Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu
Rozwój rynku a rozwój koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem ( 1903 w USA Taylor )
Zarządzanie klasyczne
Równowaga rynkowa i rynek konkurencyjny
Nowe koncepcje zarządzania
Pojęcie zarządzania w rozumieniu klasyków funkcjonowało dość długo. Opierało się na założeniu , że jeśli jestem wystarczająco dobrym, mam dobre zasoby rzeczowe i finansowe to musze odnosić sukces. Od początku XX wieku mieliśmy przez długi okres nierównowagę rynkową(podaż nie dorównywała popytowi) Miała miejsce produkcja taśmowa a przez to koszt jednostkowy był obniżony. Była dzięki temu większa dostępność, duży wolumen sprzedaży, a co za tym idzie duży zysk. W bardzo krótkim czasie przeszliśmy w erę przemysłową zatrudniającą tysiące robotników. Nastąpiły dwie wojny, które niszczyły zdolności produkcyjne. Równowaga odzyskiwana była pod koniec lat 50-tych. Klienci mogą teraz wybierać- to powoduje presję ze strony konkurencji i paradygmat sukcesu niekoniecznie się sprawdza. Zaczęły się pojawiać nowe koncepcje zarządzania w latach 60-tych – zarządzanie strategiczne – pierwsze firmy zaczynają wdrażać koncepcje zarządzania oparte o 3 paradygmaty :
Monitorowanie otoczenia – zgodnie z tym, że sukces firmy zależy nie tylko ode mnie samego, ale czy potrafię odnaleźć albo szanse albo zagrożenia występujące z otoczenia.
Długi horyzont czasowy- w układzie rocznym plan biznesu tak daleko jak widać – technologia ok 15 lat
Koncentracja na czynnikach sukcesu ( nie skupiamy się na drobiazgach) skupić powinniśmy się na najważniejszych czynnikach- tzw. analiza kluczowych czynników sukcesu
W latach 80-tych Peters i Waterman wydali książkę „czynniki sukcesu w USA” Pracowali w dużej firmie konsultingowej . Co roku ogłaszany jest ranking najlepszych firm. Wzięli 60-tkę z tego i zauważyli, że są tam firmy z różnych sektorów gospodarki. Szukali wspólnych cech dla tych firm, aby można było postawić hipotezę, że te znalezione cechy są gwarantem sukcesu. Opublikowali je, było ich 8, z tego 4 czynniki twarde i 4 czynniki miękkie. Skupili się na zarządzaniu strategicznym – te firmy miały model zarządzania strategicznego.
Zarządzanie procesowe- inne spojrzenie na zarządzanie biznesem, wynika z 3 nurtów
Stosowanie struktur projektowych i macierzowych, a później w procesowych, sieciowych i wirtualnych
Wymuszanie całościowego procesowo-systemowego spojrzenia na procesy biznesowe w systemach zarządzania jakością
Reengineering – jako nowe podejście do analizy i przeprojektowywania biznesu,
Struktury organizacyjne a zarządzanie procesami:
struktury liniowe – wg powstania 19 wiek – zorientowane były na lokalną optymalizację wewnątrz poszczególnych departamentów funkcjonalnych
Dyrektor Naczelny
Dyr. handlowy Dyr. Techniczny Dyr. Finansowy
Dz. Market. Dz. Sprzedaży Dz. Zaopatrz Dz. Produkcji Dz. P. Dz. C. Dz. Finansów Dz. Kadr
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik K K. K. K.
- - - - - - - -
- - - - - - - -
Istnieje w tej strukturze rozdrobnienie pracy- kilkadziesiąt funkcjonalnych departamentów.
- koordynacja pozioma
- koordynacja pionowa
s. Funkcyjne (Taylor) – kierownicy jednostek organizacyjnych koncentrują swoją uwagę na własnej specjalizacji i koordynacji działań z najbliższymi jednostkami, z którymi współpracują.
S. Liniowo-sztabowe- nawet jeżeli wszystkie funkcyjne jednostki organizacyjne są perfekcyjnie zorganizowane wewnątrz, to efekt finalny może być daleki od oczekiwanego: produkt złej jakości, przekroczony termin dostawy, źle obsłużony klient, przekroczone koszty.
S. Dywizjonalne- lata 30-ste w USA- ogólniej wyraża to zasada systemowa: suma optimów lokalnych nie zawsze daje optimum globalne.
S. Kolegialne – odpowiadały na zapotrzebowanie podejmowanych b. Ważnych decyzji decyzja w formie uchwały zarządu
S. Macierzowe
S. Sieciowe i wirtualne
PROBLEMY STRUKTUR KLASYCZNYCH:
system to zbiór elementów i relacji między mini i ich własnościami. Brakuje w nich zależności i relacji wszystkich elementów. Zależy to od tego jak te elementy powiążemy. Jeżeli zorganizuję perfekcyjnie wszystko to nie znaczy, że przedsiębiorstwo będzie funkcjonowało idealnie, zależy od RELACJI między nimi.
Zapytanie ofertowe --> ofertyzacja umowy D zaopatrzenie produkcja -->wyrób gotowy +obsługa sprzedaży
(jednostki Operacyjne)
Jednostki organizacyjne muszą ze sobą współpracować
Jeżeli pewien proces zostanie podzielony wg zasady jakościowego podziału pracy, a wydzielone części tego procesu rozdzielone między osobnych wykonawców (jednostki funkcjonalne) to wykonawcy muszą ze sobą współpracować.
