzi". A najlepiej przemawiać do uczuć, opowiadając o
ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.

Biblia jest księgą rozniecającą uczucia po części, dlatego, że pełna jest dramatów

ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a
zawarte w niej doktryny są skutecznie przekazywane właśnie w formie tych
trzymających w napięciu opisów. Współczesne dziennikarstwo również stosuje takie
podejście. „Reader's Digest", „People", „Guideposts", a nawet słynny „The New
Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się do tego samego ludzkiego instynktu:
chcemy wiedzieć o życiu innych ludzi.
Bohater legendarny

Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś

silną osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują.
Ludzie tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay
Ash z Mary Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mają w sobie coś
mitycznego. Według specjalistów od zarządzania legendy te są bardzo ważne,
ponieważ stanowią o wspólnych wartościach i kulturze danej firmy.

Znakomitym przykładem może tu być Charles Steinmetz z firmy General Electric.

Ten chromy emigrant z Austrii przyjechał do Ameryki jako młody człowiek i znalazł
pracę w laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z
których GE i inne firmy korzystają do dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje się jeszcze z in-
nych powodów. Gdy do firmy dołączali młodzi inżynierowie, zapraszał ich do siebie
do domu na weekend, żeby się dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inżynierów
adoptował i sprowadził całą jego rodzinę.

Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skuteczną siecią

łączności, pomagały uwieczniać filozofię General Electric, filozofię prawego
traktowania wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie
sięgają po doskonałość. Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz
prowadził niegdyś swoje eksperymenty, przejeżdżał pewien konsultant firmy GE.
„Czasami mam wrażenie, że widzę palące się światła i pracującego Steinmetza" -
powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i dla wielu innych pracowników, którzy
nie znali Steinmetza osobiście, człowiek ten pozostawał źródłem niezwykłego
wpływu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią wartość i dumę wspólnej
kultury General Electric.

W ten sam sposób tworzą się kultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że są w stanie

utrzymać drużynę w dobrej formie dzięki opowieściom o jakimś dawnym,
legendarnym szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne
biografie. Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet
zapraszanie ich na zajęcia może być znakomitym sposobem motywowania uczniów.
Możliwe, że studenci lepiej by się uczyli, gdyby od czasu do czasu odkładali
podręczniki na bok i rozmawiali o takich postaciach jak Lincoln lub Maria Curie. W
rodzinie można wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym po
poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka
poświęcała wiele energii na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym
polującym na bizony - Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki,
głównie na pożytek tuzinów swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że
ma ona niezdrową obsesję na punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo
życie jej ojca i jego ideały wpłynęły na mój sposób myślenia. Czasami wracam do
tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem i nabieram coraz więcej przekonania,
że muszę kontynuować tę tradycję.

Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, żeby wyjaśnił swoje sukcesy w polityce.

Wskazał na portrety swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej
linii i mam, do czego równać". Jest coś uszlachetniającego w możliwości sięgania do
silnych korzeni i uświadamiania rodzinie, że realizuje się pewne niespełnione ma-
rzenia z przeszłości.
Bohater współczesny

Oprócz bohatera legendarnego można wykorzystywać jeszcze inny przykład.

Dobry inspirator stosuje w pracy z grupą również wzorce współczesne, bo jest to
jeden z najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich
oczekuje.

Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na

rynku i jej szef handlowy decyduje się energiczniej podejść do sprzedaży. Mógłby
rozesłać okólnik albo podczas narady wygłosić stosowne przemówienie. Ale w firmie
Procter & Gamble wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy
znaleźć handlowca, który już robi dokładnie to, co powinni robić wszyscy, wezwać
go, poklepać po plecach i w gazecie ogłosić handlowcem miesiąca. Przesłanie będzie
oczywiste - „Naśladujcie go!" - i dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej
zrozumiale niż najlepszy firmowy okólnik.

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej

młodości, widzę, że ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o
bohaterach. Był to człowiek rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam
wykładów na temat doskonałości i potrzeby pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszał
komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach, których
podziwiał – o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o farmerze,
który uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych ludzi
zauważyli.

Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno

popchnął nas do sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele -
przekazał nam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.
„Skoro on mógł to zrobić, mogę również i ja"

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne

wartości, ale i przekonuje, że skoro oni mogli coś osiągnąć, nas też na to stać. Kiedy
widzi się osiągnięcia innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych
sukcesów.

Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach

nieco ponad cztery minuty. Już w roku 1945 Gunder Haegg zbliżył się do tej granicy,
uzyskując czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdziło, że to już kres ludzkich możliwości i
że bariery czterech minut nie da się pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister
wpadł na taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później stało? Gdy tylko rozwiał się mit
„nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodników atakowało ją
1 przekraczało względnie łatwo. Wkrótce dwudziestu ośmiu zawodników
sześćdziesiąt sześć razy pokonało barierę czterech minut!

Gdyby przypisać to wyłącznie sile współzawodnictwa, można by nie zauważyć

pewnego ważnego elementu motywacji. Otóż współzawodnictwo istniało przed
przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko, że Bannister unaocznił innym biegaczom, że
tego można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w
zasięgu ręki, a konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił zawodników
do większego wysiłku.

Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay

Cosmetics, można obserwować stosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzą
zaabsorbowani i są inspirowani opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju
technika motywacyjna jest niezwykle prosta. Ludzie podchodzą do mikrofonu i
opowiadają o swoich zmaganiach i triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro
my tego dokonaliśmy, wy również możecie". Pokazują zdjęcia swoich nowych
domów i luksusowych samochodów i w zasadzie mówią i tym samym:
„Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojść do tego samego - musicie tylko mocno
wierzyć i wystarczająco ciężko pracować".
Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniają ten cudowny fenomen w swojej
książce zatytułowanej Corporate Cultures {Kultury zbiorowe):

Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyższają

przeciętną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje się w
zasięgu ludzkich możliwości.
Optymista z Piątej Alei

Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają znakomicie, a inne

nie, dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas
gdy inni tego nie potrafią.

Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla takich

popularyzatorów religii jak Norman Vincent Peale, krytykując ich za przesadny
optymizm, lekceważenie tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie
opowiadają, że są rozczarowani i już trzeci raz spadają na samo dno, uświadomiłem
sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy chce mieć takie miejsce, do którego
raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu i napełnią nową nadzieją.

Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem się w Nowym

Jorku, postanowiłem, że pójdę do Marble Collegiate Church i wysłucham kazania
ojca pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu
ponad godzinę, żeby zdobyć miejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało.
Znalazłszy się w środku, zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i
wysłuchaliśmy fragmentów Biblii czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy
nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł wolno dr Peale. Miał lat osiemdziesiąt
sześć, a przewodniczył zgromadzeniu przez pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za
siebie. Wtedy pomyślałem sobie:, „Dlaczego on nie przejdzie na emeryturę?"

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić,

zrozumiałem, dlaczego parafianie nie pozwalają mu odejść. Miałem wrażenie, że ktoś
przekręcił kontakt. Peale wyprostował się, oczy błysnęły żywiej i rozległo się żarliwe

kazanie o udręce i zasadach duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem.
Wysłuchaliśmy opowieści o ludziach, którzy z Bożą pomocą przezwyciężyli swoje
wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba
raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już nie tak zgnębieni.

Później powiedziałem Peale'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że

spodobają mi się jego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem
ostatecznego wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyjął skromnie mówiąc, że
obecnie w swoich kazaniach już tylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili
przerwałby się zastanowić. „No, cóż - powiedział - wiele razy krytykowano mnie za
te pozytywne przykłady. Ale, co ciekawe, od dłuższego czasu nikt już tego nie robi.
A może tego nie zauważam - dodał, puszczając oczko. - Staram się wykorzystywać te
biografie w kazaniach, bo przecież nigdzie w Biblii się nie mówi, że mamy powtarzać
niepowodzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia w ludziach nadziei jest
pokazać im, że inni z podobnymi problemami zdołali przezwyciężyć przeciwności".

W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymś więcej niż tylko o sposobie

modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferę entuzjazmu i nadziei, a to
najlepiej pokazać na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie
zarządzania na Case Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy
widzę, że wokół mnie ludzie osiągają sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego".

W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagać ludziom w

przechodzeniu od małych sukcesów do większych.
Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.

C. C. Colton

Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki

sukces

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w

jednym z banków w Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie
można oczekiwać niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy
sekretarki (w roku 1951 trzysta dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale
miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy w maszynopisach. Nesmith była artystką, a
artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po prostu zamalowują. I Nesmith
przygotowała płyn do zamalowywania błędów.

Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociaż pewien

dostawca zachęcił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały
zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ
jednak produkt ten spodobał się innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej
kuchni manufakturę. Zaczęty napływać zamówienia, więc do pomocy przy sprzedaży
zatrudniła studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo.
„Ludzie nie będą chcieli zamalowywać swoich błędów" - twierdził jeden z
handlowców. Z archiwów firmy dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do
kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 1142 dolary i 71 centów, a wydatki
pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego dokonałam" - powiedziała
po latach Bette Nesmith. Pracowała na pół etatu jako sekretarka, odkładając 200
dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował nad tym, by farbka szybciej
schła.

Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi

buteleczkami po całym kraju. Zatrzymywała się w małych miejscowościach i
wielkich miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy
firm handlowych. Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po
dwanaście buteleczek na próbę. W końcu zamówienia zaczęty napływać i Liąuid Pa-
per Corporation zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swoją firmę,
buteleczki z białą farbką przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu
sięgającego 38 milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.

Ludzie sukcesu bardzo często przypominają Bette Nesmith. Prowadzą całkiem

zwyczajne życie, aż nagle pojawia się niewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do
zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien
konsultant do spraw zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, że
kiedy zaczną odnosić sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą
skalę.

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają

się podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem,
gdy pojawią się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą,
jak je zamienić w wielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak:, „Gdy pod twój
dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć!"

Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z

seminariów i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco:
OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA

Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się

mianem wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadać każdy kierownik i każdy
nauczyciel. W rozdziale 2 powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwać tego,
co w nich najlepsze. Nieco wcześniej nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec
zdolności drugiego człowieka, teraz zalecam wzmacnianie określonego zachowania.
Istnieje duża różnica między stwierdzeniem „Oczekuję od ciebie wielkich rzeczy" a
zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, porządkując ten dział".

Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób:

„Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba, że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A
nastolatki, które przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec
rozwodzi się na mój temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry
stopień, zachowuje się, jakby nic się nie stało -widocznie uważa, że nareszcie robię
to, co do mnie należy".

W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerują stosowanie

częstej „jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi coś dobrze,
od razu pochwalić.

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że

jest skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i
pracowników. Ale zastanówmy się przez chwilę, kiedy ostatnio poświęciliśmy całą
minutę na to, by porozmawiać z córką lub synem o tym, co akurat dobrze zrobił?
Albo z sekretarką lub podległymi nam kierownikami?

Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki

międzyludzkie. Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom,
którzy nam pomagają. Mój znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z
przyczyn jego sukcesu w interesach jest to, że opanował sztukę regularnego
dziękowania swoim podwładnym, a co za tym idzie -wywoływania u nich dobrego
samopoczucia. Często telefonuje do swoich klientów tylko po to, żeby podziękować
im za złożone zamówienie lub za to, że polecili go innym klientom. Zanim rozmowa
dobiegnie końca, Mikę często otrzymuje następne zamówienie. Oczywiście gdyby
dzwonił z jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby się na
manipulacji i z pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mikę okazywanie wdzięczności
uczynił swoim życiowym zwyczajem.

Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę cechę.
Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle

uczą, ale byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami
dzieci, które uczą się lepiej niż inne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak
oczywistym akcie uznania błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie
natychmiast się polepsza.

