dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

1

Procesy Informacyjne w

Zarządzaniu

W.5 Przedsiębiorstwa ery

postindustrialnej

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

2

Plan wykładu

1. Wprowadzenie
2. Organizacja ucząca się
3. Organizacja inteligentna

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

3

RYNEK

(produkty,

usługi)

. Ekonomia nieograniczonego dobrobytu

T2. Podaż

T3. Popyt

T4. Luka technologiczna

Źródło [P.Z. Pilzer, 1995, s.22 i dalsze]

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

4

Zasady teorii ekonomii nieograniczonego dobrobytu (TND)
(wg P.Z. Pilzera [2 uzupełnić]).

1. Technologia jest głównym czynnikiem dobrobytu, gdyż określa
naturę bogactw naturalnych i ich podaż.

2. Postęp technologii zależy w głównej mierze od naszych
umiejętności przetwarzania danych, tworzenia informacji,
tworzenia wiedzy, wzrostu mądrości.

3. Zaległości we wprowadzaniu wynalazków technologicznych
(luka technologiczna) to prawdziwy wskaźnik rozwoju
ekonomicznego, zarówno poszczególnych firm
jak i społeczeństwa.

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

5

Rdzeń teorii makroekonomii P.Z. Pilzera.

Dobrobyt jest wytworem nie tyle bogactw naturalnych (stałych,
niewystarczających), lecz bogactw naturalnych (nieograniczonych)
i technologii:

D = Z T

n

Gdzie:

D - dobrobyt
Z - zasoby naturalne (ziemia, minerały, woda,

powietrze, praca, ... )

T - technologia,
n - wskaźnik wpływu postępu technicznego na
pozostałe zmienne

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

6

Podaż.

I prawo TND:
Technologia, umożliwiając wydajne zużycie poszczególnych
surowców, pozwala określić prawdziwą wartość i przydatność
zasobów naturalnych.
II prawo TND:
Technologia wyznacza podaż istniejących surowców, determinując:
- ich wydajność użytkową,
- umiejętność ich odkrywania, uzyskiwania, dystrybucji
i przechowywania (technologia podaży).
III prawo TND:
Tempo postępu technicznego w określonym społeczeństwie, zależy
od poziomu jego zdolności do przetwarzania danych, informacji,
tworzenia wiedzy ....

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

7

Popyt.

IV prawo TND:
Dostarczając nam nowych produktów i procedur, które zmieniają
nasz sposób życia, technologia określa to, co tworzy nasze potrzeby,
tj. naturę popytu na dobra konsumpcyjne.

V prawo TND:
Technologia kształtuje poziom popytu na artykuły konsumpcyjne,
wyznaczając cenę, za jaką można sprzedać określony towar.

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

8

Luka technologiczna.

VI prawo TND.

Bezpośredni potencjał ekonomiczny jednostek, firm, branż,
społeczeństw można określić na podstawie istniejącej luki
technologicznej tj. różnicy między najlepszymi metodami
możliwymi do zastosowania w praktyce, przy obecnym poziomie
wiedzy, a metodami obecnie stosowanymi.

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

9

Historia ludzkości z podziałem na epoki
odpowiadające dominującym technologiom.

Opracowanie własne za [Mikuła B.,Pietruszka - Ortyl A., Potacki A., 2007, s. 12]

Tworzenie wartości

Czas

Epoka kamienna

Epoka żelaza

Epoka rolnictwa

Epoka industrialna

Epoka postindustrialna
(informacji, wiedzy)

t

Wprowadzenie

Przełom

Wyższa Szkoła Bankowa P -
ń, dr inż. Mirosław Loręcki

10

Model rozwoju firmy (Livengoed

B., 1974) - cz. 1

Etap:„Pionierski”

„Różnicowania” „ Integracji” „Asocjacji”

Struktura:

Z1

Z3

Z2

C

Zarządzanie
przez:

Improwizację

Hierarchię

Zespół Sieć zespołów

Sposób
kierowania:

