Autor: Tom Gorman

T³umaczenie: RENTIER-LANG Cezary Welsyng

ISBN: 978-83-246-1699-2

Tytu³ orygina³u:

Execution: Create the Vision.

Implement the Plan. Get the Job Done

Format: 122x194, stron: 192

Realizacja.
Droga do wykonania
planów

Tym, czego Ci trzeba, jest:

• si³a, pomagaj¹ca doprowadziæ ka¿dy projekt do koñca

• energia, pozwalaj¹ca osi¹gaæ ponadprzeciêtne wyniki

• inspiracja, zapewniaj¹ca g³adkie i bezbolesne przeprowadzenie ka¿dego planu

Inteligentny plan i zrêczna realizacja

Jak zdefiniowaæ proces realizacji? To coœ wiêcej ni¿ zwyk³e zarz¹dzanie.

To przeprowadzenie zaplanowanego zadania od pocz¹tku do koñca, p³ynnie, efektywnie

i z sukcesem, przy pe³nym zaanga¿owaniu i u¿yciu najodpowiedniejszych narzêdzi.

To podejmowanie decyzji, planowanie, tworzenie harmonogramu, jak równie¿

organizowanie ludzi i zasobów, zarz¹dzanie pieniêdzmi oraz kontrola jakoœci.
Zdob¹dŸ praktyczne informacje, u³atwiaj¹ce skuteczn¹ realizacjê rozpoczêtych planów

i projektów — przy pomocy innych lub na w³asn¹ rêkê. Naucz siê zarz¹dzaæ w³asn¹ osob¹

oraz analizowaæ i rozwi¹zywaæ problemy, które mog¹ zak³óciæ tok pracy nad podjêtymi

przez Ciebie przedsiêwziêciami.

• Planowanie — ustalanie i przekazywanie celów, produktywne zarz¹dzanie czasem.

• Kierowanie ludŸmi — mikrozarz¹dzanie, zasady komunikacji, zadania

administracyjne.

• Prowadzenie projektów — podstawy bud¿etowania, kontakty zewnêtrzne

i marketing.

• Rozwój firmy — identyfikowanie przyczyn problemów i ich rozwi¹zywanie.

spis treści

5

wprowadzenie

ZarZądZanie planami i ludźmi

13 rozdział1

Realizacja:sposóbnadoprowadzenie
rzeczydokońca

29 rozdział2

Zarządzanieludźmi:teoriaipraktyka

45 rozdział3

Najpierwplanowanie,potemrealizacja

65 rozdział4

Zarządzaniesamymsobą:jakmądrze
wykorzystywaćdostępnyczas

79 rozdział5

Czymzajmująsięposzczególne
działywfirmie?

ZarZądZanie budżetem,
projektami i procesami

99 rozdział6

Zarządzaniebudżetem:przychody,
rozchody,zyskiistraty

115 rozdział7

Podejmowanieprzemyślanychdecyzji

1

część

2

część

131 rozdział8

Dostarczaniewartościijakości

145 rozdział9

Wdrażanieplanówmarketingowych

roZwój firmy, kłopoty i sukces

157 rozdział10

Rozwijaniefirmy

175 rozdział11

Rozwiązywanieproblemów

3

część

3

Najpierw

planowanie,

potem

realizacja

Jakjużwspomniałemwrozdziale2.,doobowiązkówmenedże-
ranależymiędzyinnymiwyznaczaniecelów,anastępnietwo-
rzenieplanów,abyjeosiągnąć.Jeślimaciejasnookreślonecele,
TyorazTwójzespółwiecie,doczegozmierzacieorazdlaczegoto
robicie.Dziękikonkretnymplanommaszdużeszansenaosiąg-
nięcieswoichcelów.Bezcelówiplanówniemaszżadnychszans
nasukces.

Wtymrozdzialeprzyjrzymysiępodstawowymzasadom

wyznaczania celów oraz pla-
nowania,jakrównieżkilkuna-
rzędziom wykorzystywanym
w planowaniu. Są to standar-
dowe narzędzia, które umoż-
liwiają nakreślenie kursu pro-
wadzącego do naszych celów
oraz zrozumienie tego, co na-
leży zrobić, aby tam dotrzeć.
W ten oto sposób będziesz
mógł stworzyć plan, a potem
śmiałogorealizować.

w planach

należy

uwZględniać

•

celeizadania,

•

pracownikówiich

umiejętności,

•

czasipieniądze,

•

surowceisprzęt.