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam

podziękuje, będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-
powiedział w XVIII w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe
wyniki".
Potrzeba zwycięstwa

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman

przebadali najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje
nie zapominają o tej zasadzie. Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, bo
wtedy zyskają wspaniałą motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pra-
cownicy czują się zwycięzcami, a w złych muszą stale walczyć o życie. Na przykład
IBM ustala normy tak, żeby 70-80% handlowców pracujących dla tej firmy, co roku
osiągało swój cel, podczas gdy w innym przedsiębiorstwie (konkurencyjnym wobec

IBM) normy ustala się na takim poziomie, że może im sprostać najwyżej 40%
handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach - mówią Peters i Waterman
- wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu zwycięzców; tworzy sieje, żeby
świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy.
Sztuka prawienia komplementów
Uznanie można wyrażać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w
sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji:

1. Wygłaszaj pochwałę publicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza od
wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnę pewnego popołudnia w drugiej
klasie szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą
grę w poprzedni piątek. On nie tylko zwrócił na to uwagę, lecz powiedział o tym całej
drużynie. To było oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle
pamiętam, jaki byłem dumny, gdy trener, karcąc chłopców za kiepską grę,
powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa. Nie jest jednym
z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłożył". Dobrze pamiętam te słowa,
ponieważ bardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwalił mnie
przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym.
Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam
człowieka, który nie lubi, gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez
telefon o twoich sukcesach, albo, gdy podczas przyjęcia żona opowiada, że
inteligentnie rozwiązałeś pewien problem z dziećmi"- oto prawdziwia przyjemność.

2. Niech każdy sukces będzie okazją do świętowania. Moja żona jest ekspertem w
udzielaniu pochwał. Gdy wydarzy się coś niecodziennego - książka idzie do druku
albo kończę w garażu pracę nad jakimś nowym meblem - ona robi z tego coś
naprawdę wielkiego. Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami
w oczach, i mówi, jaka jest szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałą kolację.
W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem życie
bywa straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilić im egzystencję i
poprawić wyniki ich pracy, jeśli każdą nadarzającą się okazję będziemy
wykorzystywać do świętowania.

3. Podkreśl pochwałę jakimś dodatkowym gestem. Jedną z najlepszych inwestycji
każdego pracodawcy może być kupowanie pracownikom prezentów. Rytuał
wręczania podarków nigdy nie znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji
zakończenia jakiegoś projektu, zabierasz swoją grupę na lunch i tam wręczasz drobne
dowody wdzięczności. O Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowił
praktykę wypisywania czeku za zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy Peters i
Waterman prowadzili swoje badania nad doskonałością, w businessie, spotkali się z
licznymi przypadkami natychmiastowego nagradzania osiągnięć. Żeby firma Foxboro
Corporation mogła przetrwać trudne początki swego istnienia, potrzebowała
szybkiego postępu technicznego. Pewnego dnia późnym wieczorem jeden z nau-
kowców wbiegł do gabinetu prezesa z działającym prototypem w ręku. Wprawiony w
osłupienie elegancją rozwiązania, prezes nie wiedział, jak wynagrodzić swego
pracownika. Pochylił się, więc, poszperał w szufladzie, znalazł coś i wyciągnął rękę
do naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda,
jaka w tej chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe
osiągnięcia naukowe wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana".

4. Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie,

ma olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój
czas, by wysłać list pochwalny, gest ten może ci zostać hojnie wynagrodzony.
Czasem możesz podwoić skutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio
zainteresowanej osoby, ale do kogoś innego. Mam znajomego, który wiele podróżuje,
i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jakąś przysługę, to on nie tylko dziękuje tej
osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Później, po powrocie do domu
wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno ma o wiele większą wagę niż samo
wyrażenie wdzięczności pracownikowi.

5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi
w stylu „zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta
konkretami. „Podoba mi się wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" -
takie zdanie o wiele lepiej przemawia do pięcioletniego dziecka niż stwierdzenie:
„Ładny obrazek". Pierwsza wypowiedź świadczy, że uważnie przyjrzałeś się wyko-
nanej pracy. Ponadto w ten sposób wzmacniasz konkretne zachowanie. Załóżmy, że
twoi pracownicy doprowadzili do podpisania wspaniałego kontraktu. Być może sami
nie do końca rozumieją powody, dla których tym razem im się udało, a poprzednio
nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie na to, co ci się w ich działaniu spodobało,
i pokazać, że zauważyłeś, iż pracowali po godzinach, by dopracować warunki
kontraktu.

Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszać i

w ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych
nowin potrafi stosować szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:

Kiedy powiedziałam Annette, że bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to

okrzykiem „ Wspaniale!", ale też dokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin.
„ Widzisz? Pamiętasz, ile się namęczyłaś z firmą telefoniczną i ze zdobyciem lotniczej
karty kredytowej? Teraz uznali cię za kobietę interesu. Najpierw jednak musiałaś
wykonać właściwe posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna".

To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie.

Coś więcej niż kij i marchewka

Przywódcy coraz częściej przekonują się, że nie można polegać wyłącznie na

nagrodach i karach. Żeby zachęcać ludzi do lepszej działalności, muszą sięgać po
inne narzędzia psychologiczne. I rzeczywiście -badania wykazują, że skuteczność
działania marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację.
Jeden z obrońców ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę,
dopóki nie zaczęli mi za to płacić". Kiedy wykonując jakieś zadanie człowiek
znajduje wewnętrzne zadowolenie (to znaczy lubi coś robić dla samej przyjemności
tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie jak wypłacanie nagród pracownikom
albo rozdawanie batoników uczniom) osłabi jego motywację. Raymond J.
Wlodkowski z University of Wisconsin ostrzega przed pomniejszaniem znaczenia
zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że uczniowie mogą się
zmienić w „nałogowców wzmacniania", że za naukę zawsze będą musieli
otrzymywać coś ekstra.

Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że

zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy
chwalisz dobrą jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej
doprowadziły.

Przez jakiś czas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej,

która powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnością założycieli - Jaya
VanAndela i Richi DeVosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów
obrotu. W jaki sposób w tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu?
Powodów było z pewnością wiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze
firmy powszechnie lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętują
osiągnięcia swoich dealerów. Nie sposób całkowicie oddawać się swojej firmie, jeśli
nie jest się zauważanym i docenianym. Na przykład podczas „zjazdów rodzinnych",
organizowanych w dużych hotelowych salach balowych, tysiąc dealerów zbiera się,
odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale najważniejsze jest to, że w tym
czasie odbywają się długie ceremonie okazywania uznania. Wręcza się podarunki, a
tłum, co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz ich osiągnięcia.
Właściciele firmy czują się zobowiązani, by uczestniczyć w takich spotkaniach. Richi
DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialszą pracę na świecie, ponieważ połowę swego
czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".
Kształtowanie

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć

znaczenie. I to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękać
na jedno kolano. Z początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry
kąsek. Ale gdy ten zwyczaj się ustali, nagradzanie powinno mieć charakter
sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujące kierownicze stanowiska muszą pamiętać o
tym sposobie kształtowania.

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić

chwaląc tylko efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na
przykład zniweczyć czyjeś zamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na
samym końcu. Pułapki tej unika się przede wszystkim dzięki wzmacnianiu
pośredniemu. „Podziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś" - takie zdanie może mieć
olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i niezdolnego do sukcesu.

W przypadku dzieci musimy być pewni, że czują się dobrze zarówno wtedy, gdy

kocha się je za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyś do mojego gabinetu
przyszedł mężczyzna i szlochał mówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło się
głównie, dlatego, że był pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć
obsesji ciągłego pędu do pracy. „Ale ja nie chcę wracać do czasów dzieciństwa -
powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do speca od wyżymania mózgu i wychodzą
od niego o wszystko oskarżając rodziców".

Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie

wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy aż do dzieciństwa, żeby się
dowiedzieć, skąd pacjent wziął swoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać,
tylko stwierdzić, jak doszliśmy do miejsca, w którym się znajdujemy, żeby potem
móc podjąć konkretne kroki zmierzające do zmian.

Mężczyzna ten wyraźnie odetchnął i zaczął opowiadać o swoich rodzicach,

ludziach bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja

siostra byliśmy głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę
kosiłem trawnik, wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda,
że Harv zrobił dziś kawał dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będą robiły wszystko, by
rodzice je głaskali, jeśli potrzebują tego tak jak kiedyś ja, więc regularnie kosiłem ten
trawnik i pracowałem w niedalekim sklepie przez całą szkołę średnią. A potem, kiedy
się ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła
to matka. I tu się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja

jakoś nie potrafię w to uwierzyć.

To naprawdę smutna opowieść. Jednak możemy uchronić przed tym nasze dzieci,

jeśli zawsze będziemy im okazywali trochę uczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci
muszą wiedzieć, że się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają
oczekiwania rodziców lub stosują się do ustalonych zasad.
Obserwuj postąp

Uważny przywódca zawsze zwraca uwagę na pozytywne zmiany. Nic bardziej

człowieka nie demoralizuje niż dokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego
zwierzchnik nie zauważa. Zwierzchnicy zbyt często zakładają, że mamy te same złe
zwyczaje lub prezentujemy tę samą złą postawę, co w zeszłym miesiącu, podczas gdy
w rzeczywistości jesteśmy zupełnie inni.

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu.

Mała dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego
dnia dziecko postarało się i nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę.
Wieczorem, gdy matka położyła córkę do łóżka i schodziła na dół, usłyszała płacz.
Gdy wróciła do sypialni, stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między
kolejnymi atakami płaczu dziecko spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutką dobrą
dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam
w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na dobre zachowanie, po prostu tego
nie zauważyłam. Położyłam ją do łóżka, nie chwaląc jej nawet jednym słowem".
Koncentruj się na osiągnięciach

Najlepsi inspiratorzy wiedzą, że uznanie dla osiągnięć pomaga ludziom tworzyć

własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie.
Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe
popołudnie:

Dzięki strzelbie kalibru 20, którą dostałem pod choinkę, stałem się najdumniejszym

trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to był przypadek, ale podczas pierwszego
polowania ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony,
a pierś przepełniała mi duma.

Drugie polowanie to już całkiem inna historia. Moim towarzyszem był starszy pan,

sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną
zmarszczkami śniadą twarz, opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która
wywodzi się ze znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje,
że ich się lubi. Trochę obawiałem się polować razem z nim, bo zależało mi na tym,
żeby sprawić mu przyjemność. W ten sposób wpadłem w tarapaty.

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy,

a ja - zupełnie nic. Próbowałem wszystkich sposobów: mierzyłem niżej, mierzyłem
wyżej, strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem,
tym bardziej się denerwowałem.

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze

sterczącym długim ogonem. We mnie też coś zamarło, bo wiedziałem, że stoję w
obliczu kolejnej hańby.
Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi.
— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj
trafiłeś pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?
— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek.
— Być może — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się
odbyło? Czy potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz?

Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się

spod moich nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne
uczucie chwaty.
— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem
idź i ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym
jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi.

Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, że zacząłem reagować zupełnie

inaczej. Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i
pewnie, jakby była żywa i sama sobą kierowała. Po kilku sekundach Doc byt już przy
moich nogach, trzymając ptaka w pysku.

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział:

— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o niepowodzeniu.
Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.
„Wtedy — powiedział Gordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarł najwspanialszą
radę, jaką kiedykolwiek słyszałem".
Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu
przychodzą ludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem
własnej godności. Czują się tak, jakby nie byli w stanie niczego zrobić właściwie.
Mając tak marne zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby odwrócić bieg rzeczy, prosi-
my, by sięgnęli pamięcią wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo
złym stanie, poszukiwania dobrych wspomnień trwają dłużej. Ale gdy tylko zaczną
opowiadać o takich wspaniałych chwilach, błyskawicznie się ożywiają. Bywa, że
aktualne niepowodzenia rodzą w człowieku taką obsesję, że zapomina o dawnych
latach.
Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie?

Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego

działania, mówi, że managerowie często tak komentują treść wykładu:
Wie pan co ? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną
myśleć, że należy im się większa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba
ich zrzucić o jeden stopień niżej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu
poniosą porażkę.

Cóż za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi,

którym grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupełnie odmienną postawę.
Pomaga swoim podopiecznym osiągać sukcesy i zdobywać coraz większą pewność
siebie. W. Somerset Maugham powiada:

Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego

stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces
najczęściej powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A
niepowodzenie rodzi gorycz i okrucieństwo.
Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i
budują z nich wielki sukces. A pomocna może się okazać zasada siódma:
Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

Niektóre matki całują, inne besztają,

ale to zawsze jest miłość,

bo większość matek i całuje, i beszta.

