Zarządzanie systemami i przedsiębiorstwami produkcyjnymi
Technologia informatyczna, komputery i elastyczne wytwarzanie wpływają na przyszłość społeczeństw.
Autorytarne, centralistyczne i hierarchiczne struktury załamały się. Oznacza to rozkwit małych, samodzielnych przedsiębiorstw, okazywanie większej inicjatywy zaangażowanie na wszystkich poziomach: osobistym, gospodarczym, politycznym.
Dla kierowania przedsiębiorstwem oznacza to zasadę: z przedmiotu pracy, jakim był pracownik, uczynić go jej uczestnikiem, czyli podmiotem.
Dwanaście tez pomocnych w efektywnym kierowaniu przedsiębiorstwem
- samodzielność i przedsiębiorczość - oznacza to większy zakres działania i prawo do decyzji, gotowość do podejmowania ryzyka, tolerancję i prawo do popełniania błędów,
- orientacja na działanie - prymat działania i eksperymentowania,
- bliskie kontakty z klientami - nastawienie na świadczenie usług i zaspokajanie potrzeb,
- produktywność ludzi - nie tylko produktywność kapitału, ale kapitału ludzkiego, który jest najważniejszym czynnikiem produktywności,
- zaangażowanie autentyczne - filozofia misji i celów działania, kultura przedsiębiorstwa, osobisty system wartości ludzi pełniących funkcje kierownicze,
- koncentracja na własnych siłach - należy ustalić priorytety, aby energię i siły angażować w kilku ważnych przedsięwzięciach,
- prosta organizacja - wspomagana komputerem,
- elastyczność - prężne i kompetentne kierownictwo, nie unikające podejmowania decyzji,
- wykorzystywanie wielu kanałów informacyjnych - formalne jak i nieformalne komunikacje na wszystkich poziomach i we wszystkich kierunkach
nieformalna komunikacja - z pominięciem „drogi służbowej”,
- ciągłe doskonalenie organizacji komórek i systemu przepływu materiałów, energii i informacji - obowiązuje tu zasada utrzymywania równowagi,
- kierowanie celowe i oparte na jasnych kryteriach - liczba celów zarówno ilościowych, jak i jakościowych powinna być ograniczona, określona gradacja celów, pracownicy nie powinni się domyślać intencji kierownictwa, ale należy im to dokładnie zakomunikować.
- szanse i możliwości osiągnięcia sukcesu w zarządzaniu tkwią w obfitości codziennych problemów i decyzji oraz umiejętności dostosowywania się. Doskonałe plany i projekty mogą tylko nakreślać główne kierunki.
Zarządzanie systemami produkcyjnymi w przemyśle
Celem przedsiębiorstw jest optymalizacja (maksymalizacja) zysku, aby osiągnąć ten cel, firmy muszą dostarczać dobre wyroby o wysokiej jakości.
Zadania menadżera (zarządzającego):
- kierowanie ludźmi, organizowanie przepływu i przetwarzania informacji,
- przygotowanie produkcji określonych produktów,
- sterowanie materialnymi i energetycznymi czynnikami produkcji,
- sterowanie jakością i organizowanie zbytu (sprzedaży) swoich produktów,
- sterowanie osiąganiem pożądanych efektów finansowych.
Zarządzanie marketingowe
Marketing i orientacja rynkowa stanowi podstawowa przesłankę zarządzania firmą.
Marketing umożliwia:
- identyfikację potrzeb rynku - poprzez badania marketingowe,
- promocje wyrobów - poprzez oferty dla rynku w formie ogłoszeń (reklam) prasowych, telewizyjnych i in.,
- inspirację prac badawczych i rozwojowych w zakresie produktów i usług, rozwój metod wytwarzania oraz zarządzania,
- koordynację planów wytwarzania,
- realizację zaspokajania potrzeb klientów,
- partycypację w osiąganiu celów gospodarczych firmy.
Zarządzanie realizowane jest na wyższych poziomach: strategicznym i częściowo - taktycznym.
Zarządzanie i proces planowania marketingowego
Zarządzanie i planowanie marketingowe jest systematycznym procesem, który prowadzi do podjęcia i koordynacji decyzji marketingowej.
Decyzje marketingowe są podejmowane na dwóch poziomach (strategiczny i taktyczny), przebiegają więc na dwóch poziomach.
