Skuteczne zebrania? Oto kilka pomocnych 

narzędzi

W jednym z poprzednich tekstów przedstawiliśmy ważny element 

kompleksowego zarządzania jakością (TQM)

 – koła jakości. 

Koło jakości

 – 

niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa – jest skuteczniejsze wtedy, gdy jego 

prowadzący i uczestnicy posługują się sprawdzonymi metodami. W dzisiejszym 

tekście omawiamy podstawowe narzędzia pracy kół jakości, które przytaczamy 

za Andrzejem Bliklem i Masaaki Imai. 

Narzędzie pierwsze – metoda 5 S 

Jest to metoda powszechnie uważana za pierwszy krok do TQM­u. Mianem 

metody 5 S określa się pięć czynności (tzw. dobrych praktyk) związanych z 

miejscem pracy. Owe dobre praktyki mają uczynić pracę bardziej systematyczną 

i nauczyć pracownika samodyscypliny. Metoda wzięła nazwę od początkowych 

liter każdej z tych czynności, które w językach: angielskim, japońskim i polskim 

zaczynają się na literę „s”. W skład metody 5 S wchodzą: 

1. Sortowanie – na stanowisku pracy należy podzielić wszystkie 

przedmioty na stale potrzebne, potrzebne tymczasowo i 

niepotrzebne. Przedmioty niepotrzebne należy przenieść do 

magazynu lub stosownie oznaczyć (np. czerwoną etykietką). 

2. Systematyzowanie – każdy przedmiot powinien mieć swoje stałe 

miejsce (na biurku, w szufladzie, w szafce itp.) po to, żeby nie tracić 

czasu na poszukiwania podstawowych narzędzi pracy. 

3. Sprzątanie – porządek w miejscu pracy (lub jego brak) też jest 

rodzajem świadectwa, jakie pracownik wystawia samemu sobie. 

4. Standaryzowanie – spisanie wszystkich dobrych praktyk i 

uczynienie z nich standardów swojej pracy. 

5. Samodyscyplina – stałe postępowanie zgodnie ze standardami. 

Narzędzie drugie – drzewo wymagań krytycznych dla 

jakości 

Wymagania krytyczne to minimalne warunki, które trzeba koniecznie wypełnić, 

żeby zagwarantować sobie zadowolenie klienta. Konstruowanie drzewa 

wymagań krytycznych dla jakości rozpoczyna się od dokładnego ustalenia 

profilu klienta i precyzyjnego określenia produktu, który mu dostarczamy. Jest to 

pień drzewa, z którego będą wyrastać gałęzie, które też trzeba określić. Tymi 

gałęziami w przypadku drzewa wymagań krytycznych są cechy produktu 

(istotne z punktu widzenia klienta, a nie według Ciebie!) oraz oczekiwania, jakie 

klient ma wobec atrybutów produktu. Tych ostatnich informacji najlepiej 

dowiedzieć się od samego klienta (np. za pomocą ankiet). 

Musisz jednak pamiętać, że choć wypełnienie wymagań krytycznych jest 

niezbędne dla uzyskania zadowolenia klienta, to nigdy nie gwarantuje ono tej 

satysfakcji! 

Narzędzie trzecie – burza mózgów 

Burza mózgów jest jednym z najczęstszych sposobów rozwiązywania 

problemów i wprowadzania innowacji. Jednak wbrew utartym wyobrażeniom w 

burzy mózgów nie chodzi o to, żeby zebrać pracowników w jednym miejscu i 

pozwalać im bez końca mówić wszystko, co im ślina na język przyniesie. Żeby 

burza mózgów była efektywna, muszą zostać spełnione następujące warunki: 

1. Prowadzący spotkanie już na początku musi wyraźnie zaznaczyć, 

że celem burzy mózgów jest – w zależności od sytuacji – 

wypracowanie nowych rozwiązań lub przezwyciężenie nietypowego 

problemu. 

2. Do burzy mózgów należy zaprosić ok. 10 osób; osoby 

zaznajomione z problemem muszą stanowić większość 

uczestników, ale warto też poszerzyć skład rozmówców o ludzi z 

zewnątrz, ponieważ ich niestandardowe spojrzenie na omawianą 

kwestię także może być pomocne. 

