ALAN

 

LOY

 

MCGINNIS 

 

 

 

S

ZTUKA MOTYWACJI

 

(

TŁUMACZYŁ

:

 

W

ŁADYSŁAW 

W

OJCIECHOWSKI

) 

 

 

SCAN-

DAL

 

W  ten  sposób  powstało  seminarium  zatytułowane  „Sztuka  motywacji",  które  szybko 

zaczęło  cieszyć  się  sporym  powodzeniem.  Z  początku  prowadziłem  wykłady  dla  wyższych 

urzędników  w  takich  firmach  jak  IBM.  Im  dłużej  zaś  pracowałem  z  ludźmi  zajmującymi 

kierownicze  stanowiska,  tym  lepiej  rozumiałem,  że  nasz  zdominowany  przez  technikę  świat 

potrzebuje  przywódców,  którzy  wiedzą,  jak  zajmować  się  ludźmi,  jak  eliminować  tarcia  i 

zachęcać innych do samodoskonalenia. 

Później  okazało  się,  że  problem  ten  cieszy  się  większym  zainteresowaniem. 

Stwierdziliśmy,  że  większość  ludzi  stosuje  te  same  techniki  motywacji  w  domu.  Duże 

zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych do zmian-

gdy  sugeruje  przyjacielowi,  że  powinien  schudnąć,  przekonuje  o  czymś  dzieci  lub  stara  się 

wyciągnąć kogoś z depresji I albo robi to dobrze, albo źle. 

W książce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby każdy potrafił je dobrze 

wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w 

pewnej  chwili  stwierdzimy,  że  posuwamy  się  do  przodu  w  zadziwiającym  tempie.  Ale 

ważniejsze jest to, że ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson, 

amerykański eseista i poeta, podstawową potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go 

natchnie tak, by stał się tym, kim może i pragnie być. 

12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH 

NAJLEPSZE 

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze 

2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka 

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości 

4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej 

5. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego 

6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu 

7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia 

8. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego 

9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany 

10. Nagradzaj współpracę 

11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze 

12. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie 

Najpotężniejszą bronią na ziemi jest rozpalona ludzka dusza. 

Ferdynand Foch 

PSYCHOLOGIA INSPIRACJI 

Czy  kiedykolwiek  zastanawiałeś  się,  drogi  Czytelniku,  nad  tym,  jak  niektórzy  ludzie 

potrafią  wydobywać  z  innych  to,  co  w  nich  najlepsze?  Oni  po  prostu  wiedzą,  jak  tych, 

którymi  kierują,  zmobilizować  do  dodatkowego  wysiłku.  Wszyscy  ich  znamy  -  to 

nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choć często nie 

mogą się poszczycić pięknym wyglądem ani nadzwyczajną inteligencją, mają jednak talent do 

inspirowania  innych.  Dzięki  tej  zdumiewającej  umiejętności  odnoszą  sukcesy  prawie  we 

wszystkim, co robią. 

Są  też  jednak  tacy  ludzie,  którzy  budzą  w  nas  to,  co  najgorsze.  W  ich  towarzystwie 

czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później 

dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaż 

być może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu. 

ŹRÓDŁA INSPIRACJI 

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy, 

i zastanawiać się nad źródłami inspiraq'i. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się 

twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje 

i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w 

polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie 

do  kilku  zasad.  Okazuje  się,  że  tacy  ludzie  jak  trener  drużyny  amerykańskiego  footballu  z 

Uniwersytetu  w  Alabamie  -  John  Bryant,  manager  Lee  lacocca  -  szef  korporacji  Forda,  a 

potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do 

działania  i  że  ich  otoczenie  reaguje  w  bardzo  podobny,  dający  się  przewidzieć  sposób.  W 

dalszych  rozdziałach  przyjrzymy  się  wielu  takim  przywódcom  i  stosowanym  przez  nich 

metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi 

się wskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywać te metody w swych codziennych 

kontaktach z innymi ludźmi. 

Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są niezwykle proste. Może 

je opanować dosłownie każdy, jeśli tylko naprawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę, że 

takie  umiejętności  zdobywa  się  bez  wysiłku.  Zmiana  nawyków  jest  zadaniem  wyjątkowo 

trudnym,  a  opanowanie  sztuki  motywacji  wymaga  ciężkiej  pracy.  Jednak  przy  odrobinie 

wytrwałości  i  w  tej  dziedzinie  każdy  może  zostać  ekspertem.  Nikt  nie  rodzi  się  z  darem 

inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu. 

SIŁA INSPIRATORA 

W  tej  kwestii  szerzy  się  ostatnio  pewien  zupełnie  błędny  pogląd,  że  nikt  nikogo  nie 

inspiruje,  a  cała  motywacja  musi  pochodzić  z  wnętrza  człowieka.  Ale  przypomnijmy  sobie 

czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka? 

Może  nauczyciela,  który  potrafił  wydobyć  z  nas  coś  więcej  i  tak  zainteresować  jakimś 

problemem,  że  całymi  nocami  ślęczeliśmy  nad  książką.  A  może  szefa,  który  pracę  czynił 

zabawą  i  umiał  tak  zespolić  grupę  pracowników,  że  dawali  z  siebie  więcej  niż  można  na  co 

dzień  oczekiwać.  Wellington  stwierdził,  że  obecność  Napoleona  na  polu  walki  równała  się 

walce  przeciwko  dodatkowym  40  000  żołnierzy.  A  zatem  to  prawda,  że  przywódca  może 

wywierać wpływ na ludzi. 

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu 

pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania 

do  inwazji  na  Wielką  Brytanię.  Związek  Sowiecki  stał  na  uboczu,  Stany  Zjednoczone 

Ameryki  Pomocnej  nie  bardzo  chciały  angażować  się  w  wojnę  i  większość  ekspertów 

wojskowych  przewidywała,  że  Anglia,  kiepsko  uzbrojona  i  słabo  przygotowana,  w  ciągu 

kilku tygodni załamie się pod naporem inwazji. Tylko że w tych ponurych przypuszczeniach 

nie  brano  pod  uwagę  pewnego  sześćdziesięciopięcioletniego  polityka,  który  po  wielu 

ż

yciowych doświadczeniach 10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 

1940  roku  zdecydowało  o  dalszym  biegu  współczesnej  historii.  Anglia,  a  może  i  cały 

zachodni  świat,  zawdzięcza  swoje  istnienie  zdolnościom  Winstona  Churchilla,  jego 

niezwykłej umiejętności rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach. 

Ż

eby  docenić  siłę  wpływu  tego  człowieka,  wystarczy  pomyśleć  o  brytyjskich 

rodzinach,  gromadzących  się  w  salonach  i  słuchających  dobiegającego  z  radioodbiornika 

tubalnego głosu ich premiera: 

Bitwa  o  Francję  już  się  zakończyła.  Spodziewam  się,  że  wkrótce  zacznie  się  bitwa  o 

Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością 

już  niedługo  cała  furia  i  potęga  wroga  zwróci  się  przeciwko  nam,  Hitler  wie,  że  albo  nas 

złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę... 

Dlatego  zmobilizujmy  się  i  postępujmy  tak,  żeby  -  jeśli  Imperium  Brytyjskie  i  jego 

Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina". 

Spoglądając  wstecz  na  bohaterski  opór,  jaki  Anglia  stawiła  Hitlerowi,  musimy 

przyznać,  że  istotnie:  to  była  najwspanialsza  godzina  Anglii.  Lecz  gdyby  Churchillowi  nie 

udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by 

się nie uzewnętrzniło. 

TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ 

Historia  pokazuje,  że  prawie  w  każdej  sferze  życia  istnieje  próżnia,  którą  może 

wypełnić  ten,  kto  tylko  potrafi  stworzyć  odpowiednią  wizję,  a  potem  energię  ludzką 

skierować ku wspaniałym celom. 

Zdaniem  niektórych  przywódców  ludzie  są  zasadniczo  leniwi  i  nie  chcą  żadnej 

zachęty.  Z  taką  opinią  spotykamy  się  w  wypowiedziach  ludzi  kierujących  handlem,  gdy 

mówią,  że  w  sprzedawcach  nic  nie  jest  w  stanie  rozniecić  ognia,  a  także  w  narzekaniach 

nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji. 

Tymczasem  R.  J.  Wlodkowski,  profesor  z  University  of  Wisconsin,  twierdzi,  że  nie 

ma  ludzi  całkowicie  pozbawionych  motywacji.  Proponuje  bardziej  precyzyjne  stwierdzenie: 

„Ten chłopiec nie ma motywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby 

Harry poderwie się z łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy 

popatrzeć,  jak  zdecydowanie  pracownicy  wyjeżdżają  po  pracy  z  parkingu,  by  zrozumieć,  że 

nie cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno 

będą wymagały większego wysiłku niż praca w fabryce. 

A  zatem  rola  przywódcy  nie  polega  na  tym,  żeby  ludzi  leniwych  zmieniać  w 

pracowitych.  Chodzi  raczej  o  skierowanie  istniejącej  już  energii  ku  godniejszym  celom. 

Ludzie  nie  cierpią  bezczynności  i  nudy.  Zazwyczaj  są  zadowoleni  z  szefa,  który  potrafi  ich 

nauczyć, jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie 

do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień. 

O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI 

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku 

i  Arizony.  Jest  własnością  rodziny  Dayów  od  roku  1881.  Gdy  Harry'emu  i  Adzie  Mae  Day 

miało się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich 

ż

ycie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie 

było  bieżącej  wody  ani  prądu.  W  okolicy  nie  było  szkoły.  Można  by  pomyśleć,  że 

perspektywy  intelektualnego  rozwoju  ich  córeczki  Sandry  przy  tak  ograniczonych 

możliwościach rysują się raczej nieciekawie. 

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek 

sposób  ich  ograniczało.  Po  śmierci  ojca  Harry  przejął  farmę  zamiast  rozpoczynać  studia  w 

Stanford  University,  ale  nigdy  nie  stracił  nadziei,  że  pewnego  dnia  jego  córka  będzie  tam 

studiować.  Ada  Mae  prenumerowała  takie  gazety  i  czasopisma  jak  „Vogue"  i  „The  New 

Yorker".  Gdy  Sandra  skończyła  cztery  lata,  matka  zaczęła  uczyć  dziecko  domową  metodą 

Calverta,  a  później  dopilnowała,  żeby  dziewczynka  chodziła  do  najlepszych  szkół.  Brat 

Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na 

wyprawę do stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze 

miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracać do domu". 

Sandra  rozpoczęła  studia  w  Stanford,  potem  ukończyła  wydział  prawniczy  i 

ostatecznie  została  pierwszą  sędziną  Sądu  Najwyższego  Stanów  Zjednoczonych.  Na 

uroczystość zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie 

obserwował,  jak  siostra  wkłada  togę,  a  potem  zbliżył  się  do  miejsca,  gdzie  siedziała  wśród 

innych  sędziów.  Sandra  rozejrzała  się,  zauważyła  swoich  najbliższych,  popatrzyła  na  nich  i 

wtedy z jej oczu popłynęły łzy. 

Co  sprawia,  że  kobieta  pokroju  Sandry  Day  O'Connor  może  tak  wiele  osiągnąć? 

Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło 

zdecydowanej  kobiety  z  niewielkiego  rancho,  która  godzinami  czytała  dzieciom  książki.  To 

jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca. 

INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ 

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji. 

W  ostatnim  dziesięcioleciu  wydano  wiele  książek,  które  uczą,  jak  wyjść  na  prowadzenie 

stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad, 

to kupując tę książkę straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak 

innych  ludzi  naginać  do  własnych  potrzeb.  Moja  książka  mówi  o  motywacji,  a  nie  o 

manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest 

najlepsze  dla  niego  samego.  Inspiratorem  zaś  jest  ten,  kto  wytycza  cele  korzystne  dla  obu 

stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te 

osiągnąć. 

DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ 

PSYCHOLOGIEM 

Sukces  finansowy  na  ogół  zależy  bardziej  od  umiejętności  kierowania  ludźmi  niż  od 

ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy 

technicznej.  Ale  gdy  osiągnie  poziom,  na  którym  dalszy  sukces  jest  uzależniony  od  wysiłku 

innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację. 

Pewien  pracujący  w  przemyśle  psycholog  twierdzi,  że  awans  szeregowych 

pracowników  w  90%  zależy  od  ich  wiedzy  technicznej.  O  awansie  na  stanowiskach 

kierowniczych  w  50%  procentach  decyduje  wiedza  techniczna,  a  w  50%  umiejętności 

porozumiewania  się  z  innymi  ludźmi.  Jeśli  chodzi  o  osoby  zajmujące  stanowiska 

dyrektorskie,  tylko  w  20%  o  awansie  decyduje  wiedza  techniczna  i  aż  w  80%  umiejętność 

kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania, 

stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu. 

Goethe,  znakomity  niemiecki  poeta  okresu  romantyzmu  stwierdził,  że  nawet 

największy  geniusz  niewiele  jest  wart,  jeśli  próbuje  wykorzystywać  wyłącznie  własne 

umiejętności.  Tymczasem  prawa  tego  nie  zna  zadziwiająco  dużo  ciężko  pracujących  ludzi, 

którym  ciągle  „brakuje  odrobiny  szczęścia".  Ludzie  ci  nie  realizują  swoich  wielkich  celów, 

ponieważ  nie  opanowali  sztuki  inspirowania  innych.  Ci  natomiast,  którzy  wysuwają  się  do 

przodu,  mimo  że  często  nie  są  szczególnie  wybitni,  mają  jedną,  szczególną  cechę  -  ich 

podwładni  zawsze  mają  o  wiele  wyższą  wydajność  od  innych.  Chociaż  tacy  szefowie 

niekoniecznie pracują po nocach, to gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i 

inspirowanie pracowników. 

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie 

ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkq'onalnej. Innymi słowy, 

ktoś  o  rzeczywistych  umiejętnościach  inspiratorskich  dochodzi  na  szczyt  szybciej  niż  ktoś 

rzeczywiście  genialny.  Kiedy  Andrew  Carnegie,  amerykański  przemysłowiec  i  działacz 

charytatywny  zatrudnił  Charlesa  Schwaba  na  stanowisko  administratora  swego  imperium 

stalowego,  ten  w  szybkim  czasie  został  pierwszym  człowiekiem  w  historii  zarabiającym 

milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się 

dzieje,  że  zarabia  3000  dolarów  dziennie.  Może  dzięki  wiedzy  o  produkcji  stali?  Schwab 

uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali 

wiedzą więcej niż ja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować innych 

ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu". 

Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam 

dyktować warunki finansowe. 

BUDOWANIE MORALE 

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera 

na  drugiego.  Tymczasem  na  większość  ludzi,  z  którymi  pracujemy,  wpływ  wywiera  jeszcze 

coś innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa. 

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa 

chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się 

pewien  rodzaj  niszczącej  elektryczności.  Kilku  niezadowolonych  pracowników  lub  grupa 

krytycznie  nastawionych  członków  klubu  może,  jeśli  nikt  odpowiednio  się  nimi  nie  zajmie, 

stworzyć  silne  pole  negatywne.  I  jeżeli  przywódca  nie  umie  rozładowywać  tego  rodzaju 

wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje. 

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna 

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby. 

Pierwszy  -  wykorzystywany  przez  wszystkich,  którzy  potrafią  tworzyć  odpowiednią 

atmosferę:  dopuszczaj  w  grupie  pewną  dozę  konfliktu.  Gdy  pojawiają  się  negatywne 

oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich 

przygotowuj.  Problemy  moralne  rzadko  kiedy  wymkną  się  wam  z  rąk,  jeśli  stworzycie 

swoiste  korytarze  porozumienia  dla  niezadowolonych  uczniów  lub  pracowników.  W 

następnych  rozdziałach  będziemy  omawiać  sztukę  panowania  nad  konfliktami  i  sposoby 

nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć. 

Eksperci  inspiracji  wykorzystują  jednak  jeszcze  drugi  sposób:  tak  zestawiaj  ludzkie 

osobowości,  żeby  od  samego  początku  zbudować  pozytywny  pod  względem  intelektualnym 

zespół. 

Zasada  działa  następująco:  ponieważ  entuzjazm  jest  zaraźliwy,  ludzie  będą 

inspirowani,  w  czasie  gdy  kontaktują  się  z  innymi,  silnie  zmotywowanymi  osobami.  W 

końcu,  gdy  optymizm  osiągnie  wystarczająco  wysoką  temperaturę,  ogień  płonie  sam.  Zatem 

gdy  mądry  szef  znajduje  ludzi  potrafiących  wspaniale  działać,  natychmiast  ich  ze  sobą 

kontaktuje.  Człowiek  nastawiony  entuzjastycznie  potrafi  podtrzymywać  płonący  w  innych 

ludziach ogień. 

Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. 

Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, 

musieliby nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje 

dynamikę  grupy.  Wie,  że  odpowiednim  postępowaniem  szybciej  zainspiruje  dziesięć  osób 

podczas  jakiegoś  spotkania  niż  w  dziesięciu  rozmowach  w  cztery  oczy.  Podtrzymuje  zatem 

stały  kontakt  między  osobami  myślącymi  pozytywnie  i  dzięki  temu  nie  dopuszcza,  by  ich 

wiara  wygasła.  W  pewnym  momencie  pojawia  się  masa  krytyczna,  a  wówczas  może  się 

zdarzyć  coś  dziwnego  i  wspaniałego:  ludzie  zaczną  promieniować  entuzjazmem  o  wiele 

większym niż suma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek. 

Siła 

ogólnego 

nastroju 

duchowego 

została 

potwierdzona 

w 

badaniach 

przeprowadzonych  ostatnio  w  takich  firmach  jak  3M,  Frito  --  Lay,  Procter  &  Gamble  oraz 

IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważ każda z 

nich  stworzyła  własną  „kulturę".  Nowy  pracownik  takiej  firmy  dowiaduje  się,  że  „my  tutaj 

pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi 

we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas. 

Taki  duch  koleżeństwa  istnieje  również  we  wszystkich  dobrych  rodzinach,  dzięki 

czemu  dzieci  osiągają  o  wiele  więcej  niż  przeciętnie.  Ktoś  z  zewnątrz  może  przypisywać 

sukces  takich  dzieci  ich  wysokiemu  ilorazowi  inteligencji,  podczas  gdy  w  rzeczywistości 

chodzi  o  coś  ważniejszego  niż  inteligencja.  To  coś  wywodzi  się  z  tworzonej  w  rodzinie 

atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążą do wspólnych celów 

i wzajemnie zachęcają się do doskonałości. 

ZŁOŻONOŚĆ INSPIRACJI 

Nikt  nie  wie,  dlaczego  jedna  grupa  tworzy  zespół  osiągający  sukcesy,  a  inna 

samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną 

prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają.  Istnieją liczne czynniki, związane 

najogólniej  z  atmosferą  i  fizjologią,  z  czasem  i  miejscem.  W  książce  tej  nie  próbuję  nikogo 

przekonać, że dzięki jednej magicznej technice całkiem przeciętnie uczące się dziecko można 

zamienić w geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady 

mogą pomóc inspirować ludzi tak, żeby zdobywali się na większy wysiłek. 

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a 

w roku 1958 podupadła  prawie  całkowicie.  Ale  w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vince 

Lombardi.  Podczas  trwającej  dziewięć  lat  trenerskiej  pracy  Lombardiego  Packersi  mieli 

dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL. 

Jak  wytłumaczyć  ten  nieprawdopodobny  zwrot?  Frank  Gifford,  specjalista  w 

dziedzinie  psychologii  i  socjologii  sportu  twierdzi,  że  wiedza  Lombardiego  nie  odegrała 

ż

adnej roli, bo inni trenerzy o strategii ł taktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego 

umiejętność  zachęcania  zawodników.  Lombardi  potrafił  wydusić  dodatkowe  10%  z  każdego 

swojego  zawodnika,  stwierdził  Gifford.  Wystarczy  dziesięć  procent  pomnożyć  przez 

czterdziestu  ludzi  w  czternastu  meczach  podczas  jednego  sezonu,  a  wygraną  ma  się  w 

kieszeni. 

W  niniejszej  książce  przyjrzymy  się  sukcesom  wielu  przywódców,  którzy  podobnie 

jak  Lombardi  wiedzieli,  jak  podległych  im  ludzi  nakłonić  do  dodatkowego  wysiłku. 

Wykorzystując  te  zasady,  powinniśmy  wykrzesać  te  dodatkowe  10%  również  ze  swojej 

grupy. A może właśnie tego brakuje nam do wygranej. 

Najważniejszą rzeczą, 

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia, 

jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania, 

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie, 

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać. 

Henry L. Stimson 

OCZEKIWAĆ TEGO, CO NAJLEPSZE 

Trzy  miesiące  po  zakończeniu  dwudziestopięcioletniego  stażu  pracy  w  firmie 

handlowej  i  przejściu  na  emeryturę  Mary  Kay  Ash  postanowiła  założyć  własną  firmę.  Jej 

adwokat  i  wielu  znajomych  uważało,  że  oszalała,  gdy  oszczędności  całego  życia  w  kwocie 

5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani 

Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów. 

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaży wyniosła 323,8 

miliona  dolarów.  W  ciągu  ostatnich  pięciu  lat  zyski  sięgały  40%,  co  w  amerykańskim 

przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne: 

W  przedsiębiorstwie  Mary  Kay  Cosmetics  więcej  kobiet  zarabia  rocznie  ponad  50  000 

dolarów niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie. 

Na  czym  polega  sekret  takiego  sukcesu?  Po  części  jest  on  wynikiem  bardzo 

pozytywnej postawy, jaką pani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam 

stworzyć firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać". 

Pani  Ash  jest  najwyraźniej  pewna,  że  pracujący  dla  niej  ludzie  są  w  stanie  dokonać 

wszystkiego.  Kiedy  wchodzi  się  do  złocistego  budynku,  w  którym  mieści  się  zarząd 

przedsiębiorstwa,  od  razu  zwraca  się  uwagę  na  wielkie  fotografie  krajowych  szefów 

sprzedaży. 

Niektóre  firmy,  pragnąc  dobrze  się  zaprezentować,  wykorzystują  malowidła,  rzeźby 

lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do 

nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi. 

Niestety,  nazbyt  często  bywa  tak,  że  kiedy  człowiek  zostaje  szefem,  szybko  zmienia 

się  w  policjanta.  Ponieważ  ma  dużą  wiedzę  i  doświadczenie,  myśli,  że  powinien  patrzeć 

innym  na  ręce,  doszukiwać  się  w  nich  wad  i  zniechęcać  do  oszustw.  Przyjmując  rolę  psa 

łańcuchowego  taki  szef  błyskawicznie  tworzy  wokół  siebie  wrogie  stosunki,  przez  co 

pracownicy  nie  przejawiają  żadnej  woli  współpracy.  Natomiast  dobry  manager  lub  dobry 

nauczyciel  nie  traci  czasu  na  roztrząsanie  niepowodzeń  swoich  podwładnych.  Zamiast  tego 

szuka w nich siły, którą inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie. 

Jeśli  chodzi  o  motywację,  postawa  nauczyciela  w  stosunku  do  uczniów  lub  szefa  do 

pracowników  bardziej  niż  cokolwiek  innego  stanowi  o  niepowodzeniu  lub  sukcesie.  Gdy 

ludzie  wiedzą,  że  oczekuje  się  od  nich  rzeczy  dobrych,  na  ogół  starają  się  spełnić  te 

oczekiwania.  Ale  gdy  spodziewać  się  po  nich  tego,  co  najgorsze,  złe  wyniki  osiągną  z 

zadziwiającą dokładnością. 

Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco: 

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE 

Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu 

przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. 

W  wieku  siedemdziesięciu  czterech  lat  wycofywał  się  z  produkcji  ołówków.  Pomyślałem 

wtedy: „Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedziałem: 

— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę. 

—  Ależ  nie  —  odparł.  —  Prawdę  mówiąc,  będzie  mi  tego  bardzo  brakowało.  A  wie 

pan,  czego  będzie  mi  najbardziej  brak?  Przyjaźni  zawiązanych  w  tym  businessie.  Niektórzy 

dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych 

kierowników  to  ludzie,  których  wyciągnąłem  prosto  z  college'u.  Miałem  wielką  satysfakcję 

pomagając im w osiąganiu sukcesów. 

Z  rozmowy  dowiedziałem  się  też,  że  człowiek  ten  stworzył  firmę  wartą  wiele 

milionów  i  ostatnio  bardzo  korzystnie  ją  sprzedał.  Jeśli  jednak  weźmie  się  pod  uwagę  jego 

głęboką  wiarę  w  ludzi,  to  taki  sukces  nie  powinien  dziwić.  Mężczyzna  ten  po  mistrzowsku 

odkrywał  w  każdym  człowieku  coś  pozytywnego  i  odpowiednio  to  wykorzystywał. 

Pomagając innym osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy. 

W  każdym  przedsięwzięciu,  w  którym  ma  się  do  czynienia  z  ludźmi,  czy  to 

pracownikami,  czy  klientami,  najważniejsza  jest  postawa.  Upraszczając  można  powiedzieć, 

ż

e  ludzie,  którzy  lubią  innych  ludzi,  i  wierzą,  że  ci,  którymi  kierują,  mają  dobre  intencje, 

wydobędą  z  nich  wszystko,  co  najlepsze.  Z  drugiej  strony,  przywódca  o  cechach  strażnika, 

który widzi wyłącznie najgorszą stronę każdego  człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, 

ż

e  jego  podwładni  przyjmują  postawę  obronną  i  zamykają  dostęp  do  swoich  możliwości 

wewnętrznych. 

JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆ W ZŁODZIEJA 

Badania  psychologiczne  coraz  dobitniej  wskazują  na  następujący  fakt:  nasze 

oczekiwania  mogą  wydobywać  z  innych  to,  co  w  nich  najgorsze  lub  to,  co  najlepsze. 

Przykładem  takiego  negatywnego  oddziaływania  jest  kierownik,  który  uważa,  że  niektórzy 

pracownicy  do  niczego  się  nie  nadają  albo  nauczyciel,  dla  którego  większość  uczniów  to 

lenie. 

Psycholog  C.  Knight  Aldrich,  który  przez  wiele  lat  zajmował  się  małoletnimi 

przestępcami,  napisał  fascynujący  artykuł  i  opublikował  go  w  jednym  z  czasopism 

psychologicznych.  Wyjaśnił  w  nim  między  innymi,  w  jaki  sposób  rodzice  mogą  bardzo 

szybko  zmienić  swoje  dziecko  w  złodzieja.  Oto  jak  tego  dokonać.  Załóżmy,  że  twój  syn 

dopuszcza się drobnej kradzieży,  co w pewnym okresie życia czyni większość dzieci. Niech 

to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już wiemy, kimjesteś-złodziejem! Od 

tej  pory  będziemy  cię  mieli  na  oku!",  to  istnieje  spore  prawdopodobieństwo,  że  dzieciak  w 

krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów. 

Tymczasem  można  zareagować  równie  stanowczo,  ale  jednocześnie  delikatnie: 

„Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę, 

ale  nie  będziemy  tego  rozdmuchiwać.  Na  pewno  wiesz,  że  to,  co  zrobiłeś,  było  złe,  więc 

jestem  przekonany,  że  już  nigdy  więcej  tego  nie  zrobisz".  Po  takim  wyjaśnieniu  problemu 

kończy  się  złodziejska  kariera  większości  dzieci.  Działająca  tu  zasada  jest  bardzo  stara: 

przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się 

kontakt  z  ich  własnymi  błędami,  na  skutek  czego  ich  postępowanie  jeszcze  się  pogarsza. 

Natomiast  przyjęcie  postawy  pozytywnej  i  skupienie  się  na  mocnych  stronach  osobowości 

uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze. 

WIARA W DOBRE INTENCJE 

Do  mojego  gabinetu  przyszedł  kiedyś  młody,  siedemnastoletni  chłopak  i  powiedział: 

„Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich możliwości. Za każdym razem, 

gdy  nauczyciel  zaczyna  tę  śpiewkę,  chce  mi  się  rzygać.  Mój  ojciec  to  samo  powtarza 

przynajmniej raz na miesiąc". 

Oto  typowy  objaw,  gdy  rodzice  stawiają  zbyt  wysokie  wymagania  (jego  ojciec  jest 

lekarzem). Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi 

dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachęcać 

syna,  a  w  rezultacie  dziecko  się  buntuje.  Zaraz  wyjaśnię  dlaczego.  Mówiąc:  „masz  w  sobie 

wielki  potencjał"  pochwalił  jego  talent,  niestety  natychmiast  zniweczył  działanie  tego 

stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił 

atak  na  charakter  chłopca,  a  to  jest  niebezpieczne.  Każdy  z  nas,  choćby  nie  wiem  jak 

niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie też w 

to wierzyli. 

EFEKT PIGMALIONA 

W  sztuce  George'a  Bernarda  Shawa  zatytułowanej  Pigmalion  profesor  pomaga 

kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się 

to  dzięki  temu,  że  zawsze  traktuje  ją  jak  damę,  aż  w  końcu  ona  zaczyna  spełniać  jego 

oczekiwania.  Goethe  ujął  tę  zasadę  następująco:  „Traktuj  człowieka  według  tego,  jak 

wygląda,  a  uczynisz  go  gorszym.  Ale  traktując  go  według  tego,  kim  mógłby  być,  naprawdę 

takim go uczynisz". 

Badania  przeprowadzone  przez  Roberta  Rosenthala,  psychologa  z  Harvardu,  i  Lenor 

Jacobson,  dyrektorkę  jednej  ze  szkół  w  San  Francisco,  służą  wspaniałym  przykładem. 

Postanowiono  znaleźć  odpowiedź  na  następujące  pytanie:  czy  rzeczywiście  niektórzy 

uczniowie  słabo  się  spisują,  dlatego  że  nauczyciele  właśnie  tego  się  po  nich  spodziewają? 

Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na 

dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano więc testowi na zdolność uczenia się i 

następnej  jesieni  nowym  nauczycielom  całkiem  „przypadkowo"  przekazano  nazwiska 

pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe". 

Nauczyciele  nie  wiedzieli,  że  zamieniono  wyniki  testów,  a  nazwiska  dzieci,  które 

miały  się  „wykazać",  wybrano  na  chybił  trafił.  Przy  końcu  roku  szkolnego  wszystkie  dzieci 

poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele 

myśleli,  że  mają  w  sobie  szczególny  potencjał,  rzeczywiście  zrobiły  znaczne  postępy  i  w 

teście na inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te 

są  szczęśliwsze,  bardziej  dociekliwe  i  czułe  niż  inne  ł  że  w  dalszym  życiu  mają  większe 

szansę  na  powodzenie.  A  jedyną  zmianą  była  inna  postawa  nauczycieli.  Nauczycielami 

pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei 

zaczęli więcej oczekiwać od samych siebie. 

Można  to  chyba  wytłumaczyć  tylko  tym  subtelnym  wzajemnym  oddziaływaniem 

między  nauczycielem  a  uczniami  —podejrzewa  Rosen-thal.  —  Ton  głosu,  wyraz  twarzy, 

dotyk i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje 

uczniom  swoje  oczekiwania.  Tego  rodzaju  porozumienie  może  pomagać  dziecku  postrzegać 

swoją własną osobę. 

KONCENTRUJ SIĘ NA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA 

SŁABOŚCIACH 

Każdy  człowiek  nosi  w  sobie  mieszaninę  dobra  i  zła,  ambicji  i  znużenia,  mocnych 

stron i słabości. Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję 

na  punkcie  słabości.  Rozmawiałem  kiedyś  z  członkiem  pewnego  dobrze  działającego 

kościoła.  Pastor  prowadzący  swoje  zgromadzenie  od  ponad  dwudziestu  lat  miał  pewne 

jaskrawe  wady, ale ludzie kochali  go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to możliwe, i 

usłyszałem  wyjątkowo  mądrą  odpowiedź:  „Nasz  pastor  ma  swoje  mocne  strony  i  swoje 

słabości. Zaczęliśmy więc skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na 

jego słabości". 

Przyjmując  taką  postawę  parafianie  dokonali  dwóch  rzeczy.  Po  pierwsze  uniknęli 

plotkarstwa  i  złośliwej  atmosfery,  co  często  zdarza  się  w  kościele  lub  przedsiębiorstwie,  w 

którym  krytyka  nie  ma  końca.  Po  drugie,  okazując  tak  wspaniałomyślne  podejście,  z  całą 

pewnością  zmobilizowali  swego  pastora,  by  dawał  z  siebie  więcej.  A  rezultat?  Doskonałe 

partnerstwo i namacalne wyniki przez cały rok. 

PRZYJEMNOŚĆ ODKRYWANIA TALENTU 

Pozytywne  spojrzenie  na  drugiego  człowieka  ujawnia  jego  liczne  ukryte  talenty. 

Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele 

lepszego  niż  zdolność.  To  jest  zdolność  rozpoznawania  zdolności".  Dla  nauczyciela  lub 

przywódcy,  który  jest  dość  cierpliwy,  by  zaczekać  na  ujawnienie  się  zdolności,  przeciętny 

człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne. 

Podręczniki  historii  opisują  wielu  uzdolnionych  ludzi,  których  talent  ktoś  w  końcu 

zauważył. Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. 

Isaac Newton w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disne-

ya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z 

powodu  oblanych  egzaminów,  a  Werner  von  Braun,  jeden  z  twórców  amerykańskiego 

programu  badań  kosmicznych  w  dziewiątej  klasie  nie  zdał  algebry.  Haydn  zrezygnował  z 

nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiał wrażenie człowiekam powolnego i ospałego, 

pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę. 

Biografie te zawierają cenną lekcję: ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi 

nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności. 

Gdy  jednego  z  dyrektorów  spytano:  „W  jaki  sposób  prowadzi  pan  interesy?",  ten 

odpowiedział:  „Pomagam  ludziom  dorastać  -  żeby  byli  silniejsi,  bardziej  niezależni  i 

kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem 

rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to". 