- zachęca do systematycznego myślenia o przyszłości,
- sugeruje usprawnienia w koordynacji,
- zakłada zastosowanie wzorców do zmierzenia wyników,
- podnosi zdolność radzenia sobie ze zmianami,
- podnosi zdolność rozpoznawania sytuacji marketingowych,
- stanowi logiczną podstawę podejmowania decyzji.
Główne kierunki:
przeprowadzenie analizy sytuacji - należy określić bieżącą sytuację firmy (rozpoznanie problemów i możliwości, silnych i słabych stron)
ustalenie celów - cele powinny być możliwe do osiągnięcia
stworzenie strategii i programów - należy stworzyć strategie długookresowe (cele) i programy (krótkoterminowe działania dla wprowadzenia przyjętych strategii),
zabezpieczenie koordynacji i kontroli - stworzenie mechanizmów zabezpieczających skuteczność wprowadzenia strategii i programów.
Powyższe działania są procesem ciągłym.
Współczesne strategiczne kierunki rozwoju zarządzania produkcją i pracą
Nie ma pewności, że nowe technologie sprawdzą się w praktyce, stąd dużego znaczenia nabiera strategia produktu i strategia wytwarzania, a także strategia dystrybucji i obsługi konsumentów.
Dziś wiadomo, że przyszłość należy do firm, które będą rozwijać się w kierunku adaptacji innowacyjnych metod produkcji, co pozwoli im zachować i wzmocnić pozycje konkurencyjną.
Marketing symultaniczny (jednoczesny) - celem skrócenia cyklu produkcji i przejścia szeregowo-równoległego na cykl równoległy wiele korporacji stosuje inżynierię (technikę) symultaniczną (jednoczesną). Polega ona na nowej strategii zarządzania praca zespołową w różnych organizacjach współpracujących ze sobą, a istotą jej jest dążenie do „nakładania się” czasów wykonania czynności przez specjalistów z zakresu projektowania wyrobów, projektowania produkcji i procesów rynkowych.
W miejsce tradycyjnego cyklu szeregowego znajduje zastosowanie równoległy cykl realizacji zadań.
Wybrane metody i techniki organizatorskie
Metody heurystyczne
Heurystyka (z greki) - znalazłem, odkryłem
Jest to metoda nauczania mająca nakłonić uczącego się do aktywnych, samodzielnych obserwacji, doświadczeń i poszukiwań, a nie do biernego przyswajania gotowych wiadomości. U podstaw leży założenie, że człowiek posiada zdolności twórcze i twórczo myśli (wyobraźnia, pamięć, krytycyzm, odwaga, motywacje), służy to nowym pomysłom.
- burza mózgów - to metoda przezwyciężania ograniczeń i oporów ludzi; chodzi o to, żeby wywołać spontaniczność wypowiedzi, a jednocześnie ich ocenę odroczyć (aby nie było psychicznych oporów), polega na zbieraniu najdziwniejszych i pozornie niedorzecznych pomysłów, które prowadzą wprost do rozwiązania problemu lub mogą zainspirować jego rozwiązanie.
- synektyka (z greki - łączenie, dopasowanie jakichś elementów pozornie mniemających związku).
Wykorzystuje metafory i analogie, jakie mogą zachodzić między badanymi zjawiskami a obiektami występującymi w otoczeniu. Chodzi o oddalenie się od badanego przedmiotu, spojrzenie z innego ptk. Widzenia oraz spekulowanie, przy zachowaniu autonomicznego traktowania przedmiotu i unikaniu przedwczesnych rozwiązań.
Metody analityczne
- analiza wartości - analiza oznacza rozbiór całości na elementy składowe i ich badanie (synteza odwrotnie - polega na łączeniu elementów w całość).
a.w. polega na krytycznej ocenie badanego przedmiotu pod kątem możliwości obniżenia kosztu bez uszczerbku dla jakości i niezawodności funkcjonowania. Przedmiotem analizy są funkcje badanego obiektu, którym może być wyrób materialny, jak i procesy pracy (także zagadnienia zarządzania i organizacji).
Punktem wyjścia jest założenie, że organizacja i każdy jej element służy zaspokojeniu potrzeb zewnętrznych i nie istnieje sam dla siebie.
Jest to odpowiedź na pytanie, czemu badany przedmiot służy, aby zidentyfikować funkcje konieczne i wyeliminować, albo ograniczyć funkcje zbędne z pkt. widzenia celu głównego i zmniejszyć koszty funkcjonowania organizacji.
Pytania odnoszące się do fazy:
- projektowania produktu,
- do fazy wytwarzania produktu,
- zbytu.
