dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

1

Procesy Informacyjne w

Zarządzaniu

W. 6 Zarządzanie procesowe

w przedsiębiorstwach ery

postindustrialnej

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

2

Wprowadzenie.

Od czasu pierwszej (1750 - 1900) i drugiej (1870 - 1980) rewolucji przemysłowej,
w sposób dramatyczny zmieniła się praca:
- wtedy to wzrost efektywności i produktywności osiągano przez specjalizację
(podział pracy na coraz to „węższe” zadania, wykonywane przez
niewykwalifikowanych pracowników, pod nadzorem wykwalifikowanych
pracowników),
- narastająca, piramidalna hierarchia władzy w firmach, konieczna dla nadzoru, stała
się nieefektywna, ponieważ:
= coraz więcej wysiłku szło na kontrolę oraz przepływ informacji między
komórkami i szczeblami hierarchii,
= wydłużał się proces podejmowania decyzji !!!.
- rozwiązanie znaleziono w przekazaniu władzy, pracownikom (rozwiązywanie
problemów u źródeł ich powstawania),
- radykalna zmiana obejmuje skrócenie czasu na spełnienie zmieniających się
oczekiwań klienta i dotrzymywanie kroku innym zmianom na rynku,
- podstawowym sposobem na skrócenie czasu jest zastosowanie HTI&C.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

3

Zasadnicze czynniki ukierunkowujące obecnie
zarządzanie.

- 3C (Customers - klienci, Competition - konkurencja,

Change - zmiana).

- Czynniki kluczowe:

= dostępność zaawansowanej technologii informatycznej
i komunikacyjnej (HTI&C),
= narastająca dynamika zmian w otoczeniu firmy i ich
nieprzewidywalność (otoczenie turbulentne),
= ukierunkowanie na klienta,
= globalna skala działania
= wzrost znaczenia zasobów „miękkich”.

Prognoza (cel): gospodarka oparta na wiedzy

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

4

Uwarunkowania okresu transformacji.

• Malejący , w krajach rozwiniętych, przyrost

naturalny.

• Narastające rozbieżności między ekonomią i

polityką.

• Narastające bezrobocie.
• Narastający udział pracowników z wyższym

wykształceniem

• Zmiany kierunku dystrybucji przychodu.
• Gwałtowny rozwój HTI&C.
• Działalność i konkurencja - globalne.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

5

Przedsiębiorstwa ery przemysłowej

Przedsiębiorstwa ery postindustrialnej

Kierunki ewolucji zarządzania przedsiębiorstw

koncentracja na funkcjach

koncentracja na procesach

realizacja wszystkich funkcji

zlecanie realizacji wybranych funkcji na zewnątrz

skomplikowane struktury

uproszczone struktury

dominująca praca w pojedynkę

dominująca praca zespołowa

reagowanie na problemy

antycypowanie szans i okazji

pojedyncze wynalazki

ciągłe zmiany innowacyjne

koncentracja głównie na zasobach dominuje koncentracja na zasobach niematerialnych
finansowych, ludzkich i rzeczowych

masowy klient

klient inteligentny

wąski asortyment produkcji

szeroki asortyment produkcji

długie ciągi produkcji

krótkie ciągi produkcji

niska elastyczność parku maszynowego

wysoka elastyczność parku maszynowego i niski

i wysoki koszt montażu

koszt montażu

Źródło: [Mikuła, Pirtruszka, Ortyl , 2007, s. 26]

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

6

Skala i zakres procesów wg Portera

P.F. [26].

Logistyka

skierowana

do

wewnątrz

Czynności

operacyjne

Logistyka

skierowana

na zewnątrz

Marketing

i sprzedaż

Obsługa

Zaopatrzenie

Rozwój technologiczny

Zarządzanie „zasobami ludzkimi”

Infrastruktura firmy

Działania
wspierające

Działania
podstawowe

Marże zysku

Rys. 24 - 1 Skala i zakres procesów firmy.

Wewnętrzny łańcuch wartości

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

7

Działania wspierające.

-

Zaopatrzenie.

Zakup środków produkcji.
- Rozwój technologiczny.
Pomieszczenia, maszyny, komputery i telekomunikacja, ... .
- Zasoby ludzkie.
Rekrutacje, szkolenia, motywowanie, płaca, ...
- Infrastruktura.
Zarządzanie ogólne, finanse, planowanie, zapewnienie jakości.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

8

Klasyczna klasyfikacja procesów w

firmie.

Procesy

strategiczne

Procesy

operacyjne

Procesy pomocnicze

Rys. 24 - 2. Podział procesów w firmie.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

9

Określenia dotyczące klasyfikacji .

- Procesy strategiczne.
Umożliwiają firmie planowanie i przyszły rozwój (planowanie strategiczne,
rozwój produktu / usług, opracowywanie rozwoju nowych procesów, ... ).