Wieluosobomwydajesię,żeplanują,podczasgdytakna-

prawdęjedyniebezkońcarozmyślająnadpewnymisprawami.
Planowanie—aktwprowadzaniaprzyszłościdoteraźniejszo-
ści,takabymożnabyłowpływaćnatęprzyszłość—powinno
odbywaćsięnapapierze.

Planyzapisanenapapierzebędąbardziejkonkretne,bar-

dziej„realne”orazzłożąsięnapewienzapis,któryspowodu-
je,żeludziestanąsięodpowiedzialnizarealizacjęswoichczęści
planu.Cowięcej,jeśliplanzostaniezapisany,łatwiejdoniego
powrócićorazskorygowaćwraziepotrzeby.

Plan szyty na miarę

Cele, które wybierzesz, określają rezultat, jaki zamie-
rzasz osiągnąć. Mają one również wpływ na czas, pienią-
dze,umiejętności,wysiłkiorazśrodki,jakichbędzieszpo-
trzebować.Jeżeliwybierzeszniewłaściwecele,zmarnujesz
niektóre spośród wymienionych czynników. Niewłaściwie
określone priorytety spowodują szkody w organizacji czy
teżżyciuzawodowymlubosobistym—dlategoteżmądrze
wybierajcele.

Można je przedstawić na wiele różnych sposobów, ale by

mogły być wykorzystane, każdy cel powinien odznaczać się
czteremacechami.Musibyćkonkretny,mierzalny,ograniczony
wczasieorazosiągalny.

Konkretny

Celpowinienbyćkonkretny,musiszbowiemwiedzieć,co

staraszsięosiągnąć,abyrzeczywiścietoosiągnąć.Jednązdefi-
nicjiprocesutworzeniajestzachowaniewumyśleobrazutego,
cochceszosiągnąć,anastępniedostosowanieśrodkówisu-
rowców—swojegofilmu,dziełaartystycznego,biznesuczy
teżżycia—dotegoobrazu.Imjaśniejszewyobrażeniecelu,
tymłatwiejdostrzecprzepaśćistniejącąpomiędzyrzeczywi-

stościąaowymcelem,tymdokładniejmożnatakżedostoso-
waćrzeczywistośćdocelu.Zauważ,żeobrazwTwojejgłowie
może być idealny, tymczasem rzeczywistość, ze wszystkimi
swoimi niedoskonałościami, może nigdy nie dopasować się
wpełnidotejwizji.

Mówiącprościej—niemożeszosiągnąćcelu,któregonie

widzisz.Dlategoteżcelnależyopisaćzapomocąkonkretne-
gojęzyka.Naprzykład,stwierdzenie,żechcesz,abyTwoja
firmabyłanajwiększawbranży,możeokazaćsięniewystar-
czającokonkretnym,anawetnieprzydatnymcelem.Cobę-
dzie, jeżeli pozostałe firmy staną się mniejsze, a Tobie nie
udasięrozwinąć?Takiepodejściemożeoznaczać,żeTwoja
firmaniebędzietaka,jakąchciałbyświdzieć.Równieżtakie
słowajak„najlepszy”czy„najwyższajakość”niesąszcze-
gólnieprzydatne,chybażeteczynnikimogązostaćobiek-
tywniezmierzone.

Mierzalny

Jakiścelstaniesięmierzal-

ny,gdyokreśliszgoilościowo.
Miaryilościowepozwalająoce-
nić Twój postęp oraz dokona-
nia w sposób obiektywny. Na
przykład,wielefirmobieraza
swój cel określone wskaźni-
ki wzrostu, takie jak sprzedaż
rosnąca rocznie o przynajm-
niej20%albopodwojenielicz-
by klientów, którzy wydają
więcej niż 5000 złotych rocz-
nie na produkty i usługi. Ko-
lejną przydatną miarą może
byćudział w rynkuokreślonego
produktulubusługi.Mierzalne

u•dział

w ryn•ku

1. Procentowy udział

firmy w całkowi-

tej sprzedaży danego

produktu lub usługi

w branży, na danym

obszarze geograficz-

nym lub dla danego

typuklienta.
2. Przykład: oddział

banku First National

Bank w Omaha posia-

da 28% udziału w ryn-

ku kredytów na zakup

nowych samochodów

w stanie Nebraska.

celezawodoweobejmowałybybyciezatrudnionymprzezpew-
nąfirmęalbojednązdwóchczytrzechfirm,lubteżawansna
pewnestanowisko.Mierzalneceleosobistesprowadzałybysię
doposiadaniajakiegośsamochodulubdomu,albozrzucenia
określonejliczbykilogramówwustalonymterminie.