Patriarchalny

Formalny Partycypacyjny Formalno /

partycypacyjny

Powiązania

: Bezpośrednie Biurokracja Procesowe Orientacja

rynkowa

Rozwój
oparty na:

Kreatywności Formalizacji

Samo-

Samo-

koordynacji koordynacj

i +

Wyższa Szkoła Bankowa P -
ń, dr inż. Mirosław Loręcki

11

Model rozwoju firmy (Livengoed

B., 1974) cz. 2

Etap:„Pionierski”

„Różnicowania” „ Integracji” „Asocjacji”

Struktura:

Z1

Z3

Z2

C

Problemy

: Klarowność

Stosunki

Skala Walka o władzę

układu

międzyludzkie

Kryzysy:

Kierowania Biurokracji Współdziałania

Modele
kompute-
ryzacji:

Lokalna Mechaniczna

ZSI „płaski” ZSI „Przestrz.”

Organizacja
pracy:

Klasyczna

Klasyczna Innowacyjna

Innowacyjna

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

12

Uwarunkowania okresu obecnej

transformacji.

• Malejący , w krajach rozwiniętych, przyrost

naturalny.

• Narastające rozbieżności między ekonomią i

polityką.

• Narastające bezrobocie.
• Zmiany kierunku dystrybucji przychodu.
• Gwałtowny rozwój HTI&C.
• Działalność i konkurencja - globalne.

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

13

Kierunki ewolucji przedsiębiorstw ery przemysłowej.

- Koncentracja na funkcjach Koncentracja na procesach
- Realizacja wszystkich funkcji

Zlecanie realizacji wybranych funkcji na zewnątrz

- Skomplikowane struktury Uproszczone struktury
- Dominująca praca w pojedynkę

Dominująca praca zespołowa

- Reagowanie na problemy

Antycypowanie szans i okazji

- Pojedyncze wynalazki

Ciągłe zmiany innowacyjne

- Koncentracja głównie na zasobach

Dominuje koncentracja na zasobach

finansowych, ludzkich

niematerialnych

i rzeczowych
- Masowy klient

Inteligentny klient

- Wąski asortyment produkcji

Szeroki asortyment produkcji

- Długie ciągi produkcji

Krótkie ciągi produkcji

- Niska elastyczność parku

Wysoka elastyczność parku maszynowego

maszynowego
- Wysoki koszt montażu

Niski koszt montażu

Przedsiębiorstwa ery ind.

Przedsiębiorstwa ery postindustrialnej

Źródło: [Mikuła, 2007, s. 26]

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

14

Zasoby przedsiębiorstwa .

Zasoby przedsiębiorstwa są zmienne i zależą od zakresu działalności,
który zmienia się z powodu:

- rozpoznawania nowych potrzeb klienta,

- kreowania nowych potrzeb klienta,

- postępu techniczno - technologicznego, który kreuje popyt,

- dowartościowania i doinformowania „ludzi” w firmie.

- zmiany postaw ludzi w firmie

Dominujące są zmiany w wiedzy.

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

15

Uogólniony model przedsiębiorstwa ery postindustrialnej.

P

P

Ko.

D

Kl.

SI,SW

SIn SK

T

L

L - ludzie, P - procesy, T - technika i technologia, SI - system
informacyjny, D - dostawcy, Kl. - klient, Ko. - konkurencja,
P - partnerzy, SIn - systemy informatyczne, SK - systemy komunikacyjne

Źródło: Opracowanie własne

Wprowadzenie

System zarządzania

Przedsiębiorstwo

Otoczenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

16

Fazy transformacji struktury

przedsiębiorstwa.

I. Organizacja funkcjonalna

II. Organizacja funkcjonalna ze zident. procesami

III. Organizacja procesowa podziałem
funkcjonalnym.

IV. Organizacja procesowa

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

17

Struktura procesowa organizacji postindustrialnej

Zarząd

Proces 1

Proces 2

Proces n

Procesy kluczowe

Pomocnicze funkcje/
procesy

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

18

Modele organizacji działających w warunkach wysokiej turbulencji
otoczenia (era postindustrialna).

