ALAN LOY MCGINNIS

S

ZTUKA MOTYWACJI

(

TŁUMACZYŁ

: W

ŁADYSŁAW

W

OJCIECHOWSKI

)

SCAN-

DAL

W ten sposób powstał

o seminarium zatytuł

owane „Sztuka motywacji", które szybko

zaczę

ł

o cieszyćsięsporym powodzeniem. Z począ

tku prowadził

em wykł

ady dla wyż

szych

urzę

dników w takich firmach jak IBM. Im dł

uż

ej zaśpracował

em z ludź

mi zajmują

cymi

kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiał

em, ż

e nasz zdominowany przez technikęś

wiat

potrzebuje przywódców, którzy wiedzą

, jak zajmowaćsięludź

mi, jak eliminowaćtarcia i

zachę

caćinnych do samodoskonalenia.

Póź

niej okazał

o się

, ż

e problem ten cieszy się wię

kszym zainteresowaniem.

Stwierdziliś

my, ż

e wię

kszoś

ćludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże

zaciekawienie okazał

y matki. Odkrył

em, ż

e niemal każ

dy czł

owiek zachę

ca innych do zmian-

gdy sugeruje przyjacielowi, ż

e powinien schudną

ć, przekonuje o czymśdzieci lub stara się

wycią

gną

ćkogośz depresji I albo robi to dobrze, albo źle.

W ksią

ż

ce tej, pragnęprzekazaćwspomniane zasady tak, aby każ

dy potrafił

je dobrze

wykorzystywać

. Jeż

eli bę

dziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludź

mi, w

pewnej chwili stwierdzimy, ż

e posuwamy siędo przodu w zadziwiają

cym tempie. Ale

waż

niejsze jest to, ż

e ludzie bę

dąnam za to naprawdęwdzię

czni, bo jak powiedział

Emerson,

amerykań

ski eseista i poeta, podstawowąpotrzebączł

owieka jest to, ż

eby miećkogoś

, kto go

natchnie tak, by stał

siętym, kim moż

e i pragnie być

.

12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH

NAJLEPSZE

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2. Zauważ

aj potrzeby drugiego czł

owieka

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkędoskonał

oś

ci

4. Stwórz ś

rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5. Jeś

li ktośzdą

ża tam, gdzie ty - doł

ą

cz do niego

6. Wykorzystuj wzorce, by zachę

caćdo sukcesu

7. Okazuj uznanie i chwal osią

gnię

cia

8. Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego

9. Potrzebęwspół

zawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10. Nagradzaj współ

pracę

11. Pozwalaj, by w grupie zdarzał

y sięburze

12. Staraj sięwł

asnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie

Najpotę

ż

niejsząbroniąna ziemi jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch

PSYCHOLOGIA INSPIRACJI

Czy kiedykolwiek zastanawiał

eśsię

, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie

potrafiąwydobywaćz innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą

, jak tych,

którymi kierują

, zmobilizować do dodatkowego wysił

ku. Wszyscy ich znamy - to

nauczyciele, dyrektorzy firm, a takż

e trenerzy druż

yn baseballowych i matki. Choćczę

sto nie

mogąsięposzczycićpię

knym wyglą

dem ani nadzwyczajnąinteligencją

, mająjednak talent do

inspirowania innych. Dzię

ki tej zdumiewają

cej umieję

tnoś

ci odnosząsukcesy prawie we

wszystkim, co robią

.

Sąteżjednak tacy ludzie, którzy budząw nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie

czujemy sięniezrę

cznie, niestosownie, zachowujemy sięw sposób negatywny, który póź

niej

dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniająsięw koń

cu w wykł

ad i chociaż

byćmoż

e pragnąnas zainspirować

, w rzeczywistoś

ci tylko zbijająnas z tropu.

ŹRÓDŁA INSPIRACJI

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować

, jak wzajemnie na siebie wpł

ywamy,

i zastanawiaćsięnad ź

ródł

ami inspiraq'i. Spotykają

c ludzi sukcesu, pytał

em: „Ską

d wzię

ł

a się

twoja motywacja? Kto ci wskazałwł

aś

ciwądrogęi jak tego dokonał

?" Gromadzą

c informacje

i studiują

c biografie wielkich przywódców, zaczą

ł

em sobie uś

wiadamiać

, ż

e w interesach, w

polityce, w rodzinie i wł

aś

ciwie w każ

dym aspekcie ż

ycia motywacja ogranicza sięzaledwie

do kilku zasad. Okazuje się

, ż

e tacy ludzie jak trener druż

yny amerykań

skiego footballu z

Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a

potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosująpodobne metody zachę

cania innych do

dział

ania i ż

e ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dają

cy sięprzewidziećsposób. W

dalszych rozdział

ach przyjrzymy sięwielu takim przywódcom i stosowanym przez nich

metodom pobudzania zwykł

ych ludzi do nadzwyczajnego wysił

ku. Mam nadzieję

, ż

e uda mi

sięwskazać

, jak ty sam, Czytelniku, moż

esz wykorzystywaćte metody w swych codziennych

kontaktach z innymi ludź

mi.

Zasady przedstawione w tej ksią

ż

ce, a jest ich dwanaś

cie, sąniezwykle proste. Moż

e

je opanowaćdosł

ownie każ

dy, jeś

li tylko naprawdępragnie pomagaćinnym. Nie twierdzę

, ż

e

takie umieję

tnoś

ci zdobywa siębez wysił

ku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyją

tkowo

trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga cię

ż

kiej pracy. Jednak przy odrobinie

wytrwał

oś

ci i w tej dziedzinie każ

dy moż

e zostaćekspertem. Nikt nie rodzi sięz darem

inspiracji - tego trzeba sięnauczyć

. I to na ogół

samemu.

SIŁA INSPIRATORA

W tej kwestii szerzy sięostatnio pewien zupeł

nie bł

ę

dny poglą

d, ż

e nikt nikogo nie

inspiruje, a cał

a motywacja musi pochodzićz wnę

trza czł

owieka. Ale przypomnijmy sobie

czasy, gdy byliś

my u szczytu formy. Czyżnie był

a ona wynikiem wpł

ywu innego czł

owieka?

Moż

e nauczyciela, który potrafiłwydobyćz nas coświę

cej i tak zainteresowaćjakimś

problemem, ż

e cał

ymi nocami ś

lę

czeliś

my nad ksią

żką

. A moż

e szefa, który pracęczynił

zabawąi umiałtak zespolićgrupępracowników, ż

e dawali z siebie wię

cej niżmoż

na na co

dzieńoczekiwać

. Wellington stwierdził

, ż

e obecnoś

ćNapoleona na polu walki równał

a się

walce przeciwko dodatkowym 40 000 ż

oł

nierzy. A zatem to prawda, ż

e przywódca moż

e

wywieraćwpł

yw na ludzi.

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległ

a Hitlerowi, po raz drugi w cią

gu dwudziestu

pię

ciu lat nad cał

ąEuropązaległ

a ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczę

ł

y przygotowania

do inwazji na WielkąBrytanię

. Zwią

zek Sowiecki stałna uboczu, Stany Zjednoczone

Ameryki Pomocnej nie bardzo chciał

y angaż

owaćsięw wojnęi wię

kszoś

ćekspertów

wojskowych przewidywał

a, ż

e Anglia, kiepsko uzbrojona i sł

abo przygotowana, w cią

gu

kilku tygodni zał

amie siępod naporem inwazji. Tylko ż

e w tych ponurych przypuszczeniach

nie brano pod uwagępewnego sześ

ć

dziesię

ciopię

cioletniego polityka, który po wielu

życiowych doś

wiadczeniach 10 maja obją

łstanowisko premiera. Siedem nastę

pnych miesię

cy

1940 roku zdecydował

o o dalszym biegu współ

czesnej historii. Anglia, a moż

e i cał

y

zachodni ś

wiat, zawdzię

cza swoje istnienie zdolnoś

ciom Winstona Churchilla, jego

niezwykł

ej umieję

tnoś

ci rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przeraż

onych ludziach.

Żeby docenić sił

ęwpł

ywu tego czł

owieka, wystarczy pomyś

leć o brytyjskich

rodzinach, gromadzą

cych sięw salonach i sł

uchają

cych dobiegają

cego z radioodbiornika

tubalnego gł

osu ich premiera:

Bitwa o Francjęjużsięzakoń

czył

a. Spodziewam się

, ż

e wkrótce zacznie siębitwa o

Brytanię

. Od tej bitwy bę

dzie zależ

ał

o przetrwanie cywilizacji chrześ

cijań

skiej. Z pewnoś

cią

jużniedł

ugo cał

a furia i potę

ga wroga zwróci sięprzeciwko nam, Hitler wie, ż

e albo nas

zł

amie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę

...

Dlatego zmobilizujmy sięi postę

pujmy tak, ż

eby - jeś

li Imperium Brytyjskie i jego

Wspólnota przetrwa - za tysią

c lat ludzie mówili: „ To był

a ich najwspanialsza godzina".

Spoglą

dają

c wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawił

a Hitlerowi, musimy

przyznać

, ż

e istotnie: to był

a najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie

udał

o sięrozbudzićwoli ż

ycia współ

obywateli, byćmoż

e bohaterstwo jego narodu nigdy by

sięnie uzewnę

trznił

o.

TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ

Historia pokazuje, ż

e prawie w każ

dej sferze ż

ycia istnieje próż

nia, którąmoż

e

wypeł

nićten, kto tylko potrafi stworzyćodpowiedniąwizję

, a potem energięludzką

skierowaćku wspaniał

ym celom.

Zdaniem niektórych przywódców ludzie sązasadniczo leniwi i nie chcąż

adnej

zachę

ty. Z takąopiniąspotykamy sięw wypowiedziach ludzi kierują

cych handlem, gdy

mówią

, ż

e w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecićognia, a takż

e w narzekaniach

nauczycieli, gdy mówią

, ż

e uczniom zwyczajnie brak motywacji.

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, ż

e nie

ma ludzi cał

kowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie:

„Ten chł

opiec nie ma motywacji do uczenia sięze mną

". Przecieżpodczas wyprawy na ryby

Harry poderwie sięz ł

óż

ka o trzeciej nad ranem i okaż

e mnóstwo zainteresowania. Wystarczy

popatrzeć

, jak zdecydowanie pracownicy wyjeż

dż

ająpo pracy z parkingu, by zrozumieć

, ż

e

nie cechuje ich lenistwo. Spiesząsiędo swoich wieczornych zaję

ć

, chociażniektóre na pewno

bę

dąwymagał

y wię

kszego wysił

ku niżpraca w fabryce.

A zatem rola przywódcy nie polega na tym, ż

eby ludzi leniwych zmieniaćw

pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istnieją

cej jużenergii ku godniejszym celom.

Ludzie nie cierpiąbezczynnoś

ci i nudy. Zazwyczaj sązadowoleni z szefa, który potrafi ich

nauczyć

, jak cieszyćsiępracą

, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoićuczniom zamił

owanie

do nauki, dzię

ki czemu gł

adko mija każ

dy szkolny dzień

.

O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku

i Arizony. Jest wł

asnoś

ciąrodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day

miał

o sięurodzićpierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległ

ym o 200 mil El Paso. Ich

życie nie był

o ł

atwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na sł

oń

cu cegł

y, nie

był

o bież

ącej wody ani prą

du. W okolicy nie był

o szkoł

y. Moż

na by pomyś

leć

, ż

e

perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych

moż

liwoś

ciach rysująsięraczej nieciekawie.

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, ż

eby otoczenie w jakikolwiek

sposób ich ograniczał

o. Po ś

mierci ojca Harry przeją

łfarmęzamiast rozpoczynaćstudia w

Stanford University, ale nigdy nie straciłnadziei, ż

e pewnego dnia jego córka bę

dzie tam

studiować

. Ada Mae prenumerował

a takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New

Yorker". Gdy Sandra skoń

czył

a cztery lata, matka zaczę

ł

a uczyćdziecko domowąmetodą

Calverta, a póź

niej dopilnował

a, ż

eby dziewczynka chodził

a do najlepszych szkół

. Brat

Sandry Alan opowiadał

, ż

e pewnego lata cał

a rodzina wsiadł

a do samochodu i wyruszył

a na

wyprawędo stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliś

my wszystkie najciekawsze

miejsca, w koń

cu jednak musieliś

my wracaćdo domu".

Sandra rozpoczę

ł

a studia w Stanford, potem ukoń

czył

a wydziałprawniczy i

ostatecznie został

a pierwszą sę

dziną Są

du Najwyż

szego Stanów Zjednoczonych. Na

uroczystoś

ćzaprzysię

żenia przyjechał

a cał

a rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważ

nie

obserwował

, jak siostra wkł

ada togę

, a potem zbliż

yłsiędo miejsca, gdzie siedział

a wś

ród

innych sę

dziów. Sandra rozejrzał

a się

, zauważ

ył

a swoich najbliż

szych, popatrzył

a na nich i

wtedy z jej oczu popł

ynę

ł

y ł

zy.

Co sprawia, ż

e kobieta pokroju Sandry Day O'Connor moż

e tak wiele osią

gną

ć?

Inteligencja - z pewnoś

ciątak. I duż

o wewnę

trznego uporu. Ale jej sukces to równieżdzieł

o

zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytał

a dzieciom ksią

ż

ki. To

jest takż

e zasł

uga rodziców pokazują

cych dzieciom róż

ne godne zainteresowania miejsca.

INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ

W tym miejscu muszękategorycznie stwierdzić

, ż

e nie chcętu mówićo manipulacji.

W ostatnim dziesię

cioleciu wydano wiele ksią

ż

ek, które uczą

, jak wyjś

ćna prowadzenie

stosują

c zastraszanie i kroczą

c „po trupach" podwł

adnych. Jeż

eli szukacie tego rodzaju porad,

to kupują

c tęksią

ż

kęstraciliś

cie pienią

dze. Lepiej zwróć

cie ją

, bo nie dowiecie sięz niej, jak

innych ludzi naginaćdo wł

asnych potrzeb. Moja ksią

żka mówi o motywacji, a nie o

manipulacji. Róż

nica jest wyraź

na. Manipuluje ten, kto nakł

ania ludzi, ż

eby robili to, co jest

najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaśjest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu

stron, a potem ł

ą

czy wysił

ki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te

osią

gną

ć

.

DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ

PSYCHOLOGIEM

Sukces finansowy na ogółzależ

y bardziej od umieję

tnoś

ci kierowania ludź

mi niżod

cię

żkiej pracy i wiedzy. Niejeden czł

owiek robi bł

yskotliwąkarierędzię

ki olbrzymiej wiedzy

technicznej. Ale gdy osią

gnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależ

niony od wysił

ku

innych, zwyczajnie grzę

źnie, bo nie nauczyłsięsztuki pomnażania sukcesu przez motywację

.

Pewien pracują

cy w przemyś

le psycholog twierdzi, ż

e awans szeregowych

pracowników w 90% zależ

y od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach

kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umieję

tnoś

ci

porozumiewania się z innymi ludź

mi. Jeś

li chodzi o osoby zajmują

ce stanowiska

dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i ażw 80% umieję

tnoś

ć

kierowania ludź

mi. A zatem gdy czł

owiek wchodzi na wyż

szy szczebel drabiny zarzą

dzania,

stosunek umieję

tnoś

ci do wiedzy ulega cał

kowitemu odwróceniu.

Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził

, ż

e nawet

najwię

kszy geniusz niewiele jest wart, jeś

li próbuje wykorzystywaćwył

ą

cznie wł

asne

umieję

tnoś

ci. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiają

co duż

o cię

ż

ko pracują

cych ludzi,

którym cią

gle „brakuje odrobiny szczę

ś

cia". Ludzie ci nie realizująswoich wielkich celów,

ponieważnie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwająsiędo

przodu, mimo ż

e czę

sto nie sąszczególnie wybitni, mająjedną

, szczególnącechę- ich

podwł

adni zawsze mająo wiele wyż

sząwydajnoś

ćod innych. Chociażtacy szefowie

niekoniecznie pracująpo nocach, to gdy pracują

, wykorzystująswój czas na organizowanie i

inspirowanie pracowników.

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważ

a, ż

e dobry manager lepiej rozumie

ludzkie zachowania niżcybernetykęjakiejkolwiek specjalnoś

ci funkq'onalnej. Innymi sł

owy,

ktośo rzeczywistych umieję

tnoś

ciach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niżktoś

rzeczywiś

cie genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykań

ski przemysł

owiec i dział

acz

charytatywny zatrudniłCharlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium

stalowego, ten w szybkim czasie zostałpierwszym czł

owiekiem w historii zarabiają

cym

milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyśzapytano go, jak to się

dzieje, ż

e zarabia 3000 dolarów dziennie. Moż

e dzię

ki wiedzy o produkcji stali? Schwab

uś

miechną

łsięi powiedział

: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali

wiedząwię

cej niżja". Schwabowi dlatego tak dobrze pł

acono, ż

e potrafiłinspirowaćinnych

ludzi: „Mojąnajlepszącechąjest umieję

tnoś

ćrozbudzania w ludziach entuzjazmu".

Każ

dy przywódca, który potrafi robićto samo, moż

e dojś

ć,gdzie tylko zechce, i sam

dyktowaćwarunki finansowe.

BUDOWANIE MORALE

Do tej pory mówiliś

my o sztuce motywacji i o wpł

ywie, jaki jeden czł

owiek wywiera

na drugiego. Tymczasem na wię

kszoś

ćludzi, z którymi pracujemy, wpł

yw wywiera jeszcze

cośinnego. Tym silnie oddział

ują

cym elementem jest grupa.

Gdy rodzinę

, klasęlub spół

kętworzy troje lub wię

cej ludzi, zaczyna dział

aćosobliwa

chemia - uwidacznia sięogromny wzajemny wpł

yw. W niektórych grupach czę

sto tworzy się

pewien rodzaj niszczą

cej elektrycznoś

ci. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa

krytycznie nastawionych czł

onków klubu moż

e, jeś

li nikt odpowiednio sięnimi nie zajmie,

stworzyćsilne pole negatywne. I jeż

eli przywódca nie umie rozł

adowywaćtego rodzaju

wpł

ywów, wcześ

niej czy póź

niej cał

a organizacja eksploduje.

Gdy w grupie wyzwala sięmasa krytyczna

Jak hamowaćtakie negatywne wpł

ywy? Istniejądwa sposoby.

Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafiątworzyćodpowiednią

atmosferę

: dopuszczaj w grupie pewnądozękonfliktu. Gdy pojawiająsięnegatywne

oddział

ywania, nie wpadaj w panikę

, przeciwnie - spodziewaj sięich i odpowiednio do nich

przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymknąsięwam z rą

k, jeś

li stworzycie

swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W

nastę

pnych rozdział

ach bę

dziemy omawiaćsztukępanowania nad konfliktami i sposoby

nakł

aniania ludzi do współ

pracy przy minimalnej iloś

ci spię

ć.

Eksperci inspiracji wykorzystująjednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie

osobowoś

ci, ż

eby od samego począ

tku zbudowaćpozytywny pod wzglę

dem intelektualnym

zespół

.

Zasada dział

a nastę

pują

co: ponieważ entuzjazm jest zaraź

liwy, ludzie bę

dą

inspirowani, w czasie gdy kontaktująsięz innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W

koń

cu, gdy optymizm osią

gnie wystarczają

co wysokątemperaturę

, ogieńpł

onie sam. Zatem

gdy mą

dry szef znajduje ludzi potrafią

cych wspaniale dział

ać

, natychmiast ich ze sobą

kontaktuje. Czł

owiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywaćpł

oną

cy w innych

ludziach ogień

.

Pomyś

lmy przez chwilęo prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji.

Gdyby polegali wył

ą

cznie na wł

asnym entuzjazmie, by z jego pomocąrozpalaćinnych ludzi,

musieliby nieprzerwanie krą

ż

yćpo swojej organizacji. Tymczasem mą

dry szef wykorzystuje

dynamikęgrupy. Wie, ż

e odpowiednim postę

powaniem szybciej zainspiruje dziesię

ćosób

podczas jakiegośspotkania niżw dziesię

ciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem

stał

y kontakt mię

dzy osobami myś

lą

cymi pozytywnie i dzię

ki temu nie dopuszcza, by ich

wiara wygasł

a. W pewnym momencie pojawia sięmasa krytyczna, a wówczas moż

e się

zdarzyćcośdziwnego i wspaniał

ego: ludzie zacznąpromieniowaćentuzjazmem o wiele

wię

kszym niżsuma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek.

Sił

a

ogólnego

nastroju

duchowego

został

a

potwierdzona

w

badaniach

przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz

IBM. Okazał

o się

, ż

e firmy te odnosząsukcesy w czasach dobrych i zł

ych, ponieważkaż

da z

nich stworzył

a wł

asną„kulturę

". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się

, ż

e „my tutaj

pracujemy w pewien okreś

lony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartoś

ci kieruje ludzi

we wł

aś

ciwąstronę

, eliminuje zamieszanie i oszczę

dza czas.

Taki duch koleż

eń

stwa istnieje równieżwe wszystkich dobrych rodzinach, dzię

ki

czemu dzieci osią

gająo wiele wię

cej niżprzecię

tnie. Ktośz zewną

trz moż

e przypisywać

sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistoś

ci

chodzi o cośważ

niejszego niżinteligencja. To cośwywodzi sięz tworzonej w rodzinie

atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Czł

onkowie rodziny dą

żądo wspólnych celów

i wzajemnie zachę

cająsiędo doskonał

oś

ci.

ZŁOŻONOŚĆINSPIRACJI

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespółosią

gają

cy sukcesy, a inna

samobójczy tł

um. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną

prześ

cigną

ćdrugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają

. Istniejąliczne czynniki, zwią

zane

najogólniej z atmosferąi fizjologią

, z czasem i miejscem. W ksią

ż

ce tej nie próbujęnikogo

przekonać

, ż

e dzię

ki jednej magicznej technice cał

kiem przecię

tnie uczą

ce siędziecko moż

na

zamienićw geniusza albo mał

o wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady

mogąpomóc inspirowaćludzi tak, ż

eby zdobywali sięna wię

kszy wysił

ek.

Przez dwanaś

cie lat druż

yna Green Bay Packers wygrywał

a zaledwie 30% meczów, a

w roku 1958 podupadł

a prawie cał

kowicie. Ale w roku 1959 zjawiłsięnowy trener - Vince

Lombardi. Podczas trwają

cej dziewię

ćlat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli

dziewię

ćzwycię

skich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pię

ćtytuł

ów mistrzów NFL.

Jak wytł

umaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w

dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, ż

e wiedza Lombardiego nie odegrał

a

żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii łtaktyce wiedzieli równie duż

o. Chodził

o raczej o jego

umieję

tnoś

ćzachęcania zawodników. Lombardi potrafiłwydusićdodatkowe 10% z każ

dego

swojego zawodnika, stwierdziłGifford. Wystarczy dziesię

ć procent pomnoż

yć przez

czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygranąma sięw

kieszeni.

W niniejszej ksią

żce przyjrzymy sięsukcesom wielu przywódców, którzy podobnie

jak Lombardi wiedzieli, jak podległ

ych im ludzi nakł

onićdo dodatkowego wysił

ku.

Wykorzystują

c te zasady, powinniś

my wykrzesaćte dodatkowe 10% równieżze swojej

grupy. A moż

e wł

aś

nie tego brakuje nam do wygranej.

Najważ

niejsząrzeczą,

jakiej nauczył

em siępodczas mojego dł

ugiego ż

ycia,

jest to, ż

e drugi czł

owiek staje sięgodnym zaufania,

kiedy mu sięufa. Na pewno taki nie bę

dzie,

jeś

li inni mu nie zaufająi bę

dąto okazywać

.

Henry L. Stimson

OCZEKIWAĆTEGO, CO NAJLEPSZE

Trzy miesią

ce po zakoń

czeniu dwudziestopię

cioletniego staż

u pracy w firmie

handlowej i przejś

ciu na emeryturęMary Kay Ash postanowił

a zał

oż

yćwł

asnąfirmę

. Jej

adwokat i wielu znajomych uważ

ał

o, ż

e oszalał

a, gdy oszczę

dnoś

ci cał

ego ż

ycia w kwocie

5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestował

a w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani

Ash gł

ę

boko wierzył

a, ż

e jej przekonania sprawdząsięw ś

wiecie interesów.

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartoś

ćsprzedaż

y wyniosł

a 323,8

miliona dolarów. W cią

gu ostatnich pię

ciu lat zyski się

gał

y 40%, co w amerykań

skim

przemyś

le oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:

W przedsię

biorstwie Mary Kay Cosmetics wię

cej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000

dolarów niżw jakiejkolwiek innej firmie na ś

wiecie.

Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po czę

ś

ci jest on wynikiem bardzo

pozytywnej postawy, jakąpani Ash okazuje wobec każ

dego swojego pracownika: „Pragnę

ł

am

stworzyćfirmę

, która da kobietom moż

liwoś

ćosią

gnię

cia wszystkiego, na co je tylko stać

".

Pani Ash jest najwyraź

niej pewna, ż

e pracują

cy dla niej ludzie sąw stanie dokonać

wszystkiego. Kiedy wchodzi siędo zł

ocistego budynku, w którym mieś

ci sięzarzą

d

przedsię

biorstwa, od razu zwraca sięuwagę na wielkie fotografie krajowych szefów

sprzedaż

y.

Niektóre firmy, pragną

c dobrze sięzaprezentować

, wykorzystująmalowidł

a, rzeź

by

lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, ż

eby wchodzą

c do

nas ludzie zrozumieli, ż

e jesteś

my firmądla ludzi.

Niestety, nazbyt czę

sto bywa tak, ż

e kiedy czł

owiek zostaje szefem, szybko zmienia

sięw policjanta. Ponieważma duż

ąwiedzęi doś

wiadczenie, myś

li, ż

e powinien patrzeć

innym na rę

ce, doszukiwaćsięw nich wad i zniechę

caćdo oszustw. Przyjmują

c rolępsa

ł

ań

cuchowego taki szef bł

yskawicznie tworzy wokółsiebie wrogie stosunki, przez co

pracownicy nie przejawiająż

adnej woli współ

pracy. Natomiast dobry manager lub dobry

nauczyciel nie traci czasu na roztrzą

sanie niepowodzeńswoich podwł

adnych. Zamiast tego

szuka w nich sił

y, którąinni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.

Jeś

li chodzi o motywację

, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do

pracowników bardziej niżcokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy

ludzie wiedzą

, ż

e oczekuje sięod nich rzeczy dobrych, na ogółstarająsięspeł

nićte

oczekiwania. Ale gdy spodziewaćsiępo nich tego, co najgorsze, zł

e wyniki osią

gnąz

zadziwiają

cądokł

adnoś

cią

.

Zatem pierwsza zasada i jednocześ

nie cecha dobrego inspiratora brzmi nastę

pują

co:

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE

Jakiśczas temu w Toronto wygł

aszał

em prelekcjęw klubie dyrektorów. Po spotkaniu

przyszedłdo mnie na rozmowępewien starszy pan. Byłwysoki, szczupł

y, elegancko ubrany.

W wieku siedemdziesię

ciu czterech lat wycofywałsięz produkcji oł

ówków. Pomyś

lał

em

wtedy: „Cóżto za nudny sposób zarabiania na ż

ycie" i powiedział

em:

— Zał

oż

ąsię

, ż

e jest pan zadowolony z przejś

cia na emeryturę

.

— Ależnie — odparł

. — Prawdęmówią

c, bę

dzie mi tego bardzo brakował

o. A wie

pan, czego bę

dzie mi najbardziej brak? Przyjaź

ni zawią

zanych w tym businessie. Niektórzy

dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciół

mi przez czterdzieś

ci lat. Wielu naszych

kierowników to ludzie, których wycią

gną

ł

em prosto z college'u. Miał

em wielkąsatysfakcję

pomagają

c im w osią

ganiu sukcesów.

Z rozmowy dowiedział

em sięteż

, ż

e czł

owiek ten stworzyłfirmęwartąwiele

milionów i ostatnio bardzo korzystnie jąsprzedał

. Jeś

li jednak weź

mie siępod uwagęjego

gł

ę

bokąwiaręw ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić

. Mę

żczyzna ten po mistrzowsku

odkrywałw każ

dym czł

owieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał

.

Pomagają

c innym osią

gaćsukcesy, sam zarobił

mnóstwo pienię

dzy.

W każ

dym przedsię

wzię

ciu, w którym ma siędo czynienia z ludź

mi, czy to

pracownikami, czy klientami, najważ

niejsza jest postawa. Upraszczają

c moż

na powiedzieć

,

że ludzie, którzy lubiąinnych ludzi, i wierzą

, ż

e ci, którymi kierują

, majądobre intencje,

wydobę

dąz nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach straż

nika,

który widzi wył

ą

cznie najgorsząstronękaż

dego czł

owieka, w pewnym momencie stwierdzi,

że jego podwł

adni przyjmująpostawęobronnąi zamykajądostę

p do swoich moż

liwoś

ci

wewnę

trznych.

JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆW ZŁODZIEJA

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na nastę

pują

cy fakt: nasze

oczekiwania mogąwydobywaćz innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze.

Przykł

adem takiego negatywnego oddział

ywania jest kierownik, który uważ

a, ż

e niektórzy

pracownicy do niczego sięnie nadająalbo nauczyciel, dla którego wię

kszoś

ćuczniów to

lenie.

Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmowałsięmał

oletnimi

przestę

pcami, napisałfascynują

cy artykułi opublikowałgo w jednym z czasopism

psychologicznych. Wyjaś

niłw nim mię

dzy innymi, w jaki sposób rodzice mogąbardzo

szybko zmienićswoje dziecko w zł

odzieja. Oto jak tego dokonać

. Zał

óż

my, ż

e twój syn

dopuszcza siędrobnej kradzież

y, co w pewnym okresie ż

ycia czyni wię

kszoś

ćdzieci. Niech

to bę

dzie paczka cukierków. Jeś

li mu powiesz: „Teraz jużwiemy, kimjesteś

-zł

odziejem! Od

tej pory bę

dziemy cięmieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobień

stwo, ż

e dzieciak w

krótkim czasie przejdzie od kradzież

y cukierków do kradzież

y samochodów.

Tymczasem moż

na zareagować równie stanowczo, ale jednocześ

nie delikatnie:

„Tomku, to zupeł

nie do ciebie niepodobne. Musimy wrócićdo sklepu i wyjaś

nićcał

ąsprawę

,

ale nie bę

dziemy tego rozdmuchiwać

. Na pewno wiesz, ż

e to, co zrobił

eś

, był

o zł

e, wię

c

jestem przekonany, ż

e jużnigdy wię

cej tego nie zrobisz". Po takim wyjaś

nieniu problemu

koń

czy sięzł

odziejska kariera wię

kszoś

ci dzieci. Dział

ają

ca tu zasada jest bardzo stara:

przyjmują

c postawęnegatywnąi wypominają

c ludziom wszystkie ich sł

aboś

ci, uł

atwia im się

kontakt z ich wł

asnymi bł

ę

dami, na skutek czego ich postę

powanie jeszcze siępogarsza.

Natomiast przyję

cie postawy pozytywnej i skupienie sięna mocnych stronach osobowoś

ci

uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postę

powanie zmienia sięna lepsze.

WIARA W DOBRE INTENCJE

Do mojego gabinetu przyszedłkiedyśmł

ody, siedemnastoletni chł

opak i powiedział

:

„Mam doś

ćsł

uchania, ż

e nie wykorzystujęwszystkich swoich moż

liwoś

ci. Za każ

dym razem,

gdy nauczyciel zaczyna tęś

piewkę

, chce mi sięrzygać

. Mój ojciec to samo powtarza

przynajmniej raz na miesią

c".

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiajązbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest

lekarzem). Tacy ludzie przeż

ywająmę

ki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi

dzieć

mi, ponieważod każ

dego oczekująmaksymalnego zaangaż

owania. Starająsięzachę

cać

syna, a w rezultacie dziecko siębuntuje. Zaraz wyjaś

niędlaczego. Mówią

c: „masz w sobie

wielki potencjał

" pochwaliłjego talent, niestety natychmiast zniweczyłdział

anie tego

stwierdzenia dodają

c: „ale nie wykorzystujesz swoich moż

liwoś

ci". W ten sposób przypuś

cił

atak na charakter chł

opca, a to jest niebezpieczne. Każ

dy z nas, choć

by nie wiem jak

niedbał

y, chce wierzyć

, ż

e ma dobre intencje, a jednocześ

nie pragnie, ż

eby inni ludzie teżw

to wierzyli.

EFEKT PIGMALIONA

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytuł

owanej Pigmalion profesor pomaga

kocmoł

uchowi o nazwisku Eliza Doolittle staćsięeleganckądamą

. Zasadniczo udaje mu się

to dzię

ki temu, ż

e zawsze traktuje jąjak damę

, ażw koń

cu ona zaczyna speł

niaćjego

oczekiwania. Goethe ują

łtęzasadęnastę

pują

co: „Traktuj czł

owieka wedł

ug tego, jak

wyglą

da, a uczynisz go gorszym. Ale traktują

c go wedł

ug tego, kim mógł

by być

, naprawdę

takim go uczynisz".

Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor

Jacobson, dyrektorkęjednej ze szkółw San Francisco, sł

uż

ąwspaniał

ym przykł

adem.

Postanowiono znaleź

ć odpowiedź na następują

ce pytanie: czy rzeczywiś

cie niektórzy

uczniowie sł

abo sięspisują

, dlatego ż

e nauczyciele wł

aś

nie tego siępo nich spodziewają

?

Jeś

li tak, to podwyż

szenie oczekiwańze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpł

yną

ćna

dzieci. Grupędzieci z pierwszych sześ

ciu klas poddano wię

c testowi na zdolnoś

ćuczenia sięi

nastę

pnej jesieni nowym nauczycielom cał

kiem „przypadkowo" przekazano nazwiska

pię

ciorga czy sześ

ciorga tych, które miał

y być„wyją

tkowe".

Nauczyciele nie wiedzieli, ż

e zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które

miał

y się„wykazać

", wybrano na chybiłtrafił

. Przy koń

cu roku szkolnego wszystkie dzieci

poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazał

y sięzadziwiają

ce. Dzieci, o których nauczyciele

myś

leli, ż

e mająw sobie szczególny potencjał

, rzeczywiś

cie zrobił

y znaczne postę

py i w

teś

cie na inteligencjęuzyskał

y 15 do 27 punktów wię

cej. Nauczyciele stwierdzili, ż

e dzieci te

sąszczę

ś

liwsze, bardziej dociekliwe i czuł

e niżinne łż

e w dalszym ż

yciu mająwię

ksze

szansęna powodzenie. A jedynązmianąbył

a inna postawa nauczycieli. Nauczycielami

pokierowano w ten sposób, ż

e od niektórych uczniów oczekiwali czegoświę

cej, a ci z kolei

zaczę

li wię

cej oczekiwaćod samych siebie.

Moż

na to chyba wytł

umaczyćtylko tym subtelnym wzajemnym oddział

ywaniem

mię

dzy nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton gł

osu, wyraz twarzy,

dotyk i postawa mogąbyćtym, dzię

ki czemu - czę

sto nieś

wiadomie - nauczyciel przekazuje

uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie moż

e pomagaćdziecku postrzegać

swojąwł

asnąosobę

.

KONCENTRUJ SIĘNA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA

SŁABOŚCIACH

Każ

dy czł

owiek nosi w sobie mieszaninędobra i zł

a, ambicji i znuż

enia, mocnych

stron i sł

aboś

ci. Moż

emy wybierać

: czy budowaćna mocnych stronach, czy wpaś

ćw obsesję

na punkcie sł

aboś

ci. Rozmawiał

em kiedyśz czł

onkiem pewnego dobrze dział

ają

cego

koś

cioł

a. Pastor prowadzą

cy swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miałpewne

jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miał

a siędobrze. Spytał

em, jak to moż

liwe, i

usł

yszał

em wyją

tkowo mą

drąodpowiedź

: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje

sł

aboś

ci. Zaczę

liś

my wię

c skupiaćsięna tym, w czym jest on mocny i nie zwracaćuwagi na

jego sł

aboś

ci".

Przyjmują

c takąpostawęparafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknę

li

plotkarstwa i zł

oś

liwej atmosfery, co czę

sto zdarza sięw koś

ciele lub przedsię

biorstwie, w

którym krytyka nie ma koń

ca. Po drugie, okazują

c tak wspaniał

omyś

lne podejś

cie, z cał

ą

pewnoś

ciązmobilizowali swego pastora, by dawałz siebie wię

cej. A rezultat? Doskonał

e

partnerstwo i namacalne wyniki przez cał

y rok.

PRZYJEMNOŚĆODKRYWANIA TALENTU

Pozytywne spojrzenie na drugiego czł

owieka ujawnia jego liczne ukryte talenty.

Psycholog Elbert Hubbard, powiedziałtak: „Istnieje cośbardziej niespotykanego, cośo wiele

lepszego niżzdolnoś

ć

. To jest zdolnoś

ćrozpoznawania zdolnoś

ci". Dla nauczyciela lub

przywódcy, który jest doś

ćcierpliwy, by zaczekaćna ujawnienie sięzdolnoś

ci, przecię

tny

czł

owiek potrafi zdobyćsięna rzeczy nadzwyczajne.

Podrę

czniki historii opisująwielu uzdolnionych ludzi, których talent ktośw koń

cu

zauważ

ył

. Einstein zaczą

łmówićdopiero w wieku czterech lat, a czytać

, gdy miałlat siedem.

Isaac Newton w szkole podstawowej sł

abo sięuczył

. Wydawca gazety wyrzucił

Walta Disne-

ya z pracy, ponieważten nie miał„dobrych pomysł

ów". Lew Toł

stoj musiał

przerwaćnaukęz

powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykań

skiego

programu badańkosmicznych w dziewią

tej klasie nie zdałalgebry. Haydn zrezygnowałz

nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiałwraż

enie czł

owiekam powolnego i ospał

ego,

pozbawionego wszelkich talentów - z wyją

tkiem wiary w muzykę

.

Biografie te zawierającennąlekcję

: ludzie rozwijająsięw róż

nym tempie, ale najlepsi

nauczyciele zawsze szukająw nich ukrytych zdolnoś

ci.

Gdy jednego z dyrektorów spytano: „W jaki sposób prowadzi pan interesy?", ten

odpowiedział

: „Pomagam ludziom dorastać- ż

eby byli silniejsi, bardziej niezależ

ni i

kompetentni, mieli wię

ksze zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem

rzeczy, które inni chcąkupować

, wię

c staćnas na to".

I nic dziwnego. W innych okolicznoś

ciach pracownicy zapewne przez osiem godzin

dziennie narzekaliby, ż

e pracujątylko na wyż

ywienie i mieszkanie. Tutaj z radoś

ciąpracują

po dziesię

ći dwanaś

cie godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraź

nie nakreś

lićcel.

