ALAN

LOY

MCGINNIS

S

ZTUKA MOTYWACJI

(

TŁUMACZYŁ

:

W

ŁADYSŁAW

W

OJCIECHOWSKI

)

SCAN-

DAL

W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka motywacji", które szybko

zaczęło cieszyć się sporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla wyższych

urzędników w takich firmach jak IBM. Im dłużej zaś pracowałem z ludźmi zajmującymi

kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiałem, że nasz zdominowany przez technikę świat

potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak zajmować się ludźmi, jak eliminować tarcia i

zachęcać innych do samodoskonalenia.

Później okazało się, że problem ten cieszy się większym zainteresowaniem.

Stwierdziliśmy, że większość ludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże

zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych do zmian-

gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara się

wyciągnąć kogoś z depresji I albo robi to dobrze, albo źle.

W książce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby każdy potrafił je dobrze

wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w

pewnej chwili stwierdzimy, że posuwamy się do przodu w zadziwiającym tempie. Ale

ważniejsze jest to, że ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson,

amerykański eseista i poeta, podstawową potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go

natchnie tak, by stał się tym, kim może i pragnie być.

12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH

NAJLEPSZE

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10. Nagradzaj współpracę

11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

12. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Najpotężniejszą bronią na ziemi jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch

PSYCHOLOGIA INSPIRACJI

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie

potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych,

którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to

nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choć często nie

mogą się poszczycić pięknym wyglądem ani nadzwyczajną inteligencją, mają jednak talent do

inspirowania innych. Dzięki tej zdumiewającej umiejętności odnoszą sukcesy prawie we

wszystkim, co robią.

Są też jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie

czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później

dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaż

być może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu.

ŹRÓDŁA INSPIRACJI

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy,

i zastanawiać się nad źródłami inspiraq'i. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się

twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje

i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w

polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie

do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z

Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a

potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do

działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający się przewidzieć sposób. W

dalszych rozdziałach przyjrzymy się wielu takim przywódcom i stosowanym przez nich

metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi

się wskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywać te metody w swych codziennych

kontaktach z innymi ludźmi.

Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są niezwykle proste. Może

je opanować dosłownie każdy, jeśli tylko naprawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę, że

takie umiejętności zdobywa się bez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo

trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej pracy. Jednak przy odrobinie

wytrwałości i w tej dziedzinie każdy może zostać ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem

inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu.

SIŁA INSPIRATORA

W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie

inspiruje, a cała motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie

czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka?

Może nauczyciela, który potrafił wydobyć z nas coś więcej i tak zainteresować jakimś

problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może szefa, który pracę czynił

zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z siebie więcej niż można na co

dzień oczekiwać. Wellington stwierdził, że obecność Napoleona na polu walki równała się

walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca może

wywierać wpływ na ludzi.

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu

pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania

do inwazji na Wielką Brytanię. Związek Sowiecki stał na uboczu, Stany Zjednoczone

Ameryki Pomocnej nie bardzo chciały angażować się w wojnę i większość ekspertów

wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu

kilku tygodni załamie się pod naporem inwazji. Tylko że w tych ponurych przypuszczeniach

nie brano pod uwagę pewnego sześćdziesięciopięcioletniego polityka, który po wielu

ż

yciowych doświadczeniach 10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy

1940 roku zdecydowało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały

zachodni świat, zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego

niezwykłej umiejętności rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach.

Ż

eby docenić siłę wpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich

rodzinach, gromadzących się w salonach i słuchających dobiegającego z radioodbiornika

tubalnego głosu ich premiera:

Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o

Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością

już niedługo cała furia i potęga wroga zwróci się przeciwko nam, Hitler wie, że albo nas

złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...

Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego

Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".

Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitlerowi, musimy

przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie

udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by

się nie uzewnętrzniło.

TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ

Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którą może

wypełnić ten, kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką

skierować ku wspaniałym celom.

Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą żadnej

zachęty. Z taką opinią spotykamy się w wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy

mówią, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach

nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji.

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie

ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie:

„Ten chłopiec nie ma motywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby

Harry poderwie się z łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy

popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że

nie cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno

będą wymagały większego wysiłku niż praca w fabryce.

A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniać w

pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejącej już energii ku godniejszym celom.

Ludzie nie cierpią bezczynności i nudy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich

nauczyć, jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie

do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień.

O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku

i Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day

miało się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich

ż

ycie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie

było bieżącej wody ani prądu. W okolicy nie było szkoły. Można by pomyśleć, że

perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych

możliwościach rysują się raczej nieciekawie.

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek

sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast rozpoczynać studia w

Stanford University, ale nigdy nie stracił nadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam

studiować. Ada Mae prenumerowała takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New

Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyć dziecko domową metodą

Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat

Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na

wyprawę do stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze

miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracać do domu".

Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i

ostatecznie została pierwszą sędziną Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych. Na

uroczystość zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie

obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie siedziała wśród

innych sędziów. Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich najbliższych, popatrzyła na nich i

wtedy z jej oczu popłynęły łzy.

Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day O'Connor może tak wiele osiągnąć?

Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło

zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom książki. To

jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca.

INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji.

W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie

stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad,

to kupując tę książkę straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak

innych ludzi naginać do własnych potrzeb. Moja książka mówi o motywacji, a nie o

manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest

najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu

stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te

osiągnąć.

DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ

PSYCHOLOGIEM

Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niż od

ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy

technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku

innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację.

Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szeregowych

pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach

kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności

porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska

dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w 80% umiejętność

kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania,

stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.

Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, że nawet

największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne

umiejętności. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi,

którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów,

ponieważ nie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwają się do

przodu, mimo że często nie są szczególnie wybitni, mają jedną, szczególną cechę - ich

podwładni zawsze mają o wiele wyższą wydajność od innych. Chociaż tacy szefowie

niekoniecznie pracują po nocach, to gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i

inspirowanie pracowników.

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie

ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkq'onalnej. Innymi słowy,

ktoś o rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś

rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz

charytatywny zatrudnił Charlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium

stalowego, ten w szybkim czasie został pierwszym człowiekiem w historii zarabiającym

milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się

dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab

uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali

wiedzą więcej niż ja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować innych

ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".

Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam

dyktować warunki finansowe.

BUDOWANIE MORALE

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera

na drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze

coś innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa

chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się

pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa

krytycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie,

stworzyć silne pole negatywne. I jeżeli przywódca nie umie rozładowywać tego rodzaju

wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.

Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią tworzyć odpowiednią

atmosferę: dopuszczaj w grupie pewną dozę konfliktu. Gdy pojawiają się negatywne

oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich

przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie

swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W

następnych rozdziałach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby

nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.

Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie

osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym

zespół.

Zasada działa następująco: ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą

inspirowani, w czasie gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W

końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie sam. Zatem

gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą

kontaktuje. Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych

ludziach ogień.

Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji.

Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi,

musieliby nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje

dynamikę grupy. Wie, że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób

podczas jakiegoś spotkania niż w dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem

stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich

wiara wygasła. W pewnym momencie pojawia się masa krytyczna, a wówczas może się

zdarzyć coś dziwnego i wspaniałego: ludzie zaczną promieniować entuzjazmem o wiele

większym niż suma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek.

Siła

ogólnego

nastroju

duchowego

została

potwierdzona

w

badaniach

przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz

IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważ każda z

nich stworzyła własną „kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj

pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi

we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.

Taki duch koleżeństwa istnieje również we wszystkich dobrych rodzinach, dzięki

czemu dzieci osiągają o wiele więcej niż przeciętnie. Ktoś z zewnątrz może przypisywać

sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistości

chodzi o coś ważniejszego niż inteligencja. To coś wywodzi się z tworzonej w rodzinie

atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążą do wspólnych celów

i wzajemnie zachęcają się do doskonałości.

ZŁOŻONOŚĆ INSPIRACJI

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespół osiągający sukcesy, a inna

samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną

prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane

najogólniej z atmosferą i fizjologią, z czasem i miejscem. W książce tej nie próbuję nikogo

przekonać, że dzięki jednej magicznej technice całkiem przeciętnie uczące się dziecko można

zamienić w geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady

mogą pomóc inspirować ludzi tak, żeby zdobywali się na większy wysiłek.

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a

w roku 1958 podupadła prawie całkowicie. Ale w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vince

Lombardi. Podczas trwającej dziewięć lat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli

dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL.

Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w

dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, że wiedza Lombardiego nie odegrała

ż

adnej roli, bo inni trenerzy o strategii ł taktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego

umiejętność zachęcania zawodników. Lombardi potrafił wydusić dodatkowe 10% z każdego

swojego zawodnika, stwierdził Gifford. Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez

czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w

kieszeni.

W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie

jak Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego wysiłku.

Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10% również ze swojej

grupy. A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.

Najważniejszą rzeczą,

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia,

jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania,

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie,

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.

Henry L. Stimson

OCZEKIWAĆ TEGO, CO NAJLEPSZE

Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pracy w firmie

handlowej i przejściu na emeryturę Mary Kay Ash postanowiła założyć własną firmę. Jej

adwokat i wielu znajomych uważało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia w kwocie

5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani

Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów.

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaży wyniosła 323,8

miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim

przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:

W przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000

dolarów niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie.

Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo

pozytywnej postawy, jaką pani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam

stworzyć firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".

Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać

wszystkiego. Kiedy wchodzi się do złocistego budynku, w którym mieści się zarząd

przedsiębiorstwa, od razu zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów

sprzedaży.

Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła, rzeźby

lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do

nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi.

Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia

się w policjanta. Ponieważ ma dużą wiedzę i doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć

innym na ręce, doszukiwać się w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa

łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy wokół siebie wrogie stosunki, przez co

pracownicy nie przejawiają żadnej woli współpracy. Natomiast dobry manager lub dobry

nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego

szuka w nich siły, którą inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.

Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do

pracowników bardziej niż cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy

ludzie wiedzą, że oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te

oczekiwania. Ale gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z

zadziwiającą dokładnością.

Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE

Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu

przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany.

W wieku siedemdziesięciu czterech lat wycofywał się z produkcji ołówków. Pomyślałem

wtedy: „Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedziałem:

— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.

— Ależ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie

pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym businessie. Niektórzy

dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych

kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielką satysfakcję

pomagając im w osiąganiu sukcesów.

Z rozmowy dowiedziałem się też, że człowiek ten stworzył firmę wartą wiele

milionów i ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego

głęboką wiarę w ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po mistrzowsku

odkrywał w każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał.

Pomagając innym osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy.

W każdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludźmi, czy to

pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć,

ż

e ludzie, którzy lubią innych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, mają dobre intencje,

wydobędą z nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika,

który widzi wyłącznie najgorszą stronę każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi,

ż

e jego podwładni przyjmują postawę obronną i zamykają dostęp do swoich możliwości

wewnętrznych.

JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆ W ZŁODZIEJA

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze

oczekiwania mogą wydobywać z innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze.

Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy

pracownicy do niczego się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów to

lenie.

Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmował się małoletnimi

przestępcami, napisał fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism

psychologicznych. Wyjaśnił w nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogą bardzo

szybko zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn

dopuszcza się drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większość dzieci. Niech

to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już wiemy, kimjesteś-złodziejem! Od

tej pory będziemy cię mieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, że dzieciak w

krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów.

Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie:

„Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę,

ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc

jestem przekonany, że już nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu

kończy się złodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara:

przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się

kontakt z ich własnymi błędami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza.

Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości

uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze.

WIARA W DOBRE INTENCJE

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i powiedział:

„Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich możliwości. Za każdym razem,

gdy nauczyciel zaczyna tę śpiewkę, chce mi się rzygać. Mój ojciec to samo powtarza

przynajmniej raz na miesiąc".

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest

lekarzem). Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi

dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachęcać

syna, a w rezultacie dziecko się buntuje. Zaraz wyjaśnię dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie

wielki potencjał" pochwalił jego talent, niestety natychmiast zniweczył działanie tego

stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił

atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak

niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie też w

to wierzyli.

EFEKT PIGMALIONA

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga

kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się

to dzięki temu, że zawsze traktuje ją jak damę, aż w końcu ona zaczyna spełniać jego

oczekiwania. Goethe ujął tę zasadę następująco: „Traktuj człowieka według tego, jak

wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę

takim go uczynisz".

Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor

Jacobson, dyrektorkę jednej ze szkół w San Francisco, służą wspaniałym przykładem.

Postanowiono znaleźć odpowiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy

uczniowie słabo się spisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają?

Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na

dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano więc testowi na zdolność uczenia się i

następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska

pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe".

Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które

miały się „wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci

poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele

myśleli, że mają w sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w

teście na inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te

są szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niż inne ł że w dalszym życiu mają większe

szansę na powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa nauczycieli. Nauczycielami

pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei

zaczęli więcej oczekiwać od samych siebie.

Można to chyba wytłumaczyć tylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem

między nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton głosu, wyraz twarzy,

dotyk i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje

uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagać dziecku postrzegać

swoją własną osobę.

KONCENTRUJ SIĘ NA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA

SŁABOŚCIACH

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych

stron i słabości. Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję

na punkcie słabości. Rozmawiałem kiedyś z członkiem pewnego dobrze działającego

kościoła. Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne

jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to możliwe, i

usłyszałem wyjątkowo mądrą odpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje

słabości. Zaczęliśmy więc skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na

jego słabości".

Przyjmując taką postawę parafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli

plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub przedsiębiorstwie, w

którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą

pewnością zmobilizowali swego pastora, by dawał z siebie więcej. A rezultat? Doskonałe

partnerstwo i namacalne wyniki przez cały rok.

PRZYJEMNOŚĆ ODKRYWANIA TALENTU

Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty.

Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele

lepszego niż zdolność. To jest zdolność rozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub

przywódcy, który jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny

człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne.

Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których talent ktoś w końcu

zauważył. Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem.

Isaac Newton w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disne-

ya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z

powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego

programu badań kosmicznych w dziewiątej klasie nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z

nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiał wrażenie człowiekam powolnego i ospałego,

pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.

Biografie te zawierają cenną lekcję: ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi

nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.

Gdy jednego z dyrektorów spytano: „W jaki sposób prowadzi pan interesy?", ten

odpowiedział: „Pomagam ludziom dorastać - żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i

kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem

rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to".

I nic dziwnego. W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin

dziennie narzekaliby, że pracują tylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radością pracują

po dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel.

KLIMAT DORASTANIA

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyć

atmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać. Teodor Roosevelt,

prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak:

Istnieją dwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy

potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany

przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne

cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne.

Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności,

odkrywać je. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, że dobry nauczyciel lub życzliwy

pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę, której

nikt inny nie zauważył. Na przykład rodzina Taftów umiała popychać swoje dzieci ku

wielkim osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne. Gdy Martha

Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła. Zrobiła

to w następujący sposób: „Nazywam się Martha Bowers Taft. Mój pradziadek był

prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek był amerykańskim senatorem.

Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".

NATURA LUDZKIEGO DUCHA

Należy rozumieć, że postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół

kształtowana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,

pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miarę studiów nad ludzką naturą

podchodził do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał „teorią X" -

autorytarny pogląd na zarządzanie, według którego ludzie są niedorozwinięci i trzeba im

ciągle mówić, co mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje

ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez

McGregora teorie zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesował się

najwyższymi osiągnięciami: nazywał je „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej

badał to zjawisko, tym większego nabierał przekonania, że ludzie mają w sobie o wiele

większy potencjał, niż im się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż kiedykolwiek

podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.

Podczas studiów spotkałem się z ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej,

czytywałem filozofów uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im

dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza gdy znajdują się pod wpływem hipnozy

lub opowiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się

nie docenia. Widzę to, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż

kiedykolwiek wierzę w możliwości ludzkiego ducha.

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do

informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo

rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie

przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jedną stronę jego osoby, uzewnętrznioną przez

okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochę zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne

wnioski.

KIEDY LUDZIE SIĘ ZMIENIAJĄ

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki.

Tymczasem człowiek zmienia się każdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody

księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada

o sobie, dowiaduję się, że jego kariera wspaniale się rozwija, że ostatnio został partnerem

jednej z ośmiu dużych firm. „Większość ludzi nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata

zmarnowałem w narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w

jaki sposób pozbył się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim

biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że

ludzie nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, że się zmieniają, i do pewnego stopnia można

wpływać na te zmiany.

ZDOLNOŚĆ PRZEKRACZANIA GRANIC

Można bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, że

każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański

psycholog i filozof powiedział:

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego

dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie.

Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część

potencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych... Mówiąc ogólnie -człowiek żyje poniżej

swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.

Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie nie

sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez

każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.

Tej uwagi nie wypowiedział specjalista od marketingu. Sformułował ją dziekan

amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co mówią o

potencjale uwięzionym w człowieku, ale również dzięki temu, co mówią o odsłanianiu

potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać

z siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie

złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.

Kiedy Dwight D. Eisenhower był rektorem Columbia University, Johna Erskina

nazwał „najwspanialszym nauczycielem w historii u-czelni". Erskine był jednym z

najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem

sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym

mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu

optymizmowi" męża. Erskine był dobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką".

Często mawiał do żony: „Powiedzmy naszej młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero

napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i że

wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero oni".

PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU

Chociaż ten fakt wydaje się oczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem

powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce być bankrutem, prawie każdy pragnie sukcesu.

„Każdy człowiek wierzy, że ma przed sobą lepszą przyszłość" -powiedział Ralf Emerson,

amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą,

iż bez względu na to, jak są załamani, są zdolni do osiągnięcia czegoś lepszego. Może

zachowują się okropnie i działają byle jak, ale chcą spisywać się lepiej, sami siebie

przekonują, że mierność ich działań ma konkretne powody.