I  nic  dziwnego.  W  innych  okolicznościach  pracownicy  zapewne  przez  osiem  godzin 

dziennie narzekaliby, że  pracują tylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj  z radością pracują 

po dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel. 

 

KLIMAT DORASTANIA 

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyć 

atmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać. Teodor Roosevelt, 

prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak: 

Istnieją dwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy 

potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany 

przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne 

cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne. 

Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności, 

odkrywać  je.  Z  biografii  wielkich  ludzi  dowiadujemy  się,  że  dobry  nauczyciel  lub  życzliwy 

pracodawca  przygląda  się  swoim  podwładnym  na  tyle  wnikliwie,  że  dostrzega  iskrę,  której 

nikt  inny  nie  zauważył.  Na  przykład  rodzina  Taftów  umiała  popychać  swoje  dzieci  ku 

wielkim osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne. Gdy Martha 

Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła. Zrobiła 

to  w  następujący  sposób:  „Nazywam  się  Martha  Bowers  Taft.  Mój  pradziadek  był 

prezydentem  Stanów  Zjednoczonych  Ameryki.  Mój  dziadek  był  amerykańskim  senatorem. 

Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie". 

NATURA LUDZKIEGO DUCHA 

Należy  rozumieć,  że  postawa,  jaką  przyjmujemy  wobec  innych  ludzi,  jest  na  ogół 

kształtowana  przez  nasze  przekonania  co  do  natury  ludzkiej  w  ogóle.  Douglas  McGregor, 

pionier  w  dziedzinie  psychologii  przemysłowej,  w  miarę  studiów  nad  ludzką  naturą 

podchodził  do  niej  coraz  bardziej  optymistycznie.  Atakując  to,  co  sam  nazwał  „teorią  X"  - 

autorytarny  pogląd  na  zarządzanie,  według  którego  ludzie  są  niedorozwinięci  i  trzeba  im 

ciągle mówić,  co mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje 

ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez 

McGregora teorie zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesował się 

najwyższymi  osiągnięciami:  nazywał  je  „wyższymi  pułapami  natury  ludzkiej".  Im  dłużej 

badał  to  zjawisko,  tym  większego  nabierał  przekonania,  że  ludzie  mają  w  sobie  o  wiele 

większy potencjał, niż im się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż kiedykolwiek 

podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał. 

Podczas  studiów  spotkałem  się  z  ponurymi  teoriami  na  temat  natury  ludzkiej, 

czytywałem  filozofów  uważających  homo  sapiens  za  gatunek  całkowicie  zepsuty.  Ale  im 

dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza gdy znajdują się pod wpływem hipnozy 

lub opowiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się 

nie  docenia.  Widzę  to,  co  najgorsze  w  tysiącach  ludzi,  ale  jednocześnie  bardziej  niż 

kiedykolwiek wierzę w możliwości ludzkiego ducha. 

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do 

informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo 

rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo  gdy sprawia on wrażenie 

przeciętnego  i  leniwego,  widzimy  tylko  jedną  stronę  jego  osoby,  uzewnętrznioną  przez 

okoliczności  danego  dnia.  A  zatem  lepiej  trochę  zaczekać,  zanim  sformułuje  się  ostateczne 

wnioski. 

KIEDY LUDZIE SIĘ ZMIENIAJĄ 

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki. 

Tymczasem  człowiek  zmienia  się  każdego  dnia  -albo  na  lepsze,  albo  na  gorsze.  Oto  młody 

księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada 

o  sobie,  dowiaduję  się,  że  jego  kariera  wspaniale  się  rozwija,  że  ostatnio  został  partnerem 

jednej  z  ośmiu  dużych  firm.  „Większość  ludzi  nie  uwierzyłaby,  że  prawie  cztery  lata 

zmarnowałem w narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w 

jaki  sposób  pozbył  się  nałogu.  Dziewięć  lat  wcześniej  zakochał  się  i  teraz  siedzi  w  moim 

biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów. 

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że 

ludzie  nigdy  się  nie  zmieniają.  Oczywiście,  że  się  zmieniają,  i  do  pewnego  stopnia  można 

wpływać na te zmiany. 

ZDOLNOŚĆ PRZEKRACZANIA GRANIC 

Można  bardziej  pozytywnie  patrzeć  na  swoją  grupę  -  wystarczy  tylko  pamiętać,  że 

każdy  człowiek  ma  niezwykłe  zdolności  przekraczania  granic.  William  James,  amerykański 

psycholog i filozof powiedział: 

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego 

dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie. 

Nasze  paleniska  są  zawilgocone,  szybry  zamknięte.  Wykorzystujemy  niewielką  część 

potencjalnych  zasobów  umysłowych  i  fizycznych...  Mówiąc  ogólnie  -człowiek  żyje  poniżej 

swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje. 

Oczywiste  jest,  że  ludzki  organizm  gromadzi  zasoby  energii,  po  którą  normalnie  nie 

sięga  -  coraz  głębiej  położone  warstwy  materiału  wybuchowego,  gotowego  do  użycia  przez 

każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko. 

Tej  uwagi  nie  wypowiedział  specjalista  od  marketingu.  Sformułował  ją  dziekan 

amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co mówią o 

potencjale  uwięzionym  w  człowieku,  ale  również  dzięki  temu,  co  mówią  o  odsłanianiu 

potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać 

z  siebie  o  wiele  więcej  niż  dają  zazwyczaj,  a  w  gronie  naszych  znajomych  tkwi  olbrzymie 

złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie. 

Kiedy  Dwight  D.  Eisenhower  był  rektorem  Columbia  University,  Johna  Erskina 

nazwał  „najwspanialszym  nauczycielem  w  historii  u-czelni".  Erskine  był  jednym  z 

najwszechstronniejszych  ludzi  swojej  epoki.  Był  nauczycielem,  pianistą,  autorem 

sześćdziesięciu  książek,  dyrektorem  Julliard  School  of  Musie,  popularnym  i  dowcipnym 

mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu 

optymizmowi"  męża.  Erskine  był  dobrym  nauczycielem  dzięki  „własnej  ekscytacji  nauką". 

Często  mawiał  do  żony:  „Powiedzmy  naszej  młodzieży,  że  najlepsze  książki  trzeba  dopiero 

napisać,  najlepsze  obrazy  jeszcze  namalować,  najlepsze  rządy  dopiero  stworzyć  i  że 

wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero oni". 

PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU 

Chociaż  ten  fakt  wydaje  się  oczywisty,  wielu  ludzi  po  prostu  go  ignoruje.  Zatem 

powiedzmy  sobie  wyraźnie:  nikt  nie  chce  być  bankrutem,  prawie  każdy  pragnie  sukcesu. 

„Każdy  człowiek  wierzy,  że  ma  przed  sobą  lepszą  przyszłość"  -powiedział  Ralf  Emerson, 

amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą, 

iż  bez  względu  na  to,  jak  są  załamani,  są  zdolni  do  osiągnięcia  czegoś  lepszego.  Może 

zachowują  się  okropnie  i  działają  byle  jak,  ale  chcą  spisywać  się  lepiej,  sami  siebie 

przekonują, że mierność ich działań ma konkretne powody. 

„Dobrymi  chęciami  jest  piekło  wybrukowane"  -powiadają  dumnie  sceptycy.  Rzecz 

jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia 

kimś.  Oto  wspaniałe  miejsce  do  popisu  dla  inspiratora:  jeśli  potrafi  podsycić  ten  pęd, 

uwierzyć w przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był 

tego  wart.  Tacy  ludzie  będą  dla  ciebie  pracować  lepiej  niż  dla  kogokolwiek  innego  na 

ś

wiecie.  Bili  Hewlett,  jeden  z  założycieli  firmy  Hewlett-Packard,  powiedział  tak:  „Nasza 

polityka  wypływa  z  przekonania,  że  ludzie  chcą  lepiej  pracować,  chcą  pracować  twórczo  i 

jeśli umieści się ich we właściwym środowisku, to właśnie będą robić". 

„Bardziej niż ja sama chciała, żebym osiągnęła sukces" 

Pewnego  razu  czekałem  na  możliwość  zabrania  głosu  podczas  konferencji,  na  której 

wręczano  doroczne  nagrody  dla  wyróżniających  się  handlowców.  Kobieta,  która  tego  roku 

miała  szczególne  osiągnięcia  i  zarobiła  wyjątkowo  dużo  pieniędzy,  cały  zaszczyt  przypisała 

swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała 

kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była 

gotowa  zrezygnować  i  nawet  kilka  razy  telefonowała  do  zwierzchniczki  z  zamiarem 

zrezygnowania  z  pracy.  Ale  ta  przekonywała  ją  i  mówiła,  że  jeszcze  nie  dość  długo 

próbowała, że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej 

chwili  głos  opowiadającej  się  załamał  i  padły  następujące,  mądre  słowa:  „Przez  wszystkie 

miesiące, gdy chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej przyszłości, Joan 

wierzyła  we  mnie  bardziej  niż  ja  sama.  Ona  bardziej  niż  ja  sama  chciała,  żebym  odniosła 

sukces". 

Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji: 

Od ludzi, którymi kierujesz, 

oczekuj tego, co najlepsze    

Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować 

tak samo jak swoją własną. 

Albert Schweitzer 

SKROJONY NA MIARĘ PLAN MOTYWACJI 

Ś

więty  Tomasz  z  Akwinu  -  włoski  teolog  i  filozof  z  XIII  w.,  który  dużo  wiedział  o 

edukacji  i  motywacji,  stwierdził,  że  kiedy  drugiego  człowieka  chce  się  przekonać  do 

własnych poglądów, trzeba podejść tam,  gdzie on stoi, wziąć  go za rękę  i poprowadzić. Nie 

można stać w drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statysty w teatrze i 

kazać mu podejść. Trzeba zacząć z tego punktu, w którym on się znajduje. To jedyny sposób 

na ruszenie go z miejsca. 

Działanie  tej  zasady  widać  wyraźnie  w  sukcesach  Franka  Bettgera,  sprzedawcy  polis 

ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym base-ballistą, ale ponieważ często łamał ręce, 

musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu 

dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem. 

Lecz  choć  to  brzmi  niewiarygodnie,  później  odniósł  tak  wielki  sukces,  że  mógł  przejść  na 

emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje 

Bettger  zmianie  podejścia  do  sprzedaży  polis,  co  nastąpiło,  gdy  usłyszał  pewną 

wypowiedź  w  hotelu  Bellevue-Statford  w  Filadelfii.  Mówił  jeden  z  najlepszych  agentów 

handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie 

zrezygnował, ale że w pewnym momencie zrozumiał powód swoich niepowodzeń. Stwierdził, 

ż

e wygłaszał „za dużo pozytywnych stwierdzeń". 

„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania 

całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt dużo czasu poświęcał na 

zachwalanie  swoich  produktów,  a  za  mało  na  uzyskanie  wiadomości  o  swoich  przyszłych 

klientach. „Pytania Halla miały  tylko jeden cel -  mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć, 

czego  chcą,  a  potem  pomóc  im  zdecydować,  jak  to  zdobyć".  Idea  ta  zrewolucjonizowała 

podejście  Bettgera  do  handlu.  „Wcześniej  był  to  tylko  sposób  zarabiania  na  życie.  Nie 

chciałem  spotykać  się  z  ludźmi  z  obawy,  że  potraktują  mnie  jak  nudziarza.  Ale  znalazłem 

ź

ródło inspiracji i postanowiłem, że resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej 

zasadzie: dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć". 

A  zatem  druga  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA 

Niestety,  wielu  przywódców  ignoruje  ten  wstępny  krok.  Uważają,  że  zachęcanie  jest 

równoznaczne  z  poklepywaniem  po  plecach  i  huraopty-mistycznym  przekonywaniem. 

Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak 

ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzać zmiany, 

musimy  uważnie  przyjrzeć  się  ludziom.  Trzeba  zadać  wiele  pytań,  dowiedzieć  się,  gdzie  ci 

ludzie  byli,  dokąd  zmierzają,  w  co  wierzą,  jakie  są  ich  czułe  punkty,  co  kochają,  a  czego 

nienawidzą? Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud, 

twórca  teorii  psychoanalizy  zrobił  nam  wielką  przysługę  wykazując,  że  ludzkie  zachowania 

mają  określone  przyczyny  i  że  każdego  człowieka  można  inspirować.  Skoro  więc  ludźmi 

kierują  pragnienia,  to  można  uniknąć  frustracji  i  niepowodzeń,  przyglądając  się  uważnie  i 

dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań. 

Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano go 

na  kierownika  niewielkiej,  borykającej  się  z  trudnościami  szkółki  niedzielnej,  przede 

wszystkim  pomyślał  o  potrzebie  powiększenia  tej  organizacji.  „Mogłem  wstać  i  powiedzieć 

ludziom,  że  ponieważ  mnie  wybrali,  oczekuję  od  nich  współpracy  i  pomocy.  Doszedłem 

jednak do wniosku, że o wiele większą szansę zdobycia tego, czego/a chcę, będę miał wtedy, 

gdy  porozmawiam  z  nimi  o  tym,  czego  chcą  oni".  Oto  co  Bettger  powiedział  podczas 

nabożeństwa: 

Chciałbym  przez  kilka  minut  porozmawiać  o  tym,  czego  wy  chcecie.  Macie  dzieci  i 

pragniecie,  żeby  chodziły  do  szkółki  niedzielnej,  spotykały  się  z  innymi  dziećmi  i  uczyły 

czegoś więcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy  chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły 

błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć? 

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce 

niedzielnej  mamy  teraz  tylko  dziewięciu  nauczycieli,  wliczając  w  to  samego  pastora,  a 

potrzebujemy  przynajmniej  dwudziestu  pięciu.  Być  może  niektórzy  nie  mogą  się 

zdecydować, bo mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców. 

Bałem  się,  że  niewystarczająco  znam  Biblię.  Cóż,  teraz  mogę  wam  powiedzieć,  że  ucząc 

dzieci  przez  sześć  miesięcy  po  dwadzieścia  minut  w  każdą  niedzielę,  nauczycie  się  Biblii 

więcej  niż  przez  sześć  lat  samego  słuchania  o  niej.  W  ten  sposób  jednocześnie  zrobicie  coś 

dla siebie samych! 

Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki 

temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie. Jeżeli 

macie  dzieci,  one  też  bardziej  się  zainteresują,  widząc  waszą  aktywność.  Pamiętacie 

przypowieść o trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia 

siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę. 

Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło 

się  dwudziestu  jeden  nowych  nauczycieli.  Z  początku  było  nawet  za  mało  dzieci,  więc 

podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje. 

Później zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły 

prawie  wszystkie  dzieci  z  Wynnefield  w  Pensylwanii.  Ostatecznie  zbudowano  tam  nowy 

kościół. 

LUDZIE MAJĄ RÓŻNE POTRZEBY 

Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się 

do  potrzeb  innych  ludzi.  Zig  Ziglar,  konsultant  wielu  firm  marketingowych,  ujmuje  to 

bardziej  kategorycznie:  „Możesz  zdobyć  w  życiu,  co  tylko  zechcesz,  jeśli  wystarczającej 

liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny 

błąd,  który  polega  na  założeniu,  że  inni  ludzie  mają  takie  same  potrzeby  jak  ty,  lub  że 

potrafisz  te  potrzeby  przewidzieć  nie  pytając  o  nie  ani  o  nich  nie  słuchając.  Pewien 

wykładowca,  specjalista  od  handlu  opowiada,  że  jego  zwierzchnik  źle  nim  kieruje.  Pewnej 

wiosny  wezwał  go  i  wyjaśnił,  że  nie  może  podnieść  mu  pensji,  ale  zmniejszy  liczbę  godzin 

pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę. 

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie 

wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię żyć w świecie umiarkowanego 

chaosu,  bo  wtedy  najlepiej  pracuję.  Nie  lubię  wiedzieć,  co  zdarzy  się  w  przyszłości.  W 

związku  z  tym  emerytura  nie  była  dla  mnie  tym,  czym  dla  osła  jest  marchewka.  Prawdę 

mówiąc,  to  było  dla  mnie  dodatkowym  obciążeniem.  Poza  tym  mój  szef  nigdy  mi  się  nie 

przyjrzał,  więc  nie  wiedział,  że  uwielbiam  uczyć  i  byłbym  gotów  płacić  za  ten  przywilej, 

oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału 

trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin 

pracy, prawdopodobnie skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział 

się  trochę  więcej  o  mnie  i  moich  zainteresowaniach,  z  pewnością  skuteczniej  wpłynąłby  na 

moją motywację". 

PRZEKONANIA RELIGIJNE 

Jeżeli  przywództwo  ma  mieć  również  pewien  rys  indywidualny,  trzeba  poznać  także 

przekonania  religijne  drugiego  człowieka.  Nadzorując  pracę  młodych  terapeutów, 

rozmawiając  o  ich  pacjentach,  dziwię  się  często,  że  prawie  nie  zwracają  na  to  uwagi. 

Podejrzewam,  że  w  szkole  podstawowej  nauczono  ich,  aby  nie  dyskutowali  o  religii.  Ale 

popełniają błąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza 

w sferę przekonań religijnych. 

A  przecież  tego  nie  da  się  rozdzielić,  bo  wiara  w  znacznym  stopniu  determinuje 

zachowanie  człowieka  i  jego  życie  emocjonalne.  Według  psychoterapeuty  M.  Scotta  Pecka 

niektórzy ludzie twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na 

ś

wiat.  Jeśli  na  przykład  człowiek  widzi  wszechświat  jako  miejsce  brutalnej  walki  o 

przetrwanie,  to  terapeuta  lub  każdy,  kto  chce  tej  osobie  pomóc,  musi  o  tym  wiedzieć.  To 

zrozumiałe,  że  gdy  ma  się  do  czynienia  z  pacyfistą,  nie  można  go  inspirować  sięgając  po 

argumenty militarne. 

Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby, 

ż

e właściwie nie są ich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydowałem się na terapię 

-  rzucą  z  odrobiną  przesady.  -  Nie  mam  pojęcia,  w  co  wierzę".  Dla  tej  kategorii  ludzi  mam 

gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej 

20 rzeczy, których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - 

po prostu parę rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś co kochają i czego nienawidzą. 

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z nim 

dzieje,  bo  często  płacze,  a  weekendy  często  przesypia.  Człowiek  ten  wychowywał  się  w 

porządnym  chrześcijańskim  domu,  potem  się  zbuntował  i  teraz  uważa  się  za  agnostyka: 

„Wszystko wydaje mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie 

normy. Czuję się tak, jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył już w nic". 

Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem 

tylko, żeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości co do 

swoich  przekonań  religijnych  -  powiedziałem  -  niech  je  pan  chwilowo  odłoży  na  bok  i 

skoncentruje się na rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do 

mnie  przyszedł,  miał  w  ręku  notes.  Zauważyłem  jeszcze  coś:  jego  spojrzenie  już  nie  było 

puste.  Był  zmieszany,  bo  swój  spis  uważał  za  chaotyczny.  Znalazłem  w  nim  następujące 

stwierdzenia: 

* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie. 

* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu. 

* Seks jest wspaniały. 

* Ważne jest, żeby mówić prawdę. 

* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów. 

* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego. 

* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra. 

* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym. 

Mężczyzna  ten  poczuł  się  lepiej,  gdy  po  chwili  namysłu  stwierdził,  że  jednak  w  coś 

wierzy,  że  ma  pewne  przekonania,  na  których  może  się  opierać,  chociaż  ogólnie  trawią  go 

wątpliwości. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i wróciły niektóre 

dawne przekonania. Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła. 

A  zatem  jedno  musimy  powiedzieć  sobie  jasno.  Każdy  człowiek  ma  pewien  system 

czasami  bardzo  głęboko  skrywanych  przekonań.  I  dopóki  nie  zapoznamy  się  z  ich 

konfiguracją,  dopóki  nie  dowiemy  się,  co  drugi  człowiek  ceni  i  czego  w  życiu  chce,  nie 

możemy oczekiwać, że uda się nam stworzyć plan skutecznej motywacji. 

PYTANIA 

Wydaje  się,  że  niektórzy  ludzie,  zwłaszcza  ci  bardziej  agresywni,  mają  tylko 

„wyjściowy  kanał"  porozumiewania  się.  Zasypują  ludzi  mnóstwem  danych,  napomnień  i 

wskazówek.  Natomiast  prawdziwie  wielcy  nauczyciele  mają  również  „wejściowe  kanały" 

porozumiewania się: zadają pytania i uważnie słuchają odpowiedzi. Wszyscy lubimy myśleć, 

ż

e jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, że w ciągu minuty wypowiadamy 120 do 

180 słów, a myślimy cztery czy pięć razy szybciej. Oznacza to, że myśli krążą gdzie indziej, 

ż

e wychwytujemy zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka. 

Czasem trudno jest słuchać bez osądzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University 

of California twierdzi, że drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, że jest ważny, chociaż nie 

do końca akceptuje się jego zachowanie. 

Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do 

domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go stuchać. Zupełnie odruchowo 

zaczynają krzyczeć: „Nie chcę słuchać, co się stało!" Tylko ze w ten sposób atakują godność 

młodego człowieka. Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać. Pozytywne efekty takiego 

podejścia do sprawy szybko dadzą o sobie znać. 

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą 

Ż

eby  zrozumieć,  dlaczego  ludzie  robią  to,  co  robią,  należy  przyjrzeć  się  ich 

przeszłości. Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią wszystkiego, co 

kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy się wid, gdzie byli i jak 

bardzo ich tło kulturowe różni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i 

mówi: „Mamy kłopoty z motywacją naszych młodych pracowników", jestem prawie pewien, 

ż

e  w  takiej  firmie  za  mało  wiedzą  o  swoich  młodych  pracownikach.  W  dziewięciu 

przypadkach  na  dziesięć  managerowie  zakładają,  że  młody  personel  wywodzi  się  z 

podobnych  do  ich  własnych  kręgów  kulturowych  i  że  to,  co  zawsze  stanowiło  motywację 

managerów,  działa  podobnie  na  tych  młodych  ludzi.  A  takie  założenie  jest  niebezpieczne. 

Według  dr.  Layne'a  Longfellowa,  psychologa,  u  podstaw  działania  większości  ludzi 

podejmujących  decyzje  w  interesach  znajduje  się  depresja.  Albo  oni  sami,  albo  ich  rodzice 

martwili  się  o  tak  podstawowe  potrzeby  jak  pożywienie  i  mieszkanie,  i  w  ten  sposób 

kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi prosi się o pracę po godzinach, zawsze 

odpowiadają:  „Jasne",  a  myślą:  „Nigdy  nie  wiadomo,  kiedy  będą  potrzebne  większe 

pieniądze, więc trzeba się cieszyć, że jest praca". 

Ale  istnieje  również  inna  kategoria  pracowników.  W  odpowiedzi  na  podobną  prośbę 

mówią:  „Dziękuję,  nie  skorzystam.  Wolałbym  raczej  porozmawiać  o  dodatkowym  wolnym 

dniu". Taka reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest 

równie  ważny  jak  praca.  W  rezultacie  praca  znajduje  się  w  życiu  na  drugim  miejscu  za 

jakością  życia.  Jeśli  w  jednym  przedsiębiorstwie  im  się  nie  uda,  wiedzą,  że  mogą  znaleźć 

setki innych zajęć. 

W  przeszłości  takich  pracowników  istniej  e  j  eszcze  inna  wyróżnia-jąca  cecha.  W 

przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili się w epoce powszechnej 

obawy  przed  zagładą  atomową  lub  innej  epoce  politycznej.  Dlaczego  więc  mieliby  teraz 

ponosić ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą w ogóle nie doczekać? W 

tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod 

uwagę tego, co tych ludzi ukształtowało. 

ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY 

Poza  wglądem  w  przeszłość  trzeba  również  zrozumieć,  że  system  potrzeb  każdego 

człowieka  podlega  ciągłym  zmianom.  W  zależności  od  punktu  widzenia  może  to  być 

przekleństwo  albo  błogosławieństwo.  Dla  wielu  pracodawców  problem  ten  jest  stałym 

ź

ródłem zdenerwowania, bo wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są zadowoleni. Gdy 

przywódcę związkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego właściwie chcą 

związki,  odpowiedział:  „Czego  chcemy?  Mogę  odpowiedzieć  jednym  słowem:  więcej!" 

Niektórzy  rodzice  i  managerowie  wykazują  podobne  podejście  do  sprawy.  Jeden  z 

dyrektorów  stwierdził  następująco:  „Bez  względu  na  to,  jak  bardzo  staram  się  ich 

uszczęśliwić,  na  pewno  ktoś  zaraz  zacznie  narzekać.  Gdy  tylko  rozwiążę  jeden  problem, 

przychodzą do mnie z następnym". 

Tymczasem  ludzka  cecha,  która  temu  managerowi  przysparzała  najwięcej  kłopotów, 

była  w  istocie  jednym  z  jego  największych  aktywów.  Gdyby  pracownicy  nie  mieli  potrzeb, 

nie  miałby  się  do  czego  odwoływać.  Właśnie  to  niezadowolenie,  nie  spełnione  pragnienia  i 

chęć  posiadania  czegoś  więcej  umożliwiają  inspiratorowi  budzenie  motywacji  w  innych 

ludziach. 

Przemieszczając  się  przez  to,  co  Shakespeare  nazwał  epoką  człowieka,  ludzka 

wierność  i  antypatie  zmieniają  się.  To,  co  stanowi  o  motywacji  dziecka  w  tym  roku,  w 

przyszłym może się okazać nieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie - 

powiedział George Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze 

miarę na nowo. Wszyscy inni próbują stosować stare miary". 

Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteś nieuczciwy? 

Można  sądzić,  że  próba  dostosowania  przywództwa  do  konkretnego  człowieka  może 

być  źródłem  kłopotów.  Jeśli  będziesz  bardziej  wyrozumiały  dla  jednego,  to  czy  inni 

członkowie  grupy  nie  oskarżą  cię  o  faworyzowanie  i  nieuczciwość?  Na  pewno  tak,  jeśli 

zrezygnujesz  z  zasad  uznanych  za  uniwersalne.  Nie  ma  bardziej  nieudolnego  szefa  niż  ten, 

który próbuje dogodzić każdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm. 

Faworyzowanie  nigdy  się  nie  sprawdza,  to  pewne.  Podobnie  na  nic  nie  zdadzą  się  starania, 

ż

eby  być  miłym  facetem,  który  ludziom  agresywnym  pozwala  sobą  pomiatać,  a 

narzekającym, daje wyłudzić wszystko, czego tylko chcą. 

Oczywiście  nie  jestem  zwolennikiem  faworyzowania.  Opowiadam  się  raczej  za 

zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uważnie swoim 

klientom,  uczniom  lub  publiczności  i  skroisz  plan  motywacji  stosowny  do  poczynionych 

obserwacji,  to  na  dłuższy  dystans  będzie  to  traktowane  jako  najuczciwsze  podejście  do 

rzeczy. 

POTĘGA WIEDZY 

Uważna  obserwacja  ludzi,  w  których  chcemy  wzbudzić  motywację,  pociąga  za  sobą 

dwojaką  korzyść.  Przede  wszystkim  zbieramy  dane,  na  podstawie  których  można  tworzyć 

plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich 

poznać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu. 

Wiele  miesięcy  przesiadywałem  w  bibliotekach,  czytając  wszystko,  co  traktuje  o 

ekstazie.  Ten  fenomen  najwyższych  przeżyć  zaintrygował  mnie  jako  terapeutę  zajmującego 

się  sprawami  rodziny,  bo  zrozumiałem  ze  zdumieniem,  dlaczego  niektóre  małżeństwa 

pozostają  romantyczne  i  ekscytujące,  a  w  innych  szybko  zaczyna  ziać  nudą.  Badając 

zagadnienie  określone  przez  Freuda  mianem  „doświadczeń  oceanicznych"  odkryłem,  że 

jednym  z  najważniejszych  i  najstarszych  rodzajów  ekstazy  jest  przekraczanie  progu  wiedzy: 

rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w nową dziedzinę nauki. Wydaje się więc, że sama 

wiedza może być źródłem wielkiej radości. 

I  chyba  nie  przypadkiem,  gdy  w  Starym  Testamencie  opisuje  się  doświadczenia 

seksualne,  często  używa  się  czasownika  „poznać".  Kiedy  Pismo  św.  mówi,  że  „Abraham 

poznał  Sarę",  to  jest  to  wymowny  i  trafny  opis  miłości  seksualnej,  która  oznacza  zarówno 

dogłębną  penetrację,  jak  i  pełne  pochłonięcie,  czyli  całkowite  poznanie  drugiego  człowieka. 

Przyglądając  się  szczęśliwym  małżeństwom,  w  których  pielęgnuje  się  ekstazę,  zrozumiałem 

nagle,  że  w  takim  partnerstwie  mężczyzna  i  kobieta  nigdy  nie  przestają  się  nawzajem 

poznawać.  Nie  zakładają,  że  skoro  przeżyli  ze  sobą  dwadzieścia  lat,  wiedzą  dokładnie,  co 

partner  myśli.  Przeciwnie,  zauważają  zmiany  upodobań  muzycznych,  marzeń  o  wakacjach  i 

celów  w  ogóle.  Widzą  również  delikatne  zmiany  potrzeb  seksualnych,  wiedzą,  jak  odwołać 

się do tego, czego pragnie ukochana osoba. 

Rozmawiałem  kiedyś  z  kierownikiem  sklepu,  który  miał  romans  pozamałżeński. 

„Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że mojej żony 

w ogóle nie obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu 

lat  i  wydaje  mi  się,  że  ona  bierze  mnie  za  tego  samego  faceta,  za  którego  kiedyś  wyszła. 

Założę  się,  że  nie  potrafiłaby  wymienić  ani  jednej  książki,  którą  przeczytałem  w  ostatnim 

roku,  chociaż  jest  ich  w domu  dość  dużo.  Mogę  siedzieć  przy  komputerze  i  pracować  przez 

pięć godzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie. 

Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za dużo chcieć 

być poznanym i rozumianym?" 

Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co 

było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką dlatego, że 

jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iż on przestał 

się  już  interesować/e;'  życiem?  Czy  on  zwracał  uwagę  na  to,  kim  ona  jest,  o  czym  marzy, 

czego  się  obawia,  co  kocha?  Razem  próbowaliśmy  znaleźć  odpowiedzi  na  te  pytania  i  w 

końcu  mój  pacjent  podjął  godną  pochwały  decyzję.  Pomijając  to,  po  czyjej  stronie  leży 

zadawniona  wina,  zdecydował  się,  że  zerwie  związek  z  drugą  kobietą  i  spróbuje  przełamać 

impas w małżeństwie. Interesujący był również sposób, w jaki zajął się tym drugim aspektem 

ż

ycia. Postanowił poznawać swą żonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą zna dopiero 

od paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na 

niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich miłość. 

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąż i 

ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy 

o tym, co robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z 

ostatniej  klasówki,  czy  codziennie  chodzi  ubrane  w  to  samo  ubranie...  Arlene  i  ja  zawsze 

ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło". 

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości 

małżeńskiej,  czy  w  inspirowaniu  dyrektorów  firm,  najważniejsze  jest  to,  by  zacząć  zwracać 

uwagę na potrzeby drugiego  człowieka. Niektórzy  uważają, że muszą przewodzić, waląc się 

w  piersi  i  wołając:  „Chodźcie  za  mną,  jestem  silny  i  wiem  więcej  niż  wy!"  Tymczasem 

prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha 

wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób można budzić w nich motywację. 

Zauważaj potrzeby 

drugiego człowieka  

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje, 

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko, 

jak dobrze zostało to wykonane. 

Nancy Hanks * 

WYBRAĆ DOSKONAŁOŚĆ 

Do  tej  pory  ustaliliśmy  sobie  następującą  zależność:  żeby  skutecznie  wydobywać  z 

ludzi  to,  co  jest  w  nich  najlepsze,  trzeba  ich  traktować  pozytywnie  i  zachęcająco, 

koncentrować  się  na  zaletach  oraz  brać  pod  uwagę  ich  potrzeby  i  pragnienia.  Ale  to  nie 

znaczy,  że  trzeba  być  mięczakiem.  Przeciwnie  -  tych,  którzy  potrafią  inspirować  to  ludzie 

nieustępliwi,  gdy  chodzi  o  normy  doskonałości,  którzy  uporczywie  trzymają  się  pewnych 

wartości  i  starają  się  tworzyć  grupy,  których  członkowie  myślą  podobnie.  Gdy  pewnego 

szanowanego  nauczyciela  muzyki  spytano,  jak  to  się  dzieje,  że  ma  tak  wspaniałe  wyniki  w 

pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż 

ź

le.  Może  to  brzmi  banalnie,  ale  zadziwiająco  mało  ludzi  wie,  jak  znajdować  przyjemność  i 

powód  do  dumy  w  ustawianiu  poprzeczki  na  wysokim  poziomie  i  podciąganiu  do  tego 

poziomu własnego sposobu życia". 

Zatem  trzecia  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI 

W  dobrze  zarządzanych  firmach  toleruje  się  indywidualność,  ale  jednocześnie 

bezwzględnie  wymusza  pewne  normy.  A  to  znaczy,  że  taka  firma  odróżnia  się  od  innych 

pewnymi  specyficznymi  zasadami.  We  wspaniałej  książce  zatytułowanej  In  Search 

ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman 

jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania 

wartościami przedsiębiorstwa. Piszą oni tak: 

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się 

do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni. 

Osobliwe  wydaje  się  jednak  to,  że  przedsiębiorstwa  o  różnych  systemach  przekonań 

prowadzą  równie  skuteczną  działalność.  Na  przykład  w  firmie  Hewlett-Packard  najbardziej 

ceni  się  innowacje,  podczas  gdy  Procter  &  Gamble  kładzie  nacisk  przede  wszystkim  na 

jakość  produktów.  Manager  sprawnie  działający  w  jednej  z  tych  firm  zapewne  poniósłby 

klęskę w drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma 

swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania. 

Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości 

i  jednocześnie  szczęśliwie  żyć.  Ale  żeby  rodzina  mogła  szczęśliwie  żyć,  muszą  nią  rządzić 

jasne  zasady,  do  których  stosują  się  wszyscy  jej  członkowie.  Do  stworzenia  tego  rodzaju 

kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy, 

z  ciężką  ręką,  ale  raczej  taki,  który  wyznaje  pewne  nienaruszalne  credo  i  oczekuje,  że 

wszyscy członkowie grupy będą się do niego stosowali. 

STANOWCZOŚĆ OZNACZA TROSKĘ 

Znam i nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu  dyrektorów. 

Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i 

kieruje swoją organizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko. 

Inny  dyrektor  też  ma  dobrą  szkołę,  ale  działa  na  zasadach  bardziej  rnieformalnych.  To 

człowiek  bardziej  przyjacielski,  żyje  na  luzie  i  lubi  zajęcia  na  boisku,  bo  ma  wtedy 

bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? - 

zapytała  mnie  owa  nauczycielka.  -  W  tej,  gdzie  dyrektor  pragnie  zadowolić  absolutnie 

wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do 

pracy, może pani nie przyjeżdżać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być może zdaje 

mu  się,  że  dobre  współżycie  z  ludźmi  jest  równoznaczne  z  pobłażliwością.  Tylko  że  to  się 

później mści. Bo każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej". 

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą myśl: 

„Ta  szkoła  nie  jest  warta  troski".  Z  tego  samego  powodu  nigdy  nie  szanuje  się  rozlazłego 

dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach. 

I chociaż czasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością 

wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału. 

POTRZEBA KIEROWANIA 

Obojętność  nie  jest  dobra  ani  w  domu,  ani  w  szkole,  ani  tym  bardziej  w  biurze. 

Badania  wykazują,  że  dzieci  trzymane  przez  rodziców  w  ryzach  najczęściej  wyrastają  na 

osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale 

rosną  szczęśliwsze,  bardziej  ambitne  i  lepiej  przystosowane  do  życia.  Jeśli  zależy  ci  na 

członkach twojej rodziny, to zależy ci również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i 

energię,  uczysz  ich,  jak  różne  rzeczy  robić  dobrze.  Gdy  w  stosunku  do  dzieci  jesteś  zbyt 

pobłażliwy  i  zbyt  hojnie  obdarowujesz  je  przywilejami  i  pieniędzmi,  pewnego  dnia  przytulą 

się i powiedzą: „Jesteś super". Tylko że ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super. 

Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie 

pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie. 

Schowałem  wizytówkę  z  powrotem  do  szuflady  i  zamknąłem  ją  zdecydowanie.  Nie 

mogłem się już doczekać powrotu do kampanii wyborczej. 

W  roku  1982  Cuomo  wygrał  wybory  przewagą  180  386  głosów,  przede  wszystkim 

dzięki  niezachwianej  determinacji  i  chęci  pokonania  przeszkód,  które  wydawały  się  nie  do 

przebycia.  Taka  determinacja  nie  bierze  się  znikąd.  W  tym  przypadku  wpoił  ją  ojciec,  który 

miał w sobie wielki żar i który uważał, że rodziną należy kierować bardzo stanowczo. 

UMIEJĘTNOŚĆ UPOMINANIA 

Jeśli  mamy  egzekwować  ustalone  na  wysokim  poziomie  normy,  musimy  zwracać 

ludziom  uwagę,  gdy  się  do  tych  norm  nie  stosują.  W  książeczce  zatytułowanej  The  One  - 

Minutę  Manager  (Manager  jednej  minuty)  Kenneth  Blanchard  i  Spencer  Johnson  zalecają 

udzielanie jednominutowej reprymendy. 

Jedną  z  oznak  kiepskiego  managera  (lub  nieudolnego  rodzica)  jest  to,  że  boi  się 

wytknąć  innym  błędy,  kiedy  ci  je  popełnią.  Oto  kilka  propozycji  właściwego  udzielania 

reprymendy: 

1. Zrób to natychmiast. 

2. Przede wszystkim potwierdź fakty. -Upewnij się, że twoje informacje są poprawne. 

3.  Mów,  co  źle  zrobili,  w  kategoriach  konkretów.  Staraj  się  krytykować  zachowanie,  a  nie 

motywy. 

4. Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację. 

Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu 

potrzebnego  na  udzielenie  nagany.  Większość  pracowników  i  dzieci  będzie  potrzebowała 

dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się 

nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę. 

Może  czasami  wzbudzimy  czyjś  gniew,  może  ktoś  uzna  nas  za  bezlitosnych,  ale 

najważniejsze  jest  to,  że  okazujemy  zdecydowanie,  że  nie  tolerujemy  niekompetencji.  Dań 

Rather powiedział tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię 

ciągnie,  popycha  i  prowadzi  na  kolejny  poziom,  czasem  szturchając  ostro  zakończonym 

patykiem, któremu na imię prawda. 

GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA 

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez pewien 

czas  będzie  on  nieszczęśliwy.  Budzący  natchnienie  przywódca  nie  musi  być  najmądrzejszy, 

nie  musi  nawet  najciężej  w  całej  grupie  pracować.  Ale  musi  być  stanowczy  -  stanowczy  w 

dążeniu do doskonałości, nawet jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest 

równoznaczne  z  wygrywaniem  w  konkursach  popularności.  „Niektórzy  najbardziej 

utalentowani  ludzie  są  złymi  przywódcami,  ponieważ  mają  niszczącą  potrzebę  bycia 

kochanym  przez  wszystkich"  -  mówi  James  Schorr  z  Holiday  Inns.  Trener  Lombardi 

prezentuje  następującą  filozofię: „Uważam,  że  ważniejsza  jest  pewność  zawodników  niż  ich 

uczucia  do  mnie".  A  psycholog  pediatra  Haim  Ginott  twierdzi:  „Dobry  rodzic  musi  lubić 

swoje dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia". 

DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ 

Annę  Sullivan  była  osobą  obdarzoną  wyjątkową  umiejętnością  przekonywania  i 

inspirowania. Była nauczycielką Helen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności. 

Gdy  panna  Sullivan  przyjechała  do  Tuscumbia  w  stanie  Alabama,  zastała  tam  młode, 

niezdyscyplinowane  zwierzątko.  Do  tego  czasu  parę  osób  mówiło  już  matce  Helen,  że  ma 

niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był w ciemności, rozwijającym się ciałem 

rzeczywiście  kierowały  zwierzęce  instynkty.  Ale  pewnego  dnia  przy  pompie  panna  Sullivan 

odniosła  sukces:  Helen  skojarzyła  tryskającą  na  dłoń  wodę  z  palcem.  Annę,  „piszącym"  na 

drugiej  dłoni  słowo  „W-O-D-A".  „Porwana  pierwszą  radością  w  życiu  -  napisała  Keller  - 

wyciągnęłam  rękę  do  zawsze  obecnej  dłoni  Annę,  błagając  o  nowe  słowa,  żeby  móc 

zidentyfikować  każdą  dotykaną  rzecz.  Z  jednej  dłoni  na  drugą  zaczęły  przeskakiwać  iskry 

porozumienia i nagle pojawiła się nić uczucia". 

Prawie  cały  świat  zna  tę  przyprawiającą  o  dreszcz  historię.  Dzięki  Annę  Sullivan 

Helen  Keller  została  międzynarodową  bohaterką  i  wzorem  dla  ludzi  upośledzonych.  Ale 

rzadko się mówi, że Annę Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę bardzo 

surowo. Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko 

dlatego, że już mogło komunikować się z innymi. Stało się tak dzięki stosowanej przez Annę 

Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiałaby 

dziecku widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem: 

Gdy  tylko  opanowałam  dość  słów,  by  odróżniać  dobro  od  zła  -je  dopuściłam  się 

jakiegoś  występku,  Annę  kładła  mnie  do  łóżka.  Lenistwo,  niedbalstwo,  bałaganiarstwo  i 

wymówki-oto błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią. 

SIŁA WYZWANIA 

Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich nie 

wymaga.  Inspiracją  są  wyzwania.  Charles  de  Gaulle,  który  potrafił  pobudzić  swój  naród  do 

działania,  powiedział  tak:  „Człowieka  z  charakterem  pociąga  to,  co  jest  trudne,  ponieważ 

dopiero  w  zmaganiach  z  przeciwnościami  potrafi  sobie  uświadomić  swój  własny  potencjał". 

A  William  James  stwierdził  następująco:  „Potrzeba  i  walka  są  tym,  co  nas  pobudza  i 

inspiruje". 

Gdy  Jezus  powoływał  swoich  uczniów,  nie  zamierzał  uczynić  ich  życia  łatwym  i 

przyjemnym.  Przeciwnie:  każdemu  z  nich  kazał  wziąć  na  plecy  swój  krzyż.  Powiedział,  że 

droga będzie wąska i stroma, wzywał do ofiarności. 

Skąd  bierze  się  chęć  dołączenia  do  takiego  ruchu,  w  którym  człowieka  czekają 

niebezpieczeństwa  i  trudy?  Odpowiedź  jest  prosta  -takie  wyzwanie  zawiera  w  sobie  pewien 

uniwersalny  urok.  Garibaldi  zwerbował  armię,  z  którą  wyzwolił  Włochy,  zwracając  się  do 

tych, którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną 

młodą  dziewczynę  do  Misji  Miłosierdzia,  wcale  nie  obchodzi  się  z  nią  tak  delikatnie,  jak 

moglibyśmy  przypuszczać.  Już  następnego  dnia  dziewczyna  musi  się  udać  do  domu 

umierających  i  tam  rozpocząć  swoją  działalność.  Siostra  Bernard,  jedna  z  pierwszych 

dwunastu, które zaczęły pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było 

ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała". 

POKUSA SPEŁNIANIA MISJI 

Tego  rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i 

najskuteczniejsze,  po  części  dlatego,  że  ludzie  tęsknią  za  posiadaniem  swojej  własnej  misji, 

jakiegoś zadania. 

Sybil Ferguson,  gospodyni domowa z Rexburga  w stanie  Idaho (liczba mieszkańców 

11  000)  odkryła  skuteczny  sposób  walki  z  nadwagą.  Znajomi  zaczęli  chwalić  jej  wspaniały 

wygląd i prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu 

powstało  pierwsze  Centrum  Dietetyki.  Było  to  w  roku  1970.  Obecnie  na  całym  świecie 

istnieje  ponad  1900  takich  ośrodków,  których  roczny  dochód  sięga  90  milionów  dolarów. 

Sybil Ferguson i jej mąż dalej kierują firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces? 

Otóż  stało  się  tak  również  dlatego,  że  ludzie  ci  tworzą  coś  więcej  niż  tylko  firmę  -  to  jest 

pewien  ruch,  swoista  misja.  Jedna  z  asystentek  pani  Ferguson  mówi:  „Ludzie  czują  się  tu 

związani  ze  sprawą,  której  my  jesteśmy  oddani:  z  niesieniem  pomocy  ludziom  pragnącym 

pozbyć się nadwagi - więc traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę". 

Gdy  postanowiono,  że  XXII  Igrzyska  Olimpijskie  odbędą  się  w  Stanach 

Zjednoczonych  Ameryki  Północnej,  pesymiści  przepowiadali  katastrofę.  Ludzie  myśleli 

ciągle  o  atakach  terrorystycznych,  które  doprowadziły  do  tragedii  w  Monachium  i 

finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu. 

Tymczasem  olimpiada  w  USA  okazała  się  niewiarygodnym  sukcesem,  w  znacznej 

mierze  dzięki  działaniu  Petera  Ueberrotha,  czterdziestodwuletniego  optymisty,  który 

doprowadził  do  triumfu  i  zysku  w  wysokości  200  milionów  dolarów.  O  umyśle  Ueberrotha 

znany  dziennikarz  Robert  Ajemian  napisał  w  „Timesie"  tak:  „Czegokolwiek  on  się  tknie, 

zamienia  to  w  wielką  sprawę.  Udział  w  rozwiązywaniu  trudnych  problemów  i  osiąganie 

trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania". 

Ueberroth  wielokrotnie  mówił  do  72  000  robotników  (w  większości  ochotników)  o 

tym,  jak  wspólnie  muszą  się  wspiąć  na  tę  majestatyczną  górę.  Niektórym  ten  rodzaj  języka 

mógł się wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, że Ueberroth wiedział, 

co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie 

okazywali  dość  entuzjazmu.  Pewnego  dnia  Ueberroth  zatrzymał  się  na  pogawędkę  z 

robotnikami  jedzącymi  lunch  w  barze,  gdzie  miał  swoją  siedzibę  główną.  Rozmowa  była 

rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth, 

ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować, 

skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić". 

Najważniejsza  jest  inspirująca  siła  wielkiej  sprawy.  Charakterystyczną  dla  naszej 

kultury  bzdurą  jest  twierdzenie,  że  bylibyśmy  bardziej  szczęśliwi,  gdybyśmy  mieli  mniej  do 

roboty,  gdybyśmy  tak  ciężko  nie  pracowali  i  mieli  mniej zajęć  w  domu. Gdyby  można  było 

więcej  odpoczywać  i  wyjeżdżać  na  dłuższe  wakacje.  Tylko  że  wolny  czas  ma  niewiele 

wspólnego  z  ludzkim  szczęściem.  Przeciwnie,  stwierdziłem,  że  najszczęśliwsi  ludzie  mają 

swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość 

ludzi  się  nudzi.  Kiedy  uczniowie  nie  lubią  szkoły,  to  znaczy,  że  szkoła  za  mało  od  nich 

oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą swojej pracy,  to najczęściej powodem  jest rutyna i nuda. 

A  jeśli  na  horyzoncie  pojawi  się  przywódca,  który  rzuci  wyzwanie  i  zaoferuje  jakąś  wielką 

sprawę, ludzie z pewnością chętnie za nim pójdą. 

REALISTYCZNE OCZEKIWANIA 

Nim  zakończymy  omawianie  kwestii  doskonałości  i  poświęcenia,  musimy  ostrzec 

przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można wymagać 

od  ludzi  tak  dużo,  że  się  zniechęcą  i  zrezygnują.  Nikt  nie  potrafi  pracować  bez  końca,  nie 

odnosząc  żadnych  sukcesów.  David  C.  McClelland,  psycholog  z  uniwersytetu  Harvarda, 

przeprowadził  obszerne  badania  na  temat  motywacji  do  osiągnięć  i  stwierdził,  że  ludzie  z 

najlepszą  motywacją  lubią  mieć  przed  sobą  jasno  wytyczony  cel,  ale  cel,  który  da  się 

osiągnąć.  Jeśli  do  grupy  eksperymentalnej  zaprosić  businessmanów,  żeby  zaaranżowali 

zabawę  w  rzucanie  sznurowymi  obręczami  do  celu,  to  niektórzy  ludzie  staną  blisko,  z 

łatwością będą trafiać na kołki i szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać 

i  też  się  zniechęcą.  Natomiast  ludzie,  którzy  w  interesach  najprawdopodobniej  osiągną 

największy sukces, staną w takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie 

na tyle daleko, by w ogóle uniemożliwić sukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy 

nie  tracą  motywacji,  że  działa  na  nich  „zwrotne  sprzężenie  dodatnie"  -stałe  uczucie 

zadowolenia  z  umiejętności  osiągania  krótkoterminowych  celów.  Innymi  słowy,  ludzie  ci 

chcą  powiększać  swoje  zdolności,  ale  potrzebują  do  tego  regularnych  sukcesów.  Wszyscy 

przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z tego wspaniałą naukę: przynaglanie do doskonałości 

musi się wiązać ze stanowiącymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalić pewien 

postęp  celów,  żeby  ludzie  znajdowali  radość  w  regularnym  odbieraniu  pozytywnego  bodźca 

sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak: 

Optymizm  pomaga,  jeśli  jest  naprawdę  przekonujący.  Zatem  wytyczajcie  rozsądny 

cel.  Jeżeli  wiem,  że  chłopak  nie  jest  w  stanie  osiągnąć  lepszego  wyniku,  mówię  mu,  żeby 

spróbował  być  szósty.  Jeśli  twój  znajomy  jest  dzisiaj  drugim  zastępcą  pomywacza  butelek, 

nie mów mu, że jutro może zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj go, żeby został mistrzem w 

myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z klasówki z historii, powiedz mu, że jesteś się 

gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę. 

W  następnym  rozdziale  powiem,  jak  możesz  sobie  radzić  z  niepowodzeniem  w 

działaniu ludzi, którymi kierujesz. 

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI 

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi, jak ponosić porażkę w sposób 

inteligentny. 

Charles F. Kettering * 

JAK DAWAĆ SOBIE RADĘ Z NIEPOWODZENIEM 

Pod  koniec  maja  1940  roku  wojska  brytyjskie  stanęły  pod  Dunkierką  w  obliczu 

sromotnej  klęski.  Niemieckie  dywizje  pancerne  zamykały  w  kotle  źle  wyposażone  i  słabo 

wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler był już gotów zmiażdżyć je ostatecznie. Jedyną drogą 

ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociaż ewakuację wzięła 

na  siebie  marynarka  wojenna,  do  operacji  przyłączył  się  każdy,  kto  posiadał  jakąkolwiek 

jednostkę  pływającą.  Kutry  i  statki  rybackie,  holowniki  i  łodzie  motorowe,  jachty,  stare 

parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie, 

ż

eby  wyrwać  oddziały  brytyjskie  ze  szponów  niemieckiego  oblężenia.  To  było  prawdziwe 

piekło na morzu. 

Zginęła  jedna  trzecia  ludzi,  ale  armia  jako  taka  została  uratowana.  Brytyjczycy 

zachowali  ducha  walki.  A.  L.  Rowse,  jeden  z  uczestników  tej  akcji,  opowiada,  jak  to  było, 

gdy  oddziały  wracały  do  domu:  „Pamiętam,  jak  wracali  z  kanału.  W  portach  i  na  stacjach 

kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba 

nie załamała ich". 

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące 

karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było 

lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z 

Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa: 

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na 

morzach  i  oceanach...  będziemy  bronić  naszej  wyspy  bez  względu  na  koszty,  będziemy 

walczyć  na  plażach,  będziemy  walczyć  na  terenach  desantowych,  będziemy  walczyć  na 

polach i na ulicach... nie poddamy się nigdy. 

Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć na 

nowo  rozpalić  w  ludziach  wolę  walki.  W  zasadzie  można  chyba  powiedzieć,  że  nie  sposób 

jest  dobrze  inspirować,  jeśli  się  nie  wie,  jak  pomagać  ludziom  w  przezwyciężaniu 

niepowodzeń. 

Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to 

się  dzieje,  że  człowiek  wyrusza  w  świat  z  nadzieją  i  wytyczonym  celem,  a  po  pierwszej 

porażce  nagle  się  poddaje?  Nie  umie  się  pozbierać,  porzuca  marzenia  i  żyje  w  atmosferze 

rezygnacji.  Z  drugiej  strony,  co  powoduje,  że  inny  człowiek  potrafi  się  regenerować? 

Niepowodzenia  zwiększają  tylko  jego  determinację  -  kiedy  się  potknie,  wstaje,  rozgląda  się 

dokoła,  żeby  na  popełnionych  błędach  czegoś  się  nauczyć,  a  potem  idzie  dalej  z  zamiarem 

zwycięstwa. 

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy. 

Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STWÓRZ  ŚRODOWISKO,  W  KTÓRYM  NIEPOWODZENIE  NIE  OZNACZA 

PRZEGRANEJ 

Kiedyś  pewna  kobieta  z  dużym  doświadczeniem  politycznym  i  umiejętnością 

obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co 

odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się,  że chodzi o parcie 

do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że 

- co paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do 

niepowodzeń".  Pewna  młoda  Murzynka  Marian  Anderson,  wspaniała  śpiewaczka  operowa, 

wcześnie  poznała  smak  porażki.  Być  może  za  wcześnie  się  zdecydowała,  może  nie  była 

jeszcze  wystarczająco  przygotowana,  może  miała  za  mało  doświadczenia.  W  każdym  razie 

nie  zostawiono  na  niej  suchej  nitki.  Załamana  wróciła  do  domu.  Ludzie  z  parafii  chcieli  jej 

pomóc, zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej 

ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w twarz ze swoimi przyjaciółmi 

i nauczycielami. 

Depresja  trwała  ponad  rok,  ale  matka  Marian  Anderson  nie  poddała  się.  Zachęcała 

córkę,  powtarzała  jej,  że  to  tylko  chwilowe  niepowodzenie,  przekonywała,  że  ma  talent. 

Pewnego  popołudnia  przemówiła  do  córki  o  wiele  poważniej:  „Cnota  musi  przyjść  przed 

wielkością.  Marian,  uważam, że  powinnaś  zastanowić  się  trochę  nad  tym  niepowodzeniem  i 

ż

arliwie  pomodlić".  Snując  wspomnienia,  ta  wielka  primadonna,  która  wielu  innym 

ś

piewakom  pomagała  przeżyć  rozpacz  ogarniającą  człowieka  po  pierwszej  porażce, 

powiedziała:  „Swój  głos  zawdzięczam  wierze.  Wierze  i  słowom  matki:  Cnota  musi  przyjść 

przed wielkością". 

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach 

i jak nigdy  się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się 

potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będą popełniać błędy, i zamiast 

ciągle  zmieniać  personel  -  decydują  się  na  to,  by  uczyć  ludzi,  jak  dawać  sobie  radę  z 

niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co 

raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą 

okazję,  żeby  znaleźć  motywację  do  swoich  działań.  Jeśli  potrafią  przekazać  swój  upór  i 

wytrwałość  oraz  pomagać  innym  uczyć  się  na  błędach,  oddadzą  im  cenną  przysługę  i 

jednocześnie stworzą lepszą organizację. 

Charles  Knight,  dyrektor  firmy  Emerson  Electric,  spytany  o  to,  co  jest  niezbędne  do 

dobrego zarządzania, powiedział śmiało: 

Trzeba  się  nauczyć  ponosić  porażki.  Jestem  zdumiony  liczbą  organizacji,  w  których 

nie  pozwala  się  ludziom  na  pomyłki.  Nie  można  stworzyć  nic  nowego,  jeśli  nie  potrafi  się 

akceptować pomyłek. 

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami 

W  jaki  sposób  wpajać  te  zasady  grupie?  Można  to  robić  na  własnym  przykładzie. 

Spotykamy  się  często  z  błędnym  przekonaniem,  że  legitymacją  dobrego  przewodnika,  jest 

nieprzerwany  strumień  sukcesów.  Tymczasem  przykład  człowieka  upartego,  który  przegrał 

kilka  bitew,  lecz  nie  zląkł  się  przegranej,  jest  prawdopodobnie  bardziej  inspirujący  niż 

cokolwiek innego. 

Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy  nie doznają niepowodzeń. Richard 

J. Needham powiada tak: 

Silni  ludzie  popełniają  tyle  samo  okropnych  błędów  co  ludzie  słabi.  Różnica  polega 

jednak  na  tym,  że  ludzie  silni  przyznają  się  do  błędów,  śmieją  się  z  nich  i  czerpią  z  nich 

naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi. 

Jeżeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaż, że ty również miewasz 

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, żeby 

się przekonać, jak zareagujesz,  gdy się potkniesz.  Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było 

niepowodzenie,  albo  je  zignorujesz,  twoja  praca  pójdzie  na  marne.  Oni  tego  nigdy  nie 

zapomną. 

POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄ SIĘ ODTRĄCENI 

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy pomaga 

im wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być dziecko, gdy wraca 

stłamszone  ze  szkoły,  bo  przegrało  w  klasowych  wyborach.  W  małżeństwie  może  to  być 

małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym 

się handlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe. 

Najważniejsze  jest  to,  by  ludzi,  którzy  wrócili  z  pola  bitwy  pokonani,  na  nowo 

napełnić  energią.  Tom  Keegan,  mający  za  sobą  całą  drogę  do  stanowiska  kierownika  działu 

sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak: 

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie 

zapominać,  jak  bardzo  samotnym  bywa  się  w  trasie.  Kiedy  jeździ  się  od klienta  do  klienta i 

każdy mówi, że twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią 

rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef też jest przeciw tobie. Musisz być 

pewien, że twoja firma jest po twojej stronie. 

Podobnie  w  rodzinie  -  dom  powinien  być  schronieniem,  gdzie  można  leczyć  rany  i 

gdzie  ludzie  akceptują  cię  bez  względu  na  to,  jaki  popełniłeś  błąd.  Świadomość  istnienia 

takiego  bezpiecznego  miejsca  podtrzymuje  człowieka  na  duchu  nawet  w  bardzo  wrogim 

otoczeniu. 

Z  ochranianiem,  tak  jak  z  wieloma  innymi  dobrymi  rzeczami,  można  oczywiście 

przesadzić i zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy 

przyjmuje się na ogół pozycję obronną i o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert 

N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał 220 mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych, 

o  ponadprzeciętnej  inteligencji,  dobrze  przygotowanych  -  i  stwierdził,  że  przez  dłuższy  czas 

nie  potrafią  utrzymać  się  w  pracy  ani  odnosić  sukcesów  towarzyskich.  McMurray 

sklasyfikował  ich.  jako  połowicznych  bankrutów  i  doszedł  do  wniosku,  że  głównym 

powodem  jest  brak  umiejętności  stawiania  czoła  niedociągnięciom.  W  dzieciństwie 

pobłażliwi  rodzice  chronili  ich  przed  konsekwencjami  ich  własnych  błędów.  W  przypadku 

niepowodzeń  w  szkole  obwiniano  nauczyciela.  Kiedy  nie  radzili  sobie  w  pracy  -  winą 

obarczano  politykę  firmy.  Według  Thomasa  Carlyle'a,  szkockiego  eseisty  i  historyka, 

ż

yjącego w XIX w., taki brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów. 

JAK NAPRAWIAĆ BŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU 

W  jaki  sposób  zachować  równowagę  między  utrzymaniem  wysokich  norm  a 

wychowywaniem  podległych  ludzi,  gdy  nie  stosują  się  do  tych  norm?  Z  tym  samym 

problemem  spotykają  się  rodzice  i  managerowie:  jak  wymagać  dobrego  działania  i 

jednocześnie tolerować potknięcia? 

Błędem  totalnym  jest  tak  ostre  karcenie  młodych  ludzi  za  popełnione  błędy,  że  w 

rezultacie  rezygnują  z  ambicji  i  szczytnych  celów.  Seneka,  filozof  rzymski  powiedział: 

„Skoro  jesteś  człowiekiem,  podziwiaj  tych,  którzy  usiłują  dojść  do  wielkich  rzeczy,  nawet 

gdy  po  drodze  zdarzają  się  im  niepowodzenia".  Natomiast  Teodor  Roose-velt  ujął  to  tak: 

„Błędów  nie  popełnia  tylko  ten,  kto  nigdy  nic  nie  robi".  Wydaje  się  też,  że  powinniśmy 

udzielać  reprymendy  kierowanym  przez  nas  ludziom,  jeżeli  nie  zdarzają  się  im  żadne 

niepowodzenia, bo to oznacza, że postanowili działać ostrożnie. 

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak: 

Niepowodzenie  nigdy  nikomu  nie  zaszkodziło.  To  strach  przed  niepowodzeniem 

zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej. 

Dobry  inspirator  zawsze  ma  pod  ręką  torbę  trików,  stosuje  różne  środki,  i  kiedy 

trzeba,  pomaga  ludziom  patrzeć  na  niepowodzenie  z  góry,  uczyć  się  na  błędach.  Czasami 

krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociaż im się wydaje, 

ż

e  nie  zrobią  ani  kroku  więcej.  Innym  razem  wpycha  ich  na  konia,  z  którego  przed  chwilą 

spadli,  zanim  znów  ogarnie  ich  strach.  Bywa,  że  zmienia  zakres  obowiązków,  by  przerwać 

łańcuch  niepowodzeń  i  umożliwić  osiągnięcie  paru  niewielkich  sukcesów.  Innymi  słowy, 

inspirator  wie,  że  strach  przed  niepowodzeniem  może  zniszczyć  marzenia  o  lepszej 

przyszłości  i  że  najważniejsze  jest  to,  by  niepowodzenia  pełniły  w  życiu  tę  samą  rolę  co 

kamień szlifierski. 

Wyobraźmy  sobie  jak  szybko  opisany  niżej  człowiek  mógł  zwiesić  głowę  i 

zrezygnować.  Nie  powiodło  mu  się  w  interesach  w  roku  '31,  w  '32  przegrał  w  wyborach  do 

parlamentu,  w  '34  wybrano  go  jednak.  Jego  ukochana  żona  zmarła  w  roku  '35,  on  sam 

przechodził załamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w 

parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu, 

w  '46  udało  mu  się  tego  dokonać.  W  roku  '50  nie  zdołał  wejść  do  Senatu,  w  '56  przegrał  w 

wyborach na wiceprezydenta, a w  '58 na senatora. Ostatecznie wybrano  go na prezydenta,  a 

działo się to w roku 1860. Człowiekiem tym był Abraham Lincoln. . 

Odzie  Lincoln  nauczył  się  takiej  nieustępliwości  i  uporu  w  obliczu  niepowodzeń? 

Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański 

pisarz i poeta określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały również 

dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali, 

ż

e niepowodzenia muszą się kiedyś skończyć, i popychali go do przodu. Być może w tamtym 

stuleciu  na  zachodniej  granicy  urodzili  się  jeszcze  inni  Lincolnowie,  ale  z  braku  dobrych 

nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta. 

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej 

 

JAK UDZIELAĆ RAD DZIECIOM? 

Trzeba  najpierw  dowiedzieć  się,  czego  one  potrzebują,  a  potem  radzić  im,  żeby  to 

zrobiły. 

Harry Truman 

ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY 

John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie 

w  nim  chęci  do  nauki.  Nigdy  nie  spotkałem  nauczyciela,  który  nie  zgadzałby  się  z  tym 

poglądem. Ale jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadają sobie 

nauczyciele,  rozmawiając  o  motywacji.  Jak  rozbudzić  ten  wewnętrzny  pęd  bez  uzależniania 

od stymulacji zewnętrznej? 

Oczywiście  z  konfliktem  między  motywacją  wewnętrzną  a  zewnętrzną  spotyka  się 

każdy,  kto  ma  związek  z  kierowaniem  innymi.  Nie  można  być  z  podległymi  sobie  ludźmi 

przez  cały  czas,  by  stosować  wszystkie  możliwe  zachęty,  groźby  i  argumenty.  Zatem 

ostatecznym  sprawdzianem  umiejętności  inspiratora  jest  działanie  motywowanych  przez 

niego ludzi, podczas jego nieobecności. 

Pani  Cherry  Henricks,  znakomity  przedsiębiorca  i  projektant  wnętrz  (w  ciągu 

ostatnich  trzech  lat  jej  firma  musiała  trzykrotnie  przenosić  się  do  większego  biura)  pomogła 

mi  znaleźć  odpowiedź  na  to  pytanie.  Gdy  ją  spytałem,  czy  motywacja  musi  pochodzić  od 

innych  ludzi,  czy  też  można  ją  generować  z  ludzkiego  wnętrza,  odpowiedziała  tak: 

„Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od 

moich  partnerów,  ale  uważam,  że  sama  siebie  potrafię  motywować  dzięki  niezwykle  prostej 

technice  -wytyczając  sobie  określone  cele.  Zapisuję  je  na  papierze,  bardzo  konkretnie 

precyzuję i wtedy nabieram rozpędu". 

Im dłużej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem 

sobie  mądrość  zawartą  w  jej  wypowiedzi.  Ten  wewnętrzny  rozpęd  najlepiej  rozwijać 

zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem 

wystarczy  im  tylko  pomagać,  by  wytrwali  przy  swoich  postanowieniach.  Słyszy  się  czasem 

opinię, że najlepszy przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile 

swojej osobowości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy 

tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać 

do wskoczenia na ten sam wóz. 

Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę musisz 

wbić ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie 

tego  rodzaju  manipulacja  odbija  się  rykoszetem,  więc  trzeba  jej  za  wszelką  cenę  unikać.  Bo 

przecież  jeśli  będziemy  szukać  wystarczająco  długo,  stwierdzimy,  że  inni  ludzie  też  mają 

dobre pomysły i że można je popierać zupełnie uczciwie. 

Zatem  piąta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO 

Przyjrzyjmy  się  rozmaitym  słynnym  rodzinom,  a  ze  zdumieniem  stwierdzimy,  że 

niektóre  dzieci  osiągają  o  wiele  więcej  sukcesów  niż  inne.  Dlaczego  na  przykład  synowie 

Josepha  Kennedy'ego  tak  dużo  osiągnęli,  podczas  gdy  nie  udało  się  to  dzieciom  prezydenta 

Frank-lina  Roosevelta?  Z  pewnością  Franklin  Delano  Roosevelt  równie  dobrze  rozumiał 

władzę  i  sposób  jej  wykorzystywania  co  Joe  Ken-nedy.  Zagadkę  tę  częściowo  rozwiązuje 

uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział, że kiedy chciał się zobaczyć z ojcem, 

musiał  wcześniej  ustalić  termin  spotkania.  Pewnego  dnia,  gdy  chłopak  miał  jakiś  ważny 

problem,  F.  D.  Roosevelt  wysłuchał  go,  nie  odrywając  się  od  pracy  przy  biurku.  Chłopiec 

przestał  mówić,  a  wtedy  Roosevelt  odezwał  się  głosem  człowieka  nieobecnego  myślami: 

„Cieszę się, że mogłeś do mnie wpaść". Na tym rozmowa się skończyła. 

Teraz  przeciwstawmy  to  ogromnemu  zainteresowaniu,  jakie  Joe  Kennedy  okazywał 

ż

yciu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, że jego lojalność wobec 

dzieci  była  absolutna.  „Mój  business  to  moja  rodzina,  a  moja  rodzina  to  mój  business"  -

wyznał.  John  F.  Kennedy  powiedział  kiedyś  do  jednego  ze  swych  przyjaciół  tak:  „Wiesz, 

kiedy  na pierwszym roku próbowałem się dostać do drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze 

był  przy  mnie.  Zawsze  był  przy  mnie!  I  tak  samo  postępował  wobec  wszystkich  swoich 

dzieci". 

Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten 

sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie 

zmiany. 

ZACHĘCAĆ DO ZMIAN 

W  niniejszej  książce  omawiamy  jedno  z  niezwykle  ryzykownych  przedsięwzięć:  jak 

pomagać  ludziom  zmieniać  własną  osobowość.  Gdy  wkraczamy  w  czyjeś  życie  z  zamiarem 

dokonywania  zmian,  ludzie  robią  się  podejrzliwi,  ponieważ  obawiają  się  z  naszej  strony 

postawy  wyższości.  Stają  się  zdecydowanie  oporni  wobec  „ulepsza-czy",  którzy  głoszą,  że 

wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi lub pracownikami. 

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy 

nauczyć  się  „akceptacji".  Wielu  psychote-rapeutów  twierdzi,  że  nie  chcą  zmieniać  swoich 

pacjentów,  starają  się  ich  nie  osądzać,  nie  kierują  nimi  i  zawsze  są  dla  nich  pobłażliwi.  Ale 

tak  wcale  nie  jest,  bo  podczas  rozmów  z  kolegami  po  fachu  rozprawiają  o  tym,  że  pacjenci 

potrzebują zmian. Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która 

ź

le traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczy żonę. 

WYWIERAĆ WPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA 

Większość  z  nas  chce  zmieniać  takich  ludzi.  Tylko  jak  motywować  do  zmian,  nie 

manipulując  i  nie  tyranizując? Jak  pomagać  i  inspirować,  nie  ograniczając  cudzej  wolności? 

To nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawię pewien 

prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej. 

Gdybym  próbował  określić,  jak  każdy  nowy  pacjent  musi  się  zmienić,  by  odnaleźć 

szczęście,  sam  załamałbym  się  psychicznie,  bo  przecież  w  ten  sposób  podejmowałbym  się 

roli  Boga.  Wobec  tego  moje  cele  są  o  wiele  skromniejsze.  Uważam  się  za  specjalistę  od 

wyjaśniania  i  kiedy  pacjent  decyduje  się  na  leczenie,  przejmuje  na  siebie  część 

odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania: 

* Jak chce się pan zmienić? 

* Co może pana uszczęśliwić? 

* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie? 

Innymi  słowy,  proszę  o  nakreślenie  celu  naszej  wspólnej  pracy.  Kiedy  zaś  go 

zrozumiem,  w  miarę  moich  możliwości  pomagam  go  osiągnąć.  Oczywiście  pacjent  może 

przedstawić cele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki. 

Ale to na szczęście nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebują naszej pomocy, by 

poznać własne wewnętrzne potrzeby i określić, czego w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy 

już  zaczną  te  cele  precyzować,  okazują  się  one  bardzo  podobne  do  tych,  które  sam  bym  im 

zasugerował.  Wtedy  cieszę  się,  że  zachowałem  milczenie.  Nasze  kontakty  znajdują  się  już 

wówczas  na  innej  płaszczyźnie  porozumienia.  Nie  występuję  w  nich  jako  „ulepszacz",  ale 

jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób 

to ja wskakuję na wóz pacjenta. 

Oczywiście  managerowie  i  nauczyciele  nie  mają  tyle  swobody,  nie  mogą  tak  jak 

psychoterapeuta  pozwolić  na  określanie  własnych  planów.  Jeśli  pracownicy  lub  uczniowie 

mają inne cele, mówi się im, że muszą się podporządkować. 

Kiedy  poczujemy  pokusę  tak  zdecydowanej  reakcji,  pamiętajmy  o  technice 

stosowanej przez Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swoją drużyną wygrał 323 

mecze  footballu  amerykańskiego  -  więcej  niż  ktokolwiek  inny  w  historii.  Poza  tym  sportem 

nie  ma  takiej  dziedziny,  może  z  wyjątkiem  wojska,  w  której  całkowicie  rezygnuje  się  z 

własnych celów. Tu bowiem trener określa zadania, a drużyna maje realizować. Tylko że na 

początku  każdego  sezonu  Bryant  kazał  zawodnikom  spisać  osobiste  cele  na  dany  rok  i 

dopiero  po  zapoznaniu  się  z  nimi  ustalał  cele  dla  całej  drużyny.  W  ten  sposób  przekazywał 

następującą wiadomość: 

1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie; 

2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem; 

3)  tworzymy  drużynę,  w  której,  jak  mam  nadzieję,  każdy  będzie  mógł  dążyć  do 

własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel osiągnąć. 

Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice 

mają  zupełnie  inne  cele  niż  dzieci.  W  tym  miejscu  zawsze  będzie  istniał  konflikt  pokoleń. 

Niestety, niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił 

Bryant  -  nie  dbają  o  to,  by  poznać  marzenia  swoich  dzieci.  Gdyby  spytali,  może  znaleźliby 

coś, do czego można dążyć wspólnie. 

Czy  rodzice  rzeczywiście  mogą  zachęcać  do  niezależności?  „Jak  najbardziej"  - 

powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych książek o sztuce motywacji: 

Sekret  polega  na  tym:  staraj  się  odnaleźć  wrodzone  zdolności  i  talenty  dziecka,  a 

potem  delikatnie  kieruj  lub  popychaj  je  w  tym  kierunku.  Ojcu,  który  byt  świetnym 

sportowcem,  trudno  zrozumieć  syna,  który  bardziej  woli  grać  w  szachy  niż  w  piłkę.  Ale  to 

szachy, a nie pitka, są tym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli 

jedno będzie umiał robić dobrze, uwierzy, że z czymś innym też sobie poradzi. 

Nie chcę, żeby  w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma 

być  słaby,  że  ma  pozwalać  innym  na  ustalanie  celów  dla  całej  grupy,  bo  to  doprowadziłoby 

do nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć silnych przywódców, którzy 

wytyczają  jasne  cele.  Bryant  jest  tego  dobrym  przykładem.  Ale  najlepsi  trenerzy  i  najlepsi 

szefowie  firm  zachęcają  swych  podwładnych  do  prezentowania  i  realizowania  własnych 

celów i zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci. 

ZASADA ZGODNOŚCI 

Być może Biyant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z 

jeszcze  innego  powodu:  kiedy  człowiek  poświęca  się  realizacji  jakiegoś  celu,  zaczynają 

funkcjonować  pewne  wpływy  psychologiczne,  dzięki  którym  szansa  realizaq'i  jest  o  wiele 

większa.  Głęboko  w  nas  tkwi  obsesyjne  wręcz  pragnienie,  żeby  być  i  prezentować  się  jako 

osoba postępująca zgodnie z tym, czego już dokonaliśmy. W każdej  grupie ubolewa się nad 

niekonsekwencją,  a  konsekwencję  się  ceni.  To  sprawdza  się  wszędzie,  począwszy  od 

więźniów,  a  skończywszy  na  grupach  religijnych.  Każdy  człowiek,  który  zmienia  swoje 

opinie  pod  wpływem  innych,  jest  uważany  za  osobę  niezdecydowaną,  roztrzepaną,  o  słabej 

woli. 

Dr  Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmo-nii kognitywnej, 

powiada,  że  dysharmonia  wewnętrzna  ma  te  same  zdolności  pobudzania  co  głód  lub 

frustracja. Dlatego kiedy już raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi 

jesteśmy  pokonywać  nieprawdopodobne  przeszkody,  by  tylko  postępować  zgodnie  z  tym 

stanowiskiem.  Tak  samo  radykalnie  zmienimy  sposób  myślenia,  żeby  był  zgodny  z 

podejmowanymi  działaniami.  Weźmy  na  przykład  mężczyznę  wiernego  żonie  w  sferze 

seksualnej. Taki człowiek na ogół zachowuje silne przekonania co do wierności małżeńskiej 

w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma 

takie  przekonania".  Ale  nie  zawsze.  Zwróćmy  uwagę,  co  się  stanie,  gdy  zacznie  oszukiwać 

ż

onę - na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiał swoje postępowanie i drastycznie 

zmieni  przekonania.  Można  zatem  stwierdzić,  że  często  postawa  człowieka  jest  wynikiem 

zachowania, a nie jego przyczyną. 

Socjologowie  Jonathan  Freedman  i  Scott  Fraser  ogłosili  wyniki  zaskakującego 

eksperymentu.  Pewien  naukowiec,  udając  ochotnika  biorącego  udział  w  pracach  na  osiedlu, 

chodził  w  pewnym  mieście  w  Kalifornii  od  drzwi  do  drzwi  i  zwracał  się  do  właścicieli 

domów z prośbą. Prosił mianowicie, żeby pozwolili postawić na swoim trawniku dużą tablicę 

z napisem „Jedź ostrożnie". Olbrzymia większość (83%) odmówiła. Później wobec podobnej 

grupy ludzi zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę. 

Dwa  tygodnie  wcześniej  mieszkańcy  postanowili  coś  zrobić,  żeby  zwiększyć 

bezpieczeństwo  kierowców.  Inny  ochotnik  chodził  od  jednych  do  drugich  i  pytał,  czy  na 

trawniku może ustawić niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym 

kierowcą".  Sprawa  była  błaha,  więc  zgodził  się  na  nią  prawie  każdy  mieszkaniec.  Ale 

rezultaty  tej  właśnie  zgody  były  ogromne,  bo  kiedy  przyszedł  inny  ochotnik  i  poprosił  o 

ustawienie dużo większej tablicy, większość znowu się zgodziła. 

ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE 

Jak  to  wytłumaczyć?  Problem  można  częściowo  zrozumieć  zastanawiając  się  nad 

znaczeniem  obrazu  własnej  osoby.  Za  pierwszym  razem  ludzie  zaczęli  patrzeć  na  siebie 

samych  nieco  inaczej.  Obserwowali  własne  zachowanie  tak,  jak  by  to  robił  ktoś  inny,  i 

stwierdzili,  że  zależy  im  na  bezpieczeństwie,  że  dla  takiej  sprawy  gotowi  są  współdziałać. 

Wydało im się to zgodne z własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia 

dużej  tablicy.  To  samo  dzieje  się  z  ludźmi,  którzy  swoje  przekonania  lub  plan  zaczynają 

realizować  publicznie:  szybko  kierują  ogromną  ilość  energii  na  działania  prowadzące  do 

osiągnięcia swoich założeń. 

Obecnie  coraz  wyraźniej  widać,  dlaczego  skutecznie  działające  grupy  wyznaniowe 

wymagają  od  swoich  członków  publicznego  potwierdzania  wiary  i  dlaczego  dobrzy 

inspiratorzy  robią  wszystko,  co  tylko  można,  żeby  drugi  człowiek  wyraźnie  określił  swoje 

cele.  Instruktor handlowy  Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego 

człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę 

czy  mówieniu,  że  jest  głupi,  skoro  nie  uznaje  tego.  „Zawodowy  sprzedawca  wykorzystuje 

inną  metodę  -  mówi  Hopkins.  -  Metodę  prostą  i  skuteczną.  Oto  ona:  Gdy  ja  coś  mówię,  im 

wolno wątpić; gdy mówią oni - to na pewno jest prawda". 

W  tej  dziedzinie  należy  unikać  pewnych  niebezpiecznych  stref.  Może  się  bowiem 

zdarzyć,  że  zasada  zgodności  (zgadzanie  się  a  priori  na  posłuszeństwo)  będzie 

wykorzystywana  do  manipulowania  ludźmi  tak,  by  robili  rzeczy  sprzeczne  z  ich  własnym 

interesem.  Pozbawieni  skrupułów  handlowcy  lub  demagodzy  tacy  jak  Jim  Jones, 

odpowiedzialny  za  samobójczą  śmierć  ponad  900  osób  w  Gujanie,  potrafią  przekonać 

człowieka,  żeby  według  zasady  zgodności  prowadził  swoje  sprawy  domowe.  Najpierw 

zdobywają  od  kogoś  pewne  zobowiązanie.  Później  zwracają  się  z  prośbą  o  podjęcie  coraz 

innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności. W pewnym stopniu trzeba pozwalać 

ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko 

częściowo". 

NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE 

Jest  jeszcze  coś,  co  uzasadnia  ostrożność.  Otóż  zgoda,  by  ludzie  publiczne  omawiali 

negatywne  aspekty  swojej  osobowości,  może  mieć  niebezpieczne  skutki.  Kiedy  mężczyzna 

mówi:  „Nigdy  się  nie  wściekam,  zawsze  zachowuję  spokój"  albo  gdy  dziewczyna  myśli: 

„Jestem  beznadziejna  z  matematyki",  trzeba  unikać  sytuacji,  w  których  tego  rodzaju 

twierdzenia  można  wypowiadać  kategorycznie.  Jeśli  pozwolisz  uczennicy  przed  całą  klasą 

oznajmić, że  jest  beznadziejna  z  matematyki,  możesz  uczynić  jej  wielką  krzywdę,  ponieważ 

ona  będzie  się  starała  udowodnić  sobie,  że  miała  rację.  A  mężczyzna,  który  uważa  się  za 

człowieka mściwego, tym bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca, 

im częściej będzie powtarzał taki opis własnej osoby. 

A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do 

lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono 

następująco:  „Podtrzymywanie  i  wzmacnianie  obrazu  własnej  osoby  stanowi  motywację  dla 

wszelkiego  działania".  Jeśli  dzieci  przy  śniadaniu  lub  pracownicy,  z  którymi  się  witamy, 

przychodząc  do  pracy,  mają  negatywne  zdanie  o  własnej  osobie,  później  będą  postępować 

zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania 

zewnętrznego - musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby. 

Wyjątkowo  często  nastolatki  mają  o  sobie  bardzo  złe  zdanie.  Pediatra  i  psycholog  w 

jednej osobie James Dobson pisze tak: 

Zaobserwowałem,  że  ogromna  większość  luda,  w  wieku  od  dwunastu  do  dwudziestu 

lat  jest  gorzko  rozczarowana  tym,  kim  są  i  co  sobą  reprezentują.  W  świecie,  w  którym 

obdarza  się  czcią  supergwiazdy  i  różne  cudowne  postacie,  tacy  młodzi  ludzie  spoglądają  w 

lustro, szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku. 

Negatywne  widzenie  własnej  osoby  należy  traktować  z  przymrużeniem  oka  i 

jednocześnie  potwierdzać  wszystko,  co  pozytywne.  Kiedy  uczniowie  uważają,  że  są  słabi  z 

matematyki,  być  może  chcą  tylko  powiedzieć,  że  źle  im  poszło  na  ostatniej  klasówce. 

Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że są bardziej uzdolnieni, niż im się zdaje. Jak pisze 

S.  I.  Hayakawa,  stwierdzenia  „trzy  razy  mi  się  nie  udało"  i  Jestem  przegrany"  różnią  się  od 

siebie zasadniczo. 

PRECYZJA WYPOWIEDZI 

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo 

precyzyjnie  mówić  o  tym,  czego  chcą.  Razem  z  dr.  Neilem  Clarkiem Warrenem  przez  kilka 

lat  prowadziłem  seminaria  na  temat:  „Poczucie  własnej  godności  i  odkrywanie  radości". 

Prosiliśmy uczestników,  żeby przez dwadzieścia  minut wypowiadali się na piśmie na temat: 

„Gdyby  pieniądze  nie  stanowiły  problemu  i  mógłbyś  dowolnie  ułożyć  sobie  życie,  to  jakby 

ono wyglądało?" Odpowiedzi byty niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z 

tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też 

osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia. 

„Lepiej żebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada 

znany  satyryk  Dań  Greenburg.  I  rzeczywiście  -istnieje  prawie  cudowny  sposób,  dzięki 

któremu  sukces  w  życiu  zależy  od  umiejętności  wytyczania  sobie  wielkich  i  bardzo 

konkretnych celów. 

Legendarny  przemysłowiec  Henry  Kaiser,  poproszony  o  to,  żeby  zdradził  tajemnicę 

swego  sukcesu,  powiedział  tak:  „Zdecyduj  się,  czego  najbardziej  w  życiu  chcesz,  a  potem 

zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji". 

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii 

większość z nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o 

ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber, 

zawsze mają nadzieję, że coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak 

po prostu. 

W  nakreślaniu  własnych  celów  tkwi  wielka  siła.  Rozmawiałem  z  człowiekiem 

zajmującym się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000 

dolarów  rocznie.  Pewnego  roku  jego  dochód  podskoczył  gwałtownie  do  95  000.  Spytałem, 

jak to się stało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie się rozchorowała i większą część 

roku  spędziła  w  szpitalu.  Ja  dokładnie  obliczyłem,  ile  pieniędzy  muszę  zarobić,  żeby 

zabezpieczyć jej opiekę lekarską. I udało się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą 

określony cel i dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, możemy liczyć na niezwykłe 

przeobrażenie. 

POTĘGA MARZEŃ 

Pewien  ojciec  mówi  tak:  „Rodzice  nigdy  nie  rozmawiali  ze  mną  o  college'u. 

Właściwie  nigdy  nie  rozmawiali  ze  mną  o  przyszłości.  Miałem  wrażenie,  że  potrafią  żyć 

wyłącznie teraźniejszością. Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o 

tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzić i w czym chciałaby się specjalizować. Dobrze wiem, 

ż

e  nie  mogę  jej  do  niczego  zmuszać,  ale  to  nie  ma  znaczenia.  Ważne  jest,  że  razem  się 

bawimy marząc o przyszłości". 

Szczęśliwe  dziecko,  którego  ojciec  myśli  o  przyszłości  i  zupełnie  bez  manipulacji 

zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, że 

ż

yje iluzją. I tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie wielkich planów i dumne 

noszenie głowy. 

Dobry  przywódca  jest  więcej  niż  optymistą  (chociaż  prawie  zawsze  odznacza  się 

pozytywnym  myśleniem).  Dobry  przywódca  jest  również  futurystą:  uwielbia  żyć 

przyszłością,  śni  o  przyszłości,  rozmawia  o  przyszłości,  a  ponadto  otaczających  go  ludzi 

namawia, żeby robili to samo. 

ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY 

Scudder  N.  Parker  powiedział  kiedyś  tak:  „Ludzie  się  zmieniają  i  robią  to,  do  czego 

się  ich  zachęca,  a  nie  to,  co  im  się  każe".  Oto  jedna  z  podstawowych  ludzkich  potrzeb  - 

potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód. 

Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy 

w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób: 

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego żywo 

pamiętam. On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, żeby nas karcić. Wołał mniej więcej 

tak:  „No,  Johnson,  przyspiesz!  Szybciej  .'Potrafisz  to  zrobić!",  a  ja  właśnie  tego 

potrzebowałem. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ 

gdy  stoję  przy  stole  operacyjnym,  ciągle  słyszę  jego  głos.  Dlatego  sam  podobnie  zachęcam 

podległych  mi  ludzi.  Może  i  jestem  trudny  w  pożyciu,  może  wiele  od  nich  oczekuję,  ale 

przede wszystkim wołam do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić!" 

SIŁA POWOŁANIA 

W roku 1875 w Górnej  Alzacji urodził się chorowity  chłopiec. W szkole był słabym 

uczniem, wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele, 

jak  choćby  naukę  hebrajskiego.  W  dziedzinie  muzyki  okazał  się  cudownym  dzieckiem. 

Zaczął  grać  na  organach  w  wieku  ośmiu  lat,  gdy  już  dosięgał  nogami  do"pedałów,  a  kiedy 

miał lat dziewięć, zastąpił w kościele zawodowego organistę. 

Człowiekiem  tym  był  Albert  Schweitzer  i  każdy  wie,  że  już  na  początku  dorosłego 

ż

ycia uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy 

stopień doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki. 

Zanim  skończył  trzydzieści  lat,  robił  wspaniałą  karierę  jako  organista  koncertowy  i 

autor wielu książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować 

medycynę i resztę życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przypadkowo 

przeczytał  artykuł  o  Kongo.  Napisano  w  nim  tak:  „Podczas  gdy  my  wygłaszamy  ludziom 

kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek chorób". 

Schweitzer  zrozumiał  swoje  powołanie  i  zaczął  myśleć  o  wyjeździe  do  Afryki. 

Przyjaciele  protestowali  mówiąc,  że  skoro  mieszkańcy  Afryki  potrzebują  pomocy,  niech 

lepiej  Schweitzer  zajmie  się  gromadzeniem  potrzebnych  funduszy,  bo  z  całą  pewnością  nie 

został powołany do obmywania trędowatych własnymi rękami. 

Zawsze  znajdzie  się  ktoś,  kto  będzie  nas  przekonywał  do  racjonalnego  podejścia  do 

ż

ycia, człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia naszego życia 

uboższym.  Ale  na  szczęście,  znajdzie  się  kilku  takich,  którzy  będą  podsycać  nasze  ideały  i 

przyłączą się do realizacji naszych celów. 

Gdy  Schweitzer  zakochał  się  w  Helenie  Bresslau,  córce  żydowskiego  historyka, 

powiedział  zwyczajnie:  „Studiuję,  żeby  zostać  lekarzem  Murzynów  w  Afryce.  Czy  chcesz 

spędzić  resztę  swego  życia  ze  mną  w...  dżungli?"  A  ona  odpowiedziała:  „Zostanę 

pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógł wyjechać beze mnie?" 

W  Wielki  Piątek  roku  1913  oboje  wyruszyli  do  Francuskiej  Afryki  Równikowej. 

Schweitzer  pracował  tam  przez  ponad  pięćdziesiąt  lat.  W  końcu  został  laureatem  Nagrody 

Nobla i legendą. 

Czasami  trudno  nam  będzie  dostosować  kierunek  naszego  życia  do  celów 

otaczających  nas  ludzi  tak  jak  to  uczyniła  Helen  Schweitzer.  Bywa,  że  nasze  plany  będą  się 

różnić od ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna: 

Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty 

- dołącz do niego      

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi; w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć. 

Edmund Burkę 

POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE 

Jakiś czas temu bratem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej 

samej  mównicy  co  Lee  lacocca,  prezes  rady  nadzorczej  firmy  Chrysler  Corporation.  W 

przemyśle  samochodowym  panował  zastój  i  nikt  nie  miał  pewności,  czy  Chrysler  przeżyje. 

Przemówienie  prezesa  było  zatytułowane  „Więc  sądzicie,  że  to  wy  macie  kłopoty!"  lacocca 

mówił  przez  godzinę,  a  jego  słowa  były  porywające.  Chociaż  często  przerywano  mu 

oklaskami, 

opowiedział, 

jak 

Chrysler 

Corp. 

zmniejszył 

liczbę 

pracowników 

administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała więcej samochodów 

niż  kiedykolwiek  wcześniej.  Firma  znowu  zaczęła  przynosić  niewielkie  zyski.  Była  to 

opowieść o przejściu" drogi od żebraka do milionera na skalę przemysłową. 

Wróciłem  do  hotelu  dziwnie  poruszony.  Mój  zawód  w  żaden  sposób  nie  łączy  się  z 

produkcją  przemysłową.  lacocca  jest  szefem  wielkiej  fabryki  samochodów  z  Detroit,  a  ja 

psychoterapeutą i autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie 

wziąłem się do pracy z nowym zapałem i oddaniem. 

Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie może 

wspaniale  inspirować.  Zatem  szósta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze 

brzmi: 

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU 

Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, ponieważ wie, że większy 

wpływ wywiera konkretny przykład niż zasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyś lekarz 

zapisał  mu  lekarstwo.  Zapylał,  czy  nie  jest  niebezpieczne.  Wtedy  lekarz  wyjaśnił  krótko,  a 

ostatecznie przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zażywam". 

David  J.  Moine,  psycholog  prowadzący  własną  firmę  w  Redondo  Beach  w  stanie 

Kalifornia,  wykazał,  że  dobry  handlowiec  wykorzystuje  przykłady,  żeby  przekonać 

potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada 

o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to już sam ten fakt powiększa zainteresowanie 

wozem. 

Przykład  innych  ludzi  przekonuje,  ponieważ  przemawia  bardziej  do  serca  niż  do 

umysłu.  Potrafi  rozbudzić  uczucia  i  wywołać  zmianę  postawy,  przemawia  bardziej  do 

podświadomości  niż  do  świadomości.  Politolog  James  MacGregor  Burns  w  książce 

Leadership  (Przywództwo),  za  którą  otrzymał  nagrodę  Pulitzera,  komentuje  niezwykłą  siłę 

przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć 

innych  ludzi".  A  najlepiej  przemawiać  do  uczuć,  opowiadając  o  ludziach,  ich  walce, 

konfliktach i ostatecznych zwycięstwach. 

Biblia  jest  księgą  rozniecającą  uczucia  po  części  dlatego,  że  pełna  jest  dramatów 

ludzkiego  życia.  W  znacznej  mierze  jest  to  zbiór  biografii  ludzi  z  krwi  i  kości,  a  zawarte  w 

niej  doktryny  są  skutecznie  przekazywane  właśnie  w  formie  tych  trzymających  w  napięciu 

opisów.  Współczesne  dziennikarstwo  również  stosuje  takie  podejście.  „Reader's  Digest", 

„People", „Guideposts", a nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się 

do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieć o życiu innych ludzi. 

BOHATER LEGENDARNY 

Większość  ruchów  i  organizacji  rozkwita  najlepiej,  gdy  ma  w  swoim  gronie  jakąś 

silną osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie 

tacy jak Thomas Watson z  IBM, A. P. Giannini  z Bank of America, Mary  Kay Ash z Mary 

Kay Cosmetics czy  Ken  Olsen z DEC - wszyscy  oni mają w sobie coś mitycznego. Według 

specjalistów  od  zarządzania  legendy  te  są  bardzo  ważne,  ponieważ  stanowią  o  wspólnych 

wartościach i kulturze danej firmy. 

Znakomitym  przykładem  może  tu  być  Charles  Steinmetz  z  firmy  General  Electric. 

Ten chromy emigrant z Austrii przyjechał do Ameryki jako młody człowiek i znalazł pracę w 

laboratorium  Thomasa  Edisona.  I  to  on  stoi  za  wieloma  wynalazkami,  z  których  GE  i  inne 

firmy  korzystają  do  dzisiaj.  Ale  Steinmetza  szanuje  się  jeszcze  z  innych  powodów.  Gdy  do 

firmy  dołączali  młodzi  inżynierowie,  zapraszał  ich  do  siebie  do  domu  na  weekend,  żeby  się 

dowiedzieć,  jacy  są.  Raz  nawet  jednego  z  inżynierów  adoptował  i  sprowadził  całą  jego 

rodzinę. 

Opowieści  o  takich  wydarzeniach,  przekazywane  nieformalną,  ale  skuteczną  siecią 

łączności,  pomagały  uwieczniać  filozofię  General  Electric,  filozofię  prawego  traktowania 

wszystkich  pracowników.  Ponadto  dzięki takim  przywódcom  ludzie  sięgają  po  doskonałość. 

Pewnego  razu  obok  laboratorium,  w  którym  Steinmetz  prowadził  niegdyś  swoje 

eksperymenty,  przejeżdżał  pewien  konsultant  firmy  GE.  „Czasami  mam  wrażenie,  że  widzę 

palące się światła i pracującego Steinmetza" - powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i 

dla  wielu  innych  pracowników,  którzy  nie  znali  Steinmetza  osobiście,  człowiek  ten 

pozostawał  źródłem  niezwykłego  wpływu  i  przypomnieniem  wynalazków,  które  stanowią 

wartość i dumę wspólnej kultury General Electric. 

W  ten  sam  sposób  tworzą  się  kultury  szkolne.  Trenerzy  wiedzą,  że  są  w  stanie 

utrzymać  drużynę  w  dobrej  formie  dzięki  opowieściom  o  jakimś  dawnym,  legendarnym 

szkolnym  sportowcu.  Nauczyciele  też  mogliby  wykorzystywać  podobne  biografie. 

Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia 

może być znakomitym sposobem motywowania uczniów. Możliwe, że studenci lepiej by się 

uczyli,  gdyby  od  czasu  do  czasu  odkładali  podręczniki  na  bok  i  rozmawiali  o  takich 

postaciach jak Lincoln lub Maria Curie. 

W rodzinie można wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym 

po  poprzednich  generacjach.  W  ciągu  trzydziestu  ostatnich  lat  życia  moja  babka  poświęcała 

wiele  energii  na  spisywanie  opowieści  o  swoim  ojcu,  myśliwym  polującym  na  bizony  - 

Franku  J.  Brownie.  Co  więcej,  wydała  drukiem  dwie  książki,  głównie  na  pożytek  tuzinów 

swoich  krewnych  i  wnuków.  Niektórzy  z  nas  uważali,  że  ma  ona  niezdrową  obsesję  na 

punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły 

na mój sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem 

i nabieram coraz więcej przekonania, że muszę kontynuować tę tradycję. 

Harry'ego  Trumana  poproszono  kiedyś,  żeby  wyjaśnił  swoje  sukcesy  w  polityce. 

Wskazał na portrety swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam 

do  czego  równać".  Jest  coś  uszlachetniającego  w  możliwości  sięgania  do  silnych  korzeni  i 

uświadamiania rodzinie, że realizuje się pewne nie spełnione marzenia z przeszłości. 

BOHATER WSPÓŁCZESNY 

Oprócz  bohatera  legendarnego  można  wykorzystywać  jeszcze  inny  przykład.  Dobry 

inspirator  stosuje  w  pracy  z  grupą  również  wzorce  współczesne,  bo  jest  to  jeden  z 

najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje. 

Powiedzmy  tylko,  że  firma  Procter  &  Gamble  spodziewa  się  ostrej  konkurencji  na 

rynku  i  jej  szef  handlowy  decyduje  się  energiczniej  podejść  do  sprzedaży.  Mógłby  rozesłać 

okólnik  albo  podczas  narady  wygłosić  stosowne  przemówienie.  Ale  w  firmie  Procter  & 

Gamble  wszyscy  wiedzą,  że  skuteczniejszy  jest  przykład.  Wystarczy  znaleźć  handlowca, 

który  już  robi  dokładnie  to,  co  powinnfrobić  wszyscy,  wezwać  go,  poklepać  po  plecach  i  w 

gazecie  ogłosić  handlowcem  miesiąca.  Przesłanie  będzie  oczywiste  -  „Naśladujcie  go!"  -  i 

dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niż najlepszy firmowy okólnik. 

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości, 

widzę, że ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek 

rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby 

pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, 

o tych ludziach, których podziwiał -o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo 

o farmerze, który  uczył  się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał,  żebyśmy i my tych 

ludzi zauważyli. 

Obaj,  ja  i  mój  brat,  zdobyliśmy  tytuły  doktora  i  teraz  rozumiem,  że  ojciec  mocno 

popchnął  nas  do  sukcesu.  On  zrobił  to,  co  czynią  dobrzy  managerowie  i  nauczyciele  - 

przekazał nam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała. 

„SKORO ON MÓGŁ TO ZROBIĆ, MOGĘ RÓWNIEŻ I JA" 

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości, 

ale  i  przekonuje,  że  skoro  oni  mogli  coś  osiągnąć,  nas  też  na  to  stać.  Kiedy  widzi  się 

osiągnięcia innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów. 

Przez  dziewięć  lat  rekord  w  biegu  na  dystansie  jednej  mili  wahał  się  w  okolicach 

nieco  ponad  cztery  minuty.  Już  w  roku  1945  Gunder  Haegg  zbliżył  się  do  tej  granicy, 

uzyskując  czas  4:01:40.  Wielu  ludzi  twierdziło,  że  to  już  kres  ludzkich  możliwości  i  że 

bariery  czterech  minut  nie  da  się  pokonać.  Potem  w  roku  1954  Roger  Bannister  wpadł  na 

taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później stało? Gdy tylko rozwiał się mit „nieprzekraczalnej 

bariery",  wielu  zawodników  atakowało  ją  i  przekraczało  względnie  łatwo.  Wkrótce 

dwudziestu ośmiu zawodników sześćdziesiąt sześć razy pokonało barierę czterech minut! 

Gdyby  przypisać  to  wyłącznie  sile  współzawodnictwa,  można  by  nie  zauważyć 

pewnego 

ważnego 

elementu 

motywacji. 

Otóżwspółzawod-nictwo 

istniało 

przed 

przekroczeniem  tej  bariery  czasu.  Tylko  że  Bannister  unaocznił  innym  biegaczom,  że  tego 

można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a 

konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku. 

Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics, 

można  obserwować  stosowanie  tej  zasady  w  praktyce.  Ludzie  siedzą  zaabsorbowani  i  są 

inspirowani  opowieściami  o  ludziach  sukcesu.  Tego  rodzaju  technika  motywacyjna  jest 

niezwykle  prosta.  Ludzie  podchodzą  do  mikrofonu  i  opowiadają  o  swoich  zmaganiach  i 

triumfach.  A  myśl  przewodnia  jest  jedna:  „Skoro  my  tego  dokonaliśmy,  wy  również 

możecie". Pokazują zdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie 

mówią  o  tym  samym:  „Zaczynaliśmy  od  zera.  Wy  możecie  dojść  do  tego  samego  -  musicie 

tylko mocno wierzyć i wystarczająco ciężko pracować". 

Terrence  E.  Deal  i  Allan  A.  Kennedy  wyjaśniają  ten  cudowny  fenomen  w  swojej 

książce zatytułowanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe): 

Bohaterowie  to  postacie  symboliczne,  których  dokonania  znacznie  przewyższają 

przeciętną.  Ci  ludzie  pokazują,  często  w  dramatyczny  sposób,  że  sukces  znajduje  się  w 

zasięgu ludzkich możliwości. 

OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI 

Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają znakomicie, a inne nie, 

dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego 

nie potrafią. 

Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla takich popularyzatorów 

religii  jak  Norman  Yincent  Peale,  krytykując  ich  za  przesadny  optymizm,  lekceważenie 

tragedii  i  cierpienia.  Ale  w  mojej  praktyce,  gdy  ludzie  opowiadają,  że  są  rozczarowani  i  już 

trzeci raz spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy 

chce mieć takie miejsce, do którego raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu 

i napełnią nową nadzieją. 