Pytanie końcowe - ile to będzie kosztować i czy osiągniemy cel. Analiza wartości jest metodą uniwersalną, można ją odnieść do dziedziny materialno-technicznej, organizacyjnej, do systemu informacyjnego, sprawozdawczości.
Reegineering określany jest jako fundamentalna zmiana myślenia i radykalne przeprojektowanie procesów biznesu (zarówno w obszarze przemysłu, jak i poza nim) dla osiągnięcia drastycznego ulepszenia (innowacyjności) krytycznych zasobów określanych we współczesnych miarach wykonania, takich jak: koszt, jakość obsługa komputera, szybkość działania.
Najważniejsze ze słów: procesy - do niedawna większość menadżerów skupiała się na zadaniach, ludziach, strukturach. Istotę stanowią procesy - w wyniku których czynniki wejścia do jakiegoś systemu przetwarzane są w czynniki wyjścia, stanowiące określoną wartość dla klienta (konsumenta).
Warunkiem powodzenia tej metody jest pełne zaangażowanie kierownictwa organizacji i stworzenie warunków do swobodnej wymiany myśli, a także wybór najbardziej newralgicznych punktów organizacji.
Analiza SWOT (z ang. siły (strengths) i słabości (weaknesses) organizacji oraz szansę (opportunities) i zagrożenia (threats)).
Przedmiotem analizy może być cała organizacja albo też jej wybrane odcinki, najczęściej newralgiczne.
Najpierw trzeba spojrzeć na całość organizacji - na zaopatrzenie, marketing, sprzedaż, serwis, finanse, technologię, kadry, zarządzanie, pozycję na rynku, stan logistyki, infrastrukturę, stan sieci dystrybucyjnej, zaawansowanie technologiczne, dostęp do źródeł zaopatrzenia.
O sile firmy mogą świadczyć dobre zasoby rzeczowe, wykwalifikowana kadra, własna technologia, dobre opinie otoczenia itp. I odwrotnie - słabością może być brak środków, kompetentnych liderów, niska rentowność, słaby image.
Analiza SWOT oznacza, że badania prowadzimy od wewnątrz organizacji na zewnątrz.
Organizacja przyjmuje odpowiednią strategię i taktykę postępowania, która może być:
- agresywna, polegająca na maksymalnym wykorzystaniu własnych silnych stron i szans otoczenia,
- konserwatywna, polegająca na minimalizacji ujemnego wpływu otoczenia.
przykład (jedna z organizacji gospodarczych na polskim rynku)
Silne strony:
- dominująca pozycja na rynku krajowym,
- przewaga logistyczna nad innymi firmami tej samej branży,
- wysoki poziom technologiczny,
-rozbudowana własna sieć dystrybucyjna.
Słabe strony:
- zależność od dostaw surowców z zewnątrz,
- silna pozycja związków zawodowych, które mogę ograniczać zmiany w zatrudnieniu,
- częściowe niedoinwestowanie sieci dystrybucyjnej.
Szanse
- spodziewany efekt synergiczny wynikający z połączenia organizacji produkcyjnych i handlowych oraz z aliansów z firmami zagranicznymi,
- przewidywany wzrost popytu na wyroby firmy,
- możliwe wejście inwestora strategicznego.
Zagrożenia:
- pogorszenie wyników finansowych w ostatnim roku,
- wzrost konkurencji na rynku,
- znaczny stopień uzależnienia od polityki państwa (podatek akcyzowy),
-rygorystyczne przepisy dotyczące ochrony środowiska.
Inny przykład dotyczy gminy.
Silne strony:
- atrakcyjna lokalizacja i korzystne warunki ekologiczne,
- wolne uzbrojone tereny pod budownictwo mieszkaniowe i rozwój działalności gospodarczej,
- rozwinięta infrastruktura administracyjna i oświatowa,
Słabe strony:
- zmiany władz gminnych co najmniej raz na cztery lata,
- narzucanie gminie nowych zadań bez równoczesnego zasilania w środki, » nadmierne obciążenie wewnętrznego układu komunikacyjnego i brak trasy szybkiego ruchu.
- brak parkingów,
- wysoki poziom zagrożenia przestępczego.