- Organizacja ucząca się,

- Organizacja inteligentna

- Organizacja sieciowa

- Organizacja wirtualna

- Organizacja fraktalna

Wprowadzenie

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

19

Organizacja ucząca się.

Przesłanki:
- Organizacje mogą się uczyć a uczenie się jest podstawową wartością.
- W procesie uczenia się uczestniczą wszyscy.
- Organizacja musi stworzyć warunki do uczenia się:

= indywidualnego,
= zespołowego.

- Organizacja musi motywować ludzi do uczestnictwa w procesie
uczenia się, tworzenia innowacji, uznając, że ludzie uczą się w różny
sposób.
- Proces uczenia winien być ciągły i świadomy (nie przypadkowy).

Źródło: [Senge P.M. 1990]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

20

Organizacja ucząca się.

Definicja:
Organizacje uczące się są to takie organizacje, które w sposób
permanentny, zaplanowany i odpowiednio zorganizowany, prowadzą
oraz doskonalą proces organizacyjnego uczenia się, w którym
z pełną świadomością uczestniczą wszyscy ludzie ją tworzący.

Źródło: [Morawski M., 2007, s. 44]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

21

Organizacja ucząca się.

Świadomość organizacyjnego uczenia się

Organizacja która rozumie
własne procesy
organizacyjnego uczenia się
i zarządza nimi w celu
osiągnięcia korzyści

Organizacja, która dysponuje
skutecznymi narzędziami
dostosowania się do zmiennych
warunków otoczenia

- podstawową wartością jest ustawiczne uczenie się jako proces ciągły i świadomy,
- w procesie organizacyjnego uczenia się winni uczestniczyć wszyscy pracownicy,.
- organizacja musi stworzyć odpowiednie warunki do rozwoju swoich pracowników,
- organizacja musi stosować różne sposoby motywowania swoich pracowników

Główne założenia działania organizacji uczącej się:

Źródło:[Morawski M., 2007, s. 44]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

22

Organizacja ucząca się.

Aspekty (perspektywy oglądu) procesu organizacyjnego
uczenia się:
- adaptacja organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu,
- odkrywanie błędów i korygowanie ich , np. poprzez przebudowę
organizacji,
- zmiana zachowań organizacyjnych,
- zdobywanie danych i kreowanie informacji i wiedzy,
- zmiana w wiedzy organizacji,
- rozwój i zagospodarowanie wiedzy w organizacji,
- wzrost kompetencji organizacyjnych służących bieżącej
działalności i rozwiązywaniu problemów.

Źródło: [Mikuła 2005, s. 270]

Uczenie się organizacji bazuje na uczeniu się ludzi !!!

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

23

Organizacja ucząca się.

Pięć dyscyplin* organizacji uczącej się (OUS) [Senge P.M., 1998]

OUS

Myślenie systemowe

Zespołowe uczenie się

Budowanie wspólnej wizji

Mistrzostwo osobiste

Modele myślowe

Człowiek

Organizacja

*

Dyscyplina - zasada, wskazówka działania

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

24

Organizacja ucząca się.

Myślenie systemowe:
Spojrzenie holistyczne (całościowe) na przedsiębiorstwo , jako na
zbiór naczyń połączonych.
Dostrzeganie zespołu elementów pełniących określone funkcje wobec
„całości” i jej otoczenia.
Zbiór elementów realizujących wspólne procesy dla powodzenia
całości (realizacji celu).

Mistrzostwo osobiste:
Oznacza konieczność osiągnięcia przez pracowników wyjątkowego
poziomu działań, łącznie z nadmiarem umiejętności i zdolności.
Oznacza to, że każdy z pracowników posiada kompetencje (rozumiane
w sensie umiejętności prowadzenia działań operacyjnych) wykraczające
poza przydzielone mu formalnie , obecne zadania do wykonania.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

25

Organizacja ucząca się.