„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadają dumnie sceptycy. Rzecz

jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia

kimś. Oto wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora: jeśli potrafi podsycić ten pęd,

uwierzyć w przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był

tego wart. Tacy ludzie będą dla ciebie pracować lepiej niż dla kogokolwiek innego na

ś

wiecie. Bili Hewlett, jeden z założycieli firmy Hewlett-Packard, powiedział tak: „Nasza

polityka wypływa z przekonania, że ludzie chcą lepiej pracować, chcą pracować twórczo i

jeśli umieści się ich we właściwym środowisku, to właśnie będą robić".

„Bardziej niż ja sama chciała, żebym osiągnęła sukces"

Pewnego razu czekałem na możliwość zabrania głosu podczas konferencji, na której

wręczano doroczne nagrody dla wyróżniających się handlowców. Kobieta, która tego roku

miała szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała

swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała

kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była

gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonowała do zwierzchniczki z zamiarem

zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywała ją i mówiła, że jeszcze nie dość długo

próbowała, że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej

chwili głos opowiadającej się załamał i padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie

miesiące, gdy chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej przyszłości, Joan

wierzyła we mnie bardziej niż ja sama. Ona bardziej niż ja sama chciała, żebym odniosła

sukces".

Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji:

Od ludzi, którymi kierujesz,

oczekuj tego, co najlepsze

Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować

tak samo jak swoją własną.

Albert Schweitzer

SKROJONY NA MIARĘ PLAN MOTYWACJI

Ś

więty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedział o

edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do

własnych poglądów, trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie

można stać w drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statysty w teatrze i

kazać mu podejść. Trzeba zacząć z tego punktu, w którym on się znajduje. To jedyny sposób

na ruszenie go z miejsca.

Działanie tej zasady widać wyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis

ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym base-ballistą, ale ponieważ często łamał ręce,

musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu

dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem.

Lecz choć to brzmi niewiarygodnie, później odniósł tak wielki sukces, że mógł przejść na

emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje

Bettger zmianie podejścia do sprzedaży polis, co nastąpiło, gdy usłyszał pewną

wypowiedź w hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówił jeden z najlepszych agentów

handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie

zrezygnował, ale że w pewnym momencie zrozumiał powód swoich niepowodzeń. Stwierdził,

ż

e wygłaszał „za dużo pozytywnych stwierdzeń".

„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania

całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt dużo czasu poświęcał na

zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych

klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć,

czego chcą, a potem pomóc im zdecydować, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała

podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej był to tylko sposób zarabiania na życie. Nie

chciałem spotykać się z ludźmi z obawy, że potraktują mnie jak nudziarza. Ale znalazłem

ź

ródło inspiracji i postanowiłem, że resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej

zasadzie: dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć".

A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest

równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopty-mistycznym przekonywaniem.

Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak

ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzać zmiany,

musimy uważnie przyjrzeć się ludziom. Trzeba zadać wiele pytań, dowiedzieć się, gdzie ci

ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą, jakie są ich czułe punkty, co kochają, a czego

nienawidzą? Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,

twórca teorii psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując, że ludzkie zachowania

mają określone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro więc ludźmi

kierują pragnienia, to można uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uważnie i

dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań.

Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano go

na kierownika niewielkiej, borykającej się z trudnościami szkółki niedzielnej, przede

wszystkim pomyślał o potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstać i powiedzieć

ludziom, że ponieważ mnie wybrali, oczekuję od nich współpracy i pomocy. Doszedłem

jednak do wniosku, że o wiele większą szansę zdobycia tego, czego/a chcę, będę miał wtedy,

gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcą oni". Oto co Bettger powiedział podczas

nabożeństwa:

Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i

pragniecie, żeby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i uczyły

czegoś więcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły

błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć?

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce

niedzielnej mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego pastora, a

potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się

zdecydować, bo mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców.

Bałem się, że niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogę wam powiedzieć, że ucząc

dzieci przez sześć miesięcy po dwadzieścia minut w każdą niedzielę, nauczycie się Biblii

więcej niż przez sześć lat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś

dla siebie samych!

Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki

temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie. Jeżeli

macie dzieci, one też bardziej się zainteresują, widząc waszą aktywność. Pamiętacie

przypowieść o trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia

siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę.

Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło

się dwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało dzieci, więc

podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje.

Później zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły

prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy

kościół.

LUDZIE MAJĄ RÓŻNE POTRZEBY

Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się

do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to

bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyć w życiu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej

liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny

błąd, który polega na założeniu, że inni ludzie mają takie same potrzeby jak ty, lub że

potrafisz te potrzeby przewidzieć nie pytając o nie ani o nich nie słuchając. Pewien

wykładowca, specjalista od handlu opowiada, że jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej

wiosny wezwał go i wyjaśnił, że nie może podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę godzin

pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie

wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię żyć w świecie umiarkowanego

chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję. Nie lubię wiedzieć, co zdarzy się w przyszłości. W

związku z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę

mówiąc, to było dla mnie dodatkowym obciążeniem. Poza tym mój szef nigdy mi się nie

przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyć i byłbym gotów płacić za ten przywilej,

oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału

trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin

pracy, prawdopodobnie skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział

się trochę więcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnością skuteczniej wpłynąłby na

moją motywację".

PRZEKONANIA RELIGIJNE

Jeżeli przywództwo ma mieć również pewien rys indywidualny, trzeba poznać także

przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów,

rozmawiając o ich pacjentach, dziwię się często, że prawie nie zwracają na to uwagi.

Podejrzewam, że w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale

popełniają błąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza

w sferę przekonań religijnych.

A przecież tego nie da się rozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje

zachowanie człowieka i jego życie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka

niektórzy ludzie twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na

ś

wiat. Jeśli na przykład człowiek widzi wszechświat jako miejsce brutalnej walki o

przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To

zrozumiałe, że gdy ma się do czynienia z pacyfistą, nie można go inspirować sięgając po

argumenty militarne.

Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby,

ż

e właściwie nie są ich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydowałem się na terapię

- rzucą z odrobiną przesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam

gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej

20 rzeczy, których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem -

po prostu parę rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś co kochają i czego nienawidzą.

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z nim

dzieje, bo często płacze, a weekendy często przesypia. Człowiek ten wychowywał się w

porządnym chrześcijańskim domu, potem się zbuntował i teraz uważa się za agnostyka:

„Wszystko wydaje mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie

normy. Czuję się tak, jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył już w nic".

Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem

tylko, żeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości co do

swoich przekonań religijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoży na bok i

skoncentruje się na rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do

mnie przyszedł, miał w ręku notes. Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie już nie było

puste. Był zmieszany, bo swój spis uważał za chaotyczny. Znalazłem w nim następujące

stwierdzenia:

* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie.

* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.

* Seks jest wspaniały.

* Ważne jest, żeby mówić prawdę.

* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.

* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego.

* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra.

* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym.

Mężczyzna ten poczuł się lepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, że jednak w coś

wierzy, że ma pewne przekonania, na których może się opierać, chociaż ogólnie trawią go

wątpliwości. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i wróciły niektóre

dawne przekonania. Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła.

A zatem jedno musimy powiedzieć sobie jasno. Każdy człowiek ma pewien system

czasami bardzo głęboko skrywanych przekonań. I dopóki nie zapoznamy się z ich

konfiguracją, dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie

możemy oczekiwać, że uda się nam stworzyć plan skutecznej motywacji.

PYTANIA

Wydaje się, że niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, mają tylko

„wyjściowy kanał" porozumiewania się. Zasypują ludzi mnóstwem danych, napomnień i

wskazówek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mają również „wejściowe kanały"

porozumiewania się: zadają pytania i uważnie słuchają odpowiedzi. Wszyscy lubimy myśleć,

ż

e jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, że w ciągu minuty wypowiadamy 120 do

180 słów, a myślimy cztery czy pięć razy szybciej. Oznacza to, że myśli krążą gdzie indziej,

ż

e wychwytujemy zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka.

Czasem trudno jest słuchać bez osądzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University

of California twierdzi, że drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, że jest ważny, chociaż nie

do końca akceptuje się jego zachowanie.

Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do

domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go stuchać. Zupełnie odruchowo

zaczynają krzyczeć: „Nie chcę słuchać, co się stało!" Tylko ze w ten sposób atakują godność

młodego człowieka. Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać. Pozytywne efekty takiego

podejścia do sprawy szybko dadzą o sobie znać.

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą

Ż

eby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyjrzeć się ich

przeszłości. Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią wszystkiego, co

kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy się wid, gdzie byli i jak

bardzo ich tło kulturowe różni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i

mówi: „Mamy kłopoty z motywacją naszych młodych pracowników", jestem prawie pewien,

ż

e w takiej firmie za mało wiedzą o swoich młodych pracownikach. W dziewięciu

przypadkach na dziesięć managerowie zakładają, że młody personel wywodzi się z

podobnych do ich własnych kręgów kulturowych i że to, co zawsze stanowiło motywację

managerów, działa podobnie na tych młodych ludzi. A takie założenie jest niebezpieczne.

Według dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw działania większości ludzi

podejmujących decyzje w interesach znajduje się depresja. Albo oni sami, albo ich rodzice

martwili się o tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób

kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi prosi się o pracę po godzinach, zawsze

odpowiadają: „Jasne", a myślą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będą potrzebne większe

pieniądze, więc trzeba się cieszyć, że jest praca".

Ale istnieje również inna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobną prośbę

mówią: „Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o dodatkowym wolnym

dniu". Taka reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest

równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje się w życiu na drugim miejscu za

jakością życia. Jeśli w jednym przedsiębiorstwie im się nie uda, wiedzą, że mogą znaleźć

setki innych zajęć.

W przeszłości takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróżnia-jąca cecha. W

przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili się w epoce powszechnej

obawy przed zagładą atomową lub innej epoce politycznej. Dlaczego więc mieliby teraz

ponosić ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą w ogóle nie doczekać? W

tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod

uwagę tego, co tych ludzi ukształtowało.

ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY

Poza wglądem w przeszłość trzeba również zrozumieć, że system potrzeb każdego

człowieka podlega ciągłym zmianom. W zależności od punktu widzenia może to być

przekleństwo albo błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym

ź

ródłem zdenerwowania, bo wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są zadowoleni. Gdy

przywódcę związkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego właściwie chcą

związki, odpowiedział: „Czego chcemy? Mogę odpowiedzieć jednym słowem: więcej!"

Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejście do sprawy. Jeden z

dyrektorów stwierdził następująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich

uszczęśliwić, na pewno ktoś zaraz zacznie narzekać. Gdy tylko rozwiążę jeden problem,

przychodzą do mnie z następnym".

Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów,

była w istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb,

nie miałby się do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, nie spełnione pragnienia i

chęć posiadania czegoś więcej umożliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych

ludziach.

Przemieszczając się przez to, co Shakespeare nazwał epoką człowieka, ludzka

wierność i antypatie zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w

przyszłym może się okazać nieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie -

powiedział George Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze

miarę na nowo. Wszyscy inni próbują stosować stare miary".

Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteś nieuczciwy?

Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka może

być źródłem kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy inni

członkowie grupy nie oskarżą cię o faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno tak, jeśli

zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niż ten,

który próbuje dogodzić każdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm.

Faworyzowanie nigdy się nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania,

ż

eby być miłym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a

narzekającym, daje wyłudzić wszystko, czego tylko chcą.

Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam się raczej za

zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uważnie swoim

klientom, uczniom lub publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych

obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do

rzeczy.

POTĘGA WIEDZY

Uważna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzić motywację, pociąga za sobą

dwojaką korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których można tworzyć

plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich

poznać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu.

Wiele miesięcy przesiadywałem w bibliotekach, czytając wszystko, co traktuje o

ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyć zaintrygował mnie jako terapeutę zajmującego

się sprawami rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małżeństwa

pozostają romantyczne i ekscytujące, a w innych szybko zaczyna ziać nudą. Badając

zagadnienie określone przez Freuda mianem „doświadczeń oceanicznych" odkryłem, że

jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy:

rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w nową dziedzinę nauki. Wydaje się więc, że sama

wiedza może być źródłem wielkiej radości.

I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje się doświadczenia

seksualne, często używa się czasownika „poznać". Kiedy Pismo św. mówi, że „Abraham

poznał Sarę", to jest to wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno

dogłębną penetrację, jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugiego człowieka.

Przyglądając się szczęśliwym małżeństwom, w których pielęgnuje się ekstazę, zrozumiałem

nagle, że w takim partnerstwie mężczyzna i kobieta nigdy nie przestają się nawzajem

poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli ze sobą dwadzieścia lat, wiedzą dokładnie, co

partner myśli. Przeciwnie, zauważają zmiany upodobań muzycznych, marzeń o wakacjach i

celów w ogóle. Widzą również delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać

się do tego, czego pragnie ukochana osoba.

Rozmawiałem kiedyś z kierownikiem sklepu, który miał romans pozamałżeński.

„Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że mojej żony

w ogóle nie obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu

lat i wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyś wyszła.

Założę się, że nie potrafiłaby wymienić ani jednej książki, którą przeczytałem w ostatnim

roku, chociaż jest ich w domu dość dużo. Mogę siedzieć przy komputerze i pracować przez

pięć godzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie.

Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za dużo chcieć

być poznanym i rozumianym?"

Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co

było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką dlatego, że

jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iż on przestał

się już interesować/e;' życiem? Czy on zwracał uwagę na to, kim ona jest, o czym marzy,

czego się obawia, co kocha? Razem próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi na te pytania i w

końcu mój pacjent podjął godną pochwały decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leży

zadawniona wina, zdecydował się, że zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać

impas w małżeństwie. Interesujący był również sposób, w jaki zajął się tym drugim aspektem

ż

ycia. Postanowił poznawać swą żonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą zna dopiero

od paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na

niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich miłość.

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąż i

ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy

o tym, co robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z

ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze

ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło".

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości

małżeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by zacząć zwracać

uwagę na potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że muszą przewodzić, waląc się

w piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem więcej niż wy!" Tymczasem

prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha

wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób można budzić w nich motywację.

Zauważaj potrzeby

drugiego człowieka

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje,

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,

jak dobrze zostało to wykonane.

Nancy Hanks *

WYBRAĆ DOSKONAŁOŚĆ

Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zależność: żeby skutecznie wydobywać z

ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco,

koncentrować się na zaletach oraz brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie

znaczy, że trzeba być mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować to ludzie

nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy uporczywie trzymają się pewnych

wartości i starają się tworzyć grupy, których członkowie myślą podobnie. Gdy pewnego

szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to się dzieje, że ma tak wspaniałe wyniki w

pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż

ź

le. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i

powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego

poziomu własnego sposobu życia".

Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI

W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie

bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia się od innych

pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniałej książce zatytułowanej In Search

ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman

jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania

wartościami przedsiębiorstwa. Piszą oni tak:

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się

do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.

Osobliwe wydaje się jednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań

prowadzą równie skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej

ceni się innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na

jakość produktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby

klęskę w drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma

swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.

Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości

i jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią rządzić

jasne zasady, do których stosują się wszyscy jej członkowie. Do stworzenia tego rodzaju

kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy,

z ciężką ręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że

wszyscy członkowie grupy będą się do niego stosowali.

STANOWCZOŚĆ OZNACZA TROSKĘ

Znam i nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów.

Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i

kieruje swoją organizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko.

Inny dyrektor też ma dobrą szkołę, ale działa na zasadach bardziej rnieformalnych. To

człowiek bardziej przyjacielski, żyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy

bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -

zapytała mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolić absolutnie

wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do

pracy, może pani nie przyjeżdżać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być może zdaje

mu się, że dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażliwością. Tylko że to się

później mści. Bo każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej".

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą myśl:

„Ta szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje się rozlazłego

dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach.

I chociaż czasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością

wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.

POTRZEBA KIEROWANIA

Obojętność nie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze.

Badania wykazują, że dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęściej wyrastają na

osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale

rosną szczęśliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeśli zależy ci na

członkach twojej rodziny, to zależy ci również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i

energię, uczysz ich, jak różne rzeczy robić dobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteś zbyt

pobłażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą

się i powiedzą: „Jesteś super". Tylko że ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super.

Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie

pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie.

Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zdecydowanie. Nie

mogłem się już doczekać powrotu do kampanii wyborczej.

W roku 1982 Cuomo wygrał wybory przewagą 180 386 głosów, przede wszystkim

dzięki niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały się nie do

przebycia. Taka determinacja nie bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił ją ojciec, który

miał w sobie wielki żar i który uważał, że rodziną należy kierować bardzo stanowczo.

UMIEJĘTNOŚĆ UPOMINANIA

Jeśli mamy egzekwować ustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać

ludziom uwagę, gdy się do tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The One -

Minutę Manager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają

udzielanie jednominutowej reprymendy.

Jedną z oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, że boi się

wytknąć innym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania

reprymendy:

1. Zrób to natychmiast.

2. Przede wszystkim potwierdź fakty. -Upewnij się, że twoje informacje są poprawne.

3. Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj się krytykować zachowanie, a nie

motywy.

4. Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.

Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu

potrzebnego na udzielenie nagany. Większość pracowników i dzieci będzie potrzebowała

dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się

nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę.

Może czasami wzbudzimy czyjś gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale

najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań

Rather powiedział tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię

ciągnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym

patykiem, któremu na imię prawda.

GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez pewien

czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi być najmądrzejszy,

nie musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi być stanowczy - stanowczy w

dążeniu do doskonałości, nawet jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest

równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej

utalentowani ludzie są złymi przywódcami, ponieważ mają niszczącą potrzebę bycia

kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi

prezentuje następującą filozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewność zawodników niż ich

uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić

swoje dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".

DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ

Annę Sullivan była osobą obdarzoną wyjątkową umiejętnością przekonywania i

inspirowania. Była nauczycielką Helen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności.