Gdy  w  zeszłym  roku,  pewnej  zimnej  grudniowej  niedzieli  znalazłem  się  w  Nowym 

Jorku,  postanowiłem,  że  pójdę  do  Marble  Colle-giate  Church  i  wysłucham  kazania  ojca 

pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę, 

ż

eby  zdobyć  miejsce  siedzące,  ale  nikomu  to  nie  przeszkadzało.  Znalazłszy  się  w  środku, 

zaśpiewaliśmy  z  zapałem  kilka  starych  hymnów  i  wysłuchaliśmy  fragmentów  Biblii 

czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł 

wolno  dr  Peale.  Miał  lat  osiemdziesiąt  sześć,  a  przewodniczył  zgromadzeniu  przez 

pięćdziesiąt  jeden  i  to  mówiło  samo  za  siebie.  Wtedy  pomyślałem  sobie:  „Dlaczego  on  nie 

przejdzie na emeryturę?" 

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem, 

dlaczego  parafianie  nie  pozwalają  mu  odejść.  Miałem  wrażenie,  że  ktoś  przekręcił  kontakt. 

Peale  wyprostował  się,  oczy  błysnęły  żywiej  i  rozległo  się  żarliwe  kazanie  o  udręce  i 

zasadach duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o 

ludziach,  którzy  z  Bożą  pomocą  przezwyciężyli  swoje  wady.  Gdy  kazanie  się  skończyło  i 

ludzie wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już 

nie tak zgnębieni. 

Później  powiedziałem  Peałe'owi,  jak  bardzo  jego  kazanie  mnie  poruszyło  i  że 

spodobała  mi  się  jego  technika  opowiadania  o  sukcesach  przed  wyciągnięciem  ostatecznego 

wniosku.  Te  wszystkie  komplementy  Peal  przyjął  skromnie  mówiąc,  że  obecnie  w  swoich 

kazaniach już tylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał, by się zastanowić. 

„No,  cóż  -  powiedział  -  wiele  razy  krytykowano  mnie  za  te  pozytywne  przykłady.  Ale,  co 

ciekawe,  od  dłuższego  czasu  nikt  już  tego  nie  robi.  A  może  tego  nie  zauważam  -  dodał, 

puszczając oczko. - Staram się wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo przecież nigdzie 

w  Biblii  się  nie  mówi,  że  mamy  powtarzać  niepowodzenia.  A  najlepszym  znanym  mi 

sposobem  budzenia  w  ludziach  nadziei  jest  pokazać  im,  że  inni  z  podobnymi  problemami 

zdołali przezwyciężyć przeciwności". 

W  niniejszym  rozdziale  powiedzieliśmy  sobie  o  czymś  więcej  niż  tylko  o  sposobie 

modelowania.  Chodzi  przede  wszystkim  o  atmosferę  entuzjazmu  i  nadziei,  a  to  najlepiej 

pokazać na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case 

Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokół mnie ludzie 

osiągają sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego". 

W  następnym  rozdziale  powiem  konkretnie,  jak  pomagać  ludziom  w  przechodzeniu 

od małych sukcesów do większych. 

• 

Wykorzystuj wzorce, 

by zachęcać do sukcesu   

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą. 

C. C. Colton 

SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆ W JEDEN WIELKI 

SUKCES 

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z 

banków  w  Dallas,  sprawiała  wrażenie  osoby  przeciętnej,  po  której  nie  można  oczekiwać 

niczego  nadzwyczajnego.  Była  zadowolona  ze  swojej  pracy  sekretarki  (w  roku  1951  trzysta 

dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy 

w  maszynopisach.  Nesmith  była  artystką,  a  artyści  nigdy  nie  zdrapują  błędów,  lecz  je  po 

prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów. 

Od  tej  pory  sekretarki  w  całym  budynku  używały  „wywabiacza".  Chociaż  pewien 

dostawca  zachęcił  Bette  do  produkowania  farbki,  agencje  handlowe  nie  okazały 

zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak 

produkt  ten  spodobał  się  innym  sekretarkom,  Bette  zorganizowała  w  swojej  kuchni 

manufakturę.  Zaczęły  napływać  zamówienia,  więc  do  pomocy  przy  sprzedaży  zatrudniła 

studentkę.  Jednak  niedoświadczonym  w  handlu  kobietom  nie  było  łatwo.  „Ludzie  nie  będą 

chcieli  zamalowywać  swoich  błędów"  -  twierdził  jeden  z  handlowców.  Z  archiwów  firmy 

dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 

1142  dolary  i  71  centów,  a  wydatki  pochłonęły  1217  dolarów  i  35  centów.  „Nie  wiem,  jak 

tego  dokonałam"  -  powiedziała  po  latach  Bette  Nesmith.  Pracowała  na  pół  etatu  jako 

sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował nad tym, 

by farbka szybciej schła. 

Udoskonaliwszy  swój  produkt,  Nesmith  zaczęła  jeździć  z  malutkimi  białymi 

buteleczkami  po  całym  kraju.  Zatrzymywała  się  w  małych  miejscowościach  i  wielkich 

miastach.  Za  każdym  razem  brała  książkę  telefoniczną  i  wyszukiwała  nazwy  firm 

handlowych.  Odwiedzała  sklepy  z  materiałami  biurowymi  i  zostawiała  po  dwanaście 

buteleczek  na  próbę.  W  końcu  zamówienia  zaczęły  napływać  i  Liąuid  Paper  Corporation 

zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swoją firmę, buteleczki z białą farbką 

przynosiły  3,5  miliona  dolarów  zysku  rocznie  z  obrotu  sięgającego  38  milionów.  Gillett 

Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów. 

Ludzie  sukcesu  bardzo  często  przypominają  Bette  Nesmith.  Prowadzą  całkiem 

zwyczajne  życie,  aż  nagle  pojawia  się  niewielki  sukces.  Potem,  w  przeciwieństwie  do 

zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant 

do  spraw  zarządzania  nazywa  „tendencją  powtarzania".  To  znaczy,  że  kiedy  zaczną  odnosić 

sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę. 

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się 

podległym  sobie  ludziom,  szukają  w  nich  siły,  której  inni  nie  zauważyli,  a  potem,  gdy 

pojawią  się  pierwsze  niewielkie  osiągnięcia  w  pracy  danego  człowieka,  wiedzą,  jak  je 

zamienić  wwielki  sukces.  Żydowskie  przysłowie  mówi  tak:  „Gdy  pod  twój  dach  zawita 

szczęście, pozwól mu się rozgościć!" 

Siódma  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  znana  jest  z 

seminariów i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco: 

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA 

Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem 

wzmocnienia  pozytywnego,  powinien  posiadać  każdy  kierownik  i  każdy  nauczyciel.  W 

rozdziale  2  powiedzieliśmy  sobie,  że  od  ludzi  trzeba  oczekiwać  tego,  co  w  nich  najlepsze. 

Nieco  wcześniej  nakłaniałem  do  pozytywnej  postawy  wobec  zdolności  drugiego  człowieka, 

teraz  zalecam  wzmacnianie  określonego  zachowania.  Istnieje  duża  różnica  między 

stwierdzeniem  „Oczekuję  od  ciebie  wielkich  rzeczy"  a  zdaniem  „Zrobiłeś  kawał  dobrej 

roboty, porządkując ten dział". 

Gdy  pracownicy  narzekają,  najczęściej  formułują  swe  myśli  w  następujący  sposób: 

„Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki, 

które  przychodzą  do  mojego  biura,  bez  przerwy  mówią:  „Mój  ojciec  rozwodzi  się  na  mój 

temat,  gdy  mam  w  szkole  kłopoty,  ale  kiedy  przynoszę  dobry  stopień,  zachowuje  się,  jakby 

nic się nie stało - widocznie uważa, że nareszcie robię to, co do mnie należy". 

W  książce  Manager  jednej  minuty  Blanchard  i  Johnson  sugerują  stosowanie  częstej 

„jednominutowej  pochwały".  Zalecają,  by  pracownika,  który  robi  coś  dobrze,  od  razu 

pochwalić. 

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że jest 

skutecznym  sposobem  utrwalania  dobrej  pracy  zarówno  u  dzieci,  jak  i  pracowników.  Ale 

zastanówmy  się  przez  chwilę  kiedy  ostatnio  poświęciliśmy  całą  minutę  na  to,  by 

porozmawiać  z  córką  lub  synem  o  tym,  co  akurat  dobrze  zrobił?  Albo  z  sekretarką  lub 

podległymi nam kierownikami? 

Mam  tu  na  myśli  grzeczność,  jaką  powinny  się  cechować  wszystkie  stosunki 

międzyludzkie. Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam 

pomagają. Mój znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu 

w interesach jest to, że opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a  co 

za  tym  idzie  -  wywoływania  u  nich  dobrego  samopoczucia.  Często  telefonuje  do  swoich 

klientów  tylko  po  to,  żeby  podziękować  im  za  złożone  zamówienie  lub  za  to,  że  polecili  go 

innym  klientom.  Zanim  rozmowa  dobiegnie  końca,  Mikę  często  otrzymuje  następne 

zamówienie.  Oczywiście  gdyby  dzwoniłz  jakimiś  ukrytymi  zamiarami,  klienci  natychmiast 

poznaliby  się  na  manipulacji  i  z  pewnością  nie  daliby  się  zwieść.  Ale  Mikę  okazywanie 

wdzięczności  uczynił  swoim  życiowym  zwyczajem.  Ci  z  nas,  którzy  prowadzą  interesy, 

powinni właściwie ocenić tę cechę. 

Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą, 

ale  byłoby  lepiej,  gdyby  część  tego  czasu  poświęcili  na  rozmowę  z  rodzicami  dzieci,  które 

uczą  się  lepiej  niż  inne  lub  zrobiły  duże  postępy  w  nauce.  O  tak  oczywistym  akcie  uznania 

błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza. 

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje, 

będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedział w XVIII 

w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki". 

POTRZEBA ZWYCIĘSTWA 

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali 

najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominają o tej 

zasadzie.  Pracownicy  muszą  wiedzieć,  że  dobrze  się  spisują,  bo  wtedy  zyskają  wspaniałą 

motywację.  Dlatego  w  dobrych  przedsiębiorstwach  pracownicy  czują  się  zwycięzcami,  a  w 

złych  muszą  stale  walczyć  o  życie.  Na  przykład  IBM  ustala  normy  tak,  żeby  70-80% 

handlowców  pracujących  dla  tej  firmy  co  roku  osiągało  swój  cel,  podczas  gdy  w  innym 

przedsiębiorstwie  (konkurencyjnym  wobec  IBM)  normy  ustala  się  na  takim  poziomie,  że 

może  im  sprostać  najwyżej  40%  handlowców.  Systemy  działające  w  znakomitych  firmach  - 

mówią Peters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu zwycięzców; 

tworzy sieje, żeby świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy. 

SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW 

Uznanie  można  wyrażać  (a  co  za  tym  idzie  wzmacniać  pozytywne  zachowanie)  w 

sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji: 

1.  Wygłaszaj  pochwałę  publicznie.  Pochwała  publiczna  jest  skuteczniejsza  od 

wypowiedzianej  w  cztery  oczy.  Nigdy  nie  zapomnę  pewnego  popołudnia  w  drugiej  klasie 

szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni 

piątek.  On  nie  tylko  zwrócił  na  to  uwagę,  lecz  powiedział  o  tym  całej  drużynie.  To  było 

oszałamiające  przeżycie  i  po  trzydziestu  pięciu  latach  ciągle  pamiętam,  jaki  byłem  dumny, 

gdy trener, karcąc chłopców za kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa. 

Nie  jest  jednym  z  najlepszych,  ale  w  piątek  naprawdę  się  przyłożył".  Dobrze  pamiętam  te 

słowa, ponieważ bardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwalił mnie 

przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym. 

Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka, 

który nie lubi,  gdy inni  się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich 

sukcesach,  albo  gdy  podczas  przyjęcia  żona  opowiada,  że  inteligentnie  rozwiązałeś  pewien 

problem z dziećmi - oto prawdziwia przyjemność. 

2.  Niech  każdy  sukces  będzie  okazją  do  świętowania.  Moja  żona  jest  ekspertem  w 

udzielaniu  pochwał.  Gdy  wydarzy  się  coś  niecodziennego  -  książka  idzie  do  druku  albo 

kończę w garażu pracę nad jakimś nowym meblem - ona robi z tego coś naprawdę wielkiego. 

Wita  mnie  przy  drzwiach  szczególnie  ciepło,  czasami  ze  łzami  w  oczach,  i  mówi,  jaka  jest 

szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałą kolację. 

W  dobrych  rodzinach  często  świętuje  się  osiągnięcia  jej  członków.  Czasem  życie 

bywa  straszne  dla  otaczających  nas  ludzi,  a  my  możemy  umilić  im  egzystencję  i  poprawić 

wyniki  ich  pracy,  jeśli  każdą  nadarzającą  się  okazję  będziemy  wykorzystywać  do 

ś

więtowania. 

3.  Podkreśl  pochwałę  jakimś  dodatkowym  gestem.  Jedną  z  najlepszych  inwestycji 

każdego  pracodawcy  może  być  kupowanie  pracownikom  prezentów.  Rytuał  wręczania 

podarków  nigdy  nie  "znaczy  tak  dużo  jak  wówczas,  gdy  z  okazji  zakończenia  jakiegoś 

projektu  zabierasz  swoją  grupę  na  lunch  i  tam  wręczasz  drobne  dowody  wdzięczności.  O 

Thomasie  Watsonie  z  firmy  IBM  mówi  się,  że  ustanowił  praktykę  wypisywania  czeku  za 

zaobserwowane  osiągnięcia.  Kiedy  Peters  i  Waterman  prowadzili  swoje  badania  nad 

doskonałością  w  businessie,  spotkali  się  z  licznymi  przypadkami  natychmiastowego 

nagradzania  osiągnięć.  Żeby  firma  Foxboro  Corporation  mogła  przetrwać  trudne  początki 

swego  istnienia,  potrzebowała  szybkiego  postępu  technicznego.  Pewnego  dnia  późnym 

wieczorem jeden z naukowców wbiegł do gabinetu prezesa z działającym prototypem w ręku. 

Wprawiony w osłupienie elegancją rozwiązania, prezes nie wiedział, jak wynagrodzić swego 

pracownika.  Pochylił  się  więc,  poszperał  w  szufladzie,  znalazł  coś  i  wyciągnął  rękę  do 

naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda, jaka w tej 

chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe 

wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana". 

4.  Wręczaj  pochwałę  na  piśmie.  Pisemna  notatka,  zwłaszcza  sporządzona  odręcznie, 

ma  olbrzymią  magiczną  moc.  Jeśli  jesteś  dla  kogoś  osobą  ważną  i  poświęcisz  swój  czas,  by 

wysłać  list  pochwalny,  gest  ten  może  ci  zostać  hojnie  wynagrodzony.  Czasem  możesz 

podwoić skutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do 

kogoś innego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi 

mu  jakąś  przysługę,  to  on  nie  tylko  dziękuje  tej  osobie,  ale  prosi  o  podanie  nazwiska 

zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno 

ma o wiele większą wagę niż samo wyrażenie wdzięczności pracownikowi. 

5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w 

stylu  „zrobiłeś  kawał  dobrej  roboty"  nie  działają  tak  jak  pochwała  poparta  konkretami. 

„Podoba mi się wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele 

lepiej  przemawia  do  pięcioletniego  dziecka  niż  stwierdzenie:  „Ładny  obrazek".  Pierwsza 

wypowiedź  świadczy,  że  uważnie  przyjrzałeś  się  wykonanej  pracy.  Ponadto  w  ten  sposób 

wzmacniasz  konkretne  zachowanie.  Załóżmy,  że  twoi  pracownicy  doprowadzili  do 

podpisania  wspaniałego  kontraktu.  Być  może  sami  nie  do  końca  rozumieją  powody,  dla 

których tym razem im się udało, a poprzednio nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie na 

to, co ci się w ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iż pracowali po godzinach, 

by dopracować warunki kontraktu. 

Pisarka  Karen  Pryor  opowiada  o  swojej  znajomej  Annette,  która  umie  pocieszać  i  w 

ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi 

stosować szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa: 

Kiedy  powiedziałam  Annette,  że  bank  udzieli  mi  kredytu,  nie  tylko  skwitowała  to 

okrzykiem  „  Wspaniale!",  ale  też  dokładnie  wymieniła  przyczyny  tych  dobrych  nowin.  „ 

Widzisz?  Pamiętasz,  ile  się  namęczyłaś  z  firmą  telefoniczną  i  ze  zdobyciem  lotniczej  karty 

kredytowej?  Teraz  uznali  cię  za  kobietę  interesu.  Najpierw  jednak  musiałaś  wykonać 

właściwe posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna". 

To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie. 

Coś więcej niż kij i marchewka 

Przywódcy  coraz  częściej  przekonują  się,  że  nie  można  polegać  wyłącznie  na 

nagrodach  i  karach.  Żeby  zachęcać  ludzi  do  lepszej  działalności,  muszą  sięgać  po  inne 

narzędzia  psychologiczne.  I  rzeczywiście  -badania  wykazują,  że  skuteczność  działania 

marchewki  jest  ograniczona  i  że  zbyt  dużo  nagród  zmniejsza  motywację.  Jeden  z  obrońców 

ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to 

płacić".  Kiedy  wykonując  jakieś  zadanie  człowiek  znajduje  wewnętrzne  zadowolenie  (to 

znaczy lubi coś robić dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie 

jak  wypłacanie  nagród  pracownikom  albo  rozdawanie  baloników  uczniom)  osłabi  jego 

motywację.  Raymond  J.  Wlodkowski  z  University  of  Wis-consin  ostrzega  przed 

pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że 

uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców wzmacniania", że za naukę zawsze będą musieli 

otrzymywać coś ekstra. 

Z  drugiej  strony  pochwała  ustna  (powiadomienie  uczniów  lub  pracowników,  że 

zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą 

jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły. 

Przez  jakiś  czas  studiowałem  techniki  stosowane  w  pewnej  firmie  marketingowej, 

która  powstała  niecałe  trzydzieści  lat  temu  i  nadal  jest  własnością  założycieli  -  Jaya 

YanAndela i Richi DeYosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W 

jaki  sposób  w  tak  krótkim  okresie  doszło  do  tak  wspaniałego  rozkwitu?  Powodów  było  z 

pewnością  wiele,  ale  najcenniejsza  zasada  tej  firmy,  którą  gorsze  firmy  powszechnie 

lekceważą,  polega  na  tym,  że  ludzie  ci  hucznie  świętują  osiągnięcia  swoich  dealerów.  Nie 

sposób całkowicie oddawać się swojej firmie, jeśli nie jest się zauważanym i docenianym. Na 

przykład  podczas  „zjazdów  rodzinnych",  organizowanych  w  dużych  hotelowych  salach 

balowych,  tysiąc  dealerów  zbiera  się,  odbywa  seminaria,  wygłasza  przemówienia.  Ale 

najważniejsze  jest  to,  że  w  tym  czasie  odbywają  się  długie  ceremonie  okazywania  uznania. 

Wręcza się podarunki, a tłum co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz 

ich  osiągnięcia.  Właściciele  firmy  czują  się  zobowiązani,  by  uczestniczyć  w  takich 

spotkaniach.  Richi  DeVos  mówi:  „Mam  chyba  najwspanialszą  pracę  na  świecie,  ponieważ 

połowę swego czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom". 

KSZTAŁTOWANIE 

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I 

to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękać na jedno kolano. Z 

początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry  kąsek.  Ale gdy ten zwyczaj 

się  ustali,  nagradzanie  powinno  mieć  charakter  sporadyczny.  Rodzice  i  osoby  sprawujące 

kierownicze stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania. 

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić chwaląc 

tylko efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć 

czyjeś  zamiłowanie  do  nauki  przez  zbyt  hojne  nagrodzenie  na  samym  końcu.  Pułapki  tej 

unika  się  przede  wszystkim  dzięki  wzmacnianiu  pośredniemu.  „Podziwiam  cię  za  to,  jak 

bardzo  się  starałeś"  -  takie  zdanie  może  mieć  olbrzymią  wartość  dla  kogoś  zgnębionego  i 

niezdolnego do sukcesu. 

W  przypadku  dzieci  musimy  być  pewni,  że  czują  się  dobrze  zarówno  wtedy,  gdy 

kocha  się  je  za  samo  istnienie,  jak  i  za  to,  co  robią.  Kiedyś  do  mojego  gabinetu  przyszedł 

mężczyzna  i  szlochał  mówiąc  o  swoim  małżeństwie,  które  rozpadło  się  głównie  dlatego,  że 

był  pracoholikiem.  Przyszedł  do  mnie,  bo  chciał  się  pozbyć  obsesji  ciągłego  pędu  do  pracy. 

„Ale ja nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do 

speca od wyżymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarżając rodziców". 

Przyznałem,  że  zrzucanie  winy  na  rodziców  nie  jest  niczym  złym,  ale  jednocześnie 

wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy aż do dzieciństwa, żeby się dowiedzieć, skąd 

pacjent  wziął  swoje  nawyki.  Wszak  nie  chcemy  nikogo  obwiniać,  tylko  stwierdzić,  jak 

doszliśmy  do  miejsca,  w  którym  się  znajdujemy,  żeby  potem  móc  podjąć  konkretne  kroki 

zmierzające do zmian. 

Mężczyzna  ten  wyraźnie  odetchnął  i  zaczął  opowiadać  o  swoich  rodzicach,  ludziach 

bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym. 

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra 

byliśmy  głaskani  tylko  wtedy,  gdy  ciężko  pracowaliśmy.  Kiedy  w  sobotę  kosiłem  trawnik, 

wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobił dziś kawał 

dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują 

tego tak jak kiedyś ja, więc regularnie kosiłem ten trawnik 

Pracowałem  w  niedalekim  sklepie  przez  całą  szkołę  średnią.  A  potem,  kiedy  się 

ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła to matka. I 

tu się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja jakoś nie potrafię w to 

uwierzyć. 

To naprawdę smutna opowieść. Jednak możemy uchronić przed tym nasze dzieci, jeśli 

zawsze  będziemy  im  okazywali  trochę  uczucia  i  chwalili  za  to,  co  robią.  Dzieci  muszą 

wiedzieć, że się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają oczekiwania rodziców 

lub stosują się do ustalonych zasad. 

OBSERWOWUJ POSTĘP 

Uważny  przywódca  zawsze  zwraca  uwagę  na  pozytywne  zmiany.  Nic  bardziej 

człowieka nie demoralizuje niż dokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik 

nie  zauważa.  Zwierzchnicy  zbyt  często  zakładają,  że  mamy  te  same  złe  zwyczaje  lub 

prezentujemy  tę  samą  złą  postawę  co  w  zeszłym  miesiącu,  podczas  gdy  w  rzeczywistości 

jesteśmy zupełnie inni. 

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała 

dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko 

postarało  się  i  nie  zrobiło  nic,  co  zasługiwałoby  na  reprymendę.  Wieczorem,  gdy  matka 

położyła  córkę  do  łóżka  i  schodziła  na  dół,  usłyszała  płacz.  Gdy  wróciła  do  sypialni, 

stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko 

spytało:  „Czy  nie  byłam  dzisiaj  milutką  dobrą  dziewczynką?"  „To  pytanie  -  powiedziała 

matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na 

dobre  zachowanie,  po  prostu  tego  nie  zauważyłam.  Położyłam  ją  do  łóżka,  nie  chwaląc  jej 

nawet jednym słowem". 

KONCENTRUJ SIĘ NA OSIĄGNIĘCIACH 

Najlepsi  inspiratorzy  wiedzą,  że  uznanie  dla  osiągnięć  pomaga  ludziom  tworzyć 

własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie. 

Arthur  Gordon  tak  opowiada  o  polowaniu  gdzieś  w  Georgii  w  przyjemne  grudniowe 

popołudnie: 

Dzięki  strzelbie  kalibru  20,  którą  dostałem  pod  choinkę,  stałem  się  najdumniejszym 

trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to był przypadek, ale podczas pierwszego polowania 

ustrzeliłem  tego  jedynego  ptaka,  do  którego  wypaliłem.  Byłem  podniecony,  a  pierś 

przepełniała mi duma. 

Drugie  polowanie  to  już  całkiem  inna  historia.  Moim  towarzyszem  był  starszy  pan, 

sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami 

ś

niadą  twarz,  opadające  powieki  oraz  tę  niezwykłą  tolerancję,  która  wywodzi  się  ze 

znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich się lubi. Trochę 

obawiałem się polować razem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawić mu przyjemność. 

W ten sposób wpadłem w tarapaty. 

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a 

ja  -  zupełnie  nic.  Próbowałem  wszystkich  sposobów:  mierzyłem  niżej,  mierzyłem  wyżej, 

strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej 

się denerwowałem. 

Wtedy  stary  Doc,  pointer,  wypatrzył  w  krzakach  przepiórkę.  Zamarł  w  bezruchu  ze 

sterczącym  długim  ogonem.  We  mnie  też  coś  zamarło,  bo  wiedziałem,  że  stoję  w  obliczu 

kolejnej hańby. 

Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi. 

— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj 

trafiłeś pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się? 

— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek. 

— Być może — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się 

odbyło? Czy potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz? 

Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się spod 

moich nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwały. 

— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem 

idź  i  ustrzel  tego  ptaka.  Nie  myśl  o  mnie,  o  psie  ani  o  niczym  innym.  Myśl  tylko  o  tym 

jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi. 

Gdy  zrobiłem,  jak  mi  powiedział,  wydało  mi  się,  że  zacząłem  reagować  zupełnie 

inaczej. Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie, 

jakby była żywa i sama sobą 

kierowała.  Po  kilku  sekundach  Doc  był  już  przy  moich  nogach,  trzymając  ptaka  w 

pysku. 

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział: 

—  Na  dzisiaj  wystarczy,  synu.  Przez  całe  popołudnie  myślałeś  o  niepowodzeniu. 

Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu. 

„Wtedy  —  powiedział  Gordon  —  sędzia  w  dwóch  zdaniach  zawarł  najwspanialszą 

radę, jaką kiedykolwiek słyszałem". 

Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu 

przychodzą  ludzie  zranieni  niedawnym  niepowodzeniem,  ze  zranionym  poczuciem  własnej 

godności.  Czują  się  tak,  jakby  nie  byli  w  stanie  niczego  zrobić  właściwie.  Mając  tak  marne 

zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby odwrócić bieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią 

wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych 

wspomnień  trwają  dłużej.  Ale  gdy  tylko  zaczną  opowiadać  o  takich  wspaniałych  chwilach, 

błyskawicznie  się  ożywiają.  Bywa,  że  aktualne  niepowodzenia  rodzą  w  człowieku  taką 

obsesję, że zapomina o dawnych latach. 

Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie? 

Dr  Dave  Grant,  który  ludzi  zarządzających  przedsiębiorstwami  uczy  skutecznego 

działania, mówi, że managerowie często tak komentują treść wykładu: 

Wie  pan  co?  Nie  chcemy,  żeby  nasi  pracownicy  byli  zbyt  pewni  siebie,  bo  zaczną 

myśleć,  że  należy  im  się  większa  zapłata  albo  bardziej  godziwa  praca.  Czasem  trzeba  ich 

zrzucić  o  jeden  stopień  niżej,  a  poza  tym  nie  zaszkodzi,  jak  od  czasu  do  czasu  poniosą 

porażkę. 

Cóż za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym 

grozi  zepsucie.  Dobry  przywódca  przyjmuje  zupełnie  odmienną  postawę.  Pomaga  swoim 

podopiecznym  osiągać  sukcesy  i  zdobywać  coraz  większą  pewność  siebie.  W.  Somerset 

Maugham powiada: 

Absolutnie  błędna  jest  koncepcja,  która  mówi,  że  sukces  psuje  ludzi,  bo  przez  niego 

stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej 

powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi 

gorycz i okrucieństwo. 

Zatem  powinniśmy  ludziom  pomagać.  Niech  gromadzą  niewielkie  osiągnięcia  i 

budują z nich wielki sukces. A pomocna może się okazać zasada siódma: 

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia 

Niektóre matki całują, inne besztają, ale to zawsze jest miłość, bo większość matek 

i całuje, i beszta. 

Pearl S. Buck * 

KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ 

Na  ogół  ludzie  myślący  pozytywnie  są  przekonani,  że  innych  można  nakłonić  do 

pracy  jedynie  dzięki  wzmocnieniu  pozytywnemu.  Tymczasem  pochwała  to  tylko  jeden  z 

wielu  sposobów  kierowania  ludzką  motywacją.  Człowiek  jest  istotą  skomplikowaną  i 

powoduje nim mnóstwo różnych bodźców. 

Podczas  jednego  z  seminariów  dowiedziałem  się,  że  na  ludzką  motywację  można 

wpływać  dwojako:  albo  przez  miłość,  albo  przez  strach,  przy  czym  skuteczniejsze  jest 

działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej 

motywacji  decyduje  o  wiele  więcej  elementów  niż  tylko  miłość  i  strach,  a  po  drugie,  strach 

jest  jednym  ze  skuteczniejszych  sposobów  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze. 

Każdego  dnia  robimy  różne  rzeczy  dlatego,  że  u  podstaw  motywacji  leży  strach.  W  pracy 

unikamy  niektórych  wzorców  zachowania,  żeby  jej  nie  stracić.  Jeździmy  z  określoną 

prędkością,  bo  obawiamy  się  konsekwencji  szybkiej  jazdy.  Utopią  jest  nadzieja,  że  stworzy 

się świat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć 

tworzenia rodziny, w której nie stosuje się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników. 

Marchewkę  powinniśmy  wykorzystywać  częściej  niż  kij,  chociaż  kij  też  ma  swoje 

zastosowanie. 

Zatem  ósma  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO 

Kiedy  John  Wooden  przyjechał  do  UCLA  (University  of  Califor-nia,  Los  Angeles), 

drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się 

do  pracy,  której  efektem  był  najbardziej  spektakularny  rekord  w  dziejach  koszykówki 

akademickiej.  Gdy  w  roku  1975  Wooden  przeszedł  na  emeryturę,  jako  trener  koszykarzy  z 

UCLA  miał  na  swoim  koncie  10  mistrzostw  kraju  w  ciągu  12  lat.  Wcześniej  nikt  tego  nie 

dokonał.  Nazwano  go  „Czarodziejem  z  Westwood",  ponieważ  potrafił  wygrywać  mając  w 

drużynie  zarówno  zawodników  wysokich,  jak  i  niskich.  Jednego  roku  zwycięską  drużynę 

tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw. 

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali 

metody  treningowe  Woodena.  Wzięli  udział  w  piętnastu  treningach,  obserwując  sposób 

komunikowania się z zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych 

przez  różnych  naprawiaczy  ludzkiego  zachowania,  pochwała  nie  była  główną  metodą 

stosowaną przez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie 

7%  jego  działania,  natomiast  wypowiedzi  negatywne  -14,6%.  Wooden  beształ  zawodników 

dwa razy więcej, niż chwalił. 

Ale  trzeba  zwrócić  uwagę  na  precyzję  negatywnych  wypowiedzi  Woodena.  Badacze 

nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób 

to  tak"  i  demonstrował  właściwy  sposób  zagrania.  Nie  miał  skłonności  do  karania 

zawodników,  ani  nie  był  nieuprzejmy.  Nigdy  nie  stosował  kar  cielesnych,  takich  jak  na 

przykład bieganie wokół sali

:

 choć czasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz. 

Przykład  Woodena  sugeruje  kilka  bardzo  konkretnych  uwag  na  temat  wzmocnienia 

negatywnego: 

1.  Upewnij  się,  że  uczysz,  jak  unikać  pewnych  rodzajów  zachowania,  a  nie  ciebie 

samego.  Stosunki  między  Woodenem  a  zawodnikami  były  zawsze  ciepłe  i  pełne  zaufania. 

Trener  często  powtarzał,  że  nie  licząc  jego  własnej  osoby  oni  są  dla  niego  najważniejsi. 

Właściwie dzięki temu mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie. 

Jeżeli  ludzie  będą  się  obawiali  naszego  gniewu,  nigdy  nie  będą  dobrze  pracować. 

Dlatego  trzeba  się  starać,  żeby  dzieci  raczej  bały  się  konsekwencji  pewnych  poczynań  niż 

rodziców.  Należy  w  sposób  obiektywny  i  systematyczny  uświadamiać  dziecku,  że  życie  to 

ciągłe  dokonywanie  wyboru  i  że  konkretne  decyzje  prowadzą  do  określonych  rezultatów. 

Niezadowalające  oceny  mogą  oznaczać  utratę  przywilejów,  a  niektóre  rodzaje  zachowania  - 

stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej muszą się dowiedzieć, że dotknięcie 

gorącego  garnka  jest  równoznaczne  z  poparzeniem,  a  słabe  świadectwo  pociągnie  za  sobą 

określone reperkusje. 

Takie  podejście  diametralnie  różni  się  od  tyranii.  Jeden  przywódca  jest  okropnie 

porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli 

go  zawiedziesz,  zechce  cię  dopaść  za  wszelką  cenę.  Natomiast  dobry  inspirator  może  być 

twardy,  ale  musi  być  jednocześnie  uczciwy,  a  co  za  tym  idzie  -  zawsze  ma  na  względzie 

dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę. 

2.  Natychmiast  koryguj  niepożądane  zachowanie.  Tradycyjny  sposób  karania  ma 

jedną zasadniczą wadę - na ogół kara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po 

występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniają karę, która ma miejsce po 

jakimś  wydarzeniu  (w  przypadku  prawa  bywa,  że  nawet  kilka  lat  później),  od  wzmocnienia 

negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość badań wskazuje, że kara tylko tłumi 

niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na 

miejscu i możemy zagrozić większą karą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym 

uczynku, zachowanie się nie zmienia. 

Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich 

zawodników,  ale  robił  to  na  tyle  szybko,  że  od  razu  wpływał  na  ich  postępowanie.  Pod 

wpływem powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten 

sposób kształtuje się zwyczaje. 