Pearl S. Buck

Kiedy chwalić, a kiedy ganić

Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do

pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko
jeden z wielu sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą
skomplikowaną i powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.

Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, że na ludzką motywację można

wpływać dwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest
działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o
ludzkiej motywacji decyduje o wiele więcej elementów niż tylko miłość i strach, a po
drugie, strach jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego,
co w nich najlepsze. Każdego dnia robimy różne rzeczy, dlatego, że u podstaw
motywacji leży strach. W pracy unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej
nie stracić. Jeździmy z określoną prędkością, bo obawiamy się konsekwencji szybkiej
jazdy. Utopią jest nadzieja, że stworzy się świat, w którym strach nie będzie jednym z
motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć tworzenia rodziny, w której nie stosuje
się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników. Marchewkę powinniśmy
wykorzystywać częściej niż kij, chociaż kij też ma swoje zastosowanie.
Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO INEGA TYWNEGO

Kiedy John Wooden przyjechał do UCLA (University of California, Los Angeles),

drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu
wziął się do pracy, której efektem był najbardziej spektakularny rekord w dziejach
koszykówki akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedł na emeryturę, jako
trener koszykarzy z UCLA miał na swoim koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat.
Wcześniej nikt tego nie dokonał. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood",
ponieważ potrafił wygrywać mając w drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i
niskich. Jednego roku zwycięską drużynę tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mist-
rzostw.

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore,

badali metody treningowe Woodena. Wzięli udział w piętnastu treningach,
obserwując sposób komunikowania się z zawodnikami, i stwierdzili, że w
przeciwieństwie do technik zalecanych przez różnych naprawiaczy ludzkiego
zachowania, pochwała nie była główną metodą stosowaną przez Woodena.
Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie 7% jego działania,
natomiast wypowiedzi negatywne - 14,6%. Wooden beształ zawodników dwa razy
więcej, niż chwalił.

Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi Woodena.

Badacze nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w
ten sposób, zrób to tak" i demonstrował właściwy sposób zagrania. Nie miał
skłonności do karania zawodników, ani nie był nieuprzejmy. Nigdy nie stosował kar
cielesnych, takich jak na przykład bieganie wokół sali; choć czasami jego upomnienia
przyprawiały o dreszcz.

Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat

wzmocnienia negatywnego:
1. Upewnij się, że uczysz, jak unikać pewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie

samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne
zaufania. Trener często powtarzał, że nie licząc jego własnej osoby oni są dla niego
najważniejsi. Właściwie dzięki temu mógł tak często poprawiać i besztać
zawodników na parkiecie.

Jeżeli ludzie będą się obawiali naszego gniewu, nigdy nie będą dobrze pracować.

Dlatego trzeba się starać, żeby dzieci raczej baty się konsekwencji pewnych poczynań
niż rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiać dziecku, że
życie to ciągłe dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadzą do określonych
rezultatów. Niezadowalające oceny mogą oznaczać utratę przywilejów, a niektóre
rodzaje zachowania - stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej muszą
się dowiedzieć, że dotknięcie gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a
słabe świadectwo pociągnie za sobą określone reperkusje.

Takie podejście diametralnie różni się od tyranii. Jeden przywódca jest okropnie

porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest
mściwy i jeśli go zawiedziesz, zechce cię dopaść za wszelką cenę. Natomiast dobry
inspirator może być twardy, ale musi być jednocześnie uczciwy, a co za tym idzie -
zawsze ma na względzie dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje
czasu na zemstę.
2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma
jedną zasadniczą wadę - na ogół kara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa
długo po występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniają karę,
która ma miejsce po jakimś wydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat
później), od wzmocnienia negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość
badań wskazuje, że kara tylko tłumi niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest
możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na miejscu i możemy zagrozić większą karą.
Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym uczynku, zachowanie się nie
zmienia.

Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił

swoich zawodników, ale robił to na tyle szybko, że od razu wprywałna ich
postępowanie. Pod wpływem powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce
postępowania. Właśnie w ten sposób kształtuje się zwyczaje.
3. Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożądane
zachowanie. Załóżmy, że dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz
odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo
czasu, a jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara
nie odgrywa większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko
„pochwali się" jeszcze gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy: „Hm, kara
nie podziałała. Trzeba spróbować czegoś innego". Już raczej wymierzamy większą
karę. Jeśli groźba pod adresem pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagro-
dzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy w czynnościach. W ten sposób powstaje
zupełnie nieskuteczne błędne koło.

Victor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak

uczynić z dziecka zwycięzcę) powiada tak:

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale

nie jest dziesięć razy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek.
Dlaczego? Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczająco
dobrze podkreśla stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można
wykorzystywać ten sam środek odstraszający lub element motywacji.

Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedłożyć plan

polepszenia sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią
uczennicą. Z powodu częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucić ją
ze szkoły. Dziewczyna zagroziła ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie
pieniądze, zabroniła korzystać z telefonu i umawiać się na randki. Ale sytuacja
pogarszała się z dnia na dzień. Matka rozważyła, więc następujące z niej wyjście:
codzienna wiadomość ze szkoły, że dziewczyna była na wszystkich lekcjach na jeden
dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w
tygodniu były równoznaczne z zezwoleniem na randkę podczas weekendu; pięć
notatek - na dwie randki. Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale
wkrótce okazało się, że poskutkował.

Wniosek jest następujący:, kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się

nie zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej.
I jeszcze jedna sugestia:
4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować
dany rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest
niepożądanym zachowaniem. Karen Pryor w książce Don 't Shoot the Dog (Nie
zabijaj psa) opowiada, jak wykorzystywała tę metodę, chcąc zmienić zachowanie
swojej matki podczas rozmów przez telefon. Matka była w młodości fascynującą,
dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka znalazła się w domu opieki, rozmowy
telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów - bólu, samotności i braku
pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w oskarżenia. Kontakty stały się tak
nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać.

Po jakimś czasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach

zaczęła się koncentrować na własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania
matki dzięki odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniać wszystko,
co nie było narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o
pogodzie, książkach i znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie.

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i

miłej pogawędki zmienił się diametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu
latach. Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.

Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile

manipulacją są metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które
wykorzystujemy, na co dzień wobec otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry
kontrast między miłością a karą, powiada znany wychowawca amerykański James Q.
Wilson ludzie zmieniają się dzięki wzajemnemu oddziaływaniu, w którym „słowem,
tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy wyrażamy aprobatę lub dezaprobatę dla
zachowania innych ludzi".
Czy w celu motywacji wolno wykorzystywać poczucie winy?

Zajmiemy się teraz jedną z trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźć właściwą

równowagę, jeśli chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania:
sprawą poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami.
Zgodnie z pierwszym nigdy nie powinno się wykorzystywać poczucia winy drugiego
człowieka, by zmuszać go do robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczucie
winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony
dzieci.

Zajmijmy się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim

ci, którzy są zdania, że należy unikać wszelkich „powinności". Niektórzy
psychologowie powtarzają wciąż, że ludzie mają działać zgodnie z tym, „co mogą", a
nie z tym, „co powinni". Występują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu:
„Powinieneś zatelefonować do matki".

Takie podejście odwołuje się do zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyć nie

wykorzystując negatywnych uczuć do motywowania innych ludzi. W rzeczywistości
jednak życie oparte na powinnościach ma swoją wartość, a co za tym idzie - poczucie
winy też tę wartość posiada. Gdy postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czuć się
winni. A popychani poczuciem winy możemy naprawić zło i unikać tych samych
błędów w przyszłości.

Przywódca może przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i

skuteczne tylko na krótko, więc rodzice często wybierają metodę prostszą i w ten
sposób próbują kierować swoimi dziećmi. Żeby zilustrować niszczące skutki takiego
postępowania, opowiem
0 jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i
zrezygnowana. Próbując poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle
tkwi w niej strach przed manipulacją, czego przed laty często dopuszczała się jej
matka. Mechanizm działania był następujący:, jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła
coś, co nie spodobało się matce, na przykład wymknęła się do kina (a wychowywała
się w rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka
nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie „obrażała się" i dąsała całymi dniami.
Spytałem pacjentkę, czy to się często zdarzało. „Ależ nie - odpowiedziała -
cierpiałam wiedząc, że ją ranie".

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc,

trzymała uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało
czterdzieści lat.

Należy również odróżniać neurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co

znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt
and Grace (Poczucie winy i łaska). Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że
popełniło się błąd, co prowadzi do zmiany postępowania na lepsze. Neurotyczne
poczucie winy trwa dalej, choć podejmuje się środki zaradcze. Nie możemy pobłażać
dzieciom z obawy, że rozbudzimy w nich długotrwałe poczucie
winy, ale i nie możemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy dzieci nas
rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji
polega na tym, że łzy i gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad
dziećmi.

Trzeba, więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem

zagniewany tylko, dlatego, by udzielić dziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy
też naprawdę tak czuję? Stosunki między rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne,
gdy nauczymy dzieci, że uczucia rodziców są najważniejszym powodem wszelkich
działań, podczas gdy powinniśmy uczyć je przede wszystkim tego, że we
wszechświecie istnieje dobro i zło i że powinny dokonywać wyboru bardzo ostrożnie,
zastanawiając się nad konsekwencjami. W szczególności należy unikać lamentów w
stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić swoją matkę?"
Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonałym
nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco:

Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej

wskazanie konsekwencji i podsunięcie innych możliwości działania. Wówczas mamy
do czynienia nie z manipulacją, lecz z motywacją.

Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest

sprawą prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a
negatywnym?

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie

winy powinno raczej rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niż wywoływać

strach przed naszym niezadowoleniem.
Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głupoty,

lecz z braku entuzjazmu.

Burt Struthers

Wola zwycięstwa

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę.

Pracują dalej nie, dlatego, że muszą zarabiać. Robią to, bo uwielbiają
współzawodnictwo. Znajdują zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności
całemu światu businessu.

Wydaje się, że instynkt współzawodnictwa jest wrodzoną cechą prawie każdego

człowieka. W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potężna, ale i bardzo
niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy,
organizując konkursy, w których nagrodą jest nowy samochód, wakacje lub prestiżo-
wa nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce się zachęcić
do gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogłosić konkurs
międzyklasowy i bacznie śledzić jego postępy. Jeżeli gromadzone kwoty będą
codziennie zapisywane na specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i
nauczycieli, entuzjazm osiągnie w końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest to, że
sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak współzawodnictwo.

Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Carnegie, miał wśród

podwładnych dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników
produkcyjnych. „Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym
potępieniem i wylaniem z pracy.
Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą
pracować".

Był wieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej

przychodzili do pracy. Schwab poprosił o kawałek kredy i jednego z wychodzących
spytał, ile wytopów wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował
na posadzce wielką cyfrę 6 i odszedł. Robotnicy zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli
się od kolegów, że sam szef zapisał w ten sposób liczbę wytopów poprzedniej
zmiany.

Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu

narysowali wielką 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że
nie będą gorsi, że pokażą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i
wychodząc z zakładu wyrysowali na posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto
sytuacja zaczęła się zmieniać.

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się

w ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten
mechanizm:, „Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić
współzawodnictwo. Bo przecież nie chodzi wyłącznie o zarabianie większych
pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych".

Idealiści twierdzą, że pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy

ludźmi i że instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak
przekonamy się dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może być

niebezpieczna, ale faktem jest, że zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo.
Cecha ta może pomóc robić to, na co inaczej ów człowiek nigdy by się nie zdobył. W
tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy. Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz
wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi. Właśnie porównanie z innymi,
chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stąd wniosek, że
rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista dziesięciu
najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce.
Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB
UMIARKOWANY

Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważ współzawodnictwo można wykorzystywać w

sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do
współzawodnictwa, mogą pomyśleć, że się nimi manipuluje. Ponadto, jeśli u
pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt wiele agresji, zaczną kopać pod sobą
dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji niektórzy uczniowie wykradają
książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli osiągnąć dobrych
wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości zdrowej
rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę porównania osiągnięć, by zachęcać
do większego wysiłku.
Laureat Nagrody Nobla o rywalizacji

Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A.