Gdy panna Sullivan przyjechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała tam młode,

niezdyscyplinowane zwierzątko. Do tego czasu parę osób mówiło już matce Helen, że ma

niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był w ciemności, rozwijającym się ciałem

rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan

odniosła sukces: Helen skojarzyła tryskającą na dłoń wodę z palcem. Annę, „piszącym" na

drugiej dłoni słowo „W-O-D-A". „Porwana pierwszą radością w życiu - napisała Keller -

wyciągnęłam rękę do zawsze obecnej dłoni Annę, błagając o nowe słowa, żeby móc

zidentyfikować każdą dotykaną rzecz. Z jednej dłoni na drugą zaczęły przeskakiwać iskry

porozumienia i nagle pojawiła się nić uczucia".

Prawie cały świat zna tę przyprawiającą o dreszcz historię. Dzięki Annę Sullivan

Helen Keller została międzynarodową bohaterką i wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale

rzadko się mówi, że Annę Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę bardzo

surowo. Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko

dlatego, że już mogło komunikować się z innymi. Stało się tak dzięki stosowanej przez Annę

Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiałaby

dziecku widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem:

Gdy tylko opanowałam dość słów, by odróżniać dobro od zła -je dopuściłam się

jakiegoś występku, Annę kładła mnie do łóżka. Lenistwo, niedbalstwo, bałaganiarstwo i

wymówki-oto błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią.

SIŁA WYZWANIA

Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich nie

wymaga. Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój naród do

działania, powiedział tak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest trudne, ponieważ

dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomić swój własny potencjał".

A William James stwierdził następująco: „Potrzeba i walka są tym, co nas pobudza i

inspiruje".

Gdy Jezus powoływał swoich uczniów, nie zamierzał uczynić ich życia łatwym i

przyjemnym. Przeciwnie: każdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyż. Powiedział, że

droga będzie wąska i stroma, wzywał do ofiarności.

Skąd bierze się chęć dołączenia do takiego ruchu, w którym człowieka czekają

niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedź jest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien

uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do

tych, którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną

młodą dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak

moglibyśmy przypuszczać. Już następnego dnia dziewczyna musi się udać do domu

umierających i tam rozpocząć swoją działalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych

dwunastu, które zaczęły pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było

ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała".

POKUSA SPEŁNIANIA MISJI

Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i

najskuteczniejsze, po części dlatego, że ludzie tęsknią za posiadaniem swojej własnej misji,

jakiegoś zadania.

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców

11 000) odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalić jej wspaniały

wygląd i prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu

powstało pierwsze Centrum Dietetyki. Było to w roku 1970. Obecnie na całym świecie

istnieje ponad 1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów.

Sybil Ferguson i jej mąż dalej kierują firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces?

Otóż stało się tak również dlatego, że ludzie ci tworzą coś więcej niż tylko firmę - to jest

pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czują się tu

związani ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym

pozbyć się nadwagi - więc traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę".

Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach

Zjednoczonych Ameryki Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie myśleli

ciągle o atakach terrorystycznych, które doprowadziły do tragedii w Monachium i

finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu.

Tymczasem olimpiada w USA okazała się niewiarygodnym sukcesem, w znacznej

mierze dzięki działaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który

doprowadził do triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha

znany dziennikarz Robert Ajemian napisał w „Timesie" tak: „Czegokolwiek on się tknie,

zamienia to w wielką sprawę. Udział w rozwiązywaniu trudnych problemów i osiąganie

trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania".

Ueberroth wielokrotnie mówił do 72 000 robotników (w większości ochotników) o

tym, jak wspólnie muszą się wspiąć na tę majestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj języka

mógł się wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, że Ueberroth wiedział,

co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie

okazywali dość entuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymał się na pogawędkę z

robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była

rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth,

ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować,

skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".

Najważniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterystyczną dla naszej

kultury bzdurą jest twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do

roboty, gdybyśmy tak ciężko nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu. Gdyby można było

więcej odpoczywać i wyjeżdżać na dłuższe wakacje. Tylko że wolny czas ma niewiele

wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem, że najszczęśliwsi ludzie mają

swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość

ludzi się nudzi. Kiedy uczniowie nie lubią szkoły, to znaczy, że szkoła za mało od nich

oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą swojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda.

A jeśli na horyzoncie pojawi się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś wielką

sprawę, ludzie z pewnością chętnie za nim pójdą.

REALISTYCZNE OCZEKIWANIA

Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec

przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można wymagać

od ludzi tak dużo, że się zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować bez końca, nie

odnosząc żadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda,

przeprowadził obszerne badania na temat motywacji do osiągnięć i stwierdził, że ludzie z

najlepszą motywacją lubią mieć przed sobą jasno wytyczony cel, ale cel, który da się

osiągnąć. Jeśli do grupy eksperymentalnej zaprosić businessmanów, żeby zaaranżowali

zabawę w rzucanie sznurowymi obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z

łatwością będą trafiać na kołki i szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać

i też się zniechęcą. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną

największy sukces, staną w takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie

na tyle daleko, by w ogóle uniemożliwić sukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy

nie tracą motywacji, że działa na nich „zwrotne sprzężenie dodatnie" -stałe uczucie

zadowolenia z umiejętności osiągania krótkoterminowych celów. Innymi słowy, ludzie ci

chcą powiększać swoje zdolności, ale potrzebują do tego regularnych sukcesów. Wszyscy

przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z tego wspaniałą naukę: przynaglanie do doskonałości

musi się wiązać ze stanowiącymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalić pewien

postęp celów, żeby ludzie znajdowali radość w regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca

sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak:

Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny

cel. Jeżeli wiem, że chłopak nie jest w stanie osiągnąć lepszego wyniku, mówię mu, żeby

spróbował być szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek,

nie mów mu, że jutro może zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj go, żeby został mistrzem w

myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z klasówki z historii, powiedz mu, że jesteś się

gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę.

W następnym rozdziale powiem, jak możesz sobie radzić z niepowodzeniem w

działaniu ludzi, którymi kierujesz.

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi, jak ponosić porażkę w sposób

inteligentny.

Charles F. Kettering *

JAK DAWAĆ SOBIE RADĘ Z NIEPOWODZENIEM

Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkierką w obliczu

sromotnej klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposażone i słabo

wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler był już gotów zmiażdżyć je ostatecznie. Jedyną drogą

ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociaż ewakuację wzięła

na siebie marynarka wojenna, do operacji przyłączył się każdy, kto posiadał jakąkolwiek

jednostkę pływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare

parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie,

ż

eby wyrwać oddziały brytyjskie ze szponów niemieckiego oblężenia. To było prawdziwe

piekło na morzu.

Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy

zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było,

gdy oddziały wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach

kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba

nie załamała ich".

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące

karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było

lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z

Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa:

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na

morzach i oceanach... będziemy bronić naszej wyspy bez względu na koszty, będziemy

walczyć na plażach, będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy walczyć na

polach i na ulicach... nie poddamy się nigdy.

Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć na

nowo rozpalić w ludziach wolę walki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie sposób

jest dobrze inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwyciężaniu

niepowodzeń.

Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to

się dzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej

porażce nagle się poddaje? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze

rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny człowiek potrafi się regenerować?

Niepowodzenia zwiększają tylko jego determinację - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się

dokoła, żeby na popełnionych błędach czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem

zwycięstwa.

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy.

Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA

PRZEGRANEJ

Kiedyś pewna kobieta z dużym doświadczeniem politycznym i umiejętnością

obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co

odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że chodzi o parcie

do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że

- co paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do

niepowodzeń". Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa,

wcześnie poznała smak porażki. Być może za wcześnie się zdecydowała, może nie była

jeszcze wystarczająco przygotowana, może miała za mało doświadczenia. W każdym razie

nie zostawiono na niej suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej

pomóc, zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej

ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w twarz ze swoimi przyjaciółmi

i nauczycielami.

Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała

córkę, powtarzała jej, że to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywała, że ma talent.

Pewnego popołudnia przemówiła do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjść przed

wielkością. Marian, uważam, że powinnaś zastanowić się trochę nad tym niepowodzeniem i

ż

arliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym

ś

piewakom pomagała przeżyć rozpacz ogarniającą człowieka po pierwszej porażce,

powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść

przed wielkością".

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach

i jak nigdy się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się

potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będą popełniać błędy, i zamiast

ciągle zmieniać personel - decydują się na to, by uczyć ludzi, jak dawać sobie radę z

niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co

raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą

okazję, żeby znaleźć motywację do swoich działań. Jeśli potrafią przekazać swój upór i

wytrwałość oraz pomagać innym uczyć się na błędach, oddadzą im cenną przysługę i

jednocześnie stworzą lepszą organizację.

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do

dobrego zarządzania, powiedział śmiało:

Trzeba się nauczyć ponosić porażki. Jestem zdumiony liczbą organizacji, w których

nie pozwala się ludziom na pomyłki. Nie można stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się

akceptować pomyłek.

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami

W jaki sposób wpajać te zasady grupie? Można to robić na własnym przykładzie.

Spotykamy się często z błędnym przekonaniem, że legitymacją dobrego przewodnika, jest

nieprzerwany strumień sukcesów. Tymczasem przykład człowieka upartego, który przegrał

kilka bitew, lecz nie zląkł się przegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż

cokolwiek innego.

Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń. Richard

J. Needham powiada tak:

Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów co ludzie słabi. Różnica polega

jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich

naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi.

Jeżeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaż, że ty również miewasz

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, żeby

się przekonać, jak zareagujesz, gdy się potkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było

niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie

zapomną.

POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄ SIĘ ODTRĄCENI

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy pomaga

im wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być dziecko, gdy wraca

stłamszone ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W małżeństwie może to być

małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym

się handlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe.

Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo

napełnić energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu

sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak:

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie

zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i

każdy mówi, że twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią

rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef też jest przeciw tobie. Musisz być

pewien, że twoja firma jest po twojej stronie.

Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie można leczyć rany i

gdzie ludzie akceptują cię bez względu na to, jaki popełniłeś błąd. Świadomość istnienia

takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim

otoczeniu.

Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, można oczywiście

przesadzić i zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy

przyjmuje się na ogół pozycję obronną i o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert

N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał 220 mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych,

o ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas

nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray

sklasyfikował ich. jako połowicznych bankrutów i doszedł do wniosku, że głównym

powodem jest brak umiejętności stawiania czoła niedociągnięciom. W dzieciństwie

pobłażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku

niepowodzeń w szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą

obarczano politykę firmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka,

ż

yjącego w XIX w., taki brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów.

JAK NAPRAWIAĆ BŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU

W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wysokich norm a

wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosują się do tych norm? Z tym samym

problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego działania i

jednocześnie tolerować potknięcia?

Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi za popełnione błędy, że w

rezultacie rezygnują z ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział:

„Skoro jesteś człowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłują dojść do wielkich rzeczy, nawet

gdy po drodze zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ujął to tak:

„Błędów nie popełnia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje się też, że powinniśmy

udzielać reprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzają się im żadne

niepowodzenia, bo to oznacza, że postanowili działać ostrożnie.

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak:

Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem

zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej.

Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje różne środki, i kiedy

trzeba, pomaga ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach. Czasami

krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociaż im się wydaje,

ż

e nie zrobią ani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą

spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, że zmienia zakres obowiązków, by przerwać

łańcuch niepowodzeń i umożliwić osiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy,

inspirator wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej

przyszłości i że najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu tę samą rolę co

kamień szlifierski.

Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niżej człowiek mógł zwiesić głowę i

zrezygnować. Nie powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w wyborach do

parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarła w roku '35, on sam

przechodził załamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w

parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu,

w '46 udało mu się tego dokonać. W roku '50 nie zdołał wejść do Senatu, w '56 przegrał w

wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a

działo się to w roku 1860. Człowiekiem tym był Abraham Lincoln. .

Odzie Lincoln nauczył się takiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń?

Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański

pisarz i poeta określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały również

dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali,

ż

e niepowodzenia muszą się kiedyś skończyć, i popychali go do przodu. Być może w tamtym

stuleciu na zachodniej granicy urodzili się jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych

nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta.

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

JAK UDZIELAĆ RAD DZIECIOM?

Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują, a potem radzić im, żeby to

zrobiły.

Harry Truman

ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY

John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie

w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby się z tym

poglądem. Ale jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadają sobie

nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzić ten wewnętrzny pęd bez uzależniania

od stymulacji zewnętrznej?

Oczywiście z konfliktem między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną spotyka się

każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można być z podległymi sobie ludźmi

przez cały czas, by stosować wszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem

ostatecznym sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie motywowanych przez

niego ludzi, podczas jego nieobecności.

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu

ostatnich trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura) pomogła

mi znaleźć odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od

innych ludzi, czy też można ją generować z ludzkiego wnętrza, odpowiedziała tak:

„Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od

moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafię motywować dzięki niezwykle prostej

technice -wytyczając sobie określone cele. Zapisuję je na papierze, bardzo konkretnie

precyzuję i wtedy nabieram rozpędu".

Im dłużej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem

sobie mądrość zawartą w jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać

zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem

wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy się czasem

opinię, że najlepszy przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile

swojej osobowości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy

tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać

do wskoczenia na ten sam wóz.

Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę musisz

wbić ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie

tego rodzaju manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo

przecież jeśli będziemy szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie też mają

dobre pomysły i że można je popierać zupełnie uczciwie.

Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO

Przyjrzyjmy się rozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że

niektóre dzieci osiągają o wiele więcej sukcesów niż inne. Dlaczego na przykład synowie

Josepha Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało się to dzieciom prezydenta

Frank-lina Roosevelta? Z pewnością Franklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał

władzę i sposób jej wykorzystywania co Joe Ken-nedy. Zagadkę tę częściowo rozwiązuje

uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział, że kiedy chciał się zobaczyć z ojcem,

musiał wcześniej ustalić termin spotkania. Pewnego dnia, gdy chłopak miał jakiś ważny

problem, F. D. Roosevelt wysłuchał go, nie odrywając się od pracy przy biurku. Chłopiec

przestał mówić, a wtedy Roosevelt odezwał się głosem człowieka nieobecnego myślami:

„Cieszę się, że mogłeś do mnie wpaść". Na tym rozmowa się skończyła.

Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał

ż

yciu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, że jego lojalność wobec

dzieci była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -

wyznał. John F. Kennedy powiedział kiedyś do jednego ze swych przyjaciół tak: „Wiesz,

kiedy na pierwszym roku próbowałem się dostać do drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze

był przy mnie. Zawsze był przy mnie! I tak samo postępował wobec wszystkich swoich

dzieci".

Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten

sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie

zmiany.

ZACHĘCAĆ DO ZMIAN

W niniejszej książce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak

pomagać ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś życie z zamiarem

dokonywania zmian, ludzie robią się podejrzliwi, ponieważ obawiają się z naszej strony

postawy wyższości. Stają się zdecydowanie oporni wobec „ulepsza-czy", którzy głoszą, że

wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi lub pracownikami.

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy

nauczyć się „akceptacji". Wielu psychote-rapeutów twierdzi, że nie chcą zmieniać swoich

pacjentów, starają się ich nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są dla nich pobłażliwi. Ale

tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiają o tym, że pacjenci

potrzebują zmian. Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która

ź

le traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczy żonę.

WYWIERAĆ WPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA

Większość z nas chce zmieniać takich ludzi. Tylko jak motywować do zmian, nie

manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej wolności?

To nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawię pewien

prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.

Gdybym próbował określić, jak każdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć

szczęście, sam załamałbym się psychicznie, bo przecież w ten sposób podejmowałbym się

roli Boga. Wobec tego moje cele są o wiele skromniejsze. Uważam się za specjalistę od

wyjaśniania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie część

odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania:

* Jak chce się pan zmienić?

* Co może pana uszczęśliwić?

* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie?

Innymi słowy, proszę o nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaś go

zrozumiem, w miarę moich możliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent może

przedstawić cele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki.

Ale to na szczęście nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebują naszej pomocy, by

poznać własne wewnętrzne potrzeby i określić, czego w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy

już zaczną te cele precyzować, okazują się one bardzo podobne do tych, które sam bym im

zasugerował. Wtedy cieszę się, że zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdują się już

wówczas na innej płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich jako „ulepszacz", ale

jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób

to ja wskakuję na wóz pacjenta.

Oczywiście managerowie i nauczyciele nie mają tyle swobody, nie mogą tak jak

psychoterapeuta pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie

mają inne cele, mówi się im, że muszą się podporządkować.

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice

stosowanej przez Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swoją drużyną wygrał 323

mecze footballu amerykańskiego - więcej niż ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem

nie ma takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje się z

własnych celów. Tu bowiem trener określa zadania, a drużyna maje realizować. Tylko że na

początku każdego sezonu Bryant kazał zawodnikom spisać osobiste cele na dany rok i

dopiero po zapoznaniu się z nimi ustalał cele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał

następującą wiadomość:

1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie;

2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem;

3) tworzymy drużynę, w której, jak mam nadzieję, każdy będzie mógł dążyć do

własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel osiągnąć.

Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice

mają zupełnie inne cele niż dzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniał konflikt pokoleń.

Niestety, niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił

Bryant - nie dbają o to, by poznać marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby

coś, do czego można dążyć wspólnie.

Czy rodzice rzeczywiście mogą zachęcać do niezależności? „Jak najbardziej" -

powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych książek o sztuce motywacji:

Sekret polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności i talenty dziecka, a

potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który byt świetnym

sportowcem, trudno zrozumieć syna, który bardziej woli grać w szachy niż w piłkę. Ale to

szachy, a nie pitka, są tym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli

jedno będzie umiał robić dobrze, uwierzy, że z czymś innym też sobie poradzi.

Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma

być słaby, że ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby

do nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć silnych przywódców, którzy

wytyczają jasne cele. Bryant jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi

szefowie firm zachęcają swych podwładnych do prezentowania i realizowania własnych

celów i zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci.