3. Należy pozwolić wszystkim uczestnikom podawać publicznie 

propozycje rozwiązania problemu i na bieżąco spisywać ich uwagi. 

4. Trzeba zaakceptować zasadę, że podczas burzy mózgów nie ma 

złych propozycji! Dlatego w fazie zgłaszania propozycji każdą z nich 

należy zapisać i nie dyskutować nad nią. 

5. Należy jednak powiedzieć pracownikom, żeby zgłaszali propozycje 

konkretne (np. lepiej nie zapisywać propozycji typu: „należy 

zwiększyć sprzedaż”; prowadzący powinien poprosić uczestnika o 

skonkretyzowanie, np. „należy rozważyć, czy nie warto byłoby 

częściej organizować wyprzedaży”). Propozycje mają wskazywać 

drogi rozwiązania problemu. 

6. W ostatniej części należy podjąć dyskusję nad zaproponowanymi 

rozwiązaniami i przeanalizować możliwości ich praktycznego 

zastosowania. 

Sztandarowym przykładem na skuteczność burzy mózgów jest sposób, w jaki 

powstało popularne dziś urządzenie do łączenia taśm stalowych, używanych do 

owijania paczek i skrzyń. Podczas burzy mózgów członkowie grupy musieli 

rozstrzygnąć, w jaki sposób szybko i bezpiecznie łączyć taśmy stalowe podczas 

owijania. Jeden z uczestników zaproponował, żeby łączone końce taśmy… 

przytrzymywać zębami. Pomysł sam w sobie był oczywiście kuriozalny, ale jego 

rozwinięcie doprowadziło do wynalezienia przyrządu łączącego dwa końce 

taśmy przez umieszczenie jednego na drugim i odkształcenia ich stalowymi 

zębami. 

Narzędzie czwarte – diagram rybiej ości 

Diagram rybiej ości (zwany też wykresem przyczyn i skutków) został 

opracowany przez japońskiego chemika i teoretyka zarządzania Kaoru Ishikawę 

i również służy do dokładnego omówienia problemu oraz określenia jego 

przyczyn. Wykres ma kształt szkieletu ryby zakończonego strzałką skierowaną 

w prawo. Przy grocie strzałki wypisuje się nazwę problemu (np. spadek 

sprzedaży płyt CD). Następnie określa się jego przyczyny, pogrupowane w 

kategorie (np. lokalizacja, asortyment, czas wysyłki, obsługa klienta itp.) i 

posegregowane według ważności. Najbliżej rdzenia rybiej ości znajdują się 

zawsze przyczyny główne, a dalej umieszczane są podprzyczyny, z których 

wynikały przyczyny główne. Diagram rybiej ości można konstruować na dwa 

sposoby: albo określić przyczyny problemu, a następnie podzielić je na 

kategorie i grupować w związki przyczynowo­skutkowe, albo najpierw wydzielić 

kategorie przyczyn, a później porządkować przyczyny w obrębie kategorii. 

Szkielet diagramu rybiej ości przedstawia poniższy rysunek. 

 

Wielką zaletą diagramu rybiej ości jest przedstawienie problemów w graficznej 

formie, a także ich systematyzacja i klasyfikowanie według kategorii i hierarchii 

ważności. Słabością tego narzędzia jest natomiast brak przejrzystości przy 

analizie bardziej złożonych problemów. 

Narzędzie piąte – 5 razy dlaczego 

Bardzo prosta metoda, polegająca na pięciokrotnym powtarzaniu pytania o 

przyczynę omawianego problemu. Blikle podaje następujący przykład: 

„P1 (pytanie): Dlaczego nasi klienci opóźniają się w płatnościach? 

O1 (odpowiedź): Bo nie stosujemy żadnych kar umownych. 

P2: A dlaczego jeszcze? 

O2: Bo to powszechna praktyka w rozliczeniach pomiędzy dużymi firmami. 

P3: A dlaczego jeszcze? 

O3: To element ich planu osiągnięcia celów finansowych. 

P4: A dlaczego jeszcze? 