Penziasa, który w roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie
promieniowania czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badań w
firmie Bell Laboratories. Rodzina Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowań
Żydów i kiedy przyjechała do Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku
1940, Ameryka była dla niej zupełnie obcym światem. Ojciec Penziasa był stróżem w
budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx, czyścił kotłownie i palił w piecach. Matka
Penziasa poszła do pracy w dzielnicy specjalizującej się w handlu ubraniami.

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. -

Ja mówiłem z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem się jak dziecko. Zanim
dobrze opanowałem język, już nie umiałem bawić się z rówieśnikami.

Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po

części, dlatego, że czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa.
Nie powiodło mu się w Massachusetts Institute of Technology, więc poszedł na
Columbia University, gdzie też ledwie przetrwał.

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego,

a potem nie dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę,
ale nikt nigdy nie pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako
mechaniczny, bezmyślny przemiał ludzkich istot...

Nigdy nie zapomnę pierwszego egzaminu: z optyki u profesora Townesa. Należało

odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem zlany zimnym
potem. Zastanowiłem się nad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafiłem
odpowiedzieć. Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, że wszyscy ostro
pracują. Zadałem sobie pytanie:, „Jakie może być prawdopodobieństwo, że jestem
najgłupszy z całej grupy?..." Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później
okazało, dało mi drugie miejsce w grupie. Tak się złożyło, że Townes myślał już o
laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy, które jego interesowały.

Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia:

Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi się wymyślać różne

mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi
do dzisiaj, potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez
uniwersytet.

Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień

w tak znanej z rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno
powiedzieć, ale teraz, gdy kieruje działem badawczym, z pewnością nie rezygnuje ze
współzawodnictwa. „Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić -
powiada. - Ale zewsząd napiera konkurencja. Japończycy prowadzą z nami wyścig,
ale istnieje również presja wewnętrzna, żeby jak najszybciej pomóc ludziom
pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i wszystkim innym. Ja sam
wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję względem wszystkich ludzi".

Dla ludzi o dużej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo ważnym. Sztuka

polega tylko na tym, żeby odpowiednio ją wykorzystywać.
Gdy porównanie odbija się rykoszetem

Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo, gdy pragnie

się inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża:
„Skoro, Jack przez cały dzień ciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby
pomalować dom, to, dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego
podejścia na własnej skórze. Na przykład rodzice mówili:, „Dlaczego nie możesz
mieć takich dobrych stopni jak twoja siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia
podcinają człowiekowi skrzydła, zamiast dodawać mu sił. Dobre porównanie brzmi
tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, to aż chce
mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" Podobnie w przedsiębiorstwie -
osiągnięcia innych ludzi mogą być wspaniałym bodźcem. Trzeba tylko pamiętać, że
nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy wiadomość: skoro inni
potrafią, my też potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, że
wpływ finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii
najpierw zwracamy się o datki do najmożniejszych donatorów, a potem prosimy ich,
żeby zwrócili się z podobną prośbą do swoich znajomych. Ci znajomi być może nie
będą w stanie dać tyle samo, ale gdy zwróci się do nich hojny darczyńca, z pewnością
głębiej sięgną do kieszeni. Tu też w grę wchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji.
Na ogół człowiek robi mniej niż może, dopóki ktoś inny nie wskaże mu większych
możliwości.
Gniew jako element motywacji

Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest

jakby jej przedłużeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne
znowu zaprotestują mówiąc: żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do
instynktów pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew.
Dlaczego? Ponieważ ukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniają się dopiero
wtedy, gdy człowiek wpada w gniew. Marcin Luter powiedział tak:

Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i głosić kazania. Wtedy mój temperament

się ożywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś
znikają.

Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyć z narodu wszystko to, co w nim

najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Pomocnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu

sześciu patriotów tak bardzo się zezłościło, że podpisali Deklarację Niepodległości.
Amerykanie wylądowali na Księżycu, ponieważ się wściekli, że z powodu sputnika
spadli na drugie miejsce w podboju kosmosu.

Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee Iacocca wykorzystał

„The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano
zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej
firmie powinno pozwolić się „umrzeć z godnością".

To zdanie przyniosło wiele korzyści. Iacocca sprytnie odwrócił wszystko o sto

osiemdziesiąt stopni i wzbudził współczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku
jego przemówień:

„ The Wall Street Journal" radził mi, żebym pozwolił firmie Chrysler „umrzeć z

godnością". Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea
przemysłowe. Na placach składowych stało pełno niesprzedanych samochodów.
Wściekłem się... Wściekli się moi koledzy w Highland Park. Wściekły się dziesiątki
tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe,
dostawcy i pożyczkodawcy też się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy
się, omówiliśmy wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie
Chrysler jest niewłaściwe.

Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne.

Zaczęliśmy produkować samochody i furgonetki najwyższej jakości w Ameryce.
Krótko mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i
zarabiamy dużo pieniędzy... Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w
złość, potrafią dokonać cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby
zmienić prawie wszystko to, co jest dziś w Ameryce złe.

Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymać wzruszenie, gdyż takie

słowa powodują, że chce się pomagać słabszym.
Kiedy gniew jest słuszny

Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie

słowa, które przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiają się około 450
razy, z czego w przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałał gniewem do
uczonych w piśmie i faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jedną
wielką wojnę: zmagamy się z siłami zła, zasadami i mocą ciemności.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć

słuchaczy, i z pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain
mawiał, że gdy chce się panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I
rzeczywiście, wszyscy dobrzy mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami
gniewają się na swoich podwładnych. Nie mówiąc o tym, że czasem wzbudzają
gniew, jak to uczynił Iacocca w swoim przemówieniu na temat krytyki w „The Wall
Street Journal".
Korzyści płynące z posiadania wspólnego wroga

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę:

przyciąga ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie
między rodzeństwem, ale kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z
zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu, natychmiast pojawia się swoista jedność.
Podobnie wspólnota, w której trwają walki wewnętrzne, potrafi szybko zapomnieć o
różnicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do prowadzenia walki ze wspólnym
wrogiem.

W rzeczywistości religijność stanowi interesujący przykład, na podstawie, którego

można obserwować powstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociaż prawie

wszystkie religie mówią o miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której
nie byłoby przekonania, że musi walczyć z jakimś wspólnym wrogiem. Przeciwnicy
mogą być różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźć
kogoś, komu trzeba się wspólnie przeciwstawić.
Pozbawione skrupułów odwoływanie się do gniewu

Nie możemy przeoczyć faktu, że spece od propagandy potrafią rozniecić ogień

nienawiści do strasznych rozmiarów i że wojny i samosądy też są rezultatem
działania grupowego gniewu. Hitler wyzwolił niesłychaną energię, zjednoczył ludzi,
wykorzystując Żydów jako kozła ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał 912 osób
do
grupowego samobójstwa, dokonał tego dzięki stworzeniu paranoidalnego,
iluzorycznego świata nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego może
doprowadzić odwoływanie się do gniewu.

Nie chcąc dopuścić do podobnych działań, musimy bardzo ostrożnie apelować do

instynktu rywalizacji i uważnie wybierać wrogów W gniewie nie ma nic złego, jeśli
jest skierowany na właściwy obiekt okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie
bólu bezbronnym ofiarom W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła,
które trzeba naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy się przeciwstawiać -
ale trzeba to robić bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści
Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić,

gdy nie przejmują się tym,

komu przypisze się zasługę.

Sandra Swinney

Co robić, by ludzie chcieli ze sobą
współpracować

Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi.

Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały
esprit de corps, a jej członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego
niektórzy potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania
grupą, doprowadzają do rozłamu i sporów, aż w końcu grupa nie jest w stanie niczego
dokonać?

Dobrym przywódcą może być człowiek, który zna prawa rządzące nastrojami

grupy. Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele
szybciej, ale i przyciąga nowych członków. Najlepsze parafie są kierowane nie przez
duchownych posiadających magnetyczną osobowość, ale przez tych, którzy potrafią
stworzyć pełną entuzjazmu, spójną wspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam
przywódca, co raczej panujące w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza
wierność i więź między członkami grupy.
Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Organizatorzy dobrze działających grup wykorzystują podstawową cechę ludzkiej

osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie, co
najmniej jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie
otuchy, jak sobie wzajemnie pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jaką miałem do
tej pory do czynienia, i dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja
żona Diana. Niniejszy rozdział piszę w benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja,
oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego domu w Los Angeles. Kilka dni
samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się tak dobrze w środku
nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mną a moją żoną, śpiącą teraz w
naszym łóżku. Ona została tam nie, dlatego, że lubi samotność - po prostu wie, że
jeszcze w tym tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tamtych latach, gdy
wydawcy odrzucali moje oferty, już dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna,
pogodna pewność, jaką Diana okazywała mi przez cały czas.

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościami, ale dwoje

ludzi to już coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do
ciebie w twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.

Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia

alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy
wzmacnia postanowienia i nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania
przeszkód.
Potrzeba poczucia przynależności

Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych potrzeb każdego

człowieka. Każdy chce należeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i
akceptowany, gdzie inni będą wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten
sposób odzywa się instynkt społeczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których
członkowie wszystko sobie wybaczają.

Lojalność działa podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostają w starym

miejscu pracy, nawet, gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu
pracodawca zaspokaja tę potrzebę - potrzebę poczucia przynależności. Niektórzy
twierdzą, że każdy może być wierny swojej firmie. Tak jednak nie jest. Być może
bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo czy można być lojalnym wobec
firmy? Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z którymi się pracowało,
stworzonymi tradycjami jakości oraz młodszymi pracownikami, których przyszłość
zależy od tego, co wszyscy razem zbudują.

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki

międzyludzkie stoją na wysokim poziomie rozwoju.
Kontrola jakości

W najlepszych grupach ludzie są odpowiedzialni za własne normy. Przywódcy

nieudolni zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry
przywódca zachęca swoich podwładnych, żeby czuli się odpowiedzialni za swoje
działania.

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię.
Wśród pracowników -powiedział - znalazłem grupę starych speców. To była

zamknięta, dość odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze
pracowała najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki
swojej pracy, krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione
dobrze.

Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej

pracy. Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z
jej członków doznał niepowodzenia. W konsekwencji dzięki tej wewnętrznej

rywalizacji i lojalności wszyscy lepiej pracowali.

Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby

nastroje panujące w grupie wyręczały przywódcę w pracy. A teraz przedstawię
działanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia siedziałem obok
czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak Harvard,
Stanford i Wellesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób udało jej się
to osiągnąć.

Wszyscy pytają mnie o to samo — uśmiechnęła się — a tymczasem ja chyba nie

robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie
beształam, gdy wracali ze szkoły ze słabymi ocenami. Wydawało się, że oni sami
siebie inspirują. Pamiętam, że pewnego dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z
gorszym świadectwem, niż można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam
świadectwo na kuchenny kredens. Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał
świadectwo, poszedł do niej do pokoju i solidnie nakładł jej do głowy. Nie wiem,
dokładnie, co powiedział, ale między innymi przekonał ją o istnieniu pewnych norm
rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał, że jeśli nie będzie miała
dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie musiało być bardzo
dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by spojrzeć bratu
w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobić wszystko, by nie stracić jego
względów.
Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przywódca: stworzyła w
rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem
pozwoliła ją zachować.
Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego

W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zżyci, każdy wie, że przywódca na

pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o
przyłączeniu się do jakiejś organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca
myśli tylko o sobie i wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąć własne cele,
czy też chce, żeby wszyscy czerpali korzyści?

W firmach stosujących politykę maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi,

nowi pracownicy szybko to zauważają i zaczynają sabotować poczynania zarządu, nie
mówiąc o tym, że codziennie wynoszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu
powiedzmy sobie, jak postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą
zasadę: „nikt nie może się wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbogacić się
innym". Wychodząc z tego założenia stworzył organizację, która dzięki panującym w
niej stosunkom rzeczywiście uczyniła go bogatym. Przekonując ludzi, że w ich
działaniu stosuje się zasadę „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego", można
wyzwolić w nich olbrzymią energię.