Wyrażajcelewzłotówkach,procentach,wskaźnikachwzro-

stuczyinnychwartościachliczbowych,jeślitylkojesttomożli-
we.Niektórychcelówniemożnawyrazićwliczbach,nadaljed-
nakmogąbyćjasne,naprzykładzasłużenienapewientytułlub
awanswokreślonymczasie.Tenostatnielementjestkluczowy:
abydanycelbyłnaprawdęprzydatny,powinienzawieraćinfor-
macjęoczasie.

Ograniczony w czasie

Wyznaczenie nieprzekraczalnego terminu na osiągnięcie

celuzwiększyTwojąmotywacjęorazpomożeCiokreślićramy
czasowe.Jednązpodstawowychsztuczek,wykorzystywanych
przezpisarzyczyteżfilmowców,jestwyznaczenieostateczne-
goterminunacoś.PanZływyznaczaprzywódcomświatowym
pewientermin,zegarnabombiezaczynatykać,abohaterwy-
ruszanaswojąmisję—toprzykuwanasząuwagę.

Terminynietylkozwracająuwagęikierunkująenergię,ale

równieżpomagająwwyznaczaniupriorytetóworazwustala-
niuodpowiedniejkolejnościzadań.Planyzazwyczajzawierają
wymogiwykonaniaokreślonychzadańdopewnychterminów.
Tepośrednieterminy,zwaneteżkamieniamimilowymi,pomo-
gąCiwzmierzeniupostępunadrodzedoosiągnięciaceluna
długoprzedostatecznymterminem.

Osiągalny

Celpowinienbyćosiągalny,aleiambitny.Jeżelijakiśplannie

jestmożliwydozrealizowaniaiTyotymwieszalbotopodejrze-
wasz,oszukujeszsamsiebie.Takasytuacjamożebyćwporząd-
ku,jeżelisprawdzasięwTwoimprzypadku.Niektórzywyzna-

czająsobiebowiemniemożliwedoosiągnięciacele—jeżeliim
sięnieuda,niemaproblemu,gdyżitaksądzą,żedalekozaszli.
Tymczasemwyznaczanieinnymludziomnieosiągalnychcelów
możespowodować,żebędączulisięzmanipulowanialboznie-
chęceni.Większośćosóbwykazujenajwyższestarania,gdypra-
cujenaosiągnięcieambitnegocelu.

Poniżejznajdująsięprzykładykonkretnych,mierzalnych,

ograniczonychczasowoi—mamnadzieję—osiągalnych
celów:

Cel biznesowy.Rozpocząćdziałalnośćbiznesowąiubiegać
sięoklientówdo30lipca,ado1wrześniazdobyćpierwsze-
gopoważnegoklienta.

Cel finansowy.Podnieśćzysknettodo12%wartościsprze-
dażywkolejnymrokubudżetowym.

Cel marketingowy.Zwiększaćnaszudziałwrynkusprze-
dażymateracówwstanieFlorydao2%wkażdymkolejnym
rokuprzezpięćlat.

Cel produkcyjny.Przenieśćnaszezakładywytwórczedo
stanuAlabamawciągutrzechlat.

Cel zawodowy.UzyskaćcertyfikatCFAwciągutrzechlat.

Cel osobisty.Wciągunajbliższychdwóchlatwziąćudział
wbiegumaratońskimiukończyćgo.

Proces planowania

Powodzenie jakiegokolwiek planu w dużej mierze zależy od
otoczenia,wktórymtenplanpowstał,orazcelówtegoplanu.
Prawdęmówiąc,niektórerodzajeplanowania,zwłaszczapla-
nowaniestrategicznewwielkichzespołachludzi,sąrobionena
pokazalbostanowiąjałowećwiczenie.Takieplanyopierająsię

0

naniesprawdzonychlubpoprostubłędnychzałożeniachnate-
matosiągalnościcelów,dostępnościśrodkówczyteżwymaga-
negoczasu.Ewentualniesątworzone,abyusprawiedliwićnie-
mądrą,leczpodjętąprzezwyższekierownictwodecyzję.

Przydatneplanypojawiająsięwatmosferzeszczerości,ot-

wartejkomunikacji,gdyposiadasięrozsądneceleorazkilka,
oilewogóle,zgóryzałożonychkoncepcjinatemattego,jak
jeosiągnąć.Upodstawprzydatnychplanówzazwyczajleżąna-
stępującepraktyki:

Zbieranie niezbędnych informacji. Planowanie musi
być oparte na pewnych informacjach na temat środowi-
skakonkurencyjnego,ekonomicznegoorazrynkowego,jak
równieżodostępnychśrodkach.