O4: Odsetki, jakie uzyskują, pozwalają im płacić wyższe stawki dzienne. 

P5: A dlaczego jeszcze? 

O5: Nikt się nie skarży na tę praktykę”. 

W innej wersji tej metody pyta się o przyczynę już wypowiedzianej przyczyny 

(np.: „Dlaczego spada sprzedaż?”, „Ponieważ dostajemy słabszy towar”, „A 

dlaczego dostajemy słabszy towar?” itd.). 

Ważne jest również, że „5” jest w tym przypadku liczbą umowną – pytanie 

„dlaczego” warto zadawać dopóty, dopóki nie dowiesz się, co należy zrobić, 

żeby wyeliminować przyczynę problemu. 

Narzędzie szóste – tabelki 

Jako narzędzia pracy kół jakości doskonale sprawdzają się następujące tabelki: 

1. Tabelka typu „Jak jest – jak być powinno”. Taką tabelkę dzieli 

się na dwie kolumny. Po lewej stronie wpisuje się „jak jest”, czyli w 

kolejnych rubrykach wymienia się fakty dotyczące omawianego 

problemu. W odpowiednich rubrykach po prawej stronie określane 

są propozycje rozwiązań problemu – „jak powinno być”. Żeby taka 

tabelka mogła spełnić swoje zadanie, muszą zostać spełnione dwa 

warunki: a) przy określaniu stanu faktycznego należy wystrzegać 

się opinii – po lewej stronie tabelki muszą znaleźć się wyłącznie 

fakty, b) fakty muszą być konkretne – bezwartościowe są 

stwierdzenia typu „mało”, „dużo” itp. Tabelka typu „Jak jest – jak być 

powinno” zachęca pracowników do zastanowienia się nad 

polepszeniem swojej pracy i kondycji firmy, co jest jej niewątpliwą 

zaletą. Niestety tabelka ta koncentruje się wyłącznie na tym, co 

należy zmienić, bez wskazywania na dobre elementy. Dlatego pod 

tym względem lepsza jest… 

2. Tabelka typu „Plus–minus”. Takiego rodzaju tabelki można użyć 

do oceny sytuacji lub wydarzenia z niedalekiej przeszłości. Idea jest 

bardzo prosta – po lewej stronie tworzymy rubrykę „Plus”, do której 

wpisujemy to, co się udało, a po prawej stronie znajduje się rubryka 

„Minus”, gdzie odnotowujemy nieudane elementy naszej 

działalności. Wielką zaletą takiej tabelki jest jej prostota (bo cóż 

łatwiejszego niż wypisać plusy i minusy konkretnego działania?). 

Ale łatwo dostrzec, że w tabelce typu „Plus–minus” nie ma miejsca 

na propozycje zmian zaistniałej sytuacji. W związku z tym najlepiej 

jest połączyć dwie powyższe metody w jedną tabelkę. W ten 

sposób powstaje… 

3. Tabelka typu „Plus–delta”. W tej tabeli po prawej stronie zamiast 

minusów wypisuje się „Jak być powinno”, czyli propozycje zmian na 

lepsze. Ten typ tabelki eliminuje wady pozostałych dwóch tabelek, 

ponieważ akcentuje pozytywy funkcjonowania firmy, a zamiast 

punktowania słabości firmy preferuje wskazanie propozycji zmian 

na lepsze. 

Jak widzisz, istnieje wiele narzędzi, które można wykorzystać podczas kół 

jakości. Oczywiście nie musisz stosować wszystkich opisanych technik, bo nie 

każda z nich musi sprawdzić się w Twoim biznesie. Zachęcamy Cię jednak, 

żebyś prowadził w swojej firmie koła jakości i stosował przy tym te metody, które 

najbardziej przyczynią się do udoskonalenia Twojego biznesu. 

Polecana literatura: 

Blikle A., Doktryna jakości, e­book dostępny na stronie internetowej 

www.moznainaczej.com.pl. 

Imai M., Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do 

zarządzania, Warszawa 2006. 

 
http://www.corazlepszafirma.pl/artykuly/zarzadzanie­firma/doskonalenie­biznes
u/skuteczne­zebrania­oto­kilka­pomocnych­narzedzi/