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w

dzisiejszym świecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że będą czerpać
korzyści pomagając tobie". Oczywiście takie postępowanie może się zmienić w
manipulację, kiedy zaczniemy przekonywać ludzi, że pomagają nam dla własnej
korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przed-
sięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego celu, jeśli chcemy dzielić się z
ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to powtarzać.

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekonane, że panujące w

rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o
żadnej motywacji. Córka może być zdania, że matka nalega na pewien sposób
zachowania, bo nie chce czuć się skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda

się przekonać, że rodzina istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone
zasady pozwolą wszystkim dobrze funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom
więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi tolerować silne przywództwo, nawet
przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że przywódca ma na względzie dobro
ogólne.

W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje

lojalność, jaką podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika
Douglasa MacArthura. Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura
uhonorowano siedmioma Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i
Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwa-
dze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również umiejętność pozyskiwania
lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto, co na ten temat mówi
William Manchester:, „Jeśli chodzi o wiek, był bliżej żołnierzy niż pozostali
członkowie dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i
okazywał im podziw".

Ostatnie słowa są najważniejsze - „Okazywał im podziw". Pomijając egocentryzm

i pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która
dodawała żołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej
motywacji ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że
będzie wobec nich lojalny do samego końca.
Obietnice

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Leadership) w

Greensboro w Północnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi,
którzy ponieśli porażkę. Wydawało się, że zajdą wyżej, lecz gdy osiągnęli pewien
szczebel kariery, zostali zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejszą
emeryturę. Porównano ich z dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam
szczyt.

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z

badanych odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości.
Stąd wniosek, że człowiek może popełniać wiele błędów, może mieć pewne słabości,
a jednak osiąga sukces. Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze
prowadził ten sam błąd. Określono go mianem „niewybaczalnego grzechu -
poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu zgodność i przewidywalność, coś, co się
tworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien, więc postępować według zasady:
„Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy obiecuję. Jeśli zmienię
zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania w żaden
sposób wam nie zaszkodziły".

Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest

najkrótsza droga do demoralizacji grupy. Gdy Renę McPhersona, jednego z
dyrektorów w Dana Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział:
„Sposób traktowania jednego pracownika bacznie obserwują inni. Na podstawie tych
danych decydują, czy mogą zaufać tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych
wyjątków, nawet w dużych przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy
morale całej grupy. Jak mówi McPherson -każdy przygląda się, jak traktujesz
pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak samo.

Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy

ten skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy
zaufanie chłopca, ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są
świadkami tej zdrady. Dlatego musimy się starać przekonywać innych, że
dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie ludzie stracą entuzjazm.

Uczciwość

Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród.

Wiele badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna
każdy przywódca. Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja
rozpada się w proch.

W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia.

Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować
oddzielnie i zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko, że w tym
drugim przypadku jeden miał zarabiać więcej niż drugi za tę samą pracę. Okazało się,
że 40% pracowników postanowiło pracować za mniejsze wynagrodzenie raczej niż
akceptować postawione na głowie zasady wynagradzania.

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania

pracowników.

Być może właśnie, dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w

Ameryce sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco
wpływać na ludzi, gdy 15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego".
W ich przypadku być może motywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą
nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość
każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę uznaje za
„doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? Czy
produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach

ekonomii na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań
naukowych, ale jeśli chodzi o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas
gdy drugą uważano za słabą. Różnice wynagrodzeń były właściwie nieistotne. „W
jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało na dobrym poziomie, ponieważ
powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że dobre nauczanie jest
obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka się ono z
wielkim szacunkiem".

Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować

niesprawiedliwie.

Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla

niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy
morale. Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i
jednocześnie czynił wyjątki od ustalonych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że
bardziej troszczysz się o dobro pewnych osób niż całej grupy. A to prowadzi do
pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości.
Ochrona indywidualności

Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z

omówionym powyżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie
zagubią. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza
się do grupy, kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność.
Kolektywizm przeraża, jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków
będzie można zrezygnować.

Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The

Harvard Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego
urzędnika do dyrektora. Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o
kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o
pracownikach szczebla podstawowego. Jasne było, że dla tego człowieka ludzie byli

ważni.

Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z

kierowników, wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie
od dwudziestu pięciu lat i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i
mężczyzna ten dużo czasu spędzał w domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni
doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu wyzwania, więc przenieśli go do innego,
bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu stare nawyki wróciły. Nie pamiętał
klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej kończył pracę z
powodu bólu w klatce piersiowej.

Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża

psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale
lekarze niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej
odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie pora-
dziłbym sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też".

W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of

America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował
motywację tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji
charytatywnej. Żona szykowała mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych
godzin z zapałem pogrążał się w innym, przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddać
sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej
pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne
stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach człowiek ten znalazł się na
właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To było wspaniałe
doświadczenie — powiedział szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak bardzo
sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy
przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc- to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała,
że jeśli uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie
tylko jego osoby. Bowiem inni pracownicy przyglądają się, bo chcą wiedzieć, czy dla
firmy pojedynczy człowiek naprawdę się liczy.
Zabawa

Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze się ze

sobą czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy,
bierzemy się do roboty", podczas gdy najwięcej dobrego można zrobić właśnie
podczas dobrej zabawy. Thomas A. Edison otrzymał kiedyś list od pewnego
poważnego posiadacza akcji. „Wiceprezesowi waszej firmy — napisał tamten —
brakuje poczucia godności, jeśli chodzi o jego stanowisko i związek z panem.
Słyszałem, że jego śmiechy słychać w całym biurze".

Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym

śmiejącego się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. —
Niech patrzy na niego każdy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, że
dobre interesy robi się wyłącznie wtedy, gdy ma się dobre poczucie humoru i
wsparcie innych ludzi".

Udzielałem kiedyś wywiadu pewnemu komitetowi, którego członkowie śmiali się

częściej niż jakakolwiek inna grupa, z jaką miałem do czynienia. Ludzie ci spotykali
się przynajmniej raz w tygodniu na długie posiedzenia i chociaż grupa składała się z
bardzo różnych osobowości, wszyscy pracowali z wielkim entuzjazmem i przy mini-
malnych tarciach. Pomyślałem, że ich tajemnica tkwi właśnie w śmiechu.
Przewodniczący Harry Griffin od samego początku kształtował swoją grupę zgodnie
z następującą filozofią: „Zanim skończymy tę pracę, będziemy musieli spędzić ze
sobą setki godzin. Możemy zacisnąć zęby i skończyć jak najszybciej, nie pozwalając

sobie na żarty. Możemy jednak postanowić, że na każdym spotkaniu będziemy się
dobrze bawili. Ja głosuję za tym drugim wariantem". A przecież nie chodziło o
marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo śmiechu. Ludzie żartowali
i w rezultacie powstał wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na
zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali.

Ludzie nigdy nie śmieją się tak dużo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile

chcą. Jeśli więc potrafisz tak pokierować swoją klasą, drużyną czy komitetem, że
często będzie tam rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was
przyłączać.

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller

srogą nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po
części dzięki temu, że umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i
pracy. Gdy tylko Sullivan nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu
nauczyła ją bawić się nimi.

Nie śmiałam się, odkąd ogłuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann

weszła do pokoju śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i
powiedziała „śmiech " i tak zaczęła mnie łaskotać, że mój rechot przeraził całą
rodzinę. Potem nauczyła mnie swawolić, dopasowując odpowiednie słowo do każdej
czynności. Po kilku dniach byłam już innym dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy
dzięki magii mówiących palców mojej nauczycielki.
Etapy budowania
esprit de corps

Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę

jakości, wzajemną lojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, że członków
ocenia się indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy się niektórymi technikami,
które przywódca może wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu.
1. Nagradzaj współpracę. Bywa tak, że chociaż czasem człowiek jest w grupie
pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje
sukces innych, żeby podkreślić własne osiągnięcia, będą go chwalić. Taka polityka
zachęca do kopania dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie są same
primadonny, nad którymi wszyscy się rozczulają, to organizacja będzie produkowała
ich coraz więcej. Ale jeśli nagradza się ludzi pracujących zespołowo, to organizacja
będzie funkcjonowała na zasadach współpracy.
2. Odpowiedzialnością za morale grupy obarczaj samą grupę. Presja rówieśników
zawsze działa o wiele skuteczniej niż naciski wywierane z góry, więc przekaż
dobitnie członkom swojego komitetu lub rodziny, że do ich zadań należy również
tworzenie odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za
utrzymanie ducha grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób
uczysz ich inspirowania innych ludzi.
3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie,
dzieją się z nią dziwne rzeczy. Ludzie stają się bardziej twórczy, bardziej otwarci na
nowe pomysły i dość szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca
często spędza ze swoją grupą dzień czy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki mogą się
zacieśnić, niezagrożone codzienną rutyną. Często opowiadam o prawnikach lub
księgowych, którzy dzięki mądrej polityce swojej firmy organizują seminaria w
miejscowościach wypoczynkowych i tam omawiają wspólne cele i problemy. Kiedy
firma handlowa chce ze swoich pracowników stworzyć entuzjastycznie nastawioną
grupę, zaprasza ich na spotkanie do jakiegoś hotelu. Ludzie porównują notatki, biorą
udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo, które w zwykłych kontaktach w

pracy po prostu nie występuje.
4. Porozumienie musi mieć wielką wartość. Najczęściej grupa dzieli się i ludzie
zaczynają ze sobą walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem
zmieniają się w wielkie narzekanie. W następnym rozdziale przedstawię sposoby
eliminowania wewnętrznych waśni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie
możliwości kontaktów między członkami grupy. Na przykład w rodzinie
porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy chociażby zostawić na stole liścik
do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się jest i o której się wróci. To
prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.

Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać

ludziom możliwość rozmowy o swoich działaniach, zadawania pytań i wspólnego
snucia planów na przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy
inni zostali zawiadomieni o temacie spotkania, a o tobie jakoś zapomniano.
Organizacje zaczynają się dzielić, gdy informacje rozchodzą się w formie plotki, a
przecież plotka na ogół dyskryminuje - jedni ludzie będą wiedzieć, a inni nie. Ci,
którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni.
Zarządzanie przez przyjaźń

Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąże się ze

współpracą. Zasadę tę można spłycić mówiąc: „Nie jest ważne, na czym się znasz,
ważne, kogo znasz". Tymczasem oba te elementy są równie ważne. Robimy interesy
z kimś, kto daje się poznać jako człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie się
pracuje. Tworzymy związek zaufania, gdy wymieniamy między sobą informacje i
nawzajem czynimy sobie pewne przysługi. Po latach okazuje się, że to wszystko
przyniosło obopólne korzyści. Gdy poproszono o radę w interesach słynnego
businessmana z Dallas Johna Stemmonsa, powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi,
którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie, nieważne, w jakiej, ale
jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się razem".

Wielu ludzi przechodzi przez życie nie zauważając tej zasady. Zakładają, że o

sukcesie lub niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zależy od tego,
czy inni wspierają, czy nie wspierają realizacji przedsięwzięcia.

Lojalność grupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeństwem i nie znosi

niekompetencji. Nie wiąże się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie
może mieć racji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, że członkowie grupy mają
swoje własne uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej
lojalności, to się nawzajem wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.
Nagradzaj współpracę

Gniewajcie się, a nie grzeszcie:

niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.

Ef4,26

Jak postępować z denerwującym intrygantem

Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak

rozmawiać z innymi, ale nie potrafią dać sobie rady z intrygantem robiącym
zamieszanie w grupie. Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba może
zrujnować związek łączący członków grupy i zniszczyć jej entuzjazm.

Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:
POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest

wyeliminowanie ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego
odizolowania się od ludzi kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy się radzić sobie z
nimi, przez całe życie będziemy natykać się na trudności. Kiedy dr David Cowie był
młodym pastorem, kierował szybko rozwijającą się parafią w Los Angeles. W za-
rządzie parafii był jednak człowiek, który myślał negatywnie i był kłótliwym
krytykiem. W końcu sytuacja stała się tak przykra, że Cowie zrezygnował i przeniósł
się do Kansas City. „Tylko, że kiedy w nowym kościele poszedłem na pierwsze
spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam mężczyzna!"