Angażowanie odpowiednich ludzi.Wewczesnymsta-
dium tego procesu menedżerowie oraz planiści muszą
uwzględnićosoby,którebędą:(a)odpowiedzialnezaosiąg-
nięciewyników,(b)taknaprawdęwykonywałytęrobotę,
(c) zainteresowane realizacją planu. Ogólnie ci ludzie na-
zywani są interesariuszami, ponieważ wszyscy mają jakiś
udziałwopracowanymplanieorazsązainteresowaniosiąg-
niętymiwynikami.

Przyjmowanie zachowawczych założeń. Plan pełen
optymistycznych założeń dotyczących czasu oraz dostęp-
nychśrodkówniejesttaknaprawdęplanem,tylkolistąży-

czeń. Jedną z dobrych metod jest stworzenie
optymistycznych, pesymistycznych oraz naj-
bardziej prawdopodobnych szacunków dla
czynników,któreniemogąbyćkontrolowane,
na przykład dla stóp procentowych, wzrostu
gospodarczego,pewnychkosztóworazczasu.

”

”

Zacznij podważać swoje

założenia. Założenia są

Twoim oknem na świat.

Oczyszczaj je raz na

jakiś czas, bo inaczej

światło przestanie wpa-

dać do środka

— Alan Alda (aktor)

1

Ustanawianie obowiązków oraz odpowiedzialności.
Zdumiewającaliczbaplanówniewskazuje,ktoicobędzie
robił,dokiedyorazwedługjakichstandardów.Częstopo-
jawiasiętowsytuacji,gdyodpowiedzialnazacośbędzie
grupaludzi—wówczaswszyscyzakładają,żeinnyczło-
nekzespołuwykonadanezadanie.Dotyczytozwłaszcza
nieprzyjemnychzadań.Dokażdegozadaniatrzebaprzypi-
saćkogoś—najlepiejjednąosobęlubprzywódcę—kto
będzieodpowiedzialnyzajegowykonanie.

Dwa główne rodzaje planowania

Wbiznesienajczęściejbędzieszsięangażowaćwplanowa-

niestrategiczneorazplanowanieprojektowe.

Planowanie strategiczne obejmuje całą organizację oraz

wszystkiejejfunkcje.Innymisłowy,każdyelementorganiza-
cjiodgrywapewnąrolęwprocesierealizacjiplanu.Ogólnecele
zostają rozbite na cele dla po-
szczególnych funkcji, cele po-
średnieorazzadania,którepra-
cownicy, określone osoby oraz
zespołymusząosiągnąć,wyko-
naćorazzrealizować.

Planowanieprojektowesku-

piasięnakluczowejfunkcjiczy
też obszarze lub konkretnym
celu.Tymcelemmożebyćstwo-
rzenie nowego produktu, zbu-
dowanie nowej infrastruktu-
ry, wkroczeniena nowy rynek,
przeprowadzenie nowego ba-
dania, stworzenie nowego ka-
nału sprzedaży czy znalezienie
nowejfirmydoprzejęcia.

podstawowe

prZycZyny

niepowodZenia

planu

•

Nieosiągalnecelelub

błędnezałożenia.

•

Brakprzydziału

obowiązkóworaz

ustaleniaosób

odpowiedzialnych.

•

Brakkontroli

nadplanemwtrakcie

jegorealizacji.

2

Zazwyczaj robię takie rozróżnienie — plany strategiczne

(orazbiznesplany)odnosząsiędobieżącegofunkcjonowania,
natomiastplanyprojektoweoczywiściedoprojektów.Projek-
tymająpoczątek,środekorazkoniec,podczasgdypracadziału
produkcji,działufinansowego,księgowości,marketingu,sprze-
dażyorazobsługiklientanigdysięniekończy.

Planowanie strategiczne

Planowaniestrategicznezaczynasięodjednegolubwięcejce-
lówdoosiągnięciaorazstrategicznejocenysytuacjiprzedsię-
biorstwa.Celetepowinnyzostaćzmodyfikowane,jeżelistra-
tegicznaocenawykażecoś,comawpływnaniezarównopod
względempozytywnym(poważnykonkurentwłaśniewypadł
zrynku),jakinegatywnym(poważnykonkurentwłaśniepoja-
wiłsięnarynku).

model planowania strategicZnego

Otokolejnekrokitworzeniaplanustrategicznego:

•

Określeniecelów.

•

Analizaotoczenia.

Okrutna prawda

z mojego doświadczenia wynika, że planowanie stra-
tegiczne w wielkich firmach ma cztery słabe punkty. Po
pierwsze, zazwyczaj bywa odgórne. Po drugie, koncen-
truje się bardziej na cięciu kosztów niż na rozwijaniu bi-
znesu. Ponadto w planach ujmuje się często środki, które
w rzeczywistości nie będą dostępne. i wreszcie — rzadko
kiedy wraca się do tych planów, pamięta się natomiast
o celach.