KLIMAT DORASTANIA

Otaczają

cym nas ludziom moż

emy oddaćogromnąprzysł

ugę

, jeś

li zdoł

amy stworzyć

atmosferę

, w której nie tylko odkryjąswoje talenty, ale i bę

dąje rozwijać

. Teodor Roosevelt,

prezydent USA w latach 1901 - 09 napisałtak:

Istniejądwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osią

gajągo ludzie, którzy

potrafiądokonaćtego, czego nie umie zrobićnikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osią

gany

przez przecię

tnych ludzi, którzy wedł

ug nas nie sągeniuszami, mają

cych cał

kiem zwyczajne

cechy, które jednak potrafili rozwiną

ćdo rozmiarów wię

kszych niżprzecię

tne.

Ludzie potrzebująatmosfery, w której mogliby rozwijaći szlifowaćswoje zdolnoś

ci,

odkrywaćje. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się

, ż

e dobry nauczyciel lub ż

yczliwy

pracodawca przyglą

da sięswoim podwł

adnym na tyle wnikliwie, ż

e dostrzega iskrę

, której

nikt inny nie zauważ

ył

. Na przykł

ad rodzina Taftów umiał

a popychaćswoje dzieci ku

wielkim osią

gnię

ciom, kierowaćku specjalnoś

ciom, z których mogł

y byćdumne. Gdy Martha

Taft poszł

a do szkoł

y podstawowej w Cincinnati, poproszono ją

, by sięprzedstawił

a. Zrobił

a

to w nastę

pują

cy sposób: „Nazywam się Martha Bowers Taft. Mój pradziadek był

prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek byłamerykań

skim senatorem.

Mój tatuśjest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".

NATURA LUDZKIEGO DUCHA

Należ

y rozumieć

, ż

e postawa, jakąprzyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół

kształ

towana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,

pionier w dziedzinie psychologii przemysł

owej, w miaręstudiów nad ludzkąnaturą

podchodziłdo niej coraz bardziej optymistycznie. Atakują

c to, co sam nazwał„teoriąX" -

autorytarny poglą

d na zarzą

dzanie, wedł

ug którego ludzie sąniedorozwinię

ci i trzeba im

cią

gle mówić

, co mająrobić-wysuną

ł„teorięY", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje

ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masł

owa potwierdził

y stworzone przez

McGregora teorie zarzą

dzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesowałsię

najwyż

szymi osią

gnię

ciami: nazywałje „wyż

szymi puł

apami natury ludzkiej". Im dł

uż

ej

badałto zjawisko, tym wię

kszego nabierałprzekonania, ż

e ludzie mająw sobie o wiele

wię

kszy potencjał

, niżim sięna ogółprzypisuje. „U wię

kszej liczby ludzi, niżkiedykolwiek

podejrzewał

em, jest wię

cej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał

.

Podczas studiów spotkał

em sięz ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej,

czytywał

em filozofów uważ

ają

cych homo sapiens za gatunek cał

kowicie zepsuty. Ale im

dł

uż

ej rozmawiam z ludź

mi w gabinecie, zwł

aszcza gdy znajdująsiępod wpł

ywem hipnozy

lub opowiadająo swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, ż

e natury ludzkiej czę

sto się

nie docenia. Widzęto, co najgorsze w tysią

cach ludzi, ale jednocześ

nie bardziej niż

kiedykolwiek wierzęw moż

liwoś

ci ludzkiego ducha.

Jednym z powodów mojej wię

kszej tolerancji jest to, ż

e jako terapeuta mam dostę

p do

informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, ż

e w zwyczajnej rozmowie bardzo

rzadko jesteś

my w stanie poją

ćcał

ąistotędrugiego czł

owieka. Bo gdy sprawia on wraż

enie

przecię

tnego i leniwego, widzimy tylko jednąstronęjego osoby, uzewnę

trznionąprzez

okolicznoś

ci danego dnia. A zatem lepiej trochęzaczekać

, zanim sformuł

uje sięostateczne

wnioski.

KIEDY LUDZIE SIĘZMIENIAJĄ

Pesymiś

ci twierdzą

, ż

e wszystko jest niezmienne, ż

e lampart zawsze ma te same cę

tki.

Tymczasem czł

owiek zmienia siękaż

dego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto mł

ody

księ

gowy siedzi w moim biurze i pyta o swojąmatkę

, pacjentkęnaszej kliniki. Gdy opowiada

o sobie, dowiadujęsię

, ż

e jego kariera wspaniale sięrozwija, ż

e ostatnio zostałpartnerem

jednej z oś

miu duż

ych firm. „Wię

kszoś

ćludzi nie uwierzył

aby, ż

e prawie cztery lata

zmarnował

em w narkotycznym oszoł

omieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaś

nia, w

jaki sposób pozbyłsięnał

ogu. Dziewię

ćlat wcześ

niej zakochałsięi teraz siedzi w moim

biurze, zdrowy, czujny, peł

en sukcesów.

W takich chwilach uś

wiadamiam sobie, ile gł

upiego cynizmu zawiera stwierdzenie, ż

e

ludzie nigdy sięnie zmieniają

. Oczywiś

cie, ż

e sięzmieniają

, i do pewnego stopnia moż

na

wpł

ywaćna te zmiany.

ZDOLNOŚĆPRZEKRACZANIA GRANIC

Moż

na bardziej pozytywnie patrzećna swojągrupę- wystarczy tylko pamię

tać

, ż

e

każ

dy czł

owiek ma niezwykł

e zdolnoś

ci przekraczania granic. William James, amerykań

ski

psycholog i filozof powiedział

:

Czasami każ

dy z nas czuje, ż

e drzemią

cego w nim potencjał

u nie rozpaląiskry danego

dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniś

my być

, jesteś

my rozbudzeni zaledwie w poł

owie.

Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknię

te. Wykorzystujemy niewielką czę

ś

ć

potencjalnych zasobów umysł

owych i fizycznych... Mówią

c ogólnie -czł

owiek ż

yje poniż

ej

swoich moż

liwoś

ci, posiada róż

ne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.

Oczywiste jest, ż

e ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którąnormalnie nie

się

ga - coraz gł

ę

biej poł

oż

one warstwy materiał

u wybuchowego, gotowego do uż

ycia przez

każ

dego, kto się

gnie wystarczają

co gł

ę

boko.

Tej uwagi nie wypowiedziałspecjalista od marketingu. Sformuł

owałjądziekan

amerykań

skich psychologów. Jego koncepcje sąważ

ne nie tylko z powodu tego, co mówiąo

potencjale uwię

zionym w czł

owieku, ale równieżdzię

ki temu, co mówiąo odsł

anianiu

potencjał

u w otaczają

cych nas ludziach. Jeś

li James ma rację

, to ludzie sąw stanie wykrzesać

z siebie o wiele wię

cej niżdajązazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie

zł

oż

a inwencji, która czeka na uwolnienie i okieł

znanie.

Kiedy Dwight D. Eisenhower byłrektorem Columbia University, Johna Erskina

nazwał„najwspanialszym nauczycielem w historii u-czelni". Erskine byłjednym z

najwszechstronniejszych

ludzi

swojej

epoki.

Był nauczycielem,

pianistą

,

autorem

sześ

ćdziesię

ciu ksią

żek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym

mówcą

. Opisują

c tęgodnąuwagi karierę

, jego ż

ona Helen przypisał

a sukces „wyzywają

cemu

optymizmowi" mę

ża. Erskine byłdobrym nauczycielem dzię

ki „wł

asnej ekscytacji nauką

".

Czę

sto mawiałdo ż

ony: „Powiedzmy naszej mł

odzież

y, ż

e najlepsze ksią

ż

ki trzeba dopiero

napisać

, najlepsze obrazy jeszcze namalować

, najlepsze rzą

dy dopiero stworzyći ż

e

wszystko, co najlepsze, zrobiądopiero oni".

PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU

Chociażten fakt wydaje sięoczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem

powiedzmy sobie wyraź

nie: nikt nie chce byćbankrutem, prawie każ

dy pragnie sukcesu.

„Każ

dy czł

owiek wierzy, ż

e ma przed sobąlepsząprzyszł

oś

ć

" -powiedziałRalf Emerson,

amerykań

ski eseista i poeta. I rzeczywiś

cie, mam wraż

enie, ż

e wszyscy moi pacjenci wierzą

,

iżbez wzglę

du na to, jak sązał

amani, sązdolni do osią

gnię

cia czegoślepszego. Moż

e

zachowująsięokropnie i dział

ająbyle jak, ale chcąspisywaćsięlepiej, sami siebie

przekonują

, ż

e miernoś

ćich dział

ańma konkretne powody.

„Dobrymi chę

ciami jest piekł

o wybrukowane" -powiadajądumnie sceptycy. Rzecz

jednak w tym, ż

e w gł

ębi duszy każ

dy czł

owiek odczuwa pę

d do osią

gnię

cia czegoś

, do bycia

kimś

. Oto wspaniał

e miejsce do popisu dla inspiratora: jeś

li potrafi podsycićten pę

d,

uwierzyćw przyszł

oś

ćdrugiego czł

owieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić

, ż

e był

tego wart. Tacy ludzie bę

dądla ciebie pracowaćlepiej niżdla kogokolwiek innego na

ś

wiecie. Bili Hewlett, jeden z zał

oż

ycieli firmy Hewlett-Packard, powiedziałtak: „Nasza

polityka wypł

ywa z przekonania, ż

e ludzie chcąlepiej pracować

, chcąpracowaćtwórczo i

jeś

li umieś

ci sięich we wł

aś

ciwym ś

rodowisku, to wł

aś

nie bę

dąrobić

".

„Bardziej niżja sama chciał

a, ż

ebym osią

gnę

ł

a sukces"

Pewnego razu czekał

em na moż

liwoś

ćzabrania gł

osu podczas konferencji, na której

wrę

czano doroczne nagrody dla wyróż

niają

cych sięhandlowców. Kobieta, która tego roku

miał

a szczególne osią

gnię

cia i zarobił

a wyją

tkowo duż

o pienię

dzy, cał

y zaszczyt przypisał

a

swojej szefowej. Stoją

c przed tł

umem 3000 ludzi i ś

ciskają

c w dł

oniach nagrodę

, wspomniał

a

kryzys, w jakim tkwił

a przez dwa ostatnie lata. Przyszł

oś

ćrysował

a siętak niewesoł

o, ż

e był

a

gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonował

a do zwierzchniczki z zamiarem

zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywał

a jąi mówił

a, ż

e jeszcze nie doś

ćdł

ugo

próbował

a, ż

e nie zatrudnił

aby jej, gdyby nie widział

a w niej wielkiego potencjał

u. W pewnej

chwili gł

os opowiadają

cej sięzał

amałi padł

y nastę

pują

ce, mą

dre sł

owa: „Przez wszystkie

miesią

ce, gdy chciał

am to rzucići myś

lał

am, ż

e nie mam przed sobąż

adnej przyszł

oś

ci, Joan

wierzył

a we mnie bardziej niżja sama. Ona bardziej niżja sama chciał

a, ż

ebym odniosł

a

sukces".

Oto jak szef moż

e skutecznie stosowaćnasząpierwszązasadęmotywacji:

Od ludzi, którymi kierujesz,

oczekuj tego, co najlepsze

Chęćdo ż

ycia każ

dego czł

owieka musimy szanować

tak samo jak swojąwł

asną.

Albert Schweitzer

SKROJONY NA MIARĘPLAN MOTYWACJI

Świę

ty Tomasz z Akwinu - wł

oski teolog i filozof z XIII w., który duż

o wiedziało

edukacji i motywacji, stwierdził

, ż

e kiedy drugiego czł

owieka chce sięprzekonaćdo

wł

asnych poglą

dów, trzeba podejś

ćtam, gdzie on stoi, wzią

ćgo za rę

kęi poprowadzić

. Nie

moż

na staćw drugim ką

cie pokoju i krzyczeć

. Nie wolno traktowaćgo jak statysty w teatrze i

kazaćmu podejś

ć

. Trzeba zaczą

ćz tego punktu, w którym on sięznajduje. To jedyny sposób

na ruszenie go z miejsca.

Dział

anie tej zasady widaćwyraź

nie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis

ubezpieczeniowych na ż

ycie. Byłzawodowym base-ballistą

, ale ponieważczę

sto ł

amałrę

ce,

musiał

zmienićzaję

cie i postanowił

sprzedawaćpolisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szł

o mu

dobrze. Mają

c dwadzieś

cia dziewię

ćlat byłnieszczę

ś

liwym, zadł

uż

onym po uszy bankrutem.

Lecz choćto brzmi niewiarygodnie, póź

niej odniósłtak wielki sukces, ż

e mógłprzejś

ćna

emeryturęw wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwał

towny zwrot przypisuje

Bettger zmianie podejś

cia do sprzedaż

y polis, co nastą

pił

o, gdy usł

yszałpewną

wypowiedźw hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówiłjeden z najlepszych agentów

handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał

, ż

e borykałsięz trudnoś

ciami, omal nie

zrezygnował

, ale ż

e w pewnym momencie zrozumiałpowód swoich niepowodzeń

. Stwierdził

,

że wygł

aszał

„za duż

o pozytywnych stwierdzeń

".

„Wydał

o mi sięto doś

ćnaiwne - przyznałBettger - ale zmusił

o mnie do wysł

uchania

cał

ego wywodu". Hali wyjaś

nił

, ż

e jego bł

ą

d polegałna tym, iżzbyt duż

o czasu poś

wię

całna

zachwalanie swoich produktów, a za mał

o na uzyskanie wiadomoś

ci o swoich przyszł

ych

klientach. „Pytania Halla miał

y tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć

,

czego chcą

, a potem pomóc im zdecydować

, jak to zdobyć

". Idea ta zrewolucjonizował

a

podejś

cie Bettgera do handlu. „Wcześ

niej byłto tylko sposób zarabiania na ż

ycie. Nie

chciał

em spotykaćsięz ludź

mi z obawy, ż

e potraktująmnie jak nudziarza. Ale znalazł

em

źródł

o inspiracji i postanowił

em, ż

e resztęmojej handlowej kariery podporzą

dkujętej jednej

zasadzie: dowiedziećsię

, czego ludzie potrzebują

, i pomagaćim to zdobyć

".

A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

nastę

pują

co:

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstę

pny krok. Uważ

ają

, ż

e zachę

canie jest

równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopty-mistycznym przekonywaniem.

Tymczasem motywacja jest czymświę

cej. Plan motywacji musi byćidealnie dopasowany, jak

ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program dział

ania i zaczniemy wprowadzaćzmiany,

musimy uważ

nie przyjrzećsięludziom. Trzeba zadaćwiele pytań

, dowiedziećsię

, gdzie ci

ludzie byli, doką

d zmierzają

, w co wierzą

, jakie sąich czuł

e punkty, co kochają

, a czego

nienawidzą

? Innymi sł

owy, musimy wnikną

ćw aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,

twórca teorii psychoanalizy zrobiłnam wielkąprzysł

ugęwykazują

c, ż

e ludzkie zachowania

mająokreś

lone przyczyny i ż

e każ

dego czł

owieka moż

na inspirować

. Skoro wię

c ludź

mi

kierująpragnienia, to moż

na unikną

ćfrustracji i niepowodzeń, przyglądając sięuważnie i

dowiadują

c, w jaki sposób najskuteczniej przemówićdo ich zainteresowań

.

Frank Bettger opowiada, jak tęzasadęzastosowałw swoim koś

ciele. Gdy wybrano go

na kierownika niewielkiej, borykają

cej sięz trudnoś

ciami szkół

ki niedzielnej, przede

wszystkim pomyś

lało potrzebie powię

kszenia tej organizacji. „Mogł

em wstaći powiedzieć

ludziom, ż

e ponieważmnie wybrali, oczekujęod nich współ

pracy i pomocy. Doszedł

em

jednak do wniosku, ż

e o wiele wię

ksząszansęzdobycia tego, czego/a chcę

, bę

dęmiałwtedy,

gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcąoni". Oto co Bettger powiedziałpodczas

naboż

eń

stwa:

Chciał

bym przez kilka minut porozmawiaćo tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i

pragniecie, ż

eby chodził

y do szkół

ki niedzielnej, spotykał

y sięz innymi dzieć

mi i uczył

y

czegoświę

cej o ż

yciu z tej wspaniał

ej Księ

gi. Wszyscy chcemy, ż

eby nasze dzieci uniknę

ł

y

bł

ę

dów, które my popeł

niliś

my. Jak to osią

gną

ć?

Jedynym sposobem jest powię

kszenie personelu uczą

cego w naszej szkole. W szkół

ce

niedzielnej mamy teraz tylko dziewię

ciu nauczycieli, wliczają

c w to samego pastora, a

potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pię

ciu. Być moż

e niektórzy nie mogą się

zdecydować

, bo mająte same obawy, jakie miał

em ja, gdy rok temu wzią

ł

em klasęchł

opców.

Bał

em się

, ż

e niewystarczają

co znam Biblię

. Cóż

, teraz mogęwam powiedzieć

, ż

e uczą

c

dzieci przez sześ

ćmiesię

cy po dwadzieś

cia minut w każ

dąniedzielę

, nauczycie sięBiblii

wię

cej niżprzez sześ

ćlat samego sł

uchania o niej. W ten sposób jednocześ

nie zrobicie coś

dla siebie samych!

Wy, mę

ż

owie i ż

ony, moż

ecie sięuczyći przygotowywaćdo lekcji wspólnie. Dzię

ki

temu bę

dziecie mieli wię

cej wspólnych zainteresowań

, bardziej siędo siebie zbliż

ycie. Jeż

eli

macie dzieci, one też bardziej sięzainteresują

, widzą

c wasząaktywnoś

ć

. Pamię

tacie

przypowieś

ćo trzech sł

ugach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia

siebie i mnoż

enia wł

asnych talentów, jak wł

aś

nie poprzez tego rodzaju pracę

.

Jaki skutek przyniosł

o to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgł

osił

o

siędwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z począ

tku był

o nawet za mał

o dzieci, wię

c

podzielili istnieją

ce grupy na mniejsze. W niektórych klasach był

o ich tylko dwoje lub troje.

Póź

niej zaczę

to chodzićod drzwi do drzwi i zachę

caćludzi. Do szkół

ki niedzielnej wstą

pił

y

prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy

koś

ciół

.

LUDZIE MAJĄRÓŻNE POTRZEBY

Powiedzieliś

my jużsobie, ż

e sukces osią

ga siędzię

ki poznawaniu i odwoł

ywaniu się

do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to

bardziej kategorycznie: „Moż

esz zdobyćw ż

yciu, co tylko zechcesz, jeś

li wystarczają

cej

liczbie ludzi pomoż

esz zdobyćto, czego oni pragną

". Jednak w tym miejscu ł

atwo o fatalny

bł

ą

d, który polega na zał

oż

eniu, ż

e inni ludzie majątakie same potrzeby jak ty, lub ż

e

potrafisz te potrzeby przewidziećnie pytają

c o nie ani o nich nie sł

uchają

c. Pewien

wykł

adowca, specjalista od handlu opowiada, ż

e jego zwierzchnik ź

le nim kieruje. Pewnej

wiosny wezwałgo i wyjaś

nił

, ż

e nie moż

e podnieś

ćmu pensji, ale zmniejszy liczbęgodzin

pracy i rok wcześ

niej wyś

le na emeryturę

.

„Powiedziałto tak, jakby to był

o nie wiem jak waż

ne - mówi wykł

adowca. - Ale nie

wiedział

, ż

e nie odczuwam wielkiej potrzeby porzą

dku. Lubięż

yćw ś

wiecie umiarkowanego

chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję

. Nie lubięwiedzieć

, co zdarzy sięw przyszł

oś

ci. W

zwią

zku z tym emerytura nie był

a dla mnie tym, czym dla osł

a jest marchewka. Prawdę

mówią

c, to był

o dla mnie dodatkowym obcią

ż

eniem. Poza tym mój szef nigdy mi sięnie

przyjrzał

, wię

c nie wiedział

, ż

e uwielbiam uczyći był

bym gotów pł

acićza ten przywilej,

oczywiś

cie gdyby był

o mnie na to stać

. Gdyby powiedział

, ż

e dla polepszenia pracy wydział

u

trzeba ponieś

ćpewne ofiary, gdyby rzuciłmi wyzwanie, proponują

c wię

kszy wymiar godzin

pracy, prawdopodobnie skorzystał

bym z tej okazji. Gdyby tylko zadałsobie trud i dowiedział

siętrochęwię

cej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnoś

ciąskuteczniej wpł

yną

ł

by na

mojąmotywację

".

PRZEKONANIA RELIGIJNE

Jeż

eli przywództwo ma miećrównieżpewien rys indywidualny, trzeba poznaćtakż

e

przekonania

religijne

drugiego

czł

owieka.

Nadzorują

c

pracę mł

odych

terapeutów,

rozmawiają

c o ich pacjentach, dziwięsięczę

sto, ż

e prawie nie zwracająna to uwagi.

Podejrzewam, ż

e w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale

popeł

niająbł

ą

d myś

lą

c, ż

e dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza

w sferęprzekonańreligijnych.

A przecieżtego nie da sięrozdzielić

, bo wiara w znacznym stopniu determinuje

zachowanie czł

owieka i jego ż

ycie emocjonalne. Wedł

ug psychoterapeuty M. Scotta Pecka

niektórzy ludzie twierdzą

, ż

e nie mająreligii, a jednak posiadająbardzo konkretny poglą

d na

ś

wiat. Jeś

li na przykł

ad czł

owiek widzi wszechś

wiat jako miejsce brutalnej walki o

przetrwanie, to terapeuta lub każ

dy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć

. To

zrozumiał

e, ż

e gdy ma siędo czynienia z pacyfistą

, nie moż

na go inspirowaćsię

gają

c po

argumenty militarne.

Gdybym spytałmoich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedział

oby,

że wł

aś

ciwie nie sąich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydował

em sięna terapię

- rzucąz odrobinąprzesady. - Nie mam poję

cia, w co wierzę

". Dla tej kategorii ludzi mam

gotowe bardzo proste zadanie. Proszę

, ż

eby przed nastę

pnym spotkaniem spisali przynajmniej

20 rzeczy, których sąpewni. Oczywiś

cie nie musząto byćdeklaracje wstrzą

sają

ce ś

wiatem -

po prostu paręrzeczy, które wedł

ug nich sąprawdziwe, cośco kochająi czego nienawidzą

.

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inż

ynier powiedział

, ż

e nie wie, co sięz nim

dzieje, bo czę

sto pł

acze, a weekendy czę

sto przesypia. Czł

owiek ten wychowywałsięw

porzą

dnym chrześ

cijań

skim domu, potem sięzbuntowałi teraz uważ

a sięza agnostyka:

„Wszystko wydaje mi sięwzglę

dne. Moralnoś

ćcał

kiem sięzmienił

a, zmienił

y sięwszystkie

normy. Czujęsiętak, jakbym we wszystko wą

tpił

i nie wierzył

jużw nic".

Byćmoż

e myś

lał

, ż

e zrobięmu wykł

ad na temat powrotu do wiary, ale ja poprosił

em

tylko, ż

eby poszedłdo domu i zrobiłspis tego, w co wierzy. „Jeś

li ma pan wą

tpliwoś

ci co do

swoich przekonańreligijnych - powiedział

em - niech je pan chwilowo odł

oż

y na bok i

skoncentruje sięna rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do

mnie przyszedł

, miałw rę

ku notes. Zauważ

ył

em jeszcze coś

: jego spojrzenie jużnie był

o

puste. Byłzmieszany, bo swój spis uważ

ałza chaotyczny. Znalazł

em w nim nastę

pują

ce

stwierdzenia:

* Zwierzę

ta zasł

ugująna lepsze traktowanie.

* Jestem szczę

ś

liwszy, gdy mieszkam bliż

ej oceanu.

* Seks jest wspaniał

y.

* Waż

ne jest, ż

eby mówićprawdę

.

* Mistrzostwo w pracy jest rzecządobrą

, a praca niestaranna jest czę

sto ź

ródł

em kł

opotów.

* Kocham moje dzieci bardziej niżcokolwiek innego.

* Nienawiś

ćzawsze jest zł

a, a mił

oś

ćjest zawsze dobra.

* Życzliwoś

ćdla czł

owieka, który ma kł

opoty, jest czymśwyją

tkowo wspaniał

ym.

Mę

żczyzna ten poczułsięlepiej, gdy po chwili namysł

u stwierdził

, ż

e jednak w coś

wierzy, ż

e ma pewne przekonania, na których moż

e sięopierać

, chociażogólnie trawiągo

wą

tpliwoś

ci. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej sięwydł

uż

ał

a i wrócił

y niektóre

dawne przekonania. Czł

owiek ten nawet zaczą

łznowu chodzićdo koś

cioł

a.

A zatem jedno musimy powiedziećsobie jasno. Każ

dy czł

owiek ma pewien system

czasami bardzo gł

ę

boko skrywanych przekonań

. I dopóki nie zapoznamy sięz ich

konfiguracją

, dopóki nie dowiemy się

, co drugi czł

owiek ceni i czego w ż

yciu chce, nie

moż

emy oczekiwać

, ż

e uda sięnam stworzyćplan skutecznej motywacji.

PYTANIA

Wydaje się

, ż

e niektórzy ludzie, zwł

aszcza ci bardziej agresywni, majątylko

„wyjś

ciowy kanał

" porozumiewania się

. Zasypująludzi mnóstwem danych, napomnieńi

wskazówek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mająrównież„wejś

ciowe kanał

y"

porozumiewania się

: zadająpytania i uważ

nie sł

uchająodpowiedzi. Wszyscy lubimy myś

leć

,

że jesteś

my dobrymi sł

uchaczami, ale faktem jest, ż

e w cią

gu minuty wypowiadamy 120 do

180 sł

ów, a myś

limy cztery czy pię

ćrazy szybciej. Oznacza to, że myś

li krą

żągdzie indziej,

że wychwytujemy zaledwie poł

owęwiadomoś

ci przekazywanej przez drugiego czł

owieka.

Czasem trudno jest sł

uchaćbez osą

dzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University

of California twierdzi, ż

e drugiemu czł

owiekowi trzeba okazywać

, ż

e jest waż

ny, chociażnie

do koń

ca akceptuje sięjego zachowanie.

Sprawętęzał

atwia wł

aś

nie sł

uchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do

domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mająochotęgo stuchać

. Zupeł

nie odruchowo

zaczynająkrzyczeć

: „Nie chcęsł

uchać

, co sięstał

o!" Tylko ze w ten sposób atakujągodnoś

ć

mł

odego czł

owieka. Trzeba najpierw wysł

uchać

, a potem osą

dzać

. Pozytywne efekty takiego

podejś

cia do sprawy szybko dadząo sobie znać

.

Moż

na okreś

lić

, doką

d zmierzają

, kiedy sięwie, ską

d przychodzą

Żeby zrozumieć

, dlaczego ludzie robią to, co robią

, należ

y przyjrzećsię ich

przeszł

oś

ci. Jesteś

my, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, czę

ś

ciąwszystkiego, co

kiedykolwiek poznaliś

my. Moż

na duż

o powiedziećo ludziach, kiedy sięwid, gdzie byli i jak

bardzo ich tł

o kulturowe róż

ni sięod naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejśkorporacji i

mówi: „Mamy kł

opoty z motywacjąnaszych mł

odych pracowników", jestem prawie pewien,

że w takiej firmie za mał

o wiedząo swoich mł

odych pracownikach. W dziewię

ciu

przypadkach na dziesię

ć managerowie zakł

adają

, ż

e mł

ody personel wywodzi się z

podobnych do ich wł

asnych krę

gów kulturowych i ż

e to, co zawsze stanowił

o motywację

managerów, dział

a podobnie na tych mł

odych ludzi. A takie zał

oż

enie jest niebezpieczne.

Wedł

ug dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw dział

ania wię

kszoś

ci ludzi

podejmują

cych decyzje w interesach znajduje siędepresja. Albo oni sami, albo ich rodzice

martwili sięo tak podstawowe potrzeby jak poż

ywienie i mieszkanie, i w ten sposób

kształ

towali wł

asny system wartoś

ci. Gdy takich ludzi prosi sięo pracępo godzinach, zawsze

odpowiadają

: „Jasne", a myś

lą

: „Nigdy nie wiadomo, kiedy bę

dąpotrzebne wię

ksze

pienią

dze, wię

c trzeba sięcieszyć

, ż

e jest praca".

Ale istnieje równieżinna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobnąproś

bę

mówią

: „Dzię

kuję

, nie skorzystam. Wolał

bym raczej porozmawiaćo dodatkowym wolnym

dniu". Taka reakcja wywodzi sięz zupeł

nie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest

równie waż

ny jak praca. W rezultacie praca znajduje sięw ż

yciu na drugim miejscu za

jakoś

ciąż

ycia. Jeś

li w jednym przedsię

biorstwie im sięnie uda, wiedzą

, ż

e mogąznaleź

ć

setki innych zaję

ć

.

W przeszł

oś

ci takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróż

nia-ją

ca cecha. W

przeciwień

stwie do kadry kierowniczej mł

odsi pracownicy urodzili sięw epoce powszechnej

obawy przed zagł

adąatomowąlub innej epoce politycznej. Dlaczego wię

c mieliby teraz

ponosićofiary w nadziei na spokojnąstaroś

ć

, skoro staroś

ci mogąw ogóle nie doczekać

? W

tym przypadku popychanie do dział

ania bę

dzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy braćpod

uwagętego, co tych ludzi ukształ

tował

o.

ZMIENIAJĄCE SIĘPOTRZEBY

Poza wglą

dem w przeszł

oś

ćtrzeba równieżzrozumieć, ż

e system potrzeb każ

dego

czł

owieka podlega cią

gł

ym zmianom. W zależ

noś

ci od punktu widzenia moż

e to być

przekleń

stwo albo bł

ogosł

awień

stwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stał

ym

źródł

em zdenerwowania, bo wydaje sięim, ż

e ich pracownicy nigdy nie sązadowoleni. Gdy

przywódcęzwią

zkowego z koń

ca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego wł

aś

ciwie chcą

zwią

zki, odpowiedział

: „Czego chcemy? Mogęodpowiedziećjednym sł

owem: wię

cej!"

Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejś

cie do sprawy. Jeden z

dyrektorów stwierdziłnastę

pują

co: „Bez wzglę

du na to, jak bardzo staram się ich

uszczę

ś

liwić

, na pewno ktośzaraz zacznie narzekać

. Gdy tylko rozwią

żęjeden problem,

przychodządo mnie z nastę

pnym".

Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzał

a najwię

cej kł

opotów,

był

a w istocie jednym z jego najwię

kszych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb,

nie miał

by siędo czego odwoł

ywać

. Wł

aś

nie to niezadowolenie, nie speł

nione pragnienia i

chę

ćposiadania czegoświę

cej umoż

liwiająinspiratorowi budzenie motywacji w innych

ludziach.

Przemieszczają

c sięprzez to, co Shakespeare nazwałepokączł

owieka, ludzka

wiernoś

ći antypatie zmieniająsię

. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w

przyszł

ym moż

e sięokazaćnieskuteczne. „Jedyny czł

owiek, który zachowuje sięrozsą

dnie -

powiedział

George Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każ

dym razem, gdy mnie widzi, bierze

miaręna nowo. Wszyscy inni próbująstosowaćstare miary".

Czy indywidualne ukł

adanie planu motywacji moż

e sugerować

, ż

e jesteśnieuczciwy?

Moż

na są

dzić

, ż

e próba dostosowania przywództwa do konkretnego czł

owieka moż

e

byćź

ródł

em kł

opotów. Jeś

li bę

dziesz bardziej wyrozumiał

y dla jednego, to czy inni

czł

onkowie grupy nie oskarż

ącięo faworyzowanie i nieuczciwoś

ć

? Na pewno tak, jeś

li

zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niżten,

który próbuje dogodzićkaż

demu, a jednocześ

nie niektórych zwalnia z obowią

zują

cych norm.

Faworyzowanie nigdy sięnie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadząsięstarania,

żeby być mił

ym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać

, a

narzekają

cym, daje wył

udzićwszystko, czego tylko chcą

.

Oczywiś

cie nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam sięraczej za

zwracaniem uwagi na każ

dego czł

owieka indywidualnie. Jeś

li przyjrzysz sięuważ

nie swoim

klientom, uczniom lub publicznoś

ci i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych

obserwacji, to na dł

uż

szy dystans bę

dzie to traktowane jako najuczciwsze podejś

cie do

rzeczy.

POTĘGA WIEDZY

Uważ

na obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzićmotywację

, pocią

ga za sobą

dwojakąkorzyś

ć

. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których moż

na tworzyć

plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radoś

ć,poś

wię

cają

c tyle wysił

ku, ż

eby ich

poznać

. Przejdęteraz do tego drugiego aspektu.

Wiele miesię

cy przesiadywał

em w bibliotekach, czytają

c wszystko, co traktuje o

ekstazie. Ten fenomen najwyż

szych przeż

yćzaintrygowałmnie jako terapeutęzajmują

cego

sięsprawami rodziny, bo zrozumiał

em ze zdumieniem, dlaczego niektóre mał

żeństwa

pozostająromantyczne i ekscytują

ce, a w innych szybko zaczyna ziaćnudą

. Badają

c

zagadnienie okreś

lone przez Freuda mianem „doś

wiadczeńoceanicznych" odkrył

em, ż

e

jednym z najważ

niejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy:

rozwią

zywanie problemu lub rzucanie sięw nowądziedzinęnauki. Wydaje sięwię

c, ż

e sama

wiedza moż

e byćź

ródł

em wielkiej radoś

ci.

I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje siędoś

wiadczenia

seksualne, czę

sto uż

ywa sięczasownika „poznać

". Kiedy Pismo ś

w. mówi, ż

e „Abraham

poznałSarę

", to jest to wymowny i trafny opis mił

oś

ci seksualnej, która oznacza zarówno

dogł

ę

bnąpenetrację

, jak i peł

ne pochł

onię

cie, czyli cał

kowite poznanie drugiego czł

owieka.

Przyglą

dają

c sięszczę

ś

liwym mał

żeństwom, w których pielęgnuje sięekstazę

, zrozumiał

em

nagle, ż

e w takim partnerstwie mę

żczyzna i kobieta nigdy nie przestająsięnawzajem

poznawać

. Nie zakł

adaj ą

, ż

e skoro przeż

yli ze sobądwadzieś

cia lat, wiedządokł

adnie, co

partner myś

li. Przeciwnie, zauważ

ajązmiany upodobańmuzycznych, marzeńo wakacjach i

celów w ogóle. Widząrównieżdelikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą

, jak odwoł

ać

siędo tego, czego pragnie ukochana osoba.

Rozmawiał

em kiedyśz kierownikiem sklepu, który miałromans pozamał

żeński.

„Życie w moim domu nigdy nie był

o straszne -powiedział- ale wydaje mi się

, ż

e mojej ż

ony

w ogóle nie obchodzi to, co dzieje sięze mną

. Jesteś

my mał

ż

eń

stwem od dwudziestu sześ

ciu

lat i wydaje mi się

, ż

e ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyśwyszł

a.

Zał

oż

ęsię

, ż

e nie potrafił

aby wymienićani jednej ksią

ż

ki, którąprzeczytał

em w ostatnim

roku, chociażjest ich w domu doś

ćduż

o. Mogęsiedziećprzy komputerze i pracowaćprzez

pię

ćgodzin, a ona nawet nie wetknie gł

owy do pokoju i nie spyta, co sł

ychaćani jak mi idzie.

Nigdy nie oczekiwał

em, ż

e w tym stadium bę

dzie jąstaćna ekstazę

, ale czy to za duż

o chcieć

byćpoznanym i rozumianym?"

Pragnienia tego mę

ż

czyzny był

y doś

ćrozsą

dne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co

był

o pierwsze - jajko czy kura? Czy ż

ona przestał

a interesowaćsięjego psychikądlatego, ż

e

jej nie zależ

ał

o, czy dlatego, ż

e kiedyśw przeszł

oś

ci doznał

a krzywdy myś

lą

c, iżon przestał

sięjużinteresować

/e;' ż

yciem? Czy on zwracałuwagęna to, kim ona jest, o czym marzy,

czego sięobawia, co kocha? Razem próbowaliś

my znaleź

ćodpowiedzi na te pytania i w

koń

cu mój pacjent podją

łgodnąpochwał

y decyzję

. Pomijają

c to, po czyjej stronie leż

y

zadawniona wina, zdecydowałsię

, ż

e zerwie zwią

zek z drugąkobietąi spróbuje przeł

amać

impas w mał

żeństwie. Interesujący byłrównieżsposób, w jaki zająłsiętym drugim aspektem

życia. Postanowiłpoznawaćswążonę

, jakby był

a cał

kiem nowąkochanką

, którązna dopiero

od paru tygodni. Rezultaty moż

na był

o przewidzieć

: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na

niego zupeł

nie inaczej. Ale najważ

niejsze jest to, ż

e odrodził

a sięich mił

oś

ć

.

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześ

nie szczę

ś

liwy mą

żi

ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego ż

ycia polega przede wszystkim na powię

kszaniu wiedzy

o tym, co robiąotaczają

cy cięludzie... Trzeba wiedzieć

, jak sięubierają

, co dziecko dostał

o z

ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze

ceniliś

my nasze mał

ż

eń

stwo, wię

c wkł

adamy wiele wysił

ku, ż

eby sięnie zmienił

o".

Bez wzglę

du na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w mił

oś

ci

mał

żeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważ

niejsze jest to, by zaczą

ćzwracać

uwagęna potrzeby drugiego czł

owieka. Niektórzy uważ

ają

, ż

e musząprzewodzić

, walą

c się

w piersi i woł

ają

c: „Chodź

cie za mną

, jestem silny i wiem wię

cej niżwy!" Tymczasem

prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, ż

e jeś

li posł

ucha

wystarczają

co dł

ugo, ludzie wyjaś

niąmu, w jaki sposób moż

na budzićw nich motywację

.

Zauważ

aj potrzeby

drugiego czł

owieka

Rodzice zawsze mi mówili, ż

e ludzi nie interesuje,

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś

. Waż

ne jest tylko,

jak dobrze został

o to wykonane.

Nancy Hanks *

WYBRAĆDOSKONAŁOŚĆ

Do tej pory ustaliliś

my sobie nastę

pują

cązależ

noś

ć: ż

eby skutecznie wydobywaćz

ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachę

cają

co,

koncentrowaćsięna zaletach oraz braćpod uwagęich potrzeby i pragnienia. Ale to nie

znaczy, ż

e trzeba byćmię

czakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafiąinspirowaćto ludzie

nieustę

pliwi, gdy chodzi o normy doskonał

oś

ci, którzy uporczywie trzymająsiępewnych

wartoś

ci i starająsiętworzyćgrupy, których czł

onkowie myś

ląpodobnie. Gdy pewnego

szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to siędzieje, ż

e ma tak wspaniał

e wyniki w

pracy z uczniami, odpowiedział

: „Przede wszystkim uczęich, ż

e lepiej jest robićto dobrze niż

źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiają

co mał

o ludzi wie, jak znajdowaćprzyjemnoś

ći

powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podcią

ganiu do tego

poziomu wł

asnego sposobu ż

ycia".

Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

nastę

pują

co:

WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚ

CI

W dobrze zarzą

dzanych firmach toleruje się indywidualnoś

ć, ale jednocześ

nie

bezwzglę

dnie wymusza pewne normy. A to znaczy, ż

e taka firma odróż

nia sięod innych

pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniał

ej ksią

ż

ce zatytuł

owanej In Search

ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonał

oś

ci) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman

jr dochodządo wniosku, ż

e rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczaćsiędo zarzą

dzania

wartoś

ciami przedsię

biorstwa. Pisząoni tak:

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, ż

e czł

owiek albo dostosowuje się

do stawianych mu wymagań

, albo odpada. Nie istnieje cośtakiego jak stan poś

redni.

Osobliwe wydaje sięjednak to, ż

e przedsię

biorstwa o róż

nych systemach przekonań

prowadząrównie skutecznądział

alnoś

ć

. Na przykł

ad w firmie Hewlett-Packard najbardziej

ceni sięinnowacje, podczas gdy Procter & Gamble kł

adzie nacisk przede wszystkim na

jakoś

ćproduktów. Manager sprawnie dział

ają

cy w jednej z tych firm zapewne poniósł

by

klę

skęw drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważ

niejszy jest fakt, ż

e każ

da organizacja ma

swoje ustalone normy i ż

e dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.

Ta sama cecha wyróż

nia szczę

ś

liwe rodziny. Moż

na uznawaćróż

ne systemy wartoś

ci

i jednocześ

nie szczę

ś

liwie ż

yć

. Ale ż

eby rodzina mogł

a szczę

ś

liwie ż

yć

, musząniąrzą

dzić

jasne zasady, do których stosująsięwszyscy jej czł

onkowie. Do stworzenia tego rodzaju

kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie moż

e to byćczł

owiek ucią

żliwy,

z cię

ż

kąrę

ką

, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, ż

e

wszyscy czł

onkowie grupy bę

dąsiędo niego stosowali.

STANOWCZOŚĆOZNACZA TROSKĘ

Znam i nauczycielkę

, która pracuje w pię

ciu szkoł

ach, a wię

c dla pię

ciu dyrektorów.

Każ

dy z nich ma inny styl pracy. Na przykł

ad jedna dyrektorka ubiera siębardzo elegancko i

kieruje swojąorganizacjąz dystansu. Jest profesjonalistką

, jej szkoł

a pracuje zupeł

nie gł

adko.

Inny dyrektor teżma dobrąszkoł

ę

, ale dział

a na zasadach bardziej rnieformalnych. To

czł

owiek bardziej przyjacielski, ż

yje na luzie i lubi zaję

cia na boisku, bo ma wtedy

bezpoś

redni kontakt z dzieć

mi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -

zapytał

a mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolićabsolutnie

wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeś

li to pani nie odpowiada, a wiem, ż

e ma pani daleko do

pracy, moż

e pani nie przyjeż

dż

aćna dzisiejszy wieczorny program szkolny. Byćmoż

e zdaje

mu się

, ż

e dobre współ

ż

ycie z ludź

mi jest równoznaczne z pobł

aż

liwoś

cią

. Tylko ż

e to się

póź

niej mś

ci. Bo każ

dy próbuje zyskaćdla siebie jak najwię

cej".

Nacechowana poufał

oś

cią

, bezceremonialna postawa niesie w sobie nastę

pują

cąmyś

l:

„Ta szkoł

a nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje sięrozlazł

ego

dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależ

y ani na doskonał

oś

ci, ani na ludziach.

I chociażczasami cierpimy z powodu wymagają

cych nauczycieli, najczę

ś

ciej z wdzię

cznoś

cią

wspominamy ich za to, ż

e zmuszali nas do wykorzystania drzemią

cego w nas potencjał

u.

POTRZEBA KIEROWANIA

Oboję

tnoś

ćnie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze.

Badania wykazują

, ż

e dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczę

ś

ciej wyrastająna

osoby z poczuciem bezpieczeń

stwa. Czasami buntująsięi narzekająna stosowane zasady, ale

rosnąszczę

ś

liwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do ż

ycia. Jeś

li zależ

y ci na

czł

onkach twojej rodziny, to zależ

y ci równieżna ich powodzeniu, wię

c poś

wię

casz im czas i

energię

, uczysz ich, jak róż

ne rzeczy robićdobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteśzbyt

pobł

aż

liwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pienię

dzmi, pewnego dnia przytulą

sięi powiedzą

: „Jesteśsuper". Tylko ż

e ten uś

cisk zostałkupiony, a ty wcale nie jesteśsuper.

Bę

dzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopię

cioletnie dziecko przyjdzie do ciebie

pię

ćstóp, stoi wyprostowany w stronęnieba, jakby nigdy nie leżałna asfalcie.

Schował

em wizytówkęz powrotem do szuflady i zamkną

ł

em jązdecydowanie. Nie

mogł

em sięjużdoczekaćpowrotu do kampanii wyborczej.

W roku 1982 Cuomo wygrałwybory przewagą180 386 gł

osów, przede wszystkim

dzię

ki niezachwianej determinacji i chę

ci pokonania przeszkód, które wydawał

y sięnie do

przebycia. Taka determinacja nie bierze sięzniką

d. W tym przypadku wpoiłjąojciec, który

miałw sobie wielki ż

ar i który uważ

ał

, ż

e rodzinąnależ

y kierowaćbardzo stanowczo.

UMIEJĘTNOŚĆUPOMINANIA

Jeś

li mamy egzekwowaćustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać

ludziom uwagę

, gdy siędo tych norm nie stosują

. W ksią

ż

eczce zatytuł

owanej The One -

MinutęManager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają

udzielanie jednominutowej reprymendy.

Jednąz oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, ż

e boi się

wytkną

ćinnym bł

ę

dy, kiedy ci je popeł

nią

. Oto kilka propozycji wł

aś

ciwego udzielania

reprymendy:

1. Zrób to natychmiast.

2. Przede wszystkim potwierdźfakty. -Upewnij się

, ż

e twoje informacje sąpoprawne.

3. Mów, co ź

le zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj siękrytykowaćzachowanie, a nie

motywy.

4. Okażswoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację

.

Byćmoż

e niektórzy z nas nie zgodząsięz Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu

potrzebnego na udzielenie nagany. Wię

kszoś

ćpracowników i dzieci bę

dzie potrzebował

a

dł

uż

szego wyjaś

niania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się

nam wł

aś

ciwie motywowaćludzi i kierowaćnimi, jeś

li bę

dziemy siębali zwracaćim uwagę

.

Moż

e czasami wzbudzimy czyjś gniew, moż

e ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale

najważ

niejsze jest to, ż

e okazujemy zdecydowanie, ż

e nie tolerujemy niekompetencji. Dań

Rather powiedziałtak: Marzenie zaczyna sięod nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię

cią

gnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchają

c ostro zakoń

czonym

patykiem, któremu na imięprawda.

GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA

Gdy upominasz drugiego czł

owieka, musisz byćprzygotowany na to, ż

e przez pewien

czas bę

dzie on nieszczę

ś

liwy. Budzą

cy natchnienie przywódca nie musi byćnajmą

drzejszy,

nie musi nawet najcię

ż

ej w cał

ej grupie pracować

. Ale musi byćstanowczy - stanowczy w

dą

ż

eniu do doskonał

oś

ci, nawet jeś

li na pewien czas straci popularnoś

ć

. Przywództwo nie jest

równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularnoś

ci. „Niektórzy najbardziej

utalentowani ludzie sązł

ymi przywódcami, ponieważ mająniszczą

cąpotrzebę bycia

kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi

prezentuje nastę

pują

cąfilozofię

: „Uważ

am, ż

e waż

niejsza jest pewnoś

ćzawodników niżich

uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić

swoje dzieci, ale nie moż

e ż

ą

dać

, ż

eby one lubił

y go w każ

dej chwili każ

dego dnia".

DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ

AnnęSullivan był

a osobąobdarzonąwyją

tkowąumieję

tnoś

ciąprzekonywania i

inspirowania. Był

a nauczycielkąHelen Keller, osoby pogrą

ż

onej w ś

wiecie ciszy i ciemnoś

ci.

Gdy panna Sullivan przyjechał

a do Tuscumbia w stanie Alabama, zastał

a tam mł

ode,

niezdyscyplinowane zwierzą

tko. Do tego czasu paręosób mówił

o jużmatce Helen, ż

e ma

niedorozwinię

te dziecko, a skoro umysł

pogrą

ż

ony był

w ciemnoś

ci, rozwijają

cym sięciał

em

rzeczywiś

cie kierował

y zwierzę

ce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan

odniosł

a sukces: Helen skojarzył

a tryskają

cąna dł

ońwodęz palcem. Annę

, „piszą

cym" na

drugiej dł

oni sł

owo „W-O-D-A". „Porwana pierwsząradoś

ciąw ż

yciu - napisał

a Keller -

wycią

gnę

ł

am rę

kędo zawsze obecnej dł

oni Annę

, bł

agają

c o nowe sł

owa, ż

eby móc

zidentyfikowaćkaż

dądotykanąrzecz. Z jednej dł

oni na drugązaczę

ł

y przeskakiwaćiskry

porozumienia i nagle pojawił

a sięnićuczucia".

Prawie cał

y ś

wiat zna tęprzyprawiają

cąo dreszcz historię

. Dzię

ki AnnęSullivan

Helen Keller został

a mię

dzynarodowąbohaterkąi wzorem dla ludzi upoś

ledzonych. Ale

rzadko sięmówi, ż

e AnnęSullivan przez wszystkie te lata traktował

a swojąuczennicębardzo

surowo. Zwierzą

tko nie od razu zmienił

o sięw ł

agodne, chę

tne do współ

pracy dziecko tylko

dlatego, ż

e jużmogł

o komunikowaćsięz innymi. Stał

o siętak dzię

ki stosowanej przez Annę

Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiał

aby

dziecku widzą

cemu i sł

yszą

cemu. Helen Keller napisał

a potem:

Gdy tylko opanował

am doś

ćsł

ów, by odróż

niaćdobro od zł

a -je dopuś

cił

am się

jakiegośwystę

pku, Annękł

adł

a mnie do ł

óż

ka. Lenistwo, niedbalstwo, bał

aganiarstwo i

wymówki-oto bł

ę

dy, z którymi Annęwalczył

a niezł

omnie, z poczuciem humoru i cię

tąironią

.

SIŁA WYZWANIA

Ludzie nie czerpiąinspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego sięod nich nie

wymaga. Inspiracjąsąwyzwania. Charles de Gaulle, który potrafiłpobudzićswój naród do

dział

ania, powiedziałtak: „Czł

owieka z charakterem pocią

ga to, co jest trudne, ponieważ

dopiero w zmaganiach z przeciwnoś

ciami potrafi sobie uś

wiadomićswój wł

asny potencjał

".

A William James stwierdziłnastę

pują

co: „Potrzeba i walka sątym, co nas pobudza i

inspiruje".

Gdy Jezus powoł

ywałswoich uczniów, nie zamierzałuczynićich ż

ycia ł

atwym i

przyjemnym. Przeciwnie: każ

demu z nich kazałwzią

ćna plecy swój krzyż

. Powiedział

, ż

e

droga bę

dzie wą

ska i stroma, wzywał

do ofiarnoś

ci.

Ską

d bierze sięchę

ćdoł

ą

czenia do takiego ruchu, w którym czł

owieka czekają

niebezpieczeń

stwa i trudy? Odpowiedźjest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien

uniwersalny urok. Garibaldi zwerbowałarmię

, z którąwyzwoliłWł

ochy, zwracają

c siędo

tych, którzy byli gotowi cierpiećzimno, gł

ód i ś

mierć

. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną

mł

odądziewczynędo Misji Mił

osierdzia, wcale nie obchodzi sięz niątak delikatnie, jak

moglibyś

my przypuszczać

. Jużnastę

pnego dnia dziewczyna musi sięudać do domu

umierają

cych i tam rozpoczą

ćswojądział

alnoś

ć. Siostra Bernard, jedna z pierwszych

dwunastu, które zaczę

ł

y pracęz MatkąTeresą

, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Był

o

cię

żko. I ona chciał

a, ż

eby był

o cię

ż

ko. Niczego nam nie uł

atwiał

a".

POKUSA SPEŁNIANIA MISJI

Tego rodzaju wymagają

ce przywództwo zawsze jest najbardziej zobowią

zują

ce, ale i

najskuteczniejsze, po czę

ś

ci dlatego, ż

e ludzie tę

skniąza posiadaniem swojej wł

asnej misji,

jakiegośzadania.

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkań

ców

11 000) odkrył

a skuteczny sposób walki z nadwagą

. Znajomi zaczę

li chwalićjej wspaniał

y

wyglą

d i prosićo pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tł

uszczowej. W rezultacie w Rexburgu

powstał

o pierwsze Centrum Dietetyki. Był

o to w roku 1970. Obecnie na cał

ym ś

wiecie

istnieje ponad 1900 takich oś

rodków, których roczny dochód się

ga 90 milionów dolarów.

Sybil Ferguson i jej mą

żdalej kierująfirmąz Rexburga. Jak wytł

umaczyćtak wielki sukces?

Otóżstał

o siętak równieżdlatego, ż

e ludzie ci tworzącoświę

cej niżtylko firmę- to jest

pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czująsiętu

zwią

zani ze sprawą

, której my jesteś

my oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragną

cym

pozbyćsięnadwagi - wię

c traktuje sięto jak coświę

cej niżzwykł

ąpracę

".

Gdy postanowiono,

że XXII Igrzyska Olimpijskie odbę

dą się w

Stanach

Zjednoczonych Ameryki Pół

nocnej, pesymiś

ci przepowiadali katastrofę

. Ludzie myś

leli

cią

gle o atakach terrorystycznych, które doprowadził

y do tragedii w Monachium i

finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rzą

d został

z miliardem dolarów dł

ugu.

Tymczasem olimpiada w USA okazał

a sięniewiarygodnym sukcesem, w znacznej

mierze dzię

ki dział

aniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który

doprowadziłdo triumfu i zysku w wysokoś

ci 200 milionów dolarów. O umyś

le Ueberrotha

znany dziennikarz Robert Ajemian napisałw „Timesie" tak: „Czegokolwiek on siętknie,

zamienia to w wielkąsprawę

. Udziałw rozwią

zywaniu trudnych problemów i osią

ganie

trudnych celów daje mu sił

ędo dalszego dział

ania".

Ueberroth wielokrotnie mówiłdo 72 000 robotników (w wię

kszoś

ci ochotników) o

tym, jak wspólnie musząsięwspią

ćna tęmajestatycznągórę. Niektórym ten rodzaj ję

zyka

mógł

sięwydawaćstaromodny, ale nie był

o najmniejszej wą

tpliwoś

ci, ż

e Ueberroth wiedział

,

co robi. Tak wielkie poś

wię

cenie dla sprawy pozwalał

o mu dominowaćnad tymi, którzy nie

okazywali doś

ćentuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymałsięna pogawędkęz

robotnikami jedzą

cymi lunch w barze, gdzie miałswojąsiedzibęgł

ówną

. Rozmowa był

a

rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytał

a o podwyż

kę

. Ueberroth,

ochotnik nie otrzymują

cy ani grosza, spo-chmurniałi rzucił

: „Nie powinna pani tu pracować

,

skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić

".

Najważ

niejsza jest inspirują

ca sił

a wielkiej sprawy. Charakterystycznądla naszej

kultury bzdurąjest twierdzenie, ż

e bylibyś

my bardziej szczę

ś

liwi, gdybyś

my mieli mniej do

roboty, gdybyś

my tak cię

żko nie pracowali i mieli mniej zajęćw domu. Gdyby moż

na był

o

wię

cej odpoczywaći wyjeż

dż

aćna dł

uż

sze wakacje. Tylko ż

e wolny czas ma niewiele

wspólnego z ludzkim szczę

ś

ciem. Przeciwnie, stwierdził

em, ż

e najszczę

ś

liwsi ludzie mają

swojąmisjęi krocząprzez ż

ycie napę

dzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, ż

e wię

kszoś

ć

ludzi sięnudzi. Kiedy uczniowie nie lubiąszkoł

y, to znaczy, ż

e szkoł

a za mał

o od nich

oczekuje. Kiedy ludzie nienawidząswojej pracy, to najczę

ś

ciej powodem jest rutyna i nuda.

A jeś

li na horyzoncie pojawi sięprzywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jaką

świelką

sprawę

, ludzie z pewnoś

ciąchę

tnie za nim pójdą

.

REALISTYCZNE OCZEKIWANIA

Nim zakoń

czymy omawianie kwestii doskonał

oś

ci i poś

wię

cenia, musimy ostrzec

przed przesadnym przynaglaniem ludzi do się

gania do gwiazd. Bo przecieżmoż

na wymagać

od ludzi tak duż

o, ż

e sięzniechę

cąi zrezygnują

. Nikt nie potrafi pracowaćbez koń

ca, nie

odnoszą

c ż

adnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda,

przeprowadziłobszerne badania na temat motywacji do osią

gnię

ći stwierdził

, ż

e ludzie z

najlepsząmotywacjąlubiąmiećprzed sobąjasno wytyczony cel, ale cel, który da się

osią

gną

ć

. Jeś

li do grupy eksperymentalnej zaprosićbusinessmanów, ż

eby zaaranż

owali

zabawęw rzucanie sznurowymi obrę

czami do celu, to niektórzy ludzie stanąblisko, z

ł

atwoś

ciąbę

dątrafiaćna koł

ki i szybko sięznudzą

. Inni stanądaleko, w ogóle nie bę

dątrafiać

i teżsięzniechę

cą

. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osią

gną

najwię

kszy sukces, stanąw takiej odległ

oś

ci, ż

eby rzucanie był

o pewnym wyzwaniem, ale nie

na tyle daleko, by w ogóle uniemoż

liwićsukces. McClelland stwierdził

, ż

e tacy ludzie nigdy

nie tracąmotywacji, ż

e dział

a na nich „zwrotne sprzę

żenie dodatnie" -stał

e uczucie

zadowolenia z umieję

tnoś

ci osią

gania krótkoterminowych celów. Innymi sł

owy, ludzie ci

chcąpowię

kszaćswoje zdolnoś

ci, ale potrzebujądo tego regularnych sukcesów. Wszyscy

przywódcy i nauczyciele mogączerpaćz tego wspaniał

ąnaukę:przynaglanie do doskonał

oś

ci

musi sięwią

zaćze stanowią

cymi wyzwanie, ale i osią

galnymi celami. Trzeba ustalićpewien

postę

p celów, ż

eby ludzie znajdowali radoś

ćw regularnym odbieraniu pozytywnego bodź

ca

sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział

tak:

Optymizm pomaga, jeś

li jest naprawdęprzekonują

cy. Zatem wytyczajcie rozsą

dny

cel. Jeż

eli wiem, ż

e chł

opak nie jest w stanie osią

gną

ćlepszego wyniku, mówięmu, żeby

spróbowałbyćszósty. Jeś

li twój znajomy jest dzisiaj drugim zastę

pcąpomywacza butelek,

nie mów mu, ż

e jutro moż

e zostaćszefem firmy. Lepiej przekonaj go, ż

eby zostałmistrzem w

myciu butelek. Jeż

eli twój syn dostanie pał

ęz klasówki z historii, powiedz mu, ż

e jesteśsię

gotów zał

oż

yć

, ż

e nastę

pnym razem dostanie dwójkę

.

W nastę

pnym rozdziale powiem, jak moż

esz sobie radzićz niepowodzeniem w

dział

aniu ludzi, którymi kierujesz.

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI

Najważ

niejszym zadaniem nauczyciela jest uczyćludzi, jak ponosićporaż

kęw sposób

inteligentny.

Charles F. Kettering *

JAK DAWAĆSOBIE RADĘZ NIEPOWODZENIEM

Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanę

ł

y pod Dunkierkąw obliczu

sromotnej klę

ski. Niemieckie dywizje pancerne zamykał

y w kotle ź

le wyposaż

one i sł

abo

wyć

wiczone wojska brytyjskie i Hitler byłjużgotów zmiaż

dż

yćje ostatecznie. Jedynądrogą

ucieczki był

o morze. Na szczę

ś

cie Brytyjczycy to naród ż

eglarzy. Chociażewakuacjęwzię

ł

a

na siebie marynarka wojenna, do operacji przył

ą

czyłsiękaż

dy, kto posiadałjaką

kolwiek

jednostkępł

ywają

cą

. Kutry i statki rybackie, holowniki i ł

odzie motorowe, jachty, stare

parowce z Tamizy - w morze wyszł

o dosł

ownie wszystko, co mogł

o sięutrzymaćna wodzie,

żeby wyrwaćoddział

y brytyjskie ze szponów niemieckiego oblę

żenia. To był

o prawdziwe

piekł

o na morzu.

Zginę

ł

a jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka został

a uratowana. Brytyjczycy

zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to był

o,

gdy oddział

y wracał

y do domu: „Pamię

tam, jak wracali z kanał

u. W portach i na stacjach

kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta cię

ż

ka próba

nie zał

amał

a ich".

Cał

e wyposaż

enie porzucili we Francji - armaty, brońmaszynową

, samochody, tysią

ce

karabinów. Na wyć

wiczenie i wyposaż

enie armii zdolnej wkroczyćdo Europy potrzeba był

o

lat. Przemawiają

c w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisałwydarzeniom z

Dunkierki cech zwycię

stwa. Ale wypowiedziałnastę

pują

ce sł

owa:

Bę

dziemy szli do samego koń

ca, bę

dziemy walczyćwe Francji, bę

dziemy walczyćna

morzach i oceanach... bę

dziemy bronićnaszej wyspy bez wzglę

du na koszty, bę

dziemy

walczyćna plaż

ach, bę

dziemy walczyćna terenach desantowych, bę

dziemy walczyćna

polach i na ulicach... nie poddamy sięnigdy.

Każ

dy, kto chce byćdobrym przywódcą

, musi po tego rodzaju przeż

yciach umiećna

nowo rozpalićw ludziach wolęwalki. W zasadzie moż

na chyba powiedzieć

, ż

e nie sposób

jest dobrze inspirować

, jeś

li się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwycię

ż

aniu

niepowodzeń

.

Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie zostałdo koń

ca zrozumiany. Bo jak to

siędzieje, ż

e czł

owiek wyrusza w ś

wiat z nadziejąi wytyczonym celem, a po pierwszej

poraż

ce nagle siępoddaje? Nie umie siępozbierać

, porzuca marzenia i ż

yje w atmosferze

rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, ż

e inny czł

owiek potrafi sięregenerować

?

Niepowodzenia zwię

kszajątylko jego determinację- kiedy siępotknie, wstaje, rozglą

da się

dokoł

a, ż

eby na popeł

nionych bł

ę

dach czegośsięnauczyć

, a potem idzie dalej z zamiarem

zwycię

stwa.

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy.

Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę

pują

co:

STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA

PRZEGRANEJ

Kiedyś pewna kobieta z duż

ym doś

wiadczeniem politycznym i umieję

tnoś

cią

obserwacji ludzi najwię

kszych i tych nieco mniejszych powiedział

a mi tak: „Czy pan wie, co

odróż

nia czł

owieka sukcesu od reszty ś

wiata? Dawniej wydawał

o mi się

, ż

e chodzi o parcie

do przodu, inteligencję

, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonał

am się

, ż

e

- co paradoksalne - tajemnica trwał

ego sukcesu tkwi w umieję

tnoś

ci wł

aś

ciwego podejś

cia do

niepowodzeń

". Pewna mł

oda Murzynka Marian Anderson, wspaniał

a ś

piewaczka operowa,

wcześ

nie poznał

a smak poraż

ki. Byćmoż

e za wcześ

nie sięzdecydował

a, moż

e nie był

a

jeszcze wystarczają

co przygotowana, moż

e miał

a za mał

o doś

wiadczenia. W każ

dym razie

nie zostawiono na niej suchej nitki. Zał

amana wrócił

a do domu. Ludzie z parafii chcieli jej

pomóc, zbierali drobne sumy na „FundacjęPrzyszł

oś

ci Marian Anderson". Po poraż

ce, jakiej

ta kobieta doznał

a w Nowym Jorku, nie ś

miał

a staną

ćtwarząw twarz ze swoimi przyjaciół

mi

i nauczycielami.

Depresja trwał

a ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddał

a się

. Zachę

cał

a

córkę

, powtarzał

a jej, ż

e to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywał

a, ż

e ma talent.

Pewnego popoł

udnia przemówił

a do córki o wiele poważ

niej: „Cnota musi przyjś

ćprzed

wielkoś

cią

. Marian, uważ

am, ż

e powinnaśzastanowićsiętrochęnad tym niepowodzeniem i

żarliwie pomodlić

". Snują

c wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym

ś

piewakom pomagał

a przeż

yć rozpacz ogarniają

cą czł

owieka po pierwszej poraż

ce,

powiedział

a: „Swój gł

os zawdzię

czam wierze. Wierze i sł

owom matki: Cnota musi przyjś

ć

przed wielkoś

cią

".

Mą

dra matka, ale i mą

dry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyćsięna bł

ę

dach

i jak nigdy sięnie poddawać

. Niektórzy ludzie businessu wyrzucająz pracy tych, którzy się

potykają

. Tylko najlepsi managerowie wiedzą

, ż

e podwł

adni bę

dąpopeł

niaćbł

ę

dy, i zamiast

cią

gle zmieniaćpersonel - decydująsięna to, by uczyćludzi, jak dawaćsobie radęz

niepowodzeniami i jak sięna nich uczyć

. Innymi sł

owy, sąnie tyle sę

dziami i straż

nikami, co

raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą

, ż

e kiedy czł

owiek sięprzewraca, to ma znakomitą

okazję

, ż

eby znaleź

ćmotywacjędo swoich dział

ań

. Jeś

li potrafiąprzekazaćswój upór i

wytrwał

oś

ćoraz pomagaćinnym uczyćsięna bł

ę

dach, oddadząim cennąprzysł

ugęi

jednocześ

nie stworząlepsząorganizację

.

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbę

dne do

dobrego zarzą

dzania, powiedział

ś

miał

o:

Trzeba sięnauczyćponosićporaż

ki. Jestem zdumiony liczbąorganizacji, w których

nie pozwala sięludziom na pomył

ki. Nie moż

na stworzyćnic nowego, jeś

li nie potrafi się

akceptowaćpomył

ek.

Gdy inspirator na wł

asnym przykł

adzie pokazuje, jak sobie radzićz niepowodzeniami

W jaki sposób wpajaćte zasady grupie? Moż

na to robićna wł

asnym przykł

adzie.

Spotykamy sięczę

sto z bł

ę

dnym przekonaniem, ż

e legitymacjądobrego przewodnika, jest

nieprzerwany strumieńsukcesów. Tymczasem przykł

ad czł

owieka upartego, który przegrał

kilka bitew, lecz nie zlą

kłsięprzegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirują

cy niż

cokolwiek innego.

Musimy odrzucićkoncepcję

, ż

e silni ludzie nigdy nie doznająniepowodzeń

. Richard

J. Needham powiada tak:

Silni ludzie popeł

niajątyle samo okropnych bł

ę

dów co ludzie sł

abi. Róż

nica polega

jednak na tym, ż

e ludzie silni przyznająsiędo bł

ędów, ś

miejąsięz nich i czerpiąz nich

naukę

. I w ten sposób stająsięjeszcze silniejsi.

Jeż

eli chcesz tęprawdęprzekazaćswojemu otoczeniu, pokaż

, ż

e ty równieżmiewasz

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno bę

dąciębacznie obserwować

, ż

eby

sięprzekonać

, jak zareagujesz, gdy siępotkniesz. Lecz jeś

li bę

dziesz udawał

, ż

e to nie był

o

niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie

zapomną

.

POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄSIĘODTRĄCENI

Dobry przywódca najlepiej wpł

ywa na motywacjęswoich podwł

adnych, gdy pomaga

im wydostaćsięz doł

ka, jeś

li czująsięodtrą

ceni. W rodzinie moż

e to byćdziecko, gdy wraca

stł

amszone ze szkoł

y, bo przegrał

o w klasowych wyborach. W mał

żeństwie może to być

mał

żonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z czł

owiekiem zajmują

cym

sięhandlem, gdy przez cał

y miesią

c ma beznadziejne wyniki finansowe.

Najważ

niejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo

napeł

nićenergią

. Tom Keegan, mają

cy za sobącał

ądrogędo stanowiska kierownika dział

u

sprzedaż

y w duż

ej firmie handlują

cej dywanami, mówi tak:

Przez wiele lat był

em w drodze, a teraz gdy został

em kierownikiem, postanowił

em nie

zapominać

, jak bardzo samotnym bywa sięw trasie. Kiedy jeź

dzi sięod klienta do klienta i

każ

dy mówi, ż

e twoje towary sąza drogie, a sama firma wyglą

da na podejrzaną

, to ostatnią

rzeczą

, jakiej potrzebujesz, jest ś

wiadomoś

ć

, ż

e twój szef teżjest przeciw tobie. Musisz być

pewien, ż

e twoja firma jest po twojej stronie.

Podobnie w rodzinie - dom powinien byćschronieniem, gdzie moż

na leczyćrany i

gdzie ludzie akceptująciębez wzglę

du na to, jaki popeł

nił

eśbł

ą

d. Ś

wiadomoś

ćistnienia

takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje czł

owieka na duchu nawet w bardzo wrogim

otoczeniu.

Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, moż

na oczywiś

cie

przesadzići zaczą

ćchronićdziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy

przyjmuje sięna ogółpozycjęobronnąi o wszystko oskarż

a czynniki zewnę

trzne. Dr Robert

N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał220 mę

ż

czyzn - ludzi dobrze zbudowanych,

o ponadprzecię

tnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził

, ż

e przez dł

uż

szy czas

nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray

sklasyfikowałich. jako poł

owicznych bankrutów i doszedłdo wniosku, ż

e gł

ównym

powodem jest brak umieję

tnoś

ci stawiania czoł

a niedocią

gnię

ciom. W dzieciń

stwie

pobł

aż

liwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich wł

asnych bł

ędów. W przypadku

niepowodzeńw szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą

obarczano politykęfirmy. Wedł

ug Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka,

żyją

cego w XIX w., taki brak ś

wiadomoś

ci jest najwię

kszym ze wszystkich bł

ę

dów.

JAK NAPRAWIAĆBŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU

W jaki sposób zachować równowagę mię

dzy utrzymaniem wysokich norm a

wychowywaniem podległ

ych ludzi, gdy nie stosująsiędo tych norm? Z tym samym

problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego dział

ania i

jednocześ

nie tolerowaćpotknię

cia?

Bł

ę

dem totalnym jest tak ostre karcenie mł

odych ludzi za popeł

nione bł

ę

dy, ż

e w

rezultacie rezygnująz ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział

:

„Skoro jesteśczł

owiekiem, podziwiaj tych, którzy usił

ujądojś

ćdo wielkich rzeczy, nawet

gdy po drodze zdarzająsięim niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ują

łto tak:

„Bł

ę

dów nie popeł

nia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje sięteż

, ż

e powinniś

my

udzielaćreprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeż

eli nie zdarzająsięim ż

adne

niepowodzenia, bo to oznacza, ż

e postanowili dział

aćostroż

nie.

Znany aktor Jack Lemmon powiedział

kiedyśtak:

Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodził

o. To strach przed niepowodzeniem

zabija czł

owieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować

, trzeba podją

ćryzyko i iś

ćdalej.

Dobry inspirator zawsze ma pod rę

kątorbętrików, stosuje róż

ne ś

rodki, i kiedy

trzeba, pomaga ludziom patrzećna niepowodzenie z góry, uczyćsięna bł

ę

dach. Czasami

krzyczy na nich i przekonuje, ż

eby przebiegli jeszcze jedno okrą

żenie, chociażim sięwydaje,

że nie zrobiąani kroku wię

cej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą

spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, ż

e zmienia zakres obowią

zków, by przerwać

ł

ań

cuch niepowodzeńi umoż

liwićosią

gnię

cie paru niewielkich sukcesów. Innymi sł

owy,

inspirator wie, ż

e strach przed niepowodzeniem moż

e zniszczyć marzenia o lepszej

przyszł

oś

ci i ż

e najważ

niejsze jest to, by niepowodzenia peł

nił

y w ż

yciu tęsamąrolęco

kamieńszlifierski.

Wyobraź

my sobie jak szybko opisany niż

ej czł

owiek mógłzwiesić gł

owę i

zrezygnować

. Nie powiodł

o mu sięw interesach w roku '31, w '32 przegrałw wyborach do

parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana ż

ona zmarł

a w roku '35, on sam

przechodziłzał

amanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udał

o mu sięzostaćsprawozdawcąw

parlamencie, w '40 nie zakwalifikowałsiędo wyborów. W '43 nie zdoł

ałwejś

ćdo Kongresu,

w '46 udał

o mu siętego dokonać

. W roku '50 nie zdoł

ałwejś

ćdo Senatu, w '56 przegrałw

wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a

dział

o sięto w roku 1860. Czł

owiekiem tym był

Abraham Lincoln. .

Odzie Lincoln nauczyłsiętakiej nieustę

pliwoś

ci i uporu w obliczu niepowodzeń

?

Oczywiś

cie w znacznej mierze wypł

ywał

o to z jego charakteru, który Sandburg, amerykań

ski

pisarz i poeta okreś

liłjako poł

ą

czenie aksamitu i stali. Ale czł

owiek ten byłwytrwał

y również

dlatego, ż

e inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał

, przekonywali,

że niepowodzenia musząsiękiedyśskończyć

, i popychali go do przodu. Byćmoż

e w tamtym

stuleciu na zachodniej granicy urodzili sięjeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych

nauczycieli i przyjaciół

nikt dziśo nich nie pamię

ta.

Stwórz ś

rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

JAK UDZIELAĆRAD DZIECIOM?

Trzeba najpierw dowiedziećsię

, czego one potrzebują, a potem radzićim, ż

eby to

zrobił

y.

Harry Truman

ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY

John Lubbock stwierdził

kiedyś

, ż

e uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie

w nim chę

ci do nauki. Nigdy nie spotkał

em nauczyciela, który nie zgadzał

by sięz tym

poglą

dem. Ale jak to robić

, jak wpajaćtakie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadająsobie

nauczyciele, rozmawiają

c o motywacji. Jak rozbudzićten wewnę

trzny pę

d bez uzależ

niania

od stymulacji zewnę

trznej?

Oczywiś

cie z konfliktem mię

dzy motywacjąwewnę

trznąa zewnę

trznąspotyka się

każ

dy, kto ma zwią

zek z kierowaniem innymi. Nie moż

na byćz podległ

ymi sobie ludź

mi

przez cał

y czas, by stosowaćwszystkie moż

liwe zachę

ty, groź

by i argumenty. Zatem

ostatecznym sprawdzianem umieję

tnoś

ci inspiratora jest dział

anie motywowanych przez

niego ludzi, podczas jego nieobecnoś

ci.

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsię

biorca i projektant wnę

trz (w cią

gu

ostatnich trzech lat jej firma musiał

a trzykrotnie przenosićsiędo wię

kszego biura) pomogł

a

mi znaleź

ćodpowiedźna to pytanie. Gdy jąspytał

em, czy motywacja musi pochodzićod

innych ludzi, czy teżmoż

na jągenerowaćz ludzkiego wnę

trza, odpowiedział

a tak:

„Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeś

li chodzi o inspirację

, to jestem okropnie uzależ

niona od

moich partnerów, ale uważ

am, ż

e sama siebie potrafięmotywowaćdzię

ki niezwykle prostej

technice -wytyczają

c sobie okreś

lone cele. Zapisujęje na papierze, bardzo konkretnie

precyzujęi wtedy nabieram rozpę

du".

Im dł

uż

ej zastanawiał

em sięnad sł

owami pani Henricks, tym bardziej uś

wiadamiał

em

sobie mą

droś

ćzawartąw jej wypowiedzi. Ten wewnę

trzny rozpę

d najlepiej rozwijać

zachę

cają

c ludzi, ż

eby sami siebie wypróbowali, ż

eby okreś

lili wł

asne cele i marzenia. Potem

wystarczy im tylko pomagać

, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Sł

yszy sięczasem

opinię

, ż

e najlepszy przywódca to czł

owiek o zdolnoś

ciach krasomówczych, który dzię

ki sile

swojej osobowoś

ci zyskuje zwolenników dla wł

asnych planów. Taki szef bierze siędo pracy

tak, jakby jego podwł

adnych trzeba był

o popychać

, przekonywaći pochlebstwami nakł

aniać

do wskoczenia na ten sam wóz.

Chciał

bym jednak przestrzec przed takim oto sposobem dział

ania: „Swojąideęmusisz

wbićludziom w gł

owę

, a potem przekonać

, ż

e to jest ich wł

asna idea". W pewnym momencie

tego rodzaju manipulacja odbija sięrykoszetem, wię

c trzeba jej za wszelkącenęunikać

. Bo

przecieżjeś

li bę

dziemy szukaćwystarczają

co dł

ugo, stwierdzimy, ż

e inni ludzie teżmają

dobre pomysł

y i ż

e moż

na je popieraćzupeł

nie uczciwie.

Zatem pią

ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

nastę

pują

co:

JEŚLI KTOŚZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO

Przyjrzyjmy sięrozmaitym sł

ynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, ż

e

niektóre dzieci osią

gająo wiele wię

cej sukcesów niżinne. Dlaczego na przykł

ad synowie

Josepha Kennedy'ego tak duż

o osią

gnę

li, podczas gdy nie udał

o sięto dzieciom prezydenta

Frank-lina Roosevelta? Z pewnoś

ciąFranklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał

wł

adzęi sposób jej wykorzystywania co Joe Ken-nedy. Zagadkętęczę

ś

ciowo rozwią

zuje

uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział

, ż

e kiedy chciał

sięzobaczyćz ojcem,

musiałwcześ

niej ustalićtermin spotkania. Pewnego dnia, gdy chł

opak miałjakiśważ

ny

problem, F. D. Roosevelt wysł

uchałgo, nie odrywają

c sięod pracy przy biurku. Chł

opiec

przestałmówić

, a wtedy Roosevelt odezwałsięgł

osem czł

owieka nieobecnego myś

lami:

„Cieszęsię

, ż

e mogł

eśdo mnie wpaś

ć

". Na tym rozmowa sięskoń

czył

a.

Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał

życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać,ż

e jego lojalnoś

ćwobec

dzieci był

a absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -

wyznał

. John F. Kennedy powiedziałkiedyśdo jednego ze swych przyjaciółtak: „Wiesz,

kiedy na pierwszym roku próbował

em siędostaćdo druż

yny pł

ywackiej, mój ojciec zawsze

byłprzy mnie. Zawsze byłprzy mnie! I tak samo postę

powałwobec wszystkich swoich

dzieci".

