Zeszyty

Naukowe nr

671

Akademii Ekonomicznej w Krakowie

2005

Agnieszka ˚ur

Katedra Przedsi´biorczoÊci i Innowacji

Komunikacja w organizacji

opartej na wiedzy

1. Wst´p

Model organizacji opartej na wiedzy zakłada, że wiedza stanowi podstawowy

i być może najcenniejszy kapitał organizacji oraz podkreśla rolę rozpoznania,

wykorzystywania i rozwijania wiedzy w przedsiębiorstwie na wszystkich szcze-

blach jego funkcjonowania. Aby sprostać tak postawionemu zadaniu, niezbędne

jest, by pracownicy posiadali umiejętności z zakresu zarządzania wiedzą w orga-

nizacji – zarówno nośnikami wiedzy, jak i dynamicznymi procesami powstawania,

przekazywania, pomnażania wiedzy w przedsiębiorstwie. Jest to stosunkowo nowa

gałąź wiedzy o zarządzaniu.

Najważniejszym instrumentem w zarządzaniu wiedzą w organizacji jest

przekaz, czyli komunikacja. Forma i zawartość przekazu pociąga za sobą liczne

konsekwencje w całym procesie zarządzania. Dlatego doskonalenie technik komu-

nikacyjnych, mnożenie i udrażnianie kanałów komunikacyjnych w przedsiębior-

stwie ma kluczowe znaczenie dla wymiany i dzielenia się wiedzą, a tym samym

dla budowania organizacji opartej na wiedzy.

2. Wiedza w organizacji

Wiedza w organizacji to pojecie szerokie i pojemne. Mylne jest kojarzenie wie-

dzy tylko z zasobami informacyjnymi. Bardzo istotne dla procesu zarządzania wie-

dzą jest rozróżnienie między wiedzą a informacją. L. Kahaner w 1997 r. postawił

tezę, że informacja przestała się zaliczać do rzadkich zasobów

1

. W wyniku rewo-

1

L. Kahaner, Competitive Intelligence. How to Gather, Analyze and Use Information to Move

Your Business to the Top, Touchstone, New York 1997.

Agnieszka Żur

148

lucji informatycznej i postępu technologicznego stała się powszechnie dostępna,

co więcej – niemal każdy ma do niej taki sam dostęp. L. Kahaner twierdzi, że

informacja nie wystarcza, aby podejmować dobre decyzje. Potrzebna jest wiedza,

gdyż obok samej dostępności zasobów informacyjnych sukces organizacji zależy

od umiejętności ich selekcji i aplikacji, czyli przekształcania informacji w wiedzę.

To jakościowe rozróżnienie podkreśla również R. Byrne pisząc, że „organizacje,

które rozumieją różnicę pomiędzy informacją a wiedzą, przesuwają się w rozwoju

od takich, które gromadzą i wykorzystują informacje, do takich, które nabywają,

przetwarzają i dzielą się wiedzą”

2

. Zatem wiedza opiera się na informacji, ale nie

jest tym samym co informacja. Jest przetworzoną informacją wzbogaconą o dotych-

czasową wiedzę, doświadczenia i wartości. „Informacja jest zatem strumieniem

wiadomości, podczas gdy wiedza jest jego wytworem zakorzenionym w prze-

konaniach i oczekiwaniach odbiorcy. Wiedza jest w takim znaczeniu związana

z ludzkim działaniem”

3

. Autorzy tego tekstu – I. Nonaka i H. Takeuchi posuwają

się dalej i twierdzą, że wiedza jest pojęciem daleko bardziej różnym od informacji,

gdyż tworzona jest społecznie w toku międzyludzkich interakcji. Niech to podej-

ście posłuży jako podstawa do rozważań o zarządzaniu wiedzą w organizacji.

Członkowie organizacji z informacji, poglądów, przekonań i umiejętności budują

wiedzę zbiorową. Powstaje ona w toku ich wzajemnych interakcji i wymiany myśli.

Nośnikami wiedzy w przedsiębiorstwie są nie tylko człowiek i jego umysł, ale też

wszystkie procesy transformacji wiedzy w organizacji i powstające w ich wyniku

nośniki wiedzy: określone technologie, dokumenty, procedury, prawa, patenty

i inne rozwiązania, jakimi posługuje się przedsiębiorstwo – to wszystko, co buduje

zasoby wiedzy zbiorowej. Zatem zasoby wiedzy organizacji dalece przewyższają

sumę wiedzy wszystkich pracowników.