•

Oszacowanieśrodków.

•

Określeniezadań,ramczasowych

orazzakresuobowiązków.

•

Realizacjazadańorazkontrolowanieplanu.

Określ cele

Organizacja powinna mieć wielki, motywujący cel, któ-

ryzorganizujesposóbmyśleniaorazdziałaniakażdejosoby
wzespole.Najczęściejspotykanymorazszerokoakceptowa-
nym celem jest maksymalizacja długoterminowej wartości
dlaudziałowców,cooznaczaciągłezwiększaniewartościfir-
mydlajejwłaścicieli.Wtymkontekściekonkretnecelemogą
obejmowaćzwiększenieudziałuwrynku,zdobycielepszych
klientów, podwyżkę cen, przejęcie firm albo inne strategie
rozwojowe.

Przeanalizuj otoczenie

Twój plan będzie realizowany w prawdziwym świecie, co

oznacza, że musisz wziąć pod uwagę ten rzeczywisty świat.
Pociąga to za sobą zbieranie informacji na temat wszystkie-
go,comożemiećwpływnaTwójplan.Wzależnościodbran-
żyorazorganizacjimożeoznaczaćtoprzeprowadzeniebadań
natematobecnychorazpotencjalnychklientów,konkurentów,
pojawiających się technologii czy warunków ekonomicznych.
Klientównajlepiejbadaćbezpośrednio,wsposóbformalnylub
nieformalny. Informacje o konkurentach, technologiach oraz
warunkach możesz natomiast uzyskiwać z relacji prasowych,
konferencjiorazraportówibiuletynówprzygotowanychprzez
specjalistycznychwydawców.

Posiadanie informacji to jedno, niejednokrotnie trzeba je

równieżprzeanalizować,abyzrozumiećichpotencjalnywpływ
naopracowanyplan.

Oceń swoje zasoby

Musisz ocenić swoje zasoby w pięciu głównych obsza-

rach (mówiłem o nich bardziej szczegółowo w rozdziale 2.
jakooczynnikachwydajności),sąto:ludzieiichumiejętno-
ści, sprzęt i surowce, informacje, pieniądze oraz czas. Oceń
zasoby,któreobecniesądostępne,orazte,poktóremożna
bysięgnąć.Ztakiegorozeznaniamożewynikaćnaprzykład,
żefirmaposiadapracownikóworazmożliwośćzatrudnienia
większejliczbyludzi,posiadapieniądzewbankuorazpewną
zdolnośćkredytową.

Aktplanowaniawdużejmierzesprowadzasiędoaloka-

cjiśrodkówdotychzadań,któreprzyniosąnajwięcejzwro-
tu z inwestycji. Wyjaśnię to nieco bardziej szczegółowo
wrozdziale8.

Określ zadania, ramy czasowe oraz za-

kres obowiązków

Oczywiście mowa tu o zadaniach, które przybliżą Cię do

Twoichcelów,aramyczasowetookresorazterminywykona-
niatychzadań.Analizasposobówplanowaniazadańorazram
czasowych znajdzie się we fragmencie poświęconym plano-
waniuprojektowymwdalszejczęścitegorozdziału.Toistot-
ne,ponieważstanowiswoistyprzewodnikwtrakcierealizacji
wtymsensie,żezadania,ramyczasoweorazobowiązkidefi-
niują,ktoicorobiorazkiedytomusibyćzrobione,abyplan
zostałzrealizowany.

Realizuj zadania

Oczywiścieplanokażesiębezsensowny,oileniebędziere-

alizowany.Dobryplanbędziezawierałczęstowystępująceka-
mieniemilowe,którepomagajązmierzyćjegopostęp,jakrów-
nież wskazówki dotyczące wykorzystania środków. Kamienie
milowesą—najogólniej—wskaźnikamitego,żeokreślone
zadaniazostaływykonanewterminie.Wskaźniki,takiejakod-

chyleniawbudżecieorazharmonogramie,pomogąCikontrolo-
waćplan.Kwestiębudżetówomówięwrozdziale6.