3.  Ustal  sposoby  hamowania  bodźca  negatywnego,  gdy  tylko  ustanie  niepożądane 

zachowanie.  Załóżmy,  że  dziecko  wraca  ze  szkoły  ze  złym  świadectwem.  Reagujesz 

odruchowo,  wydając  zakaz  oglądania  telewizji  przez  cały  miesiąc.  Miesiąc  to  dużo  czasu,  a 

jeszcze  więcej  upłynie  do  następnych  wyników  nauki,  więc  w  tej  chwili  kara  nie  odgrywa 

większej  roli  motywacyjnej.  A  co  będzie,  gdy  następnym  razem  dziecko  „pochwali  się" 

jeszcze gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba 

spróbować  czegoś  innego".  Już  raczej  wymierzamy  większą  karę.  Jeśli  groźba  pod  adresem 

pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy 

w czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło. 

Yictor  Cline  w  książce  zatytułowanej  How  To  Make  Your  Child  a  Winner  (Jak 

uczynić z dziecka zwycięzcę) powiada tak: 

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie 

jest  dziesięć  razy  skuteczniejsze.  Niestety  -  przynosi  zupełnie  przeciwny  skutek.  Dlaczego? 

Zakaz  jazdy  rowerem  lub  samochodem  przez  trzy  dni  wystarczająco  dobrze  podkreśla 

stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywać ten sam środek 

odstraszający lub element motywacji. 

Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedłożyć plan polepszenia 

sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu 

częstych  wagarów  i  słabych  stopni  postanowiono  wyrzucić  ją  ze  szkoły.  Dziewczyna 

zagroziła ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystać z 

telefonu  i  umawiać  się  na  randki.  Ale  sytuacja  pogarszała  się  z  dnia  na  dzień.  Matka 

rozważyła  więc  następujące  z  niej  wyjście:  codzienna  wiadomość  ze  szkoły,  że  dziewczyna 

była na wszystkich lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu; 

cztery  takie  notatki  w  tygodniu  byty  równoznaczne  z  zezwoleniem  na  randkę  podczas 

weekendu; pięć notatek - na dwie randki. 

Z  początku  matka  nie  była  przekonana  do  tego  systemu,  ale  wkrótce  okazało  się,  że 

poskutkował. 

Wniosek jest następujący: kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie 

zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej. 

I jeszcze jedna sugestia: 

4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany 

rodzaj  zachowania.  Pozytywnie  wzmacniaj  wszystko  to,  co  nie  jest  niepożądanym 

zachowaniem.  Karen  Pryor  w  książce  Don't  Shoot  the  Dog  (Nie  zabijaj  psa)  opowiada,  jak 

wykorzystywała  tę  metodę,  chcąc  zmienić  zachowanie  swojej  matki  podczas  rozmów  przez 

telefon.  Matka  była  w  młodości  fascynującą,  dowcipną  kobietą,  ale  gdy  jako  inwalidka 

znalazła się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów - 

bólu,  samotności  i  braku  pieniędzy.  Narzekania  zmieniały  się  w  łzy,  a  łzy  w  oskarżenia. 

Kontakty stary się tak nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać. 

Po jakimś czasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła 

się  koncentrować  na  własnym  zachowaniu,  świadomie  tłumiąc  narzekania  matki  dzięki 

odpowiedziom  w  stylu:  „Ach,  tak".  Potem  zaczęła  wzmacniać  wszystko,  co  nie  było 

narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, książkach i 

znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie. 

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej 

pogawędki  zmienił  się  diametralnie  w  ciągu  dwóch  miesięcy,  i  to  po  dwudziestu  latach. 

Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka. 

Czy  taki  sposób  kształtowania  można  nazwać  manipulacją?  Na  tyle,  na  ile 

manipulacją są metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co 

dzień  wobec  otaczających  nas  ludzi.  Bez  względu  na  ostry  kontrast  między  miłością  a  karą, 

powiada  znany  wychowawca  amerykański  James  Q.  Wilson  ludzie  zmieniają  się  dzięki 

wzajemnemu  oddziaływaniu,  w  którym  „słowem,  tonem  głosu,  gestem  i  wyrazem  twarzy 

wyrażamy aprobatę lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi". 

CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ 

POCZUCIE WINY? 

Zajmiemy  się  teraz  jedną  z  trudniejszych  sfer,  w  której  trzeba  odnaleźć  właściwą 

równowagę,  jeśli  chodzi  o  wykorzystanie  odpowiednich  narzędzi  motywowania:  sprawą 

poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym 

nigdy nie powinno się wykorzystywać poczucia winy drugiego człowieka, by zmuszać go do 

robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczu- 

cię  winy  jest  najskuteczniejszym  sposobem  uzyskania  zgody,  szczególnie  ze  strony 

dzieci. 

Zajmijmy  się  najpierw  tym  pierwszym  poglądem.  Popierają  go  przede  wszystkim  ci, 

którzy  są  zdania,  że  należy  unikać  wszelkich  „powinności".  Niektórzy  psychologowie 

powtarzają  wciąż,  że  ludzie  mają  działać  zgodnie  z  tym,  „co  mogą",  a  nie  z  tym,  „co 

powinni".  Występują  zdecydowanie  przeciwko  napomnieniom  w  stylu:  „Powinieneś 

zatelefonować do matki". 

Takie  podejście  odwołuje  się  do  zupełnie  nieosiągalnego  ideału  -że  można  żyć  nie 

wykorzystując  negatywnych  uczuć  do  motywowania  innych  ludzi.  W  rzeczywistości  jednak 

ż

ycie  oparte  na  powinnościach  ma  swoją  wartość,  a  co  za  tym  idzie  -  poczucie  winy  też  tę 

wartość  posiada.  Gdy  postąpimy  niewłaściwie,  powinniśmy  czuć  się  winni.  A  popychani 

poczuciem winy możemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości. 

Przywódca  może  przesadnie  wykorzystywać  poczucie  winy.  Jest  to  i  łatwe,  i 

skuteczne  tylko  na  krótko,  więc  rodzice  często  wybierają  metodę  prostszą  i  w  ten  sposób 

próbują  kierować  swoimi  dziećmi.  Żeby  zilustrować  niszczące  skutki  takiego  postępowania, 

opowiem  o  jednej  z  moich  pacjentek.  Była  to  kobieta  po  pięćdziesiątce,  załamana  i 

zrezygnowana. Próbując poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej 

strach  przed  manipulacją,  czego  przed  laty  często  dopuszczała  się  jej  matka.  Mechanizm 

działania  był  następujący:  jeśli  jako  młoda  dziewczyna  zrobiła  coś,  co  nie  spodobało  się 

matce, na przykład wymknęła się do kina (a wychowywała się w rygorystycznej atmosferze, 

w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie 

„obrażała się" i dąsała całymi dniami. Spytałem  pacjentkę, czy to się  często zdarzało. „Ależ 

nie - odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że ją ranie". 

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała 

uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat. 

Należy  również  odróżniać  neurotyczne  od  zupełnie  słusznego  poczucia  winy,  co 

znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt and Grace 

(Poczucie winy i łaska}. Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło się błąd, co 

prowadzi  do  zmiany  postępowania  na  lepsze.  Neurotyczne  poczucie  winy  trwa  dalej,  choć 

podejmuje  się  środki  zaradcze.  Nie  możemy  pobłażać  dzieciom  z  obawy,  że  rozbudzimy  w 

nich  długotrwałe  poczucie  winy,  ale  i  nie  możemy  ukrywać  naszych  własnych  uczuć,  gdy 

dzieci nas rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji 

polega na tym, że łzy i gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi. 

Trzeba więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany 

tylko  dlatego,  by  udzielić  dziecku  (lub  pracownikowi)  dobrej  lekcji,  czy  też  naprawdę  tak 

czuję? Stosunki między  rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne,  gdy nauczymy dzieci, że 

uczucia  rodziców  są  najważniejszym  powodem  wszelkich  działań,  podczas  gdy  powinniśmy 

uczyć  je  przede  wszystkim  tego,  że  we  wszechświecie  istnieje  dobro  i  zło  i  że  powinny 

dokonywać  wyboru  bardzo  ostrożnie,  zastanawiając  się  nad  konsekwencjami.  W 

szczególności należy unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić 

swoją matkę?" 

Tom  Edwards,  który  jest  nie  tylko  znakomitym  pisarzem,  ale  i  doskonałym 

nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco: 

Naszym  celem  nie  jest  sprawowanie  kontroli  nad  innymi  ludźmi,  lecz  raczej 

wskazanie  konsekwencji  i  podsunięcie  innych  możliwości  działania.  Wówczas  mamy  do 

czynienia nie z manipulacją, lecz z motywacją. 

Właściwe  wykorzystanie  negatywnych  narzędzi  w  procesie  inspirowania  nie  jest 

sprawą prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym? 

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy 

powinno  raczej  rodzić  przywiązanie  do  wartości  pozytywnych  niż  wywoływać  strach  przed 

naszym niezadowoleniem. 

Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego 

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głipoty, lecz z braku entuzjazmu. 

Burt Struthers 

WOLA ZWYCIĘSTWA 

Dla  większości  milionerów  gromadzenie  pieniędzy  zmienia  się  w  końcu  w  grę. 

Pracują  dalej  nie  dlatego,  że  muszą  zarabiać.  Robią  to,  bo  uwielbiają  współzawodnictwo. 

Znajdują zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu. 

Wydaje  się,  że  instynkt  współzawodnictwa  jest  wrodzoną  cechą  prawie  każdego 

człowieka.  W  przeciwnym  razie  świat  nie  lubiłby  igrzysk.  Oto  potężna,  ale  i  bardzo 

niebezpieczna  podstawa  motywacji.  Firmy  handlowe  wykorzystują  ją  bez  przerwy, 

organizując  konkursy,  w  których  nagrodą  jest  nowy  samochód,  wakacje  lub  prestiżowa 

nagroda  na  dorocznym  bankiecie.  Jeśli  w  szkole  podstawowej  chce  się  zachęcić  do 

gromadzenia  pieniędzy  na  nowy  komputer,  najlepiej  ogłosić  konkurs  międzyklasowy  i 

bacznie  śledzić  jego  postępy.  Jeżeli  gromadzone  kwoty  będą  codziennie  zapisywane  na 

specjalnej  tablicy,  dostępnej  zarówno  dla  uczniów,  jak  i  nauczycieli,  entuzjazm  osiągnie  w 

końcu  szczyt.  Najważniejsze  jednak  jest  to,  że  sama  nagroda  nie  ma  takiego  znaczenia  jak 

współzawodnictwo. 

Charles  Schwab,  nadzorujący  stalownie  należące  do  Andrew  Car-negie,  miał  wśród 

podwładnych  dyrektora,  którego  załoga  nie  osiągała  zakładanych  wyników  produkcyjnych. 

„Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy. 

Niestety  -  twierdził  ów  dyrektor  -  nic  nie  skutkuje.  Oni  zwyczajnie  nie  chcą 

pracować". 

Był wieczór. Pracownicy  jednej zmiany  wychodzili z zakładu, a drugiej  przychodzili 

do  pracy.  Schwab  poprosił  o  kawałek  kredy  i  jednego  z  wychodzących  spytał,  ile  wytopów 

wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował na posadzce wielką cyfrę 6 

i odszedł. Robotnicy zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, że sam szef zapisał w 

ten sposób liczbę wytopów poprzed-niej zmiany. 

Następnego  ranka  pracownicy  nocnej  zmiany  starli  cyfrę  6,  a  na  jej  miejscu 

narysowali wielką 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą 

gorsi,  że  pokażą,  na  co  ich  stać.  Wzięli  się  do  pracy  z  entuzjazmem  i  wychodząc  z  zakładu 

wyrysowali na posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać. 

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się w 

ogonie, prześcignęła  wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm: 

„Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecież nie 

chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych". 

Idealiści  twierdzą,  że  pobudzając  do  współzawodnictwa  faktycznie  manipulujemy 

ludźmi i że instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak przekonamy się 

dalej,  podsycana  gniewem  agresja  rzeczywiście  może  być  niebezpieczna,  ale  faktem  jest,  że 

zasadniczo  człowiek  lubi  współzawodnictwo.  Cecha  ta  może  pomóc  robić  to,  na  co  inaczej 

ów  człowiek  nigdy  by  się  nie  zdobył.  W  tym  miejscu  dobrym  przykładem  są  sportowcy. 

Każdy  sprinter,  narciarz  lub  piłkarz  wie,  że  daje  z  siebie  najwięcej  w  rywalizacji  z  innymi. 

Właśnie  porównanie  z  innymi,  chęć  uzyskania  lepszego  wyniku  i  wygranej  popycha  go  do 

przodu.  Stąd  wniosek,  że  rywalizacja  szkolna,  współzawodnictwo  w  zakładzie  pracy,  lista 

dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce. 

Zatem  dziewiąta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

POTRZEBĘ 

WSPÓŁZAWODNICTWA 

WYKORZYSTUJ 

W 

SPOSÓB 

UMIARKOWANY 

Dlaczego  „umiarkowany"?  Ponieważ  współzawodnictwo  można  wykorzystywać  w 

sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą 

pomyśleć,  że  się  nimi  manipuluje.  Ponadto-jeśli  u  pracowników  lub  uczniów  wyzwoli  się 

zbyt wiele agresji, zaczną kopać pod sobą dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji 

niektórzy uczniowie wykradają książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli 

osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości 

zdrowej  rywalizacji,  więc  powinniśmy  stosować  metodę  porównania  osiągnięć,  by  zachęcać 

do większego wysiłku. 

LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI 

Idealną  równowagę  współpracy  i  rywalizacji  znajdujemy  w  pracy  Arno  A.  Penziasa, 

który w roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania 

czarnych  dziur.  Obecnie  jest  on  wiceprezesem  wydziału  badań  w  firmie  Bell  Laboratories. 

Rodzina  Penziasa  uniknęła  nazistowskich  prześladowań  Żydów  i  kiedy  przyjechała  do 

Nowego  Jorku  w  pierwszym  tygodniu  stycznia  roku  1940,  Ameryka  była  dla  niej  zupełnie 

obcym  światem.  Ojciec  Penziasa  był  stróżem  w  budynkach  mieszkalnych  dzielnicy  Bronx, 

czyścił  kotłownie  i  palił  w  piecach.  Matka  Penziasa  poszła  do  pracy  w  dzielnicy 

specjalizującej się w handlu ubraniami. 

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja 

mówiłem  z  obcym  akcentem  i  właściwie  nie  zachowywałem  się  jak  dziecko.  Zanim  dobrze 

opanowałem język, już nie umiałem bawić się z rówieśnikami. 

Penzias  miał  kłopoty  z  fizyką,  ale  zdołał  wstąpić  do  City  College  of  New  York  po 

części  dlatego,  że  czesne  było  „odpowiednie",  to  znaczy,  że  nauka  była  darmowa.  Nie 

powiodło  mu  się  w  Massachu-setts  Institute  of  Technology,  więc  poszedł  na  Columbia 

University, gdzie też ledwie przetrwał. 

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a 

potem  nie  dawali  sobie  rady  z  połową  przedmiotów.  Studenci  oblewali  na  potęgę,  ale  nikt 

nigdy  nie  pomyślał,  że  w  ten  sposób  rujnuje  im  życie.  Ja  widziałem  to  jako  mechaniczny, 

bezmyślny przemiał ludzkich istot... 

Nigdy  nie  zapomnę  pierwszego  egzaminu:  z  optyki  u  profesora  Tow-nesa.  Należało 

odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem   zlany zimnym potem. 

Zastanowiłem  się  nad  pierwszymi  czterema  i  na  żadne  nie  potrafiłem  odpowiedzieć. 

Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie  

pytanie:  „Jakie  może  być  prawdopodobieństwo,  że  jestem  najgłupszy  z  całej  grupy?... 

"Dostałem  pięćdziesiąt  cztery  punkty,  co,  jak  się  później  okazało,  dało  mi  drugie  miejsce  w 

grupie. Tak się złożyło, że Townes myślał już o laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy, 

które jego interesowały. 

Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia: 

Byłem  dobry  w  dwóch  rzeczach.  Przede  wszystkim  udawało  mi  się  wymyślać  różne 

mechanizmy  w  kategoriach  mechanicznych  i  budować  je,  a  poza  tym,  i  to  zostało  mi  do 

dzisiaj,  potrafiłem  znosić  cierpienia.  Dzięki  tym  dwóm  rzeczom  przebrnąłem  przez 

uniwersytet. 

Czy  Penzias  otrzymałby  Nagrodę  Nobla,  gdyby  nie  umiał  wytrwać  mimo  cierpień  w 

tak  znanej  z  rywalizacji  uczelni,  jaką  jest  Columbia?  Oczywiście,  trudno  powiedzieć,  ale 

teraz,  gdy  kieruje  działem  badawczym,  z  pewnością  nie  rezygnuje  ze  współzawodnictwa. 

„Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zewsząd napiera 

konkurencja.  Japończycy  prowadzą  z  nami  wyścig,  ale  istnieje  również  presja  wewnętrzna, 

ż

eby  jak  najszybciej  pomóc  ludziom  pracującym  nad  falami  świetlnymi,  terminalami  i 

wszystkim  innym.  Ja  sam  wyznaczam  sobie  normy  i  podobnie  postępuję  względem 

wszystkich ludzi". 

Dla  ludzi  o  dużej  motywacji  rywalizacja  jest  czynnikiem  bardzo  ważnym.  Sztuka 

polega tylko na tym, żeby odpowiednio ją wykorzystywać. 

GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘ RYKOSZETEM 

Porównania  dokonuje  się  albo  wtedy,  gdy  chce  się  krytykować,  albo  gdy  pragnie  się 

inspirować.  Oto  przykład  błędnego  zastosowania  tej  metody.  Żona  mówi  do  męża:  „Skoro 

Jack  przez  cały  dzień  ciężko  pracuje  i  nie  jest  zbyt  zmęczony,  żeby  pomalować  dom,  to 

dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na 

przykład  rodzice  mówili:  „Dlaczego  nie  możesz  mieć  takich  dobrych  stopni  jak  twoja 

siostra?"  Tego  rodzaju  negatywne  stwierdzenia  podcinają  człowiekowi  skrzydła,  zamiast 

dodawać mu sił. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze 

swoim  podwórkiem,  to  aż  chce  mi  się  wyjść  i  zrobić  to  samo  z  naszym.  Co  ty  na  to?" 

Podobnie  w  przedsiębiorstwie  -  osiągnięcia  innych  ludzi  mogą  być  wspaniałym  bodźcem. 

Trzeba  tylko  pamiętać,  że  nie  chcemy  poniżać,  lecz  inspirować,  kiedy  przekazujemy 

wiadomość: skoro inni potrafią, my też potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega 

na  tym,  że  wpływ  finansowy  działa  w  dół.  Innymi  słowy:  w  dobrze  prowadzonej  kampanii 

najpierw  zwracamy  się  o  datki  do  najmożniejszych  donatorów,  a  potem  prosimy  ich,  żeby 

zwrócili się z podobną prośbą do swoich znajomych. Ci znajomi być może nie będą w stanie 

dać  tyle  samo,  ale  gdy  zwróci  się  do  nich  hojny  darczyńca,  z  pewnością  głębiej  sięgną  do 

kieszeni.  Tu  też  w  grę  wchodzi  stary,  zdrowy  instynkt  rywalizacji.  Na  ogół  człowiek  robi 

mniej niż może, dopóki ktoś inny nie wskaże mu większych możliwości. 

GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI 

Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby 

jej  przedłużeniem.  Mam  na  myśli  gniew.  W  tym  miejscu  idealiści  zapewne  znowu 

zaprotestują  mówiąc:  żeby  inspirować  ludzi,  trzeba  się  odwoływać  do  instynktów 

pozytywnych.  Tymczasem  dobry  inspirator  wykorzystuje  również  gniew.  Dlaczego? 

Ponieważ  ukryte  głęboko  olbrzymie  możliwości  ujawniają  się  dopiero  wtedy,  gdy  człowiek 

wpada w gniew. Marcin Luter powiedział tak: 

Gdy  jestem  zły,  potrafię  pisać,  modlić  się  i  glosie  kazania.  Wtedy  mój  temperament 

się ożywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają. 

Odrobina  słusznego  oburzenia  potrafi  wydobyć  z  narodu  wszystko  to,  co  w  nim 

najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Północnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu 

patriotów  tak  bardzo  się  zezłościło,  że  podpisali  Deklarację  Niepodległości.  Amerykanie 

wylądowali  na  Księżycu,  ponieważ  się  wściekli,  że  z  powodu  sputnika  spadli  na  drugie 

miejsce w podboju kosmosu. 

Tę  zasadę  motywacji  doskonale  ilustruje  sposób,  w  jaki  Lee  lacoc-ca  wykorzystał 

„The  Wall  Street  Journal".  W  roku  1979  w  artykule  wstępnym  ostro  skrytykowano 

zarządzanie  w  firmie  Chrysler,  a  na  zakończenie  dodano,  że  tej  prawie  bankrutującej  firmie 

powinno pozwolić się „umrzeć z godnością". 

To  zdanie  przyniosło  wiele  korzyści.  lacocca  sprytnie  odwrócił  wszystko  o  sto 

osiemdziesiąt  stopni  i  wzbudził  współczucie  dla  swojej  firmy.  Oto  fragmenty  kilku  jego 

przemówień: 

„  The  Wall  Street  Journal"  radził  mi,  żebym  pozwolił  firmie  Chrysler  „umrzeć  z 

godnością".  Tak,  byliśmy  zrujnowani.  Nasze  fabryki  przypominały  muzea  przemysłowe.  Na 

placach składowych stało pełno nie sprzedanych samochodów. 

Wściekłem  się...  Wściekli  się  moi  koledzy  w  Highland  Park.  Wściekły  się  dziesiątki 

tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i 

pożyczkodawcy też się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy 

wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe. 

Podwoiliśmy  produktywność,  odmłodziliśmy  fabryki,  zmniejszyliśmy  koszty  własne. 

Zaczęliśmy  produkować  samochody  i  furgonetki  najwyższej  jakości  w  Ameryce.  Krótko 

mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo 

pieniędzy... Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potrafią dokonać 

cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest 

dziś w Ameryce złe. 

Nieliczni  spośród  słuchających  potrafili  powstrzymać  wzruszenie,  gdyż  takie  słowa 

powodują, że chce się pomagać słabszym. 

KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY 

Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa, 

które  przełożono  jako  „gniew"  lub  „zagniewany",  pojawiają  się  około  450  razy,  z  czego  w 

przybliżeniu  370  dotyczy  gniewu  Bożego.  Chrystus  pałał  gniewem  do  uczonych  w  piśmie  i 

faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jedną wielką wojnę: zmagamy się z 

siłami zła, zasadami i mocą ciemności. 

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć słuchaczy, i 

z pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce 

się panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy 

mówcy,  jak  choćby  trenerzy  sportowi,  czasami  gniewają  się  na  swoich  podwładnych.  Nie 

mówiąc o tym, że czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił lacocca w swoim przemówieniu na 

temat krytyki w „The Wall Street Journal". 

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA 

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga 

ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale 

kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu, 

natychmiast  pojawia  się  swoista  jedność.  Podobnie  wspólnota,  w  której  trwają  walki 

wewnętrzne,  potrafi  szybko  zapomnieć  o  różnicach  poglądów,  jeśli  dostanie  bodziec  do 

prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem. 

W  rzeczywistości  religijność  stanowi  interesujący  przykład,  na  podstawie  którego 

można  obserwować  powstawanie  i  niszczenie  nastrojów  grupowych.  I  chociaż  prawie 

wszystkie  religie  mówią  o  miłości,  nigdy  nie  widziałem  grupy  wyznaniowej,  w  której  nie 

byłoby  przekonania,  że  musi  walczyć  z  jakimś  wspólnym  wrogiem.  Przeciwnicy  mogą  być 

różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się 

wspólnie przeciwstawić. 

POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘ DO GNIEWU 

Nie  możemy  przeoczyć  faktu,  że  spece  o'd  propagandy  potrafią  rozniecić  ogień 

nienawiści  do  strasznych  rozmiarów  i  że  wojny  i  samosądy  też  są  rezultatem  działania 

grupowego  gniewu.  Hitler  wyzwolił  niesłychaną  energię,  zjednoczył  ludzi,  wykorzystując 

Ż

ydów  jako  kozła  ofiarnego.  A  kiedy  Jim  Jones  przekonał  912  osób  do  grupowego 

samobójstwa,  dokonał  tego  dzięki  stworzeniu  paranoi-dalnego,  iluzorycznego  świata 

nienawiści.  Oba  te  wydarzenia  ilustrują,  do  czego  może  doprowadzić  odwoływanie  się  do 

gniewu. 

Nie  chcąc  dopuścić  do  podobnych  działań,  musimy  bardzo  ostrożnie  apelować  do 

instynktu  rywalizacji  i  uważnie  wybierać  wrogów.  W  gniewie  nie  ma  nic  złego,  jeśli  jest 

skierowany  na  właściwy  obiekt:  okrucieństwo,  egoizm,  manipulację,  zadawanie  bólu 

bezbronnym ofiarom. W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba 

naprawić,  oraz  mnóstwo  złych  ludzi,  którym  należy  się  przeciwstawiać  -  ale  trzeba  to  robić 

bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści. 

Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany 

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić, gdy nie przejmują się tym, komu przypisze się 

zasługę. 

Sandra Swinney 

CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄ WSPÓŁPRACOWAĆ 

Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi. 

Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały 

esprit  de  corps,  a  jej  członkowie  czują  się  mocno  ze  sobą  związani?  I  dlaczego  niektórzy 

potrafią  inspirować  pojedynczych  ludzi,  ale  gdy  wezmą  się  do  kierowania  grupą, 

doprowadzają do rozłamu i sporów, aż w końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać? 

Dobrym  przywódcą  może  być  człowiek,  który  zna  prawa  rządzące  nastrojami  grupy. 

Dobra  atmosfera  w  grupie  nie  tylko  pozwala  na  zakończenie  pracy  o  wiele  szybciej,  ale  i 

przyciąga  nowych  członków.  Najlepsze  parafie  są  kierowane  nie  przez  duchownych 

posiadających  magnetyczną  osobowość,  ale  przez  tych,  którzy  potrafią  stworzyć  pełną 

entuzjazmu,  spójną  wspólnotę.  Wówczas  ludzi  przyciąga  nie  tyle  sam  przywódca,  co  raczej 

panujące  w  grupie  uczucia  i  nastrój.  Dobry  przywódca  pobudza  wierność  i  więź  między 

członkami grupy. 

Zatem  dziesiąta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ 

Organizatorzy  dobrze  działających  grup  wykorzystują  podstawową  cechę  ludzkiej 

osobowości:  prawie  każdy  człowiek  najlepiej  funkcjonuje  w  towarzystwie  co  najmniej 

jeszcze  jednej  osoby.  Spójrzmy,  na  przykład,  jak  mąż  i  żona  dodają  sobie  otuchy,  jak  sobie 

wzajemnie  pomagają.  Pisanie  to  najcięższa  praca,  z  jaką  miałem  do  tej  pory  do  czynienia,  i 

dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja żona Diana. Niniejszy rozdział 

piszę w benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego 

domu w Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się 

tak  dobrze  w  środku  nocy,  gdyby  nie  uczucie  ścisłego  związku  między  mną  a  moją  żoną, 

ś

piącą teraz w naszym łóżku. Ona została tam nie dlatego, że lubi samotność - po prostu wie, 

ż

e  jeszcze  w  tym  tygodniu  muszę  skończyć  ten  rozdział.  W  tamtych  latach,  gdy  wydawcy 

odrzucali  moje  oferty,  już  dawno  bym  zrezygnował,  gdyby  nie  radosna,  pogodna  pewność, 

jaką Diana okazywała mi przez cały czas. 

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościa-mi, ale dwoje ludzi 

to  już  coś  zupełnie  innego!  Jeśli  znajdziesz  jedną  osobę,  która  przyłączy  się  do  ciebie  w 

twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je. 

Z  tym  samym  zjawiskiem  mamy  do  czynienia  przy  zrzucaniu  nadwagi,  leczenia 

alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia 

postanowienia i nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód. 

Potrzeba poczucia przynależności 

Potrzeba  poczucia  przynależności  to  jedna  z  podstawowych  potrzeb  każdego 

człowieka. Każdy chce należeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie 

inni będą wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt 

społeczny.  Funkcjonuje  on  idealnie  w  rodzinach,  których  członkowie  wszystko  sobie 

wybaczają. 

Lojalność  działa  podobnie  w  grupie  pracowników.  Ludzie  zostają  w  starym  miejscu 

pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu pracodawca zaspokaja tę 

potrzebę - potrzebę poczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może być wierny 

swojej firmie. Tak jednak nie jest. Być może bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo 

czy można być lojalnym wobec firmy? Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z 

którymi  się  pracowało,  stworzonymi  tradycjami  jakości  oraz  młodszymi  pracownikami, 

których przyszłość zależy od tego, co wszyscy razem zbudują. 

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki międzyludzkie 

stoją na wysokim poziomie rozwoju. 

KONTROLA JAKOŚCI 

W  najlepszych  grupach  ludzie  są  odpowiedzialni  za  własne  normy.  Przywódcy 

nieudolni zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca 

zachęca swoich podwładnych, żeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania. 

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię. 

Wśród  pracowników  -powiedział  -  znalazłem  grupę  starych  speców.  To  była 

zamknięta,  dość  odizolowana  od  reszty  pracowników  grupa,  która  jednak  zawsze  pracowała 

najlepiej.  Gdy  ludzie  ci  siadali  razem  przy  kawie,  pokazywali  sobie  wyniki  swojej  pracy, 

krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze. 

Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej pracy. 

Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków 

doznał  niepowodzenia.  W  konsekwencji  dzięki  tej  wewnętrznej  rywalizacji  i  lojalności 

wszyscy lepiej pracowali. 

Właściciel  dowiedział  się  czegoś  niezwykle  cennego:  trzeba  pozwalać,  żeby  nastroje 

panujące w grupie wyręczały przywódcę w pracy. 

A teraz przedstawię działanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia 

siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak 

Harvard,  Stanford  i  Wel-lesley.  Wszystkim  dobrze  szło.  Zapytałem,  w  jaki  sposób  udało  jej 

się to osiągnąć. 

Wszyscy  pytają  mnie  o  to  samo  —  uśmiechnęła  się  —  a  tymczasem  ja  chyba  nie 

robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam, 

gdy  wracali  ze  szkoły  ze  słabymi  ocenami.  Wydawało  się,  że  oni  sami  siebie  inspirują. 

Pamiętam,  że  pewnego  dnia  jedna  z  córek  wróciła  ze  szkoły  z  gorszym  świadectwem,  niż 

można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens. 

Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i 

solidnie  nakładł  jej  do  głowy.  Nie  wiem,  dokładnie  co  powiedział,  ale  między  innymi 

przekonał ją o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał, 

ż

e  jeśli  nie  będzie  miała  dobrych  wyników,  wszyscy  na  tym  ucierpią.  To  przemówienie 

musiało  być  bardzo  dramatyczne,  bo  córka  szybko  poprawiła  oceny.  Zadzierała  głowę,  by 

spojrzeć  bratu  w  twarz,  i  kochała  go  tak  bardzo,  że  gotowa  była  zrobić  wszystko,  by  nie 

stracić jego względów. 

Tamta  matka  zrobiła  dokładnie  to,  co  powinien  robić  dobry  przywódca:  stworzyła  w 

rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła 

ją zachować. 

JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO 

W  grupach,  w  których  ludzie  są  mocno  ze  sobą  zżyci,  każdy  wie,  że  przywódca  na 

pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się 

do  jakiejś  organizacji,  zadaje  sobie  jedno  pytanie:  Czy  przywódca  myśli  tylko  o  sobie  i 

wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąć własne cele, czy też chce, żeby wszyscy 

czerpali korzyści? 

W  firmach  stosujących  politykę  maksymalnego  zysku  i  minimalnej  troski  o  ludzi, 

nowi  pracownicy  szybko  to  zauważają  i  zaczynają  sabotować  poczynania  zarządu,  nie 

mówiąc o tym, że codziennie wynoszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy 

sobie, jak postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie może się 

wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbogacić się innym". Wychodząc z tego założenia 

stworzył  organizaqę,  która  dzięki  panującym  w  niej  stosunkom  rzeczywiście  uczyniła  go 

bogatym.  Przekonując  ludzi,  że  w  ich  działaniu  stosuje  się  zasadę  „jeden  za  wszystkich, 

wszyscy za jednego", można wyzwolić w nich olbrzymią energię. 

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym 

ś

wiecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że będą czerpać korzyści pomagając tobie". 

Oczywiście  takie  postępowanie  może  się  zmienić  w  manipulację,  kiedy  zaczniemy 

przekonywać ludzi, że pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. 

Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przedsięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego 

celu,  jeśli  chcemy  dzielić  się  z  ludźmi  naszymi  zyskami,  to  powinniśmy  bez  przerwy  im  to 

powtarzać. 

Ta  sama  zasada  funkcjonuje  w  rodzinie.  Jeśli  dzieci  są  przekonane,  że  panujące  w 

rodzinie  zasady  wymyślono  wyłącznie  dla  wygody  rodziców,  to  nie  będzie  mowy  o  żadnej 

motywacji.  Córka  może  być  zdania,  że  matka  nalega  na  pewien  sposób  zachowania,  bo  nie 

chce  czuć  się  skrępowana  przed  znajomymi.  Ale  jeśli  dzieci  uda  się  przekonać,  że  rodzina 

istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze 

funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi 

tolerować  silne  przywództwo,  nawet  przywództwo  autokratyczne,  dopóki  wiadomo,  że 

przywódca ma na względzie dobro ogólne. 