ZASADA ZGODNOŚCI

Być może Biyant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z

jeszcze innego powodu: kiedy człowiek poświęca się realizacji jakiegoś celu, zaczynają

funkcjonować pewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizaq'i jest o wiele

większa. Głęboko w nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, żeby być i prezentować się jako

osoba postępująca zgodnie z tym, czego już dokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa się nad

niekonsekwencją, a konsekwencję się ceni. To sprawdza się wszędzie, począwszy od

więźniów, a skończywszy na grupach religijnych. Każdy człowiek, który zmienia swoje

opinie pod wpływem innych, jest uważany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, o słabej

woli.

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmo-nii kognitywnej,

powiada, że dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania co głód lub

frustracja. Dlatego kiedy już raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi

jesteśmy pokonywać nieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępować zgodnie z tym

stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myślenia, żeby był zgodny z

podejmowanymi działaniami. Weźmy na przykład mężczyznę wiernego żonie w sferze

seksualnej. Taki człowiek na ogół zachowuje silne przekonania co do wierności małżeńskiej

w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma

takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co się stanie, gdy zacznie oszukiwać

ż

onę - na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiał swoje postępowanie i drastycznie

zmieni przekonania. Można zatem stwierdzić, że często postawa człowieka jest wynikiem

zachowania, a nie jego przyczyną.

Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zaskakującego

eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udział w pracach na osiedlu,

chodził w pewnym mieście w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracał się do właścicieli

domów z prośbą. Prosił mianowicie, żeby pozwolili postawić na swoim trawniku dużą tablicę

z napisem „Jedź ostrożnie". Olbrzymia większość (83%) odmówiła. Później wobec podobnej

grupy ludzi zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę.

Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, żeby zwiększyć

bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodził od jednych do drugich i pytał, czy na

trawniku może ustawić niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym

kierowcą". Sprawa była błaha, więc zgodził się na nią prawie każdy mieszkaniec. Ale

rezultaty tej właśnie zgody były ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik i poprosił o

ustawienie dużo większej tablicy, większość znowu się zgodziła.

ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE

Jak to wytłumaczyć? Problem można częściowo zrozumieć zastanawiając się nad

znaczeniem obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzeć na siebie

samych nieco inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robił ktoś inny, i

stwierdzili, że zależy im na bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi są współdziałać.

Wydało im się to zgodne z własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia

dużej tablicy. To samo dzieje się z ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają

realizować publicznie: szybko kierują ogromną ilość energii na działania prowadzące do

osiągnięcia swoich założeń.

Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe

wymagają od swoich członków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy

inspiratorzy robią wszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określił swoje

cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego

człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę

czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje

inną metodę - mówi Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto ona: Gdy ja coś mówię, im

wolno wątpić; gdy mówią oni - to na pewno jest prawda".

W tej dziedzinie należy unikać pewnych niebezpiecznych stref. Może się bowiem

zdarzyć, że zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie

wykorzystywana do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym

interesem. Pozbawieni skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones,

odpowiedzialny za samobójczą śmierć ponad 900 osób w Gujanie, potrafią przekonać

człowieka, żeby według zasady zgodności prowadził swoje sprawy domowe. Najpierw

zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później zwracają się z prośbą o podjęcie coraz

innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności. W pewnym stopniu trzeba pozwalać

ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko

częściowo".

NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóż zgoda, by ludzie publiczne omawiali

negatywne aspekty swojej osobowości, może mieć niebezpieczne skutki. Kiedy mężczyzna

mówi: „Nigdy się nie wściekam, zawsze zachowuję spokój" albo gdy dziewczyna myśli:

„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikać sytuacji, w których tego rodzaju

twierdzenia można wypowiadać kategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całą klasą

oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki, możesz uczynić jej wielką krzywdę, ponieważ

ona będzie się starała udowodnić sobie, że miała rację. A mężczyzna, który uważa się za

człowieka mściwego, tym bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca,

im częściej będzie powtarzał taki opis własnej osoby.

A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do

lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono

następująco: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację dla

wszelkiego działania". Jeśli dzieci przy śniadaniu lub pracownicy, z którymi się witamy,

przychodząc do pracy, mają negatywne zdanie o własnej osobie, później będą postępować

zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania

zewnętrznego - musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby.

Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w

jednej osobie James Dobson pisze tak:

Zaobserwowałem, że ogromna większość luda, w wieku od dwunastu do dwudziestu

lat jest gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym

obdarza się czcią supergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludzie spoglądają w

lustro, szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku.

Negatywne widzenie własnej osoby należy traktować z przymrużeniem oka i

jednocześnie potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że są słabi z

matematyki, być może chcą tylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce.

Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że są bardziej uzdolnieni, niż im się zdaje. Jak pisze

S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i Jestem przegrany" różnią się od

siebie zasadniczo.

PRECYZJA WYPOWIEDZI

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo

precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka

lat prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości".

Prosiliśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia minut wypowiadali się na piśmie na temat:

„Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu i mógłbyś dowolnie ułożyć sobie życie, to jakby

ono wyglądało?" Odpowiedzi byty niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z

tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też

osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.

„Lepiej żebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada

znany satyryk Dań Greenburg. I rzeczywiście -istnieje prawie cudowny sposób, dzięki

któremu sukces w życiu zależy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo

konkretnych celów.

Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradził tajemnicę

swego sukcesu, powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem

zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii

większość z nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o

ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber,

zawsze mają nadzieję, że coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak

po prostu.

W nakreślaniu własnych celów tkwi wielka siła. Rozmawiałem z człowiekiem

zajmującym się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000

dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95 000. Spytałem,

jak to się stało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie się rozchorowała i większą część

roku spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszę zarobić, żeby

zabezpieczyć jej opiekę lekarską. I udało się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą

określony cel i dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, możemy liczyć na niezwykłe

przeobrażenie.

POTĘGA MARZEŃ

Pewien ojciec mówi tak: „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u.

Właściwie nigdy nie rozmawiali ze mną o przyszłości. Miałem wrażenie, że potrafią żyć

wyłącznie teraźniejszością. Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o

tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzić i w czym chciałaby się specjalizować. Dobrze wiem,

ż

e nie mogę jej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Ważne jest, że razem się

bawimy marząc o przyszłości".

Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji

zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, że

ż

yje iluzją. I tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie wielkich planów i dumne

noszenie głowy.

Dobry przywódca jest więcej niż optymistą (chociaż prawie zawsze odznacza się

pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest również futurystą: uwielbia żyć

przyszłością, śni o przyszłości, rozmawia o przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi

namawia, żeby robili to samo.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY

Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak: „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego

się ich zachęca, a nie to, co im się każe". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb -

potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.

Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy

w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób:

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego żywo

pamiętam. On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, żeby nas karcić. Wołał mniej więcej

tak: „No, Johnson, przyspiesz! Szybciej .'Potrafisz to zrobić!", a ja właśnie tego

potrzebowałem. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ

gdy stoję przy stole operacyjnym, ciągle słyszę jego głos. Dlatego sam podobnie zachęcam

podległych mi ludzi. Może i jestem trudny w pożyciu, może wiele od nich oczekuję, ale

przede wszystkim wołam do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić!"

SIŁA POWOŁANIA

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był słabym

uczniem, wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele,

jak choćby naukę hebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się cudownym dzieckiem.

Zaczął grać na organach w wieku ośmiu lat, gdy już dosięgał nogami do"pedałów, a kiedy

miał lat dziewięć, zastąpił w kościele zawodowego organistę.

Człowiekiem tym był Albert Schweitzer i każdy wie, że już na początku dorosłego

ż

ycia uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy

stopień doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki.

Zanim skończył trzydzieści lat, robił wspaniałą karierę jako organista koncertowy i

autor wielu książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować

medycynę i resztę życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przypadkowo

przeczytał artykuł o Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom

kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek chorób".

Schweitzer zrozumiał swoje powołanie i zaczął myśleć o wyjeździe do Afryki.

Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy, niech

lepiej Schweitzer zajmie się gromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całą pewnością nie

został powołany do obmywania trędowatych własnymi rękami.

Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie nas przekonywał do racjonalnego podejścia do

ż

ycia, człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia naszego życia

uboższym. Ale na szczęście, znajdzie się kilku takich, którzy będą podsycać nasze ideały i

przyłączą się do realizacji naszych celów.

Gdy Schweitzer zakochał się w Helenie Bresslau, córce żydowskiego historyka,

powiedział zwyczajnie: „Studiuję, żeby zostać lekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz

spędzić resztę swego życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę

pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógł wyjechać beze mnie?"

W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej.

Schweitzer pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem Nagrody

Nobla i legendą.

Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów

otaczających nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany będą się

różnić od ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:

Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty

- dołącz do niego

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi; w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć.

Edmund Burkę

POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE

Jakiś czas temu bratem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej

samej mównicy co Lee lacocca, prezes rady nadzorczej firmy Chrysler Corporation. W

przemyśle samochodowym panował zastój i nikt nie miał pewności, czy Chrysler przeżyje.

Przemówienie prezesa było zatytułowane „Więc sądzicie, że to wy macie kłopoty!" lacocca

mówił przez godzinę, a jego słowa były porywające. Chociaż często przerywano mu

oklaskami,

opowiedział,

jak

Chrysler

Corp.

zmniejszył

liczbę

pracowników

administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała więcej samochodów

niż kiedykolwiek wcześniej. Firma znowu zaczęła przynosić niewielkie zyski. Była to

opowieść o przejściu" drogi od żebraka do milionera na skalę przemysłową.

Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w żaden sposób nie łączy się z

produkcją przemysłową. lacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja

psychoterapeutą i autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie

wziąłem się do pracy z nowym zapałem i oddaniem.

Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie może

wspaniale inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

brzmi:

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU

Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, ponieważ wie, że większy

wpływ wywiera konkretny przykład niż zasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyś lekarz

zapisał mu lekarstwo. Zapylał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśnił krótko, a

ostatecznie przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zażywam".

David J. Moine, psycholog prowadzący własną firmę w Redondo Beach w stanie

Kalifornia, wykazał, że dobry handlowiec wykorzystuje przykłady, żeby przekonać

potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada

o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to już sam ten fakt powiększa zainteresowanie

wozem.

Przykład innych ludzi przekonuje, ponieważ przemawia bardziej do serca niż do

umysłu. Potrafi rozbudzić uczucia i wywołać zmianę postawy, przemawia bardziej do

podświadomości niż do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w książce

Leadership (Przywództwo), za którą otrzymał nagrodę Pulitzera, komentuje niezwykłą siłę

przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć

innych ludzi". A najlepiej przemawiać do uczuć, opowiadając o ludziach, ich walce,

konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.

Biblia jest księgą rozniecającą uczucia po części dlatego, że pełna jest dramatów

ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w

niej doktryny są skutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu

opisów. Współczesne dziennikarstwo również stosuje takie podejście. „Reader's Digest",

„People", „Guideposts", a nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się

do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieć o życiu innych ludzi.

BOHATER LEGENDARNY

Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś

silną osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie

tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary

Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mają w sobie coś mitycznego. Według

specjalistów od zarządzania legendy te są bardzo ważne, ponieważ stanowią o wspólnych

wartościach i kulturze danej firmy.

Znakomitym przykładem może tu być Charles Steinmetz z firmy General Electric.

Ten chromy emigrant z Austrii przyjechał do Ameryki jako młody człowiek i znalazł pracę w

laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne

firmy korzystają do dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje się jeszcze z innych powodów. Gdy do

firmy dołączali młodzi inżynierowie, zapraszał ich do siebie do domu na weekend, żeby się

dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inżynierów adoptował i sprowadził całą jego

rodzinę.

Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skuteczną siecią

łączności, pomagały uwieczniać filozofię General Electric, filozofię prawego traktowania

wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość.

Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje

eksperymenty, przejeżdżał pewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę

palące się światła i pracującego Steinmetza" - powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i

dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza osobiście, człowiek ten

pozostawał źródłem niezwykłego wpływu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią

wartość i dumę wspólnej kultury General Electric.

W ten sam sposób tworzą się kultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że są w stanie

utrzymać drużynę w dobrej formie dzięki opowieściom o jakimś dawnym, legendarnym

szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne biografie.

Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia

może być znakomitym sposobem motywowania uczniów. Możliwe, że studenci lepiej by się

uczyli, gdyby od czasu do czasu odkładali podręczniki na bok i rozmawiali o takich

postaciach jak Lincoln lub Maria Curie.

W rodzinie można wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym

po poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poświęcała

wiele energii na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym polującym na bizony -

Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki, głównie na pożytek tuzinów

swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że ma ona niezdrową obsesję na

punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły

na mój sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem

i nabieram coraz więcej przekonania, że muszę kontynuować tę tradycję.

Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, żeby wyjaśnił swoje sukcesy w polityce.

Wskazał na portrety swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam

do czego równać". Jest coś uszlachetniającego w możliwości sięgania do silnych korzeni i

uświadamiania rodzinie, że realizuje się pewne nie spełnione marzenia z przeszłości.

BOHATER WSPÓŁCZESNY

Oprócz bohatera legendarnego można wykorzystywać jeszcze inny przykład. Dobry

inspirator stosuje w pracy z grupą również wzorce współczesne, bo jest to jeden z

najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.

Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na

rynku i jej szef handlowy decyduje się energiczniej podejść do sprzedaży. Mógłby rozesłać

okólnik albo podczas narady wygłosić stosowne przemówienie. Ale w firmie Procter &

Gamble wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca,

który już robi dokładnie to, co powinnfrobić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w

gazecie ogłosić handlowcem miesiąca. Przesłanie będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i

dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niż najlepszy firmowy okólnik.

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości,

widzę, że ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek

rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby

pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta,

o tych ludziach, których podziwiał -o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo

o farmerze, który uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych

ludzi zauważyli.

Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno

popchnął nas do sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele -

przekazał nam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.

„SKORO ON MÓGŁ TO ZROBIĆ, MOGĘ RÓWNIEŻ I JA"

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości,

ale i przekonuje, że skoro oni mogli coś osiągnąć, nas też na to stać. Kiedy widzi się

osiągnięcia innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów.

Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach

nieco ponad cztery minuty. Już w roku 1945 Gunder Haegg zbliżył się do tej granicy,

uzyskując czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdziło, że to już kres ludzkich możliwości i że

bariery czterech minut nie da się pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadł na

taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później stało? Gdy tylko rozwiał się mit „nieprzekraczalnej

bariery", wielu zawodników atakowało ją i przekraczało względnie łatwo. Wkrótce

dwudziestu ośmiu zawodników sześćdziesiąt sześć razy pokonało barierę czterech minut!

Gdyby przypisać to wyłącznie sile współzawodnictwa, można by nie zauważyć

pewnego

ważnego

elementu

motywacji.

Otóżwspółzawod-nictwo

istniało

przed

przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko że Bannister unaocznił innym biegaczom, że tego

można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a

konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku.

Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics,

można obserwować stosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzą zaabsorbowani i są

inspirowani opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest

niezwykle prosta. Ludzie podchodzą do mikrofonu i opowiadają o swoich zmaganiach i

triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również

możecie". Pokazują zdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie

mówią o tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojść do tego samego - musicie

tylko mocno wierzyć i wystarczająco ciężko pracować".

Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniają ten cudowny fenomen w swojej

książce zatytułowanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe):

Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyższają

przeciętną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje się w

zasięgu ludzkich możliwości.

OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI

Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają znakomicie, a inne nie,

dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego

nie potrafią.

Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla takich popularyzatorów

religii jak Norman Yincent Peale, krytykując ich za przesadny optymizm, lekceważenie

tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że są rozczarowani i już

trzeci raz spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy

chce mieć takie miejsce, do którego raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu

i napełnią nową nadzieją.

Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem się w Nowym

Jorku, postanowiłem, że pójdę do Marble Colle-giate Church i wysłucham kazania ojca

pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę,

ż

eby zdobyć miejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało. Znalazłszy się w środku,

zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii

czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł

wolno dr Peale. Miał lat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgromadzeniu przez

pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za siebie. Wtedy pomyślałem sobie: „Dlaczego on nie

przejdzie na emeryturę?"

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem,

dlaczego parafianie nie pozwalają mu odejść. Miałem wrażenie, że ktoś przekręcił kontakt.

Peale wyprostował się, oczy błysnęły żywiej i rozległo się żarliwe kazanie o udręce i

zasadach duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o

ludziach, którzy z Bożą pomocą przezwyciężyli swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i

ludzie wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już

nie tak zgnębieni.

Później powiedziałem Peałe'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że

spodobała mi się jego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego

wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyjął skromnie mówiąc, że obecnie w swoich

kazaniach już tylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał, by się zastanowić.

„No, cóż - powiedział - wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co

ciekawe, od dłuższego czasu nikt już tego nie robi. A może tego nie zauważam - dodał,

puszczając oczko. - Staram się wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo przecież nigdzie

w Biblii się nie mówi, że mamy powtarzać niepowodzenia. A najlepszym znanym mi

sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazać im, że inni z podobnymi problemami

zdołali przezwyciężyć przeciwności".

W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymś więcej niż tylko o sposobie

modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferę entuzjazmu i nadziei, a to najlepiej

pokazać na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case

Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokół mnie ludzie

osiągają sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego".

W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagać ludziom w przechodzeniu

od małych sukcesów do większych.

•

Wykorzystuj wzorce,

by zachęcać do sukcesu

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.

C. C. Colton

SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆ W JEDEN WIELKI

SUKCES

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z

banków w Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie można oczekiwać

niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta

dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy

w maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po

prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.

Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociaż pewien

dostawca zachęcił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały

zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak

produkt ten spodobał się innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej kuchni

manufakturę. Zaczęły napływać zamówienia, więc do pomocy przy sprzedaży zatrudniła

studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą

chcieli zamalowywać swoich błędów" - twierdził jeden z handlowców. Z archiwów firmy

dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł

1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak

tego dokonałam" - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała na pół etatu jako

sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował nad tym,

by farbka szybciej schła.

Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi

buteleczkami po całym kraju. Zatrzymywała się w małych miejscowościach i wielkich

miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm

handlowych. Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście

buteleczek na próbę. W końcu zamówienia zaczęły napływać i Liąuid Paper Corporation

zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swoją firmę, buteleczki z białą farbką

przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett

Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.

Ludzie sukcesu bardzo często przypominają Bette Nesmith. Prowadzą całkiem

zwyczajne życie, aż nagle pojawia się niewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do

zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant

do spraw zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, że kiedy zaczną odnosić

sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę.

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się

podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy

pojawią się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je

zamienić wwielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak: „Gdy pod twój dach zawita

szczęście, pozwól mu się rozgościć!"

Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z

seminariów i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco:

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA

Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem

wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadać każdy kierownik i każdy nauczyciel. W

rozdziale 2 powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwać tego, co w nich najlepsze.

Nieco wcześniej nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności drugiego człowieka,

teraz zalecam wzmacnianie określonego zachowania. Istnieje duża różnica między

stwierdzeniem „Oczekuję od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej

roboty, porządkując ten dział".

Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób:

„Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki,

które przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój

temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zachowuje się, jakby

nic się nie stało - widocznie uważa, że nareszcie robię to, co do mnie należy".

W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerują stosowanie częstej

„jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi coś dobrze, od razu

pochwalić.

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że jest

skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale

zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by

porozmawiać z córką lub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarką lub

podległymi nam kierownikami?

Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki

międzyludzkie. Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam

pomagają. Mój znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu

w interesach jest to, że opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co

za tym idzie - wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich

klientów tylko po to, żeby podziękować im za złożone zamówienie lub za to, że polecili go

innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mikę często otrzymuje następne

zamówienie. Oczywiście gdyby dzwoniłz jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast

poznaliby się na manipulacji i z pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mikę okazywanie

wdzięczności uczynił swoim życiowym zwyczajem. Ci z nas, którzy prowadzą interesy,

powinni właściwie ocenić tę cechę.

Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą,

ale byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które

uczą się lepiej niż inne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania

błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza.

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje,

będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedział w XVIII

w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".

POTRZEBA ZWYCIĘSTWA

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali

najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominają o tej

zasadzie. Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, bo wtedy zyskają wspaniałą

motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w

złych muszą stale walczyć o życie. Na przykład IBM ustala normy tak, żeby 70-80%

handlowców pracujących dla tej firmy co roku osiągało swój cel, podczas gdy w innym

przedsiębiorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala się na takim poziomie, że

może im sprostać najwyżej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach -

mówią Peters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu zwycięzców;

tworzy sieje, żeby świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy.

SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW

Uznanie można wyrażać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w

sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji:

1. Wygłaszaj pochwałę publicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza od

wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnę pewnego popołudnia w drugiej klasie

szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni

piątek. On nie tylko zwrócił na to uwagę, lecz powiedział o tym całej drużynie. To było

oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny,

gdy trener, karcąc chłopców za kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa.

Nie jest jednym z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłożył". Dobrze pamiętam te

słowa, ponieważ bardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwalił mnie

przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym.

Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka,

który nie lubi, gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich

sukcesach, albo gdy podczas przyjęcia żona opowiada, że inteligentnie rozwiązałeś pewien

problem z dziećmi - oto prawdziwia przyjemność.

2. Niech każdy sukces będzie okazją do świętowania. Moja żona jest ekspertem w

udzielaniu pochwał. Gdy wydarzy się coś niecodziennego - książka idzie do druku albo

kończę w garażu pracę nad jakimś nowym meblem - ona robi z tego coś naprawdę wielkiego.

Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest

szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałą kolację.

W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem życie

bywa straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilić im egzystencję i poprawić

wyniki ich pracy, jeśli każdą nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do

ś

więtowania.

3. Podkreśl pochwałę jakimś dodatkowym gestem. Jedną z najlepszych inwestycji

każdego pracodawcy może być kupowanie pracownikom prezentów. Rytuał wręczania

podarków nigdy nie "znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś

projektu zabierasz swoją grupę na lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięczności. O

Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowił praktykę wypisywania czeku za

zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad

doskonałością w businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego

nagradzania osiągnięć. Żeby firma Foxboro Corporation mogła przetrwać trudne początki

swego istnienia, potrzebowała szybkiego postępu technicznego. Pewnego dnia późnym

wieczorem jeden z naukowców wbiegł do gabinetu prezesa z działającym prototypem w ręku.

Wprawiony w osłupienie elegancją rozwiązania, prezes nie wiedział, jak wynagrodzić swego

pracownika. Pochylił się więc, poszperał w szufladzie, znalazł coś i wyciągnął rękę do

naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda, jaka w tej

chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe

wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana".

4. Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie,

ma olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój czas, by

wysłać list pochwalny, gest ten może ci zostać hojnie wynagrodzony. Czasem możesz

podwoić skutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do

kogoś innego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi

mu jakąś przysługę, to on nie tylko dziękuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska

zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno

ma o wiele większą wagę niż samo wyrażenie wdzięczności pracownikowi.

5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w

stylu „zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta konkretami.

„Podoba mi się wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele

lepiej przemawia do pięcioletniego dziecka niż stwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza

wypowiedź świadczy, że uważnie przyjrzałeś się wykonanej pracy. Ponadto w ten sposób

wzmacniasz konkretne zachowanie. Załóżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do

podpisania wspaniałego kontraktu. Być może sami nie do końca rozumieją powody, dla

których tym razem im się udało, a poprzednio nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie na

to, co ci się w ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iż pracowali po godzinach,

by dopracować warunki kontraktu.

Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszać i w

ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi

stosować szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:

Kiedy powiedziałam Annette, że bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to

okrzykiem „ Wspaniale!", ale też dokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „

Widzisz? Pamiętasz, ile się namęczyłaś z firmą telefoniczną i ze zdobyciem lotniczej karty

kredytowej? Teraz uznali cię za kobietę interesu. Najpierw jednak musiałaś wykonać

właściwe posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna".

To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie.

Coś więcej niż kij i marchewka

Przywódcy coraz częściej przekonują się, że nie można polegać wyłącznie na

nagrodach i karach. Żeby zachęcać ludzi do lepszej działalności, muszą sięgać po inne

narzędzia psychologiczne. I rzeczywiście -badania wykazują, że skuteczność działania

marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców

ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to

płacić". Kiedy wykonując jakieś zadanie człowiek znajduje wewnętrzne zadowolenie (to

znaczy lubi coś robić dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie

jak wypłacanie nagród pracownikom albo rozdawanie baloników uczniom) osłabi jego

motywację. Raymond J. Wlodkowski z University of Wis-consin ostrzega przed

pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że

uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców wzmacniania", że za naukę zawsze będą musieli

otrzymywać coś ekstra.

Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że

zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą

jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.

Przez jakiś czas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej,

która powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnością założycieli - Jaya

YanAndela i Richi DeYosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W

jaki sposób w tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z

pewnością wiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie

lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętują osiągnięcia swoich dealerów. Nie

sposób całkowicie oddawać się swojej firmie, jeśli nie jest się zauważanym i docenianym. Na

przykład podczas „zjazdów rodzinnych", organizowanych w dużych hotelowych salach

balowych, tysiąc dealerów zbiera się, odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale

najważniejsze jest to, że w tym czasie odbywają się długie ceremonie okazywania uznania.

Wręcza się podarunki, a tłum co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz

ich osiągnięcia. Właściciele firmy czują się zobowiązani, by uczestniczyć w takich

spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialszą pracę na świecie, ponieważ

połowę swego czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

KSZTAŁTOWANIE

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I

to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękać na jedno kolano. Z

początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj

się ustali, nagradzanie powinno mieć charakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujące

kierownicze stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania.

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić chwaląc

tylko efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć

czyjeś zamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej

unika się przede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cię za to, jak

bardzo się starałeś" - takie zdanie może mieć olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i

niezdolnego do sukcesu.

W przypadku dzieci musimy być pewni, że czują się dobrze zarówno wtedy, gdy

kocha się je za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyś do mojego gabinetu przyszedł

mężczyzna i szlochał mówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło się głównie dlatego, że

był pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć obsesji ciągłego pędu do pracy.

„Ale ja nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do

speca od wyżymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarżając rodziców".

Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie

wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy aż do dzieciństwa, żeby się dowiedzieć, skąd

pacjent wziął swoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać, tylko stwierdzić, jak

doszliśmy do miejsca, w którym się znajdujemy, żeby potem móc podjąć konkretne kroki

zmierzające do zmian.

Mężczyzna ten wyraźnie odetchnął i zaczął opowiadać o swoich rodzicach, ludziach

bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra

byliśmy głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę kosiłem trawnik,

wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobił dziś kawał

dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują

tego tak jak kiedyś ja, więc regularnie kosiłem ten trawnik

Pracowałem w niedalekim sklepie przez całą szkołę średnią. A potem, kiedy się

ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła to matka. I

tu się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja jakoś nie potrafię w to

uwierzyć.

To naprawdę smutna opowieść. Jednak możemy uchronić przed tym nasze dzieci, jeśli

zawsze będziemy im okazywali trochę uczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą

wiedzieć, że się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają oczekiwania rodziców

lub stosują się do ustalonych zasad.

OBSERWOWUJ POSTĘP

Uważny przywódca zawsze zwraca uwagę na pozytywne zmiany. Nic bardziej

człowieka nie demoralizuje niż dokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik

nie zauważa. Zwierzchnicy zbyt często zakładają, że mamy te same złe zwyczaje lub

prezentujemy tę samą złą postawę co w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości

jesteśmy zupełnie inni.

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała

dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko

postarało się i nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę. Wieczorem, gdy matka

położyła córkę do łóżka i schodziła na dół, usłyszała płacz. Gdy wróciła do sypialni,

stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko

spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutką dobrą dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała

matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na

dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważyłam. Położyłam ją do łóżka, nie chwaląc jej

nawet jednym słowem".

KONCENTRUJ SIĘ NA OSIĄGNIĘCIACH

Najlepsi inspiratorzy wiedzą, że uznanie dla osiągnięć pomaga ludziom tworzyć

własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie.

Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe

popołudnie:

Dzięki strzelbie kalibru 20, którą dostałem pod choinkę, stałem się najdumniejszym

trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to był przypadek, ale podczas pierwszego polowania

ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś

przepełniała mi duma.

Drugie polowanie to już całkiem inna historia. Moim towarzyszem był starszy pan,

sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami

ś

niadą twarz, opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która wywodzi się ze

znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich się lubi. Trochę

obawiałem się polować razem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawić mu przyjemność.

W ten sposób wpadłem w tarapaty.

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a

ja - zupełnie nic. Próbowałem wszystkich sposobów: mierzyłem niżej, mierzyłem wyżej,

strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej

się denerwowałem.

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze

sterczącym długim ogonem. We mnie też coś zamarło, bo wiedziałem, że stoję w obliczu

kolejnej hańby.

Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi.

— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj

trafiłeś pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?

— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek.

— Być może — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się

odbyło? Czy potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz?

Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się spod

moich nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwały.

— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem

idź i ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym

jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi.

Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, że zacząłem reagować zupełnie

inaczej. Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie,

jakby była żywa i sama sobą

kierowała. Po kilku sekundach Doc był już przy moich nogach, trzymając ptaka w

pysku.

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział:

— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o niepowodzeniu.

Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.

„Wtedy — powiedział Gordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarł najwspanialszą

radę, jaką kiedykolwiek słyszałem".

Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu

przychodzą ludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej

godności. Czują się tak, jakby nie byli w stanie niczego zrobić właściwie. Mając tak marne

zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby odwrócić bieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią

wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych

wspomnień trwają dłużej. Ale gdy tylko zaczną opowiadać o takich wspaniałych chwilach,

błyskawicznie się ożywiają. Bywa, że aktualne niepowodzenia rodzą w człowieku taką

obsesję, że zapomina o dawnych latach.

Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie?

Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego

działania, mówi, że managerowie często tak komentują treść wykładu:

Wie pan co? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną

myśleć, że należy im się większa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich

zrzucić o jeden stopień niżej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą

porażkę.

Cóż za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym

grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupełnie odmienną postawę. Pomaga swoim

podopiecznym osiągać sukcesy i zdobywać coraz większą pewność siebie. W. Somerset

Maugham powiada:

Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego

stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej

powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi

gorycz i okrucieństwo.

Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i

budują z nich wielki sukces. A pomocna może się okazać zasada siódma:

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

Niektóre matki całują, inne besztają, ale to zawsze jest miłość, bo większość matek

i całuje, i beszta.

Pearl S. Buck *

KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ

Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do

pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko jeden z

wielu sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i

powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.

Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, że na ludzką motywację można

wpływać dwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest

działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej

motywacji decyduje o wiele więcej elementów niż tylko miłość i strach, a po drugie, strach

jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze.

Każdego dnia robimy różne rzeczy dlatego, że u podstaw motywacji leży strach. W pracy

unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić. Jeździmy z określoną

prędkością, bo obawiamy się konsekwencji szybkiej jazdy. Utopią jest nadzieja, że stworzy

się świat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć

tworzenia rodziny, w której nie stosuje się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników.

Marchewkę powinniśmy wykorzystywać częściej niż kij, chociaż kij też ma swoje

zastosowanie.

Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO

Kiedy John Wooden przyjechał do UCLA (University of Califor-nia, Los Angeles),

drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się

do pracy, której efektem był najbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki

akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedł na emeryturę, jako trener koszykarzy z

UCLA miał na swoim koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie

dokonał. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważ potrafił wygrywać mając w

drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycięską drużynę

tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw.

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali

metody treningowe Woodena. Wzięli udział w piętnastu treningach, obserwując sposób

komunikowania się z zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych

przez różnych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwała nie była główną metodą

stosowaną przez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie

7% jego działania, natomiast wypowiedzi negatywne -14,6%. Wooden beształ zawodników

dwa razy więcej, niż chwalił.

Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze

nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób

to tak" i demonstrował właściwy sposób zagrania. Nie miał skłonności do karania

zawodników, ani nie był nieuprzejmy. Nigdy nie stosował kar cielesnych, takich jak na

przykład bieganie wokół sali

:

choć czasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz.

Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia

negatywnego:

1. Upewnij się, że uczysz, jak unikać pewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie

samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania.

Trener często powtarzał, że nie licząc jego własnej osoby oni są dla niego najważniejsi.

Właściwie dzięki temu mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie.

Jeżeli ludzie będą się obawiali naszego gniewu, nigdy nie będą dobrze pracować.

Dlatego trzeba się starać, żeby dzieci raczej bały się konsekwencji pewnych poczynań niż

rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiać dziecku, że życie to

ciągłe dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadzą do określonych rezultatów.

Niezadowalające oceny mogą oznaczać utratę przywilejów, a niektóre rodzaje zachowania -

stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej muszą się dowiedzieć, że dotknięcie

gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a słabe świadectwo pociągnie za sobą

określone reperkusje.

Takie podejście diametralnie różni się od tyranii. Jeden przywódca jest okropnie

porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli

go zawiedziesz, zechce cię dopaść za wszelką cenę. Natomiast dobry inspirator może być

twardy, ale musi być jednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie

dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę.

2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma

jedną zasadniczą wadę - na ogół kara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po

występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniają karę, która ma miejsce po

jakimś wydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia

negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość badań wskazuje, że kara tylko tłumi

niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na

miejscu i możemy zagrozić większą karą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym

uczynku, zachowanie się nie zmienia.

Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich

zawodników, ale robił to na tyle szybko, że od razu wpływał na ich postępowanie. Pod

wpływem powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten

sposób kształtuje się zwyczaje.

3. Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożądane

zachowanie. Załóżmy, że dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz

odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo czasu, a

jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa

większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się"

jeszcze gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba

spróbować czegoś innego". Już raczej wymierzamy większą karę. Jeśli groźba pod adresem

pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy

w czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.

Yictor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak

uczynić z dziecka zwycięzcę) powiada tak:

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie

jest dziesięć razy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego?

Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczająco dobrze podkreśla

stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywać ten sam środek

odstraszający lub element motywacji.

Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedłożyć plan polepszenia

sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu

częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucić ją ze szkoły. Dziewczyna

zagroziła ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystać z

telefonu i umawiać się na randki. Ale sytuacja pogarszała się z dnia na dzień. Matka

rozważyła więc następujące z niej wyjście: codzienna wiadomość ze szkoły, że dziewczyna

była na wszystkich lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu;

cztery takie notatki w tygodniu byty równoznaczne z zezwoleniem na randkę podczas

weekendu; pięć notatek - na dwie randki.

Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, że

poskutkował.

Wniosek jest następujący: kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie

zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej.

I jeszcze jedna sugestia:

4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany

rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepożądanym

zachowaniem. Karen Pryor w książce Don't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak

wykorzystywała tę metodę, chcąc zmienić zachowanie swojej matki podczas rozmów przez

telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka

znalazła się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów -

bólu, samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w oskarżenia.

Kontakty stary się tak nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać.

Po jakimś czasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła

się koncentrować na własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania matki dzięki

odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniać wszystko, co nie było

narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, książkach i

znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie.

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej

pogawędki zmienił się diametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu latach.

Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.

Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile

manipulacją są metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co

dzień wobec otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłością a karą,

powiada znany wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniają się dzięki

wzajemnemu oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy

wyrażamy aprobatę lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi".

CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ

POCZUCIE WINY?

Zajmiemy się teraz jedną z trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźć właściwą

równowagę, jeśli chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą

poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym

nigdy nie powinno się wykorzystywać poczucia winy drugiego człowieka, by zmuszać go do

robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczu-

cię winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony

dzieci.

Zajmijmy się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim ci,

którzy są zdania, że należy unikać wszelkich „powinności". Niektórzy psychologowie

powtarzają wciąż, że ludzie mają działać zgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co

powinni". Występują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś

zatelefonować do matki".