- Procesy operacyjne.
Umożliwiają firmie codzienną egzystencję („zdobywanie” klienta, zaspokajanie
jego potrzeb, obsługa klienta, ... ).

- Procesy pomocnicze.
Zapewniają realizację procesów strategicznych i operacyjnych (zarządzanie
zasobami ludzkimi, obsługa i zarządzanie systemami informacyjnymi, ... ).

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

10

Nowe koncepcje zarządzania.

Zintegrowane zarządzanie strategiczne dało impuls do powstania
nowych koncepcji zarządzania firmą, takich jak:

- reinżynieria procesów biznesowych w firmie (BPR),

- Organizowanie pracy w zespołach procesowych,

- odchudzone zarządzanie (LM),

- Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM).
- ...

Wyjątkowe znaczenie w polepszaniu jakości zarządzania ma BPR
(Business Process Reengineering).

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

11

Reengineering - definicje.

Reengineering jest metodą szybkiego i radykalnego przeprojektowania
procesów strategicznych , dodających wartość z punktu widzenia
klienta, oraz powiązanych z nimi systemów, procedur a także
struktury organizacyjnej, w celu

optymalizacji

toku pracy

i produktywności organizacji

Źródło: R. Manganelli M. Klein, [3], s. 26

. . .

Reengineering to gruntowne przemodelowanie lub radykalne
przekształcenie procesów podstawowych, pomocniczych i zarządzania,
z wykorzystaniem techniki informatycznej, przy pełnym spożytkowaniu
potencjału intelektualnego i emocjonalnego zaangażowania załogi.

Źródło: R. Manganelli, M. Klein [3], s.27

. . .

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

12

Reengineering a inne programy

usprawnień

Źródło: R. Manganelli, M. Klein [3], s. 38

Wyniki

czas

t1

Najpierw reengineering
potem doskonalenie firmy

Tylko doskonalenie firmy

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

13

Słowa kluczowe

reengineeringu

- Podstawowy (ujęcie kompleksowe).

- Radykalny (zaczynający od korzeni).

- Znaczący (zmiany skokowe).

- Proces (istota działania firmy

w oczach klientów -
nie pracowników !!!)

Priorytety
wg Hammera

1

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

14

Cechy charakterystyczne

reengineeringu

- koncepcyjne [4], s. 78:

= Określony cel projektu - dramatyczna i radykalna poprawa.
= Orientacja na klienta .
= Zmiana paradygmatów - orientacja na procesy.

- metodyczne:

= Kompleksowość - procesy i otoczenie.
= Gruntowność - nowe wino, nowe bukłaki.
= Radykalność - nie polepszenie lecz skokowe polepszenie.

- praktyczne:

= zatrudnienie: do połowy.
= płace:

razy 1,5

= produktywność:

razy dwa

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

15

Fazy transformacji struktury firmy

podczas wdrażania reengineeringu.

I. Organizacja funkcjonalna

II. Organizacja funkcjonalna ze zident. procesami

III. Organizacja procesowa podziałem
funkcjonalnym.

IV. Organizacja procesowa

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

16

Przegląd metodologii Rapid Re.

Na metodologię Rapid Re składa się pięć etapów, podzielonych na 54 zadania.

1. Przygotowanie

2. Identyfikacja

3. Tworzenie wizji

4A. Projekt -

4B. Projekt -

aspekt techniczny

aspekt społeczny

5. Transformacja

Veni

Vidi

Vinci
( G.J. Caesar)

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

17

Etap „Przygotowanie” - ogólnie.

Przygotowanie: w tym etapie tworzy się podstawy merytoryczne i organizacyjne
dla reengineeringu.

- role: inicjator, zarząd, leader zmian, zespoły reengineeringu, mentor, doradca.

- działania:
= zarząd firmy uzgadnia cele (podstawę reengineeringu),
= określa się związek pomiędzy celami firmy a wynikami usprawnianego
procesu,
= tworzy się: harmonogram działań, dopuszczalne koszty, ryzyko i zakres
podejmowanych działań,
= wybiera się członków zespołu (ów) reengineeringu.,
= szkoli się zarząd i członków zespołu reengineeringu.,
= przygotowuje się wstępny plan działań.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

18

Etapy: „Identyfikacja” i „Tworzenie

wizji” - ogólnie.

- Identyfikacja:
Zostanie dokonane rozpoznanie procesowe firmy.
Działania:

= stworzenie modelu firmy, który opiera się na kliencie,
= zidentyfikowanie procesów strategicznych, które wnoszą wartość dodaną,
= określenie organizacji, zasobów i wielkości procesów,
= wybór procesów do usprawniania (wg zasady W. Pareto).

- Tworzenie wizji:
Poszukiwane są możliwości wprowadzenia „stosownych” zmian.
Działania:

= tworzenie opcji przebiegów wybranych procesów,
= formułowanie wizji radykalnej zmiany i jej następstw.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

19

Etapy: „Projekt rozwiązania”,

„Tworzenie wizji”.