W  książce  American  Caesar  (Amerykański  Cezar)  William  Manchester  analizuje 

lojalność,  jaką  podczas  pierwszej  wojny  światowej  podwładni  darzyli  pułkownika  Douglasa 

MacArthura. Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma 

Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle 

odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również 

umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto co na ten 

temat  mówi  William  Manchester:  „Jeśli  chodzi  o  wiek,  był  bliżej  żołnierzy  niż  pozostali 

członkowie  dowództwa,  dzielił  trudy  i  niebezpieczeństwa  swoich  żołnierzy  i  okazywał  im 

podziw". 

Ostatnie  słowa  są  najważniejsze  -  „Okazywał  im  podziw".  Pomijając  egocentryzm  i 

pewną  chwiejność  emocjonalną,  MacArthur  miał  jedną  niezaprzeczalną  zaletę,  która 

dodawała  żołnierzom  sił:  on  naprawdę  się  o  nich  troszczył.  W  grupie  o  silnej  motywacji 

ludzie  wiedzą,  że  przywódca  jest  z  nimi  związany  emocjonalnie  i  że  będzie  wobec  nich 

lojalny do samego końca. 

OBIETNICE 

UCZCIWOŚĆ 

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro 

w  Północnej  Karolinie  przebadano  dwudziestu  jeden  dyrektorów,  ludzi,  którzy  ponieśli 

porażkę.  Wydawało  się,  że  zajdą  wyżej,  lecz  gdy  osiągnęli  pewien  szczebel  kariery,  zostali 

zwolnieni  z  pracy  lub  zmuszeni  do  przejścia  na  wcześniejszą  emeryturę.  Porównano  ich  z 

dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt. 

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych 

odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że 

człowiek  może  popełniać  wiele  błędów,  może  mieć  pewne  słabości,  a  jednak  osiąga  sukces. 

Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono 

go  mianem  „niewybaczalnego  grzechu  -  poderwaniem  zaufania".  Zaufanie  znaczy  tu 

zgodność  i  przewidy-walność,  coś,  co  się  tworzy  na  przestrzeni  czasu.  Przywódca  powinien 

więc  postępować  według  zasady:  „Zrobię  dokładnie  to,  co  mówię,  i  dokładnie  wtedy,  kiedy 

obiecuję. Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania 

w żaden sposób wam nie zaszkodziły". 

Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza 

droga  do  demoralizacji  grupy.  Gdy  Renę  McPhersona,  jednego  z  dyrektorów  w  Dana 

Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego 

pracownika  bacznie  obserwują  inni.  Na  podstawie  tych  danych  decydują,  czy  mogą  zaufać 

tobie  i  twojej  firmie".  Od  tego  nie  ma  żadnych  wyjątków,  nawet  w  dużych 

przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson 

-każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak 

samo. 

Podobnie  jest  w  rodzinie.  Jeśli  ojciec  obieca  synowi,  że  kupi  mu  samochód,  gdy  ten 

skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, 

ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego 

musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym  razie 

ludzie stracą entuzjazm. 

Innym  demoralizującym  działaniem  jest  niesprawiedliwe  rozdzielanie  nagród.  Wiele 

badań  przeprowadzono  nad  teorią  sprawiedliwości,  którą  instynktownie  zna  każdy 

przywódca. Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w 

proch. 

W  roku  1972  socjologowie  Schmitt  i  Marwell  przeprowadzili  interesujące  studia. 

Wybrano  po  dwóch  pracowników,  składając  im  dwie  oferty.  Mogli  pracować  oddzielnie  i 

zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden 

miał  zarabiać  więcej  niż  drugi  za  tę  samą  pracę.  Okazało  się,  że  40%  pracowników 

postanowiło  pracować  za  mniejsze  wynagrodzenie  raczej  niż  akceptować  postawione  na 

głowie zasady wynagradzania. 

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników. 

Być  może  właśnie  dlatego  tak  zwane  wynagradzanie  za  zasługi  nie  jest  w  Ameryce 

sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy 

15%  nauczycieli  określi  się  mianem  „pedagoga  doskonałego".  W  ich  przypadku  być  może 

motywacja  trochę  się  polepszy,  ale  co  się  stanie  z  resztą  nauczycieli?  Pomyślmy,  że  ktoś 

przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących 

taką samą pracę uznaje  za „doskonałych" i daje  im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? 

Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne. 

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii 

na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi 

o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą. Różnice 

wynagrodzeń  były  właściwie  nieistotne.  „W  jednej  uczelni  -  stwierdził  Thurow  -  nauczanie 

stało na dobrym poziomie, ponieważ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że 

dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka 

się ono z wielkim szacunkiem". 

Cały  ten  etos  ległby  w  gruzach,  gdyby  wykładowców  zaczęto  traktować 

niesprawiedliwie. 

Z  tych  samych  powodów  „mili  faceci"  często  są  kiepskimi  szefami.  Jeśli  dla 

niektórych  ludzi  nagina  się  ustalone  zasady  -  wprowadza  się  zamieszanie  i  niszczy  morale. 

Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki 

od  ustalonych  zasad,  ludzie  dojdą  do  wniosku,  że  bardziej  troszczysz  się  o  dobro  pewnych 

osób niż całej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji 

- uczciwości. 

OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI 

Inny  jeszcze  składnik  utrzymywania  dobrego  ducha  zespołu  wiąże  się  ściśle  z 

omówionym  powyżej:  członkowie  grupy  muszą  wiedzieć,  że  nigdy  się  w  niej  nie  zagubią. 

Mamy  tu  do  czynienia  z  pewnym  paradoksem.  Człowiek  chętnie  przyłącza  się  do  grupy, 

kiedy  jest  pewien,  że  przywódca  będzie  cenił  jego  indywidualność.  Kolekty-wizm  przeraża, 

jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować. 

Kiedy  A.  W.  Clausen  był  dyrektorem  Bank  of  America,  dziennikarz  z  „The  Harvard 

Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora. 

Podczas  wywiadu  Clausen  z  ciepłymi  uczuciami  opowiadał  o  kolegach  z  firmy,  o  starszych 

urzędnikach,  od  których  uczył  się  zawodu,  i  o  pracownikach  szczebla  podstawowego.  Jasne 

było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni. 

Po  zakończeniu  wywiadu  Clausen  dał  przykład.  Chodziło  o  jednego  z  kierowników, 

wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat 

i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w 

domu  na  zwolnieniach  lekarskich.  Przełożeni  doszli  do  wniosku,  że  zabrakło  mu  elementu 

wyzwania,  więc  przenieśli  go  do  innego,  bardzo  aktywnie  działającego  działu.  Po  miesiącu 

stare nawyki wróciły.  Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często 

wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej. 

Szef  oddziału  zapytał  go,  czy  przypadkiem  dolegliwości  nie  mają  podłoża 

psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze 

niczego  nie  znajdują".  Wtedy  przełożeni  zaproponowali  mu  stanowisko  mniej 

odpowiedzialne,  mniej  stresujące,  na  którym  jednak  straciłby  swój  tytuł.  „Nie  poradziłbym 

sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też". 

W  wielu  firmach  w  takiej  sytuacji  pracownik  zostałby  zwolniony,  ale  w  Bank  of 

America  jest  inaczej.  Dalsze  dochodzenie  wykazało,  że  człowiek  ten  znajdował  motywację 

tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała 

mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, 

przyjemnym  dla  niego  zajęciu.  Trzeba  oddać  sprawiedliwość  kierownictwu  banku,  że  jego 

urzędnicy  przyjrzeli  się  tej  ochotniczej  pracy,  żeby  stwierdzić,  co  tak  pociągało  ich 

pracownika  i  wreszcie  znaleźli  podobne  stanowisko  w  banku.  W  końcu  po  dwóch  latach 

człowiek  ten  znalazł  się  na  właściwym  stanowisku,  szczęśliwy  i  bardzo  produktywny.  „To 

było  wspaniałe  doświadczenie  —  powiedział  szef  oddziału.  —  Obserwowałem,  jak  ktoś  tak 

bardzo  sobą  rozczarowany  stanął  twarzą  w  twarz  z  przeszkodą  i  pokonał  ją.  My  wszyscy 

przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc - to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała, że jeśli 

uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby. 

Bowiem  inni  pracownicy  przyglądają  się,  bo  chcą  wiedzieć,  czy  dla  firmy  pojedynczy 

człowiek naprawdę się liczy. 

ZABAWA 

Ostatnią  cechą  grup  o  wysokim  morale  jest  to,  że  ich  członkowie  dobrze  się  ze  sobą 

czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się 

do  roboty",  podczas  gdy  najwięcej  dobrego  można  zrobić  właśnie  podczas  dobrej  zabawy. 

Thomas  A.  Edison  otrzymał  kiedyś  list  od  pewnego  poważnego  posiadacza  akcji. 

„Wiceprezesowi waszej firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi, o 

jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem, że jego śmiechy słychać w całym biurze". 

Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego 

się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego 

każdy  pracownik  biura.  Niech  ten  obraz  stale  przypomina,  że  dobre  interesy  robi  się 

wyłącznie wtedy, gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi". 

Udzielałem  kiedyś  wywiadu  pewnemu  komitetowi,  którego  członkowie  śmiali  się 

częściej  niż  jakakolwiek  inna  grupa,  z  jaką  miałem  do  czynienia.  Ludzie  ci  spotykali  się 

przynajmniej  raz  w  tygodniu  na  długie  posiedzenia  i  chociaż  grupa  składała  się  z  bardzo 

różnych  osobowości,  wszyscy  pracowali  z  wielkim  .entuzjazmem  i  przy  minimalnych 

tarciach.  Pomyślałem,  że  ich  tajemnica  tkwi  właśnie  w  śmiechu.  Przewodniczący  Harry 

Griffin od samego początku kształtował swoją grupę zgodnie z następującą filozofią: „Zanim 

skończymy tę pracę, będziemy musieli spędzić ze sobą setki godzin. Możemy zacisnąć zęby i 

skończyć  jak  najszybciej,  nie  pozwalając  sobie  na  żarty.  Możemy  jednak  postanowić,  że  na 

każdym  spotkaniu  będziemy  się  dobrze  bawili.  Ja  głosuję  za  tym  drugim  wariantem".  A 

przecież  nie  chodziło  o marnowanie  czasu,  lecz  o  to,  by  na  spotkaniach  było  dużo  śmiechu. 

Ludzie żartowali i w rezultacie powstał wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na 

zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali. 

Ludzie  nigdy  nie  śmieją  się  tak  dużo,  jak  by  chcieli,  ani  nie  bawią  się  tyle,  ile  chcą. 

Jeśli więc potrafisz tak pokierować swoją klasą, drużyną czy komitetem, że często będzie tam 

rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać. 

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller srogą 

nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki 

temu, że umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-

van nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi. 

Nie śmiałam się, odkąd  opuchłam - mówi panna Keller.  - Pewnego dnia  Ann weszła 

do pokoju śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „ śmiech " i 

tak  zaczęła  mnie  łaskotać,  że  mój  rechot  przeraził  całą  rodzinę.  Potem  nauczyła  mnie 

swawolić, dopasowując  odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już 

innym  dzieckiem,  odkrywałam  nowe  rzeczy  dzięki  magii  mówiących  palców  mojej 

nauczycielki. 

ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS 

Do  tej  pory  omówiliśmy  cechy  charakterystyczne  dla  najlepszych  grup:  kontrolę 

jakości,  wzajemną  lojalność,  uczciwość,  sprawiedliwość,  pewność,  że  członków  ocenia  się 

indywidualnie,  oraz  zabawę.  Teraz  zajmiemy  się  niektórymi  technikami,  które  przywódca 

może wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu. 

1.  Nagradzaj  współpracę.  Bywa  tak,  że  chociaż  czasem  człowiek  jest  w  grupie 

pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces 

innych,  żeby  podkreślić  własne  osiągnięcia,  będą  go  chwalić.  Taka  polityka  zachęca  do 

kopania dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie są same primadonny, nad którymi 

wszyscy  się  rozczulają,  to  organizacja  będzie  produkowała  ich  coraz  więcej.  Ale  jeśli 

nagradza się ludzi pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach 

współpracy. 

2.  Odpowiedzialnością  za  morale  grupy  obarczaj  samą  grupę.  Presja  rówieśników 

zawsze  działa  o  wiele  skuteczniej  niż  naciski  wywierane  z  góry,  więc  przekaż  dobitnie 

członkom  swojego  komitetu  lub  rodziny,  że  do  ich  zadań  należy  również  tworzenie 

odpowiedniego  nastroju.  W  ten  sposób  każdy  będzie  odpowiedzialny  za  utrzymanie  ducha 

grupy  na  odpowiednim  poziomie.  Krótko  mówiąc,  w  ten  sposób  uczysz  ich  inspirowania 

innych ludzi. 

3.  Planuj  wspólne  wyjazdy.  Gdy  grupa  ludzi  opuszcza  swoje  codzienne  otoczenie, 

dzieją  się  z  nią  dziwne  rzeczy.  Ludzie  stają  się  bardziej  twórczy,  bardziej  otwarci  na  nowe 

pomysły i dość szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze 

swoją  grupą  dzień  czy  dwa  gdzieś,  gdzie  ich  stosunki  mogą  się  zacieśnić,  nie  zagrożone 

codzienną  rutyną.  Często  opowiadam  o  prawnikach  lub  księgowych,  którzy  dzięki  mądrej 

polityce  swojej  firmy  organizują  seminaria  w  miejscowościach  wypoczynkowych  i  tam 

omawiają  wspólne  cele  i  problemy.  Kiedy  firma  handlowa  chce  ze  swoich  pracowników 

stworzyć  entuzjastycznie  nastawioną  grupę,  zaprasza  ich  na  spotkanie  do  jakiegoś  hotelu. 

Ludzie porównują notatki, biorą udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo, które w 

zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje. 

4.  Porozumienie  musi  mieć  wielką  wartość.  Najczęściej  grupa  dzieli  się  i  ludzie 

zaczynają ze sobą walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniają się 

w  wielkie  narzekanie.  W  następnym  rozdziale  przedstawię  sposoby  eliminowania 

wewnętrznych waśni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie możliwości kontaktów między 

członkami grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy 

chociażby  zostawić  na  stole  liścik  do  pozostałych  członków  rodziny,  informujący,  gdzie  się 

jest i o której się wróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty. 

Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać ludziom 

możliwość  rozmowy  o  swoich  działaniach,  zadawania  pytań  i  wspólnego  snucia  planów  na 

przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o 

temacie  spotkania,  a  o  tobie  jakoś  zapomniano.  Organizacje  zaczynają  się  dzielić,  gdy 

informacje  rozchodzą  się  w  formie  plotki,  a  przecież  plotka  na  ogół  dyskryminuje  -jedni 

ludzie będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni. 

ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ 

Zarządzanie,  podobnie  jak  rodzicielstwo,  działa  najlepiej,  gdy  wiąże  się  ze 

współpracą.  Zasadę  tę  można  spłycić  mówiąc:  „Nie  jest  ważne,  na  czym  się  znasz,  ważne, 

kogo znasz". Tymczasem oba te elementy są równie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje 

się  poznać  jako  człowiek  mądry,  solidny,  z  którym  przyjemnie  się  pracuje.  Tworzymy 

związek  zaufania,  gdy  wymieniamy  między  sobą  informacje  i  nawzajem  czynimy  sobie 

pewne  przysługi.  Po  latach  okazuje  się,  że  to  wszystko  przyniosło  obopólne  korzyści.  Gdy 

poproszono  o  radę  w  interesach  słynnego  businessmana  z  Dallas  Johna  Stem-monsa, 

powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi, którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie, 

nieważne  w  jakiej,  ale  jednocześnie  takich,  którym  można  zaufać.  A  potem  starzejcie  się 

razem". 

Wielu  ludzi  przechodzi  przez  życie  nie  zauważając  tej  zasady.  Zakładają,  że  o 

sukcesie  lub  niepowodzeniu  decydują  sami,  podczas  gdy  wszystko  zależy  od  tego,  czy  inni 

wspierają, czy nie wspierają realizacji przedsięwzięcia. 

Lojalność  grupowa  nie  jest  równoznaczna  ze  ślepym  posłuszeństwem  i  nie  znosi 

niekompetencji.  Nie  wiąże  się  ona  z  uprzedzeniami,  które  zawsze  zakłada,  że  nikt  nie  może 

mieć  racji.  Chodzi  tu  raczej  o  świadome  uznanie,  że  członkowie  grupy  mają  swoje  własne 

uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem 

wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy. 

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ    

Gniewajcie się, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce. 

Ef4,26 

JAK POSTĘPOWAĆ Z DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM 

Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak rozmawiać z 

innymi,  ale  nie  potrafią  dać  sobie  rady  z  intrygantem  robiącym  zamieszanie  w  grupie. 

Tymczasem  jedna  działająca  jak  zapalnik  osoba  może  zrujnować  związek  łączący  członków 

grupy i zniszczyć jej entuzjazm. 

Zatem  jedenasta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE 

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie 

ich  z  grupy.  Niestety,  nie  istnieje  skuteczny  sposób  całkowitego  odizolowania  się  od  ludzi 

kłopotliwych.  Jeśli  zatem  nie  nauczymy  się  radzić  sobie  z  nimi,  przez  całe  życie  będziemy 

natykać  się  na  trudności.  Kiedy  dr  David  Cowie  był  młodym  pastorem,  kierował  szybko 

rozwijającą się parafią w Los Angeles. W zarządzie parafii był jednak człowiek, który myślał 

negatywnie  i  był  kłótliwym  krytykiem.  W  końcu  sytuacja  stała  się  tak  przykra,  że  Cowie 

zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko że kiedy w nowym kościele poszedłem na 

pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam mężczyzna!" 

Cowie miał rację. Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na 

to,  dokąd  wyjedziemy,  kłopotliwi  ludzie  już  będą  tam  na  nas  czekać.  Stąd  wniosek,  że  nie 

opłaca się unikać trudnych stosunków międzyludzkich. 

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak: 

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi 

styka się w pracy, bo one są źródłem co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby bowiem nie 

było  żadnych  kłopotów,  łatwo  byłoby  znaleźć  innego  człowieka,  który  zrobiłby  to  samo  za 

połowę, a nawet za jedną trzecią wynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i 

lepszym  wynagrodzeniu,  to  musi  szukać  problemów  i  nauczyć  sieje  rozwiązywać.  Lepsza 

praca  na  ogół  sama  mu  się  nasunie  pod  rękę,  jeśli  potrafi  rozwiązywać  problemy  i  dawać 

sobie  radę  z  pojawiającymi  się  kłopotami.  Jest  to  szczególnie  prawdziwe,  gdy  człowiek 

wyrobi  w  sobie  zręczność  robienia  wszystkiego  z  przyjemnością,  wyraźną  łatwością  i 

pewnością.  Chodzi  szczególnie  o  tę  umiejętność,  która  całkiem  przypadkowo  może  być 

udziałem każdego człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia. 

JAK TRAKTOWAĆ BUNT 

Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o naturalny 

odruch  osoby  podporządkowanej  do  buntu  przeciwko  autorytetowi.  Większość  ludzi 

wykazuje  interesującą  sprzeczność:  pragną  dynamicznego  przywódcy,  który  by  ich 

inspirował,  a  zarazem  prezentują  wrogą  postawę  wobec  każdego,  kto  w  jakikolwiek  sposób 

stanowi o ich losie. Kiedy  więc każdy proponowany przez ciebie pomysł jest torpedowany i 

wydaje  się,  że  grupa  wszystkiemu  się  sprzeciwia,  może  chodzić  właśnie  o  ten  instynkt 

przezwyciężenia  władzy.  To  samo  okazują  dzieci  wobec  rodziców,  uczniowie  wobec 

nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy się wznosić, tym częściej 

będziemy się spotykać z mieszaniną podziwu i gniewu. 

Oczywiście  buntu  można  unikać.  Wystarczy  otoczyć  się  ludźmi  słabymi  i  wszystko 

dokładnie kontrolować. Tylko że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu, gdy organizaq'a się 

rozrośnie,  z  tej  metody  trzeba  będzie  zrezygnować.  I  wówczas  pojawią  się  konflikty.  Okaże 

się,  że  masz  ludzi  obdarzonych  większym  talentem  niż  ty  sam,  ludzi,  którzy  na  dany  temat 

wiedzą  więcej  niż  ty  i  którym  od  czasu  do  czasu  będziesz  musiał  ustępować.  Im  oni  będą 

silniejsi, tym częściej będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie. 

Tego  rodzaju  napięcie  nie  musi  być  złe.  Dobry  przywódca  zwraca  na  nie  uwagę,  by 

spośród  członków  grupy  wyłowić  najsilniejsze  osobowości.  Oczywiście  nie  chce  szukać 

sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są 

wystarczająco  silni,  by  kierować  podległymi  im  ludźmi.  Problem  z  wiecznie  przytakującym 

zastępcą polega na tym, że nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem 

powinno  być  wychowanie  przywódców,  którzy  będą  pracować  za  ciebie,  żebyś  ty  mógł  w 

tym czasie zająć się innymi sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współżyć 

w atmosferze pewnego rozdrażnienia. 

USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI 

Jako  przywódca  będziesz  musiał  poświęcać  sporo  energii  na  uspokajanie  narzekań 

innych  ludzi.  To  nie  jest  najciekawszy  sposób  spędzania  czasu,  ale  jeśli  grupa  ma  pracować 

bez  zakłóceń,  ludzie  muszą  mieć  możliwość  wyrzucenia  z  siebie  gnębiącego  ich 

niezadowolenia. Trzeba  zatem stworzyć kadrę ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma 

oszczerstw  i  niepotrzebnej  krytyki.  Jest  to  możliwe  tylko  wtedy,  gdy  przywódca  jest  gotów 

wysłuchać  na  osobności  tych,  którzy  sprawiają  najwięcej  kłopotów.  Gniewu  nie  można 

uniknąć, więc lepiej dać mu upust w górę, niż gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. 

W  każdej  organizacji,  w  rodzinie  czy  w  firmie  liczącej  100  000  pracowników,  jedynym 

sposobem  utrzymania  motywaq'i  na  wysokim  poziomie  jest  tworzenie  kanałów 

odprowadzających niezadowolenie. 

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY 

Czasami  narzekania  nie  dotyczą  przywódcy,  lecz  innych  członków  grupy.  Najlepiej 

widać to w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego. 

Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu 

na  samodzielne  rozwiązanie  problemu.  Nie  ma  żadnej  praktycznej  metody,  ale  jeśli  ty 

dowodzisz, czasami musisz pełnić rolę sędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt 

długo  pozostawali  w  organizacji.  W  niektórych  wspólnotach  nigdy  niczego  się  nie  osiąga, 

ponieważ duchowny stara się zadowolić dosłownie wszystkich i próbuje trzymać się z dala od 

różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o waszych sporach, sami macie się z 

tym  uporać!",  sam  szuka  kłopotów.  Czasem  wystarczy  wysłuchać  stron  i  zmusić  je  do 

kompromisu.  Dobry  inspirator  nie  chce  nikogo  tracić,  ale  i  nigdy  nie  pozwala  na  to,  żeby 

kłótnie dziesiątkowały organizację. 

JAK TRAKTOWAĆ NOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI 

Musimy  zastanowić  się  teraz  nad  trudnościami,  jakie  rodzice  i  przywódcy  mają  z 

osobami  notorycznie  siejącymi  zamęt.  Tacy  ludzie  są  w  każdej  grupie,  więc  nie  sposób 

utrzymać  motywacji  tłumu  przez  dłuższy  czas,  kiedy  nie  umie  się  postępować  z 

wichrzycielami. Oto kilka propozycji: 

1.  Toleruj  odrobinę  niewytłumaczalnego  zachowania.  Podczas  seminariów 

dotyczących  zarządzania  zawsze  zalecam,  żeby  ludzie  dopuszczali  w  stosunkach 

międzyludzkich  odrobinę  chwilowego  szaleństwa.  Trudno  jest  wyznaczyć  granicę  między 

neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy 

rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy. 

2.  Spróbuj  określić  powód  denerwującego  zachowania.  To  nie  zawsze  wydaje  się 

oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek zawsze 

ma dwa powody, żeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw, 

ż

eby odkryć słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem. 

3.  Określ  stopień  niszczącej  działalności  danego  człowieka.  To  również  nie  zawsze 

wydaje się oczywiste.  Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na 

ogół  bardzo  lubią.  Uważają  ich  za  takich,  którzy  narzekają  w  dobrej  wierze  i  szanują  za 

szczerość. Grupa może zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. Możesz 

za późno się zorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych 

uczuć innych. 

4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz prosić 

o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy 

pracownicy  miękną,  gdy  poprosi  się  ich  o  radę  i pomoc.  Kiedy  do  pracowników  przemawia 

się z pasją, zaczynają się bać, że próbuje się nimi manipulować. Ale przecież można zwrócić 

się  do  nich  prywatnie  mówiąc:  „Morale  naszej  grupy  jest  zagrożone.  Nie  udało  mi  się  go 

poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?" 

5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy 

morale grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy 

ludzie  zawsze  pozostają  niezależni  i  sprawiają  kłopoty,  ale  ich  osiągnięć  nie  sposób  nie 

doceniać.  Jest  to  szczególnie  prawdziwe  tam,  gdzie  niezależna  praca  jest  podstawą  sukcesu 

organizacji.  W  niektórych  przypadkach  liczy  się  działanie,  a  nie  absolutna  zgodność,  więc 

warto mieć pod ręką takiego buntowniczego osobnika. 

William James powiedział, że geniusz polega na  tym, by czasem nie zwracać uwagi. 

A  prezes  pewnego  dużego  uniwersytetu  mówi  tak:  „Dobremu  wykładowcy  to  ja  mam 

umożliwić  nauczanie.  I  nie  jest  ważne,  czy  będzie  on  dobrze  współżył  z  kolegami,  czy  ze 

mną,  bo  tak  naprawdę  to  niewielu  naprawdę  nauczycieli  to  potrafi.  Z  całą  pewnością  mamy 

sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!" 

Tego  typu  polityka  nie  zawsze  się  sprawdza,  ale  należy  ją  stosować  wszędzie  tam, 

gdzie to możliwe. 

6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na 

pierwszy  rzut  oka  powyższe  zdanie  może  wydawać  się  sprzeczne  z  tym,  co  powiedziałem 

wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak 

jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie 

lubi  się  konfliktów.  Tylko  słaby  przywódca  pozwala  niszczyć  morale  grupy  i 

torpedować jej pracę wyłącznie dlatego, że boi się ukarać, udzielić nagany, czy usunąć kogoś 

z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko, nawet jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie 

liczebności grupy. 

7.  Zajmując  się  kłopotliwymi  ludźmi,  zawsze  odwołuj  się  do  tego,  co  w  nich 

najlepsze.  W  ożywionej  rozmowie  często  uznajemy  pewne  odczucia  za  stałe,  podczas  gdy 

lepiej jest powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, żeby wiedzieć, iż dzisiaj 

nie  odzywa  się  w  tobie  twoja  najlepsza  strona,  więc  proponuję,  żebyśmy  na  dziś  skończyli. 

Obaj  jesteśmy  zmęczeni,  więc  zapomnijmy  o  tej  rozmowie,  a  jutro  zaczniemy  wszystko  od 

nowa".  Czasami  tego  rodzaju  podejście,  przy  założeniu,  że  drugi  człowiek  nie  jest  złośliwy, 

lecz ma tylko zły dzień, może zdziałać cuda. Św. Paweł zalecał Tymoteuszowi, żeby pouczał 

z  łagodnością.  I  rzeczywiście  -  można  by  uratować  wiele  związków  międzyludzkich,  gdyby 

zasadę  tę  udało  się  szerzej  rozpowszechnić.  Wiadomo  -  partnerstwo  w  interesach  lub 

małżeństwo  może  się  rozlecieć,  kiedy  ktoś  za  wcześnie  zdecyduje  się  mówić.  A  czasem 

wystarczy  przespać  się  z  problemem  lub  rozstać  na  weekend,  żeby  wszystko  wróciło  do 

normy. 

W  ten  oto  sposób  wracamy  do  podstawowej  zasady,  którą  zaprezentowałem  na 

początku tej książki: jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko, 

by  spełnić  nasze  oczekiwania.  To  nie  do  wiary,  ale  z  drugiego  człowieka  można  wydobyć 

prawie  wszystko,  co  tylko  chcemy.  Można  również  obudzić  racjonalną,  produktywną 

osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty. 

Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze     

Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego 

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu. 

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady 

jest elementem niezbędnym. 

Harvey Cushing * 

OSOBOWOŚĆ PRZYWÓDCY 

Teraz  zajmiemy  się  charyzmatem.  Co  powoduje,  że  niektórzy  ludzie  potrafią 

inspirować innych? 

Do  tego  nie  jest  potrzebny  nadzwyczajny  wygląd,  wspaniałe  wykształcenie  ani 

wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy w przeszłości potrafili 

wydobyć  z  ludzi  ich  pełny  potencjał,  by  zrozumieć,  że  niewielu  miało  te  cechy.  Żeby  być 

dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy: 

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania 

2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią. 

Obie  te  cechy  łatwo  jest  zdobyć,  ale  równie  łatwo  je  stracić.  Innymi  słowy,  są  one 

tym, co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji. 

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STARAJ  SIĘ  WŁASNĄ  MOTYWACJĘ  UTRZYMYWAĆ  NA  WYSOKIM 

POZIOMIE 

Bywa,  że  w  młodości  ludzie  kierują  jakąś  grupą,  a  później  nie  dotrzymują  danych 

obietnic.  Z  drugiej  strony  bywają  ludzie,  którzy  w  młodości  byli  samotnikami,  a  w  wieku 

dojrzałym  nabierają  siły  i  zmieniają  się  w  doskonałych  przywódców.  Jest  to  po  części 

wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach. 

NIEZALEŻNOŚĆ JAKO SKŁADNIK CHARYZMATU 

Można wysunąć hipotezę, że każdy  przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie 

do  poglądów  niektórych  ludzi,  wybitny  inspirator  nie  musi  być  osobnikiem  stadnym,  który 

wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i 

planowaniu. 

Ż

eby  móc  przewodzić,  trzeba  być  człowiekiem  niezależnym.  Psycholog  Nathaniel 

Branden powiedział tak: 

Nowatorzy  i  twórcy  na  ogól  bardziej  niż  przeciętny  człowiek  potrafią  akceptować 

samotność. Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet jeśli oddala ich ona 

od  głównego  nurtu  ludzkiej  społeczności.  Nie  przerażają  ich  tereny  nie  zbadane  ani  tym 

bardziej to, że w otaczających ludziach wywołują lęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co 

nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże się z odwagą, śmiałością i energią. 

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich". 

Wystarczy  przyjrzeć  się  takim  osobowościom  jak  Florence  Nightingale,  Churchill,  Marcin 

Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do 

pewnego  stopnia  ekscentrykiem.  I  do  pewnego  stopnia  ekscen-tryczność  ta  pomagała  im  w 

sprawowaniu ich roli. 

Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio 

jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a 

potem  założył  instytucję  pod  nazwą  Houstonian  -  centrum  odnowy  osobistej.  Człowiek  ten 

uważa,  że  jeden  dzień  w  tygodniu  musi  biegać  i  być  sam,  zazwyczaj  w  swym  nadmorskim 

domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonał następny 

krok ku wytyczonemu celowi. 

Carl  Sandburg  podejrzewał,  że  wielkość  Lincolna  wywodzi  się  również  z  lat 

spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę. 

Ż

ycie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje 

to  bardzo  plastycznie:  „Nad  ranem,  gdy  jeszcze  było  ciemno,  wstał,  wyszedł  i  udał  się  na 

miejsce  pustynne,  i  tam  się  modlił".  Później  tego  samego  ranka  Piotr  spotkał  modlącego  się 

Jezusa, pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają". 

Oto  znany  od  dawna  paradoks.  Z  ludźmi  niezależnymi,  którzy  regularnie  oddzielają 

się od tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać. 

INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL 

Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i 

ż

e wkrótce normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są ujednoliceni, a 

indywidualność przywódcy zminimalizowana. 

Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość 

ludzi  szuka  odważnych  przywódców,  którzy  potrafią  wytyczyć  cel,  podjąć  decyzję,  a  potem 

przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości. 

W  pewien  ciepły  wieczór  w  kwietniu  1961  roku  John  F.  Kennedy  zebrał  swoich 

doradców, żeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej 

Jurij  Gagarin  jako  pierwszy  człowiek  znalazł  się  na  orbicie  okołoziemskiej.  Kennedy  miał 

wówczas  czterdzieści  trzy  lata,  a  sprawiał  wrażenie  trzydziestolatka.  Jako  człowiek  nie 

posiadający  wiedzy  technicznej  słuchał,  jak  speq'aliści  nakreślają  dziesięcioletni  plan 

wyścigu,  który  choć  miał  kosztować  czterdzieści  miliardów  dolarów,  nie  gwarantował,  że 

Amerykanie pierwsi wylądują na Księżycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, założył nogę na 

krawędź  stołu,  podłubał  palcami  przy  odklejonej  podeszwie  buta,  przeczesał  dłonią  włosy  i 

zakończył spotkanie z zaciśniętymi zębami. 

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc". 

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi: 

To nie była konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie 

domagały  się  tak  wielkiego  wysiłku.  W  umyśle  Kenne-dy'ego  stało  się  coś  szczególnego. 

Może  odezwał  się  charakter  spoglądającego  w  przyszłość  poety,  a  może  na  myśl  o  wyścigu 

zbudziła  się  w  nim  jego  irlandzka  bojowość.  W  każdym  razie  wiemy  na  pewno,  że  wciągu 

kilkunastu minut John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową 

i twórczą podróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył. 

Dobry  inspirator  chętnie  myśli  i  działa  równie  odważnie  -  nakreśla  cele  daleko 

wyprzedzające  zamysły  grupy.  A  ponieważ  bardzo  niewielu  ludzi  ośmiela  się  myśleć  w 

kategoriach  wielkości  i  ryzykować  na  wypadek  niepowodzenia,  człowiek,  który  się  na  to 

zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak: „ Co możesz zrobić lub o 

czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia". 