Takie podejście odwołuje się do zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyć nie

wykorzystując negatywnych uczuć do motywowania innych ludzi. W rzeczywistości jednak

ż

ycie oparte na powinnościach ma swoją wartość, a co za tym idzie - poczucie winy też tę

wartość posiada. Gdy postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czuć się winni. A popychani

poczuciem winy możemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości.

Przywódca może przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i

skuteczne tylko na krótko, więc rodzice często wybierają metodę prostszą i w ten sposób

próbują kierować swoimi dziećmi. Żeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania,

opowiem o jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i

zrezygnowana. Próbując poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej

strach przed manipulacją, czego przed laty często dopuszczała się jej matka. Mechanizm

działania był następujący: jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się

matce, na przykład wymknęła się do kina (a wychowywała się w rygorystycznej atmosferze,

w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie

„obrażała się" i dąsała całymi dniami. Spytałem pacjentkę, czy to się często zdarzało. „Ależ

nie - odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że ją ranie".

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała

uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat.

Należy również odróżniać neurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co

znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt and Grace

(Poczucie winy i łaska}. Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło się błąd, co

prowadzi do zmiany postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć

podejmuje się środki zaradcze. Nie możemy pobłażać dzieciom z obawy, że rozbudzimy w

nich długotrwałe poczucie winy, ale i nie możemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy

dzieci nas rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji

polega na tym, że łzy i gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.

Trzeba więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany

tylko dlatego, by udzielić dziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy też naprawdę tak

czuję? Stosunki między rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że

uczucia rodziców są najważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy

uczyć je przede wszystkim tego, że we wszechświecie istnieje dobro i zło i że powinny

dokonywać wyboru bardzo ostrożnie, zastanawiając się nad konsekwencjami. W

szczególności należy unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić

swoją matkę?"

Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonałym

nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco:

Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej

wskazanie konsekwencji i podsunięcie innych możliwości działania. Wówczas mamy do

czynienia nie z manipulacją, lecz z motywacją.

Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest

sprawą prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy

powinno raczej rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niż wywoływać strach przed

naszym niezadowoleniem.

Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głipoty, lecz z braku entuzjazmu.

Burt Struthers

WOLA ZWYCIĘSTWA

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę.

Pracują dalej nie dlatego, że muszą zarabiać. Robią to, bo uwielbiają współzawodnictwo.

Znajdują zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.

Wydaje się, że instynkt współzawodnictwa jest wrodzoną cechą prawie każdego

człowieka. W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potężna, ale i bardzo

niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy,

organizując konkursy, w których nagrodą jest nowy samochód, wakacje lub prestiżowa

nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce się zachęcić do

gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogłosić konkurs międzyklasowy i

bacznie śledzić jego postępy. Jeżeli gromadzone kwoty będą codziennie zapisywane na

specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osiągnie w

końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak

współzawodnictwo.

Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Car-negie, miał wśród

podwładnych dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników produkcyjnych.

„Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.

Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą

pracować".

Był wieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili

do pracy. Schwab poprosił o kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów

wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował na posadzce wielką cyfrę 6

i odszedł. Robotnicy zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, że sam szef zapisał w

ten sposób liczbę wytopów poprzed-niej zmiany.

Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu

narysowali wielką 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą

gorsi, że pokażą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu

wyrysowali na posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać.

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się w

ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm:

„Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecież nie

chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych".

Idealiści twierdzą, że pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy

ludźmi i że instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak przekonamy się

dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może być niebezpieczna, ale faktem jest, że

zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robić to, na co inaczej

ów człowiek nigdy by się nie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy.

Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi.

Właśnie porównanie z innymi, chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do

przodu. Stąd wniosek, że rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista

dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce.

Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

POTRZEBĘ

WSPÓŁZAWODNICTWA

WYKORZYSTUJ

W

SPOSÓB

UMIARKOWANY

Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważ współzawodnictwo można wykorzystywać w

sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą

pomyśleć, że się nimi manipuluje. Ponadto-jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się

zbyt wiele agresji, zaczną kopać pod sobą dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji

niektórzy uczniowie wykradają książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli

osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości

zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę porównania osiągnięć, by zachęcać

do większego wysiłku.

LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI

Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa,

który w roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania

czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badań w firmie Bell Laboratories.

Rodzina Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowań Żydów i kiedy przyjechała do

Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie

obcym światem. Ojciec Penziasa był stróżem w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx,

czyścił kotłownie i palił w piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy

specjalizującej się w handlu ubraniami.

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja

mówiłem z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem się jak dziecko. Zanim dobrze

opanowałem język, już nie umiałem bawić się z rówieśnikami.

Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po

części dlatego, że czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa. Nie

powiodło mu się w Massachu-setts Institute of Technology, więc poszedł na Columbia

University, gdzie też ledwie przetrwał.

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a

potem nie dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt

nigdy nie pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny,

bezmyślny przemiał ludzkich istot...

Nigdy nie zapomnę pierwszego egzaminu: z optyki u profesora Tow-nesa. Należało

odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem zlany zimnym potem.

Zastanowiłem się nad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafiłem odpowiedzieć.

Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie

pytanie: „Jakie może być prawdopodobieństwo, że jestem najgłupszy z całej grupy?...

"Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później okazało, dało mi drugie miejsce w

grupie. Tak się złożyło, że Townes myślał już o laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy,

które jego interesowały.

Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia:

Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi się wymyślać różne

mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi do

dzisiaj, potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez

uniwersytet.

Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień w

tak znanej z rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale

teraz, gdy kieruje działem badawczym, z pewnością nie rezygnuje ze współzawodnictwa.

„Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zewsząd napiera

konkurencja. Japończycy prowadzą z nami wyścig, ale istnieje również presja wewnętrzna,

ż

eby jak najszybciej pomóc ludziom pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i

wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję względem

wszystkich ludzi".

Dla ludzi o dużej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo ważnym. Sztuka

polega tylko na tym, żeby odpowiednio ją wykorzystywać.

GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘ RYKOSZETEM

Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo gdy pragnie się

inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro

Jack przez cały dzień ciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalować dom, to

dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na

przykład rodzice mówili: „Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twoja

siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinają człowiekowi skrzydła, zamiast

dodawać mu sił. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze

swoim podwórkiem, to aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?"

Podobnie w przedsiębiorstwie - osiągnięcia innych ludzi mogą być wspaniałym bodźcem.

Trzeba tylko pamiętać, że nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy

wiadomość: skoro inni potrafią, my też potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega

na tym, że wpływ finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii

najpierw zwracamy się o datki do najmożniejszych donatorów, a potem prosimy ich, żeby

zwrócili się z podobną prośbą do swoich znajomych. Ci znajomi być może nie będą w stanie

dać tyle samo, ale gdy zwróci się do nich hojny darczyńca, z pewnością głębiej sięgną do

kieszeni. Tu też w grę wchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogół człowiek robi

mniej niż może, dopóki ktoś inny nie wskaże mu większych możliwości.

GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI

Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby

jej przedłużeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne znowu

zaprotestują mówiąc: żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów

pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego?

Ponieważ ukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniają się dopiero wtedy, gdy człowiek

wpada w gniew. Marcin Luter powiedział tak:

Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i glosie kazania. Wtedy mój temperament

się ożywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają.

Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyć z narodu wszystko to, co w nim

najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Północnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu

patriotów tak bardzo się zezłościło, że podpisali Deklarację Niepodległości. Amerykanie

wylądowali na Księżycu, ponieważ się wściekli, że z powodu sputnika spadli na drugie

miejsce w podboju kosmosu.

Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee lacoc-ca wykorzystał

„The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano

zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie

powinno pozwolić się „umrzeć z godnością".

To zdanie przyniosło wiele korzyści. lacocca sprytnie odwrócił wszystko o sto

osiemdziesiąt stopni i wzbudził współczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego

przemówień:

„ The Wall Street Journal" radził mi, żebym pozwolił firmie Chrysler „umrzeć z

godnością". Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea przemysłowe. Na

placach składowych stało pełno nie sprzedanych samochodów.

Wściekłem się... Wściekli się moi koledzy w Highland Park. Wściekły się dziesiątki

tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i

pożyczkodawcy też się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy

wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe.

Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne.

Zaczęliśmy produkować samochody i furgonetki najwyższej jakości w Ameryce. Krótko

mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo

pieniędzy... Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potrafią dokonać

cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest

dziś w Ameryce złe.

Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymać wzruszenie, gdyż takie słowa

powodują, że chce się pomagać słabszym.

KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY

Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa,

które przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiają się około 450 razy, z czego w

przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałał gniewem do uczonych w piśmie i

faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jedną wielką wojnę: zmagamy się z

siłami zła, zasadami i mocą ciemności.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć słuchaczy, i

z pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce

się panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy

mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami gniewają się na swoich podwładnych. Nie

mówiąc o tym, że czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił lacocca w swoim przemówieniu na

temat krytyki w „The Wall Street Journal".

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga

ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale

kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu,

natychmiast pojawia się swoista jedność. Podobnie wspólnota, w której trwają walki

wewnętrzne, potrafi szybko zapomnieć o różnicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do

prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.

W rzeczywistości religijność stanowi interesujący przykład, na podstawie którego

można obserwować powstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociaż prawie

wszystkie religie mówią o miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie

byłoby przekonania, że musi walczyć z jakimś wspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogą być

różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się

wspólnie przeciwstawić.

POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘ DO GNIEWU

Nie możemy przeoczyć faktu, że spece o'd propagandy potrafią rozniecić ogień

nienawiści do strasznych rozmiarów i że wojny i samosądy też są rezultatem działania

grupowego gniewu. Hitler wyzwolił niesłychaną energię, zjednoczył ludzi, wykorzystując

Ż

ydów jako kozła ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał 912 osób do grupowego

samobójstwa, dokonał tego dzięki stworzeniu paranoi-dalnego, iluzorycznego świata

nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego może doprowadzić odwoływanie się do

gniewu.

Nie chcąc dopuścić do podobnych działań, musimy bardzo ostrożnie apelować do

instynktu rywalizacji i uważnie wybierać wrogów. W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest

skierowany na właściwy obiekt: okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu

bezbronnym ofiarom. W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba

naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić

bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści.

Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić, gdy nie przejmują się tym, komu przypisze się

zasługę.

Sandra Swinney

CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄ WSPÓŁPRACOWAĆ

Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi.

Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały

esprit de corps, a jej członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego niektórzy

potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą,

doprowadzają do rozłamu i sporów, aż w końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?

Dobrym przywódcą może być człowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy.

Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i

przyciąga nowych członków. Najlepsze parafie są kierowane nie przez duchownych

posiadających magnetyczną osobowość, ale przez tych, którzy potrafią stworzyć pełną

entuzjazmu, spójną wspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej

panujące w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wierność i więź między

członkami grupy.

Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Organizatorzy dobrze działających grup wykorzystują podstawową cechę ludzkiej

osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej

jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie otuchy, jak sobie

wzajemnie pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jaką miałem do tej pory do czynienia, i

dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja żona Diana. Niniejszy rozdział

piszę w benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego

domu w Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się

tak dobrze w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mną a moją żoną,

ś

piącą teraz w naszym łóżku. Ona została tam nie dlatego, że lubi samotność - po prostu wie,

ż

e jeszcze w tym tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tamtych latach, gdy wydawcy

odrzucali moje oferty, już dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność,

jaką Diana okazywała mi przez cały czas.

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościa-mi, ale dwoje ludzi

to już coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w

twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.

Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia

alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia

postanowienia i nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód.

Potrzeba poczucia przynależności

Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych potrzeb każdego

człowieka. Każdy chce należeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie

inni będą wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt

społeczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których członkowie wszystko sobie

wybaczają.

Lojalność działa podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostają w starym miejscu

pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu pracodawca zaspokaja tę

potrzebę - potrzebę poczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może być wierny

swojej firmie. Tak jednak nie jest. Być może bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo

czy można być lojalnym wobec firmy? Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z

którymi się pracowało, stworzonymi tradycjami jakości oraz młodszymi pracownikami,

których przyszłość zależy od tego, co wszyscy razem zbudują.

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki międzyludzkie

stoją na wysokim poziomie rozwoju.

KONTROLA JAKOŚCI

W najlepszych grupach ludzie są odpowiedzialni za własne normy. Przywódcy

nieudolni zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca

zachęca swoich podwładnych, żeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania.

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię.

Wśród pracowników -powiedział - znalazłem grupę starych speców. To była

zamknięta, dość odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała

najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy,

krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze.

Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej pracy.

Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków

doznał niepowodzenia. W konsekwencji dzięki tej wewnętrznej rywalizacji i lojalności

wszyscy lepiej pracowali.

Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby nastroje

panujące w grupie wyręczały przywódcę w pracy.

A teraz przedstawię działanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia

siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak

Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób udało jej

się to osiągnąć.

Wszyscy pytają mnie o to samo — uśmiechnęła się — a tymczasem ja chyba nie

robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam,

gdy wracali ze szkoły ze słabymi ocenami. Wydawało się, że oni sami siebie inspirują.

Pamiętam, że pewnego dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niż

można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens.

Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i

solidnie nakładł jej do głowy. Nie wiem, dokładnie co powiedział, ale między innymi

przekonał ją o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał,

ż

e jeśli nie będzie miała dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie

musiało być bardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by

spojrzeć bratu w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobić wszystko, by nie

stracić jego względów.

Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przywódca: stworzyła w

rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła

ją zachować.

JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO

W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zżyci, każdy wie, że przywódca na

pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się

do jakiejś organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i

wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąć własne cele, czy też chce, żeby wszyscy

czerpali korzyści?

W firmach stosujących politykę maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi,

nowi pracownicy szybko to zauważają i zaczynają sabotować poczynania zarządu, nie

mówiąc o tym, że codziennie wynoszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy

sobie, jak postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie może się

wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbogacić się innym". Wychodząc z tego założenia

stworzył organizaqę, która dzięki panującym w niej stosunkom rzeczywiście uczyniła go

bogatym. Przekonując ludzi, że w ich działaniu stosuje się zasadę „jeden za wszystkich,

wszyscy za jednego", można wyzwolić w nich olbrzymią energię.

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym

ś

wiecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że będą czerpać korzyści pomagając tobie".

Oczywiście takie postępowanie może się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy

przekonywać ludzi, że pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie.

Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przedsięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego

celu, jeśli chcemy dzielić się z ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to

powtarzać.

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekonane, że panujące w

rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej

motywacji. Córka może być zdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie

chce czuć się skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, że rodzina

istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze

funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi

tolerować silne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że

przywódca ma na względzie dobro ogólne.

W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje

lojalność, jaką podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa

MacArthura. Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma

Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle

odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również

umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto co na ten

temat mówi William Manchester: „Jeśli chodzi o wiek, był bliżej żołnierzy niż pozostali

członkowie dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i okazywał im

podziw".

Ostatnie słowa są najważniejsze - „Okazywał im podziw". Pomijając egocentryzm i

pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która

dodawała żołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji

ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że będzie wobec nich

lojalny do samego końca.

OBIETNICE

UCZCIWOŚĆ

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro

w Północnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli

porażkę. Wydawało się, że zajdą wyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali

zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejszą emeryturę. Porównano ich z

dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt.

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych

odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że

człowiek może popełniać wiele błędów, może mieć pewne słabości, a jednak osiąga sukces.

Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono

go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu

zgodność i przewidy-walność, coś, co się tworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien

więc postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy

obiecuję. Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania

w żaden sposób wam nie zaszkodziły".

Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza

droga do demoralizacji grupy. Gdy Renę McPhersona, jednego z dyrektorów w Dana

Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego

pracownika bacznie obserwują inni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać

tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych

przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson

-każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak

samo.

Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten

skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca,

ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego

musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie

ludzie stracą entuzjazm.

Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele

badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy

przywódca. Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w

proch.

W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia.

Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować oddzielnie i

zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden

miał zarabiać więcej niż drugi za tę samą pracę. Okazało się, że 40% pracowników

postanowiło pracować za mniejsze wynagrodzenie raczej niż akceptować postawione na

głowie zasady wynagradzania.

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników.

Być może właśnie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce

sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy

15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku być może

motywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś

przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących

taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę?

Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii

na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi

o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą. Różnice

wynagrodzeń były właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie

stało na dobrym poziomie, ponieważ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że

dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka

się ono z wielkim szacunkiem".

Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować

niesprawiedliwie.

Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla

niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale.

Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki

od ustalonych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że bardziej troszczysz się o dobro pewnych

osób niż całej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji

- uczciwości.

OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI

Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z

omówionym powyżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią.

Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy,

kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolekty-wizm przeraża,

jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.

Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard

Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora.

Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych

urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne

było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.

Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z kierowników,

wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat

i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w

domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu

wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu

stare nawyki wróciły. Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często

wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej.

Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża

psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze

niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej

odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym

sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też".

W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of

America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował motywację

tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała

mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym,

przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego

urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich

pracownika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach

człowiek ten znalazł się na właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To

było wspaniałe doświadczenie — powiedział szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak

bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy

przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc - to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała, że jeśli

uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby.

Bowiem inni pracownicy przyglądają się, bo chcą wiedzieć, czy dla firmy pojedynczy

człowiek naprawdę się liczy.

ZABAWA

Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze się ze sobą

czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się

do roboty", podczas gdy najwięcej dobrego można zrobić właśnie podczas dobrej zabawy.

Thomas A. Edison otrzymał kiedyś list od pewnego poważnego posiadacza akcji.

„Wiceprezesowi waszej firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi, o

jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem, że jego śmiechy słychać w całym biurze".

Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego

się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego

każdy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, że dobre interesy robi się

wyłącznie wtedy, gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".