Wiedza w organizacji występuje pod wieloma postaciami. W literaturze

przedmiotu powszechnie przyjęty jest podział zasobów wiedzy organizacji na

wiedzę jawną i ukrytą

4

. Wiedza jawna, lub inaczej dostępna, to wiedza wyrażona

w słowach i liczbach, łatwa do przekazania i rozpowszechniania. Jest to również

wiedza stosunkowo łatwo przyswajalna przez odbiorcę, jest bowiem skodyfikowana

i przetworzona. To nie tylko informacje w postaci danych, formuł czy zasad. Wie-

dza jawna obejmuje też szerokie pole reguł postępowania, zachowania, procedur

i hierarchii w organizacji, pod warunkiem, że wiedza ta jest wyrażona w słowach

i liczbach. Natomiast wiedza ukryta nie jest łatwo dostrzegalna ani wyrażalna, sto-

sunkowo trudno ją więc przekazywać i rozpowszechniać. Nie jest sformalizowana

2

R. Byrne, Employees: Capital or Commodity?, MCB University Press, „The Learning Orga-

nization” 2001, vol. 8.

3

I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.

4

W literaturze angielskojezycznej stosuje się najczęściej terminy tangible (uchwytna) i intan-

gible (nieuchwytna).

Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy

149

i możliwe, że nigdy nie zostanie jednoznacznie wyartykułowana i zebrana. Istnieją

jednak dowody, że istnieje i jest stosowana. Świadczy o tym z jednej strony cały

zespół indywidualnych umiejętności, które na podstawie długich lat doświadczeń

i indywidualnego talentu pozwalają osiągnąć mistrzostwo w danej dziedzinie,

a z drugiej – zespół subiektywnych ocen, wartości i opinii, które wyznaczają spo-

sób postrzegania rzeczywistości. Wiedza jawna jest ogólnodostępna w grupie lub

społeczeństwie, a wiedza ukryta – wysoce indywidualna i dostępna tylko danej

jednostce. Aby została rozpowszechniona i wykorzystana szerzej w organizacji,

musi być przekształcona w zrozumiałe dla każdego znaki. Wiedza, która podlega

mniejszej lub większej artykulacji, poprzez procesy transformacji wiedzy zostaje

wbudowana w funkcjonowanie organizacji i wzbogaca wiedzę organizacyjną.

3. Zarzàdzanie wiedzà w organizacji

Najważniejszym założeniem zarządzania wiedzą w organizacji jest teza, że

wiedza jest zasobem, który można i trzeba gromadzić, przechowywać, mno-

żyć i przekazywać, a więc zasobem, którym należy efektywnie gospodarować.

Wszystko to ma na celu podniesienie efektywności i konkurencyjności samej

organizacji. Jak podaje L. Panasiewicz, „zarządzanie wiedzą realizowane jest

tylko wówczas, gdy stanowi świadome i celowe zarządzanie zasobami wiedzy

w aspekcie struktury, kultury, procesów, technologii i ludzi, a więc jako podejście

systemowe i zorientowane strategicznie”

5

. Literatura przedmiotu szeroko omawia

poszczególne aspekty zarządzania wiedzą w organizacji.

Poniższy rysunek przedstawia popularne podejście do procesu zarządzania

wiedzą reprezentowane przez G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta

6

. Według tych

autorów proces zarządzania wiedzą w organizacji można przedstawić za pomocą

pięciu kroków.

Dzielenie się

wiedzą i rozpowsze-

chnianie jej

Wykorzystanie

wiedzy

Zachowywanie

wiedzy

Rozwijanie

wiedzy

Pozyskiwanie

wiedzy

Rys. 1. Etapy zarządzania wiedzą w organizacji według G. Probsta, S. Rauba

i K. Romhardta

Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002.

5

L. Panasiewicz, Organizacyjne uczenie się a zarządzanie wiedza, „Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstw” 2002, nr 9.

6

G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002.

Agnieszka Żur

150

Pierwszym etapem według powyższego modelu jest pozyskiwanie nowej wie-

dzy przez organizację. Wiedza jako zasób może być pozykiwana z wielu źródeł.