Modele myślowe:
Głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy
wyobrażenia, które wpływają na to jak , rozumiemy otaczający nas
świat i w jaki sposób działamy.
Zasada zakłada odkrywanie owych modeli myślowych, poddawanie
ich analizie i otwarcie ich na wpływ innych ludzi w celu doskonalenia.

Budowanie wspólnej wizji:
Oznacza odejście od tworzenia obrazu przyszłości przedsiębiorstwa
w oparciu o charyzmę lidera i koncentrowanie się na zagrożeniach
i zastąpienie tego procesu wspólnym zarysowaniem wizji przyszłości.
Wizja ta ukierunkowuje proces organizacyjnego uczenia się.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

26

Organizacja ucząca się.

Zespołowe uczenie się:
Czyni z grup pracowniczych podstawowe komórki „zespołowego
uczenia się”.
Punktem wyjścia jest ćwiczenie dialogu i odrzucenie „z góry”
narzuconych założeń oraz autentyczne myślenie zespołowe.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

27

Organizacja ucząca się.

Prawa P. Senga (dla przedsiębiorstw):
- dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań,
- im mocniej naciskasz tym większy jest opór systemu,
- sprawy idą lepiej zanim zaczną iść gorzej,
- proste wyjścia z sytuacji prowadzą właśnie tam skąd chcemy wyjść,
- kuracja może być gorsza niż choroba,
- winnych nie ma.

Źródło: [Senge P.M., 1998, s. 67 i in.]

Skutki organizacyjnego uczenia się dla przedsiębiorstw:
- rozwój nowych produktów i usług,
- wzrost produktywności (skuteczności działania),
- podwyższenie morale i tworzenie klimatu zaangażowania do pracy,
- sprzyjanie zrozumieniu wpływu pracy na sukces organizacji,
- podwyższenie szybkości zmian,
- efektywniejsza obsługa klientów, i in.

Źródło:[ Mikuła i in., 2007, s. 49]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

28

Organizacja ucząca się.

Następstwa uczestnictwa pracowników w „organizacyjnym
uczeniu się”:
- sprzyjanie pełnego zrozumienia istoty działania organizacji,
- partycypacja w zarządzaniu i wykorzystywanie wiedzy pracownika
sprzyja jego samorealizacji,
- rozwój osobistych kompetencji i indywidualnego kapitału
intelektualnego,
- rozwój kompetencji pracowników w przypadku odejścia
z organizacji daje im większe szanse na uzyskanie nowej pracy,
zgodnej z zainteresowaniami,
- sprzyjanie tworzeniu zhumanizowanych warunków pracy.

Źródło: [Mikuła i in., 2002, s. 15 - 17]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

29

Organizacja ucząca się.

Kiedy możemy przyjąć, że organizacja się uczy?
Gdy wystąpi choć jeden z poniższych czynników:
- nastąpi zmiana w ilości posiadanej informacji, w jej jakości lub
strukturze,
- wystąpią w firmie nietrwałe zmiany lub ich elementy,
- wystąpi trwała zmiana w sposobie działania organizacji.

Definicja organizacyjnego uczenia się firmy:
Jest to proces z udziałem informacji i wiedzy, prowadzący do zmiany
w zasobach wiedzy organizacji, który może powodować zmiany
zachowań ludzi i tworzy zdolności adaptacyjne organizacji,
doprowadzając do osiągnięcia stanu wysokiej reaktywności
organizacji a następnie pro-aktywności zmian zachodzących
w otoczeniu.

Źródło: [Mikuła, 2007, s. 45]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

30

Organizacja ucząca się.

Cechy procesu organizacyjnego uczenia się:
- uczy się jak się uczyć,
- prowadzi do zmian w zasobach informacji i/lub wiedzy, które mogą
powodować trwałe lub nietrwałe zmiany w zachowaniu organizacji,
- wykorzystując dane , informację i wiedzę z przeszłości
i teraźniejszości, koncentruje się na przyszłości organizacji,
- jest procesem społecznym generującym artefakty kulturowe,
- jest narzędziem modyfikacji kultury organizacyjnej, ale także kultura
organizacyjna determinuje jego przebieg

(co może go wzmacniać lub osłabiać)

,

- stanowi mechanizm integracji wewnętrznej organizacji,
- ma formalny i nieformalny charakter,
- stanowi element kapitału intelektualnego organizacji w postaci
kapitału strukturalnego,
- jest narzędziem rozwoju kapitału intelektualnego organizacji,

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

31

Organizacja ucząca się.