Co wie miał rację. Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez

względu na to, dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie już będą tam na nas czekać. Stąd
wniosek, że nie opłaca się unikać trudnych stosunków międzyludzkich.

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak:

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi
styka się w pracy, bo one są źródłem, co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby,
bowiem nie było żadnych kłopotów, łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który
zrobiłby to samo za połowę, a nawet za jedną trzecią wynagrodzenia. Jeżeli
człowiekowi zależy na lepszej pracy i lepszym wynagrodzeniu, to musi szukać prob-
lemów i nauczyć sieje rozwiązywać. Lepsza praca na ogół sama mu się nasunie pod
rękę, jeśli potrafi rozwiązywać problemy i dawać sobie radę z pojawiającymi się
kłopotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy człowiek wyrobi w sobie zręczność
robienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźną łatwością i pewnością. Chodzi
szczególnie o tę umiejętność, która całkiem przypadkowo może być udziałem każdego
człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia.
Jak traktować bunt

Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o

naturalny odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi.
Większość ludzi wykazuje interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego
przywódcy, który by ich inspirował, a zarazem prezentują wrogą postawę wobec
każdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy więc każdy
proponowany przez ciebie pomysł jest torpedowany i wydaje się, że grupa
wszystkiemu się sprzeciwia, może chodzić właśnie o ten instynkt przezwyciężenia
władzy. To samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie wobec nauczycieli i
pracownicy wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy się wznosić, tym częściej
będziemy się spotykać z mieszaniną podziwu i gniewu.

Oczywiście buntu można unikać. Wystarczy otoczyć się ludźmi słabymi i

wszystko dokładnie kontrolować. Tylko, że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu,
gdy organizacja się rozrośnie, z tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas
pojawią się konflikty. Okaże się, że masz ludzi obdarzonych większym talentem niż
ty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedzą więcej niż ty i którym od czasu do czasu
będziesz musiał ustępować. Im oni będą silniejsi, tym częściej będą cię krytykować i
wywoływać niepokój w grupie.

Tego rodzaju napięcie nie musi być złe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę,

by spośród członków grupy wyłowić najsilniejsze osobowości. Oczywiście nie chce
szukać sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój
rozum i którzy są wystarczająco silni, by kierować podległymi im ludźmi. Problem z

wiecznie przytakującym zastępcą polega na tym, że nigdy nie będzie potrafił
kierować innymi. A zatem twoim celem powinno być wychowanie przywódców,
którzy będą pracować za ciebie, żebyś ty mógł w tym czasie zająć się innymi
sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współżyć w atmosferze
pewnego rozdrażnienia.
Uspokojenie na drodze wentylacji

Jako przywódca będziesz musiał poświęcać sporo energii na uspokajanie narzekań

innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma
pracować bez zakłóceń, ludzie muszą mieć możliwość wyrzucenia z siebie
gnębiącego ich niezadowolenia. Trzeba, zatem stworzyć kadrę ludzi myślących
pozytywnie, w której nie ma oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko
wtedy, gdy przywódca jest gotów wysłuchać na osobności tych, którzy sprawiają
najwięcej kłopotów. Gniewu nie można uniknąć, więc lepiej dać mu upust w górę, niż
gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. W każdej organizacji, w rodzinie czy
w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym sposobem utrzymania motywacji na
wysokim poziomie jest tworzenie kanałów odprowadzających niezadowolenie.
Rozwiązywanie konfliktów między członkami grupy

Czasami narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy.

Najlepiej widać to w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica
jak do sędziego. Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy
pozwolić uczestnikom sporu na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma żadnej
praktycznej metody, ale jeśli ty dowodzisz, czasami musisz pełnić rolę sędziego. Nie
wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt długo pozostawali w organizacji. W
niektórych wspólnotach nigdy niczego się nie osiąga, ponieważ duchowny stara się
zadowolić dosłownie wszystkich i próbuje trzymać się z dala od różnicy poglądów.
Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o waszych sporach, sami macie się z tym
uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać stron i zmusić je do
kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to,
żeby kłótnie dziesiątkowały organizację.
Jak traktować notorycznie kłopotliwych ludzi

Musimy zastanowić się teraz nad trudnościami, jakie rodzice i przywódcy mają z

osobami notorycznie siejącymi zamęt. Tacy ludzie są w każdej grupie, więc nie
sposób utrzymać motywacji tłumu przez dłuższy czas, kiedy nie umie się postępować
z wichrzycielami. Oto kilka propozycji:
1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas seminariów
dotyczących zarządzania zawsze zalecam, żeby ludzie dopuszczali w stosunkach
międzyludzkich odrobinę chwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyć granicę
między neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych ludzi od czasu do
czasu traci zdrowy rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy.
2. Spróbuj określić powód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się
oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek
zawsze ma dwa powody, żeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę
jak detektyw, żeby odkryć słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem.
3. Określ stopień niszczącej działalności danego człowieka. To również nie zawsze
wydaje się oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie
grupy na ogół bardzo lubią. Uważają ich za takich, którzy narzekają w dobrej wierze i
szanują za szczerość. Grupa może zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się

ich pozbyć. Możesz za późno się zorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla
niewypowiedzianych negatywnych uczuć innych.
4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz
prosić o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni
do współpracy pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do
pracowników przemawia się z pasją, zaczynają się bać, że próbuje się nimi
manipulować. Ale przecież można zwrócić się do nich prywatnie mówiąc: „Morale
naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi się go poprawić, a ciebie nasza grupa na
pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"
5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i
niszczy morale grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę
grupy. Niektórzy ludzie zawsze pozostają niezależni i sprawiają kłopoty, ale ich
osiągnięć nie sposób nie doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie
niezależna praca jest podstawą sukcesu organizacji. W niektórych przypadkach liczy
się działanie, a nie absolutna zgodność, więc warto mieć pod ręką takiego
buntowniczego osobnika.

Wiłliam James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać

uwagi. A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to
ja mam umożliwić nauczanie. I nie jest ważne, czy będzie on dobrze współżył z
kolegami, czy ze mną, bo tak naprawdę to niewielu naprawdę nauczycieli to potrafi. Z
całą pewnością mamy sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale
uczą!"

Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale należy ją stosować wszędzie tam,

gdzie to możliwe.
6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to
człowieka. Na pierwszy rzut oka powyższe zdanie może wydawać się sprzeczne z
tym, co powiedziałem wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem
pewnych nieregularności, bo tak jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem
problemu, bo nie lubi się konfliktów. Tylko słaby przywódca pozwala niszczyć
morale grupy i torpedować jej pracę wyłącznie, dlatego, że boi się ukarać, udzielić
nagany, czy usunąć kogoś z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko, nawet,
jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie liczebności grupy.
7. Zajmując się kłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj się do tego, co w nich
najlepsze. W ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas
gdy lepiej jest powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, żeby
wiedzieć, iż dzisiaj nie odzywa się w tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję,
żebyśmy na dziś skończyli. Obaj jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej
rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". Czasami tego rodzaju podejście,
przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy, lecz ma tylko zły dzień, może
zdziałać cuda. Św. Paweł zalecał Tymoteuszowi, żeby pouczał z łagodnością. I
rzeczywiście - można by uratować wiele związków międzyludzkich, gdyby zasadę tę
udało się szerzej rozpowszechnić. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub
małżeństwo może się rozlecieć, kiedy ktoś za wcześnie zdecyduje się mówić. A cza-
sem wystarczy przespać się z problemem lub rozstać na weekend, żeby wszystko
wróciło do normy.
W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którą zaprezentowałem na
początku tej książki:, jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią
wszystko, by spełnić nasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka
można wydobyć prawie wszystko, co tylko chcemy. Można również obudzić

racjonalną, produktywną osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same
kłopoty.
Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady

jest elementem niezbędnym.

Harvey Cushing

Osobowość przywódcy

Teraz zajmiemy się charyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią

inspirować innych? Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wy-
kształcenie ani wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy
w przeszłości potrafili wydobyć z ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, że
niewielu miało te cechy. Żeby być dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:
1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania
2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one

tym, co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:
STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM
POZIOMIE

Bywa, że w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych

obietnic. Z drugiej strony bywają ludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w
wieku dojrzałym nabierają siły i zmieniają się w doskonałych przywódców. Jest to po
części wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach.
Niezależność jako składnik charyzmatu

Można wysunąć hipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W

przeciwieństwie do poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi być
osobnikiem stadnym, który wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość
czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i planowaniu.

Żeby móc przewodzić, trzeba być człowiekiem niezależnym. Psycholog Nathaniel

Branden powiedział tak:

Nowatorzy i twórcy na ogół bardziej niż przeciętny człowiek potrafią akceptować

samotność. Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet, jeśli oddala
ich ona od głównego nurtu ludzkiej społeczności. Nie przerażają ich tereny
niezbadane ani tym bardziej to, że w otaczających ludziach wywołują lęk. Oto jeden z
sekretów ich potęgi. To, co nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże się z
odwagą, śmiałością i energią.

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z

nich". Wystarczy przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale,
Churchill, Marcin Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że

każda z tych osób była do pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia
ekscentryczność ta pomagała im w sprawowaniu ich roli. Wydaje się, że
pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio jr, mając
nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a
potem założył instytucję pod nazwą Houstonian - centrum odnowy osobistej. Czło-
wiek ten uważa, że jeden dzień w tygodniu musi biegać i być sam, zazwyczaj w
swym nadmorskim domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane
życie i że wykonał następny krok ku wytyczonemu celowi.

Carl Sandburg podejrzewał, że wielkość Lincolna wywodzi się również z lat

spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę.

Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament

opisuje to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i
udał się na miejsce pustynne, i tam się modlił". Później tego samego ranka Piotr
spotkał modlącego się Jezusa, pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę:
„Wszyscy Cię szukają".

Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie

oddzielają się od tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.
Inspirator jako marzyciel

Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie

minęły i że wkrótce normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są
ujednoliceni, a indywidualność przywódcy zminimalizowana.

Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie

większość ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć
decyzję, a potem przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości.

W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrał swoich

doradców, żeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni
wcześniej Jurij Gagarin jako pierwszy człowiek znalazł się na orbicie okołoziemskiej.
Kennedy miał wówczas czterdzieści trzy lata, a sprawiał wrażenie trzydziestolatka.
Jako człowiek nieposiadający wiedzy technicznej słuchał, jak specjaliści nakreślają
dziesięcioletni plan wyścigu, który choć miał kosztować czterdzieści miliardów
dolarów, nie gwarantował, że Amerykanie pierwsi wylądują na Księżycu. Kennedy,
zupełnie jak nastolatek, założył nogę na krawędź stołu, podłubał palcami przy
odklejonej podeszwie buta, przeczesał dłonią włosy i zakończył spotkanie z
zaciśniętymi zębami.

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc".
Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi:
To niebyła konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres

nie domagały się tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kennedy'ego stało się coś
szczególnego. Może odezwał się charakter spoglądającego w przyszłość poety, a
może na myśl o wyścigu zbudziła się w nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie
wiemy na pewno, że wciągu kilkunastu minut John Kennedy podjął ostateczną
decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową i twórczą podróż, o jakiej świat nigdy
jeszcze nie marzył.

Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odważnie - nakreśla cele daleko

wyprzedzające zamysły grupy. A ponieważ bardzo niewielu ludzi ośmiela się myśleć
w kategoriach wielkości i ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się
na to zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak:, „ Co
możesz zrobić lub, o czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia
".

Każdy z nas zna ludzi, którzy dużo mówią, ale nic nie robią. Spotyka się

bezużytecznych idealistów, którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, że po
drodze nie mają czasu na realizację mniejszych celów. Źle się dzieje, gdy sny na
jawie zastępują ciężką pracę. Różnica jest wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli
na większą skalę, ale jednocześnie jest zdecydowany pracować, by stopniowo
przybliżać sukces. Na przykład Kennedy nie rzucał słów na wiatr. Udowodnił, że
potrafi wytyczyć i osiągnąć cel. Używał nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki
człowiek zaczyna opowiadać o wspaniałych planach, ludzie go słuchają.

Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie

jest niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy
o wielkich osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których
Jezus zachęcał nas, abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć.
Umysł dziecka jest jak ekran, na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.