Do najważniejszych należą: wiedza pracowników, wiedza ekspertów zewnętrznych

i organizacji rynkowych, wiedza klientów, wiedza innych przedsiebiorstw czy

też wiedza instytutów badawczych. Wiedza pozyskiwana przez przedsiębiorstwo

może być ścisła i konkretna, przeznaczona do natychmiastowego wykorzystania,

lub też może być to inwestycja w przyszłe korzyści i wtedy wiedza taka stanowi

potencjał organizacji do generowania korzyści w dłuższym okresie. Istotną war-

tością w przedsiębiorstwie na tym etapie jest rozwinięta zdolność absorpcyjna

7

,

czyli umiejętność zdobywania potrzebnej wiedzy zewnętrznej. We współczesnym

świecie, gdzie jedyną pewną jest zmiana, organizacje zmuszone są do ciągłego

śledzenia najnowszych trendów i technologii oraz wszelkich zmian na rynku.

Etap rozwijania pozyskanej wiedzy sprowadza się do systematycznej pracy

w organizacji mającej na celu generowanie nowych rozwiązań i kompetencji oraz

doskonalenie już istniejących. Większa część tej pracy odbywa się w poszczegól-

nych działach i jest przedmiotem pracy grupowej. Rozwój wiedzy pracowników

następuje przede wszystkim dzięki odpowiedniemu systemowi szkoleń i podno-

szenia kwalifikacji zawodowych. Natomiast rozwijanie wiedzy organizacaji to

przede wszystkim praca działów badawczo-rozwojowych.

Trzeci etap to dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie w organizacji. Trans-

fer wiedzy między jednostkami i grupami w organizacji przebiega nie tylko po

liniach hierarchicznego podporządkowania się. Jest to proces często spontaniczny

i trudny do sterowania. Wymiana wiedzy między pracownikami prowadzi do

powstawania oryginalnych spostrzeżeń, pomysłów, nowych rozwiązań. Większa

część wiedzy, jaka jest przedmiotem tej wymiany, to wiedza nieoficjalna, niefor-

malna. Często są to pogłoski, które szybko się rozprzestrzeniają. Cennym rozwią-

zaniem jest istnienie platformy wymiany wiedzy między pracownikami wszystkich

szczebli za pomocą nowoczesnych rozwiązań technologicznych (np. strona intrane-

towa). W interesie organizacji leży przeobrażenie wiedzy nieformalnej w formalne

jej zasoby, które każdy może zweryfikować, ocenić, skomentować i w konsekwen-

cji wykorzystać. Praktyka wskazuje, że podobne rodzaje problemów pojawiają się

w różnych działach, jest więc jak najbardziej uzasadnione, żeby istniała otwarta

wymiana wiedzy między członkami różnych działów w organizacji.

Czwarty etap, czyli wykorzystywanie wiedzy, odpowiada na wątpliwości co

do słuszności wprowadzanych zmian w organizacji. Tylko praktyczne zastosowa-

nie wygenerowanej wiedzy decyduje o korzyściach płynących z całego procesu

zarządzania wiedzą. To zastosowanie ma miejsce zarówno na szczeblu indywidu-

alnym (pracownik lepiej wykonuje powierzone mu zadanie), grupowym (lepsza

7

G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, op. cit., s. 121.

Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy

151

współpraca), jak i na poziomie całej organizacji (wdrożenie nowych pomysłów,

wzrost konkurencyjności). Zatem podstawowym zadaniem zarządzania wiedzą

jest umożliwienie członkom organizacji korzystania z tej wiedzy w miejscu pracy.

Wszyscy pracownicy w organizacji są użytkownikami pozyskiwanej wiedzy

i powinni czuć się też jej beneficjentami. Każda wiedza musi być więc przystoso-

wana do jej użytkowania.

Zachowywanie wiedzy zamyka cykl zarządzania wiedzą. Jest to niezbędny

warunek wykorzystania wygenerownej wiedzy w przyszłości; jednocześnie zacho-

wywanie wiedzy buduje zasoby wiedzy organizacyjnej i tworzy tzw. pamięć zbio-

rową organizacji. Zachowana wiedza przyjmuje formę dokumentów, baz danych

i opracowań. Istnieje część wiedzy, która nie podlega kodyfikacji. Jest to wiedza

ukryta – ekspercka wiedza wynikająca z długich lat doświadczeń. Nośnikiem

takiej wiedzy pozostaje tylko człowiek. Istotna w procesie zachowywania wiedzy

jest ciągła selekcja i aktualizowanie zasobów wiedzy skodyfikowanej w organi-

zacji.