Kontrolowanie harmonogramu wymaga przede wszyst-

kimrozsądnejocenytego,jakdługopotrwawykonaniezadań.
Łatwobyćnazbytoptymistycznymispóźniaćsięniemalżeod
pierwszegotygodnia.Innymkluczowymelementemjestciągłe
sprawdzaniepostępuwodniesieniudoharmonogramu—je-
żeli(araczejgdy)zauważysz,żepracanadzadaniamitrwazbyt
długo,dowiedzsię,dlaczegotaksiędzieje,izacznijdziałać.Te
działaniamogąobejmowaćprośbęododatkowąpomoc,pomi-
nięcielubskrócenieokreślonychzadań,akceptacjętego,cojest
„wystarczające”,anieidealne,luboczywiściekorektęharmo-
nogramu.Niesugerujęjednak,abywprowadzaćnieuzasadnio-
neoszczędności,jeżelimiałobytosięodbićnajakościlubbez-
pieczeństwiepracy.

Planowanie projektowe

Planowanieprojektowepociągazasobązadaniapodobnedo
tych,zjakimimamydoczynieniawprzypadkuplanowaniastra-
tegicznego.Planowanieprojektoweskupiasiębardziejnazada-
niachiterminach,atozazwyczajoznaczakoncentracjęnakon-
kretnym,ograniczonymczasowowysiłkuwokreślonymcelu.

Jakjużwspomniałemnapoczątkutegorozdziału,organi-

zacje, menedżerowie, inżynierowie, badacze oraz naukowcy
stworzyliprzeróżnenarzędziaplanowania.Pozwalająonejasno
myślećoniezbędnychzadaniachorazkolejności,wjakiejmu-
szązostaćwykonane.Innymisłowy,pomogąCioneustalićoraz
rozplanowaćzadania.Podstawowenarzędzia,któreomówię,to
metodaścieżkikrytycznej,metodaPERTorazdiagramGantta.

Metoda ścieżki krytycznej

Metoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method) jest

wizualnym narzędziem planowania zadań. Została stworzo-

naprzezDuPontCorporationpodkonieclat50.dlaprojektów
zarządzania,takichjakbudowaolbrzymichzakładówwytwór-
czych.Sprawdzasięrównieżprzymniejszychprojektachzwie-
lomawspółzależnymikrokami.

Załóżmy,żeplanujeszotworzyćrestauracjęimusiszstawić

czołanastępującymzadaniom:

Kod
zadania

Opis
zadania

Poprzednik

Czas
(tygodnie)

A

Znajdźlokalizację

Żaden

4

B

Wynegocjuj
warunkiwynajmu

A

1

C

Zróbremont

A,B

5

D

Zatrudnijszefakuchni Żaden

4

E

Kupwyposażenie

A,B

2

F

Stwórzmenu

D

2

G

Zatrudnij
iwytrenujzałogę

D,F

5

H

Zainstalujiwypróbuj
wyposażenie

A,B,E,F,G

2

I

Przeprowadźpróbę

Wszystkie

1

(Całkowityczas)26tygodni

Pierwszymkrokiemjestokreślenieniezbędnychzadańdo

wykonania oraz uszeregowanie ich w pewnej kolejności. Po-
przedzającezadaniatotakie,któremusząbyćwykonane,za-
niminnezostanąrozpoczęte.Następnienależyoszacowaćczas,
jakijestpotrzebnynawykonaniekażdegozadania.Wprawdzi-
wymżyciuzidentyfikowałbyśoczywiściewszystkiezadania,ale
abytouprościć,pomijamprzygotowanieakcjireklamowej,za-
kupjedzeniaorazkilkainnychelementów.

łączenie kropek

Ostatnimkrokiemjestumieszczenienadiagramiezadań,

które zostały przedstawione w powyższej tabeli. Gdy zoba-
czyszjewtakiejpostaci,owielełatwiejzorientujeszsię,które
zadaniamogą(aktóreniemogą)byćwykonanerównocześ-
nie.Naprzykład,projektrestauracjizdajesięmiećdwieścież-
ki:ścieżkęwyposażeniaorazścieżkęjedzenia.Ścieżkawyposa-
żeniaskładasięzzadań,któreprzygotowująrestaurację(A,B,
CorazE),podczasgdyścieżkajedzeniaskładasięztychzadań,
którezwiązanesązprzygotowywaniemorazprezentacjąje-
dzenia(D,ForazG).

A

B

C

H

E

D

F

G

I

Otwarcie

restauracji

A(4)

B(1)

C(5)

H(2)

E(2)

D(4)

F(2)

G(4)

I(2)

Otwarcie

restauracji

Rysunek3.1.

Diagramścieżki

krytycznej

Rysunek3.2.

Diagramścieżki

krytycznejzczasem

wykonaniazadań

(wtygodniach)

Metodaścieżkikrytycznejpozwalazorientowaćsię,wjaki

sposóbmożnaskrócićplanalboskończyćgowkrótszymczasie,
niżwymagategocałyprojekt.Abytegodokonać,musiszdodać
czaskażdegozzadań,któreprzedstawiłemnadiagramie3.2.