Ta umiejętność, którą Jezus podziwiał w dzieciach, jest równie godna podziwu u

takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części, dlatego odniósł olbrzymi
sukces, że nigdy nie przestał myśleć jak dziecko. Mikę Vance opowiada o wizycie w
Disneylandzie wkrótce po zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak:
„Czyż to nie szkoda, że Walt Disney nie dożyłby to wszystko zobaczyć?" A Vance
odparł: „Ależ on to wszystko widział - inaczej bytu tego nie było!"

To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali

niesamowitą umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia
szczegółów ich realizacji.
Wyrażać marzenia słowami

Charyzmat ma jeszcze jedną cechę - zdolność opowiadania o własnych

marzeniach. Chociaż większość z nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać.
Myślimy o działalności w szkółce niedzielnej, żeby podwoić liczbę przychodzących
do niej dzieci, lub o planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o
istnieniu pesymistów, którzy na pewno się sprzeciwią i powiedzą, że to się nie da
zrobić. Rozważamy możliwość niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie
mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo, że jeśli zachowamy je dla siebie, to
prawdopodobnie nigdy się nie urzeczywistnią. I wtedy, gdy z perspektywy czasu
człowiek się nad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał język za zębami.

Tylko, że w przypadku każdego naprawdę wielkiego osiągnięcia był ktoś, kto

zaryzykował i przedstawił pomysł, z którego inni gotowi byli się śmiać. Inspirujący
zawsze dużo mówią, gdy ewentualnym współpracownikom prezentują zarys swoich
marzeń. Tak różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee
Iacocca mieli wspólną cechę: hipnotyczną umiejętność mówienia. Być może każdy z
nich był na swój sposób nieśmiały, ale gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z
siebie potoki słów.

Dobry inspirator mówi o wiele więcej niż przeciętny człowiek. Wszyscy nieraz

słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście -
niektórzy ludzie niewiele mówią, a doskonale prowadzą swoje organizacje. Ale to są
managerowie, a nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności
kierowania, a to już zupełnie, co innego.

Inspirujący mówca roznieca zapał — powiedział angielski pisarz i eseista, Aldous

Huxley—którego intensywność nie zależy od sensowności tego, co powiędnął, ani od
dobra wynikającego z proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności
używania słów w bardzo interesujący sposób.

Słowa mogą być bardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Franklina D. Roosevelta

były w znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i
używania ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stały się częścią naszego
narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli
przemawia się wystarczająco długo, słowa nabierają wielkiej, prawie upajającej siły.
Każdy z nas doświadczył tego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności
lub rozmowy w cztery oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna
nas przekonywać.

Można zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo przekaże się

wystarczającej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okażą zainteresowania.
Nie trzeba się bać, swój pomysł trzeba przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna
grupa okaże zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały
ruch. Słowa mogą nic nie znaczyć, ale właściwe ich wykorzystanie może pozyskać
coś, czego nie da się kupić - rozpalone serca zwolenników.
Zdolność przeciwstawienia się krytyce

Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutną

koniecznością jest zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi.
Masy będą wypowiadać się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca będzie
miał do czynienia z krótkowzrocznym myśleniem.

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje, bowiem

wyraźna granica między odwagą przekonań a pretensjonalnością człowieka, który,
osiągnąwszy pewien status, uważa, że nie wolno mu robić wymówek.

Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu

ludzi powala ono na deski. Każdy, nieważne, na jak wysokim stanowisku, musi być
odpowiedzialny wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku
kolegów, którzy ostrzegają go przed ośmieszeniem.

Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niż Abraham Lincoln. Prasa

wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważ był mądry i wrażliwy, nie
ignorował krytyków. Wiedział, że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić
wszystkich. I jak się opowiada, udzielił następującej odpowiedzi:

Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki

kierowane przeciwko mojej osobie, mógłbym od razu zająć się, czym innym. Staram
się -najlepiej, jak mogę i mam zamiar postępować tak aż do końca.

W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdował się po stronie

mniejszości. Jeśli uważnie przyjrzeć się biografii Jezusa, nie można oprzeć się
wrażeniu, że większość swojej działalności prowadził w samotności. Ludzie go nie
rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzył
wytrwale w przyszłość i osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących po tej ziemi.
Siła entuzjazmu

Charyzmat cechuje się jeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako

intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy
uznajemy to za cechę każdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za
realizację swoich projektów z niezwykłą energią. Inni ludzie natychmiast to
zauważają. Emerson powiedział tak: „Każdy wielki ruch, zapisany w annałach świata,
jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu sprzedaży firmy NCR ujął to
następująco: „Geniusz to intensywność. Handlowiec pełen entuzjazmu, nawet trochę
przesadnego, jest lepszy niż ten, który działa beznamiętnie. Osobiście wolę uspokajać
gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży".

W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się

następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalić grupy ludzi, jeśli

samemu nie ma się entuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych
przywódców - zaczynają myśleć, że stale powinni być weseli i robić wrażenie ludzi
szczęśliwych. Tylko, że tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt
nie chce sztucznie zadowolonego przywódcy. Wiem, że wielcy przywódcy czasami
wpadają w złość, bywają smutni i nieszczęśliwi. Jezus przynajmniej jeden raz
powiedział swoim najbliższym pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja aż do
śmierci" (Mt 26, 38).

Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmianą Pollyanną Powinien

tylko absolutnie poświęcić się dla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już
zwątpią, wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca.
Odświeżanie umiejętności inspirowania

Powiedzieliśmy już sobie, że charyzmat zależy bardziej od postawy niż od

umiejętności. Powyższe łączy się z regularnym odświeżaniem umiejętności
inspiratora. Jeśli to prawda, że jakość ducha ma istotne znaczenie dla osiągnięcia celu
przywódcy, to własna motywacja musi mieć absolutne pierwszeństwo.

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii:

1.Współpracuj z pozytywnie nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi. W
niektórych przypadkach trzeba nabrać dystansu do pesymistów, którzy tylko
pogrążają otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w
towarzystwie tych, którzy cię inspirują, tych, którzy pobudzają twoje myślenie,
odświeżają spojrzenie na rzeczywistość i podsycają twoje marzenia. „Jeśli
postanowiłeś osiągnąć sukces — powiada Patricia Fripp — musisz mieć kontakt z
ludźmi zorientowanymi na sukces".
2. Rozważaj pomysły, jakie przychodzą ci do głowy, bowiem, jak mawiają ludzie
pracujący przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz
zapełniał umysł odpadkami i mało ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie
zostaniesz prawdziwym inspiratorem. Może będziesz musiał rzadziej oglądać
telewizję, słuchać mniej wiadomości, a zamiast tego sięgać po dobre książki lub
zastanawiać się nad myślami zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedziała
tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i dramatopisarze (...) pokażą nam wyraźnie to,
czego my szukamy po omacku. Oni dają nam siłę i balsam, jakich w sobie nie
znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi odwagi, uciekam do nich. Oni dają mi
mądrość akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu".
3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kasetach
magnetofonowych. Wspaniałość tych nagrań polega na tym, że nie tylko słucha się
myśli wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu,
można nawiązać łączność z ich osobowością, energią i entuzjazmem. Więc podczas
jazdy samochodem zamiast słuchać sączących się z radia bzdur, słuchaj inspirujących
wypowiedzi ludzi sukcesu. Dzięki temu twój nastrój na pewno się polepszy. Badania
przeprowadzone na University of Southern California dowodzą, że jeśli mieszkasz w
wielkim mieście i co roku przejeżdżasz samochodem piętnaście tysięcy kilometrów,
to w ciągu trzech lat jesteś w stanie zdobyć wiedzę równą dwuletnim studiom.
4. Bierz udział w seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset
kilometrów i wydać nawet większą sumę, żeby posłuchać mądrych ludzi i poznać
inne osoby o równie wysokiej jak twoja motywacji. Współczesny system seminariów
przypomina średniowieczny, przemieszczający się uniwersytet, ale można na nim
zdobyć naprawdę doskonałą wiedzę.
5. Prowadź dziennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry

dziennik jest czymś zupełnie innym niż pamiętnik. Nie opisuje się w nim wydarzeń
poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy.

Na koniec powiem, że umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną

cechą ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „żyją z
największej głębi swojej istoty". Ta duchowość nie spada na nas niespodziewanie.
Pojawia się stopniowo dzięki uporczywym studiom i stałej trosce.
Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Miłość to owoc każdej pory roku,

więc zawsze jest w zasięgu ręki.

Matka Teresa z Kalkuty

Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego

największą

radość swego życia

Nasze biura znajdują się na najwyższym piętrze budynku i kiedy siedzę przy

oknie, czekając na następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem
ludzi w ogóle, a w szczególności nad osobowością tych, którzy niosą innym tę
właśnie uzdrowicielską pomoc. Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i
pracownicy społeczni, którzy czują się przytłoczeni i przeciążeni pracą. Jest tylu
potrzebujących, powiadają, każdy ma tyle problemów, i chociaż starają się wszystkim
pomagać - i tak zostaje jeszcze wielu, którzy zupełnie sobie nie radzą.

Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia się czasem mewa

szukająca schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc się w prądach powietrza. Moi
pacjenci też uciekają od sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie są pewni,
czy w ogóle potrafią komuś pomóc. Pewien duchowny wypowiedział kiedyś na-
stępujące smutne zdanie:

Gdy zdecydowałem się na duszpasterstwo, myślałem, że uratuję cały ten świat i

wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne
podejście do każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę
tylko przetrwać.

We współczesnym żargonie taką postawę określa się mianem wypalenia. Ludzie

przestali wierzyć w ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w
cierpieniu ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle
wierzą w Boga.

Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od

rozpaczy, często wracam myślami do Szwecji w okresie wojny i opowieści o
pomocniku tokarza, protestancie Johanie Erikssonie. Chociaż nigdy nie poznałem go
osobiście, wydaje mi się, że dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez
wiele lat kierowała naszym biurem.

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci.

Niektóre w wieku trzech, może czterech lat, wysypywały się z pociągu bez żadnego
dobytku. Miały tylko duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia,
nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte
brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widać było wyraźnie, że widziały już

niejedno i że doświadczyły okrucieństwa, jakiego większość ludzi nigdy nie zazna w
życiu.

Szwedzkie rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociaż niewielu wierzyło w

pogłoski, że wojna nie potrwa długo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi
swojego domu, był Johan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku
dwudziestu ośmiu lat został wdowcem z czwórką dzieci. Teraz był mężczyzną w
średnim wieku i część dzieci opuściła go już, by żyć własnym życiem. Lecz kiedy
Johan dowiedział się, że przerażony dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagował jak
zupełnie młody człowiek. W ten sposób żydowski chłopiec zaczął przystosowywać
się do zwyczajów surowego, protestanckiego szwedzkiego domu. Z początku, gdy
ktoś głośno zapukał do drzwi, a z dworu dobiegały głosy, chłopiec o zapadniętych
oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na szczęście w domu Erikssona
otoczony był ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przybierać na wadze, jego spojrzenie
ożyło i w końcu znowu zaczął się śmiać.

Kiedy inwazja hitlerowska zdawała się nieunikniona, mężczyźni w warsztacie

powiedzieli Johanowi tak:, „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miał kłopoty przez tego
żydowskiego chłopaka. Przyjdą i zabiorą go". Na ogół uprzejmy Szwed odpowiedział
z zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorą go, chyba, że po moim trupie". I co ciekawe,
Johan równie stanowczo bronił Rolfa przed swoimi własnymi braćmi w wierze. Gdy
inni parafianie zasugerowali, żeby spróbował nawrócić chłopca, Johan znowu
zacisnął zęby. Rząd szwedzki zagwarantował, że dzieci zostaną przy swojej religii, i
chociaż Johan zabierał małego Rolfa do kościoła razem ze swoją rodziną, pilnował,
żeby chłopiec kultywował tradycje żydowskie i żeby, gdy nadejdzie właściwy czas, w
pełni przygotowany mógł celebrować swoje Bar Miewa. Po zakończeniu wojny,
Johan chciał zwrócić żydowskim rodzicom ich syna, którego wychowywał w miarę
możliwości najbliżej jego tradycji.