Szanse
- rozwój nowego osadnictwa w zabudowie jedno- i wielorodzinnej,
- budowa kolejki dojazdowej,
- przekształcanie głównych ulic dzielnicy w zielone aleje,
- eliminacja ruchu, tranzytowego na obszarze gminy,
- poprawa systemu opieki zdrowotnej przez wybudowanie nowej przychodni,
- wyznaczenie terenów pod budowę centrum handlowego i określenie rodzajów inwestycji gospodarczych,
- powołanie ośrodka informacji gospodarczej i doradztwa podatkowego.
Zagrożenia:
- brak miejsc pracy,
- brak mieszkań komunalnych,
- słaba informacja na zewnątrz o walorach i możliwościach inwestowania.
Diagram ryby
Metoda ta została wypracowana w procesach sterowania jakością produkcji i jest znana jako metoda Kaoru Ishikawy (1991), a także jako diagram przyczynowo-skutkowy. Zaczyna się od identyfikacji problemu. Następnie należy wyodrębnić jego główne przyczyny, biorąc pod uwagę ich 5 grup, znanych z angielskiego jako 5M.
- ludzie (men),
- maszyny (machines),
- metody (methods),
- materiały (materials), .
- zarządzanie (management).
Analizowany problem umieszczany jest na łbie ryby, przyczyny główne - na żebrach szkieletu, a na odgałęzieniach od żeber zaznaczane są kolejne przyczyny itd.
Ta metoda pozwala uporządkować analizę i tym samym zoptymalizować rozwiązania. Jej istotą jest łańcuch przyczynowo-skutkowy, który rozciąga się w różnych kierunkach i wykazuje, że każdy skutek ma swoją przyczynę, która jest skutkiem innej przyczyny itd. Tak rozważając, powstaje schemat wielokierunkowych powiązań rozpatrywanego zjawiska, a nie tylko w linii prostej zależności skutek-przyczyna. Praktyczną granicę przerwania tego schematu stanowi zdrowy rozsądek, który mówi, kiedy zakończyć analizę.
Benchmarking
Metoda ta została opracowana w firmie Rank Xerox, która swego czasu była światowym liderem na rynku fotokopiarek. Konkurencja doprowadziła do gwałtownego spadku jej obrotów. Od 1979 r. zaczęto stosować benchmarking. Polega on na pogłębionej analizie własnych osiągnięć i słabości, porównywaniu się do najlepszych i uczeniu się od nich przez przejmowanie pozytywnych doświadczeń.
Wyróżnia się benchmarking:
- wewnętrzny, stosowany w ramach większych organizacji, w których punktem odniesienia (wzorcem) może być jakiś segment organizacji lub proces,
- strategiczny, polegający na porównywaniu się z najlepszymi organizacjami z otoczenia, zwłaszcza z konkurentami, pod względem produkcji, metod marketingu, organizacji i kierowania, stosowanych procedur itd.,
- funkcjonalny, polegający na porównaniu realizacji określonych funkcji stosowania procedur przez organizacje o innym profilu działalności, niebędące konkurencyjnymi, a także na porównywaniu form i metod pracy w różnych działach gospodarki, gdyż niektóre procesy są analogiczne, np. składanie zamówień, operacje kasowe, zasady księgowości, metody doboru kadr itp.
W zależności od zakresu wykorzystania benchmarkingu przebiega on w kilku etapach:
- wybór przedmiotu badań i opisanie go w miarę szczegółowo,
- powołanie zespołów analitycznych,
- wybór organizacji „wzorcowych" które mogą stanowić punkt odniesienia w porównaniach,
- opracowanie metodyki zbierania informacji, kwestionariusza, listy pytań,
- pozyskanie informacji, ich analiza pod kątem ewentualnych rozbieżności i luk oraz wdrożenie usprawnień.
Konieczne jest szerokie rozpoznanie w otoczeniu organizacji. W tym celu przede wszystkim wykorzystuje się wiedzę już nagromadzoną i stanowiącą „pamięć" organizacji.
Szczegółowe opisywanie przebiegu podanych przedsięwzięć nie jest konieczne, gdyż są one w znacznym stopniu zbieżne z omówionymi wcześniej metodami analitycznymi. Zastosowanie benchmarkingu jest niekiedy zabiegiem skomplikowanym i długofalowym, realizowanym przez wielu ludzi za pomocą dobrze przygotowanych narzędzi i metod zbierania informacji, ich analizy i prezentacji. Natomiast w odbiorze potocznym metoda porównań jest zjawiskiem powszechnym, stosowanym w sposób mniej skomplikowany. Jest to jedna z metod kontroli.