Należy podkreślić, że wyżej opisane procesy zachodzą w organizacji jednocze-

śnie i w sposób ciągły. Właściwsze jest zatem posługiwanie się liczbą mnogą przy

omawianiu zarządzania wiedzą.

Wszystkie procesy zarządzania wiedzą charakteryzują się wysokim poziomem

trudności. Wiedza to bardzo specyficzny zasób, różniący się od tradycyjnych zaso-

bów przedsiębiorstwa. Do najważniejszych problemów zarządzania wiedzą należy

zaliczyć:

– rozdrobnienie wiedzy: wiedza w organizacji ma wiele źródeł, form i nośni-

ków, z czego część jest ukryta;

– niechęć do dzielenia się wiedzą na wszystkich szczeblach organizacji i pomię-

dzy nimi;

– niesprzyjająca wymianie struktura, procedury i kultura organizacji;

– trudności w motywowaniu procesów zdobywania, poszerzania i wymiany

wiedzy między pracownikami;

– trudności w pozyskiwaniu informacji zwrotnej o poziomie i jakości wiedzy

pracowników;

– utrudniona kontrola i ocena procesów uczenia się.

Całkowite pokonanie tych trudności jest niemal niemożliwe, ale organizacja

może wpływać na zminimalizowanie negatywnego wpływu powyższych czynni-

ków poprzez wprowadzanie zmian w tychże obszarach. Jeżeli zatem organizacja

podejmuje się aktywnie zarządzać swoimi zasobami wiedzy, wchodzi tym samym

na ścieżkę trudnych i długotrwałych zmian polegających na transformacji struk-

tury, procedur komunikacji i kultury organizacyjnej, tak aby wspomagać proces

uczenia się zarówno pracowników, jak i samej organizacji.

Agnieszka Żur

152

4. Istota procesów zarzàdzania wiedzà

Punktem wyjścia do rozważań nad istotą procesów zarządzania wiedzą jest

oczywisty fakt, że organizacja nie generuje wiedzy sama. Każda wiedza powstaje

w umyśle ludzkim, tak też należy patrzeć na wiedzę w organizacji. Bierze ona

swój początek w indywidualnym umyśle, tam jest przetwarzana i to jednostka

decyduje, jak wiedza zostanie zastosowana i czy zostanie wyartykułowana. Należy

zawsze mieć na uwadze, że początkiem procesu organizacyjnego uczenia się jest

inicjatywa jednostki. Zatem sednem procesów zarządzania wiedzą jest wzboga-

canie wiedzy jednostek i zachęcanie do pozyskiwania nowej wiedzy. Istotne jest,

aby podjęte w tym kierunku inicjatywy były zbieżne z obecnymi i przyszłymi

potrzebami organizacji. Wśród czynników mających wpływ na poziom wiedzy

jednostek należy wymienić:

– dobrą znajomość planowanego kierunku rozwoju organizacji;

– dostęp pracowników do informacji na temat otoczenia organizacji m.in.

poprzez stałą wymianę wiedzy z klientami i dostawcami;

– informowanie pracowników wszystkich szczebli o bieżącej sytuacji w orga-

nizacji i o zachodzących zmianach;

– dostęp pracowników do właściwych szkoleń;

– popularyzację pożądanej wiedzy w organizacji;

– udostępnianie wiedzy branżowej;

– realizowanie systemu informowania pracowników o tym, gdzie pożądana

wiedza jest dostępna wewnątrz lub na zewnątrz organizacji (know-where);

– skuteczne motywowanie pracowników wszystkich szczebli do zdobywania

i poszerzania wiedzy.

Źródła nowej wiedzy mogą być zewnętrzne, pochodzące z otoczenia, lub

wewnętrzne, jak w wypadku np. laboratoriów badawczych. Organizacja powinna

ułatwiać pozyskiwanie nowej wiedzy ze źródeł zewnętrznych przez praktykowanie

korzystania z wiedzy specjalistycznej (np. firm doradczych), branżowej i ogól-

nej. Umiejętność pozyskiwania nowej wiedzy z otoczenia nazywa się zdolnością

absorpcyjną organizacji. Równie istotne na poziomie indywidualnego pracownika

są źródła wewnętrzne, udostępniające już istniejące zasoby wiedzy lub produku-

jące nową wiedzę wewnątrz organizacji. Wszystkie praktyki pozyskiwania nowej

wiedzy włączone w codzienne funkcjonowanie organizacji z czasem stają się

integralną częścią kultury organizacyjnej.