Ojciec, który zachę

ca dzieci, by dą

żył

y do jak najwię

kszej liczby celów, i który w ten

sposób doł

ą

czają

c do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich ż

yciu wielkie

zmiany.

ZACHĘCAĆDO ZMIAN

W niniejszej ksią

ż

ce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsię

wzię

ć: jak

pomagaćludziom zmieniaćwł

asnąosobowoś

ć

. Gdy wkraczamy w czyjeśż

ycie z zamiarem

dokonywania zmian, ludzie robiąsiępodejrzliwi, ponieważobawiająsięz naszej strony

postawy wyż

szoś

ci. Stająsięzdecydowanie oporni wobec „ulepsza-czy", którzy gł

oszą

, ż

e

wiedzą

, jak należ

y pokierowaćich dzieć

mi lub pracownikami.

Druga skrajnoś

ćto zupeł

ny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać

, należ

y

nauczyćsię„akceptacji". Wielu psychote-rapeutów twierdzi, ż

e nie chcązmieniaćswoich

pacjentów, starająsięich nie osą

dzać

, nie kierująnimi i zawsze sądla nich pobł

aż

liwi. Ale

tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiająo tym, ż

e pacjenci

potrzebujązmian. Denerwująsięna czł

owieka, który nie chce przestaćpić

, na kobietę

, która

źle traktuje dzieci, na męż

a, który psychicznie drę

czy ż

onę

.

WYWIERAĆWPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA

Wię

kszoś

ćz nas chce zmieniaćtakich ludzi. Tylko jak motywowaćdo zmian, nie

manipulują

c i nie tyranizują

c? Jak pomagaći inspirować

, nie ograniczają

c cudzej wolnoś

ci?

To nie sął

atwe pytania i bę

dziemy jeszcze do nich wracać

. Teraz jednak przedstawiępewien

prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.

Gdybym próbowałokreś

lić

, jak każ

dy nowy pacjent musi sięzmienić

, by odnaleź

ć

szczę

ś

cie, sam zał

amał

bym siępsychicznie, bo przecieżw ten sposób podejmował

bym się

roli Boga. Wobec tego moje cele sąo wiele skromniejsze. Uważ

am sięza specjalistęod

wyjaś

niania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie czę

ś

ć

odpowiedzialnoś

ci za terapię

. Podczas pierwszych sesji zadajętego rodzaju pytania:

* Jak chce siępan zmienić

?

* Co moż

e pana uszczę

ś

liwić

?

* W jaki sposób chce pan zmienićswoje zachowanie?

Innymi sł

owy, proszęo nakreś

lenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaśgo

zrozumiem, w miaręmoich moż

liwoś

ci pomagam go osią

gną

ć

. Oczywiś

cie pacjent moż

e

przedstawićcele, do których osią

gnię

cia zgodnie z sumieniem nie chciał

bym przykł

adaćrę

ki.

Ale to na szczę

ś

cie nigdy mi sięnie przytrafił

o. Czasami ludzie potrzebująnaszej pomocy, by

poznaćwł

asne wewnę

trzne potrzeby i okreś

lić

, czego w ż

yciu naprawdęchcą

. Bywa, ż

e gdy

jużzacznąte cele precyzować

, okazująsięone bardzo podobne do tych, które sam bym im

zasugerował

. Wtedy cieszęsię

, ż

e zachował

em milczenie. Nasze kontakty znajdująsięjuż

wówczas na innej pł

aszczyź

nie porozumienia. Nie wystę

pujęw nich jako „ulepszacz", ale

jako osoba niosą

ca pomoc w ich wł

asnym przedsię

wzię

ciu samodoskonalenia. W ten sposób

to ja wskakujęna wóz pacjenta.

Oczywiś

cie managerowie i nauczyciele nie majątyle swobody, nie mogątak jak

psychoterapeuta pozwolićna okreś

lanie wł

asnych planów. Jeś

li pracownicy lub uczniowie

mająinne cele, mówi sięim, ż

e musząsiępodporzą

dkować

.

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamię

tajmy o technice

stosowanej przez Paula „Niedź

wiedzia" Bryanta, trenera, który ze swojądruż

ynąwygrał323

mecze footballu amerykań

skiego - wię

cej niżktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem

nie ma takiej dziedziny, moż

e z wyją

tkiem wojska, w której cał

kowicie rezygnuje sięz

wł

asnych celów. Tu bowiem trener okreś

la zadania, a druż

yna maje realizować

. Tylko ż

e na

począ

tku każ

dego sezonu Bryant kazałzawodnikom spisaćosobiste cele na dany rok i

dopiero po zapoznaniu sięz nimi ustalałcele dla cał

ej druż

yny. W ten sposób przekazywał

nastę

pują

cąwiadomoś

ć

:

1) troszczęsięo was i o to, czego wy chcecie;

2) powinniś

cie myś

lećz wyprzedzeniem;

3) tworzymy druż

ynę

, w której, jak mam nadzieję

, każ

dy bę

dzie mógłdą

żyćdo

wł

asnych celów, a ja ze swej strony postaram się

, ż

eby każ

dy z was mógł

swój cel osią

gną

ć.

Jednym z powodów cią

gł

ych sporów mię

dzy rodzicami i dzieć

mi jest fakt, ż

e rodzice

majązupeł

nie inne cele niżdzieci. W tym miejscu zawsze bę

dzie istniałkonflikt pokoleń

.

Niestety, niektórzy rodzice powię

kszająjeszcze ten problem, nie umieją

c robićtego, co robił

Bryant - nie dbająo to, by poznaćmarzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, moż

e znaleź

liby

coś

, do czego moż

na dą

żyćwspólnie.

Czy rodzice rzeczywiś

cie mogązachę

caćdo niezależ

noś

ci? „Jak najbardziej" -

powiada Ruth Stafford Peale, autorka róż

nych ksią

ż

ek o sztuce motywacji:

Sekret polega na tym: staraj sięodnaleź

ćwrodzone zdolnoś

ci i talenty dziecka, a

potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który byt ś

wietnym

sportowcem, trudno zrozumiećsyna, który bardziej woli graćw szachy niżw pił

kę

. Ale to

szachy, a nie pitka, sątym, czego chł

opiec potrzebuje, jeś

li ma nabieraćpewnoś

ci siebie. Jeś

li

jedno bę

dzie umiałrobićdobrze, uwierzy, ż

e z czymśinnym teżsobie poradzi.

Nie chcę

, ż

eby w tym miejscu ź

le mnie zrozumiano. Nie twierdzę

, ż

e przywódca ma

byćsł

aby, ż

e ma pozwalaćinnym na ustalanie celów dla cał

ej grupy, bo to doprowadził

oby

do nieskutecznej dział

alnoś

ci cał

ej organizacji. Ludzie chcąmiećsilnych przywódców, którzy

wytyczająjasne cele. Bryant jest tego dobrym przykł

adem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi

szefowie firm zachę

cająswych podwł

adnych do prezentowania i realizowania wł

asnych

celów i zawsze starająsiępomagaćw osią

ganiu tego, czego chcątamci.

ZASADA ZGODNOŚCI

Byćmoż

e Biyant kazałswoim zawodnikom spisywaćna papierze ich prywatne cele z

jeszcze innego powodu: kiedy czł

owiek poś

wię

ca sięrealizacji jakiegoścelu, zaczynają

funkcjonowaćpewne wpł

ywy psychologiczne, dzię

ki którym szansa realizaq'i jest o wiele

wię

ksza. Gł

ęboko w nas tkwi obsesyjne wrę

cz pragnienie, ż

eby byći prezentowaćsięjako

osoba postę

pują

ca zgodnie z tym, czego jużdokonaliś

my. W każ

dej grupie ubolewa sięnad

niekonsekwencją

, a konsekwencjęsięceni. To sprawdza sięwszę

dzie, począ

wszy od

wię

ź

niów, a skoń

czywszy na grupach religijnych. Każ

dy czł

owiek, który zmienia swoje

opinie pod wpł

ywem innych, jest uważ

any za osobęniezdecydowaną

, roztrzepaną

, o sł

abej

woli.

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teoriądysharmo-nii kognitywnej,

powiada, ż

e dysharmonia wewnę

trzna ma te same zdolnoś

ci pobudzania co gł

ód lub

frustracja. Dlatego kiedy jużraz dokonamy wyboru lub osią

gniemy jakieśstanowisko, gotowi

jesteś

my pokonywaćnieprawdopodobne przeszkody, by tylko postę

powaćzgodnie z tym

stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myś

lenia, ż

eby byłzgodny z

podejmowanymi dział

aniami. Weź

my na przykł

ad mę

ż

czyznęwiernego ż

onie w sferze

seksualnej. Taki czł

owiek na ogółzachowuje silne przekonania co do wiernoś

ci mał

ż

eń

skiej

w ogóle. Moż

na by powiedzieć

: „Oczywiś

cie, oto powód jego wiernoś

ci - jest wierny, bo ma

takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróć

my uwagę

, co sięstanie, gdy zacznie oszukiwać

żonę- na wszelkie moż

liwe sposoby bę

dzie usprawiedliwiał

swoje postę

powanie i drastycznie

zmieni przekonania. Moż

na zatem stwierdzić

, ż

e czę

sto postawa czł

owieka jest wynikiem

zachowania, a nie jego przyczyną

.

Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogł

osili wyniki zaskakują

cego

eksperymentu. Pewien naukowiec, udają

c ochotnika biorą

cego udziałw pracach na osiedlu,

chodziłw pewnym mieś

cie w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracałsiędo wł

aś

cicieli

domów z proś

bą

. Prosiłmianowicie, ż

eby pozwolili postawićna swoim trawniku duż

ątablicę

z napisem „Jedźostroż

nie". Olbrzymia wię

kszoś

ć(83%) odmówił

a. Póź

niej wobec podobnej

grupy ludzi zastosowano odmiennątaktykęi poł

owa wyraził

a zgodę

.

Dwa tygodnie wcześ

niej mieszkań

cy postanowili coś zrobić

, ż

eby zwię

kszyć

bezpieczeń

stwo kierowców. Inny ochotnik chodziłod jednych do drugich i pytał

, czy na

trawniku moż

e ustawićniewielkątabliczkę(trzy na trzy cale) z napisem „Bą

dźbezpiecznym

kierowcą

". Sprawa był

a bł

aha, wię

c zgodziłsięna niąprawie każ

dy mieszkaniec. Ale

rezultaty tej wł

aś

nie zgody był

y ogromne, bo kiedy przyszedłinny ochotnik i poprosiło

ustawienie duż

o wię

kszej tablicy, wię

kszoś

ćznowu sięzgodził

a.

ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE

Jak to wytł

umaczyć

? Problem moż

na czę

ś

ciowo zrozumiećzastanawiają

c sięnad

znaczeniem obrazu wł

asnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczę

li patrzećna siebie

samych nieco inaczej. Obserwowali wł

asne zachowanie tak, jak by to robiłktośinny, i

stwierdzili, ż

e zależ

y im na bezpieczeń

stwie, ż

e dla takiej sprawy gotowi sąwspół

dział

ać

.

Wydał

o im sięto zgodne z wł

asnąpostawą

, wię

c potem zaaprobowali propozycjęustawienia

duż

ej tablicy. To samo dzieje sięz ludź

mi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają

realizowaćpublicznie: szybko kierująogromnąiloś

ćenergii na dział

ania prowadzą

ce do

osią

gnię

cia swoich zał

oż

eń

.

Obecnie coraz wyraź

niej widać

, dlaczego skutecznie dział

ają

ce grupy wyznaniowe

wymagają od swoich czł

onków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy

inspiratorzy robiąwszystko, co tylko moż

na, ż

eby drugi czł

owiek wyraź

nie okreś

liłswoje

cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, ż

e najlepszy sposób przekonania drugiego

czł

owieka do czegoś

, co dla nas ma wartoś

ć

, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na sił

ę

czy mówieniu, ż

e jest gł

upi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje

innąmetodę- mówi Hopkins. - Metodęprostąi skuteczną

. Oto ona: Gdy ja cośmówię

, im

wolno wą

tpić

; gdy mówiąoni - to na pewno jest prawda".

W tej dziedzinie należ

y unikaćpewnych niebezpiecznych stref. Moż

e siębowiem

zdarzyć

, ż

e zasada zgodnoś

ci

(zgadzanie

się a priori

na posł

uszeń

stwo) bę

dzie

wykorzystywana do manipulowania ludź

mi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich wł

asnym

interesem. Pozbawieni skrupuł

ów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones,

odpowiedzialny za samobójcząś

mierćponad 900 osób w Gujanie, potrafiąprzekonać

czł

owieka, ż

eby wedł

ug zasady zgodnoś

ci prowadziłswoje sprawy domowe. Najpierw

zdobywająod kogośpewne zobowią

zanie. Póź

niej zwracająsięz proś

bąo podję

cie coraz

innych wymagań

, a wszystko w imięzasady zgodnoś

ci. W pewnym stopniu trzeba pozwalać

ludziom zmieniaćpoglą

dy i kwestie sporne ustalaćna zasadzie: „Mogęsięna to zgodzićtylko

czę

ś

ciowo".

NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE

Jest jeszcze coś

, co uzasadnia ostroż

noś

ć.Otóżzgoda, by ludzie publiczne omawiali

negatywne aspekty swojej osobowoś

ci, moż

e miećniebezpieczne skutki. Kiedy mę

żczyzna

mówi: „Nigdy sięnie wś

ciekam, zawsze zachowujęspokój" albo gdy dziewczyna myś

li:

„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikaćsytuacji, w których tego rodzaju

twierdzenia moż

na wypowiadaćkategorycznie. Jeś

li pozwolisz uczennicy przed cał

ąklasą

oznajmić

, ż

e jest beznadziejna z matematyki, moż

esz uczynićjej wielkąkrzywdę

, ponieważ

ona bę

dzie sięstarał

a udowodnićsobie, ż

e miał

a rację

. A mę

żczyzna, który uważa sięza

czł

owieka mś

ciwego, tym bardziej bę

dzie dostosowywałswoje postę

powanie do tego wzorca,

im czę

ś

ciej bę

dzie powtarzałtaki opis wł

asnej osoby.

A. W. Combs napisałzdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleićdo

lustra w ł

azience, ż

eby każ

dego ranka, zanim rusząw ś

wiat, mogli je przeczytać

. Brzmi ono

nastę

pują

co: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu wł

asnej osoby stanowi motywacjędla

wszelkiego dział

ania". Jeś

li dzieci przy ś

niadaniu lub pracownicy, z którymi sięwitamy,

przychodzą

c do pracy, mająnegatywne zdanie o wł

asnej osobie, póź

niej bę

dąpostę

pować

zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niżzmiana zachowania

zewnę

trznego - musimy dotrzećdo obrazu wł

asnej osoby.

Wyją

tkowo czę

sto nastolatki mająo sobie bardzo zł

e zdanie. Pediatra i psycholog w

jednej osobie James Dobson pisze tak:

Zaobserwował

em, ż

e ogromna wię

kszoś

ćluda, w wieku od dwunastu do dwudziestu

lat jest gorzko rozczarowana tym, kim sąi co sobąreprezentują

. W ś

wiecie, w którym

obdarza sięczciąsupergwiazdy i róż

ne cudowne postacie, tacy mł

odzi ludzie spoglą

dająw

lustro, szukają

c choć

by ś

ladu podobnej wspaniał

oś

ci, a znajdująwył

ą

cznie objawy trą

dziku.

Negatywne widzenie wł

asnej osoby należ

y traktować z przymruż

eniem oka i

jednocześ

nie potwierdzaćwszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważ

ają

, ż

e sąsł

abi z

matematyki, byćmoż

e chcątylko powiedzieć

, ż

e ź

le im poszł

o na ostatniej klasówce.

Naszym zadaniem jest przekonanie ich, ż

e sąbardziej uzdolnieni, niżim sięzdaje. Jak pisze

S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi sięnie udał

o" i Jestem przegrany" róż

niąsięod

siebie zasadniczo.

PRECYZJA WYPOWIEDZI

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogł

aszaćswoje cele i marzenia. Powinni bardzo

precyzyjnie mówićo tym, czego chcą

. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka

lat prowadził

em seminaria na temat: „Poczucie wł

asnej godnoś

ci i odkrywanie radoś

ci".

Prosiliś

my uczestników, ż

eby przez dwadzieś

cia minut wypowiadali sięna piś

mie na temat:

„Gdyby pienią

dze nie stanowił

y problemu i mógł

byśdowolnie uł

oż

yćsobie ż

ycie, to jakby

ono wyglą

dał

o?" Odpowiedzi byty niejasne, bł

ę

dnie sformuł

owane. To zrozumiał

e, ż

e wiele z

tych osób nigdy nie miał

o moż

liwoś

ci swobodnego i konkretnego snucia marzeń

, dlatego też

osią

gnę

li niewiele konkretnego szczę

ś

cia.

„Lepiej ż

ebyświedział

, czego chcesz, bo prawdopodobnie bę

dziesz to miał

" - powiada

znany satyryk DańGreenburg. I rzeczywiś

cie -istnieje prawie cudowny sposób, dzię

ki

któremu sukces w ż

yciu zależ

y od umieję

tnoś

ci wytyczania sobie wielkich i bardzo

konkretnych celów.

Legendarny przemysł

owiec Henry Kaiser, poproszony o to, ż

eby zdradziłtajemnicę

swego sukcesu, powiedziałtak: „Zdecyduj się

, czego najbardziej w ż

yciu chcesz, a potem

zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".

Im dł

uż

ej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uś

wiadamiam, ż

e w tej kwestii

wię

kszoś

ćz nich bardzo róż

ni sięod Kaisera. Ludzie dająsięunosićprą

dowi, pozwalają

, by o

ich losie decydował

y okolicznoś

ci. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber,

zawsze mająnadzieję

, ż

e cośsięzdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się„zdarzają

" tak

po prostu.

W nakreś

laniu wł

asnych celów tkwi wielka sił

a. Rozmawiał

em z czł

owiekiem

zajmują

cym sięhandlem nieruchomoś

ciami, który dawniej zarabiałprzecię

tnie okoł

o 40 000

dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczyłgwał

townie do 95 000. Spytał

em,

jak to sięstał

o. „To proste - odparł

. - Moja ż

ona poważ

nie sięrozchorował

a i wię

kszączę

ś

ć

roku spę

dził

a w szpitalu. Ja dokł

adnie obliczył

em, ile pienię

dzy muszęzarobić

, ż

eby

zabezpieczyćjej opiekęlekarską

. I udał

o się

, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą

okreś

lony cel i dokł

adnie nakreś

lamy sposób dojś

cia do niego, moż

emy liczyćna niezwykł

e

przeobraż

enie.

POTĘGA MARZEŃ

Pewien ojciec mówi tak: „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u.

Wł

aś

ciwie nigdy nie rozmawiali ze mnąo przyszł

oś

ci. Miał

em wraż

enie, ż

e potrafiąż

yć

wył

ącznie teraź

niejszoś

cią

. Moja córka ma dopiero trzynaś

cie lat, ale zawsze dyskutujemy o

tym, do jakiej szkoł

y chciał

aby chodzići w czym chciał

aby sięspecjalizować

. Dobrze wiem,

że nie mogęjej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Waż

ne jest, ż

e razem się

bawimy marzą

c o przyszł

oś

ci".

Szczę

ś

liwe dziecko, którego ojciec myś

li o przyszł

oś

ci i zupeł

nie bez manipulacji

zachę

ca je do marzeń

! Łatwo zniszczyćludzkie marzenia, mówią

c drugiemu czł

owiekowi, ż

e

żyje iluzją

. I tylko wyją

tkowi ludzie wiedzą

, jakąwartoś

ćma snucie wielkich planów i dumne

noszenie gł

owy.

Dobry przywódca jest wię

cej niżoptymistą(chociażprawie zawsze odznacza się

pozytywnym

myś

leniem).

Dobry

przywódca

jest

również futurystą

:

uwielbia ż

yć

przyszł

oś

cią

, ś

ni o przyszł

oś

ci, rozmawia o przyszł

oś

ci, a ponadto otaczają

cych go ludzi

namawia, ż

eby robili to samo.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY

Scudder N. Parker powiedziałkiedyśtak: „Ludzie sięzmieniająi robiąto, do czego

sięich zachę

ca, a nie to, co im siękaż

e". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb -

potrzeba zachę

ty ze strony drugiego czł

owieka i podniety do parcia naprzód.

Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie sł

ynnym chirurgiem, twierdzi, ż

e wierzy

w „zarzą

dzanie poprzez zachę

ty" i wyjaś

nia swojąopinięw nastę

pują

cy sposób:

Gdy chodził

em do szkoł

y ś

redniej, zaję

cia na pł

ywalni prowadził

trener, którego ż

ywo

pamię

tam. On zawsze na nas krzyczał

, ale nie robiłtego, ż

eby nas karcić

. Woł

ał

mniej wię

cej

tak: „No, Johnson, przyspiesz! Szybciej .'Potrafisz to zrobić

!", a ja wł

aś

nie tego

potrzebował

em. Wydaje mi się

, ż

e tamtemu trenerowi zawdzię

czam moje sukcesy, ponieważ

gdy stojęprzy stole operacyjnym, cią

gle sł

yszęjego gł

os. Dlatego sam podobnie zachę

cam

podległ

ych mi ludzi. Moż

e i jestem trudny w poż

yciu, moż

e wiele od nich oczekuję

, ale

przede wszystkim woł

am do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić

!"

SIŁA POWOŁANIA

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodziłsięchorowity chł

opiec. W szkole byłsł

abym

uczniem, wolno czytałi pisał

. Jednak z wiekiem zaczą

łwytyczaćsobie coraz trudniejsze cele,

jak choć

by naukęhebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazałsięcudownym dzieckiem.

Zaczą

łgraćna organach w wieku oś

miu lat, gdy jużdosię

gałnogami do"pedał

ów, a kiedy

miałlat dziewię

ć

, zastą

pił

w koś

ciele zawodowego organistę

.

Czł

owiekiem tym byłAlbert Schweitzer i każ

dy wie, ż

e jużna począ

tku dorosł

ego

życia uprawiałrównolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskałpierwszy

stopieńdoktora w dziedzinie filozofii, potem zdobyłdoktoraty z teologii i teorii muzyki.

Zanim skoń

czyłtrzydzieś

ci lat, robiłwspaniał

ąkarieręjako organista koncertowy i

autor wielu ksią

żek. Później jednak przerwałnagle karieręakademicką

, by zaczą

ćstudiować

medycynęi resztęż

ycia spę

dzićjako misjonarz. Stał

o sięto wtedy, gdy cał

kiem przypadkowo

przeczytałartykuło Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygł

aszamy ludziom

kazania, oni cierpiąi umierająna naszych oczach na skutek chorób".

Schweitzer zrozumiałswoje powoł

anie i zaczą

łmyś

lećo wyjeź

dzie do Afryki.

Przyjaciele protestowali mówią

c, ż

e skoro mieszkań

cy Afryki potrzebująpomocy, niech

lepiej Schweitzer zajmie sięgromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z cał

ąpewnoś

ciąnie

został

powoł

any do obmywania trę

dowatych wł

asnymi rę

kami.

Zawsze znajdzie sięktoś

, kto bę

dzie nas przekonywałdo racjonalnego podejś

cia do

życia, czł

owiek, który czuje potrzebęspł

aszczenia naszych marzeńi czynienia naszego ż

ycia

uboż

szym. Ale na szczę

ś

cie, znajdzie siękilku takich, którzy bę

dąpodsycaćnasze ideał

y i

przył

ą

cząsiędo realizacji naszych celów.

Gdy Schweitzer zakochałsięw Helenie Bresslau, córce ż

ydowskiego historyka,

powiedziałzwyczajnie: „Studiuję

, ż

eby zostaćlekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz

spę

dzić resztę swego ż

ycia ze mną w... dż

ungli?" A ona odpowiedział

a: „Zostanę

pielę

gniarką

, wię

c jak wtedy bę

dziesz mógł

wyjechaćbeze mnie?"

W Wielki Pią

tek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej.

Schweitzer pracowałtam przez ponad pię

ć

dziesią

t lat. W koń

cu zostałlaureatem Nagrody

Nobla i legendą

.

Czasami trudno nam bę

dzie dostosować kierunek naszego ż

ycia do celów

otaczają

cych nas ludzi tak jak to uczynił

a Helen Schweitzer. Bywa, ż

e nasze plany bę

dąsię

róż

nićod ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:

Jeś

li ktośzdąż

a tam gdzie ty

- doł

ącz do niego

Przykł

ad jest szkoł

ądla wszystkich ludzi; w ż

adnej innej nie bę

dąchcieli sięuczyć

.

Edmund Burkę

POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE

Jakiśczas temu bratem udziałw pewnej konferencji w Atlancie i zabierał

em gł

os z tej

samej mównicy co Lee lacocca, prezes rady nadzorczej firmy Chrysler Corporation. W

przemyś

le samochodowym panowałzastój i nikt nie miałpewnoś

ci, czy Chrysler przeż

yje.

Przemówienie prezesa był

o zatytuł

owane „Wię

c są

dzicie, ż

e to wy macie kł

opoty!" lacocca

mówiłprzez godzinę

, a jego sł

owa był

y porywają

ce. Chociażczę

sto przerywano mu

oklaskami,

opowiedział

,

jak

Chrysler

Corp.

zmniejszył liczbę pracowników

administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkował

a wię

cej samochodów

niżkiedykolwiek wcześ

niej. Firma znowu zaczę

ł

a przynosićniewielkie zyski. Był

a to

opowieś

ćo przejś

ciu" drogi od ż

ebraka do milionera na skalęprzemysł

ową

.

Wrócił

em do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w ż

aden sposób nie ł

ą

czy sięz

produkcjąprzemysł

ową

. lacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja

psychoterapeutąi autorem ksią

ż

ek z Los Angeles. A jednak dzię

ki jego opowieś

ci o sukcesie

wzią

ł

em siędo pracy z nowym zapał

em i oddaniem.

Tam w Atlancie zadział

ał

a waż

na zasada psychologiczna: opowieś

ćo sukcesie może

wspaniale inspirować

. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

brzmi:

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆDO SUKCESU

Dobry gawę

dziarz potrafi na ogółwspaniale przekonywać

, ponieważwie, ż

e wię

kszy

wpł

yw wywiera konkretny przykł

ad niżzasady ogólne. Morton Hunt mówi, ż

e kiedyślekarz

zapisałmu lekarstwo. Zapylał

, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaś

niłkrótko, a

ostatecznie przekonał

Hunta mówią

c: „Sam je zaż

ywam".

David J. Moine, psycholog prowadzą

cy wł

asnąfirmęw Redondo Beach w stanie

Kalifornia, wykazał

, ż

e dobry handlowiec wykorzystuje przykł

ady, ż

eby przekonać

potencjalnego klienta o sł

usznoś

ci wyboru. Gdy patrzęna nowy samochód i dealer opowiada

o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to jużsam ten fakt powię

ksza zainteresowanie

wozem.

Przykł

ad innych ludzi przekonuje, ponieważprzemawia bardziej do serca niżdo

umysł

u. Potrafi rozbudzićuczucia i wywoł

aćzmianępostawy, przemawia bardziej do

podś

wiadomoś

ci niż do ś

wiadomoś

ci. Politolog James MacGregor Burns w ksią

żce

Leadership (Przywództwo), za którąotrzymałnagrodęPulitzera, komentuje niezwykł

ąsił

ę

przewodniczą

cego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegałna „rozumieniu uczuć

innych ludzi". A najlepiej przemawiaćdo uczuć

, opowiadają

c o ludziach, ich walce,

konfliktach i ostatecznych zwycię

stwach.

Biblia jest księ

gąrozniecają

cąuczucia po czę

ś

ci dlatego, ż

e peł

na jest dramatów

ludzkiego ż

ycia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i koś

ci, a zawarte w

niej doktryny sąskutecznie przekazywane wł

aś

nie w formie tych trzymają

cych w napię

ciu

opisów. Współ

czesne dziennikarstwo równieżstosuje takie podejś

cie. „Reader's Digest",

„People", „Guideposts", a nawet sł

ynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwoł

ująsię

do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedziećo ż

yciu innych ludzi.

BOHATER LEGENDARNY

Wię

kszoś

ćruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jaką

ś

silnąosobowoś

ć

, która ucieleś

nia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują

. Ludzie

tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary

Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mająw sobie cośmitycznego. Wedł

ug

specjalistów od zarzą

dzania legendy te sąbardzo waż

ne, ponieważstanowiąo wspólnych

wartoś

ciach i kulturze danej firmy.

Znakomitym przykł

adem moż

e tu byćCharles Steinmetz z firmy General Electric.

Ten chromy emigrant z Austrii przyjechał

do Ameryki jako mł

ody czł

owiek i znalazł

pracęw

laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne

firmy korzystajądo dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje sięjeszcze z innych powodów. Gdy do

firmy doł

ączali mł

odzi inż

ynierowie, zapraszałich do siebie do domu na weekend, ż

eby się

dowiedzieć

, jacy są

. Raz nawet jednego z inż

ynierów adoptowałi sprowadziłcał

ąjego

rodzinę

.

Opowieś

ci o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną

, ale skutecznąsiecią

ł

ą

cznoś

ci, pomagał

y uwieczniaćfilozofięGeneral Electric, filozofięprawego traktowania

wszystkich pracowników. Ponadto dzię

ki takim przywódcom ludzie się

gająpo doskonał

oś

ć

.

Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje

eksperymenty, przejeż

dż

ałpewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wraż

enie, ż

e widzę

palą

ce sięś

wiatł

a i pracują

cego Steinmetza" - powiedziałkierowca. Dla tego czł

owieka, jak i

dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza osobiś

cie, czł

owiek ten

pozostawałź

ródł

em niezwykł

ego wpł

ywu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią

wartoś

ći dumęwspólnej kultury General Electric.

W ten sam sposób tworząsiękultury szkolne. Trenerzy wiedzą

, ż

e sąw stanie

utrzymaćdruż

ynęw dobrej formie dzię

ki opowieś

ciom o jakimśdawnym, legendarnym

szkolnym

sportowcu.

Nauczyciele

też mogliby

wykorzystywać podobne

biografie.

Opowiadanie o wspaniał

ych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zaję

cia

moż

e byćznakomitym sposobem motywowania uczniów. Moż

liwe, ż

e studenci lepiej by się

uczyli, gdyby od czasu do czasu odkł

adali podrę

czniki na bok i rozmawiali o takich

postaciach jak Lincoln lub Maria Curie.

W rodzinie moż

na wywieraćwpł

yw na mł

ode pokolenie dzię

ki ś

ladom zachowanym

po poprzednich generacjach. W cią

gu trzydziestu ostatnich lat ż

ycia moja babka poś

wię

cał

a

wiele energii na spisywanie opowieś

ci o swoim ojcu, myś

liwym polują

cym na bizony -

Franku J. Brownie. Co wię

cej, wydał

a drukiem dwie ksią

żki, gł

ównie na poż

ytek tuzinów

swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważ

ali, ż

e ma ona niezdrowąobsesjęna

punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo ż

ycie jej ojca i jego ideał

y wpł

ynę

ł

y

na mój sposób myś

lenia. Czasami wracam do tych ksią

żek, żeby lepiej zrozumieć

, kim jestem

i nabieram coraz wię

cej przekonania, ż

e muszękontynuowaćtętradycję

.

Harry'ego Trumana poproszono kiedyś

, ż

eby wyjaś

niłswoje sukcesy w polityce.

Wskazałna portrety swoich przodków i powiedział

poważ

nie: „Pochodzęz dobrej linii i mam

do czego równać

". Jest cośuszlachetniają

cego w moż

liwoś

ci się

gania do silnych korzeni i

uś

wiadamiania rodzinie, ż

e realizuje siępewne nie speł

nione marzenia z przeszł

oś

ci.

BOHATER WSPÓŁCZESNY

Oprócz bohatera legendarnego moż

na wykorzystywaćjeszcze inny przykł

ad. Dobry

inspirator stosuje w pracy z grupąrównieżwzorce współ

czesne, bo jest to jeden z

najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.

Powiedzmy tylko, ż

e firma Procter & Gamble spodziewa sięostrej konkurencji na

rynku i jej szef handlowy decyduje sięenergiczniej podejś

ćdo sprzedaż

y. Mógł

by rozesł

ać

okólnik albo podczas narady wygł

osićstosowne przemówienie. Ale w firmie Procter &

Gamble wszyscy wiedzą

, ż

e skuteczniejszy jest przykł

ad. Wystarczy znaleź

ćhandlowca,

który jużrobi dokł

adnie to, co powinnfrobićwszyscy, wezwaćgo, poklepaćpo plecach i w

gazecie ogł

osićhandlowcem miesią

ca. Przesł

anie bę

dzie oczywiste - „Naś

ladujcie go!" - i

dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niżnajlepszy firmowy okólnik.

Przywoł

ują

c z pamię

ci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej mł

odoś

ci,

widzę

, ż

e ojciec potrafiłzachę

caćswoich synów opowieś

ciami o bohaterach. Byłto czł

owiek

rozważ

ny o ł

agodnym gł

osie, nigdy nie robiłnam wykł

adów na temat doskonał

oś

ci i potrzeby

pilnej nauki. Ale przy stole wygł

aszałkomentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta,

o tych ludziach, których podziwiał

-o businessmenie, który wieczorami studiował

prawo, albo

o farmerze, który uczyłsięna kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał

, ż

ebyś

my i my tych

ludzi zauważ

yli.

Obaj, ja i mój brat, zdobyliś

my tytuł

y doktora i teraz rozumiem, ż

e ojciec mocno

popchną

łnas do sukcesu. On zrobiłto, co czyniądobrzy managerowie i nauczyciele -

przekazał

nam dobre wartoś

ci, stawiają

c za wzór ludzi z krwi i ciał

a.

„SKORO ON MÓGŁTO ZROBIĆ, MOGĘRÓWNIEŻI JA"

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartoś

ci,

ale i przekonuje, ż

e skoro oni mogli cośosią

gną

ć

, nas teżna to stać

. Kiedy widzi się

osią

gnię

cia innych ludzi, zdobywa sięmotywacjędo osią

gania podobnych sukcesów.

Przez dziewię

ćlat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahałsięw okolicach

nieco ponad cztery minuty. Jużw roku 1945 Gunder Haegg zbliż

yłsiędo tej granicy,

uzyskują

c czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdził

o, ż

e to jużkres ludzkich moż

liwoś

ci i ż

e

bariery czterech minut nie da siępokonać

. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadłna

taś

męz czasem 3:59:40.1 co siępóź

niej stał

o? Gdy tylko rozwiałsięmit „nieprzekraczalnej

bariery", wielu zawodników atakował

o ją i przekraczał

o wzglę

dnie ł

atwo. Wkrótce

dwudziestu oś

miu zawodników sześ

ć

dziesią

t sześ

ćrazy pokonał

o barieręczterech minut!

Gdyby przypisaćto wył

ącznie sile współ

zawodnictwa, moż

na by nie zauważ

yć

pewnego

waż

nego

elementu

motywacji.

Otóż

współ

zawod-nictwo

istniał

o

przed

przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko ż

e Bannister unaoczniłinnym biegaczom, ż

e tego

moż

na dokonać

. Wynik uważ

any wcześ

niej za nieosią

galny teraz znalazł

sięw zasię

gu rę

ki, a

konkretny dowód na to, ż

e sukces jest moż

liwy, zachę

ciłzawodników do wię

kszego wysił

ku.

Kiedy bierze sięudziałw konferencjach urzą

dzanych w firmie Mary Kay Cosmetics,

moż

na obserwowaćstosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzązaabsorbowani i są

inspirowani opowieś

ciami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest

niezwykle prosta. Ludzie podchodządo mikrofonu i opowiadająo swoich zmaganiach i

triumfach. A myś

l przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliś

my, wy również

moż

ecie". Pokazujązdję

cia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie

mówiąo tym samym: „Zaczynaliś

my od zera. Wy moż

ecie dojś

ćdo tego samego - musicie

tylko mocno wierzyći wystarczają

co cię

ż

ko pracować

".

Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaś

niająten cudowny fenomen w swojej

ksią

ż

ce zatytuł

owanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe):

Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyż

szają

przecię

tną

. Ci ludzie pokazują

, czę

sto w dramatyczny sposób, ż

e sukces znajduje sięw

zasię

gu ludzkich moż

liwoś

ci.

OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI

Zawsze sięzastanawiał

em, dlaczego niektóre parafie dział

ająznakomicie, a inne nie,

dlaczego niektórzy duchowni inspirująludzi i napeł

niająich nadzieją

, podczas gdy inni tego

nie potrafią

.

Niektórzy intelektualiś

ci nie okazywali doś

ćzrozumienia dla takich popularyzatorów

religii jak Norman Yincent Peale, krytykują

c ich za przesadny optymizm, lekceważ

enie

tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają

, ż

e sąrozczarowani i już

trzeci raz spadająna samo dno, uś

wiadomił

em sobie, ż

e tragedii nie moż

na ignorować

. Każ

dy

chce miećtakie miejsce, do którego raz na tydzieńpójdzie i gdzie go wysł

uchają

, poradząmu

i napeł

niąnowąnadzieją

.

Gdy w zeszł

ym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazł

em sięw Nowym

Jorku, postanowił

em, ż

e pójdędo Marble Colle-giate Church i wysł

ucham kazania ojca

pozytywnego myś

lenia - dr. Peale'a. Na Pią

tej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę

,

żeby zdobyćmiejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzał

o. Znalazł

szy sięw ś

rodku,

zaś

piewaliś

my z zapał

em kilka starych hymnów i wysł

uchaliś

my fragmentów Biblii

czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedłczas kazania, do pulpitu podszedł

wolno dr Peale. Miałlat osiemdziesią

t sześ

ć

, a przewodniczyłzgromadzeniu przez

pię

ć

dziesią

t jeden i to mówił

o samo za siebie. Wtedy pomyś

lał

em sobie: „Dlaczego on nie

przejdzie na emeryturę

?"

Ale gdy staną

łprzy pulpicie, wsparłsięł

okciem o blat i zaczą

łmówić,zrozumiał

em,

dlaczego parafianie nie pozwalająmu odejś

ć

. Miał

em wraż

enie, ż

e ktośprzekrę

ciłkontakt.

Peale wyprostowałsię

, oczy bł

ysnę

ł

y ż

ywiej i rozległ

o sięż

arliwe kazanie o udrę

ce i

zasadach duchowych, które pozwalająwalczyćze zwą

tpieniem. Wysł

uchaliś

my opowieś

ci o

ludziach, którzy z Boż

ąpomocąprzezwycię

ż

yli swoje wady. Gdy kazanie sięskoń

czył

o i

ludzie wylegli na ulicę

, wszyscy szli chyba raź

niejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już

nie tak zgnę

bieni.