Udzielałem kiedyś wywiadu pewnemu komitetowi, którego członkowie śmiali się

częściej niż jakakolwiek inna grupa, z jaką miałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się

przynajmniej raz w tygodniu na długie posiedzenia i chociaż grupa składała się z bardzo

różnych osobowości, wszyscy pracowali z wielkim .entuzjazmem i przy minimalnych

tarciach. Pomyślałem, że ich tajemnica tkwi właśnie w śmiechu. Przewodniczący Harry

Griffin od samego początku kształtował swoją grupę zgodnie z następującą filozofią: „Zanim

skończymy tę pracę, będziemy musieli spędzić ze sobą setki godzin. Możemy zacisnąć zęby i

skończyć jak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić, że na

każdym spotkaniu będziemy się dobrze bawili. Ja głosuję za tym drugim wariantem". A

przecież nie chodziło o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo śmiechu.

Ludzie żartowali i w rezultacie powstał wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na

zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali.

Ludzie nigdy nie śmieją się tak dużo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą.

Jeśli więc potrafisz tak pokierować swoją klasą, drużyną czy komitetem, że często będzie tam

rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać.

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller srogą

nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki

temu, że umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-

van nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi.

Nie śmiałam się, odkąd opuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła

do pokoju śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „ śmiech " i

tak zaczęła mnie łaskotać, że mój rechot przeraził całą rodzinę. Potem nauczyła mnie

swawolić, dopasowując odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już

innym dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej

nauczycielki.

ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS

Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę

jakości, wzajemną lojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, że członków ocenia się

indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy się niektórymi technikami, które przywódca

może wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu.

1. Nagradzaj współpracę. Bywa tak, że chociaż czasem człowiek jest w grupie

pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces

innych, żeby podkreślić własne osiągnięcia, będą go chwalić. Taka polityka zachęca do

kopania dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie są same primadonny, nad którymi

wszyscy się rozczulają, to organizacja będzie produkowała ich coraz więcej. Ale jeśli

nagradza się ludzi pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach

współpracy.

2. Odpowiedzialnością za morale grupy obarczaj samą grupę. Presja rówieśników

zawsze działa o wiele skuteczniej niż naciski wywierane z góry, więc przekaż dobitnie

członkom swojego komitetu lub rodziny, że do ich zadań należy również tworzenie

odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha

grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania

innych ludzi.

3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie,

dzieją się z nią dziwne rzeczy. Ludzie stają się bardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe

pomysły i dość szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze

swoją grupą dzień czy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki mogą się zacieśnić, nie zagrożone

codzienną rutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej

polityce swojej firmy organizują seminaria w miejscowościach wypoczynkowych i tam

omawiają wspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników

stworzyć entuzjastycznie nastawioną grupę, zaprasza ich na spotkanie do jakiegoś hotelu.

Ludzie porównują notatki, biorą udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo, które w

zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.

4. Porozumienie musi mieć wielką wartość. Najczęściej grupa dzieli się i ludzie

zaczynają ze sobą walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniają się

w wielkie narzekanie. W następnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania

wewnętrznych waśni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie możliwości kontaktów między

członkami grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy

chociażby zostawić na stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się

jest i o której się wróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.

Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać ludziom

możliwość rozmowy o swoich działaniach, zadawania pytań i wspólnego snucia planów na

przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o

temacie spotkania, a o tobie jakoś zapomniano. Organizacje zaczynają się dzielić, gdy

informacje rozchodzą się w formie plotki, a przecież plotka na ogół dyskryminuje -jedni

ludzie będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ

Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąże się ze

współpracą. Zasadę tę można spłycić mówiąc: „Nie jest ważne, na czym się znasz, ważne,

kogo znasz". Tymczasem oba te elementy są równie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje

się poznać jako człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie się pracuje. Tworzymy

związek zaufania, gdy wymieniamy między sobą informacje i nawzajem czynimy sobie

pewne przysługi. Po latach okazuje się, że to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy

poproszono o radę w interesach słynnego businessmana z Dallas Johna Stem-monsa,

powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi, którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie,

nieważne w jakiej, ale jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się

razem".

Wielu ludzi przechodzi przez życie nie zauważając tej zasady. Zakładają, że o

sukcesie lub niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni

wspierają, czy nie wspierają realizacji przedsięwzięcia.

Lojalność grupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeństwem i nie znosi

niekompetencji. Nie wiąże się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może

mieć racji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, że członkowie grupy mają swoje własne

uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem

wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Gniewajcie się, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.

Ef4,26

JAK POSTĘPOWAĆ Z DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM

Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak rozmawiać z

innymi, ale nie potrafią dać sobie rady z intrygantem robiącym zamieszanie w grupie.

Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba może zrujnować związek łączący członków

grupy i zniszczyć jej entuzjazm.

Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie

ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania się od ludzi

kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy się radzić sobie z nimi, przez całe życie będziemy

natykać się na trudności. Kiedy dr David Cowie był młodym pastorem, kierował szybko

rozwijającą się parafią w Los Angeles. W zarządzie parafii był jednak człowiek, który myślał

negatywnie i był kłótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stała się tak przykra, że Cowie

zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko że kiedy w nowym kościele poszedłem na

pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam mężczyzna!"

Cowie miał rację. Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na

to, dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie już będą tam na nas czekać. Stąd wniosek, że nie

opłaca się unikać trudnych stosunków międzyludzkich.

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak:

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi

styka się w pracy, bo one są źródłem co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby bowiem nie

było żadnych kłopotów, łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który zrobiłby to samo za

połowę, a nawet za jedną trzecią wynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i

lepszym wynagrodzeniu, to musi szukać problemów i nauczyć sieje rozwiązywać. Lepsza

praca na ogół sama mu się nasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywać problemy i dawać

sobie radę z pojawiającymi się kłopotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy człowiek

wyrobi w sobie zręczność robienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźną łatwością i

pewnością. Chodzi szczególnie o tę umiejętność, która całkiem przypadkowo może być

udziałem każdego człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia.

JAK TRAKTOWAĆ BUNT

Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o naturalny

odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Większość ludzi

wykazuje interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich

inspirował, a zarazem prezentują wrogą postawę wobec każdego, kto w jakikolwiek sposób

stanowi o ich losie. Kiedy więc każdy proponowany przez ciebie pomysł jest torpedowany i

wydaje się, że grupa wszystkiemu się sprzeciwia, może chodzić właśnie o ten instynkt

przezwyciężenia władzy. To samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie wobec

nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy się wznosić, tym częściej

będziemy się spotykać z mieszaniną podziwu i gniewu.

Oczywiście buntu można unikać. Wystarczy otoczyć się ludźmi słabymi i wszystko

dokładnie kontrolować. Tylko że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu, gdy organizaq'a się

rozrośnie, z tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawią się konflikty. Okaże

się, że masz ludzi obdarzonych większym talentem niż ty sam, ludzi, którzy na dany temat

wiedzą więcej niż ty i którym od czasu do czasu będziesz musiał ustępować. Im oni będą

silniejsi, tym częściej będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie.

Tego rodzaju napięcie nie musi być złe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by

spośród członków grupy wyłowić najsilniejsze osobowości. Oczywiście nie chce szukać

sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są

wystarczająco silni, by kierować podległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym

zastępcą polega na tym, że nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem

powinno być wychowanie przywódców, którzy będą pracować za ciebie, żebyś ty mógł w

tym czasie zająć się innymi sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współżyć

w atmosferze pewnego rozdrażnienia.

USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI

Jako przywódca będziesz musiał poświęcać sporo energii na uspokajanie narzekań

innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować

bez zakłóceń, ludzie muszą mieć możliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich

niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyć kadrę ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma

oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów

wysłuchać na osobności tych, którzy sprawiają najwięcej kłopotów. Gniewu nie można

uniknąć, więc lepiej dać mu upust w górę, niż gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić.

W każdej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym

sposobem utrzymania motywaq'i na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów

odprowadzających niezadowolenie.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY

Czasami narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej

widać to w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego.

Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu

na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma żadnej praktycznej metody, ale jeśli ty

dowodzisz, czasami musisz pełnić rolę sędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt

długo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego się nie osiąga,

ponieważ duchowny stara się zadowolić dosłownie wszystkich i próbuje trzymać się z dala od

różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o waszych sporach, sami macie się z

tym uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać stron i zmusić je do

kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to, żeby

kłótnie dziesiątkowały organizację.

JAK TRAKTOWAĆ NOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI

Musimy zastanowić się teraz nad trudnościami, jakie rodzice i przywódcy mają z

osobami notorycznie siejącymi zamęt. Tacy ludzie są w każdej grupie, więc nie sposób

utrzymać motywacji tłumu przez dłuższy czas, kiedy nie umie się postępować z

wichrzycielami. Oto kilka propozycji:

1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas seminariów

dotyczących zarządzania zawsze zalecam, żeby ludzie dopuszczali w stosunkach

międzyludzkich odrobinę chwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyć granicę między

neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy

rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy.

2. Spróbuj określić powód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się

oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek zawsze

ma dwa powody, żeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw,

ż

eby odkryć słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem.

3. Określ stopień niszczącej działalności danego człowieka. To również nie zawsze

wydaje się oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na

ogół bardzo lubią. Uważają ich za takich, którzy narzekają w dobrej wierze i szanują za

szczerość. Grupa może zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. Możesz

za późno się zorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych

uczuć innych.

4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz prosić

o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy

pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia

się z pasją, zaczynają się bać, że próbuje się nimi manipulować. Ale przecież można zwrócić

się do nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi się go

poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"

5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy

morale grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy

ludzie zawsze pozostają niezależni i sprawiają kłopoty, ale ich osiągnięć nie sposób nie

doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależna praca jest podstawą sukcesu

organizacji. W niektórych przypadkach liczy się działanie, a nie absolutna zgodność, więc

warto mieć pod ręką takiego buntowniczego osobnika.

William James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi.

A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam

umożliwić nauczanie. I nie jest ważne, czy będzie on dobrze współżył z kolegami, czy ze

mną, bo tak naprawdę to niewielu naprawdę nauczycieli to potrafi. Z całą pewnością mamy

sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!"

Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale należy ją stosować wszędzie tam,

gdzie to możliwe.

6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na

pierwszy rzut oka powyższe zdanie może wydawać się sprzeczne z tym, co powiedziałem

wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak

jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie

lubi się konfliktów. Tylko słaby przywódca pozwala niszczyć morale grupy i

torpedować jej pracę wyłącznie dlatego, że boi się ukarać, udzielić nagany, czy usunąć kogoś

z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko, nawet jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie

liczebności grupy.

7. Zajmując się kłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj się do tego, co w nich

najlepsze. W ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy

lepiej jest powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, żeby wiedzieć, iż dzisiaj

nie odzywa się w tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, żebyśmy na dziś skończyli.

Obaj jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od

nowa". Czasami tego rodzaju podejście, przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy,

lecz ma tylko zły dzień, może zdziałać cuda. Św. Paweł zalecał Tymoteuszowi, żeby pouczał

z łagodnością. I rzeczywiście - można by uratować wiele związków międzyludzkich, gdyby

zasadę tę udało się szerzej rozpowszechnić. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub

małżeństwo może się rozlecieć, kiedy ktoś za wcześnie zdecyduje się mówić. A czasem

wystarczy przespać się z problemem lub rozstać na weekend, żeby wszystko wróciło do

normy.

W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którą zaprezentowałem na

początku tej książki: jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko,

by spełnić nasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka można wydobyć

prawie wszystko, co tylko chcemy. Można również obudzić racjonalną, produktywną

osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty.

Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady

jest elementem niezbędnym.

Harvey Cushing *

OSOBOWOŚĆ PRZYWÓDCY

Teraz zajmiemy się charyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią

inspirować innych?

Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wykształcenie ani

wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy w przeszłości potrafili

wydobyć z ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, że niewielu miało te cechy. Żeby być

dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania

2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one

tym, co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM

POZIOMIE

Bywa, że w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych

obietnic. Z drugiej strony bywają ludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w wieku

dojrzałym nabierają siły i zmieniają się w doskonałych przywódców. Jest to po części

wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach.

NIEZALEŻNOŚĆ JAKO SKŁADNIK CHARYZMATU

Można wysunąć hipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie

do poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi być osobnikiem stadnym, który

wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i

planowaniu.

Ż

eby móc przewodzić, trzeba być człowiekiem niezależnym. Psycholog Nathaniel

Branden powiedział tak:

Nowatorzy i twórcy na ogól bardziej niż przeciętny człowiek potrafią akceptować

samotność. Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet jeśli oddala ich ona

od głównego nurtu ludzkiej społeczności. Nie przerażają ich tereny nie zbadane ani tym

bardziej to, że w otaczających ludziach wywołują lęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co

nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże się z odwagą, śmiałością i energią.

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich".

Wystarczy przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin

Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do

pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscen-tryczność ta pomagała im w

sprawowaniu ich roli.

Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio

jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a

potem założył instytucję pod nazwą Houstonian - centrum odnowy osobistej. Człowiek ten

uważa, że jeden dzień w tygodniu musi biegać i być sam, zazwyczaj w swym nadmorskim

domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonał następny

krok ku wytyczonemu celowi.

Carl Sandburg podejrzewał, że wielkość Lincolna wywodzi się również z lat

spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę.

Ż

ycie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje

to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i udał się na

miejsce pustynne, i tam się modlił". Później tego samego ranka Piotr spotkał modlącego się

Jezusa, pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają".

Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają

się od tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.

INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL

Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i

ż

e wkrótce normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są ujednoliceni, a

indywidualność przywódcy zminimalizowana.

Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość

ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć decyzję, a potem

przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości.

W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrał swoich

doradców, żeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej

Jurij Gagarin jako pierwszy człowiek znalazł się na orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał

wówczas czterdzieści trzy lata, a sprawiał wrażenie trzydziestolatka. Jako człowiek nie

posiadający wiedzy technicznej słuchał, jak speq'aliści nakreślają dziesięcioletni plan

wyścigu, który choć miał kosztować czterdzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, że

Amerykanie pierwsi wylądują na Księżycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, założył nogę na

krawędź stołu, podłubał palcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesał dłonią włosy i

zakończył spotkanie z zaciśniętymi zębami.

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc".

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi:

To nie była konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie

domagały się tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kenne-dy'ego stało się coś szczególnego.

Może odezwał się charakter spoglądającego w przyszłość poety, a może na myśl o wyścigu

zbudziła się w nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie wiemy na pewno, że wciągu

kilkunastu minut John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową

i twórczą podróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył.

Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odważnie - nakreśla cele daleko

wyprzedzające zamysły grupy. A ponieważ bardzo niewielu ludzi ośmiela się myśleć w

kategoriach wielkości i ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się na to

zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak: „ Co możesz zrobić lub o

czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia".

Każdy z nas zna ludzi, którzy dużo mówią, ale nic nie robią. Spotyka się

bezużytecznych idealistów, którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze

nie mają czasu na realizację mniejszych celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują

ciężką pracę. Różnica jest wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli na większą skalę, ale

jednocześnie jest zdecydowany pracować, by stopniowo przybliżać sukces. Na przykład

Kennedy nie rzucał słów na wiatr. Udowodnił, że potrafi wytyczyć i osiągnąć cel. Używał

nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki człowiek zaczyna opowiadać o wspaniałych

planach, ludzie go słuchają.

Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest

niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich

osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcał nas,

abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran,

na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.

Ta umiejętność, którą Jezus podziwiał w dzieciach, jest równie godna podziwu u

takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części dlatego odniósł olbrzymi sukces,

ż

e nigdy nie przestał myśleć jak dziecko. Mikę Vance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie

wkrótce po zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „Czyż to nie szkoda, że Walt

Disney nie dożył, by to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależ on to wszystko widział -

inaczej by tu tego nie było!"

To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą

umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich

realizacji.

WYRAŻAĆ MARZENIA SŁOWAMI

Charyzmat ma jeszcze jedną cechę -zdolność opowiadania o własnych marzeniach.

Chociaż większość z nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o

działalności w szkółce niedzielnej, żeby podwoić liczbę przychodzących do niej dzieci, lub o

planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów,

którzy na pewno się sprzeciwią i powiedzą, że to się nie da zrobić. Rozważamy możliwość

niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo,

ż

e jeśli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy się nie urzeczywistnią. I wtedy,

gdy z perspektywy czasu człowiek się nad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał

język za zębami.

Tylko że w przypadku każdego naprawdę wielkiego osiągnięcia był ktoś, kto

zaryzykował i przedstawił pomysł, z którego inni gotowi byli się śmiać. Inspirujący zawsze

dużo mówią, gdy ewentualnym współpracownikom prezentują zarys swoich marzeń. Tak

różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee lacocca mieli wspólną

cechę: hipnotyczną umiejętność mówienia. Być może każdy z nich był na swój sposób

nieśmiały, ale gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów.

Dobry inspirator mówi o wiele więcej niż przeciętny człowiek. Wszyscy nieraz

słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy

ludzie niewiele mówią, a doskonale prowadzą swoje organizacje. Ale to są managerowie, a

nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to już zupełnie co

innego.

Inspirujący mówca roznieca zapał — powiedział angielski pisarz i eseista, Aldous

Huxley—którego intensywność nie zależy od sensowności tego, co powiedział, ani od dobra

wynikającego z proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności używania słów w

bardzo interesujący sposób.

Słowa mogą być bardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Frankli-na D. Roosevelta

były w znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i

używania ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stały się częścią naszego

narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia

się wystarczająco długo, słowa nabierają wielkiej, prawie upajającej sify. Każdy z nas

doświadczył tego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery

oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać.

Można zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo przekaże się

wystarczającej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okażą zainteresowania. Nie

trzeba się bać, swój pomysł trzeba przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaże

zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie

znaczyć, ale właściwe ich wykorzystanie może pozyskać coś, czego nie da się kupić -

rozpalone serca zwolenników.

ZDOLNOŚĆ PRZECIWSTAWIENIA SIĘ KRYTYCE

Ż

aden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutną koniecznością

jest zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi. Masy będą wypowiadać

się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca będzie miał do czynienia z

krótkowzrocznym myśleniem.