Każdy  z  nas  zna  ludzi,  którzy  dużo  mówią,  ale  nic  nie  robią.  Spotyka  się 

bezużytecznych  idealistów,  którzy  są  tak  zajęci  układaniem  wielkich  planów,  że  po  drodze 

nie  mają  czasu  na  realizację  mniejszych  celów.  Źle  się  dzieje,  gdy  sny  na  jawie  zastępują 

ciężką  pracę.  Różnica  jest  wyraźna:  dobry  przywódca  marzy  i  myśli  na  większą  skalę,  ale 

jednocześnie  jest  zdecydowany  pracować,  by  stopniowo  przybliżać  sukces.  Na  przykład 

Kennedy  nie  rzucał  słów  na  wiatr.  Udowodnił,  że  potrafi  wytyczyć  i  osiągnąć  cel.  Używał 

nóg  równie  skutecznie  jak  ust.  Kiedy  taki  człowiek  zaczyna  opowiadać  o  wspaniałych 

planach, ludzie go słuchają. 

Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest 

niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich 

osiągnięciach.  Nie  ma  wątpliwości,  że  jednym  z  powodów,  dla  których  Jezus  zachęcał  nas, 

abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, 

na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy. 

Ta  umiejętność,  którą  Jezus  podziwiał  w  dzieciach,  jest  równie  godna  podziwu  u 

takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części dlatego odniósł olbrzymi sukces, 

ż

e nigdy nie przestał myśleć jak dziecko. Mikę Vance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie 

wkrótce po zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „Czyż to nie szkoda, że Walt 

Disney nie dożył, by to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależ on to wszystko widział - 

inaczej by tu tego nie było!" 

To  prawda  -  najlepsi  przywódcy  i  najwspanialsi  inspiratorzy  posiadali  niesamowitą 

umiejętność  wyobrażania  wspaniałych  przyszłych  rzeczy  i  widzenia  szczegółów  ich 

realizacji. 

WYRAŻAĆ MARZENIA SŁOWAMI 

Charyzmat  ma  jeszcze  jedną  cechę  -zdolność  opowiadania  o  własnych  marzeniach. 

Chociaż  większość  z  nas  lubi  marzyć,  nie  każdy  lubi  o  tym  opowiadać.  Myślimy  o 

działalności w szkółce niedzielnej, żeby podwoić liczbę przychodzących do niej dzieci, lub o 

planach  rozwoju  naszej  firmy,  lecz  potem  przypominamy  sobie  o  istnieniu  pesymistów, 

którzy  na  pewno  się  sprzeciwią  i  powiedzą,  że  to  się  nie  da  zrobić.  Rozważamy  możliwość 

niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo, 

ż

e  jeśli  zachowamy  je  dla  siebie,  to  prawdopodobnie  nigdy  się  nie  urzeczywistnią.  I  wtedy, 

gdy  z  perspektywy  czasu  człowiek  się  nad  tym  zastanowi,  będzie  zadowolony,  że  trzymał 

język za zębami. 

Tylko  że  w  przypadku  każdego  naprawdę  wielkiego  osiągnięcia  był  ktoś,  kto 

zaryzykował  i  przedstawił  pomysł,  z  którego  inni  gotowi  byli  się  śmiać.  Inspirujący  zawsze 

dużo  mówią,  gdy  ewentualnym  współpracownikom  prezentują  zarys  swoich  marzeń.  Tak 

różni  przywódcy  jak  Lyndon  Johnson,  Winston  Churchill  czy  Lee  lacocca  mieli  wspólną 

cechę:  hipnotyczną  umiejętność  mówienia.  Być  może  każdy  z  nich  był  na  swój  sposób 

nieśmiały, ale gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów. 

Dobry  inspirator  mówi  o  wiele  więcej  niż  przeciętny  człowiek.  Wszyscy  nieraz 

słyszeliśmy  o  mądrości  słuchania  i  trzymania  buzi  na  kłódkę.  I  rzeczywiście  -  niektórzy 

ludzie  niewiele  mówią,  a  doskonale  prowadzą  swoje  organizacje.  Ale  to  są  managerowie,  a 

nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to już zupełnie co 

innego. 

Inspirujący  mówca  roznieca  zapał  —  powiedział  angielski  pisarz  i  eseista,  Aldous 

Huxley—którego intensywność nie zależy od sensowności tego, co powiedział, ani od dobra 

wynikającego  z  proponowanej  sprawy,  lecz  wyłącznie  od  umiejętności  używania  słów  w 

bardzo interesujący sposób. 

Słowa  mogą  być  bardzo  skutecznym  narzędziem.  Sukcesy  Frankli-na  D.  Roosevelta 

były  w  znacznej  mierze  wynikiem  jego  niezwykłej  zdolności  wymyślania  sloganów  i 

używania  ich  jako  streszczenia  swoich  marzeń.  Slogany  te  stały  się  częścią  naszego 

narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia 

się  wystarczająco  długo,  słowa  nabierają  wielkiej,  prawie  upajającej  sify.  Każdy  z  nas 

doświadczył tego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery 

oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać. 

Można  zdobyć  wielu  zwolenników,  jeśli  swoje  posłannictwo  przekaże  się 

wystarczającej  liczbie  ludzi  bez  obawy  przed  tymi,  którzy  nie  okażą  zainteresowania.  Nie 

trzeba się bać, swój pomysł trzeba przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaże 

zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie 

znaczyć,  ale  właściwe  ich  wykorzystanie  może  pozyskać  coś,  czego  nie  da  się  kupić  - 

rozpalone serca zwolenników. 

ZDOLNOŚĆ PRZECIWSTAWIENIA SIĘ KRYTYCE 

Ż

aden  człowiek  nie  jest całkowicie  obojętny  na  krytykę,  ale  absolutną  koniecznością 

jest zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi. Masy  będą  wypowiadać 

się  negatywnie  o  każdym  planie  i  dobry  przywódca  będzie  miał  do  czynienia  z 

krótkowzrocznym myśleniem. 

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje bowiem wyraźna 

granica  między  odwagą  przekonań  a  pretensjonalnością  człowieka,  który,  osiągnąwszy 

pewien status, uważa, że nie wolno mu robić wymówek. 

Tragediopisarze  greccy  określali  to  zjawisko  mianem  hubris  i  nawet  dzisiaj  wielu 

ludzi  powala  ono  na  deski.  Każdy,  nieważne,  na  jak  wysokim  stanowisku,  musi  być 

odpowiedzialny  wobec  choćby  garstki  ludzi  i  mądry  przywódca  zawsze  ma  kilku  kolegów, 

którzy ostrzegają go przed ośmieszeniem. 

Ż

aden  Amerykanin  nie  ilustruje  tej  równowagi  lepiej  niż  Abraham  Lincoln.  Prasa 

wschodnich  stanów  złośliwie  go  atakowała,  ale  ponieważ  był  mądry  i  wrażliwy,  nie 

ignorował krytyków. Wiedział, że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich. 

I jak się opowiada, udzielił następującej odpowiedzi: 

Gdybym  próbował  czytać,  a  tym  bardziej  odpowiadać  na  wszystkie  ataki  kierowane 

przeciwko  mojej  osobie,  mógłbym  od  razu  zająć  się  czym  innym.  Staram  się  najlepiej,  jak 

mogę i mam zamiar postępować tak aż do końca. 

W  pewnych  sytuacjach  prawie  każdy  dobry  inspirator  znajdował  się  po  stronie 

mniejszości.  Jeśli  uważnie  przyjrzeć  się  biografii  Jezusa,  nie  można  oprzeć  się  wrażeniu,  że 

większość  swojej  działalności  prowadził  w  samotności.  Ludzie  go  nie  rozumieli,  nie  byli 

wobec  niego  lojalni,  a  w  końcu  go  porzucali.  On  jednak  patrzył  wytrwale  w  przyszłość  i 

osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących po tej ziemi. 

SIŁA ENTUZJAZMU 

Charyzmat  cechuje  się  jeszcze  jednym  składnikiem,  który  bywa  określany  jako 

intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za 

cechę każdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizagę swoich projektów z 

niezwykłą  energią.  Inni  ludzie  natychmiast  to  zauważają.  Emerson  powiedział  tak:  „Każdy 

wielki  ruch,  zapisany  w  annałach  świata,  jest  zwycięstwem  entuzjazmu".  A  były  szef  działu 

sprzedaży  firmy  NCR  ujął  to  następująco:  „Geniusz  to  intensywność.  Handlowiec  pełen 

entuzjazmu,  nawet  trochę  przesadnego,  jest  lepszy  niż  ten,  który  działa  beznamiętnie. 

Osobiście wolę uspokajać gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży". 

W  poradnikach  mówiących  o  sposobach  osiągania  sukcesów  często  powtarza  się 

następujący  frazes:  entuzjazm  jest  zaraźliwy  i  nie  można  rozpalić  grupy  ludzi,  jeśli  samemu 

nie  ma  się  entuzjastycznego  podejścia  do  sprawy.  Taka  rada  myli  niektórych  przywódców  - 

zaczynają myśleć, że stale powinni być weseli i robić wrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko że 

tego  rodzaju  zachowanie  zostaje  szybko  uznane  za  fałsz.  Nikt  nie  chce  sztucznie 

zadowolonego  przywódcy.  Wiem,  że  wielcy  przywódcy  czasami  wpadają  w  złość,  bywają 

smutni  i  nieszczęśliwi.  Jezus  przynajmniej  jeden  raz  powiedział  swoim  najbliższym 

pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja aż do śmierci" (Mt 26,38). 

Zatem  dobry  przywódca  nie  musi  być  wiecznie  roześmianą  Polly-anną.  Powinien 

tylko  absolutnie  poświęcić  się  dla  celu  własnego  i  całej  grupy.  Powinien,  gdy  inni  już 

zwątpią, wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca. 

ODŚWIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA 

Powiedzieliśmy  już  sobie,  że  charyzmat  zależy  bardziej  od  postawy  niż  od 

umiejętności.  Powyższe  łączy  się  z  regularnym  odświeżaniem  umiejętności  inspiratora.  Jeśli 

to  prawda,  że  jakość  ducha  ma  istotne  znaczenie  dla  osiągnięcia  celu  przywódcy,  to  własna 

motywacja musi mieć absolutne pierwszeństwo. 

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii: 

1.  Współpracuj  z  pozytywnie  nastawionymi,  osiągającymi  sukcesy  ludźmi.  W 

niektórych  przypadkach  trzeba  nabrać  dystansu  do  pesymistów,  którzy  tylko  pogrążają 

otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych, 

którzy  cię  inspirują,  tych,  którzy  pobudzają  twoje  myślenie,  odświeżają  spojrzenie  na 

rzeczywistość  i  podsycają  twoje  marzenia.  „Jeśli  postanowiłeś  osiągnąć  sukces  —  powiada 

Patricia Fripp — musisz mieć kontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces". 

2.  Rozważaj  pomysły,  jakie  przychodzą  ci  do  głowy,  bowiem,  jak  mawiają  ludzie 

pracujący  przy  komputerach:  „śmieci  wpadły,  śmieci  wypadły".  Jeśli  będziesz  zapełniał 

umysł  odpadkami  i  mało  ważnymi  rzeczami,  najprawdopodobniej  nigdy  nie  zostaniesz 

prawdziwym  inspiratorem.  Może  będziesz  musiał  rzadziej  oglądać  telewizję,  słuchać  mniej 

wiadomości,  a  zamiast  tego  sięgać  po  dobre  książki  lub  zastanawiać  się  nad  myślami 

zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedziała tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i 

dramatopi-sarze (...) pokażą nam wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dają nam 

siłę  i  balsam,  jakich  w  sobie  nie  znajdujemy.  Gdy  tylko  czuję,  że  nie  starcza  mi  odwagi, 

uciekam do nich. Oni dają mi mądrość akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu". 

3.  Korzystaj  z  bogactwa  informacji  osiągalnych  na  niedrogich  kasetach 

magnetofonowych.  Wspaniałość  tych  nagrań  polega  na  tym,  że  nie  tylko  słucha  się  myśli 

wielkich  ludzi,  ale  jakby  przebywa  w  ich  obecności  -  słuchając  ich  głosu,  można  nawiązać 

łączność  z  ich  osobowością,  energią  i  entuzjazmem.  Więc  podczas  jazdy  samochodem 

zamiast słuchać sączących się z radia bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu. 

Dzięki  temu  twój  nastrój  na  pewno  się  polepszy.  Badania  przeprowadzone  na  University  of 

Southern  Cali-fornia  dowodzą,  że  jeśli  mieszkasz  w  wielkim  mieście  i  co  roku  przejeżdżasz 

samochodem  piętnaście  tysięcy  kilometrów,  to  w  ciągu  trzech  lat  jesteś  w  stanie  zdobyć 

wiedzę równą dwuletnim studiom. 

4.  Bierz  udział  w  seminariach  i  innych  zajęciach.  Warto  przejechać  kilkaset 

kilometrów i wydać nawet większą sumę, żeby posłuchać mądrych ludzi i poznać inne osoby 

o  równie  wysokiej  jak  twoja  motywacji.  Współczesny  system  seminariów  przypomina 

ś

redniowieczny,  przemieszczający  się  uniwersytet,  ale  można  na  nim  zdobyć  naprawdę 

doskonałą wiedzę. 

5.  Prowadź  dziennik.  Zapisuj  w  nim  swoje  cele  i  odbyte  podróże  duchowe.  Dobry 

dziennik  jest  czymś  zupełnie  innym  niż  pamiętnik.  Nie  opisuje  się  w  nim  wydarzeń 

poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy. 

Na koniec powiem, że umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą 

ducha.  A  do  tego  potrzeba  ludzi,  którzy  -  jak  trafnie  ujął  to  Emerson  -  „żyją  z  największej 

głębi swojej istoty". Ta duchowość nie spada na nas niespodziewanie. Pojawia się stopniowo 

dzięki uporczywym studiom i stałej trosce. 

Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie 

Miłość to owoc każdej pory roku, więc zawsze jest w zasięgu ręki. 

Matka Teresa z Kalkuty 

POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃ Z TEGO NAJWIĘKSZĄ 

RADOŚĆ SWEGO ŻYCIA 

Nasze  biura  znajdują  się  na  najwyższym  piętrze  budynku  i  kiedy  siedzę  przy  oknie, 

czekając na następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a 

w szczególności nad osobowością tych, którzy niosą innym tę właśnie uzdrowicielską pomoc. 

Wielu  moich  pacjentów  to  lekarze,  nauczyciele  i  pracownicy  społeczni,  którzy  czują  się 

przytłoczeni  i  przeciążeni  pracą.  Jest  tylu  potrzebujących,  powiadają,  każdy  ma  tyle 

problemów,  i  chociaż  starają  się  wszystkim  pomagać  -  i  tak  zostaje  jeszcze  wielu,  którzy 

zupełnie sobie nie radzą. 

Gdy  na  Pacyfiku  szaleje  sztorm,  przed  moim  oknem  pojawia  się  czasem  mewa 

szukająca  schronienia  nad  lądem,  z  wdziękiem  unosząc  się  w  prądach  powietrza.  Moi 

pacjenci  też  uciekają  od  sztormów.  Ich  ideały  legły  w  gruzach  i  teraz  nie  są  pewni,  czy  w 

ogóle  potrafią  komuś  pomóc.  Pewien  duchowny  wypowiedział  kiedyś  następujące  smutne 

zdanie: 

Gdy  zdecydowałem  się  na  duszpasterstwo,  myślałem,  że  uratuję  cały  ten  świat  i 

wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do 

każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać. 

We  współczesnym  żargonie  taką  postawę  określa  się  mianem  wypalenia.  Ludzie 

przestali  wierzyć  w  ludzi.  Dawne  nadzieje  na  niesienie  pomocy  innym  i  ulgi  w  cierpieniu 

ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga. 

Gdy  po  kilku  takich  rozmowach  w  moim  gabinecie  atmosfera  gęstnieje  od  rozpaczy, 

często  wracam  myślami  do  Szwecji  w  okresie  wojny  i  opowieści  o  pomocniku  tokarza, 

protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociaż nigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że 

dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem. 

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w 

wieku trzech, może czterech lat, wysypywały się z pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko 

duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były 

wychudzone  i  blade,  miały  wielkie,  zapadnięte  brązowe  oczy.  Z  ich  smutnego  spojrzenia 

widać  było  wyraźnie,  że  widziały  już  niejedno  i  że  doświadczyły  okrucieństwa,  jakiego 

większość ludzi nigdy nie zazna w życiu. 

Szwedzkie  rodziny  brały  te  dzieci  „na  okres  wojny",  chociaż  niewielu  wierzyło  w 

pogłoski,  że  wojna  nie  potrwa  długo.  Jednym  ze  Szwedów,  którzy  otworzyli  drzwi  swojego 

domu, był Johan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat 

został  wdowcem  z  czwórką  dzieci.  Teraz  był  mężczyzną  w  średnim  wieku  i  część  dzieci 

opuściła  go  już,  by  żyć  własnym  życiem.  Lecz  kiedy  Johan  dowiedział  się,  że  przerażony 

dziewięcioletni  Rolf  szuka  domu,  zareagował  jak  zupełnie  młody  człowiek.  W  ten  sposób 

ż

ydowski  chłopiec  zaczął  przystosowywać  się  do  zwyczajów  surowego,  protestanckiego 

szwedzkiego  domu.  Z  początku,  gdy  ktoś  głośno  zapukał  do  drzwi,  a  z  dworu  dobiegały 

głosy, chłopiec o zapadniętych oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na szczęście w 

domu Erikssona otoczony  był ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przybierać na wadze, jego 

spojrzenie ożyło i w końcu znowu zaczął się śmiać. 

Kiedy  inwazja  hitlerowska  zdawała  się  nieunikniona,  mężczyźni  w  warsztacie 

powiedzieli  Johanowi  tak:  „Gdy  wejdzie  Hitler,  będziesz  miał  kłopoty  przez  tego 

ż

ydowskiego  chłopaka.  Przyjdą  i  zabiorą  go".  Na  ogół  uprzejmy  Szwed  odpowiedział  z 

zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorą go, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie 

stanowczo  bronił  Rolfa  przed  swoimi  własnymi  braćmi  w  wierze.  Gdy  inni  parafianie 

zasugerowali, żeby spróbował nawrócić chłopca, Johan znowu zacisnął zęby. Rząd szwedzki 

zagwarantował,  że  dzieci  zostaną  przy  swojej  religii,  i  chociaż  Johan  zabierał  małego  Rolfa 

do kościoła razem ze swoją rodziną, pilnował, żeby chłopiec kultywował tradycje żydowskie i 

ż

eby  gdy  nadejdzie  właściwy  czas,  w  pełni  przygotowany  mógł  celebrować  swoje  Bar 

Miewa. Po zakończeniu wojny Johan chciał zwrócić żydowskim rodzicom ich syna, którego 

wychowywał w miarę możliwości najbliżej jego tradycji. 

Lecz  kiedy  wojna  się  skończyła,  rzeczywistość  okazała  się  inna.  Rodzice  Rolfa 

zaginęli gdzieś w Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez 

znaczka. W środku znajdowała się pospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie 

napiszą i że Rolf nigdy nie może zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina. 

I  Rolf  nie  zapomniał.  Gdy  dorósł,  wyjechał  do  Sztokholmu,  gdzie  całkiem  nieźle 

zaczął sobie radzić w interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały 

się  i  pewnego  dnia  umysł  go  zawiódł.  Rodzina  mówiła  Johanowi  Erikssonowi,  że  już  dość 

zrobił dla Rolfa, a władze domagały się zgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie 

psychiatrycznym,  ponieważ  uważano,  że  jest  niebezpieczny.  Johan  nie  przystał-na  żadną  z 

tych  propozycji.  „Jego  miejsce  jest  tutaj  -  powiedział  zwyczajnie.  -  Tu  jest  jego  dom".  I  tak 

Rolf  wrócił  do  niewielkiej  miejscowości  Amal.  Spokojny,  solidny  Szwed  znowu  się  nim 

zajął.  Pielęgnował  Rolfa  przez  cały  rok,  do  czasu,  gdy  jego  umysł  uspokoił  się  i  wrócił  do 

normy. 

Później  życie  Rolfa  biegło  właściwie  bez  zakłóceń.  Ożenił  się,  miał  dzieci,  założył 

własną  firmę  i  bardzo  się  wzbogacił.  Ale  nigdy  nie  zapomniał  człowieka,  który  przed  laty 

obdarzył  go  bezinteresowną  miłością.  Kiedy  Johan  się  postarzał  i  zniedołężniał,  tych  dwóch 

mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan był chory lub potrzebował Rolfa, ten 

po  prostu  wsiadał  do  pociągu  i  jechał  przez  pół  Szwecji,  żeby  resztę  weekendu  spędzić  z 

człowiekiem,  który  stał  się  dla  niego  ojcem.  A  kiedy  Johan  leżał  na  łożu  śmierci,  wszystkie 

dzieci  pospieszyły  do  rodzinnego  domu,  ale  i  tak  wszyscy  wiedzieli,  kto  będzie  pierwszy  - 

Rolf. 

Często  wracam  myślami  do  opowieści  o  Johanie  i  Rolfie,  gdy  dzielę  wątpliwości  i 

rozpacz  moich  kolegów  po  fachu.  Powód  jest  prosty:  nawet  gdyby  Johan  Eriksson  nie 

osiągnął w swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyć ze świadomością, 

ż

e jest się schronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się 

do pracy, powinniśmy zaszyć się w jakimś zacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie 

bardziej szlachetnego zajęcia niż niesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w 

dojściu do sukcesu. 

WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE 

Z  wiekiem  zbyt  łatwo  pozbywamy  się  ideałów  z  lat  młodości,  wycofujemy  się  we 

własny  świat  i  wiedząc,  jak  czerpać  z  władzy  korzyści,  zaczynamy  manipulować 

otaczającymi nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyć całą bibliotekę. 

Poradniki  typu  „Zwycięstwo  przez  zastraszenie",  „Jak  zdobyć  przewagę"  czy  „Jak  postawić 

na swoim" sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego 

bardzo  łatwo  zacząć  traktować  otaczających  nas  ludzi  jak  narzędzia,  jak  roboty,  których 

wartość mierzy się pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i drugim. 

Ale  wydano  również  mądrą  książkę  autorstwa  Roberta  K.  Green-leafa, 

emerytowanego dyrektora działu badań nad zarządzaniem w firmie American Telephone and 

Telegraph.  Badania  Greenleafa  wykazują,  że  człowiek  egoistyczny,  manipulujący  innymi 

nigdy nie osiąga sukcesu. Już tytuł książki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A 

Journey into the Naturę of Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż 

w  naturę  prawowitej  władzy  i  wielkości).  Greenleaf  dowodzi,  że  „być  samotnym  szefem  na 

szczycie  piramidy  to  rzecz  nienormalna  i  demoralizująca  (...)  Kiedy  ktoś  przenosi  się  na 

szczyt piramidy, przestaje mieć kolegów, zostają tylko podwładni". 

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza 

stanowczo,  że  ludzie  na  wysokich  stanowiskach  muszą  przyjąć  postawę  sługi.  Ci,  którzy  w 

interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził 

Bank  of  America,  żartował  sobie  mówiąc,  że  poświęca  60%  swego  czasu  na  planowanie, 

drugie  60%  ludziom,  a  resztę  wszystkim  innym  obowiązkom.  W  dzisiejszych  czasach 

szybkiego  postępu  technicznego  łatwo  zapomnieć,  że  niepowodzenie  lub  sukces  w  znacznej 

mierze  zależy  od  tego,  czy  będziemy  pomagali  innym.  Gdy  Zoltan  Merszei  odszedł  z  Dow 

Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął 

ze  sobą  kolegę  z  Dow  i  tak  wyjaśnił  swoją  decyzję:  „Roń zgadza  się  z  moją  filozofią,  że  w 

interesach najważniejsi są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym miejscu". 

Największą  satysfakcję  osiągamy  wtedy,  gdy  pomagamy  innym  w  rozwoju,  uczymy, 

jak osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi, 

którzy wzajemnie pobudzają swój entuzjazm. 

Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówił swoim uczniom 

o tym, jak mają przewodzić innym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak jak 

to  robili  współcześni  im  rządzący.  Nakłaniał,  żeby  szli  do  doskonałości  na  samym  końcu, 

jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono, 

lecz żeby służyć" (Mk 10, 45). 

Zanim  w  niedalekiej  przeszłości  wygłosiłem  kilka  uwag  podczas  pewnej  konferencji 

medycznej  w  Monterey  w  stanie  Kalifornia,  spotkałem  doktora  Arthura  Tayengco,  który 

urodził się na Filipinach w średnio zamożnej rodzinie. Można się było spodziewać, że Arthur 

sam  będzie  prowadził  całkiem  przeciętne  życie,  gdyby  nie  to,  że  w  szkole  podstawowej,  do 

której uczęszczał, uczył  ksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan,  Irlandczyk o serdecznym 

uśmiechu i płonących światłem oczach, który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem, 

co  bym  teraz  robił,  gdyby  ojciec  Madigan  nie  zauważył  mnie  i  nie  porozmawiał  ze  mną  o 

moich możliwościach" - powiada dr Tayengco. 

Dwa lata temu Tayengco odbył ważną pielgrzymkę. Ksiądz przeszedł na emeryturę i 

wrócił  do  swojej  ojczyzny,  więc  znany  obecnie  lekarz  pojechał  tam  razem  z  żoną,  by 

odwiedzić  starzejącego  się  człowieka.  „Po  prostu  czułem  nieodpartą  potrzebę,  chciałem 

powiedzieć,  ile  mu  zawdzięczam  —  stwierdził  dr  Tayengco.  —  Bo  nie  sposób  przecenić 

wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel". 

LUDZKI POTENCJAŁ 

Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli sługi, 

ale  również  w  prezentowanej  postawie.  Podczas  rozmów  z  chłopcem  ujawnił  jeszcze  inną 

Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy już parokrotnie: zdecydowany optymizm wobec 

rasy ludzkiej. 

Jednym  z  ponurych  aspektów  współczesnego  pesymizmu  ludzi,  którzy  mają  nieść 

pomoc  innym,  jest  cyniczny,  zimny  sąd  o  ludziach  w  ogóle.  Gdy  człowiek  zajmuje  się 

potrzebującymi, tymi, którzy mają problemy, może z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli założy, 

ż

e ludzie nie chcą wydostać się ze swego nieszczęścia, że wszyscy dalej chcą być pasożytami. 

Taka podejrzliwość jest niepotrzebna. Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu, ilu z 

jego klientów jest oszustami. „Może ćwierć procent" - odparł. Gdyby chodziło o 10 procent, 

społeczeństwo  wpadłoby  w  poważne  tarapaty.  Kupno  na  raty,  a  nawet  wypisywanie  i 

przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe. Gdyby zaś w grę wchodziło 25 procent, 

nastąpiłaby  prawdziwa  społeczna  eksplozja.  A  więc  niezbitym  faktem  jest,  że  możemy  ufać 

innym ludziom. 

Wspaniałą  cechą  Biblii  jest  to,  że  nie  patrzy  na  świat,  jakby  wszystko  w  nim  było 

piękne  i  raz  na  zawsze  dobre.  Tragedia,  cierpienie  i  podłość  naprawdę  istnieją  i  żadne 

spojrzenie na świat nie jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański pisarz i 

ż

eglarz Herman Melville nazwał „czernią rzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są 

Bożym  stworzeniem.  Nasz  egocentryzm  często  zakłóca  to  stworzenie,  chociaż  ludzie 

posiadają  nadaną  im  przez  Boga  godność  i  dobroć.  „Czym  jest  człowiek,  że  o  nim 

pamiętasz?"  —  zastanawia  się  psalmista.  —  „Uczyniłeś  go  niewiele  mniejszym  od  istot 

niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6). 

Patrząc na inwalidę można spytać: „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktoś jest głuchy albo 

ś

lepy?"  Ale  można  też  spojrzeć  na  Helen  Keller,  jej  wspaniałego  ducha,  jej  wielką  miłość  i 

cudowne  osiągnięcia.  Gdy  otrzymała  honorowy  tytuł  naukowy  w  dziedzinie  prawa  na 

uniwersytecie  w  Glasgow,  powiedziała  tak:  „Oto  znak,  że  milczenie  i  ciemność  nie  muszą 

hamować postępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać, że musi istnieć 

wspaniały Bóg, żeby taka wielkość była możliwa. 

WSPANIAŁOŚĆ SŁUŻBY 

Jeśli  to  prawda,  że  ludzie  mogą  się  rozwijać,  poszerzać  swoje  możliwości,  skakać 

wyżej,  biegać  szybciej  i  komponować  coraz  lepszą  muzykę,  to  znaczy,  że  ostateczne 

przywództwo musi mieć cechy służby, ponieważ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy 

prześcigają mistrzów. Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić 

nowe rekordy. Urzędnicy będą zatrudniać pracowników i inspirować ich tak, że ci być może 

zostaną w przyszłości ich zwierzchnikami. 

Niełatwo  zaakceptować  taką  rolę  przywódcy,  a  często  bywa  wręcz,  że  gdy  człowiek 

wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować ambicji ludzi młodych i 

każdego  podwładnego  traktuje  jak  potencjalnego  rywala.  Tacy  ludzie  pazurami  trzymają  się 

swoich  organizacji  jak  najdłużej  i  zamiast  wychowywać  następców,  uparcie  walczą  z 

konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka 

zawsze tylko jedno pokolenie. 

W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy  rywalizują z własnymi dziećmi, 

gdy te próbują uzyskać niezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu, że jest silniejszy, 

to  przecież  nie  jest  to  tylko  zdrowa  rywalizacja  -  to  również  chęć  sprawienia  ojcu 

przyjemności i odpłacenia się za lata wychowania i nauki. Z ciepłymi uczuciami wspominani 

lata,  gdy  dorastałem  na  farmie  w  Teksasie  i  w  pewnym  momencie  zacząłem  dorównywać 

ojcu  siłą.  Pamiętam  dobrze,  że  ojciec  nie  czuł  się  pokonany,  gdy  zacząłem  przenosić  rzeczy 

dla  niego  za  ciężkie.  On  był  ze  mnie  dumny  i  z  uśmiechem  opowiadał  matce  przy  stole, 

jakiego  silnego  ma  syna.  Wspominam  te  wydarzenia  z  takim  uczuciem,  ponieważ  są 

przykładem  najlepszego  przywództwa  -  przywództwa,  które  od  podległych  osób  oczekuje 

wszystkiego, co najlepsze, które sięga w dół i podciąga ich wyżej, a potem stara się wepchnąć 

jeszcze wyżej. 

Warto  przyjrzeć  się  sile  związku  między  pokoleniami,  obserwując  własne  dzieci. 

Pewnego  dnia  zeszłego  lata  ze  szpitala  dziecięcego  w  Los  Angeles  zatelefonowała  do  mnie 

córka.  Całe  popołudnie  spędziła  ze  swoim  prawie  dwuletnim  synkiem  na  oddziale 

intensywnej terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała mówiąc: „Zatrzymują 

go, bo myślą że ma zapalenie opon mózgowych". 

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy 

ją  na  końcu  długiego  korytarza,  ujrzałem  coś,  co  zostanie  w  mej  pamięci  do  końca  życia. 

Sharon  niosła  w  ramionach  nieprzytomnego  Christophera,  jego  ręce  i  nogi  zwisały 

bezwładnie.  Palce  u  rąk  i  nóg  miał  jeszcze  sine.  Po  jednej  stronie  szła  babcia,  trzymając 

butelkę  z  kroplówką,  a  po  drugiej  pielęgniarka  z  kartą  w  ręku.  Gdy  ujrzałem,  jak  ta  grupka 

maszeruje  w  naszą  stronę,  w  jednej  chwili  zmieszały  się  we  mnie  wszystkie  najwspanialsze 

uczucia - miłość, lojalność, strach, intymność oraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była 

ś

wiadomość,  że  po  latach,  w  których  my  byliśmy  rodzicami,  teraz  moja  córka  przejęła  tę 

samą rolę. Teraz ona podejmowała decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem 

się tylko przyglądać. 

W  czasie  gdy  Chris  wracał  do  zdrowia,  ja  obserwowałem  oddanie  Sharon  dla  syna, 

widziałem,  jak  przez  dwadzieścia  cztery  godziny  na  dobę  ślęczy  przy  szpitalnym  łóżku,  i  w 

pewnym  momencie  stwierdziłem,  że  ta  młoda  kobieta  ma  olbrzymi  instynkt  macierzyński. 

Chociaż na co dzień taka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła być dzielna i bronić malca jak 

niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutką istotką o kręconych 

włoskach i której dorosłe życie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że 

jej syn musi żyć, że ona musi zapewnić mu możliwie najlepszą opiekę lekarską i że nie może 

się  tak  stać,  by  pewnej  nocy  obudził  się  i  nie  zastał  jej  obok  siebie.  Oto  moja  malutka 

córeczka, tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iż dosłownie nie dała mu umrzeć. 

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się służyć innym, 

nie  oczekując  służenia  jemu.  Poświęcenie  rodzica  dla  dziecka  -  kombinacja  ochrony  i 

wypychania  z  gniazda  -jest  streszczeniem  przywództwa  i  najlepszym  przykładem 

inspirowania  bez  manipulacji.  Ta  właśnie  relacja  odzwierciedla  zależność  między  Bogiem  i 

człowiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym 

rodzicem. 

Dbającemu  o  dzieci  rodzicowi,  idealistycznemu  nauczycielowi  czy  prężnemu 

dyrektorowi  nie  zawsze  łatwo  okazywać  tolerancję  dla  tych,  którymi  kieruje.  Ludzie  są 

czasem mniej ambitni niż my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni 

są tak jak my mieszaniną zła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to, 

co  w  nich  najlepsze  -jeśli  tak  jak  Yince  Lombardi  zmobilizujemy  ich,  żeby  dali  z  siebie 

dodatkowo 10 % - to postarają się o to bardziej dla nas niż dla kogokolwiek innego na świecie 

i osiągną nadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydować o zwycięstwie.