Póź

niej powiedział

em Peał

e'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszył

o i ż

e

spodobał

a mi sięjego technika opowiadania o sukcesach przed wycią

gnię

ciem ostatecznego

wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyją

łskromnie mówią

c, ż

e obecnie w swoich

kazaniach jużtylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał

, by sięzastanowić

.

„No, cóż- powiedział- wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykł

ady. Ale, co

ciekawe, od dł

uż

szego czasu nikt jużtego nie robi. A moż

e tego nie zauważ

am - dodał

,

puszczają

c oczko. - Staram sięwykorzystywaćte biografie w kazaniach, bo przecieżnigdzie

w Biblii sięnie mówi, ż

e mamy powtarzaćniepowodzenia. A najlepszym znanym mi

sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazaćim, ż

e inni z podobnymi problemami

zdoł

ali przezwycię

żyćprzeciwnoś

ci".

W niniejszym rozdziale powiedzieliś

my sobie o czymświę

cej niżtylko o sposobie

modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferęentuzjazmu i nadziei, a to najlepiej

pokazaćna przykł

adzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarzą

dzania na Case

Western Reserve University, podsumowuje to nastę

pują

co: „Gdy widzę

, ż

e wokółmnie ludzie

osią

gająsukcesy, sam zaczynam pragną

ćtego samego".

W nastę

pnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagaćludziom w przechodzeniu

od mał

ych sukcesów do wię

kszych.

•

Wykorzystuj wzorce,

by zachę

caćdo sukcesu

Dla szlachetnych umysł

ów uznanie jest podnietą.

C. C. Colton

SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆW JEDEN WIELKI

SUKCES

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewię

cioletniego syna, pracował

a w jednym z

banków w Dallas, sprawiał

a wraż

enie osoby przecię

tnej, po której nie moż

na oczekiwać

niczego nadzwyczajnego. Był

a zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta

dolarów miesię

cznie był

o bardzo dobrąpensją

), ale miał

a pewien kł

opot: jak poprawiaćbł

ę

dy

w maszynopisach. Nesmith był

a artystką

, a artyś

ci nigdy nie zdrapująbł

ędów, lecz je po

prostu zamalowują

. I Nesmith przygotował

a pł

yn do zamalowywania bł

ę

dów.

Od tej pory sekretarki w cał

ym budynku uż

ywał

y „wywabiacza". Chociażpewien

dostawca zachę

cił Bette do

produkowania

farbki,

agencje handlowe nie okazał

y

zainteresowania, a przedsię

biorstwa (wś

ród nich IBM) zwyczajnie jązbył

y. Ponieważjednak

produkt ten spodobałsię innym sekretarkom, Bette zorganizował

a w swojej kuchni

manufakturę

. Zaczę

ł

y napł

ywaćzamówienia, wię

c do pomocy przy sprzedaż

y zatrudnił

a

studentkę

. Jednak niedoś

wiadczonym w handlu kobietom nie był

o ł

atwo. „Ludzie nie bę

dą

chcieli zamalowywaćswoich bł

ędów" - twierdziłjeden z handlowców. Z archiwów firmy

dowiadujemy się

, ż

e od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 cał

kowity dochód firmy wyniósł

1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochł

onę

ł

y 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak

tego dokonał

am" - powiedział

a po latach Bette Nesmith. Pracował

a na półetatu jako

sekretarka, odkł

adają

c 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracowałnad tym,

by farbka szybciej schł

a.

Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczę

ł

a jeź

dzić z malutkimi biał

ymi

buteleczkami po cał

ym kraju. Zatrzymywał

a sięw mał

ych miejscowoś

ciach i wielkich

miastach. Za każ

dym razem brał

a ksią

ż

kę telefoniczną i wyszukiwał

a nazwy firm

handlowych. Odwiedzał

a sklepy z materiał

ami biurowymi i zostawiał

a po dwanaś

cie

buteleczek na próbę

. W koń

cu zamówienia zaczę

ł

y napł

ywaći Lią

uid Paper Corporation

zaczę

ł

a rozkwitać

. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedał

a swojąfirmę

, buteleczki z biał

ąfarbką

przynosił

y 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu się

gają

cego 38 milionów. Gillett

Company odkupił

a firmęza 47,5 miliona dolarów.

Ludzie sukcesu bardzo czę

sto przypominająBette Nesmith. Prowadzącał

kiem

zwyczajne ż

ycie, ażnagle pojawia sięniewielki sukces. Potem, w przeciwień

stwie do

zwykł

ych ludzi, zamieniająniewielki sukces w coświę

kszego. Mająto, co pewien konsultant

do spraw zarzą

dzania nazywa „tendencjąpowtarzania". To znaczy, ż

e kiedy zacznąodnosić

sukcesy, zabierająsiędo powtórzenia osią

gnię

ć,ale na wię

ksząskalę

.

Eksperci od motywacji zachę

cajądo tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglą

dająsię

podległ

ym sobie ludziom, szukająw nich sił

y, której inni nie zauważ

yli, a potem, gdy

pojawiąsiępierwsze niewielkie osią

gnię

cia w pracy danego czł

owieka, wiedzą

, jak je

zamienićwwielki sukces. Żydowskie przysł

owie mówi tak: „Gdy pod twój dach zawita

szczę

ś

cie, pozwól mu sięrozgoś

cić

!"

Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z

seminariów i ksią

ż

ek, a mimo to ludzie jąlekceważ

ą

. Brzmi ona nastę

pują

co:

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA

Umieję

tnoś

ćokazywania uznania, co we współ

czesnej psychologii okreś

la sięmianem

wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadaćkaż

dy kierownik i każ

dy nauczyciel. W

rozdziale 2 powiedzieliś

my sobie, ż

e od ludzi trzeba oczekiwaćtego, co w nich najlepsze.

Nieco wcześ

niej nakł

aniał

em do pozytywnej postawy wobec zdolnoś

ci drugiego czł

owieka,

teraz zalecam wzmacnianie okreś

lonego zachowania. Istnieje duż

a róż

nica mię

dzy

stwierdzeniem „Oczekujęod ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobił

eśkawałdobrej

roboty, porzą

dkują

c ten dział

".

Gdy pracownicy narzekają

, najczę

ś

ciej formuł

ująswe myś

li w nastę

pują

cy sposób:

„Mój szef nigdy ze mnąnie rozmawia, chyba ż

e cośzrobięnie tak, jak trzeba". A nastolatki,

które przychodządo mojego biura, bez przerwy mówią

: „Mój ojciec rozwodzi sięna mój

temat, gdy mam w szkole kł

opoty, ale kiedy przynoszędobry stopień

, zachowuje się

, jakby

nic sięnie stał

o - widocznie uważ

a, ż

e nareszcie robięto, co do mnie należ

y".

W ksią

ż

ce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerująstosowanie czę

stej

„jednominutowej pochwał

y". Zalecają

, by pracownika, który robi cośdobrze, od razu

pochwalić

.

Tego rodzaju bezpoś

rednie dział

anie wydaje siędoś

ćproste i wszyscy wiemy, ż

e jest

skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale

zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poś

wię

ciliś

my cał

ą minutę na to, by

porozmawiaćz córkąlub synem o tym, co akurat dobrze zrobił

? Albo z sekretarkąlub

podległ

ymi nam kierownikami?

Mam tu na myś

li grzecznoś

ć, jaką powinny się cechowaćwszystkie stosunki

mię

dzyludzkie. Trzeba poś

wię

caćwł

asny czas, ż

eby móc podzię

kowaćludziom, którzy nam

pomagają

. Mój znajomy MikęSomdal jest w tym specjalistą

. Jednąz przyczyn jego sukcesu

w interesach jest to, ż

e opanowałsztukęregularnego dzię

kowania swoim podwł

adnym, a co

za tym idzie - wywoł

ywania u nich dobrego samopoczucia. Czę

sto telefonuje do swoich

klientów tylko po to, ż

eby podzię

kowaćim za zł

oż

one zamówienie lub za to, ż

e polecili go

innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie koń

ca, Mikęczę

sto otrzymuje nastę

pne

zamówienie. Oczywiś

cie gdyby dzwonił

z jakimiśukrytymi zamiarami, klienci natychmiast

poznaliby sięna manipulacji i z pewnoś

ciąnie daliby sięzwieś

ć

. Ale Mikęokazywanie

wdzię

cznoś

ci uczyniłswoim ż

yciowym zwyczajem. Ci z nas, którzy prowadząinteresy,

powinni wł

aś

ciwie ocenićtęcechę

.

Nauczyciele majązwyczaj wzywaćdo szkoł

y rodziców tych dzieci, które sięź

le uczą

,

ale był

oby lepiej, gdyby czę

ś

ćtego czasu poś

wię

cili na rozmowęz rodzicami dzieci, które

ucząsięlepiej niżinne lub zrobił

y duż

e postę

py w nauce. O tak oczywistym akcie uznania

bł

yskawicznie dowiaduje sięcał

a szkoł

a i klimat w klasie natychmiast siępolepsza.

Prawie każ

dy z nas szuka uznania i kiedy trafi sięktoś

, kto szczerze nam podzię

kuje,

bę

dziemy za nim szli bardzo dł

ugo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedziałw XVIII

w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniał

e wyniki".

POTRZEBA ZWYCIĘSTWA

Mówi się

: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali

najlepiej zarzą

dzane firmy w Ameryce i stwierdzili, ż

e dobre organizacje nie zapominająo tej

zasadzie. Pracownicy musząwiedzieć

, ż

e dobrze sięspisują

, bo wtedy zyskająwspaniał

ą

motywację

. Dlatego w dobrych przedsię

biorstwach pracownicy czująsięzwycię

zcami, a w

zł

ych musząstale walczyćo ż

ycie. Na przykł

ad IBM ustala normy tak, ż

eby 70-80%

handlowców pracują

cych dla tej firmy co roku osią

gał

o swój cel, podczas gdy w innym

przedsię

biorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala sięna takim poziomie, ż

e

moż

e im sprostaćnajwyż

ej 40% handlowców. Systemy dział

ają

ce w znakomitych firmach -

mówiąPeters i Waterman - wymyś

lono nie tylko po to, ż

eby produkowaćwielu zwycię

zców;

tworzy sieje, ż

eby ś

wię

towaćzwycię

stwo, kiedy jużsięzdarzy.

SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW

Uznanie moż

na wyraż

ać(a co za tym idzie wzmacniaćpozytywne zachowanie) w

sposób dobry lub zł

y. Oto kilka propozycji:

1. Wygł

aszaj pochwał

ępublicznie. Pochwał

a publiczna jest skuteczniejsza od

wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnępewnego popoł

udnia w drugiej klasie

szkoł

y ś

redniej. Zastanawiał

em się

, czy trener zwróciłuwagęna mojądobrągręw poprzedni

pią

tek. On nie tylko zwróciłna to uwagę

, lecz powiedziało tym cał

ej druż

ynie. To był

o

oszał

amiają

ce przeż

ycie i po trzydziestu pię

ciu latach cią

gle pamię

tam, jaki był

em dumny,

gdy trener, karcą

c chł

opców za kiepskągrę

, powiedział

: „McGinnis to zupeł

nie inna sprawa.

Nie jest jednym z najlepszych, ale w pią

tek naprawdęsięprzył

oż

ył

". Dobrze pamię

tam te

sł

owa, ponieważbardzo potrzebował

em akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwaliłmnie

przy wszystkich, poczuł

em, ż

e w ich oczach stał

em siękimśinnym, lepszym.

Wszyscy udajemy skromnoś

ći niechętnie sięsobąchwalimy. Ale nie znam czł

owieka,

który nie lubi, gdy inni sięnim chwalą

. Gdy sł

yszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich

sukcesach, albo gdy podczas przyję

cia ż

ona opowiada, ż

e inteligentnie rozwią

zał

eśpewien

problem z dzieć

mi - oto prawdziwia przyjemnoś

ć

.

2. Niech każ

dy sukces bę

dzie okazjądo ś

wię

towania. Moja ż

ona jest ekspertem w

udzielaniu pochwał

. Gdy wydarzy sięcośniecodziennego - ksią

żka idzie do druku albo

koń

częw garaż

u pracęnad jakimśnowym meblem - ona robi z tego cośnaprawdęwielkiego.

Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepł

o, czasami ze ł

zami w oczach, i mówi, jaka jest

szczę

ś

liwa. A potem szykuje wspaniał

ąkolację

.

W dobrych rodzinach czę

sto ś

wię

tuje sięosią

gnię

cia jej czł

onków. Czasem ż

ycie

bywa straszne dla otaczają

cych nas ludzi, a my moż

emy umilićim egzystencjęi poprawić

wyniki ich pracy, jeś

li każ

dą nadarzają

cą się okazję bę

dziemy wykorzystywać do

ś

wię

towania.

3. Podkreś

l pochwał

ęjakimśdodatkowym gestem. Jednąz najlepszych inwestycji

każ

dego pracodawcy moż

e byćkupowanie pracownikom prezentów. Rytuałwrę

czania

podarków nigdy nie "znaczy tak duż

o jak wówczas, gdy z okazji zakoń

czenia jakiegoś

projektu zabierasz swojągrupęna lunch i tam wrę

czasz drobne dowody wdzię

cznoś

ci. O

Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się

, ż

e ustanowiłpraktykęwypisywania czeku za

zaobserwowane osią

gnię

cia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad

doskonał

oś

cią w businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego

nagradzania osią

gnię

ć

. Żeby firma Foxboro Corporation mogł

a przetrwaćtrudne począ

tki

swego istnienia, potrzebował

a szybkiego postę

pu technicznego. Pewnego dnia póź

nym

wieczorem jeden z naukowców wbiegłdo gabinetu prezesa z dział

ają

cym prototypem w rę

ku.

Wprawiony w osł

upienie elegancjąrozwią

zania, prezes nie wiedział

, jak wynagrodzićswego

pracownika. Pochyliłsięwię

c, poszperałw szufladzie, znalazłcośi wycią

gną

łrękędo

naukowca, mówią

c: „Proszę

!" W jego dł

oni znajdowałsiębanan, jedyna nagroda, jaka w tej

chwili wpadł

a mu w rę

ce. Od tej pory w firmie Foxboro za najwię

ksze osią

gnię

cia naukowe

wrę

cza sięniewielkąspinkę- „zł

otego banana".

4. Wrę

czaj pochwał

ęna piś

mie. Pisemna notatka, zwł

aszcza sporzą

dzona odrę

cznie,

ma olbrzymiąmagicznąmoc. Jeś

li jesteśdla kogośosobąważ

nąi poś

wię

cisz swój czas, by

wysł

aćlist pochwalny, gest ten moż

e ci zostaćhojnie wynagrodzony. Czasem moż

esz

podwoićskutek, wysył

ają

c list pochwalny nie do bezpoś

rednio zainteresowanej osoby, ale do

kogośinnego. Mam znajomego, który wiele podróż

uje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi

mu jaką

śprzysł

ugę

, to on nie tylko dzię

kuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska

zwierzchnika. Póź

niej, po powrocie do domu wysył

a do niego krótki list. Taki gest na pewno

ma o wiele wię

ksząwagęniżsamo wyraż

enie wdzię

cznoś

ci pracownikowi.

5. Pochwał

a musi byćprecyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w

stylu „zrobił

eśkawałdobrej roboty" nie dział

ajątak jak pochwał

a poparta konkretami.

„Podoba mi sięwykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele

lepiej przemawia do pię

cioletniego dziecka niżstwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza

wypowiedźś

wiadczy, ż

e uważ

nie przyjrzał

eśsięwykonanej pracy. Ponadto w ten sposób

wzmacniasz konkretne zachowanie. Zał

óż

my, ż

e twoi pracownicy doprowadzili do

podpisania wspaniał

ego kontraktu. Byćmoż

e sami nie do koń

ca rozumiejąpowody, dla

których tym razem im sięudał

o, a poprzednio nie. Zatem powinieneśwskazaćkonkretnie na

to, co ci sięw ich dział

aniu spodobał

o, i pokazać

, ż

e zauważ

ył

eś

, iżpracowali po godzinach,

by dopracowaćwarunki kontraktu.

Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszaći w

cię

żkich chwilach spieszy ze współ

czuciem i radą

, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi

stosowaćszczególne wzmocnienie. Oto jej sł

owa:

Kiedy powiedział

am Annette, ż

e bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitował

a to

okrzykiem „ Wspaniale!", ale teżdokł

adnie wymienił

a przyczyny tych dobrych nowin. „

Widzisz? Pamię

tasz, ile sięnamę

czył

aśz firmątelefonicznąi ze zdobyciem lotniczej karty

kredytowej? Teraz uznali cięza kobietęinteresu. Najpierw jednak musiał

aśwykonać

wł

aś

ciwe posunię

cia i zrobił

aśto. Jestem z ciebie dumna".

To był

o coświę

cej niżpochwał

a, to był

o wzmocnienie.

Coświę

cej niżkij i marchewka

Przywódcy coraz czę

ś

ciej przekonująsię

, ż

e nie moż

na polegaćwył

ą

cznie na

nagrodach i karach. Żeby zachę

caćludzi do lepszej dział

alnoś

ci, musząsię

gaćpo inne

narzę

dzia psychologiczne. I rzeczywiś

cie -badania wykazują

, ż

e skutecznoś

ćdział

ania

marchewki jest ograniczona i ż

e zbyt duż

o nagród zmniejsza motywację

. Jeden z obroń

ców

ligowej druż

yny pił

karskiej powiada tak: „Lubił

em graćw pił

kę

, dopóki nie zaczę

li mi za to

pł

acić

". Kiedy wykonują

c jakieśzadanie czł

owiek znajduje wewnę

trzne zadowolenie (to

znaczy lubi cośrobićdla samej przyjemnoś

ci tego aktu), zbyt duż

e nagrody zewnę

trzne (takie

jak wypł

acanie nagród pracownikom albo rozdawanie baloników uczniom) osł

abi jego

motywację

. Raymond J. Wlodkowski z University of Wis-consin ostrzega przed

pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, ż

e

uczniowie mogąsięzmienićw „nał

ogowców wzmacniania", ż

e za naukęzawsze bę

dąmusieli

otrzymywaćcośekstra.

Z drugiej strony pochwał

a ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, ż

e

zauważ

a sięich pracęi dba o jej jakoś

ć

) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą

jakoś

ć

, zapewniasz sobie powtórzenie wysił

ków, które do niej doprowadził

y.

Przez jakiśczas studiował

em techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej,

która powstał

a niecał

e trzydzieś

ci lat temu i nadal jest wł

asnoś

ciązał

oż

ycieli - Jaya

YanAndela i Richi DeYosa. W zeszł

ym roku firma zrobił

a ponad miliard dolarów obrotu. W

jaki sposób w tak krótkim okresie doszł

o do tak wspaniał

ego rozkwitu? Powodów był

o z

pewnoś

ciąwiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie

lekceważ

ą

, polega na tym, ż

e ludzie ci hucznie ś

wię

tująosią

gnię

cia swoich dealerów. Nie

sposób cał

kowicie oddawaćsięswojej firmie, jeś

li nie jest sięzauważ

anym i docenianym. Na

przykł

ad podczas „zjazdów rodzinnych", organizowanych w duż

ych hotelowych salach

balowych, tysią

c dealerów zbiera się

, odbywa seminaria, wygł

asza przemówienia. Ale

najważ

niejsze jest to, ż

e w tym czasie odbywająsiędł

ugie ceremonie okazywania uznania.

Wrę

cza siępodarunki, a tł

um co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzą

cych na scenęoraz

ich osią

gnię

cia. Wł

aś

ciciele firmy czują się zobowią

zani, by uczestniczyć w takich

spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialsząpracęna ś

wiecie, ponieważ

poł

owęswego czasu spę

dzam na podróż

ach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

KSZTAŁTOWANIE

Moż

na oczywiś

cie popaś

ćw przesadę

, a wtedy pochwał

y przestanąmiećznaczenie. I

to jest równie zł

e jak zbyt duż

o krytyki. Zał

óż

my, ż

e uczysz konia klę

kaćna jedno kolano. Z

począ

tku za poprawne wykonanie dajesz zwierzę

ciu jakiśdobry ką

sek. Ale gdy ten zwyczaj

sięustali, nagradzanie powinno miećcharakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawują

ce

kierownicze stanowiska musząpamię

taćo tym sposobie kształ

towania.

Warto teraz powiedziećo jeszcze jednej rzeczy. Czasami moż

emy zaszkodzićchwalą

c

tylko efekt koń

cowy jakiejśdział

alnoś

ci, a nie samo dział

anie. Moż

na na przykł

ad zniweczyć

czyjeśzamił

owanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym koń

cu. Puł

apki tej

unika sięprzede wszystkim dzię

ki wzmacnianiu poś

redniemu. „Podziwiam cięza to, jak

bardzo sięstarał

eś

" - takie zdanie moż

e miećolbrzymiąwartoś

ćdla kogośzgnę

bionego i

niezdolnego do sukcesu.

W przypadku dzieci musimy byćpewni, ż

e czująsiędobrze zarówno wtedy, gdy

kocha sięje za samo istnienie, jak i za to, co robią

. Kiedyśdo mojego gabinetu przyszedł

mę

ż

czyzna i szlochałmówią

c o swoim mał

ż

eń

stwie, które rozpadł

o sięgł

ównie dlatego, ż

e

byłpracoholikiem. Przyszedłdo mnie, bo chciałsiępozbyćobsesji cią

gł

ego pę

du do pracy.

„Ale ja nie chcęwracaćdo czasów dzieciń

stwa - powiedział

. - Nie cierpięludzi, którzy idądo

speca od wyż

ymania mózgu i wychodząod niego o wszystko oskarż

ają

c rodziców".

Przyznał

em, ż

e zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym zł

ym, ale jednocześ

nie

wyjaś

nił

em, ż

e w trakcie terapii czę

sto się

gamy ażdo dzieciń

stwa, ż

eby siędowiedzieć

, ską

d

pacjent wzią

łswoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać

, tylko stwierdzić

, jak

doszliś

my do miejsca, w którym sięznajdujemy, ż

eby potem móc podją

ćkonkretne kroki

zmierzają

ce do zmian.

Mę

żczyzna ten wyraź

nie odetchną

łi zaczą

łopowiadaćo swoich rodzicach, ludziach

bardzo surowych, dla których praca był

a dobrem najwyż

szym.

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważ

ali, ż

e pochwał

y psujądzieci. Ja i moja siostra

byliś

my gł

askani tylko wtedy, gdy cię

żko pracowaliś

my. Kiedy w sobotękosił

em trawnik,

wiedział

em, ż

e albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, ż

e Harv zrobił

dziśkawał

dobrej roboty?" Myś

lę

, ż

e dzieci bę

dąrobił

y wszystko, by rodzice je gł

askali, jeś

li potrzebują

tego tak jak kiedyśja, wię

c regularnie kosił

em ten trawnik

Pracował

em w niedalekim sklepie przez cał

ąszkoł

ęś

rednią

. A potem, kiedy się

oż

enił

em, są

dził

em, ż

e ż

ona teżbę

dzie mnie kochaćza cię

ż

kąpracę

, tak jak robił

a to matka. I

tu siępomylił

em. Żona woli, ż

ebym razem z niąoglą

dałtelewizję

, a ja jakośnie potrafięw to

uwierzyć

.

To naprawdęsmutna opowieś

ć.Jednak moż

emy uchronićprzed tym nasze dzieci, jeś

li

zawsze bę

dziemy im okazywali trochęuczucia i chwalili za to, co robią

. Dzieci muszą

wiedzieć

, ż

e sięje ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, ż

e speł

niająoczekiwania rodziców

lub stosująsiędo ustalonych zasad.

OBSERWOWUJ POSTĘP

Uważ

ny przywódca zawsze zwraca uwagęna pozytywne zmiany. Nic bardziej

czł

owieka nie demoralizuje niżdokonanie zmian wielkim nakł

adem sił

, którego zwierzchnik

nie zauważ

a. Zwierzchnicy zbyt czę

sto zakł

adają

, ż

e mamy te same zł

e zwyczaje lub

prezentujemy tęsamązł

ąpostawęco w zeszł

ym miesią

cu, podczas gdy w rzeczywistoś

ci

jesteś

my zupeł

nie inni.

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział

mi o rozdzierają

cym serce wydarzeniu. Mał

a

dziewczynka ź

le sięzachowywał

a i matka czę

sto musiał

a jął

ajać

. Ale pewnego dnia dziecko

postarał

o sięi nie zrobił

o nic, co zasł

ugiwał

oby na reprymendę

. Wieczorem, gdy matka

poł

oż

ył

a córkędo ł

óż

ka i schodził

a na dół

, usł

yszał

a pł

acz. Gdy wrócił

a do sypialni,

stwierdził

a, ż

e dziewczynka szlocha w poduszkę

. Mię

dzy kolejnymi atakami pł

aczu dziecko

spytał

o: „Czy nie był

am dzisiaj milutkądobrądziewczynką

?" „To pytanie - powiedział

a

matka -był

o jak pchnię

cie noż

em. Karał

am w porę

, gdy córka broił

a, ale kiedy zdobył

a sięna

dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważ

ył

am. Poł

oż

ył

am jądo ł

óż

ka, nie chwalą

c jej

nawet jednym sł

owem".

KONCENTRUJ SIĘNA OSIĄGNIĘCIACH

Najlepsi inspiratorzy wiedzą

, ż

e uznanie dla osią

gnię

ćpomaga ludziom tworzyć

wł

asny obraz czł

owieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpł

ywa na dalsze dział

anie.

Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieśw Georgii w przyjemne grudniowe

popoł

udnie:

Dzię

ki strzelbie kalibru 20, którądostał

em pod choinkę

, stał

em sięnajdumniejszym

trzynastolatkiem w cał

ej Georgii. Moż

e to byłprzypadek, ale podczas pierwszego polowania

ustrzelił

em tego jedynego ptaka, do którego wypalił

em. Był

em podniecony, a pierś

przepeł

niał

a mi duma.

Drugie polowanie to jużcał

kiem inna historia. Moim towarzyszem byłstarszy pan,

sę

dzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglą

dałraczej jak pies goń

czy, miałpooranązmarszczkami

ś

niadątwarz, opadają

ce powieki oraz tęniezwykł

ątolerancję

, która wywodzi sięze

znajomoś

ci tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześ

nie powoduje, ż

e ich sięlubi. Trochę

obawiał

em siępolowaćrazem z nim, bo zależ

ał

o mi na tym, ż

eby sprawićmu przyjemnoś

ć

.

W ten sposób wpadł

em w tarapaty.

Doszliś

my na miejsce i gdy tylko kuropatwy siępodrywał

y, on trafiał

dwie lub trzy, a

ja - zupeł

nie nic. Próbował

em wszystkich sposobów: mierzył

em niż

ej, mierzył

em wyż

ej,

strzelał

em wcześ

niej, a potem póź

niej. Wszystko na nic. Im wię

cej pudł

ował

em, tym bardziej

siędenerwował

em.

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzyłw krzakach przepiórkę

. Zamarłw bezruchu ze

sterczą

cym dł

ugim ogonem. We mnie teżcośzamarł

o, bo wiedział

em, ż

e stojęw obliczu

kolejnej hań

by.

Jednak tym razem sę

dzia mnie nie szturchną

ł

, tylko poł

oż

ył

swojąstrzelbęna ziemi.

— Zaczekaj — zaproponował

, a potem cią

gną

łz wolna: — Ojciec mówił

, ż

e wczoraj

trafił

eśpierwsząprzepiórkę

, do jakiej strzelił

eś

. Zgadza się

?

— To prawda —powiedział

em sł

abym gł

osem. —Ale to chyba był

przypadek.

— Byćmoż

e — odparłsę

dzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamię

tasz, jak to się

odbył

o? Czy potrafisz zamkną

ćoczy i ujrzećto dokł

adnie jeszcze raz?

Skiną

ł

em, bo tak naprawdębył

o. Pamię

tał

em każ

dy szczegół

: ptak poderwałsięspod

moich nóg, strzelba nacelował

a sięniemal sama, potem strzał

i... przyjemne uczucie chwał

y.

— No, to posiedźtu sobie chwilęi kilka razy zastanów nad tamtym strzał

em. Potem

idźi ustrzel tego ptaka. Nie myś

l o mnie, o psie ani o niczym innym. Myś

l tylko o tym

jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj sięswojej drogi.

Gdy zrobił

em, jak mi powiedział

, wydał

o mi się

, ż

e zaczą

ł

em reagowaćzupeł

nie

inaczej. Przepiórka poderwał

a siędo lotu. Lufa strzelby uniosł

a sięw górę

, pł

ynnie i pewnie,

jakby był

a ż

ywa i sama sobą

kierował

a. Po kilku sekundach Doc byłjużprzy moich nogach, trzymają

c ptaka w

pysku.

Chciał

em polowaćdalej, ale sę

dzia rozł

adował

swojąbrońi powiedział

:

— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez cał

e popoł

udnie myś

lał

eśo niepowodzeniu.

Teraz chcę

, ż

eby w pamię

ci pozostał

o ci wspomnienie sukcesu.

„Wtedy — powiedziałGordon — sę

dzia w dwóch zdaniach zawarłnajwspanialszą

radę

, jakąkiedykolwiek sł

yszał

em".

Psychoterapeuci próbująrobićdokł

adnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu

przychodząludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem wł

asnej

godnoś

ci. Czująsiętak, jakby nie byli w stanie niczego zrobićwł

aś

ciwie. Mają

c tak marne

zdanie o sobie, realizujątęwizję

. Żeby odwrócićbieg rzeczy, prosimy, by się

gnę

li pamię

cią

wstecz i opowiedzieli o jakimśsukcesie. Jeś

li sąw bardzo zł

ym stanie, poszukiwania dobrych

wspomnieńtrwajądł

uż

ej. Ale gdy tylko zacznąopowiadaćo takich wspaniał

ych chwilach,

bł

yskawicznie sięoż

ywiają

. Bywa, ż

e aktualne niepowodzenia rodząw czł

owieku taką

obsesję

, ż

e zapomina o dawnych latach.

Czy moż

na daćkomuśza duż

o wiary w siebie?

Dr Dave Grant, który ludzi zarzą

dzają

cych przedsię

biorstwami uczy skutecznego

dział

ania, mówi, ż

e managerowie czę

sto tak komentujątreś

ćwykł

adu:

Wie pan co? Nie chcemy, ż

eby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną

myś

leć

, ż

e należ

y im sięwię

ksza zapł

ata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich

zrzucićo jeden stopieńniż

ej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą

poraż

kę

.

Cóżza wzruszają

cy sposób zarzą

dzania firmą-jakby pracownicy byli dzieć

mi, którym

grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupeł

nie odmiennąpostawę

. Pomaga swoim

podopiecznym osią

gaćsukcesy i zdobywaćcoraz wię

ksząpewnoś

ćsiebie. W. Somerset

Maugham powiada:

Absolutnie bł

ę

dna jest koncepcja, która mówi, ż

e sukces psuje ludzi, bo przez niego

stająsiępróż

ni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczę

ś

ciej

powoduje, ż

e ludzie nabierająpokory, stająsiętolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi

gorycz i okrucień

stwo.

Zatem powinniś

my ludziom pomagać

. Niech gromadząniewielkie osią

gnię

cia i

budująz nich wielki sukces. A pomocna moż

e sięokazaćzasada siódma:

Okazuj uznanie i chwal osiągnię

cia

Niektóre matki cał

ują,inne besztają,ale to zawsze jest mił

oś

ć,bo wię

kszoś

ćmatek

i cał

uje, i beszta.

Pearl S. Buck *

KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ

Na ogółludzie myś

lą

cy pozytywnie sąprzekonani, ż

e innych moż

na nakł

onićdo

pracy jedynie dzię

ki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwał

a to tylko jeden z

wielu sposobów kierowania ludzkąmotywacją

. Czł

owiek jest istotąskomplikowanąi

powoduje nim mnóstwo róż

nych bodź

ców.

Podczas jednego z seminariów dowiedział

em się

, ż

e na ludzkąmotywacjęmoż

na

wpł

ywaćdwojako: albo przez mił

oś

ć

, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest

dział

anie przez mił

oś

ć

. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej

motywacji decyduje o wiele wię

cej elementów niżtylko mił

oś

ći strach, a po drugie, strach

jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze.

Każ

dego dnia robimy róż

ne rzeczy dlatego, ż

e u podstaw motywacji leż

y strach. W pracy

unikamy niektórych wzorców zachowania, ż

eby jej nie stracić

. Jeź

dzimy z okreś

loną

prę

dkoś

cią

, bo obawiamy siękonsekwencji szybkiej jazdy. Utopiąjest nadzieja, ż

e stworzy

sięś

wiat, w którym strach nie bę

dzie jednym z motywów ludzkiego dział

ania, a gł

upotąchę

ć

tworzenia rodziny, w której nie stosuje siękar, lub firmy, w której nie gani siępracowników.

Marchewkę powinniś

my wykorzystywać czę

ś

ciej niż kij, chociaż kij też ma swoje

zastosowanie.

Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

nastę

pują

co:

STOSUJ MIESZANKĘWZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO

Kiedy John Wooden przyjechałdo UCLA (University of Califor-nia, Los Angeles),

druż

yna koszykarzy koń

czył

a wł

aś

nie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wzią

łsię

do pracy, której efektem byłnajbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki

akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedłna emeryturę

, jako trener koszykarzy z

UCLA miałna swoim koncie 10 mistrzostw kraju w cią

gu 12 lat. Wcześ

niej nikt tego nie

dokonał

. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważpotrafiłwygrywaćmają

c w

druż

ynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycię

skądruż

ynę

tworzyli najniż

si zawodnicy w historii mistrzostw.

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali

metody treningowe Woodena. Wzię

li udziałw pię

tnastu treningach, obserwują

c sposób

komunikowania sięz zawodnikami, i stwierdzili, ż

e w przeciwień

stwie do technik zalecanych

przez róż

nych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwał

a nie był

a gł

ównąmetodą

stosowanąprzez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, sł

owne i nie sł

owne, stanowił

o zaledwie

7% jego dział

ania, natomiast wypowiedzi negatywne -14,6%. Wooden beształzawodników

dwa razy wię

cej, niżchwalił

.

Ale trzeba zwrócićuwagęna precyzjęnegatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze

nazwali je „besztaniem - nauką

". Wooden czę

sto mówił

tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób

to tak" i demonstrowałwł

aś

ciwy sposób zagrania. Nie miałskł

onnoś

ci do karania

zawodników, ani nie byłnieuprzejmy. Nigdy nie stosowałkar cielesnych, takich jak na

przykł

ad bieganie wokół

sali

:

choćczasami jego upomnienia przyprawiał

y o dreszcz.

Przykł

ad Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia

negatywnego:

1. Upewnij się

, ż

e uczysz, jak unikaćpewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie

samego. Stosunki mię

dzy Woodenem a zawodnikami był

y zawsze ciepł

e i peł

ne zaufania.

Trener czę

sto powtarzał

, ż

e nie liczą

c jego wł

asnej osoby oni sądla niego najważ

niejsi.

Wł

aś

ciwie dzię

ki temu mógłtak czę

sto poprawiaći besztaćzawodników na parkiecie.

Jeż

eli ludzie bę

dąsięobawiali naszego gniewu, nigdy nie bę

dądobrze pracować

.

Dlatego trzeba sięstarać

, ż

eby dzieci raczej bał

y siękonsekwencji pewnych poczynańniż

rodziców. Należ

y w sposób obiektywny i systematyczny uś

wiadamiaćdziecku, ż

e ż

ycie to

cią

gł

e dokonywanie wyboru i ż

e konkretne decyzje prowadządo okreś

lonych rezultatów.

Niezadowalają

ce oceny mogąoznaczaćutratęprzywilejów, a niektóre rodzaje zachowania -

stosowanie pewnych ograniczeń

. Dzieci jak najwcześ

niej musząsiędowiedzieć

, ż

e dotknię

cie

gorą

cego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a sł

abe ś

wiadectwo pocią

gnie za sobą

okreś

lone reperkusje.

Takie podejś

cie diametralnie róż

ni sięod tyranii. Jeden przywódca jest okropnie

porywczy i jeś

li nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kł

opoty. Inny jest mś

ciwy i jeś

li

go zawiedziesz, zechce ciędopaś

ćza wszelkącenę

. Natomiast dobry inspirator moż

e być

twardy, ale musi byćjednocześ

nie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na wzglę

dzie

dobro twoje i cał

ej organizacji. Taki czł

owiek nie marnuje czasu na zemstę

.

2. Natychmiast koryguj niepoż

ą

dane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma

jednązasadnicząwadę- na ogół

kara za niewł

aś

ciwe postę

powanie stosowana bywa dł

ugo po

wystę

pku, wię

c jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliś

ci odróż

niająkarę

, która ma miejsce po

jakimśwydarzeniu (w przypadku prawa bywa, ż

e nawet kilka lat póź

niej), od wzmocnienia

negatywnego, które pojawia sięnatychmiast. Wię

kszoś

ćbadańwskazuje, ż

e kara tylko tł

umi

niepoż

ądane postę

powanie. Wł

aś

ciwy skutek jest moż

liwy wył

ą

cznie wtedy, gdy jesteś

my na

miejscu i moż

emy zagrozićwię

ksząkarą

. Gdy nas nie ma i nie zagrozi zł

apanie na gorą

cym

uczynku, zachowanie sięnie zmienia.

Porównajmy powyż

sze z technikąstosowanąprzez Woodena. On czę

sto ganiłswoich

zawodników, ale robiłto na tyle szybko, ż

e od razu wpł

ywałna ich postę

powanie. Pod

wpł

ywem powtarzają

cych sięnapomnieńzmieniał

y sięwzorce postę

powania. Wł

aś

nie w ten

sposób kształ

tuje sięzwyczaje.

3. Ustal sposoby hamowania bodź

ca negatywnego, gdy tylko ustanie niepoż

ą

dane

zachowanie. Zał

óż

my, ż

e dziecko wraca ze szkoł

y ze zł

ym ś

wiadectwem. Reagujesz

odruchowo, wydają

c zakaz oglą

dania telewizji przez cał

y miesią

c. Miesią

c to duż

o czasu, a

jeszcze wię

cej upł

ynie do nastę

pnych wyników nauki, wię

c w tej chwili kara nie odgrywa

wię

kszej roli motywacyjnej. A co bę

dzie, gdy nastę

pnym razem dziecko „pochwali się

"

jeszcze gorszymi ocenami? Przecieżna ogółnie mówimy: „Hm, kara nie podział

ał

a. Trzeba

spróbowaćczegośinnego". Jużraczej wymierzamy wię

ksząkarę

. Jeś

li groź

ba pod adresem

pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoż

e, zawieszamy

w czynnoś

ciach. W ten sposób powstaje zupeł

nie nieskuteczne bł

ędne koł

o.

Yictor Cline w ksią

żce zatytuł

owanej How To Make Your Child a Winner (Jak

uczynićz dziecka zwycię

zcę

) powiada tak:

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieś

ci dni zamiast na trzy wcale nie

jest dziesię

ćrazy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupeł

nie przeciwny skutek. Dlaczego?

Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczają

co dobrze podkreś

la

stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu moż

na wykorzystywaćten sam ś

rodek

odstraszają

cy lub element motywacji.

Jeś

li negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj sięprzedł

oż

yćplan polepszenia

sytuacji. Spójrzmy na przykł

ad Claire, która był

a bystrąszesnastoletniąuczennicą

. Z powodu

czę

stych wagarów i sł

abych stopni postanowiono wyrzucićjąze szkoł

y. Dziewczyna

zagroził

a ucieczkąz domu, wię

c matka zabrał

a jej wszystkie pienią

dze, zabronił

a korzystaćz

telefonu i umawiaćsięna randki. Ale sytuacja pogarszał

a sięz dnia na dzień

. Matka

rozważ

ył

a wię

c nastę

pują

ce z niej wyjś

cie: codzienna wiadomoś

ćze szkoł

y, ż

e dziewczyna

był

a na wszystkich lekcjach na jeden dzieńprzywracał

a jej przywilej korzystania z telefonu;

cztery takie notatki w tygodniu byty równoznaczne z zezwoleniem na randkępodczas

weekendu; pię

ćnotatek - na dwie randki.

Z począ

tku matka nie był

a przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazał

o się

, ż

e

poskutkował

.

Wniosek jest nastę

pują

cy: kiedy Claire karano utratąprzywilejów, dziewczyna sięnie

zmieniał

a; gdy zaoferowano konkretne rozwią

zanie, zaczę

ł

a postę

powaćinaczej.

I jeszcze jedna sugestia:

4. Jeś

li nie skutkuje kontrola nad bodź

cem negatywnym, spróbuj wyeliminowaćdany

rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepoż

ądanym

zachowaniem. Karen Pryor w ksią

ż

ce Don't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak

wykorzystywał

a tęmetodę

, chcą

c zmienićzachowanie swojej matki podczas rozmów przez

telefon. Matka był

a w mł

odoś

ci fascynują

cą

, dowcipnąkobietą

, ale gdy jako inwalidka

znalazł

a sięw domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczył

y jej problemów -

bólu, samotnoś

ci i braku pienię

dzy. Narzekania zmieniał

y sięw ł

zy, a ł

zy w oskarż

enia.

Kontakty stary siętak nieprzyjemne, ż

e Pryor zaczę

ł

a ich unikać

.

Po jakimśczasie stwierdził

a jednak, ż

e istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczę

ł

a

siękoncentrowaćna wł

asnym zachowaniu, ś

wiadomie tł

umią

c narzekania matki dzię

ki

odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczę

ł

a wzmacniaćwszystko, co nie był

o

narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, ksią

żkach i

znajomych. Wtedy reagował

a entuzjastycznie.

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek ł

ez i niezadowolenia do ś

miechu i mił

ej

pogawę

dki zmieniłsiędiametralnie w cią

gu dwóch miesię

cy, i to po dwudziestu latach.

Odnalazł

a sięmł

oda, dowcipna, peł

na zainteresowania matka.

Czy taki sposób kształ

towania moż

na nazwać manipulacją

? Na tyle, na ile

manipulacjąsąmetody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co

dzieńwobec otaczają

cych nas ludzi. Bez wzglę

du na ostry kontrast mię

dzy mił

oś

ciąa karą

,

powiada znany wychowawca amerykań

ski James Q. Wilson ludzie zmieniająsiędzię

ki

wzajemnemu oddział

ywaniu, w którym „sł

owem, tonem gł

osu, gestem i wyrazem twarzy

wyraż

amy aprobatęlub dezaprobatędla zachowania innych ludzi".

CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ

POCZUCIE WINY?

Zajmiemy sięteraz jednąz trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleź

ćwł

aś

ciwą

równowagę

, jeś

li chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzę

dzi motywowania: sprawą

poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglą

dami. Zgodnie z pierwszym

nigdy nie powinno sięwykorzystywaćpoczucia winy drugiego czł

owieka, by zmuszaćgo do

robienia czegokolwiek. Wedł

ug drugiego - poczu-

cięwiny jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony

dzieci.

Zajmijmy sięnajpierw tym pierwszym poglą

dem. Popierajągo przede wszystkim ci,

którzy sązdania, ż

e należ

y unikaćwszelkich „powinnoś

ci". Niektórzy psychologowie

powtarzająwcią

ż

, ż

e ludzie majądział

aćzgodnie z tym, „co mogą

", a nie z tym, „co

powinni". Wystę

pują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś

zatelefonowaćdo matki".

Takie podejś

cie odwoł

uje siędo zupeł

nie nieosią

galnego ideał

u -ż

e moż

na ż

yćnie

wykorzystują

c negatywnych uczućdo motywowania innych ludzi. W rzeczywistoś

ci jednak

życie oparte na powinnoś

ciach ma swojąwartoś

ć

, a co za tym idzie - poczucie winy teżtę

wartoś

ćposiada. Gdy postą

pimy niewł

aś

ciwie, powinniś

my czućsięwinni. A popychani

poczuciem winy moż

emy naprawićzł

o i unikaćtych samych bł

ędów w przyszł

oś

ci.

Przywódca moż

e przesadnie wykorzystywaćpoczucie winy. Jest to i ł

atwe, i

skuteczne tylko na krótko, wię

c rodzice czę

sto wybierająmetodęprostsząi w ten sposób

próbująkierowaćswoimi dzieć

mi. Żeby zilustrowaćniszczą

ce skutki takiego postę

powania,

opowiem o jednej z moich pacjentek. Był

a to kobieta po pię

ć

dziesią

tce, zał

amana i

zrezygnowana. Próbują

c poznaćpowody jej nieszczę

ś

cia, stwierdził

em, ż

e cią

gle tkwi w niej

strach przed manipulacją

, czego przed laty czę

sto dopuszczał

a sięjej matka. Mechanizm

dział

ania byłnastę

pują

cy: jeś

li jako mł

oda dziewczyna zrobił

a coś

, co nie spodobał

o się

matce, na przykł

ad wymknę

ł

a siędo kina (a wychowywał

a sięw rygorystycznej atmosferze,

w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy sięnie denerwował

a. Zwyczajnie

„obraż

ał

a się

" i dą

sał

a cał

ymi dniami. Spytał

em pacjentkę

, czy to sięczę

sto zdarzał

o. „Ależ

nie - odpowiedział

a - cierpiał

am wiedzą

c, ż

e jąranie".

Matka wykorzystywał

a ł

zy w bardzo brutalny sposób. Dą

sają

c sięi pł

aczą

c, trzymał

a

uczucia swego dziecka na uwię

zi. Skutek? Poczucie winy przetrwał

o czterdzieś

ci lat.

Należ

y równieżodróż

niaćneurotyczne od zupeł

nie sł

usznego poczucia winy, co

znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w ksią

ż

ce pod tytuł

em Guilt and Grace

(Poczucie winy i ł

aska}. Sł

uszne poczucie winy wypł

ywa z wiedzy, ż

e popeł

nił

o siębł

ą

d, co

prowadzi do zmiany postę

powania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć

podejmuje sięś

rodki zaradcze. Nie moż

emy pobł

aż

aćdzieciom z obawy, ż

e rozbudzimy w

nich dł

ugotrwał

e poczucie winy, ale i nie moż

emy ukrywaćnaszych wł

asnych uczuć

, gdy

dzieci nas rozczarowują

. Zasadnicza cecha wyróż

niają

ca rodziców skł

onnych do manipulacji

polega na tym, ż

e ł

zy i gniew wykorzystujądo sprawowania peł

nej kontroli nad dzieć

mi.

Trzeba wię

c zadaćsobie nastę

pują

ce pytanie: czyja siędą

sam lub jestem zagniewany

tylko dlatego, by udzielićdziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy teżnaprawdętak

czuję

? Stosunki mię

dzy rodzicami a dzieć

mi stająsięneurotyczne, gdy nauczymy dzieci, ż

e

uczucia rodziców sąnajważ

niejszym powodem wszelkich dział

ań

, podczas gdy powinniś

my

uczyćje przede wszystkim tego, ż

e we wszechś

wiecie istnieje dobro i zł

o i ż

e powinny

dokonywać wyboru

bardzo

ostroż

nie,

zastanawiają

c

się nad

konsekwencjami.

W

szczególnoś

ci należ

y unikaćlamentów w stylu: „Jak mogł

eśtak postą

pići tak strasznie zranić

swojąmatkę

?"

Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonał

ym

nauczycielem w szkole ś

redniej, formuł

uje to nastę

pują

co:

Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludź

mi, lecz raczej

wskazanie konsekwencji i podsunię

cie innych moż

liwoś

ci dział

ania. Wówczas mamy do

czynienia nie z manipulacją

, lecz z motywacją

.

Wł

aś

ciwe wykorzystanie negatywnych narzę

dzi w procesie inspirowania nie jest

sprawąprostą

. Jak znaleź

ćrównowagęmię

dzy wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?

Na razie zgódź

my się

, ż

e pochwał

a powinna górowaćnad ł

ajaniem, a poczucie winy

powinno raczej rodzićprzywią

zanie do wartoś

ci pozytywnych niżwywoł

ywaćstrach przed

naszym niezadowoleniem.

Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego

Ludziom nie wiedzie sięnie z powodu gł

ipoty, lecz z braku entuzjazmu.

Burt Struthers

WOLA ZWYCIĘSTWA

Dla wię

kszoś

ci milionerów gromadzenie pienię

dzy zmienia sięw koń

cu w grę

.

Pracujądalej nie dlatego, ż

e muszązarabiać

. Robiąto, bo uwielbiająwspół

zawodnictwo.

Znajdujązadowolenie, przeciwstawiają

c swoje umieję

tnoś

ci cał

emu ś

wiatu businessu.

Wydaje się

, ż

e instynkt współ

zawodnictwa jest wrodzonącechąprawie każ

dego

czł

owieka. W przeciwnym razie ś

wiat nie lubił

by igrzysk. Oto potę

żna, ale i bardzo

niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy,

organizują

c konkursy, w których nagrodąjest nowy samochód, wakacje lub prestiż

owa

nagroda na dorocznym bankiecie. Jeś

li w szkole podstawowej chce sięzachę

cićdo

gromadzenia pienię

dzy na nowy komputer, najlepiej ogł

osićkonkurs mię

dzyklasowy i

bacznie ś

ledzićjego postę

py. Jeż

eli gromadzone kwoty bę

dącodziennie zapisywane na

specjalnej tablicy, dostę

pnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osią

gnie w

koń

cu szczyt. Najważ

niejsze jednak jest to, ż

e sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak

współ

zawodnictwo.

Charles Schwab, nadzorują

cy stalownie należ

ą

ce do Andrew Car-negie, miałwś

ród

podwł

adnych dyrektora, którego zał

oga nie osią

gał

a zakł

adanych wyników produkcyjnych.

„Przymilał

em siędo nich, popę

dzał

em, groził

em wiecznym potę

pieniem i wylaniem z pracy.

Niestety - twierdziłów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą

pracować

".

Byłwieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakł

adu, a drugiej przychodzili

do pracy. Schwab poprosiło kawał

ek kredy i jednego z wychodzą

cych spytał

, ile wytopów

wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tęinformacjęnarysowałna posadzce wielkącyfrę6

i odszedł

. Robotnicy zauważ

yli tęszóstkęi dowiedzieli sięod kolegów, ż

e sam szef zapisałw

ten sposób liczbęwytopów poprzed-niej zmiany.

Nastę

pnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę6, a na jej miejscu

narysowali wielką7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, ż

e nie bę

dą

gorsi, ż

e pokaż

ą

, na co ich stać

. Wzię

li siędo pracy z entuzjazmem i wychodzą

c z zakł

adu

wyrysowali na posadzce olbrzymiądumnąliczbę10. Tak oto sytuacja zaczę

ł

a sięzmieniać

.

W krótkim czasie stalownia, która pod wzglę

dem wielkoś

ci produkcji cią

gnę

ł

a sięw

ogonie, prześ

cignę

ł

a wszystkie tego typu zakł

ady. Oto jak Schwab wyjaś

niłten mechanizm:

„Gdy zależ

y nam na wykonaniu czegoś

, trzeba rozbudzićwspół

zawodnictwo. Bo przecieżnie

chodzi wył

ącznie o zarabianie wię

kszych pienię

dzy, ale i o to, ż

eby byćlepszym od innych".

Idealiś

ci twierdzą

, ż

e pobudzają

c do współ

zawodnictwa faktycznie manipulujemy

ludź

mi i ż

e instynkty agresywne powinno sięraczej tł

umićniżpodsycać

. Jak przekonamy się

dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiś

cie moż

e byćniebezpieczna, ale faktem jest, ż

e

zasadniczo czł

owiek lubi współ

zawodnictwo. Cecha ta moż

e pomóc robićto, na co inaczej

ów czł

owiek nigdy by sięnie zdobył

. W tym miejscu dobrym przykł

adem sąsportowcy.

Każ

dy sprinter, narciarz lub pił

karz wie, ż

e daje z siebie najwię

cej w rywalizacji z innymi.

Wł

aś

nie porównanie z innymi, chę

ćuzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do

przodu. Stą

d wniosek, ż

e rywalizacja szkolna, współ

zawodnictwo w zakł

adzie pracy, lista

dziesię

ciu najlepszych pracowników - to naprawdęwspaniał

e bodź

ce.

Zatem dziewią

ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

nastę

pują

co:

POTRZEBĘ

WSPÓŁZAWODNICTWA

WYKORZYSTUJ

W

SPOSÓB

UMIARKOWANY

Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważwspół

zawodnictwo moż

na wykorzystywaćw

sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachę

ca siędo współ

zawodnictwa, mogą

pomyś

leć

, ż

e sięnimi manipuluje. Ponadto-jeś

li u pracowników lub uczniów wyzwoli się

zbyt wiele agresji, zacznąkopaćpod sobądoł

ki. W szkoł

ach o wysokim poziomie rywalizacji

niektórzy uczniowie wykradająksią

ż

ki z pół

ek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli

osią

gną

ćdobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartoś

ci

zdrowej rywalizacji, wię

c powinniś

my stosowaćmetodęporównania osią

gnię

ć,by zachę

cać

do wię

kszego wysił

ku.

LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI

Idealnąrównowagęwspół

pracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa,

który w roku 1978 otrzymałNagrodęNobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania

czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydział

u badańw firmie Bell Laboratories.

Rodzina Penziasa uniknę

ł

a nazistowskich prześ

ladowańŻydów i kiedy przyjechał

a do

Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka był

a dla niej zupeł

nie

obcym ś

wiatem. Ojciec Penziasa byłstróż

em w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx,

czyś

ciłkotł

ownie i paliłw piecach. Matka Penziasa poszł

a do pracy w dzielnicy

specjalizują

cej sięw handlu ubraniami.

Są

dzę

, ż

e na począ

tku szkoł

y ś

redniej każ

dy jest nieszczę

ś

liwy -twierdzi Penzias. - Ja

mówił

em z obcym akcentem i wł

aś

ciwie nie zachowywał

em sięjak dziecko. Zanim dobrze

opanował

em ję

zyk, jużnie umiał

em bawićsięz rówieś

nikami.

Penzias miałkł

opoty z fizyką

, ale zdoł

ałwstą

pićdo City College of New York po

czę

ś

ci dlatego, ż

e czesne był

o „odpowiednie", to znaczy, ż

e nauka był

a darmowa. Nie

powiodł

o mu sięw Massachu-setts Institute of Technology, wię

c poszedłna Columbia

University, gdzie teżledwie przetrwał

.

Oni przyjmowali prawie każ

dego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a

potem nie dawali sobie rady z poł

owąprzedmiotów. Studenci oblewali na potę

gę

, ale nikt

nigdy nie pomyś

lał

, ż

e w ten sposób rujnuje im ż

ycie. Ja widział

em to jako mechaniczny,

bezmyś

lny przemiał

ludzkich istot...

Nigdy nie zapomnępierwszego egzaminu: z optyki u profesora Tow-nesa. Należ

ał

o

odpowiedziećna pię

ćpytań.Zanim doszedł

em do pią

tego, cał

y był

em zlany zimnym potem.

Zastanowił

em sięnad pierwszymi czterema i na ż

adne nie potrafił

em odpowiedzieć

.

Przeczytał

em pią

te. Rozejrzał

em sięi stwierdził

em, ż

e wszyscy ostro pracują

. Zadał

em sobie

pytanie: „Jakie moż

e byćprawdopodobień

stwo, ż

e jestem najgł

upszy z cał

ej grupy?...

"Dostał

em pię

ć

dziesią

t cztery punkty, co, jak siępóź

niej okazał

o, dał

o mi drugie miejsce w

grupie. Tak sięzł

oż

ył

o, ż

e Townes myś

lałjużo laserach. Wię

c na egzaminie pytało rzeczy,

które jego interesował

y.

Penzias twierdzi, ż

e z trudem skoń

czyłstudia:

Był

em dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawał

o mi sięwymyś

laćróż

ne

mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budowaćje, a poza tym, i to został

o mi do

dzisiaj, potrafił

em znosić cierpienia. Dzię

ki tym dwóm rzeczom przebrną

ł

em przez

uniwersytet.

Czy Penzias otrzymał

by NagrodęNobla, gdyby nie umiałwytrwaćmimo cierpieńw

tak znanej z rywalizacji uczelni, jakąjest Columbia? Oczywiś

cie, trudno powiedzieć

, ale

teraz, gdy kieruje dział

em badawczym, z pewnoś

ciąnie rezygnuje ze współ

zawodnictwa.

„Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgł

osić- powiada. - Ale zewszą

d napiera

konkurencja. Japoń

czycy prowadząz nami wyś

cig, ale istnieje równieżpresja wewnę

trzna,

żeby jak najszybciej pomóc ludziom pracują

cym nad falami ś

wietlnymi, terminalami i

wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postę

puję wzglę

dem

wszystkich ludzi".

Dla ludzi o duż

ej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo waż

nym. Sztuka

polega tylko na tym, ż

eby odpowiednio jąwykorzystywać

.

GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘRYKOSZETEM

Porównania dokonuje sięalbo wtedy, gdy chce siękrytykować

, albo gdy pragnie się

inspirować

. Oto przykł

ad bł

ę

dnego zastosowania tej metody. Żona mówi do mę

ża: „Skoro

Jack przez cał

y dzieńcię

ż

ko pracuje i nie jest zbyt zmę

czony, ż

eby pomalowaćdom, to

dlaczego ty nie moż

esz?" Wielu z nas doś

wiadczył

o takiego podejś

cia na wł

asnej skórze. Na

przykł

ad rodzice mówili: „Dlaczego nie moż

esz miećtakich dobrych stopni jak twoja

siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinajączł

owiekowi skrzydł

a, zamiast

dodawaćmu sił

. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę

, co są

siedzi zrobili ze

swoim podwórkiem, to ażchce mi sięwyjś

ći zrobićto samo z naszym. Co ty na to?"

Podobnie w przedsię

biorstwie - osią

gnię

cia innych ludzi mogąbyćwspaniał

ym bodź

cem.

Trzeba tylko pamię

tać

, ż

e nie chcemy poniż

ać

, lecz inspirować

, kiedy przekazujemy

wiadomoś

ć

: skoro inni potrafią

, my teżpotrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega

na tym, ż

e wpł

yw finansowy dział

a w dół

. Innymi sł

owy: w dobrze prowadzonej kampanii

najpierw zwracamy sięo datki do najmoż

niejszych donatorów, a potem prosimy ich, ż

eby

zwrócili sięz podobnąproś

bądo swoich znajomych. Ci znajomi byćmoż

e nie bę

dąw stanie

daćtyle samo, ale gdy zwróci siędo nich hojny darczyń

ca, z pewnoś

ciągł

ę

biej się

gnądo

kieszeni. Tu teżw gręwchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogółczł

owiek robi

mniej niżmoż

e, dopóki ktośinny nie wskaż

e mu wię

kszych moż

liwoś

ci.

GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI

Zajmiemy sięteraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześ

nie jest jakby

jej przedł

uż

eniem. Mam na myś

li gniew. W tym miejscu idealiś

ci zapewne znowu

zaprotestują mówią

c: ż

eby inspirować ludzi, trzeba się odwoł

ywać do instynktów

pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego?

Ponieważukryte gł

ę

boko olbrzymie moż

liwoś

ci ujawniająsiędopiero wtedy, gdy czł

owiek

wpada w gniew. Marcin Luter powiedziałtak:

Gdy jestem zł

y, potrafiępisać

, modlićsięi glosie kazania. Wtedy mój temperament

sięoż

ywia, wyostrza sięrozumienie ś

wiata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieśznikają

.

Odrobina sł

usznego oburzenia potrafi wydobyćz narodu wszystko to, co w nim

najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Pół

nocnej powstał

y wtedy, gdy pię

ć

dziesię

ciu sześ

ciu

patriotów tak bardzo sięzezł

oś

cił

o, ż

e podpisali DeklaracjęNiepodległ

oś

ci. Amerykanie

wylą

dowali na Księ

życu, ponieważsięwś

ciekli, ż

e z powodu sputnika spadli na drugie

miejsce w podboju kosmosu.

Tęzasadęmotywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee lacoc-ca wykorzystał

„The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstę

pnym ostro skrytykowano

zarzą

dzanie w firmie Chrysler, a na zakoń

czenie dodano, ż

e tej prawie bankrutują

cej firmie

powinno pozwolićsię„umrzećz godnoś

cią

".

To zdanie przyniosł

o wiele korzyś

ci. lacocca sprytnie odwróciłwszystko o sto

osiemdziesią

t stopni i wzbudziłwspół

czucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego

przemówień

:

„ The Wall Street Journal" radziłmi, ż

ebym pozwoliłfirmie Chrysler „umrzećz

godnoś

cią

". Tak, byliś

my zrujnowani. Nasze fabryki przypominał

y muzea przemysł

owe. Na

placach skł

adowych stał

o peł

no nie sprzedanych samochodów.

Wś

ciekł

em się

... Wś

ciekli sięmoi koledzy w Highland Park. Wś

ciekł

y siędziesią

tki

tysię

cy ludzi pracują

cych w cał

ym kraju dla Chryslera. Nasze zwią

zki zawodowe, dostawcy i

poż

yczkodawcy teżsięwś

ciekli. Wś

ciekliś

my siętak bardzo, ż

e zebraliś

my się

, omówiliś

my

wszystko, wzię

liś

my razem do roboty i ustaliliś

my, co w firmie Chrysler jest niewł

aś

ciwe.

Podwoiliś

my produktywnoś

ć

, odmł

odziliś

my fabryki, zmniejszyliś

my koszty wł

asne.

Zaczę

liś

my produkowaćsamochody i furgonetki najwyż

szej jakoś

ci w Ameryce. Krótko

mówią

c, odwróciliś

my bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy duż

o

pienię

dzy... Ta opowieś

ćma swój morał

. Gdy Amerykanie wpadająw zł

oś

ć

, potrafiądokonać

cudów. Uważ

am, ż

e dobrze pokierowany gniew mógł

by zmienićprawie wszystko to, co jest

dziśw Ameryce zł

e.

Nieliczni spoś

ród sł

uchają

cych potrafili powstrzymaćwzruszenie, gdyżtakie sł

owa

powodują

, ż

e chce siępomagaćsł

abszym.

KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY

Czy wedł

ug Biblii gniew jest czymśzł

ym? W Starym Testamencie hebrajskie sł

owa,

które przeł

oż

ono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiająsięokoł

o 450 razy, z czego w

przybliż

eniu 370 dotyczy gniewu Boż

ego. Chrystus pał

ałgniewem do uczonych w piś

mie i

faryzeuszy, a samo Pismo Świę

te przedstawia ż

ycie jako jednąwielkąwojnę

: zmagamy sięz

sił

ami zł

a, zasadami i mocąciemnoś

ci.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie moż

liwe uczucia, ż

eby poruszyćsł

uchaczy, i

z pewnoś

ciągniew jest jednym z nich. Amerykań

ski pisarz Mark Twain mawiał

, ż

e gdy chce

siępanowaćnad tł

umem, trzeba mu schlebiaćlub wymyś

lać

. I rzeczywiś

cie, wszyscy dobrzy

mówcy, jak choć

by trenerzy sportowi, czasami gniewająsięna swoich podwł

adnych. Nie

mówią

c o tym, ż

e czasem wzbudzajągniew, jak to uczynił

lacocca w swoim przemówieniu na

temat krytyki w „The Wall Street Journal".

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA

Odwoł

ywanie siędo gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jednąrolę

: przycią

ga

ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzająsiękł

ótnie mię

dzy rodzeń

stwem, ale

kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogośz zewną

trz i sprawętęporuszy sięw domu,

natychmiast pojawia sięswoista jednoś

ć

. Podobnie wspólnota, w której trwająwalki

wewnę

trzne, potrafi szybko zapomniećo róż

nicach poglą

dów, jeś

li dostanie bodziec do

prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.

W rzeczywistoś

ci religijnoś

ćstanowi interesują

cy przykł

ad, na podstawie którego

moż

na obserwowaćpowstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociażprawie

wszystkie religie mówiąo mił

oś

ci, nigdy nie widział

em grupy wyznaniowej, w której nie

był

oby przekonania, ż

e musi walczyćz jakimśwspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogąbyć

róż

ni dla róż

nych wyznań

, ale wydaje się

, ż

e waż

ne jest to, by znaleź

ćkogoś

, komu trzeba się

wspólnie przeciwstawić

.

POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘDO GNIEWU

Nie moż

emy przeoczyćfaktu, ż

e spece o'd propagandy potrafiąrozniecićogień

nienawiś

ci do strasznych rozmiarów i ż

e wojny i samosą

dy teżsąrezultatem dział

ania

grupowego gniewu. Hitler wyzwoliłniesł

ychanąenergię

, zjednoczyłludzi, wykorzystują

c

Żydów jako kozł

a ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał912 osób do grupowego

samobójstwa, dokonałtego dzię

ki stworzeniu paranoi-dalnego, iluzorycznego ś

wiata

nienawiś

ci. Oba te wydarzenia ilustrują

, do czego moż

e doprowadzićodwoł

ywanie siędo

gniewu.

Nie chcą

c dopuś

cićdo podobnych dział

ań

, musimy bardzo ostroż

nie apelowaćdo

instynktu rywalizacji i uważ

nie wybieraćwrogów. W gniewie nie ma nic zł

ego, jeś

li jest

skierowany na wł

aś

ciwy obiekt: okrucień

stwo, egoizm, manipulację

, zadawanie bólu

bezbronnym ofiarom. W naszym ś

wiecie jest wiele niesprawiedliwoś

ci, wiele zł

a, które trzeba

naprawić

, oraz mnóstwo zł

ych ludzi, którym należ

y sięprzeciwstawiać- ale trzeba to robić

bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiś

ci.

Potrzebęwspół

zawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

Zadziwiające, ile ludzie potrafiązrobić

, gdy nie przejmująsiętym, komu przypisze się

zasł

ugę

.

Sandra Swinney

CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄWSPÓŁPRACOWAĆ

Musimy zają

ćsięteraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi.

Jaka cecha przywódcy decyduje, ż

e jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniał

y

esprit de corps, a jej czł

onkowie czująsięmocno ze sobązwią

zani? I dlaczego niektórzy

potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą

,

doprowadzajądo rozł

amu i sporów, ażw koń

cu grupa nie jest w stanie niczego dokonać

?

Dobrym przywódcąmoż

e byćczł

owiek, który zna prawa rzą

dzą

ce nastrojami grupy.

Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakoń

czenie pracy o wiele szybciej, ale i

przycią

ga nowych czł

onków. Najlepsze parafie sąkierowane nie przez duchownych

posiadają

cych magnetycznąosobowoś

ć

, ale przez tych, którzy potrafiąstworzyćpeł

ną

entuzjazmu, spójnąwspólnotę

. Wówczas ludzi przycią

ga nie tyle sam przywódca, co raczej

panują

ce w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wiernoś

ći więźmiędzy

czł

onkami grupy.

Zatem dziesią

ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

nastę

pują

co:

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Organizatorzy dobrze dział

ają

cych grup wykorzystująpodstawowącechęludzkiej

osobowoś

ci: prawie każ

dy czł

owiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej

jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykł

ad, jak mą

żi ż

ona dodająsobie otuchy, jak sobie

wzajemnie pomagają

. Pisanie to najcię

ższa praca, z jakąmiał

em do tej pory do czynienia, i

dosł

ownie nie wytrwał

bym w tym zawodzie, gdyby nie moja ż

ona Diana. Niniejszy rozdział

piszęw benedyktyń

skim klasztorze ś

w. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesią

t mil od mojego

domu w Los Angeles. Kilka dni samotnoś

ci to dobra okazja do pracy, ale nie pisał

oby mi się

tak dobrze w ś

rodku nocy, gdyby nie uczucie ś

cisł

ego zwią

zku mię

dzy mnąa mojąż

oną

,

ś

pią

cąteraz w naszym ł

óż

ku. Ona został

a tam nie dlatego, ż

e lubi samotnoś

ć- po prostu wie,

że jeszcze w tym tygodniu muszęskończyćten rozdział

. W tamtych latach, gdy wydawcy

odrzucali moje oferty, jużdawno bym zrezygnował

, gdyby nie radosna, pogodna pewnoś

ć

,

jakąDiana okazywał

a mi przez cał

y czas.

Czł

owiek samotny rzadko potrafi sobie poradzićz przeciwnoś

cia-mi, ale dwoje ludzi

to jużcośzupeł

nie innego! Jeś

li znajdziesz jednąosobę

, która przył

ą

czy siędo ciebie w

twoich dą

żeniach, to nie podwoisz swoich możliwoś

ci, a zwielokrotnisz je.

Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia

alkoholizmu lub nauce ję

zyków obcych: w mnogoś

ci sił

a. Przynależ

noś

ćdo grupy wzmacnia

postanowienia i nadaje czł

owiekowi sił

ęwystarczają

cądo pokonania przeszkód.

Potrzeba poczucia przynależ

noś

ci

Potrzeba poczucia przynależ

noś

ci to jedna z podstawowych potrzeb każ

dego

czł

owieka. Każ

dy chce należ

ećdo jakiejśgrupy, w której bę

dzie znany i akceptowany, gdzie

inni bę

dąwobec niego lojalni, kiedy bę

dzie w kł

opotach. W ten sposób odzywa sięinstynkt

społ

eczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których czł

onkowie wszystko sobie

wybaczają

.

Lojalnoś

ćdział

a podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostająw starym miejscu

pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobićwię

cej, ponieważtu pracodawca zaspokaja tę

potrzebę- potrzebępoczucia przynależ

noś

ci. Niektórzy twierdzą

, ż

e każ

dy moż

e byćwierny

swojej firmie. Tak jednak nie jest. Byćmoż

e bywał

o tak dawniej, ale to teżjest wą

tpliwe. Bo

czy moż

na byćlojalnym wobec firmy? Przecieżtu chodzi o zwią

zek z pewnągrupąludzi, z

którymi siępracował

o, stworzonymi tradycjami jakoś

ci oraz mł

odszymi pracownikami,

których przyszł

oś

ćzależ

y od tego, co wszyscy razem zbudują

.

W dalszym cią

gu omówimy sobie róż

ne cechy firm, w których zwią

zki mię

dzyludzkie

stojąna wysokim poziomie rozwoju.

KONTROLA JAKOŚCI

W najlepszych grupach ludzie sąodpowiedzialni za wł

asne normy. Przywódcy

nieudolni zajmująsięwył

ą

cznie kontroląjakoś

ci i na tym polega ich bł

ą

d. Dobry przywódca

zachę

ca swoich podwł

adnych, ż

eby czuli sięodpowiedzialni za swoje dział

ania.

Oto przykł

ad z przemysł

u. Kilka lat temu pewien znajomy kupiłodlewnię

.

Wś

ród pracowników -powiedział- znalazł

em grupę starych speców. To był

a

zamknię

ta, doś

ćodizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracował

a

najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy,

krytykowali to, co był

o zrobione ź

le, i podziwiali to, co był

o zrobione dobrze.

Nie wtrą

cał

em sięw ich ukł

ady, ponieważwidział

em, ż

e byli dumni ze swojej pracy.

Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, ż

e nie dopuszczali, by którykolwiek z jej czł

onków

doznałniepowodzenia. W konsekwencji dzię

ki tej wewnę

trznej rywalizacji i lojalnoś

ci

wszyscy lepiej pracowali.

Wł

aś

ciciel dowiedziałsięczegośniezwykle cennego: trzeba pozwalać

, ż

eby nastroje

panują

ce w grupie wyrę

czał

y przywódcęw pracy.

A teraz przedstawiędział

anie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyję

cia

siedział

em obok czarują

cej kobiety, której szóstka dzieci studiował

a na takich uczelniach jak

Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szł

o. Zapytał

em, w jaki sposób udał

o jej

sięto osią

gną

ć

.

Wszyscy pytająmnie o to samo — uś

miechnę

ł

a się— a tymczasem ja chyba nie

robił

am nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiał

am, ż

eby odrabiali lekcje, nie beształ

am,

gdy wracali ze szkoł

y ze sł

abymi ocenami. Wydawał

o się

, ż

e oni sami siebie inspirują

.

Pamię

tam, ż

e pewnego dnia jedna z córek wrócił

a ze szkoł

y z gorszym ś

wiadectwem, niż

moż

na był

o oczekiwać

. Nic nie powiedział

am i odł

oż

ył

am ś

wiadectwo na kuchenny kredens.

Lecz kiedy wróciłdo domu jej starszy brat, obejrzałś

wiadectwo, poszedłdo niej do pokoju i

solidnie nakł

adłjej do gł

owy. Nie wiem, dokł

adnie co powiedział

, ale mię

dzy innymi

przekonałjąo istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna sięstosować

, i dodał

,

że jeś

li nie bę

dzie miał

a dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią

. To przemówienie

musiał

o byćbardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawił

a oceny. Zadzierał

a gł

owę

, by

spojrzećbratu w twarz, i kochał

a go tak bardzo, ż

e gotowa był

a zrobićwszystko, by nie

stracićjego wzglę

dów.

Tamta matka zrobił

a dokł

adnie to, co powinien robićdobry przywódca: stworzył

a w

rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialnoś

ci za doskonał

oś

ćw dział

aniu, a potem pozwolił

a

jązachować

.

JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO

W grupach, w których ludzie sąmocno ze sobązż

yci, każ

dy wie, ż

e przywódca na

pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy czł

owiek ma podją

ćdecyzjęo przył

ą

czeniu się

do jakiejśorganizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myś

li tylko o sobie i

wzbudza entuzjazm czł

onków grupy, ż

eby osią

gną

ćwł

asne cele, czy teżchce, ż

eby wszyscy

czerpali korzyś

ci?

W firmach stosują

cych politykęmaksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi,

nowi pracownicy szybko to zauważ

ająi zaczynająsabotowaćpoczynania zarzą

du, nie

mówią

c o tym, ż

e codziennie wynosząw kieszeniach róż

ne dobra. Dla kontrastu powiedzmy

sobie, jak postę

powałAndrew Carnegie. Wyznawałon nastę

pują

cązasadę

: „nikt nie moż

e się

wzbogacić

, jeś

li jednocześ

nie nie pomoż

e wzbogacićsięinnym". Wychodzą

c z tego zał

oż

enia

stworzyłorganizaqę

, która dzię

ki panują

cym w niej stosunkom rzeczywiś

cie uczynił

a go

bogatym. Przekonują

c ludzi, ż

e w ich dział

aniu stosuje sięzasadę„jeden za wszystkich,

wszyscy za jednego", moż

na wyzwolićw nich olbrzymiąenergię

.

Jean Riboud, prezes mię

dzynarodowej spół

ki Schlumberger, uważ

a, ż

e w dzisiejszym

ś

wiecie trzeba „spowodować

, by ludzie uwierzyli, ż

e bę

dączerpaćkorzyś

ci pomagają

c tobie".

Oczywiś

cie takie postę

powanie moż

e się zmienić w manipulację

, kiedy zaczniemy

przekonywaćludzi, ż

e pomagająnam dla wł

asnej korzyś

ci, podczas gdy wcale tak nie bę

dzie.

Z drugiej strony, jeś

li wierzymy w przedsię

wzię

cie i pracujemy dla osią

gnię

cia ostatecznego

celu, jeś

li chcemy dzielićsięz ludź

mi naszymi zyskami, to powinniś

my bez przerwy im to

powtarzać

.

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeś

li dzieci sąprzekonane, ż

e panują

ce w

rodzinie zasady wymyś

lono wył

ą

cznie dla wygody rodziców, to nie bę

dzie mowy o ż

adnej

motywacji. Córka moż

e byćzdania, ż

e matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie

chce czućsięskrę

powana przed znajomymi. Ale jeś

li dzieci uda sięprzekonać

, ż

e rodzina

istnieje dla korzyś

ci wszystkich jej czł

onków i ż

e ustalone zasady pozwoląwszystkim dobrze

funkcjonować- to bę

dąokazywaćtym zasadom wię

cej zrozumienia. Wię

kszoś

ćludzi potrafi

tolerowaćsilne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, ż

e

przywódca ma na wzglę

dzie dobro ogólne.

W ksią

ż

ce American Caesar (Amerykań

ski Cezar) William Manchester analizuje

lojalnoś

ć,jakąpodczas pierwszej wojny ś

wiatowej podwł

adni darzyli puł

kownika Douglasa

MacArthura. Gdy wojna sięskoń

czył

a, okazał

o się

, ż

e MacArthura uhonorowano siedmioma

Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyż

ami Zasł

ugi i Medalem Zasł

ugi. To zrozumiał

e, ż

e tyle

odznaczeńotrzymałdzię

ki wł

asnej odwadze, ale trzeba przyznać

, ż

e zaowocował

a tu również

umieję

tnoś

ćpozyskiwania lojalnoś

ci ze strony oddział

ów. Jak on tego dokonał

? Oto co na ten

temat mówi William Manchester: „Jeś

li chodzi o wiek, byłbliż

ej ż

oł

nierzy niżpozostali

czł

onkowie dowództwa, dzieliłtrudy i niebezpieczeń

stwa swoich ż

oł

nierzy i okazywałim

podziw".

Ostatnie sł

owa sąnajważ

niejsze - „Okazywałim podziw". Pomijają

c egocentryzm i

pewną chwiejnoś

ć emocjonalną, MacArthur miałjedną niezaprzeczalną zaletę, która

dodawał

a ż

oł

nierzom sił

: on naprawdęsięo nich troszczył

. W grupie o silnej motywacji

ludzie wiedzą

, ż

e przywódca jest z nimi zwią

zany emocjonalnie i ż

e bę

dzie wobec nich

lojalny do samego koń

ca.

OBIETNICE

UCZCIWOŚĆ

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro

w Pół

nocnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieś

li

poraż

kę

. Wydawał

o się

, ż

e zajdąwyż

ej, lecz gdy osią

gnę

li pewien szczebel kariery, zostali

zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejś

cia na wcześ

niejsząemeryturę

. Porównano ich z

dwudziestoma innymi ludź

mi, którzy doszli na sam szczyt.