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje bowiem wyraźna

granica między odwagą przekonań a pretensjonalnością człowieka, który, osiągnąwszy

pewien status, uważa, że nie wolno mu robić wymówek.

Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu

ludzi powala ono na deski. Każdy, nieważne, na jak wysokim stanowisku, musi być

odpowiedzialny wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów,

którzy ostrzegają go przed ośmieszeniem.

Ż

aden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niż Abraham Lincoln. Prasa

wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważ był mądry i wrażliwy, nie

ignorował krytyków. Wiedział, że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich.

I jak się opowiada, udzielił następującej odpowiedzi:

Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki kierowane

przeciwko mojej osobie, mógłbym od razu zająć się czym innym. Staram się najlepiej, jak

mogę i mam zamiar postępować tak aż do końca.

W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdował się po stronie

mniejszości. Jeśli uważnie przyjrzeć się biografii Jezusa, nie można oprzeć się wrażeniu, że

większość swojej działalności prowadził w samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli

wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzył wytrwale w przyszłość i

osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących po tej ziemi.

SIŁA ENTUZJAZMU

Charyzmat cechuje się jeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako

intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za

cechę każdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizagę swoich projektów z

niezwykłą energią. Inni ludzie natychmiast to zauważają. Emerson powiedział tak: „Każdy

wielki ruch, zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu

sprzedaży firmy NCR ujął to następująco: „Geniusz to intensywność. Handlowiec pełen

entuzjazmu, nawet trochę przesadnego, jest lepszy niż ten, który działa beznamiętnie.

Osobiście wolę uspokajać gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży".

W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się

następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalić grupy ludzi, jeśli samemu

nie ma się entuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców -

zaczynają myśleć, że stale powinni być weseli i robić wrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko że

tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt nie chce sztucznie

zadowolonego przywódcy. Wiem, że wielcy przywódcy czasami wpadają w złość, bywają

smutni i nieszczęśliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedział swoim najbliższym

pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja aż do śmierci" (Mt 26,38).

Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmianą Polly-anną. Powinien

tylko absolutnie poświęcić się dla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już

zwątpią, wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca.

ODŚWIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA

Powiedzieliśmy już sobie, że charyzmat zależy bardziej od postawy niż od

umiejętności. Powyższe łączy się z regularnym odświeżaniem umiejętności inspiratora. Jeśli

to prawda, że jakość ducha ma istotne znaczenie dla osiągnięcia celu przywódcy, to własna

motywacja musi mieć absolutne pierwszeństwo.

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii:

1. Współpracuj z pozytywnie nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi. W

niektórych przypadkach trzeba nabrać dystansu do pesymistów, którzy tylko pogrążają

otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych,

którzy cię inspirują, tych, którzy pobudzają twoje myślenie, odświeżają spojrzenie na

rzeczywistość i podsycają twoje marzenia. „Jeśli postanowiłeś osiągnąć sukces — powiada

Patricia Fripp — musisz mieć kontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces".

2. Rozważaj pomysły, jakie przychodzą ci do głowy, bowiem, jak mawiają ludzie

pracujący przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał

umysł odpadkami i mało ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz

prawdziwym inspiratorem. Może będziesz musiał rzadziej oglądać telewizję, słuchać mniej

wiadomości, a zamiast tego sięgać po dobre książki lub zastanawiać się nad myślami

zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedziała tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i

dramatopi-sarze (...) pokażą nam wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dają nam

siłę i balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi odwagi,

uciekam do nich. Oni dają mi mądrość akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu".

3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kasetach

magnetofonowych. Wspaniałość tych nagrań polega na tym, że nie tylko słucha się myśli

wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu, można nawiązać

łączność z ich osobowością, energią i entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem

zamiast słuchać sączących się z radia bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu.

Dzięki temu twój nastrój na pewno się polepszy. Badania przeprowadzone na University of

Southern Cali-fornia dowodzą, że jeśli mieszkasz w wielkim mieście i co roku przejeżdżasz

samochodem piętnaście tysięcy kilometrów, to w ciągu trzech lat jesteś w stanie zdobyć

wiedzę równą dwuletnim studiom.

4. Bierz udział w seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset

kilometrów i wydać nawet większą sumę, żeby posłuchać mądrych ludzi i poznać inne osoby

o równie wysokiej jak twoja motywacji. Współczesny system seminariów przypomina

ś

redniowieczny, przemieszczający się uniwersytet, ale można na nim zdobyć naprawdę

doskonałą wiedzę.

5. Prowadź dziennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry

dziennik jest czymś zupełnie innym niż pamiętnik. Nie opisuje się w nim wydarzeń

poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy.

Na koniec powiem, że umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą

ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „żyją z największej

głębi swojej istoty". Ta duchowość nie spada na nas niespodziewanie. Pojawia się stopniowo

dzięki uporczywym studiom i stałej trosce.

Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Miłość to owoc każdej pory roku, więc zawsze jest w zasięgu ręki.

Matka Teresa z Kalkuty

POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃ Z TEGO NAJWIĘKSZĄ

RADOŚĆ SWEGO ŻYCIA

Nasze biura znajdują się na najwyższym piętrze budynku i kiedy siedzę przy oknie,

czekając na następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a

w szczególności nad osobowością tych, którzy niosą innym tę właśnie uzdrowicielską pomoc.

Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społeczni, którzy czują się

przytłoczeni i przeciążeni pracą. Jest tylu potrzebujących, powiadają, każdy ma tyle

problemów, i chociaż starają się wszystkim pomagać - i tak zostaje jeszcze wielu, którzy

zupełnie sobie nie radzą.

Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia się czasem mewa

szukająca schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc się w prądach powietrza. Moi

pacjenci też uciekają od sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie są pewni, czy w

ogóle potrafią komuś pomóc. Pewien duchowny wypowiedział kiedyś następujące smutne

zdanie:

Gdy zdecydowałem się na duszpasterstwo, myślałem, że uratuję cały ten świat i

wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do

każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać.

We współczesnym żargonie taką postawę określa się mianem wypalenia. Ludzie

przestali wierzyć w ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu

ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga.

Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy,

często wracam myślami do Szwecji w okresie wojny i opowieści o pomocniku tokarza,

protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociaż nigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że

dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem.

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w

wieku trzech, może czterech lat, wysypywały się z pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko

duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były

wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia

widać było wyraźnie, że widziały już niejedno i że doświadczyły okrucieństwa, jakiego

większość ludzi nigdy nie zazna w życiu.

Szwedzkie rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociaż niewielu wierzyło w

pogłoski, że wojna nie potrwa długo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego

domu, był Johan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat

został wdowcem z czwórką dzieci. Teraz był mężczyzną w średnim wieku i część dzieci

opuściła go już, by żyć własnym życiem. Lecz kiedy Johan dowiedział się, że przerażony

dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagował jak zupełnie młody człowiek. W ten sposób

ż

ydowski chłopiec zaczął przystosowywać się do zwyczajów surowego, protestanckiego

szwedzkiego domu. Z początku, gdy ktoś głośno zapukał do drzwi, a z dworu dobiegały

głosy, chłopiec o zapadniętych oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na szczęście w

domu Erikssona otoczony był ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przybierać na wadze, jego

spojrzenie ożyło i w końcu znowu zaczął się śmiać.

Kiedy inwazja hitlerowska zdawała się nieunikniona, mężczyźni w warsztacie

powiedzieli Johanowi tak: „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miał kłopoty przez tego

ż

ydowskiego chłopaka. Przyjdą i zabiorą go". Na ogół uprzejmy Szwed odpowiedział z

zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorą go, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie

stanowczo bronił Rolfa przed swoimi własnymi braćmi w wierze. Gdy inni parafianie

zasugerowali, żeby spróbował nawrócić chłopca, Johan znowu zacisnął zęby. Rząd szwedzki

zagwarantował, że dzieci zostaną przy swojej religii, i chociaż Johan zabierał małego Rolfa

do kościoła razem ze swoją rodziną, pilnował, żeby chłopiec kultywował tradycje żydowskie i

ż

eby gdy nadejdzie właściwy czas, w pełni przygotowany mógł celebrować swoje Bar

Miewa. Po zakończeniu wojny Johan chciał zwrócić żydowskim rodzicom ich syna, którego

wychowywał w miarę możliwości najbliżej jego tradycji.

Lecz kiedy wojna się skończyła, rzeczywistość okazała się inna. Rodzice Rolfa

zaginęli gdzieś w Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez

znaczka. W środku znajdowała się pospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie

napiszą i że Rolf nigdy nie może zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina.

I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechał do Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle

zaczął sobie radzić w interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały

się i pewnego dnia umysł go zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, że już dość

zrobił dla Rolfa, a władze domagały się zgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie

psychiatrycznym, ponieważ uważano, że jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadną z

tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedział zwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak

Rolf wrócił do niewielkiej miejscowości Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu się nim

zajął. Pielęgnował Rolfa przez cały rok, do czasu, gdy jego umysł uspokoił się i wrócił do

normy.

Później życie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. Ożenił się, miał dzieci, założył

własną firmę i bardzo się wzbogacił. Ale nigdy nie zapomniał człowieka, który przed laty

obdarzył go bezinteresowną miłością. Kiedy Johan się postarzał i zniedołężniał, tych dwóch

mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan był chory lub potrzebował Rolfa, ten

po prostu wsiadał do pociągu i jechał przez pół Szwecji, żeby resztę weekendu spędzić z

człowiekiem, który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan leżał na łożu śmierci, wszystkie

dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy -

Rolf.

Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzielę wątpliwości i

rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie

osiągnął w swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyć ze świadomością,

ż

e jest się schronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się

do pracy, powinniśmy zaszyć się w jakimś zacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie

bardziej szlachetnego zajęcia niż niesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w

dojściu do sukcesu.

WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE

Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy się ideałów z lat młodości, wycofujemy się we

własny świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować

otaczającymi nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyć całą bibliotekę.

Poradniki typu „Zwycięstwo przez zastraszenie", „Jak zdobyć przewagę" czy „Jak postawić

na swoim" sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego

bardzo łatwo zacząć traktować otaczających nas ludzi jak narzędzia, jak roboty, których

wartość mierzy się pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i drugim.

Ale wydano również mądrą książkę autorstwa Roberta K. Green-leafa,

emerytowanego dyrektora działu badań nad zarządzaniem w firmie American Telephone and

Telegraph. Badania Greenleafa wykazują, że człowiek egoistyczny, manipulujący innymi

nigdy nie osiąga sukcesu. Już tytuł książki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A

Journey into the Naturę of Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż

w naturę prawowitej władzy i wielkości). Greenleaf dowodzi, że „być samotnym szefem na

szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizująca (...) Kiedy ktoś przenosi się na

szczyt piramidy, przestaje mieć kolegów, zostają tylko podwładni".

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza

stanowczo, że ludzie na wysokich stanowiskach muszą przyjąć postawę sługi. Ci, którzy w

interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził

Bank of America, żartował sobie mówiąc, że poświęca 60% swego czasu na planowanie,

drugie 60% ludziom, a resztę wszystkim innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach

szybkiego postępu technicznego łatwo zapomnieć, że niepowodzenie lub sukces w znacznej

mierze zależy od tego, czy będziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedł z Dow

Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął

ze sobą kolegę z Dow i tak wyjaśnił swoją decyzję: „Roń zgadza się z moją filozofią, że w

interesach najważniejsi są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym miejscu".

Największą satysfakcję osiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy,

jak osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi,

którzy wzajemnie pobudzają swój entuzjazm.

Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówił swoim uczniom

o tym, jak mają przewodzić innym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak jak

to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym końcu,

jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono,

lecz żeby służyć" (Mk 10, 45).

Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji

medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura Tayengco, który

urodził się na Filipinach w średnio zamożnej rodzinie. Można się było spodziewać, że Arthur

sam będzie prowadził całkiem przeciętne życie, gdyby nie to, że w szkole podstawowej, do

której uczęszczał, uczył ksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym

uśmiechu i płonących światłem oczach, który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem,

co bym teraz robił, gdyby ojciec Madigan nie zauważył mnie i nie porozmawiał ze mną o

moich możliwościach" - powiada dr Tayengco.

Dwa lata temu Tayengco odbył ważną pielgrzymkę. Ksiądz przeszedł na emeryturę i

wrócił do swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechał tam razem z żoną, by

odwiedzić starzejącego się człowieka. „Po prostu czułem nieodpartą potrzebę, chciałem

powiedzieć, ile mu zawdzięczam — stwierdził dr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić

wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".

LUDZKI POTENCJAŁ

Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli sługi,

ale również w prezentowanej postawie. Podczas rozmów z chłopcem ujawnił jeszcze inną

Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy już parokrotnie: zdecydowany optymizm wobec

rasy ludzkiej.

Jednym z ponurych aspektów współczesnego pesymizmu ludzi, którzy mają nieść

pomoc innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle. Gdy człowiek zajmuje się

potrzebującymi, tymi, którzy mają problemy, może z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli założy,

ż

e ludzie nie chcą wydostać się ze swego nieszczęścia, że wszyscy dalej chcą być pasożytami.

Taka podejrzliwość jest niepotrzebna. Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu, ilu z

jego klientów jest oszustami. „Może ćwierć procent" - odparł. Gdyby chodziło o 10 procent,

społeczeństwo wpadłoby w poważne tarapaty. Kupno na raty, a nawet wypisywanie i

przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe. Gdyby zaś w grę wchodziło 25 procent,

nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja. A więc niezbitym faktem jest, że możemy ufać

innym ludziom.

Wspaniałą cechą Biblii jest to, że nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było

piękne i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podłość naprawdę istnieją i żadne

spojrzenie na świat nie jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański pisarz i

ż

eglarz Herman Melville nazwał „czernią rzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są

Bożym stworzeniem. Nasz egocentryzm często zakłóca to stworzenie, chociaż ludzie

posiadają nadaną im przez Boga godność i dobroć. „Czym jest człowiek, że o nim

pamiętasz?" — zastanawia się psalmista. — „Uczyniłeś go niewiele mniejszym od istot

niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6).

Patrząc na inwalidę można spytać: „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktoś jest głuchy albo

ś

lepy?" Ale można też spojrzeć na Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej wielką miłość i

cudowne osiągnięcia. Gdy otrzymała honorowy tytuł naukowy w dziedzinie prawa na

uniwersytecie w Glasgow, powiedziała tak: „Oto znak, że milczenie i ciemność nie muszą

hamować postępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać, że musi istnieć

wspaniały Bóg, żeby taka wielkość była możliwa.

WSPANIAŁOŚĆ SŁUŻBY

Jeśli to prawda, że ludzie mogą się rozwijać, poszerzać swoje możliwości, skakać

wyżej, biegać szybciej i komponować coraz lepszą muzykę, to znaczy, że ostateczne

przywództwo musi mieć cechy służby, ponieważ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy

prześcigają mistrzów. Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić

nowe rekordy. Urzędnicy będą zatrudniać pracowników i inspirować ich tak, że ci być może

zostaną w przyszłości ich zwierzchnikami.

Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, że gdy człowiek

wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować ambicji ludzi młodych i

każdego podwładnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymają się

swoich organizacji jak najdłużej i zamiast wychowywać następców, uparcie walczą z

konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka

zawsze tylko jedno pokolenie.

W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizują z własnymi dziećmi,

gdy te próbują uzyskać niezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu, że jest silniejszy,

to przecież nie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to również chęć sprawienia ojcu

przyjemności i odpłacenia się za lata wychowania i nauki. Z ciepłymi uczuciami wspominani

lata, gdy dorastałem na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zacząłem dorównywać

ojcu siłą. Pamiętam dobrze, że ojciec nie czuł się pokonany, gdy zacząłem przenosić rzeczy

dla niego za ciężkie. On był ze mnie dumny i z uśmiechem opowiadał matce przy stole,

jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważ są

przykładem najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje

wszystkiego, co najlepsze, które sięga w dół i podciąga ich wyżej, a potem stara się wepchnąć

jeszcze wyżej.

Warto przyjrzeć się sile związku między pokoleniami, obserwując własne dzieci.

Pewnego dnia zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do mnie

córka. Całe popołudnie spędziła ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale

intensywnej terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała mówiąc: „Zatrzymują

go, bo myślą że ma zapalenie opon mózgowych".

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy

ją na końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej pamięci do końca życia.

Sharon niosła w ramionach nieprzytomnego Christophera, jego ręce i nogi zwisały

bezwładnie. Palce u rąk i nóg miał jeszcze sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając

butelkę z kroplówką, a po drugiej pielęgniarka z kartą w ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka

maszeruje w naszą stronę, w jednej chwili zmieszały się we mnie wszystkie najwspanialsze

uczucia - miłość, lojalność, strach, intymność oraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była

ś

wiadomość, że po latach, w których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę

samą rolę. Teraz ona podejmowała decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem

się tylko przyglądać.

W czasie gdy Chris wracał do zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla syna,

widziałem, jak przez dwadzieścia cztery godziny na dobę ślęczy przy szpitalnym łóżku, i w

pewnym momencie stwierdziłem, że ta młoda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński.

Chociaż na co dzień taka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła być dzielna i bronić malca jak

niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutką istotką o kręconych

włoskach i której dorosłe życie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że

jej syn musi żyć, że ona musi zapewnić mu możliwie najlepszą opiekę lekarską i że nie może

się tak stać, by pewnej nocy obudził się i nie zastał jej obok siebie. Oto moja malutka

córeczka, tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iż dosłownie nie dała mu umrzeć.

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się służyć innym,

nie oczekując służenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i

wypychania z gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym przykładem

inspirowania bez manipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zależność między Bogiem i

człowiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym

rodzicem.

Dbającemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy prężnemu

dyrektorowi nie zawsze łatwo okazywać tolerancję dla tych, którymi kieruje. Ludzie są

czasem mniej ambitni niż my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni

są tak jak my mieszaniną zła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to,

co w nich najlepsze -jeśli tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, żeby dali z siebie

dodatkowo 10 % - to postarają się o to bardziej dla nas niż dla kogokolwiek innego na świecie

i osiągną nadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydować o zwycięstwie.