Metody wartościowania pracy
Podstawowym problemem motywacji materialnej jest ustalenie prawidłowych proporcji wynagrodzenia za prace, które cechują się różnym stopniem trudności, złożoności, czasochłonności itd. Pomocnym narzędziem jest tu wartościowanie pracy, które pozwala bardziej zobiektywizować ocenę ludzi.
twórcą analitycznej metody oceny pracy był Bedaux, który w początkach XX wieku w USA zajmował się badaniami organizacji pracy i określaniem zasad wynagradzania. Uznał, że płaca zależy od jakości pracy, którą trzeba wycenić według określonych kryteriów.
Jako kryteria przyjął:
- wykształcenie, zręczność i doświadczenie potrzebne do wykonywania danej pracy,
- wymagania umysłowe i psychofizyczne oraz odpowiedzialność,
- ryzyko zawodowe.
Każde kryterium otrzymało określoną ilość punktów. W kolejnych latach rozwijano metodykę wartościowania pracy, co wiązało się z potrzebą doskonalenia systemu motywacji w organizacjach i doskonaleniem systemów płacowych.
W ramach tej metodyki są wyróżniane dwie grupy metod: metody sumaryczne i analityczne.
Wśród metod sumarycznych wyróżniane są metody porównawcze polegające na porównaniu poszczególnych prac w określonej organizacji z pracą najprostszą lub najbardziej typową. W wyniku tego można uszeregować wyceniane prace od najłatwiejszej do najtrudniejszej. Z takiego uszeregowania nie wynikają jeszcze różnice między poszczególnymi rodzajami prac.
Do tego celu stosuje się metodę porównywania parami. Zespół oceniający porównuje każdą pracę pojedynczą z każdą pozostałą i gdy uzna, że dany rodzaj pracy ma wartość wyższą od innej stawia znak + na przecięciu wiersza i kolumny w tabeli. Tabela zawiera tyle pozycji w wierszach i kolumnach, ile jest stanowisk pracy w organizacji. W każdym wierszu jest sumowana ogólna ilość punktów dodatnich i to ona decyduje o wartości poszczególnych rodzajów
Kontroling
Pojęcie to wywodzi się z angielskiego „to control" - kierować, sterować, regulować, kontrolować.
W literaturze określa się kontroling jako funkcję, narzędzie (metodę) zarządzania albo proces sterowania za pomocą zysku.
Jest to proces zespołowego działania ludzi zajmujących się planowaniem, systemem informacyjnym i kontrolą w przedsiębiorstwie dla zapewnienia koordynacji i nadzoru nad wybranymi odcinkami gospodarki.
Proces kierowania składa się z określonych funkcji, przedmiotów i ludzi, które są podsystemami w systemie kierowania - podsystem planowania, motywacji, kontroli, gospodarki kadrowej, techniczny.
Takim podsystemem jest również kontroling, który pojawia się na skrzyżowaniu tradycyjnych funkcji kierowniczych. Jeśli układ czterech funkcji zarządzania potraktujemy pionowo, to kontroling przebiega poziomo, obejmując część funkcji zarządzania. Kontroling wspiera kierownictwo firmy w procesie koordynowania, oceny i inicjowania działań z punktu widzenia wybranych celów.
Organizacje gospodarcze funkcjonują współcześnie przeważnie w skomplikowanych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych, muszą być coraz bardziej elastyczne, aby nie tylko utrzymać się na rynku, ale osiągać zyski i rozwijać się.
W przenośni mówi się, że kontroling jest jak proces nawigacji statkiem, w którym uczestniczą: kapitan, nawigator, sternik, wioślarze, środowisko. Kapitan wyznacza cele do osiągnięcia, nawigator poszukuje dróg dopłynięcia do celu, sternik ma za zadanie utrzymanie kursu mimo „przeciwnych prądów wiatrów" wioślarze sprawiają - przez przekazywanie energii - że statek płynie, a środowisko to obserwacja horyzontu. Ta pouczająca metafora pozwala na wyjaśnienie istoty kontrolingu.
W praktyce przedsiębiorstw pojawiają się różne cele, tzw. wąskie gardła, istnieją punkty newralgiczne, które decydują o powodzeniu firmy. Mogą to być nadmierne zapasy materiałów i wyrobów gotowych, niedobór środków obrotowych, słabe ogniwa organizacji.
Główne wejście w produkcji stanowi zamówienie, a w rezultacie procesu jest wyjście = produkt.
Zamówiony produkt jest wartością wykreowaną w procesie, o którym mowa.
6