Naukowcy stwierdzili, ż

e grupy te był

y do siebie bardzo podobne. Każ

dy z badanych

odznaczałsięduż

ąsił

ąi każdy miałjednąlub wię

cej znaczą

cych sł

aboś

ci. Stą

d wniosek, ż

e

czł

owiek moż

e popeł

niaćwiele bł

ę

dów, moż

e miećpewne sł

aboś

ci, a jednak osią

ga sukces.

Dopiero bliż

sze badania wykazał

y, ż

e do upadku zawsze prowadziłten sam bł

ą

d. Okreś

lono

go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu

zgodnoś

ći przewidy-walnoś

ć

, coś

, co siętworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien

wię

c postę

powaćwedł

ug zasady: „Zrobiędokł

adnie to, co mówię

, i dokł

adnie wtedy, kiedy

obiecuję

. Jeś

li zmienięzamiar, powiadomięwas wystarczają

co wcześ

nie, ż

eby moje dział

ania

w ż

aden sposób wam nie zaszkodził

y".

Niektórzy z nas obiecująza duż

o i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza

droga do demoralizacji grupy. Gdy RenęMcPhersona, jednego z dyrektorów w Dana

Corporation, zapytano o ź

ródł

o sukcesu jego firmy, powiedział

: „Sposób traktowania jednego

pracownika bacznie obserwująinni. Na podstawie tych danych decydują

, czy mogązaufać

tobie

i

twojej

firmie".

Od

tego

nie

ma

ż

adnych

wyją

tków,

nawet

w

duż

ych

przedsię

biorstwach. Jeden bł

ą

d natychmiast niszczy morale cał

ej grupy. Jak mówi McPherson

-każ

dy przyglą

da się

, jak traktujesz pracowników, z zał

oż

eniem, ż

e zostanie potraktowany tak

samo.

Podobnie jest w rodzinie. Jeś

li ojciec obieca synowi, ż

e kupi mu samochód, gdy ten

skoń

czy siedemnaś

cie lat, a potem nie dotrzyma sł

owa, to nie tylko niszczy zaufanie chł

opca,

ale i ducha cał

ej rodziny - przecieżwszyscy jej czł

onkowie sąś

wiadkami tej zdrady. Dlatego

musimy sięstaraćprzekonywaćinnych, ż

e dotrzymamy danego sł

owa. W przeciwnym razie

ludzie stracąentuzjazm.

Innym demoralizują

cym dział

aniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele

badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwoś

ci, którą instynktownie zna każ

dy

przywódca. Gdy ludzie poczują

, ż

e innych nagradza sięinaczej, ich motywacja rozpada sięw

proch.

W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesują

ce studia.

Wybrano po dwóch pracowników, skł

adaj ą

c im dwie oferty. Mogli pracowaćoddzielnie i

zarobićmniej pienię

dzy albo razem i zarobićwię

cej. Tylko ż

e w tym drugim przypadku jeden

miałzarabiaćwię

cej niżdrugi za tęsamąpracę

. Okazał

o się

, ż

e 40% pracowników

postanowił

o pracowaćza mniejsze wynagrodzenie raczej niżakceptowaćpostawione na

gł

owie zasady wynagradzania.

Badania te uzmysł

owił

y nam wielkąpotrzebęuczciwego traktowania pracowników.

Byćmoż

e wł

aś

nie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasł

ugi nie jest w Ameryce

sposobem rozwią

zania problemów szkolnictwa. Nie da sięinspirują

co wpł

ywaćna ludzi, gdy

15% nauczycieli okreś

li sięmianem „pedagoga doskonał

ego". W ich przypadku byćmoż

e

motywacja trochęsiępolepszy, ale co sięstanie z resztąnauczycieli? Pomyś

lmy, ż

e ktoś

przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartoś

ćkaż

dego pracownika, 15% ludzi wykonują

cych

takąsamąpracęuznaje za „doskonał

ych" i daje im dwudziestopię

cioprocentowąpodwyż

kę

?

Czy produktywnoś

ćsiępowię

kszy, czy zmniejszy? Są

dzę

, ż

e to jest pytanie retoryczne.

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykł

adałna wydział

ach ekonomii

na dwóch róż

nych uniwersytetach. Obie uczelnie sł

ynę

ł

y z badańnaukowych, ale jeś

li chodzi

o jakoś

ćnauczania, jedna miał

a dobrąsł

awę

, podczas gdy drugąuważ

ano za sł

abą

. Róż

nice

wynagrodzeńbył

y wł

aś

ciwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdziłThurow - nauczanie

stał

o na dobrym poziomie, ponieważpowstał

w niej swoisty etos społ

eczny i przekonanie, ż

e

dobre nauczanie jest obowią

zkiem najważ

niejszym i ż

e ze strony współ

pracowników spotyka

sięono z wielkim szacunkiem".

Cał

y ten

etos

legł

by

w

gruzach,

gdyby wykł

adowców

zaczę

to

traktować

niesprawiedliwie.

Z tych samych powodów „mili faceci" czę

sto sąkiepskimi szefami. Jeś

li dla

niektórych ludzi nagina sięustalone zasady - wprowadza sięzamieszanie i niszczy morale.

Jeś

li bę

dziesz chciałzachowywaćdobre stosunki ze wszystkimi i jednocześ

nie czyniłwyją

tki

od ustalonych zasad, ludzie dojdądo wniosku, ż

e bardziej troszczysz sięo dobro pewnych

osób niżcał

ej grupy. A to prowadzi do pogwał

cenia jednej z podstawowych zasad motywacji

- uczciwoś

ci.

OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI

Inny jeszcze skł

adnik utrzymywania dobrego ducha zespoł

u wią

ż

e sięś

ciś

le z

omówionym powyż

ej: czł

onkowie grupy musząwiedzieć

, ż

e nigdy sięw niej nie zagubią

.

Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Czł

owiek chę

tnie przył

ącza siędo grupy,

kiedy jest pewien, ż

e przywódca bę

dzie ceniłjego indywidualnoś

ć.Kolekty-wizm przeraża,

jeś

li sięmyś

li, ż

e dla dobra grupy z niektórych jej czł

onków bę

dzie moż

na zrezygnować

.

Kiedy A. W. Clausen byłdyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard

Business Review" spytałgo, jak wyglą

dał

a jego droga od zwykł

ego urzę

dnika do dyrektora.

Podczas wywiadu Clausen z ciepł

ymi uczuciami opowiadało kolegach z firmy, o starszych

urzę

dnikach, od których uczyłsięzawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne

był

o, ż

e dla tego czł

owieka ludzie byli waż

ni.

Po zakoń

czeniu wywiadu Clausen dałprzykł

ad. Chodził

o o jednego z kierowników,

wyją

tkowo dumnego czł

owieka w ś

rednim wieku. Pracowałw firmie od dwudziestu pię

ciu lat

i nagle przestałdawaćsobie radę

. Ogieńzapał

u zgasłi mę

żczyzna ten dużo czasu spędzałw

domu na zwolnieniach lekarskich. Przeł

oż

eni doszli do wniosku, ż

e zabrakł

o mu elementu

wyzwania, wię

c przenieś

li go do innego, bardzo aktywnie dział

ają

cego dział

u. Po miesią

cu

stare nawyki wrócił

y. Nie pamię

tałklientów, których obsł

ugiwałpoprzedniego dnia i czę

sto

wcześ

niej koń

czyłpracęz powodu bólu w klatce piersiowej.

Szef oddział

u zapytałgo, czy przypadkiem dolegliwoś

ci nie mają podł

oż

a

psychosomatycznego. „Tak, z pewnoś

cią- odparł

. - Miewam naprawdęsilne bóle, ale lekarze

niczego

nie

znajdują

".

Wtedy

przeł

oż

eni

zaproponowali

mu

stanowisko

mniej

odpowiedzialne, mniej stresują

ce, na którym jednak stracił

by swój tytuł

. „Nie poradził

bym

sobie" - odpowiedział

, a jego szef dodał

: „Nie winie pana. Ja na pewno też

".

W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik został

by zwolniony, ale w Bank of

America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazał

o, ż

e czł

owiek ten znajdowałmotywację

tylko wtedy, gdy wieczorem pracował

dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykował

a

mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka nastę

pnych godzin z zapał

em pogrą

ż

ał

sięw innym,

przyjemnym dla niego zaję

ciu. Trzeba oddaćsprawiedliwoś

ćkierownictwu banku, ż

e jego

urzę

dnicy przyjrzeli siętej ochotniczej pracy, ż

eby stwierdzić

, co tak pocią

gał

o ich

pracownika i wreszcie znaleź

li podobne stanowisko w banku. W koń

cu po dwóch latach

czł

owiek ten znalazłsięna wł

aś

ciwym stanowisku, szczę

ś

liwy i bardzo produktywny. „To

był

o wspaniał

e doś

wiadczenie — powiedziałszef oddział

u. — Obserwował

em, jak ktośtak

bardzo sobąrozczarowany staną

łtwarząw twarz z przeszkodąi pokonałją

. My wszyscy

przez to przeszliś

my. Prawdęmówią

c - to był

o cudowne". Grupa Clausena wiedział

a, ż

e jeś

li

uda sięuratowaćtego jednego czł

owieka, to nastę

pstwa bę

dądotyczył

y nie tylko jego osoby.

Bowiem inni pracownicy przyglą

dająsię

, bo chcąwiedzieć

, czy dla firmy pojedynczy

czł

owiek naprawdęsięliczy.

ZABAWA

Ostatniącechągrup o wysokim morale jest to, ż

e ich czł

onkowie dobrze sięze sobą

czują

. Jakż

e czę

sto rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, doś

ćzabawy, bierzemy się

do roboty", podczas gdy najwię

cej dobrego moż

na zrobićwł

aś

nie podczas dobrej zabawy.

Thomas A. Edison otrzymałkiedyś list od pewnego poważ

nego posiadacza akcji.

„Wiceprezesowi waszej firmy — napisałtamten — brakuje poczucia godnoś

ci, jeś

li chodzi, o

jego stanowisko i zwią

zek z panem. Sł

yszał

em, ż

e jego ś

miechy sł

ychaćw cał

ym biurze".

Edison przekazał

list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiają

cym ś

mieją

cego

się

, wesoł

ego mnicha. „Powieś

cie ten obraz na korytarzu — napisał

. — Niech patrzy na niego

każ

dy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, ż

e dobre interesy robi się

wył

ącznie wtedy, gdy ma siędobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".

Udzielał

em kiedyśwywiadu pewnemu komitetowi, którego czł

onkowie ś

miali się

czę

ś

ciej niżjakakolwiek inna grupa, z jakąmiał

em do czynienia. Ludzie ci spotykali się

przynajmniej raz w tygodniu na dł

ugie posiedzenia i chociażgrupa skł

adał

a sięz bardzo

róż

nych osobowoś

ci, wszyscy pracowali z wielkim .entuzjazmem i przy minimalnych

tarciach. Pomyś

lał

em, ż

e ich tajemnica tkwi wł

aś

nie w ś

miechu. Przewodniczą

cy Harry

Griffin od samego począ

tku kształ

towałswojągrupęzgodnie z nastę

pują

cąfilozofią

: „Zanim

skoń

czymy tępracę

, bę

dziemy musieli spę

dzićze sobąsetki godzin. Moż

emy zacisną

ćzę

by i

skoń

czyćjak najszybciej, nie pozwalają

c sobie na ż

arty. Moż

emy jednak postanowić

, ż

e na

każ

dym spotkaniu bę

dziemy siędobrze bawili. Ja gł

osujęza tym drugim wariantem". A

przecieżnie chodził

o o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach był

o duż

o ś

miechu.

Ludzie ż

artowali i w rezultacie powstał

wspaniał

y esprit de corps, a to z kolei pozwolił

o im na

zakoń

czenie pracy kilka miesię

cy wcześ

niej, niżsięspodziewali.

Ludzie nigdy nie ś

miejąsiętak duż

o, jak by chcieli, ani nie bawiąsiętyle, ile chcą

.

Jeś

li wię

c potrafisz tak pokierowaćswojąklasą

, druż

ynączy komitetem, ż

e czę

sto bę

dzie tam

rozbrzmiewał

ś

miech, to inni z radoś

ciąbę

dąsiędo was przył

ą

czać

.

Zostaliś

my stworzeni do ż

artów i zabawy. AnnęSullivan był

a dla Helen Keller srogą

nauczycielką

. W jaki sposób dokonał

a tak wiele z tak porywcząuczennicą

? Po czę

ś

ci dzię

ki

temu, ż

e umiał

a ł

ą

czyćś

miech i zabawęz rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-

van nauczył

a Helen przekazywaćpalcami sł

owa, od razu nauczył

a jąbawićsięnimi.

Nie ś

miał

am się

, odką

d opuchł

am - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszł

a

do pokoju ś

mieją

c sięwesoł

o. Poł

oż

ył

a mojądł

ońna swojej twarzy i powiedział

a „ ś

miech " i

tak zaczę

ł

a mnie ł

askotać

, ż

e mój rechot przeraziłcał

ąrodzinę. Potem nauczył

a mnie

swawolić

, dopasowują

c odpowiednie sł

owo do każ

dej czynnoś

ci. Po kilku dniach był

am już

innym dzieckiem, odkrywał

am nowe rzeczy dzię

ki magii mówią

cych palców mojej

nauczycielki.

ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS

Do tej pory omówiliś

my cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę

jakoś

ci, wzajemnąlojalnoś

ć

, uczciwoś

ć

, sprawiedliwoś

ć, pewnoś

ć

, ż

e czł

onków ocenia się

indywidualnie, oraz zabawę

. Teraz zajmiemy sięniektórymi technikami, które przywódca

moż

e wykorzystywać

, by pobudzaćducha zespoł

u.

1. Nagradzaj współ

pracę

. Bywa tak, ż

e chociażczasem czł

owiek jest w grupie

pracowników osią

gają

cych dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces

innych, ż

eby podkreś

lićwł

asne osią

gnię

cia, bę

dągo chwalić

. Taka polityka zachę

ca do

kopania doł

ków pod innymi i psuje morale. Jeż

eli w firmie sąsame primadonny, nad którymi

wszyscy sięrozczulają

, to organizacja bę

dzie produkował

a ich coraz wię

cej. Ale jeś

li

nagradza sięludzi pracują

cych zespoł

owo, to organizacja bę

dzie funkcjonował

a na zasadach

współ

pracy.

2. Odpowiedzialnoś

ciąza morale grupy obarczaj samągrupę

. Presja rówieś

ników

zawsze dział

a o wiele skuteczniej niżnaciski wywierane z góry, wię

c przekażdobitnie

czł

onkom swojego komitetu lub rodziny, ż

e do ich zadań należ

y równieżtworzenie

odpowiedniego nastroju. W ten sposób każ

dy bę

dzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha

grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówią

c, w ten sposób uczysz ich inspirowania

innych ludzi.

3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie,

dziejąsięz niądziwne rzeczy. Ludzie stająsiębardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe

pomysł

y i doś

ćszybko ł

ą

cząsięsilnymi wię

zami. A zatem dobry przywódca czę

sto spę

dza ze

swojągrupądzieńczy dwa gdzieś

, gdzie ich stosunki mogąsięzacieś

nić

, nie zagroż

one

codziennąrutyną

. Czę

sto opowiadam o prawnikach lub księ

gowych, którzy dzię

ki mą

drej

polityce swojej firmy organizująseminaria w miejscowoś

ciach wypoczynkowych i tam

omawiająwspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników

stworzyćentuzjastycznie nastawionągrupę

, zaprasza ich na spotkanie do jakiegośhotelu.

Ludzie porównująnotatki, biorąudziałw róż

nych sesjach i odkrywająkoleż

eń

stwo, które w

zwykł

ych kontaktach w pracy po prostu nie wystę

puje.

4. Porozumienie musi miećwielkąwartoś

ć. Najczę

ś

ciej grupa dzieli sięi ludzie

zaczynająze sobąwalczyćz powodu drobnych nieporozumień

, które z czasem zmieniająsię

w wielkie narzekanie.

W nastę

pnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania

wewnę

trznych waś

ni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie moż

liwoś

ci kontaktów mię

dzy

czł

onkami grupy. Na przykł

ad w rodzinie porozumienie jest czymśnieodzownym. Wystarczy

chociaż

by zostawićna stole liś

cik do pozostał

ych czł

onków rodziny, informują

cy, gdzie się

jest i o której sięwróci. To prosty nawyk, który znakomicie ł

agodzi wzajemne kontakty.

Wielu z nas nienawidzi spotkańw wię

kszych gremiach. Jednak trzeba dawaćludziom

moż

liwoś

ćrozmowy o swoich dział

aniach, zadawania pytańi wspólnego snucia planów na

przyszł

oś

ć

. Poczucie oderwania od grupy pojawia sięszybko, gdy inni zostali zawiadomieni o

temacie spotkania, a o tobie jakośzapomniano. Organizacje zaczynająsiędzielić

, gdy

informacje rozchodząsięw formie plotki, a przecieżplotka na ogółdyskryminuje -jedni

ludzie bę

dąwiedzieć

, a inni nie. Ci, którzy zostanąpominię

ci, na pewno bę

dąniezadowoleni.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ

Zarzą

dzanie, podobnie jak rodzicielstwo, dział

a najlepiej, gdy wią

że się ze

współ

pracą

. Zasadętęmoż

na spł

ycićmówią

c: „Nie jest waż

ne, na czym sięznasz, waż

ne,

kogo znasz". Tymczasem oba te elementy sąrównie waż

ne. Robimy interesy z kimś

, kto daje

siępoznaćjako czł

owiek mą

dry, solidny, z którym przyjemnie siępracuje. Tworzymy

zwią

zek zaufania, gdy wymieniamy mię

dzy sobąinformacje i nawzajem czynimy sobie

pewne przysł

ugi. Po latach okazuje się

, ż

e to wszystko przyniosł

o obopólne korzyś

ci. Gdy

poproszono o radęw interesach sł

ynnego businessmana z Dallas Johna Stem-monsa,

powiedział

: „Znajdźsobie nowych ludzi, którzy zapewniająosią

gnię

cia w swojej dziedzinie,

nieważ

ne w jakiej, ale jednocześ

nie takich, którym moż

na zaufać

. A potem starzejcie się

razem".

Wielu ludzi przechodzi przez ż

ycie nie zauważ

ają

c tej zasady. Zakł

adają

, ż

e o

sukcesie lub niepowodzeniu decydująsami, podczas gdy wszystko zależ

y od tego, czy inni

wspierają

, czy nie wspierająrealizacji przedsię

wzię

cia.

Lojalnoś

ćgrupowa nie jest równoznaczna ze ś

lepym posł

uszeń

stwem i nie znosi

niekompetencji. Nie wią

ż

e sięona z uprzedzeniami, które zawsze zakł

ada, ż

e nikt nie moż

e

miećracji. Chodzi tu raczej o ś

wiadome uznanie, ż

e czł

onkowie grupy mająswoje wł

asne

uczucia, ale ponieważstanowiągrupęi mająpotrzebęwzajemnej lojalnoś

ci, to sięnawzajem

wspierają

. Na tym polega kontrakt grupowy.

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Gniewajcie się

, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi sł

ońce.

Ef4,26

JAK POSTĘPOWAĆZ DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM

Niektórzy ludzie majązaraź

liwie entuzjastycznąosobowoś

ći wiedzą

, jak rozmawiaćz

innymi, ale nie potrafiądaćsobie rady z intrygantem robią

cym zamieszanie w grupie.

Tymczasem jedna dział

ają

ca jak zapalnik osoba moż

e zrujnowaćzwią

zek ł

ą

czą

cy czł

onków

grupy i zniszczyćjej entuzjazm.

Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

nastę

pują

co:

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘBURZE

Niektórzy są

dzą

, ż

e jedynym sposobem na ludzi sieją

cych zamę

t jest wyeliminowanie

ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób cał

kowitego odizolowania sięod ludzi

kł

opotliwych. Jeś

li zatem nie nauczymy sięradzićsobie z nimi, przez cał

e ż

ycie bę

dziemy

natykaćsięna trudnoś

ci. Kiedy dr David Cowie byłmł

odym pastorem, kierowałszybko

rozwijają

cąsięparafiąw Los Angeles. W zarzą

dzie parafii byłjednak czł

owiek, który myś

lał

negatywnie i byłkł

ótliwym krytykiem. W koń

cu sytuacja stał

a siętak przykra, ż

e Cowie

zrezygnowałi przeniósł

siędo Kansas City. „Tylko ż

e kiedy w nowym koś

ciele poszedł

em na

pierwsze spotkanie rady -opowiadał

-przy stole konferencyjnym siedział

ten sam mę

żczyzna!"

Cowie miał

rację

. Tacy ludzie mająróż

ne twarze i róż

ne nazwiska, ale bez wzglę

du na

to, doką

d wyjedziemy, kł

opotliwi ludzie jużbę

dątam na nas czekać

. Stą

d wniosek, ż

e nie

opł

aca sięunikaćtrudnych stosunków mię

dzyludzkich.

Robert Updegraff, autor dzieł

a o pracy, powiedział

tak:

W każ

dej chwili każ

dego dnia czł

owiek powinien byćwdzię

czny za kł

opoty, z jakimi

styka sięw pracy, bo one sąź

ródł

em co najmniej poł

owy jego dochodów. Gdyby bowiem nie

był

o ż

adnych kł

opotów, ł

atwo był

oby znaleź

ćinnego czł

owieka, który zrobił

by to samo za

poł

owę

, a nawet za jednątrzeciąwynagrodzenia. Jeż

eli czł

owiekowi zależ

y na lepszej pracy i

lepszym wynagrodzeniu, to musi szukaćproblemów i nauczyćsieje rozwią

zywać

. Lepsza

praca na ogółsama mu sięnasunie pod rę

kę

, jeś

li potrafi rozwią

zywaćproblemy i dawać

sobie radęz pojawiają

cymi siękł

opotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy czł

owiek

wyrobi w sobie zrę

cznoś

ćrobienia wszystkiego z przyjemnoś

cią

, wyraź

nął

atwoś

ciąi

pewnoś

cią

. Chodzi szczególnie o tęumieję

tnoś

ć

, która cał

kiem przypadkowo moż

e być

udział

em każ

dego czł

owieka i to ona na ogół

ustala granice wynagrodzenia.

JAK TRAKTOWAĆBUNT

Istnieje problem, na który musi sięprzygotowaćkaż

dy przywódca. Chodzi o naturalny

odruch osoby podporzą

dkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Wię

kszoś

ć ludzi

wykazuje interesują

cą sprzecznoś

ć

: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich

inspirował

, a zarazem prezentująwrogąpostawęwobec każ

dego, kto w jakikolwiek sposób

stanowi o ich losie. Kiedy wię

c każ

dy proponowany przez ciebie pomysłjest torpedowany i

wydaje się

, ż

e grupa wszystkiemu sięsprzeciwia, moż

e chodzićwł

aś

nie o ten instynkt

przezwycię

ż

enia wł

adzy. To samo okazujądzieci wobec rodziców, uczniowie wobec

nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyż

ej bę

dziemy sięwznosić

, tym czę

ś

ciej

bę

dziemy sięspotykaćz mieszaninąpodziwu i gniewu.

Oczywiś

cie buntu moż

na unikać

. Wystarczy otoczyćsięludź

mi sł

abymi i wszystko

dokł

adnie kontrolować

. Tylko ż

e w ten sposób trudno sięż

yje, a w koń

cu, gdy organizaq'a się

rozroś

nie, z tej metody trzeba bę

dzie zrezygnować

. I wówczas pojawiąsiękonflikty. Okaż

e

się

, ż

e masz ludzi obdarzonych wię

kszym talentem niżty sam, ludzi, którzy na dany temat

wiedząwię

cej niżty i którym od czasu do czasu bę

dziesz musiałustę

pować

. Im oni bę

dą

silniejsi, tym czę

ś

ciej bę

dąciękrytykowaći wywoł

ywaćniepokój w grupie.

Tego rodzaju napię

cie nie musi byćzł

e. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę

, by

spoś

ród czł

onków grupy wył

owićnajsilniejsze osobowoś

ci. Oczywiś

cie nie chce szukać

sobowtóra, lecz niezależ

nych i twórczo myś

lą

cych ludzi, którzy mająswój rozum i którzy są

wystarczają

co silni, by kierowaćpodległ

ymi im ludź

mi. Problem z wiecznie przytakują

cym

zastę

pcąpolega na tym, ż

e nigdy nie bę

dzie potrafiłkierowaćinnymi. A zatem twoim celem

powinno byćwychowanie przywódców, którzy bę

dąpracowaćza ciebie, ż

ebyśty mógłw

tym czasie zają

ćsięinnymi sprawami. W procesie tym będziesz musiałnauczyćsięwspół

żyć

w atmosferze pewnego rozdraż

nienia.

USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI

Jako przywódca bę

dziesz musiałpoś

wię

caćsporo energii na uspokajanie narzekań

innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spę

dzania czasu, ale jeś

li grupa ma pracować

bez zakł

óceń

, ludzie muszą mieć moż

liwoś

ć wyrzucenia z siebie gnę

bią

cego ich

niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyćkadręludzi myś

lą

cych pozytywnie, w której nie ma

oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to moż

liwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów

wysł

uchaćna osobnoś

ci tych, którzy sprawiająnajwię

cej kł

opotów. Gniewu nie moż

na

unikną

ć

, wię

c lepiej daćmu upust w górę

, niżgdyby miał

spł

yną

ćw dółi wszystkich zarazić

.

W każ

dej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczą

cej 100 000 pracowników, jedynym

sposobem

utrzymania

motywaq'i

na

wysokim

poziomie

jest

tworzenie

kanał

ów

odprowadzają

cych niezadowolenie.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY

Czasami narzekania nie dotycząprzywódcy, lecz innych czł

onków grupy. Najlepiej

widaćto w rodzinie, gdzie rodzeń

stwo kł

óci sięze sobąi zwraca do rodzica jak do sę

dziego.

Mą

dry rodzic i mą

dry przywódca wie, kiedy wkroczyć

, a kiedy pozwolićuczestnikom sporu

na samodzielne rozwią

zanie problemu. Nie ma ż

adnej praktycznej metody, ale jeś

li ty

dowodzisz, czasami musisz peł

nićrolęsę

dziego. Nie wolno pozwalać

, ż

eby wichrzyciele zbyt

dł

ugo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego sięnie osią

ga,

ponieważduchowny stara sięzadowolićdosł

ownie wszystkich i próbuje trzymaćsięz dala od

róż

nicy poglą

dów. Szef, który mówi: „Nie chcęsł

uchaćo waszych sporach, sami macie sięz

tym uporać

!", sam szuka kł

opotów. Czasem wystarczy wysł

uchaćstron i zmusićje do

kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić

, ale i nigdy nie pozwala na to, ż

eby

kł

ótnie dziesią

tkował

y organizację

.

JAK TRAKTOWAĆNOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI

Musimy zastanowićsięteraz nad trudnoś

ciami, jakie rodzice i przywódcy mająz

osobami notorycznie sieją

cymi zamę

t. Tacy ludzie sąw każ

dej grupie, wię

c nie sposób

utrzymać motywacji tł

umu przez dł

uż

szy czas, kiedy nie umie się postę

pować z

wichrzycielami. Oto kilka propozycji:

1.

Toleruj

odrobinę niewytł

umaczalnego

zachowania.

Podczas

seminariów

dotyczą

cych

zarzą

dzania

zawsze

zalecam,

ż

eby

ludzie

dopuszczali

w

stosunkach

mię

dzyludzkich odrobinęchwilowego szaleń

stwa. Trudno jest wyznaczyćgranicęmię

dzy

neuroząa psychozą

, a wię

kszoś

ćpozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy

rozsą

dek. Wobec tego warto sięprzygotowaćna wypadek burzy.

2. Spróbuj okreś

lićpowód denerwują

cego zachowania. To nie zawsze wydaje się

oczywiste. J. P. Morgan, amerykań

ski bankier i finansista, powiedziałtak: „Czł

owiek zawsze

ma dwa powody, ż

eby cośrobić- dobry i zł

y". Wystarczy popracowaćtrochęjak detektyw,

żeby odkryćsł

usznąskargę

, zrozumiećjąi rozwią

zaćproblem.

3. Okreś

l stopieńniszczą

cej dział

alnoś

ci danego czł

owieka. To równieżnie zawsze

wydaje sięoczywiste. Ludzi, którzy mająreputacjębuntowników, inni czł

onkowie grupy na

ogółbardzo lubią

. Uważ

ająich za takich, którzy narzekająw dobrej wierze i szanująza

szczeroś

ć

. Grupa moż

e zawzię

cie bronićtakich ludzi, jeś

li spróbujesz sięich pozbyć

. Moż

esz

za póź

no sięzorientować

, ż

e ludzie ci stanowili ujś

cie dla niewypowiedzianych negatywnych

uczućinnych.

4. Prośo pomoc. „Nigdy nie mów, ż

e masz do czegośprawo, jeś

li tylko moż

esz prosić

o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechę

tni do współ

pracy

pracownicy mię

kną

, gdy poprosi sięich o radęi pomoc. Kiedy do pracowników przemawia

sięz pasją

, zaczynająsiębać

, ż

e próbuje sięnimi manipulować

. Ale przecieżmoż

na zwrócić

siędo nich prywatnie mówią

c: „Morale naszej grupy jest zagroż

one. Nie udał

o mi sięgo

poprawić

, a ciebie nasza grupa na pewno wysł

ucha. Czy zechcesz mi pomóc?"

5. Oceniaj zasł

ugi. Jeś

li sięokaż

e, ż

e dany czł

owiek rzeczywiś

cie sieje zamę

t i niszczy

morale grupy, powinieneśzastanowićsię

, jak cenny jest jego wkł

ad w pracęgrupy. Niektórzy

ludzie zawsze pozostająniezależ

ni i sprawiająkł

opoty, ale ich osią

gnię

ćnie sposób nie

doceniać

. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależ

na praca jest podstawąsukcesu

organizacji. W niektórych przypadkach liczy siędział

anie, a nie absolutna zgodnoś

ć

, wię

c

warto miećpod rę

kątakiego buntowniczego osobnika.

William James powiedział

, ż

e geniusz polega na tym, by czasem nie zwracaćuwagi.

A prezes pewnego duż

ego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykł

adowcy to ja mam

umoż

liwićnauczanie. I nie jest waż

ne, czy bę

dzie on dobrze współ

żyłz kolegami, czy ze

mną

, bo tak naprawdęto niewielu naprawdęnauczycieli to potrafi. Z cał

ąpewnoś

ciąmamy

sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą

!"

Tego typu polityka nie zawsze sięsprawdza, ale należ

y jąstosowaćwszę

dzie tam,

gdzie to moż

liwe.

6. Jeż

eli problem jest naprawdępoważ

ny, usuńodpowiedzialnego za to czł

owieka. Na

pierwszy rzut oka powyż

sze zdanie moż

e wydawaćsięsprzeczne z tym, co powiedział

em

wyż

ej. Istnieje jednak ogromna róż

nica mię

dzy pomijaniem pewnych nieregularnoś

ci, bo tak

jest dobrze ze Wzglę

du na kreatywnoś

ć,a unikaniem problemu, bo nie

lubi siękonfliktów. Tylko sł

aby przywódca pozwala niszczyćmorale grupy i

torpedowaćjej pracęwył

ącznie dlatego, ż

e boi sięukarać

, udzielićnagany, czy usuną

ćkogoś

z grupy. Czasami musisz zają

ćtakie stanowisko, nawet jeś

li bę

dzie to oznaczał

o zmniejszenie

liczebnoś

ci grupy.

7. Zajmują

c siękł

opotliwymi ludź

mi, zawsze odwoł

uj siędo tego, co w nich

najlepsze. W oż

ywionej rozmowie czę

sto uznajemy pewne odczucia za stał

e, podczas gdy

lepiej jest powiedziećtak: „Posł

uchaj, znam cięwystarczają

co dł

ugo, ż

eby wiedzieć

, iżdzisiaj

nie odzywa sięw tobie twoja najlepsza strona, wię

c proponuję

, ż

ebyś

my na dziśskoń

czyli.

Obaj jesteś

my zmę

czeni, wię

c zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od

nowa". Czasami tego rodzaju podejś

cie, przy zał

oż

eniu, ż

e drugi czł

owiek nie jest zł

oś

liwy,

lecz ma tylko zł

y dzień

, moż

e zdział

aćcuda. Św. PawełzalecałTymoteuszowi, ż

eby pouczał

z ł

agodnoś

cią

. I rzeczywiś

cie - moż

na by uratowaćwiele zwią

zków mię

dzyludzkich, gdyby

zasadętęudał

o sięszerzej rozpowszechnić

. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub

mał

żeństwo moż

e sięrozlecieć

, kiedy ktośza wcześ

nie zdecyduje sięmówić

. A czasem

wystarczy przespaćsięz problemem lub rozstaćna weekend, ż

eby wszystko wrócił

o do

normy.

W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którązaprezentował

em na

począ

tku tej ksią

ż

ki: jeś

li bę

dziemy oczekiwaćod ludzi tego, co najlepsze - uczyniąwszystko,

by speł

nićnasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego czł

owieka moż

na wydobyć

prawie wszystko, co tylko chcemy. Moż

na równieżobudzićracjonalną

, produktywną

osobowoś

ću tych, którzy do tej pory sprawiali same kł

opoty.

Pozwalaj, by w grupie zdarzał

y sięburze

Bez entuzjazmu nie moż

na zrobićnic wielkiego

ani nowego. Jest on tym, co pcha czł

owieka do przodu.

Chyba we wszelkiej wielkoś

ci odrobina przesady

jest elementem niezbę

dnym.

Harvey Cushing *

OSOBOWOŚĆPRZYWÓDCY

Teraz zajmiemy sięcharyzmatem. Co powoduje, ż

e niektórzy ludzie potrafią

inspirowaćinnych?

Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wyglą

d, wspaniał

e wykształ

cenie ani

wyją

tkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzećsięprzywódcom, którzy w przeszł

oś

ci potrafili

wydobyćz ludzi ich peł

ny potencjał

, by zrozumieć

, ż

e niewielu miał

o te cechy. Żeby być

dobrym przywódcą

, potrzeba tylko dwóch rzeczy:

1) wnikliwej znajomoś

ci tego, co popycha ludzi do dział

ania

2) ducha, który innych zaraż

a podnieceniem i energią

.

Obie te cechy ł

atwo jest zdobyć

, ale równie ł

atwo je stracić

. Innymi sł

owy, sąone

tym, co we wnę

trzu czł

owieka wymaga cią

gł

ej pielę

gnacji.

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę

pują

co:

STARAJ

SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA

WYSOKIM

POZIOMIE

Bywa, ż

e w mł

odoś

ci ludzie kierująjaką

śgrupą

, a póź

niej nie dotrzymujądanych

obietnic. Z drugiej strony bywająludzie, którzy w mł

odoś

ci byli samotnikami, a w wieku

dojrzał

ym nabierająsił

y i zmieniająsięw doskonał

ych przywódców. Jest to po czę

ś

ci

wynikiem dział

ania ducha formowanego w tamtych cichych latach.

NIEZALEŻNOŚĆJAKO SKŁADNIK CHARYZMATU

Moż

na wysuną

ćhipotezę

, ż

e każ

dy przywódca jest samotnikiem. W przeciwień

stwie

do poglą

dów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi byćosobnikiem stadnym, który

wszystkich poklepuje po plecach. Na ogółwię

kszoś

ćczasu spędza samotnie na rozmyś

laniu i

planowaniu.

Żeby móc przewodzić

, trzeba byćczł

owiekiem niezależ

nym. Psycholog Nathaniel

Branden powiedziałtak:

Nowatorzy i twórcy na ogól bardziej niżprzecię

tny czł

owiek potrafiąakceptować

samotnoś

ć

. Tacy ludzie chę

tnie postę

pujązgodnie ze swojąwizją

, nawet jeś

li oddala ich ona

od gł

ównego nurtu ludzkiej społ

ecznoś

ci. Nie przeraż

ająich tereny nie zbadane ani tym

bardziej to, ż

e w otaczają

cych ludziach wywoł

ująlę

k. Oto jeden z sekretów ich potę

gi. To, co

nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wią

że sięz odwagą

, ś

miał

oś

ciąi energią

.

A zatem bł

ą

d popeł

nia ten, kto chcą

c zostaćprzywódcą

, pragnie być„jednym z nich".

Wystarczy przyjrzećsiętakim osobowoś

ciom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin

Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, ż

eby zrozumieć

, ż

e każ

da z tych osób był

a do

pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscen-trycznoś

ćta pomagał

a im w

sprawowaniu ich roli.

Wydaje się

, ż

e pielę

gnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotnoś

ci. Tom J. Fatio

jr, mają

c nieco ponad trzydzieś

ci lat, zainwestowałw pewne przedsię

wzię

cie 500 dolarów, a

potem zał

oż

yłinstytucjępod nazwąHoustonian - centrum odnowy osobistej. Czł

owiek ten

uważ

a, ż

e jeden dzieńw tygodniu musi biegaći byćsam, zazwyczaj w swym nadmorskim

domku. Nabiera tam przekonania, ż

e wiedzie nieskomplikowane ż

ycie i ż

e wykonał

nastę

pny

krok ku wytyczonemu celowi.

Carl Sandburg podejrzewał

, ż

e wielkoś

ćLincolna wywodzi sięrównież z lat

spę

dzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał

jedynie siekierę

.

Życie Jezusa takż

e obfitował

o w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje

to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze był

o ciemno, wstał

, wyszedłi udałsięna

miejsce pustynne, i tam sięmodlił

". Póź

niej tego samego ranka Piotr spotkałmodlą

cego się

Jezusa, pozdrowił

go i wypowiedział

interesują

cąuwagę

: „Wszyscy Cięszukają

".

Oto znany od dawna paradoks. Z ludź

mi niezależ

nymi, którzy regularnie oddzielają

sięod tł

umu, ten sam tł

um pragnie przebywać

.

INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL

Spotykamy sięczasem z opinią

, ż

e czasy silnych przywódców bezpowrotnie minę

ł

y i

że wkrótce normąstanie sięjapoński model zarzą

dzania, w którym ludzie sąujednoliceni, a

indywidualnoś

ćprzywódcy zminimalizowana.

Od Japoń

czyków moż

na sięwiele nauczyć

, ale przynajmniej na Zachodzie wię

kszoś

ć

ludzi szuka odważ

nych przywódców, którzy potrafiąwytyczyćcel, podją

ćdecyzję

, a potem

przed otaczają

cymi ich ludź

mi roztoczyćswojąwizjęprzyszł

oś

ci.