- Projekt:
to szczegółowa dokumentacja, umożliwiająca wdrożenie wizji w firmie.
Etap podzielono na dwie, równolegle wykonywane części projektu, zwane aspektami”:

= aspekt techniczny:
pozwoli na wdrożenie sformułowanej wyżej wizji,
= aspekt społeczny:
zawiera opis nowej organizacji pracy, sposób wykorzystania personelu, ...

- Transformacja:
to wdrożenie projektów w firmie.
Zwykle stosuje się dwa typy wdrożeń:

= pilotażowe, gdzie w małej skali sprawdza się projekt i następstwa,

= pełne.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

20

Technika usprawniania ESIA (Eliminate,

Simplify, Integrate, Automate - Wyeliminuj,

Uprość, Zintegruj, Zautomatyzuj)

WYELIMINOWANIE UPROSZCZENIE ZINTEGROWANIE AUTOMATYZACJA

- Nadprodukcja

- Formularze - Zadania

- Czynniki brudne

- Czas oczekiwania

- Procedury

- Zespoły

- Czynności trudne

- Transport

- Przekaz

- Klienci

- Czynności

- Tok realizacji

informacji

- Dostawcy

niebezpieczne

- Zapasy

- Technologie

- Czynności nudne

- Wady / Braki

- Problemy

- Zbieranie danych

- Duble

płynności

- Przekazywanie

- Zmiany

- Procesy

danych

formatu

- Analiza danych

- Uzgodnienia
wewnątrz
firmy

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

21

Opinie krytyczne o reengineeringu.

Niemcy

[Źródło: R. Manganelli, M. Klein,[3], s. 73]

- reengineering jest tworem amerykańskim,
- reengineering powstał w środowisku zastosowań nowych technologii
informatycznych,
- reengineering nie jest nowy; powstał jako kompilacja TQM,
Continious Improvement, Human Resource, Benchmarking, Project
Menagement, ... tworząc przyswajalną receptę skutecznego
zarządzania
- reengineering powstał na Uniwersytecie, potem przeszedł do
praktyki - nie może być dobry.
Doświadczenia własne autora:
- BPR jest obecnie podstawową tak skuteczną , sprawdzoną
ideologią, metodyką wraz z technikami itd. usprawniającą
działanie firm !!!.
- Aspekty społeczne są dostosowane do sytuacji w krajach bogatych;
w naszym kraju muszą być gruntownie pogłębione !!!.
- Literatura przedmiotu liczy już setki tysięcy pozycji.

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

22

Najważniejsze procesy z punktu

widzenia strategii i klienta.

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Procesy

Zrozumienie rynków
i klientów

Sformułowanie wizji
i strategii

Zaprojektowanie produktów
i usług

Zarządzanie zmianą

Sprzedaż

Źródło: R. Manganelli, M. Klein, [3], s. 33

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

23

Najczęściej usprawniane grupy

procesów.

Międzywydziałowe ,

64%
W ramach działu

(funkcji) , 16%
Zadania indywidualne

, 17%
Inne, 3%

64%

16%

17%

3%

Źródło: R. Manganelli, M. Klein, [3], s. 35

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

24

Metody najczęściej stosowane dla realizacji

celów strategicznych

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

R

ee

ng

in

ee

ri

ng

A

ut

om

at

yz

ac

ja

R

es

tr

uk

tu

ry

za

cj

a

D

ow

ns

iz

in

g

O

ut

so

ur

ci

ng

Częstość stosowania

Źródło: R. Manganelli, M. Klein, [3], s. 33

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

25

Porównanie reengineeringu z innymi
metodami usprawnień.

Źródło: R. Manganelli,

M.Klein [3], s. 39

Lp

Programy

Kwestionowane

Zakres

Koncentracja Stawiane

usprawnień

Założenia

Zmiany

na ...

Cele
1.

Reengineering

fundamentalne radykalny procesy

zmiana skokowa

(radykalna)

2.

Downsizing

zatrudnienie zatrudnienie funkcje

zmiana cząstkowa

3.

Restrukturyzacja

przekazywanie organizacja funkcje

zmiana cząstkowa

raportów

firmy

4.

TQM

potrzeby

od dołu procesy

zmiana cząstkowa

klientów

do góry

5.

Automatyzacja stosowanie

systemy

procedury

zmiana cząstkowa

technologii

6.

JIT

poziom zapasów

dostawy

funkcja

zmiana cząstkowa

7.

CPI

niedostosowanie korekty

procesy

zmiana cząstkowa

procesów

elementów

procesów

dr inż. Mirosław Loręcki,

WSB Poznań

26

Jakość zarządzania .

Stagnacja

Powolny

upadek

Szybki

upadek

ROZWÓJ

Efektywność

Wydajność

wysoka

niska

Niska

wysoka

Elastyczność

niska

wysoka

Źródło; Opracowanie własne