Aby wiedza organizacji przewyższała sumę wiedzy poszczególnych pracow-

ników, niezbędna jest jednak jej artykulacja. Od jednostki zależy, czy zdobyta

wiedza zostanie ujawniona i przekazana. Podstawą budowania wiedzy zbiorowej

jest wymiana – dzielenie się wiedzą. Zatem zarządzanie wiedzą w organizacji ma

na celu artykulację wiedzy indywidualnej i łączenie jej w wiedzę zbiorową. Może

Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy

153

to oznaczać centralnie planowany proces rozpowszechniania wiedzy w części lub

całości organizacji lub bardziej spontaniczną wymianę między pracownikami czy

zespołami. Do czynników mających wpływ na tę cenną wymianę zalicza się:

– dużą liczbę okazji do wymiany formalnej: zebrania, szkolenia grupowe, spo-

tkania integracyjne;

– kulturę organizacyjną tworzącą społeczne warunki uczenia się, kreatywności,

wymiany myśli, wartości i ocen;

– płaską strukturę organizacyjną i rozmieszczenie miejsc pracy służące wymia-

nie myśli i pomysłów;

– istnienie forum wymiany wiedzy;

– dokładną dokumentację wiedzy: różniące się stopniem formalizacji proce-

dury dokumentacji i przetwarzania wiedzy;

– sprawny, skuteczny i drożny system komunikacji, wielość kanałów formal-

nych i nieformalnych;

– odpowiednią motywację wszystkich pracowników do wyrażania wiedzy

i dzielenia się nią.

Jak widać wyraźnie, na zarządzanie wiedzą w organizacji składa się wpro-

wadzanie licznych zmian i wdrażanie rozmaitych praktyk i procesów w niemal

każdym aspekcie funkcjonowania organizacji. Celowe, świadome kierowanie

wszystkimi wymienionymi zmianami i konsekwentne wdrażanie nowych rozwią-

zań ma na celu najefektywniejsze zarządzanie rzadkim zasobem, jakim jest wie-

dza. Poniżej został omówiony jeden z najważniejszych obszarów zmian, mający

decydujący wpływ na efektywność wprowadzania w życie procesów zarządzania

wiedzą.

5. Rola komunikacji w procesie zarzàdzania wiedzà

Wspólnym mianownikiem wszystkich procesów związanych z zarządzaniem

wiedzą w organizacji jest fakt, że są one realizowane poprzez komunikację.

Aby odpowiedzieć na pytanie, jaka powinna być komunikacja w organizacji

zamierzającej zarządzać swoimi zasobami wiedzy, niezbędne jest odpowiednie

zdefiniowanie procesów komunikacyjnych. Ma to kluczowe znaczenie dla świa-

domego kształtowania kultury organizacyjnej, która sprzyja uczeniu się jedno-

stek, wymianie i wykorzystaniu wiedzy. Następnie należy zbudować taki model

systemu komunikacji organizacyjnej, który będzie skutecznie wspierał procesy

zarządzania wiedzą w organizacji.

Forma i zawartość przekazu ma liczne konsekwencje w zarządzaniu. Inaczej

wygląda porozumienie przełożonego z podwładnymi, jeżeli ten uznaje, że dobra

komunikacja to przekazywanie informacji, a inaczej jeżeli zakłada on, iż jest to

wymiana wiedzy, informacji, wartości, myśli, przekonań i uczuć. J. Stankiewicz

Agnieszka Żur

154

przyjmuje następującą definicję komunikacji: „jest to dynamiczny dwustronny

proces przekazywania informacji w formie symbolicznej poprzez odpowiednie

kanały, między nadawcą a odbiorcą, dzięki czemu mogą oni nawiązywać kontakt

ze sobą”

8

. Jest to zbliżone podejście do tego, które dominuje we współczesnej

literaturze z tego zakresu. Powtarza się określenie „dwustronny, służący wymia-

nie proces”. W literaturze angielskiej pojawia się jednak słowo „idea”, które jest

znacznie szersze od pojęcia informacji. B. Dobek-Ostrowska proponuje pojemną

definicję komunikacji: „Komunikowanie jest procesem porozumiewania się jed-

nostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myśli, dzielenie się wiedza,

informacjami i ideami”