Czas na wyjaśnienie, dlaczego ten sposób nazwano me-

todąścieżkikrytycznej.Narzędzietopozwalazidentyfikować
najdłuższąścieżkęwprojekcie—itoonawłaśnienazywana
jestścieżkąkrytyczną.Wprzykładziezrestauracjątaścieżka
rozciągasięodpunktuAdopunktuI,itrwaczternaścietygo-
dni.Oznaczato,żecałkowityprzewidywanyczastrwaniatego
projektubędziewynosiłczternaścietygodni,chociażcałkowity
czasnawykonaniewszystkichzadańwynosidwadzieściajeden
tygodni.Ścieżkawyposażeniazajmiedwanaścietygodni,jed-
nakdziewięciotygodniowaścieżkajedzeniamożebyćrealizo-
wanarównocześnie.Oczywiścieścieżkajedzeniaorazwiększa
częśćścieżkiwyposażeniamusząbyćzrealizowaneprzedwy-
próbowaniemwyposażenia,awszystkiezadaniatrzebawyko-
naćprzedpróbą.

Wrzeczywistościścieżkęjedzeniamożnaskrócićzosiemna-

studoszesnastutygodni—dziękizaplanowaniumenuzsze-
femkuchniwtymsamymczasie,wktórymzatrudnianabyła-
byzałoga.Niepoprawitocałkowitegoprzewidywanegoczasu
wykonaniaplanu,aleniemasensuwzbraniaćsięprzedzrobie-
niemczegośwnajbardziejefektywnymożliwysposób.

Metoda PERT

Metoda PERT (ang. Program Evaluation

andReviewTechnique),któraoznaczaspo-
sób ocenyi rewizji programu, przypomina
metodę ścieżki krytycznej. Istnieje jednak
pewna różnica — metoda PERT pozwala
bowiem tworzyć optymistyczne, pesymi-
styczne oraz najbardziej prawdopodobne
szacunki na temat czasu, jaki będzie po-

Podejmij działanie

Jeżeli chcesz zapoznać się

z oprogramowaniem wspoma-

gającym zarządzanie projekta-

mi, możesz znaleźć narzędzia

planowania, takie jak zarządzanie

ścieżkami krytycznymi oraz

diagramy Gantta, na przykład

w pakiecie Microsoft Project.

trzebnynawykonaniekażdegozadaniaorazrealizacjęcałego
projektu.Obliczamyśredniąważonąpoprzezprzypisaniewar-
tości1dlapesymistycznychorazoptymistycznychszacunków,
awartość4dlanajbardziejprawdopodobnych.Następniepod-
stawiamytewartościdonastępującegowzoru:

Szacowanyczas=((optymistyczny×1)+(najbardziejprawdo-
podobny×4)+(pesymistyczny×1))/6

Dzielnikiemjestsześć,ponieważ1+4+1=6,aobliczamy

średniąważonąszacunkówczasu.Wpewnymsensiestwier-
dzamy, że istnieje około 66% prawdopodobieństwa (cztery
szansenasześć)realizacjinajbardziejprawdopodobnegohar-
monogramudlajakiegośzadania,około17%szansnareali-
zacjęoptymistycznegoharmonogramuitylesamodlapesy-
mistycznego.

Można zatem powiedzieć, że najbardziej prawdopodobny

szacunektrwaniapewnegozadaniatodziesięćtygodni,pesy-
mistyczny—czternaścietygodni,aoptymistyczny—osiem
tygodni.ZapomocąwzorumetodyPERTobliczasięszacowany
czaswnastępującysposób:

Szacowanyczas=(8+(10×4)+14)/6

Szacowanyczas=62/6

Szacowanyczas=10,3tygodni

Opisuję tutaj uproszczoną wersję metody PERT. Prawdzi-

wysystemmożezawieraćbardzoskomplikowanemetodysta-
tystyczne.Dlanaszychpotrzebwartościowąinformacją,którą
przynosinamzastosowaniemetodyPERT,sątaknaprawdęop-
tymistyczneorazpesymistyczneszacunkipomocnewrozwa-
żaniu możliwych odchyleń od najbardziej prawdopodobnego
szacunku.Wtymprzypadku,ponieważ10,3jestliczbąwiększą
od10,jakiekolwiekodchylenieodnajlepszegoszacunkubędzie

0

najprawdopodobniejskłaniałosięwstronęszacunkupesymi-
stycznego.