W pewien ciepł

y wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrałswoich

doradców, ż

eby zastanowićsięnad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześ

niej

Jurij Gagarin jako pierwszy czł

owiek znalazłsięna orbicie okoł

oziemskiej. Kennedy miał

wówczas czterdzieś

ci trzy lata, a sprawiałwraż

enie trzydziestolatka. Jako czł

owiek nie

posiadają

cy wiedzy technicznej sł

uchał

, jak speq'aliś

ci nakreś

lają dziesię

cioletni plan

wyś

cigu, który choćmiałkosztowaćczterdzieś

ci miliardów dolarów, nie gwarantował

, ż

e

Amerykanie pierwsi wylą

dująna Księ

życu. Kennedy, zupeł

nie jak nastolatek, zał

oż

ył

nogęna

krawę

dźstoł

u, podł

ubałpalcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesałdł

oniąwł

osy i

zakoń

czyłspotkanie z zaciś

nię

tymi zę

bami.

Kwadrans póź

niej rozesł

ałnastę

pują

cąwiadomoś

ć

: „Lecimy na Księ

ż

yc".

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominają

c tamten wieczór, mówi:

To nie był

a koniecznoś

ćo znaczeniu militarnym. Ani społ

eczeń

stwo, ani Kongres nie

domagał

y siętak wielkiego wysił

ku. W umyś

le Kenne-dy'ego stał

o sięcośszczególnego.

Moż

e odezwałsięcharakter spoglą

dają

cego w przyszł

oś

ćpoety, a może na myś

l o wyś

cigu

zbudził

a sięw nim jego irlandzka bojowoś

ć

. W każ

dym razie wiemy na pewno, ż

e wcią

gu

kilkunastu minut John Kennedy podją

łostatecznądecyzję

, iżzabierze cał

y naród w pokojową

i twórcząpodróż

, o jakiej ś

wiat nigdy jeszcze nie marzył

.

Dobry inspirator chę

tnie myś

li i dział

a równie odważ

nie - nakreś

la cele daleko

wyprzedzają

ce zamysł

y grupy. A ponieważbardzo niewielu ludzi oś

miela sięmyś

lećw

kategoriach wielkoś

ci i ryzykowaćna wypadek niepowodzenia, czł

owiek, który sięna to

zdecyduje, z pewnoś

ciąznajdzie zwolenników. Goethe mawiałtak: „ Co moż

esz zrobićlub o

czym pomarzyć- zaczynaj! W ś

miał

oś

ci geniusz, potę

ga i magia".

Każ

dy z nas zna ludzi, którzy duż

o mówią

, ale nic nie robią

. Spotyka się

bezuż

ytecznych idealistów, którzy sątak zaję

ci ukł

adaniem wielkich planów, ż

e po drodze

nie majączasu na realizacjęmniejszych celów. Źle siędzieje, gdy sny na jawie zastę

pują

cię

żkąpracę. Różnica jest wyraź

na: dobry przywódca marzy i myś

li na wię

ksząskalę

, ale

jednocześ

nie jest zdecydowany pracować

, by stopniowo przybliż

aćsukces. Na przykł

ad

Kennedy nie rzucałsł

ów na wiatr. Udowodnił

, ż

e potrafi wytyczyći osią

gną

ćcel. Używał

nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki czł

owiek zaczyna opowiadaćo wspaniał

ych

planach, ludzie go sł

uchają

.

Zdolnoś

ćsnucia wspaniał

ych planów, myś

lenia w kategoriach wielkoś

ci wcale nie jest

niezwykł

ącechą

. Wię

kszoś

ćz nas czę

sto to robi. Zwł

aszcza jako dzieci marzymy o wielkich

osią

gnię

ciach. Nie ma wą

tpliwoś

ci, ż

e jednym z powodów, dla których Jezus zachę

całnas,

abyś

my byli podobni do dzieci, jest to, ż

e dzieci lubiąmarzyć

. Umysłdziecka jest jak ekran,

na którym oglą

da ono same wspaniał

e sukcesy.

Ta umieję

tnoś

ć, którąJezus podziwiałw dzieciach, jest równie godna podziwu u

takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po czę

ś

ci dlatego odniósłolbrzymi sukces,

że nigdy nie przestałmyś

lećjak dziecko. MikęVance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie

wkrótce po zakoń

czeniu budowy. Ktośpowiedział

wówczas tak: „Czyżto nie szkoda, ż

e Walt

Disney nie doż

ył

, by to wszystko zobaczyć

?" A Vance odparł

: „Ależon to wszystko widział

-

inaczej by tu tego nie był

o!"

To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą

umieję

tnoś

ć wyobrażania wspaniał

ych przyszł

ych rzeczy i widzenia szczegół

ów ich

realizacji.

WYRAŻAĆMARZENIA SŁOWAMI

Charyzmat ma jeszcze jednącechę-zdolnoś

ćopowiadania o wł

asnych marzeniach.

Chociażwię

kszoś

ćz nas lubi marzyć

, nie każ

dy lubi o tym opowiadać

. Myś

limy o

dział

alnoś

ci w szkół

ce niedzielnej, ż

eby podwoićliczbęprzychodzą

cych do niej dzieci, lub o

planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów,

którzy na pewno sięsprzeciwiąi powiedzą

, ż

e to sięnie da zrobić

. Rozważ

amy moż

liwoś

ć

niepowodzenia na oczach innych ludzi, wię

c nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo,

że jeś

li zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy sięnie urzeczywistnią

. I wtedy,

gdy z perspektywy czasu czł

owiek sięnad tym zastanowi, bę

dzie zadowolony, ż

e trzymał

ję

zyk za zę

bami.

Tylko ż

e w przypadku każ

dego naprawdęwielkiego osią

gnię

cia byłktoś

, kto

zaryzykowałi przedstawiłpomysł

, z którego inni gotowi byli sięś

miać

. Inspirują

cy zawsze

duż

o mówią

, gdy ewentualnym współ

pracownikom prezentujązarys swoich marzeń

. Tak

róż

ni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee lacocca mieli wspólną

cechę

: hipnotycznąumieję

tnoś

ćmówienia. Byćmoże każdy z nich byłna swój sposób

nieś

miał

y, ale gdy nadarzał

a sięokazja, potrafiłwylewaćz siebie potoki sł

ów.

Dobry inspirator mówi o wiele wię

cej niżprzecię

tny czł

owiek. Wszyscy nieraz

sł

yszeliś

my o mą

droś

ci sł

uchania i trzymania buzi na kł

ódkę

. I rzeczywiś

cie - niektórzy

ludzie niewiele mówią

, a doskonale prowadząswoje organizacje. Ale to sąmanagerowie, a

nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje ź

ródł

o w umieję

tnoś

ci kierowania, a to jużzupeł

nie co

innego.

Inspirują

cy mówca roznieca zapał— powiedziałangielski pisarz i eseista, Aldous

Huxley—którego intensywnoś

ćnie zależy od sensownoś

ci tego, co powiedział

, ani od dobra

wynikają

cego z proponowanej sprawy, lecz wył

ącznie od umieję

tnoś

ci uż

ywania sł

ów w

bardzo interesują

cy sposób.

Sł

owa mogąbyćbardzo skutecznym narzę

dziem. Sukcesy Frankli-na D. Roosevelta

był

y w znacznej mierze wynikiem jego niezwykł

ej zdolnoś

ci wymyś

lania sloganów i

uż

ywania ich jako streszczenia swoich marzeń

. Slogany te stał

y sięczę

ś

ciąnaszego

narodowego ż

ycia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, ż

e jeś

li przemawia

sięwystarczają

co dł

ugo, sł

owa nabierająwielkiej, prawie upajają

cej sify. Każ

dy z nas

doś

wiadczyłtego wiele razy - podczas przemówienia do publicznoś

ci lub rozmowy w cztery

oczy w pewnym momencie dź

wię

k sł

ów i ich waga zaczyna nas przekonywać

.

Moż

na

zdobyć wielu

zwolenników,

jeś

li

swoje

posł

annictwo

przekaż

e

się

wystarczają

cej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okaż

ązainteresowania. Nie

trzeba siębać

, swój pomysł

trzeba przedstawiaćinnym ludziom. W koń

cu pewna grupa okaż

e

zainteresowanie i entuzjazm, przył

ą

czy sięi wkrótce powstanie cał

y ruch. Sł

owa mogąnic nie

znaczyć

, ale wł

aś

ciwe ich wykorzystanie moż

e pozyskaćcoś

, czego nie da siękupić-

rozpalone serca zwolenników.

ZDOLNOŚĆPRZECIWSTAWIENIA SIĘKRYTYCE

Żaden czł

owiek nie jest cał

kowicie oboję

tny na krytykę

, ale absolutnąkoniecznoś

cią

jest zdobycie tej odpornoś

ci, jeś

li chce sięinspirowaćinnych ludzi. Masy bę

dąwypowiadać

się negatywnie o każ

dym planie i dobry przywódca bę

dzie miałdo czynienia z

krótkowzrocznym myś

leniem.

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechę

ci do sł

uchania rad. Istnieje bowiem wyraź

na

granica mię

dzy odwagąprzekonańa pretensjonalnoś

ciączł

owieka, który, osią

gną

wszy

pewien status, uważ

a, ż

e nie wolno mu robićwymówek.

Tragediopisarze greccy okreś

lali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu

ludzi powala ono na deski. Każ

dy, nieważ

ne, na jak wysokim stanowisku, musi być

odpowiedzialny wobec choć

by garstki ludzi i mą

dry przywódca zawsze ma kilku kolegów,

którzy ostrzegajągo przed oś

mieszeniem.

Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niżAbraham Lincoln. Prasa

wschodnich stanów zł

oś

liwie go atakował

a, ale ponieważbyłmą

dry i wraż

liwy, nie

ignorował

krytyków. Wiedział

, ż

e mógł

by siępoś

lizgną

ć,gdyby chciałzadowolićwszystkich.

I jak sięopowiada, udzielił

nastę

pują

cej odpowiedzi:

Gdybym próbowałczytać

, a tym bardziej odpowiadaćna wszystkie ataki kierowane

przeciwko mojej osobie, mógł

bym od razu zają

ćsięczym innym. Staram sięnajlepiej, jak

mogęi mam zamiar postę

powaćtak ażdo koń

ca.

W pewnych sytuacjach prawie każ

dy dobry inspirator znajdowałsiępo stronie

mniejszoś

ci. Jeś

li uważ

nie przyjrzećsiębiografii Jezusa, nie moż

na oprzećsięwraż

eniu, ż

e

wię

kszoś

ćswojej dział

alnoś

ci prowadziłw samotnoś

ci. Ludzie go nie rozumieli, nie byli

wobec niego lojalni, a w koń

cu go porzucali. On jednak patrzyłwytrwale w przyszł

oś

ći

osią

gną

łwięcej niżktokolwiek z chodzących po tej ziemi.

SIŁA ENTUZJAZMU

Charyzmat cechuje sięjeszcze jednym skł

adnikiem, który bywa okreś

lany jako

intensywnoś

ć

, obsesja lub entuzjazm. Bez wzglę

du jednak na nazwęwszyscy uznajemy to za

cechękaż

dego dobrego inspiratora. Taki czł

owiek bierze sięza realizagęswoich projektów z

niezwykł

ąenergią. Inni ludzie natychmiast to zauważ

ają

. Emerson powiedziałtak: „Każ

dy

wielki ruch, zapisany w annał

ach ś

wiata, jest zwycię

stwem entuzjazmu". A był

y szef dział

u

sprzedaż

y firmy NCR ują

łto nastę

pują

co: „Geniusz to intensywnoś

ć

. Handlowiec peł

en

entuzjazmu, nawet trochęprzesadnego, jest lepszy niżten, który dział

a beznamię

tnie.

Osobiś

cie wolęuspokajaćgejzer, niżzaczynaćod bł

otnistej kał

uż

y".

W poradnikach mówią

cych o sposobach osią

gania sukcesów czę

sto powtarza się

nastę

pują

cy frazes: entuzjazm jest zaraź

liwy i nie moż

na rozpalićgrupy ludzi, jeś

li samemu

nie ma sięentuzjastycznego podejś

cia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców -

zaczynająmyś

leć

, ż

e stale powinni byćweseli i robićwraż

enie ludzi szczę

ś

liwych. Tylko ż

e

tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fał

sz. Nikt nie chce sztucznie

zadowolonego przywódcy. Wiem, ż

e wielcy przywódcy czasami wpadająw zł

oś

ć

, bywają

smutni i nieszczę

ś

liwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedziałswoim najbliż

szym

pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja ażdo ś

mierci" (Mt 26,38).

Zatem dobry przywódca nie musi byćwiecznie roześ

mianąPolly-anną

. Powinien

tylko absolutnie poś

wię

cićsiędla celu wł

asnego i cał

ej grupy. Powinien, gdy inni już

zwą

tpią

, wytrwale iś

ćdalej, by doprowadzićdzieł

o do koń

ca.

ODŚWIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA

Powiedzieliś

my już sobie, ż

e charyzmat zależ

y bardziej od postawy niż od

umieję

tnoś

ci. Powyż

sze ł

ą

czy sięz regularnym odś

wież

aniem umieję

tnoś

ci inspiratora. Jeś

li

to prawda, ż

e jakoś

ćducha ma istotne znaczenie dla osiągnię

cia celu przywódcy, to wł

asna

motywacja musi miećabsolutne pierwszeń

stwo.

Ską

d inspirator bierze motywacjędo dział

ania? Oto kilka sugestii:

1. Współ

pracuj z pozytywnie nastawionymi, osią

gają

cymi sukcesy ludź

mi. W

niektórych przypadkach trzeba nabraćdystansu do pesymistów, którzy tylko pogrą

żają

otaczają

cych ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spę

dzićtrochęczasu w towarzystwie tych,

którzy cięinspirują

, tych, którzy pobudzajątwoje myś

lenie, odś

wież

ająspojrzenie na

rzeczywistoś

ći podsycajątwoje marzenia. „Jeś

li postanowił

eśosią

gną

ćsukces — powiada

Patricia Fripp — musisz miećkontakt z ludź

mi zorientowanymi na sukces".

2. Rozważ

aj pomysł

y, jakie przychodząci do gł

owy, bowiem, jak mawiająludzie

pracują

cy przy komputerach: „ś

mieci wpadł

y, ś

mieci wypadł

y". Jeś

li bę

dziesz zapeł

niał

umysłodpadkami i mał

o waż

nymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz

prawdziwym inspiratorem. Moż

e bę

dziesz musiałrzadziej oglą

daćtelewizję

, sł

uchaćmniej

wiadomoś

ci, a zamiast tego się

gaćpo dobre ksią

żki lub zastanawiaćsięnad myś

lami

zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedział

a tak: „Liczymy, ż

e poeci, filozofowie i

dramatopi-sarze (...) pokaż

ąnam wyraź

nie to, czego my szukamy po omacku. Oni dająnam

sił

ęi balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję

, ż

e nie starcza mi odwagi,

uciekam do nich. Oni dająmi mą

droś

ćakceptacji, wolęi sił

ęparcia do przodu".

3.

Korzystaj

z

bogactwa

informacji

osią

galnych

na

niedrogich

kasetach

magnetofonowych. Wspaniał

oś

ćtych nagrańpolega na tym, ż

e nie tylko sł

ucha sięmyś

li

wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecnoś

ci - sł

uchają

c ich gł

osu, moż

na nawią

zać

ł

ą

cznoś

ćz ich osobowoś

cią

, energiąi entuzjazmem. Wię

c podczas jazdy samochodem

zamiast sł

uchaćsą

czą

cych sięz radia bzdur, sł

uchaj inspirują

cych wypowiedzi ludzi sukcesu.

Dzię

ki temu twój nastrój na pewno siępolepszy. Badania przeprowadzone na University of

Southern Cali-fornia dowodzą

, ż

e jeś

li mieszkasz w wielkim mieś

cie i co roku przejeż

dż

asz

samochodem pię

tnaś

cie tysię

cy kilometrów, to w cią

gu trzech lat jesteśw stanie zdobyć

wiedzęrównądwuletnim studiom.

4. Bierz udziałw seminariach i innych zaję

ciach. Warto przejechać kilkaset

kilometrów i wydaćnawet wię

ksząsumę

, ż

eby posł

uchaćmą

drych ludzi i poznaćinne osoby

o równie wysokiej jak twoja motywacji. Współ

czesny system seminariów przypomina

ś

redniowieczny, przemieszczają

cy sięuniwersytet, ale moż

na na nim zdobyćnaprawdę

doskonał

ąwiedzę

.

5. Prowadździennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróż

e duchowe. Dobry

dziennik jest czymśzupeł

nie innym niżpamię

tnik. Nie opisuje sięw nim wydarzeń

poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i dział

anie wł

asnej duszy.

Na koniec powiem, ż

e umieję

tnoś

ćinspirują

cego przywództwa jest wewnę

trznącechą

ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ują

łto Emerson - „żyjąz najwię

kszej

gł

ę

bi swojej istoty". Ta duchowoś

ćnie spada na nas niespodziewanie. Pojawia sięstopniowo

dzię

ki uporczywym studiom i stał

ej trosce.

Staraj sięwł

asnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie

Mił

oś

ćto owoc każ

dej pory roku, wię

c zawsze jest w zasię

gu rę

ki.

Matka Teresa z Kalkuty

POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃZ TEGO NAJWIĘKSZĄ

RADOŚĆSWEGO ŻYCIA

Nasze biura znajdująsięna najwyż

szym pię

trze budynku i kiedy siedzęprzy oknie,

czekają

c na nastę

pnego pacjenta, zastanawiam sięczę

sto nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a

w szczególnoś

ci nad osobowoś

ciątych, którzy niosąinnym tęwł

aś

nie uzdrowicielskąpomoc.

Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społ

eczni, którzy czująsię

przytł

oczeni i przecią

ż

eni pracą

. Jest tylu potrzebują

cych, powiadają

, każ

dy ma tyle

problemów, i chociażstarająsięwszystkim pomagać- i tak zostaje jeszcze wielu, którzy

zupeł

nie sobie nie radzą

.

Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia sięczasem mewa

szukają

ca schronienia nad lą

dem, z wdzię

kiem unoszą

c sięw prą

dach powietrza. Moi

pacjenci teżuciekająod sztormów. Ich ideał

y legł

y w gruzach i teraz nie sąpewni, czy w

ogóle potrafiąkomuśpomóc. Pewien duchowny wypowiedziałkiedyśnastę

pują

ce smutne

zdanie:

Gdy zdecydował

em sięna duszpasterstwo, myś

lał

em, ż

e uratujęcał

y ten ś

wiat i

wszystkich ludzi. Ale to był

o dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejś

cie do

każ

dego, kto myś

li podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcętylko przetrwać

.

We współ

czesnym ż

argonie takąpostawęokreś

la sięmianem wypalenia. Ludzie

przestali wierzyćw ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu

ustą

pił

y miejsca pesymizmowi. Teraz nie sąnawet pewni, czy w ogóle wierząw Boga.

Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gę

stnieje od rozpaczy,

czę

sto wracam myś

lami do Szwecji w okresie wojny i opowieś

ci o pomocniku tokarza,

protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociażnigdy nie poznał

em go osobiś

cie, wydaje mi się

, ż

e

dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierował

a naszym biurem.

W roku 1939 do Szwecji przywoż

ono liczne transporty ż

ydowskich dzieci. Niektóre w

wieku trzech, moż

e czterech lat, wysypywał

y sięz pocią

gu bez ż

adnego dobytku. Miał

y tylko

duż

e tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci był

y

wychudzone i blade, miał

y wielkie, zapadnię

te brą

zowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia

widaćbył

o wyraź

nie, ż

e widział

y jużniejedno i ż

e doś

wiadczył

y okrucień

stwa, jakiego

wię

kszoś

ćludzi nigdy nie zazna w ż

yciu.

Szwedzkie rodziny brał

y te dzieci „na okres wojny", chociażniewielu wierzył

o w

pogł

oski, ż

e wojna nie potrwa dł

ugo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego

domu, byłJohan Eriksson. Wiedział

, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu oś

miu lat

zostałwdowcem z czwórkądzieci. Teraz byłmę

żczyznąw ś

rednim wieku i czę

ś

ćdzieci

opuś

cił

a go już

, by ż

yćwł

asnym ż

yciem. Lecz kiedy Johan dowiedziałsię

, ż

e przeraż

ony

dziewię

cioletni Rolf szuka domu, zareagowałjak zupeł

nie mł

ody czł

owiek. W ten sposób

żydowski chł

opiec zaczą

łprzystosowywaćsiędo zwyczajów surowego, protestanckiego

szwedzkiego domu. Z począ

tku, gdy ktośgł

oś

no zapukałdo drzwi, a z dworu dobiegał

y

gł

osy, chł

opiec o zapadnię

tych oczach wskakiwałdo szafy i zakrywałgł

owę

. Na szczę

ś

cie w

domu Erikssona otoczony byłciepł

em i mił

oś

cią

. Wkrótce zaczą

łprzybieraćna wadze, jego

spojrzenie oż

ył

o i w koń

cu znowu zaczą

łsięś

miać

.

Kiedy inwazja hitlerowska zdawał

a się nieunikniona, mę

żczyźni w warsztacie

powiedzieli Johanowi tak: „Gdy wejdzie Hitler, bę

dziesz miałkł

opoty przez tego

żydowskiego chł

opaka. Przyjdąi zabiorągo". Na ogółuprzejmy Szwed odpowiedziałz

zaciś

nię

tymi zę

bami: „Nie zabiorągo, chyba ż

e po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie

stanowczo broniłRolfa przed swoimi wł

asnymi brać

mi w wierze. Gdy inni parafianie

zasugerowali, ż

eby spróbowałnawrócićchł

opca, Johan znowu zacisną

łzę

by. Rzą

d szwedzki

zagwarantował

, ż

e dzieci zostanąprzy swojej religii, i chociażJohan zabierałmał

ego Rolfa

do koś

cioł

a razem ze swojąrodziną

, pilnował

, ż

eby chł

opiec kultywowałtradycje ż

ydowskie i

żeby gdy nadejdzie wł

aś

ciwy czas, w peł

ni przygotowany mógłcelebrowaćswoje Bar

Miewa. Po zakoń

czeniu wojny Johan chciałzwrócićż

ydowskim rodzicom ich syna, którego

wychowywał

w miaręmoż

liwoś

ci najbliż

ej jego tradycji.

Lecz kiedy wojna sięskoń

czył

a, rzeczywistoś

ćokazał

a sięinna. Rodzice Rolfa

zaginę

li gdzieśw Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertębez

znaczka. W ś

rodku znajdował

a siępospiesznie skreś

lona wiadomoś

ć,że wię

cej do niego nie

napisząi ż

e Rolf nigdy nie moż

e zapomniećtego, co zrobił

a dla niego jego szwedzka rodzina.

I Rolf nie zapomniał

. Gdy dorósł

, wyjechałdo Sztokholmu, gdzie cał

kiem nieź

le

zaczą

łsobie radzićw interesach. Ale okropne doś

wiadczenia z czasów dzieciń

stwa odezwał

y

sięi pewnego dnia umysłgo zawiódł

. Rodzina mówił

a Johanowi Erikssonowi, ż

e jużdoś

ć

zrobiłdla Rolfa, a wł

adze domagał

y sięzgody na zamknię

cie mł

odego czł

owieka w zakł

adzie

psychiatrycznym, ponieważuważ

ano, ż

e jest niebezpieczny. Johan nie przystał

-na ż

adnąz

tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedziałzwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak

Rolf wróciłdo niewielkiej miejscowoś

ci Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu sięnim

zają

ł

. Pielę

gnowałRolfa przez cał

y rok, do czasu, gdy jego umysłuspokoiłsięi wróciłdo

normy.

Póź

niej ż

ycie Rolfa biegł

o wł

aś

ciwie bez zakł

óceń

. Oż

eniłsię

, miałdzieci, zał

oż

ył

wł

asnąfirmęi bardzo sięwzbogacił

. Ale nigdy nie zapomniałczł

owieka, który przed laty

obdarzyłgo bezinteresownąmił

oś

cią

. Kiedy Johan siępostarzałi zniedoł

ę

ż

niał

, tych dwóch

mę

ż

czyzn poł

ą

czył

y jeszcze silniejsze wię

zy. Gdy Johan był

chory lub potrzebowałRolfa, ten

po prostu wsiadałdo pocią

gu i jechałprzez półSzwecji, ż

eby resztęweekendu spę

dzićz

czł

owiekiem, który stałsiędla niego ojcem. A kiedy Johan leż

ałna ł

oż

u ś

mierci, wszystkie

dzieci pospieszył

y do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto bę

dzie pierwszy -

Rolf.

Czę

sto wracam myś

lami do opowieś

ci o Johanie i Rolfie, gdy dzielęwą

tpliwoś

ci i

rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie

osią

gną

łw swoim dł

ugim ż

yciu nic godnego uwagi, to i tak warto był

o ż

yćze ś

wiadomoś

cią

,

że jest sięschronieniem dla drugiego czł

owieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechę

camy się

do pracy, powinniś

my zaszyćsięw jakimśzacisznym miejscu i pomyś

leć

: nie ma na ś

wiecie

bardziej szlachetnego zaję

cia niżniesienie pomocy drugiemu czł

owiekowi, pomaganie mu w

dojś

ciu do sukcesu.

WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE

Z wiekiem zbyt ł

atwo pozbywamy sięideał

ów z lat mł

odoś

ci, wycofujemy sięwe

wł

asny ś

wiat i wiedzą

c, jak czerpać z wł

adzy korzyś

ci, zaczynamy manipulować

otaczają

cymi nas ludź

mi. Z ksią

ż

ek uczą

cych manipulacji moż

na by stworzyćcał

ąbibliotekę

.

Poradniki typu „Zwycię

stwo przez zastraszenie", „Jak zdobyćprzewagę

" czy „Jak postawić

na swoim" sprzedająsięw milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego

bardzo ł

atwo zaczą

ćtraktowaćotaczają

cych nas ludzi jak narzę

dzia, jak roboty, których

wartoś

ćmierzy siępieniędzmi lub wł

adząalbo i jednym, i drugim.

Ale

wydano

również mą

drą ksią

żkę autorstwa Roberta K. Green-leafa,

emerytowanego dyrektora dział

u badańnad zarzą

dzaniem w firmie American Telephone and

Telegraph. Badania Greenleafa wykazują

, ż

e czł

owiek egoistyczny, manipulują

cy innymi

nigdy nie osią

ga sukcesu. Jużtytuł

ksią

ż

ki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A

Journey into the Naturęof Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż

w naturęprawowitej wł

adzy i wielkoś

ci). Greenleaf dowodzi, ż

e „byćsamotnym szefem na

szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizują

ca (...) Kiedy ktośprzenosi sięna

szczyt piramidy, przestaje miećkolegów, zostajątylko podwł

adni".

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza

stanowczo, ż

e ludzie na wysokich stanowiskach musząprzyją

ćpostawęsł

ugi. Ci, którzy w

interesach odnieś

li najwię

ksze sukcesy, wiedzą

, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził

Bank of America, ż

artowałsobie mówią

c, ż

e poś

wię

ca 60% swego czasu na planowanie,

drugie 60% ludziom, a resztęwszystkim innym obowią

zkom. W dzisiejszych czasach

szybkiego postę

pu technicznego ł

atwo zapomnieć

, ż

e niepowodzenie lub sukces w znacznej

mierze zależ

y od tego, czy bę

dziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedłz Dow

Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wzią

ł

ze sobąkolegęz Dow i tak wyjaś

niłswojądecyzję

: „Rońzgadza sięz mojąfilozofią

, ż

e w

interesach najważ

niejsi sąludzie. Technologia znajduje sięna drugim, odległ

ym miejscu".

Najwię

ksząsatysfakcjęosią

gamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy,

jak osią

gaćsukces. Najwię

ksze zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupęludzi,

którzy wzajemnie pobudzająswój entuzjazm.

Taka idea przywództwa nie jest oczywiś

cie nowa. Kiedy Jezus mówił

swoim uczniom

o tym, jak mająprzewodzićinnym, ostrzegał

, ż

eby nie sprawowali wł

adzy nad ludź

mi, tak jak

to robili współ

cześ

ni im rzą

dzą

cy. Nakł

aniał

, ż

eby szli do doskonał

oś

ci na samym koń

cu,

jako „sł

udzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Czł

owieczy nie przyszedł

, aby Mu sł

uż

ono,

lecz ż

eby sł

uż

yć

" (Mk 10, 45).

Zanim w niedalekiej przeszł

oś

ci wygł

osił

em kilka uwag podczas pewnej konferencji

medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkał

em doktora Arthura Tayengco, który

urodziłsięna Filipinach w ś

rednio zamoż

nej rodzinie. Moż

na siębył

o spodziewać

, ż

e Arthur

sam bę

dzie prowadziłcał

kiem przecię

tne ż

ycie, gdyby nie to, ż

e w szkole podstawowej, do

której uczę

szczał

, uczyłksią

dz redemptorysta, ojciec ł

an Madigan, Irlandczyk o serdecznym

uś

miechu i pł

oną

cych ś

wiatł

em oczach, który zainteresował

sięmał

ym chł

opcem. „Nie wiem,

co bym teraz robił

, gdyby ojciec Madigan nie zauważ

yłmnie i nie porozmawiałze mnąo

moich moż

liwoś

ciach" - powiada dr Tayengco.

Dwa lata temu Tayengco odbyłważ

nąpielgrzymkę

. Ksią

dz przeszedłna emeryturęi

wróciłdo swojej ojczyzny, wię

c znany obecnie lekarz pojechałtam razem z ż

oną

, by

odwiedzićstarzeją

cego sięczł

owieka. „Po prostu czuł

em nieodpartąpotrzebę

, chciał

em

powiedzieć

, ile mu zawdzię

czam — stwierdziłdr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić

wpł

ywu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".

LUDZKI POTENCJAŁ

Stary irlandzki kapł

an byłwiernym wyznawcąChrystusa nie tylko w swojej roli sł

ugi,

ale równieżw prezentowanej postawie. Podczas rozmów z chł

opcem ujawniłjeszcze inną

Chrystusowącnotę

, o której wspominaliś

my jużparokrotnie: zdecydowany optymizm wobec

rasy ludzkiej.

Jednym z ponurych aspektów współ

czesnego pesymizmu ludzi, którzy mająnieś

ć

pomoc innym, jest cyniczny, zimny są

d o ludziach w ogóle. Gdy czł

owiek zajmuje się

potrzebują

cymi, tymi, którzy mająproblemy, moż

e z ł

atwoś

ciąwpaś

ćw puł

apkę

, jeś

li zał

oż

y,

że ludzie nie chcąwydostaćsięze swego nieszczęś

cia, ż

e wszyscy dalej chcąbyćpasoż

ytami.

Taka podejrzliwoś

ćjest niepotrzebna. Spytano kiedyśpewnego dyrektora hotelu, ilu z

jego klientów jest oszustami. „Moż

e ć

wierćprocent" - odparł

. Gdyby chodził

o o 10 procent,

społ

eczeń

stwo wpadł

oby w poważ

ne tarapaty. Kupno na raty, a nawet wypisywanie i

przyjmowanie zwykł

ych czeków był

oby niemoż

liwe. Gdyby zaśw gręwchodził

o 25 procent,

nastą

pił

aby prawdziwa społ

eczna eksplozja. A wię

c niezbitym faktem jest, ż

e moż

emy ufać

innym ludziom.

Wspaniał

ącechąBiblii jest to, że nie patrzy na ś

wiat, jakby wszystko w nim był

o

pię

kne i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podł

oś

ćnaprawdęistniejąi ż

adne

spojrzenie na ś

wiat nie jest wł

aś

ciwe, jeś

li nie bierze pod uwagętego, co amerykań

ski pisarz i

żeglarz Herman Melville nazwał„czerniąrzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są

Boż

ym stworzeniem. Nasz egocentryzm czę

sto zakł

óca to stworzenie, chociaż ludzie

posiadająnadanąim przez Boga godnoś

ći dobroć

. „Czym jest czł

owiek, ż

e o nim

pamię

tasz?" — zastanawia siępsalmista. — „Uczynił

eśgo niewiele mniejszym od istot

niebieskich, chwał

ąi czciągo uwieńczył

eś

" (Ps 8, 5 - 6).

Patrzą

c na inwalidęmoż

na spytać

: „Dlaczego Bóg dopuszcza, ż

e ktośjest gł

uchy albo

ś

lepy?" Ale moż

na teżspojrzećna Helen Keller, jej wspaniał

ego ducha, jej wielkąmił

oś

ći

cudowne osią

gnię

cia. Gdy otrzymał

a honorowy tytułnaukowy w dziedzinie prawa na

uniwersytecie w Glasgow, powiedział

a tak: „Oto znak, ż

e milczenie i ciemnoś

ćnie muszą

hamowaćpostę

pu nieś

miertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać

, ż

e musi istnieć

wspaniał

y Bóg, ż

eby taka wielkoś

ćbył

a moż

liwa.

WSPANIAŁOŚĆSŁUŻBY

Jeś

li to prawda, ż

e ludzie mogąsięrozwijać

, poszerzaćswoje moż

liwoś

ci, skakać

wyż

ej, biegaćszybciej i komponowaćcoraz lepsząmuzykę

, to znaczy, ż

e ostateczne

przywództwo musi miećcechy sł

uż

by, ponieważwtedy wychowuje sięzwolenników, którzy

prześ

cigająmistrzów. Sprinterzy zostanątrenerami i bę

dąuczyli innych sportowców, jak bić

nowe rekordy. Urzę

dnicy bę

dązatrudniaćpracowników i inspirowaćich tak, ż

e ci byćmoż

e

zostanąw przyszł

oś

ci ich zwierzchnikami.

Nieł

atwo zaakceptowaćtakąrolęprzywódcy, a czę

sto bywa wrę

cz, ż

e gdy czł

owiek

wejdzie na sam szczyt, wcią

ga drabinęza sobą

. Nie potrafi tolerowaćambicji ludzi mł

odych i

każ

dego podwł

adnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymająsię

swoich organizacji jak najdł

uż

ej i zamiast wychowywaćnastę

pców, uparcie walcząz

konkurencją

. To jest gł

upi sposób przewodzenia innym, wszak od zagł

ady oddziela czł

owieka

zawsze tylko jedno pokolenie.

W mojej praktyce czę

sto spotykam rodziców, którzy rywalizująz wł

asnymi dzieć

mi,

gdy te próbująuzyskaćniezależ

noś

ć.Lecz kiedy syn próbuje pokazaćojcu, że jest silniejszy,

to przecieżnie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to równieżchę

ć sprawienia ojcu

przyjemnoś

ci i odpł

acenia sięza lata wychowania i nauki. Z ciepł

ymi uczuciami wspominani

lata, gdy dorastał

em na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zaczą

ł

em dorównywać

ojcu sił

ą.Pamię

tam dobrze, ż

e ojciec nie czułsiępokonany, gdy zaczą

ł

em przenosićrzeczy

dla niego za cię

ż

kie. On byłze mnie dumny i z uś

miechem opowiadałmatce przy stole,

jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważsą

przykł

adem najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległ

ych osób oczekuje

wszystkiego, co najlepsze, które się

ga w dółi podcią

ga ich wyż

ej, a potem stara sięwepchną

ć

jeszcze wyż

ej.

Warto przyjrzećsięsile zwią

zku mię

dzy pokoleniami, obserwują

c wł

asne dzieci.

Pewnego dnia zeszł

ego lata ze szpitala dziecię

cego w Los Angeles zatelefonował

a do mnie

córka. Cał

e popoł

udnie spę

dził

a ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale

intensywnej terapii, asystują

c przy róż

norodnych badaniach. Szlochał

a mówią

c: „Zatrzymują

go, bo myś

ląż

e ma zapalenie opon mózgowych".

Popę

dziliś

my do szpitala i szukaliś

my pię

tro po pię

trze. Gdy w koń

cu wypatrzyliś

my

jąna koń

cu dł

ugiego korytarza, ujrzał

em coś

, co zostanie w mej pamię

ci do koń

ca ż

ycia.

Sharon niosł

a w ramionach nieprzytomnego Christophera, jego rę

ce i nogi zwisał

y

bezwł

adnie. Palce u rą

k i nóg miałjeszcze sine. Po jednej stronie szł

a babcia, trzymają

c

butelkęz kroplówką

, a po drugiej pielę

gniarka z kartąw rę

ku. Gdy ujrzał

em, jak ta grupka

maszeruje w nasząstronę

, w jednej chwili zmieszał

y sięwe mnie wszystkie najwspanialsze

uczucia - mił

oś

ć,lojalnoś

ć

, strach, intymnoś

ćoraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza był

a

ś

wiadomoś

ć, ż

e po latach, w których my byliś

my rodzicami, teraz moja córka przeję

ł

a tę

samąrolę

. Teraz ona podejmował

a decyzje i opiekował

a sięswoim maluchem, a ja mogł

em

siętylko przyglą

dać

.

W czasie gdy Chris wracałdo zdrowia, ja obserwował

em oddanie Sharon dla syna,

widział

em, jak przez dwadzieś

cia cztery godziny na dobęś

lę

czy przy szpitalnym ł

óż

ku, i w

pewnym momencie stwierdził

em, ż

e ta mł

oda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyń

ski.

Chociażna co dzieńtaka delikatna, gdy był

o trzeba, potrafił

a byćdzielna i bronićmalca jak

niedź

wiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu był

a drobniutkąistotkąo krę

conych

wł

oskach i której dorosł

e ż

ycie chwilami zbaczał

o z wł

aś

ciwej drogi, teraz miał

a pewnoś

ć

, ż

e

jej syn musi ż

yć

, ż

e ona musi zapewnićmu moż

liwie najlepsząopiekęlekarskąi ż

e nie moż

e

siętak stać

, by pewnej nocy obudziłsięi nie zastałjej obok siebie. Oto moja malutka

córeczka, tak bardzo pewna, ż

e jej dziecko bę

dzie ż

ył

o, iżdosł

ownie nie dał

a mu umrzeć

.

To wszystko przypomniał

o mi pewne zdanie: dobry przywódca stara sięsł

uż

yćinnym,

nie oczekują

c sł

uż

enia jemu. Poś

wię

cenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i

wypychania z

gniazda

-jest streszczeniem

przywództwa i najlepszym

przykł

adem

inspirowania bez manipulacji. Ta wł

aś

nie relacja odzwierciedla zależ

noś

ćmiędzy Bogiem i

czł

owiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - mił

ują

cym, poganiają

cym, bronią

cym i nauczają

cym

rodzicem.

Dbają

cemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy prę

ż

nemu

dyrektorowi nie zawsze ł

atwo okazywaćtolerancjędla tych, którymi kieruje. Ludzie są

czasem mniej ambitni niżmy sami, bywająmniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni

sątak jak my mieszaninązł

a i dobra. Ale jeś

li potrafimy wycią

gną

ćrękęi wydobyćz nich to,

co w nich najlepsze -jeś

li tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, ż

eby dali z siebie

dodatkowo 10 % - to postarająsięo to bardziej dla nas niżdla kogokolwiek innego na ś

wiecie

i osią

gnąnadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % moż

e zadecydowaćo zwycię

stwie.