Cechy procesu organizacyjnego uczenia się - c.d.:

- może być narzędziem integrowania z organizacją jej interesariuszy,
a zwłaszcza dostawców i klientów,
- jego efektywność zależy od konfiguracji: metod uczenia się
organizacji, warunków wewnętrznych panujących w organizacji
oraz kompetencji pracowników,
- jego imitowalność jest ograniczona!?.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

32

Organizacja ucząca się.

Wniosek ogólny:

Każda organizacja może się uczyć, różnymi sposobami i stylami,
w różnym stopniu i zakresie.
Zależy to od warunków wewnętrznych:
- misja i strategia,
- struktura organizacyjna,
- posiadana wiedza,
- zakres partycypacji pracowników w zarządzaniu,
- typ dominującego przywództwa i klimatu organizacyjnego,
oraz zależność od warunków zewnętrznych:

- można uczyć się rozmaitymi stylami i sposobami w różnym
stopniu i zakresie.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

33

Modele organizacji działających w warunkach wysokiej turbulencji
otoczenia (era postindustrialna).

- Organizacja ucząca się,

- Organizacja inteligentna

- Organizacja sieciowa

- Organizacja wirtualna

- Organizacja fraktalna

Organizacja inteligentna.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

34

Organizacja inteligentna.

Wprowadzenie.

Pojęcie „inteligencji”:
Pojęcie inteligencji zbudowane jest wokół prototypu najlepszego
egzemplarza wszystkich obiektów , należących do tej kategorii.

Ludzie „inteligentni”:
Chodzi o szczególnie wyidealizowany prototyp wyjątkowo
uzdolnionej osoby.

Źródło [Nęcka, 2003, s.24]

Organizacja „inteligentna”:
Jest to prototyp organizacji bliski idealnej, posiadający szczególne,
wyróżniające go spośród innych, cechy.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

35

Organizacja inteligentna.

Określenie:

Organizacja inteligentna jest to ideał przedsiębiorstwa, który posiada:
- zdolności adaptacyjne,
- dużą elastyczność,
- produkty / usługi mają walor nowości,
- struktury, procesy, technologie, inne zasoby mają cechy nowości,
- odnosi ciągłe sukcesy rynkowe, finansowe, które umacniają jej
pozycję konkurencyjną i dalszy rozwój.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

36

Organizacja inteligentna.

Cechy kluczowe organizacji inteligentnej.

- Opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni
pracownicy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie
„udostępniana” przedsiębiorstwu.

Źródło: [Zimniewicz, 2003, s. 108, 109]

- Znajdują w niej zastosowanie:

= systematyczne rozwiązywanie problemów,
= eksperymentowanie,
= uczenie się na doświadczeniach,
= uczenie się od innych,
= przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie przez
organizację.

Źródło: [Hejduk 2003, s. 52,53]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

37

Organizacja inteligentna.

Inne cechy organizacji inteligentnej:

- Zdolność do wynajdywania nowych pól aktywności, nie mieszczących
się w dotychczasowym otoczeniu,

Źródło: [Bratnicki, 2002, s. 191]

- posiadanie systemu wczesnego ostrzegania pozwalającego
wyprzedzać nowe zdarzenia w otoczeniu,
- rozmycie granic w zasięgu działalności i w wykorzystywanych
zasobów oraz instrumentów,

Źródło: [Sokołowska 2005, s. 158]

- odrzucenie tradycyjnych struktur organizacji działalności, duża
elastyczność przez stosowanie krótkotrwałych układów czynności
roboczych,
- zarządzanie przez „namiętna samokrytykę” a więc ciągłe
kwestionowanie i zmiany podstawowych założeń , norm i reguł
biznesowych,
- ciągłe uczenie się (nie tylko na podstawie doświadczeń innych ale
także prowadzenie prac badawczych i eksperymentów) .