9

. Zatem pierwszym i niezbędnym elementem skutecznej

komunikacji jest zawartość przekazu. Na drugim miejscu należy zwrócić uwagę

na słowa „dwustronny” i „wymiana”. Wszak słowo „komunikacja” pochodzi od

łacińskiego commune, czyli wspólne. Można więc z góry założyć, że jest to pro-

ces dzielenia się. A jeżeli tak, to klasyczny linearny model komunikacji pojętej

jako przekaz koniecznie musi być wzbogacony o sprzężenie zwrotne. Taki też

model funkcjonuje w podręcznikach z omawianego zakresu. Mimo to, element

ten pozostaje często niezauważony przez przełożonych w organizacjach. Proces

komunikacji jest niepełny, jeżeli jedna strona tylko nadaje przekaz, a nie otrzy-

muje informacji zwrotnej.

W organizacji zachodzi jednocześnie niezliczona ilość procesów komunika-

cyjnych na poziomie interpersonalnym, grupowym i międzygrupowym. Czasami

procesy te zachodzą na siebie. Najczęściej komunikacja ma postać serii proce-

sów wymiany komunikatów. Tak więc w organizacji tradycyjny model linearny

nie wystarcza, aby opisać wielokierunkową, złożoną, zachodzącą w określonym

zmiennym środowisku komunikację. Zdecydowanie bardziej pomocny okazuje się

model systemowy. W organizacji nadawca i odbiorca są częścią systemu komu-

nikacji, a ich role co chwila się odwracają. Komunikacja przebiega w różnych

kierunkach. Podstawową „mapą” przebiegu procesów komunikacyjnych w organi-

zacji jest struktura organizacyjna. Na jej podstawie można mówić o:

1) komunikacji pionowej, która przebiega wzdłuż linii podporządkowania hie-

rarchicznego w organizacji;

2) komunikacji poziomej, czyli zachodzącej między pracownikami tego

samego szczebla;

3) komunikacji ukośnej i sieciach komunikacyjnych – między pracownikami

różnych szczebli i działów.

Komunikacja formalna ograniczona jest strukturą organizacyjną, a niefor-

malna wykracza poza strukturę. Różnią się one zawartością. Formalna dotyczy

8

J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999.

9

B. Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław 1999.

Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy

155

wyłącznie spraw zawodowych i przebiega po utartych ścieżkach wyznaczonych

przez zespół procedur i zwyczajów danej organizacji w ramach jej struktury

organizacyjnej, najczęściej wzdłuż linii podporządkowania hierarchicznego, ale

również poprzecznie i ukośnie. Natomiast komunikacja nieformalna najczęściej

przebiega między pracownikami tego samego szczebla, choć może również prze-

biegać ukośnie. Komunikacja nieformalna nie respektuje oficjalnie istniejących

kanałów przekazu, lecz wytycza nowe. Zarówno przekaz formalny, jak i niefor-

malny mają zasadnicze znaczenie dla budowania zasobów wiedzy w organizacji.

Wiedza jawna przekazywana jest przede wszystkim drogą oficjalną w organizacji,

natomiast wiedzę ukrytą rozpowszechnia się drogą nieoficjalną i tym samym jest

ona mniej uchwytna.

W tabeli 1 podjęto próbę przedstawienia wszystkich kierunków przepływu

wiedzy w organizacji. Pierwszym omawianym przypadkiem jest komunikacja

w dół. Komunikacja między przełożonym a podwładnym odgrywa najważniejszą

rolę w kształtowaniu zasobów wiedzy podwładnego. Cały przekaz spływający

z góry nie tylko wyposaża pracownika w niezbędną wiedzę do wykonania wyzna-

czonej pracy, lecz również wyraża określone oczekiwania wobec pracownika

i tym samym umacnia bądź osłabia jego motywację do uczenia się. Bardziej niż

w jakimkolwiek innym przypadku, warunkiem koniecznym skutecznego komu-

nikowania w dół jest sprzężenie zwrotne. Przełożony musi uzyskać informację

zwrotną od podwładnego, aby dowiedzieć się, czy przekaz nastąpił i jaką wywołał

reakcję. Aby wywołać pożądaną reakcję, niezbędne jest precyzyjne formułowanie

komunikatów i spójny przekaz, który jest autentyczny i wiarygodny. Tylko wtedy

podwładny zostanie zmotywowany do rozwijania wiedzy własnej i zasobów wie-

dzy organizacji.