Lecz kiedy wojna się skończyła, rzeczywistość okazała się inna. Rodzice Rolfa

zaginęli gdzieś w Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono
kopertę bez znaczka. W środku znajdowała się pospiesznie skreślona wiadomość, że
więcej do niego nie napiszą i że Rolf nigdy nie może zapomnieć tego, co zrobiła dla
niego jego szwedzka rodzina.

I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechał do Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle

zaczął sobie radzić w interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa
odezwały się i pewnego dnia umysł go zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi
Erikssonowi, że już dość zrobił dla Rolfa, a władze domagały się zgody na
zamknięcie młodego człowieka w zakładzie psychiatrycznym, ponieważ uważano, że
jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadną z tych propozycji. „Jego miejsce jest
tutaj - powiedział zwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak Rolf wrócił do niewielkiej
miejscowości Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu się nim zajął. Pielęgnował
Rolfa przez cały rok, do czasu, gdy jego umysł uspokoił się i wrócił do normy.

Później życie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. Ożenił się, miał dzieci, założył

własną firmę i bardzo się wzbogacił. Ale nigdy nie zapomniał człowieka, który przed
laty obdarzył go bezinteresowną miłością. Kiedy Johan się postarzał i zniedołężniał,
tych dwóch mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan był chory lub
potrzebował Rolfa, ten po prostu wsiadał do pociągu i jechał przez pół Szwecji, żeby
resztę weekendu spędzić z człowiekiem, który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan
leżał na łożu śmierci, wszystkie dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak
wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy - Rolf.

Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzielę wątpliwości i

rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie
osiągnął w swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyć ze

świadomością, że jest się schronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu
innych ludzi zniechęcamy się do pracy, powinniśmy zaszyć się w jakimś zacisznym
miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie bardziej szlachetnego zajęcia niż niesienie
pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w dojściu do sukcesu.

Władza - użycie i nadużycie

Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy się ideałów z lat młodości, wycofujemy się we

własny świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować
otaczającymi nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyć całą
bibliotekę. Poradniki typu „Zwycięstwo przez zastraszenie", „Jak zdobyć przewagę"
czy „Jak postawić na swoim" sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce
egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo łatwo zacząć traktować otaczających nas ludzi
jak narzędzia, jak roboty, których wartość mierzy się pieniędzmi lub władzą albo i
jednym, i drugim.

Ale wydano również mądrą książkę autorstwa Roberta K. Greenleafa,

emerytowanego dyrektora działu badań nad zarządzaniem w firmie American
Telephone and Telegraph. Badania Greenleafa wykazują, że człowiek egoistyczny,
manipulujący innymi nigdy nie osiąga sukcesu. Już tytuł książki Greenleafa jest
wymowny: Servant Leadership: A Journey into the Naturę of Legitimate Power and
Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż w naturę prawowitej władzy i wielkości).
Greenleaf dowodzi, że „być samotnym szefem na szczycie piramidy to rzecz
nienormalna i demoralizująca (...) Kiedy ktoś przenosi się na szczyt piramidy,
przestaje mieć kolegów, zostają tylko podwładni".

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu

stwierdza stanowczo, że ludzie na wysokich stanowiskach muszą przyjąć postawę
sługi. Ci, którzy w interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy.
Kiedy A. W. Clausen prowadził Bank of America, żartował sobie mówiąc, że
poświęca 60% swego czasu na planowanie, drugie 60% ludziom, a resztę wszystkim
innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach szybkiego postępu technicznego łatwo
zapomnieć, że niepowodzenie lub sukces w znacznej mierze zależy od tego, czy
będziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedł z Dow Chemical na
stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął ze
sobą kolegę z Dow i tak wyjaśnił swoją decyzję: „Ron zgadza się z moją filozofią, że
w interesach najważniejsi są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym
miejscu".

Największą satysfakcję osiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju,

uczymy, jak osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy
zorganizujemy grupę ludzi, którzy wzajemnie pobudzają swój entuzjazm. Taka idea
przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówił swoim uczniom o tym,
jak mają przewodzić innym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak
jak to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym
końcu, jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł,
aby Mu służono, lecz żeby służyć" (Mk 10, 45).

Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej

konferencji medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura
Tayengco, który urodził się na Filipinach w średnio zamożnej rodzinie. Można się
było spodziewać, że Arthur sam będzie prowadził całkiem przeciętne życie, gdyby
nie to, że w szkole podstawowej, do której uczęszczał, uczył ksiądz redemptorysta,
ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym uśmiechu i płonących światłem oczach,
który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem, co bym teraz robił, gdyby
ojciec Madigan nie zauważył mnie i nie porozmawiał ze mną o moich
możliwościach" - powiada dr Tayengco.

Dwa lata temu Tayengco odbył ważną pielgrzymkę. Ksiądz przeszedł na

emeryturę i wrócił do swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechał tam razem
z żoną, by odwiedzić starzejącego się człowieka. „Po prostu czułem nieodpartą
potrzebę, chciałem powiedzieć, ile mu zawdzięczam — stwierdził dr Tayengco. —

Bo nie sposób przecenić wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".
Ludzki potencjał

Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli

sługi, ale również w prezentowanej postawie Podczas rozmów z chłopcem ujawnił
jeszcze inną Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy juz parokrotnie
zdecydowany optymizm wobec rasy ludzkiej

Jednym z ponurych aspektów współczesnego pesymizmu ludzi, którzy mają nieść

pomoc innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle, Gdy człowiek zajmuje się
potrzebującymi, tymi, którzy mają problemy, może z łatwością wpaść w pułapkę,
jeśli założy, ze ludzie nie chcą wydostać się ze swego nieszczęścia, ze wszyscy dalej
chcą być pasożytami

Taka podejrzliwość jest niepotrzebna Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu,

ilu z jego klientów jest oszustami „Może ćwierć procent" - odparł Gdyby chodziło o
10 procent, społeczeństwo wpadłoby w poważne tarapaty Kupno na raty, a nawet
wypisywanie i przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe Gdyby zaś w grę
wchodziło 25 procent, nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja A więc niezbitym
faktem jest, ze możemy ufać innym ludziom

Wspaniałą cechą Biblii jest to, ze nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było

piękne i raz na zawsze dobre Tragedia, cierpienie i podłość naprawdę istnieją i żadne
spojrzenie na świat me jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański
pisarz i żeglarz Herman Melville nazwał „czernią rzeczy" Niemniej jednak Biblia
mówi, ze ludzie są Bożym stworzeniem Nasz egocentryzm często zakłóca to
stworzenie, chociaż ludzie posiadają nadaną im przez Boga godność i dobroć, „Czym
jest człowiek, ze o nim pamiętasz?" — zastanawia się psalmista — „Uczyniłeś go
niewiele mniejszym od istot niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6)

Patrząc na inwalidę można spytać, „Dlaczego Bóg dopuszcza, ze ktoś jest głuchy

albo ślepy?" Ale można tez spojrzeć na Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej
wielką miłość i cudowne osiągnięcia. Gdy otrzymała honorowy tytuł naukowy w
dziedzinie prawa na uniwersytecie w Glasgow, powiedziała tak „Oto znak, ze
milczenie i ciemność nie muszą hamować postępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha"
Trzeba, zatem przyznać, ze musi istnieć wspaniały Bóg, zęby taka wielkość była
możliwa
Wspaniałość służby

Jeśli to prawda, że ludzie mogą się rozwijać, poszerzać swoje możliwości, skakać

wyżej, biegać szybciej i komponować coraz lepszą muzykę, to znaczy, że ostateczne
przywództwo musi mieć cechy służby, ponieważ wtedy wychowuje się zwolenników,
którzy prześcigają mistrzów. Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych
sportowców, jak bić nowe rekordy. Urzędnicy będą zatrudniać pracowników i
inspirować ich tak, że ci być może zostaną w przyszłości ich zwierzchnikami.

Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, że gdy

człowiek wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować
ambicji ludzi młodych i każdego podwładnego traktuje jak potencjalnego rywala.
Tacy ludzie pazurami trzymają się swoich organizacji jak najdłużej i zamiast
wychowywać następców, uparcie walczą z konkurencją. To jest głupi sposób
przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka zawsze tylko jedno
pokolenie.

W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizują z własnymi

dziećmi, gdy te próbują uzyskać niezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu,
że jest silniejszy, to przecież nie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to również chęć

sprawienia ojcu przyjemności i odpłacenia się za lata wychowania i nauki. Z ciepłymi
uczuciami wspominam lata, gdy dorastałem na farmie w Teksasie i w pewnym
momencie zacząłem dorównywać ojcu siłą. Pamiętam dobrze, że ojciec nie czuł się
pokonany, gdy zacząłem przenosić rzeczy dla niego za ciężkie. On był ze mnie
dumny i z uśmiechem opowiadał matce przy stole, jakiego silnego ma syna.
Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważ są przykładem najlepszego
przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje wszystkiego, co
najlepsze, które sięga w dół i podciąga ich wyżej, a potem stara się wepchnąć
jeszcze wyżej.

Warto przyjrzeć się sile związku między pokoleniami, obserwując własne dzieci.

Pewnego dnia zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do
mnie córka. Całe popołudnie spędziła ze swoim prawie dwuletnim synkiem na
oddziale intensywnej terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała, mó-
wiąc: „Zatrzymują go, bo myślą że ma zapalenie opon mózgowych".

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu

wypatrzyliśmy ją na końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej
pamięci do końca życia. Sharon niosła w ramionach nieprzytomnego Christopherą,
jego ręce i nogi zwisały bezwładnie. Palce u rąk i nóg miał jeszcze sine. Po jednej
stronie szła babcia, trzymając butelkę z kroplówką, a po drugiej pielęgniarka z kartą
w ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka maszeruje w naszą stronę, w jednej chwili
zmieszały się we mnie wszystkie najwspanialsze uczucia - miłość, lojalność, strach,
intymność oraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była świadomość, że po latach,
w których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę samą rolę. Teraz ona
podejmowała decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem się tylko
przyglądać.

W czasie, gdy Chris wracał do zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla

syna, widziałem, jak przez dwadzieścia cztery godziny na dobę ślęczy przy
szpitalnym łóżku, i w pewnym momencie stwierdziłem, że ta młoda kobieta ma
olbrzymi instynkt macierzyński. Chociaż, na co dzień taka delikatna, gdy było trzeba,
potrafiła być dzielna i bronić malca jak niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak
dawno temu była drobniutką istotką o kręconych włoskach i której dorosłe życie
chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że jej syn musi żyć, że
ona musi zapewnić mu możliwie najlepszą opiekę lekarską i że nie może się tak stać,
by pewnej nocy obudził się i nie zastał jej obok siebie. Oto moja malutka córeczka,
tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iż dosłownie nie dała mu umrzeć.

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się służyć

innym, nie oczekując służenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja
ochrony i wypychania z gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym
przykładem inspirowania bez manipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zależność
między Bogiem i człowiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym,
broniącym i nauczającym rodzicem.

Dbającemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy prężnemu

dyrektorowi nie zawsze łatwo okazywać tolerancję dla tych, którymi kieruje. Ludzie
są czasem mniej ambitni niż my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej
uzdolnieni. Oni są tak jak my mieszaniną zła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć
rękę i wydobyć z nich to, co w nich najlepsze -jeśli tak jak Vince Lombardi zmobili-
zujemy ich, żeby dali z siebie dodatkowo 10 % - to postarają się o to bardziej dla nas
niż dla kogokolwiek innego na świecie i osiągną nadzwyczajne wyniki. Te
dodatkowe 10 % może zadecydować o zwycięstwie.

Spis treści

Podziękowania - 2
Przedmowa - 3
1. Psychologia inspiracji - 5
2. Oczekiwać tego, co najlepsze - 9
3. Skrojony na miarę plan motywacji - 15
4. Wybrać doskonałość - 20
5. Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem - 26
6. Rozwijanie wewnętrznej siły - 29
7. Potęga opowieści o sukcesie - 35
8. Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces - 39
9. Kiedy chwalić, a kiedy ganić - 45
10. Wola zwycięstwa - 48
11. Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować - 52
12. Jak postępować z denerwującym intrygantem - 58
13. Osobowość przywódcy - 61
14. Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą radość swego życia - 66