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

38

Organizacja inteligentna.

Inne cechy organizacji inteligentnej - c.d.:

- antycypowanie przyszłości,
- konkurowanie wiedzą i kapitałem intelektualnym,
- zarządzanie zasobami niematerialnymi,
- wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej,
- pełna wewnętrzna otwartość informacyjna pozwalająca łatwo
uzyskiwać informacje oraz umożliwiająca wolność wypowiedzi
i pielęgnowanie odmienności zdań, co staje się podstawą do
wewnętrznego zróżnicowania,
- partnerskie układy z dostawcami i klientami zewnętrznymi oraz
z innymi interesariuszami oraz stosowanie wyjątkowych metod
współpracy z dostawcami i klientami.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

39

Organizacja inteligentna.

Podstawowe warunki stawiane organizacji inteligentnej:

- otwartość,
- stosowanie myślenia systemowego,
- kreatywność,
- skuteczność menedżerów,
- umiejętność uczenia się,
- intuicja*

*

Intuicja przedsiębiorstwa polega na umiejętności dostrzegania związków i analogii

między różnymi sytuacjami oraz na tworzeniu i wyobrażaniu sobie nowych,
przyszłych możliwości.

Źródło: [Mc Gill, Sloan J.W. [za]

Zimniewicz 2003, s. 111 - 113]

Źródło: [Crossman, Bardrow, 2003, s. 43]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

40

Organizacja inteligentna.

Fundamentalne zasady organizacji inteligentnej.

- myślenie systemowe,
- otwarte informowanie o działaniach i wynikach,
- demokratyczne samozarządzanie,
- wolność wypowiedzi,
- synergia ludzi i zespołów,
- tworzenie rynków wewnętrznych (clienting).

Źródło: Ziębicki B. 2000, s. 142 - 144].

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

41

Organizacja inteligentna.

Potencjał inteligencji organizacji.

Kapitał intelektualny
organizacji inteligentnej
i system zarządzania
zasoby rzeczowe
i finansowe

Inteligencja informacyjna

Inteligencja
marketingowa

Inteligencja
organizacyjna

Inteligencja
społeczna

Inteligencja ekologiczna

Inteligencja finansowa

Inteligencja
innowacyjna

Inteligencja technologiczna

Środowisko
naukowe

Środowiska techniczne

Środowisko
wirtualne

Środowisko
ekonomiczne

Środowisko
społeczne

Środowisko
naturalne

Środowisko
instytucjonalne

Środowisko
prawne

Źródło: Mikuła 2007, s. 52

za Penc 2000, s. 18

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

42

Organizacja inteligentna.

Porównanie organizacji tradycyjnej i inteligentnej

Organizacja tradycyjna

Organizacja inteligentna

- Praca wykorzystująca w pełni wiedzę Praca w oparciu o wiedzę wszystkich
tylko niewielkiej części pracowników

uczestników

- Struktura hierarchiczna

Struktura sieciowa

- Dominuje funkcjonalny system

Dominuje zarządzanie wiedzą i kapitałem

zarządzania

intelektualnym

- Dominuje praca rutynowa, powtarzanie Dominuje praca nad innowacjami (B+R)
czynności i procedur

i w oparciu o rozwiązania innowacyjne

- Praca indywidualna lub grupowa

Praca zespołowa

- Praca polegająca na pełnieniu funkcji

Praca w projektach

- Wykorzystanie zdolności indywidualnych

Synergia w pracy zespołowej

- Silna pozycja Kierowników

Brak kierowników, są menedżerowie,

leaderzy, trenerzy, inspiratorzy

- Orientacja do wewnątrz firmy dla

Orientacja na zewnątrz i tworzenie

zachowania równowagi wewnętrznej

wartości globalnej

- Koordynacja z góry

Koordynacja przez uczestników zespołów

Źródło: [ Mikuła i in. za Ziębicki 2000, s. 141]