Komunikacja pionowa w górę jest bezcennym źródłem nowej wiedzy w orga-

nizacji. Umożliwia gromadzenie wiedzy z poszczególnych szczebli organizacji

w większą całość, kodyfikowanie i przetwarzanie w ogólnodostępne zasoby lub też

nowe rozwiązania w organizacji. Zachodzą wówczas procesy artykulacji i kombi-

nacji wiedzy, wspomniane w pierwszej części artykułu. Ten kierunek komunikacji

charakteryzuje się jednak najwyższym poziomem barier i trudności wynikających

z różnicy statusów poszczególnych pracowników. Nadawca jest uzależniony od

odbiorcy w najistotniejszych dla siebie kwestiach, jak: awans, wysokość zarobków

czy utrzymanie się na stanowisku. Tak więc nadawca przejawia tendencję do nie-

przekazywania negatywnych informacji, ani takich, które w jakikolwiek sposób

kwestionują kwalifikacje lub wiedzę przełożonego. Nadawca musi mieć poczucie

bezpieczeństwa i wiedzieć, że zgłaszane przez niego pomysły będą rozpatrywane.

Tylko przy spełnieniu wymienionych w tabeli 1 warunków ten kanał komunika-

cyjny przyniesie znaczne korzyści dla zasobów wiedzy organizacji.

Agnieszka Żur

156

Tabela 1. Rola poszczególnych typów komunikacji wewnętrznej w rozwijaniu wiedzy

organizacji

Komunikacja

Cel i zawartość przekazu

Czynniki wspierające

rozwijanie zasobów wiedzy

poprzez komunikację

Pionowa

w dół

Informowanie o celach i planach orga-

nizacji, zaznajamianie z procedurami

i praktykami organizacji, przekazy-

wanie poleceń i instrukcji, wyrażanie

ocen i sugestii, oczekiwań i zachęt,

rozpowszechnianie pożądanych war-

tości

Sprzężenie zwrotne, wysoka częstotli-

wość przekazu, odpowiednie formu-

łowanie przekazu, zgodność przekazu

werbalnego z niewerbalnym, dostar-

czanie motywacji, wiarygodność, auto-

rytet przełożonego

Pionowa

w górę

Informowanie o problemach związa-

nych z wykonywaniem pracy, organi-

zacyjnych i dotyczących współpracy

między pracownikami, przekazywanie

nowych pomysłów, sugestii, uspraw-

nień, wyrażanie oczekiwań i opinii

Otwarcie przełożonego na odbiór ne-

gatywnych informacji, wysoki poziom

wzajemnego zaufania, powszechna

świadomość, że zawsze coś można

zrobić lepiej, poczucie bezpieczeń-

stwa podwładnego, umiejętność po-

dejmowania i rozwijania oddolnych

inicjatyw przez przełożonego

Pozioma

Dążenie do koordynacji działań na

tym samym szczeblu, wzajemne prze-

kazywanie wiedzy i umiejętności,

rozpowszechnianie informacji for-

malnych i nieformalnych, wspólne

rozwiązywanie problemów

Umiejętność uczenia się, chęć dzielenia

się posiadaną wiedzą, brak nadmiernej

rywalizacji, zaspokojone potrzeby afi-

liacji członków grupy, poczucie wspól-

nego interesu

Ukośna

i sieciowa

Koordynacja działań grup projekto-

wych, wymiana wiedzy formalnej

i nieformalnej na temat samej organi-

zacji lub jej członków, pozytywne na-

śladownictwo w rozwiązywaniu pro-

blemów, rozpowszechnianie pogłosek

Wysoki stopień wzajemnych kontak-

tów między pracownikami różnych

szczebli, otwartość jako cecha kultu-

ry organizacyjnej, istnienie platformy

wymiany wiedzy

Źródło: opracowanie własne.

Komunikacja pozioma zachodzi między pracownikami tego samego szczebla.