W mojej własnej wersji metody PERT przypisuję pesymi-

styczneszacunkidowielkichzadań,którychniejestemwsta-
nie bezpośrednio kontrolować. Następnie przekazuję kliento-
wilubszefowijedyniepesymistyczneszacunkidlatychzadań,
azatemdlacałegoprojektu.Trudnojednakbyćwystarczająco
pesymistycznym.Gdypracowałemnadprojektemnowegopro-
duktu,skończyłemgoosiemtygodnipóźniej,niżwskazywały
mojenajbardziejprawdopodobneszacunki,atozewzględuna
problemyzprogramem,naktóreniemiałemżadnegowpływu.
Tymczasembyłotozaledwiedwatygodniepóźniej,niżwskazy-
wałypesymistyczneszacunki,któreprzekazałemswojemusze-
fowi.Aitakpodwoiłemszacunkiczasupotrzebnegonastwo-
rzenieoprogramowania,któreprzekazałmidziałIT!

Diagram Gantta

DiagramGanttajestpodobnydometodyścieżkikrytycznej

wtymsensie,żepozwalazaplanowaćzadaniadorównoczes-
negowykonania,jakrównieżpoznaćczaspotrzebnynawyko-
naniezadańorazprzewidywanyczasrealizacjicałegoprojektu.
PoniższydiagramGanttaprzedstawiazadanianiezbędnedoot-
warciarestauracji.

Diagram Gantta jasno pokazuje moment

rozpoczęciaizakończeniazadańorazkolejność,
wjakiejmusząonezostaćwykonane.Miejna
uwadze, że wszystkie zadania wymienione
wktórymkolwiekztychnarzędziplanowania
należyprzypisaćkonkretnejosobie,którabę-
dziezanieodpowiedzialna.

”

”

Aby osiągnąć wielkie

rzeczy, dwie rzeczy są

potrzebne: plan oraz

niezbyt dużo czasu

— Leonard Bernstein

(muzyk, kompozy-

tor oraz dyrygent)

1

Planowanie scenariuszy

oraz planowanie kryzysowe

Współcześnieżadnadyskusjanatematplanowanianiebyła-
bykompletnabezuwzględnieniaplanowaniascenariuszyoraz
planowaniakryzysowego.Ujęcietychtypówplanowaniaozna-
czazadaniesobiepytania:„Cobybyło,gdyby…?”.Wproce-
sietakiegoplanowaniarozważasięprawdopodobnesytuacje,
któremożeisąodległe,leczmogąpotencjalniemiećniszczy-
cielskiwpływnaplan.Wplanowaniuscenariuszywyobrażasz
sobietegotypusytuacjeoraztworzyszplan,któryokreśla,jak
postępować,gdysiępojawią.Naprzykład,możeszuwzględ-
nićwydarzeniawotoczeniubiznesowym,takiejakpojawie-

Tydzień

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Zadanie
A
B
C
D
E
F
G
H
I

Rysunek3.3.DiagramGanttadlaprojektuotwarciarestauracji

2

niesięnowejtechnologii,któramogłabysprawić,żeTwójpro-
duktstałbysięprzestarzały,alboprzejęciekonkurentaprzez
firmę,któramożewydaćowielewięcejnamarketing.Wiele
firmprzewidujedziałanietakichczynników,jakpowodzie,hu-
raganyorazinne„siływyższe”,jakrównieżatakiterrorystycz-
ne,wojny,epidemieorazrecesja.

Planowanie scenariuszy czy też plano-

wanie kryzysowe zazwyczaj wskazuje po-
trzebę stworzenia planu awaryjnego, aby
radzić sobie z wydarzeniami biznesowymi
lub ekonomicznymi. Plany te zazwyczaj za-
wierają wymóg istnienia systemów zabez-
pieczeńwinnychobszarachgeograficznych,

abymożnabyłoporadzićsobiezpowodzią,huraganem,terro-
ryzmemorazinnymitragicznymiwydarzeniami.

Jeśliniecoogólniejująćtękwestię—planowaniescena-

riuszypozwalazadawaćjakiekolwiekpytanietypu„Cobybyło,
gdyby…?”,jakrównieżprzewidziećróżnewynikioraznajbar-
dziejprzydatnąreakcję,adekwatnądosytuacji.Nikttutajnie
mówi,żenależyspędzaćwieleczasunaplanowaniuscenariu-
szy dla małych przedsiębiorstw, ale rozważenie najgorszych
scenariuszy—wodróżnieniuodobsesjinaichpunkcie—po-
możeCiodpowiedniozareagować,gdyzdarzysięnajgorsze.

”

”

Szczęście to coś, co

zdarza się wówczas,

gdy okazja spotyka się

z planowaniem

— Tomasz Edison

(wynalazca)