Dotyczy przede wszystkim wymiany wiedzy między pracownikami w zakresie

zarówno czynności zawodowych, jak i pomysłów, krytyki, opinii. Odbywa się

to głównie poprzez procesy socjalizacji. Pracownicy podpatrują nawzajem od

siebie sposób wykonywania czynności i procesów oraz przyswajają tę nową wie-

dzę z pożytkiem dla organizacji. Korzyścią bezpośrednią sprawnego przebiegu

tych procesów jest wzajemna zastępowalność pracowników. W długim okresie

korzyści te rosną i poprzez wymianę wiedzy między pracownikami poszczególne

Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy

157

działy (a tym samym cała organizacja) działają sprawniej, innowacyjnie i przed-

siębiorczo.

Komunikacja ukośna przebiega przypadkowo, często układa się w sieci komu-

nikacyjne i, co charakterystyczne, najczęściej jest pomijana jako źródło cennej

wiedzy w organizacji. Wymiana wiedzy między pozornie niezwiązanymi ze sobą

stanowiskami prowadzi do powstawania oryginalnych spostrzeżeń, pomysłów,

nowych rozwiązań. Większa część wiedzy przepływającej tymi kanałami to wie-

dza nieoficjalna, nieformalna. Często są to pogłoski, które szybko się rozprzestrze-

niają. Cennym rozwiązaniem jest istnienie platformy wymiany wiedzy między

pracownikami wszystkich szczebli opartej na nowoczesnych rozwiązaniach tech-

nologicznych (np. strona intranetowa). W interesie organizacji leży przeobrażenie

pogłosek i wiedzy nieformalnej w formalne zasoby wiedzy, które każdy może

zweryfikować, ocenić, skomentować i w konsekwencji wykorzystać. Praktyka

wskazuje, że podobne rodzaje problemów pojawiają się w różnych działach i jest

jak najbardziej uzasadnione, aby istniała otwarta wymiana wiedzy między człon-

kami różnych działów organizacji.

Omówione typy komunikacji mają bezpośredni wpływ na wdrażanie procesów

zarządzania wiedzą. Realizowanie procesów zarówno pozyskiwania i rozwijania

wiedzy, jak i dzielenia się nią i jej rozpowszechniania de facto odbywa się poprzez

procesy komunikacji. W dzisiejszych czasach z pomocą przychodzą nowe rozwią-

zania wirtualne służące jako platformy wymiany wiedzy. Najcenniejszą jednak

formą wymiany pozostaje zawsze kontakt osobisty i dlatego praktyki dające oka-

zję do dzielenia się wiedzą osobiście powinny być włączone w codzienne funkcjo-

nowanie organizacji.

Uświadomienie pracownikom wszystkich szczebli zasad dobrej komunikacji

i jej wpływu na rozwijanie zasobów wiedzy całej organizacji to bardzo ważny

krok na drodze do efektywnego zarządzania wiedzą. Kolejnym etapem jest reali-

zowanie zasad dobrej komunikacji na co dzień, co wymaga nie tylko ich znajo-

mości, ale również konsekwencji, dobrej woli i przekonania o słuszności obranej

drogi.

Literatura

Byrne. R., Employees: Capital or Commodity?, MCB University Press, „The Learning

Organization” 2001, vol. 8.

Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław 1999.

Kahaner L., Competitive Intelligence. How to Gather, Analyze and Use Information to

Move Your Business to the Top, Touchstone, New York 1997.

Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.

Panasiewicz L., Organizacyjne uczenie się a zarządzanie wiedzą, „Ekonomika i Organi-

zacja Przedsiębiorstw” 2002, nr 9.

Agnieszka Żur

158

Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekono-

miczna, Kraków 2002.

Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999.

Communication in Knowledge-based Organisations

For knowledge-based organisations, knowledge constitutes the companyʼs most valuable

asset. Today, information has lost its value because it has become a freely available commodity.

Companies that turn information into intelligence acquire a unique asset at the same time.

Through knowledge management processes, organisations generate, store and exchange

knowledge. The basic assumption of knowledge management is that knowledge comes from

the human mind. Therefore, encouraging self-learning and knowledge accumulation among

employees is a primary task for any company. In order to build organisational knowledge,

the company must encourage knowledge articulation. The second most important task in

knowledge management is incentivising the imparting of knowledge by all employees.

Building new knowledge and the open exchange of knowledge in a company requires

numerous adjustments in the companyʼs structure, culture, communication and other

aspects.

In this article, the author discusses the role communication processes play in encouraging

both the acquisition and sharing of knowledge by employees. The author argues that corporate

communication systems play a fundamental role in all knowledge management processes.

Effective knowledge management is impossible without open and effective communication

channels.