Te bezpośrednie relacje kooperacyjne wymagają koordynacji a liczba poziomów i złożoności koordynacji rośnie wraz ze stopniem funkcyjnej fragmentacji procesu.
jeżeli liczba poziomów koordynacji jest większa od jednego, wówczas obok koordynacji poziomej występują dodatkowo mechanizmy koordynacji pionowej.
W dużych systemach organizacyjnych opartych o funkcjonalną specjalizację jednostek organizacyjnych , problemem nie są wykonawcy (jednostki organizacyjne) lecz mechanizmy koordynacji
źle zaprojektowane płaszczyzny koordynacji działają destrukcyjnie na system podobnie jak źle zmontowany i źle wyregulowany silnik.
skutkiem złej koordynacji jest wydłużanie czasu trwania procesu (|marnotrawstwo zasobów i niska sprawność organizacji)
W zakładach produkcyjnych , w których struktura produkcyjna oparta jest o technologiczną specjalizację jednostek produkcyjnych , czasy czynne , czasy obróbki) stanowią zaledwie 5-15% długotrwałości całego cyklu produkcyjnego. Proporcje te można odwrócić zamykając cały proces w jednej jednostce produkcyjnej, np w potokowej linii produkcyjnej. Gdy cykl produkcyjny każdego wyrobu ma 12 dni to tylko 1 dzień stanowi obróbka a 11 marnotrawstwo (to jest przeciętna)
Tak więc struktura produkcyjna, a ogólniej struktura organizacyjna utrudnia lub ułatwia te procesy koordynacji. Przykład Hammera- lata 80 rynek ratalnej sprzedaży IBM przejmuje instytucję finansową do swojej firmy, pojawia się obsługa kredytowa- jako swoja instytucja. Po pół roku sprzadaż ratalna spadła. Klienci czekali 2 tyg a konkurencja robiła to w tydzień. Obróbka całego procesu zbyt długo trwała i nie było kogoś kto koordynowałby wszystkie procesy. Powołali menedżera obsługi klienta.
Problemy struktur klasycznych- rozwiązania:
Pomysły na usprawnienie koordynacji typowej struktury liniowo-sztabowej to:
Struktury zadaniowe/projektowe
Struktury macierzowe
Struktury procesowe
Struktury sieciowe i wirtualne
Struktury zadaniowe/projektowe-to zespoły tworzone dla realizacji konkretnego, zwykle jednorazowego zadania lub projektu. Może to być przykładowo wdrożenie nowego produktu , analiza sytuacji rynkowej, inwentaryzacja roczna majątku przedsiębiorstwa, realizacja zamówienia (projektu ) dla konkretnego klienta kluczowego.
Po zakończeniu zadania zespół jest rozwiązywany. Ułatwienie koordynacji polega na wykorzystaniu pracy zespołowej i jednym koordynowaniu całego procesu (zadania ) , którym jest kierownik zespołu.
Dyrektor Naczelny Firma konsulingowa
Powołujemy kierownika zespołu Kierownik zespołu zadania
Dział Marketingu Dział sprzedaży Dział zaopatrzenia Dział produkcji -
K. działu funkcjonalnego K K K
- - - - --
- - - - --
- - - -
- - - - --
Zadania te mogą mieć krótkotrwały charakter, np wdrażania standardów ISO.
Zespoły te są formowane głównie z istniejącego personelu przedsiębiorstwa:
Luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania
Zespołu zadaniowego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu
zespołu kierowanego przez grupę dezyzyjno-koordynacyjną
Termin ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI- pojawił się w latach 60-tych na oznaczenie pewnego typu struktury, który już był w praktyce stosowany w różnych formach. Początki są kojarzone z projektem Manhattan, dużymi projektami budowlanymi, amerykańskimi programami badań kosmicznych nad rozwojem rakiet balistycznych oraz programami marynarki wojennej. W latach 60-tych i 70-tych na szeroką skalę eksperymentowano z nowymi formami strukturalnymi zarządzania projektami. Osiągnięty stopień dojrzałości organizacyjnej w zarządzaniu projektami dał początek nowej formie strukturalnej zwanej strukturą macierzową. Pojawił się jednak problem gdy takich zadań było więcej.
Struktury macierzowe- Nowością w stosunku do struktury zadaniowej (projektowej) jest regularność występowania kierowników projektów. H. Kerzner i D.J. Clelland (1985) traktują obie formy jako odmiany tego samego modelu.
Struktury zadaniowe oparte są o tymczasowe zespoły projektowe, natomiast struktury macierzowe tworzą regularną dwuwymiarową macierz, w której kierownicy projektów koordynują projekty w poprzek funkcjonalnej departamentalizacji kompetencji i zasobów wykorzystywanych w tych projektach. Dyrektor Naczelny
Dyr HAndlowy D.T. D. Fin.
Dz. Market Dz. Sprzed. Dz. Zaopatrz. Dz. Rozwoju Dz. Prod. Dz. Fin Dz. fin
K K K K K K K
Menadżer A - - - - -
Menadżer B
Menadżer C
W strukturze macierzowej wracamy znów do dwoistości rozkazodastwa , które było głównym problemem struktur funkcjonalnych.
Konfliktogenność wywołana dwoistością rozkazodastwa, może i powinna być redukowana poprzez przemyślany sposób podziału kompetencji kierowników funkcjonalnych i kierowników przedmiotowych.
Dla dużych u długotrwałych projektów można zaproponować następujący model podziału kompetencji i odpowiedzialności kierowników.
Kierownik przedmiotowy- (menadżer projektu, przedsięwzięcia, produktu, klienta)
Opracowuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie
opracowuje budżet całego przedsięwzięcia i uzgadnia jego podział z kierownikami działów funkcyjnych
Monitoruje terminy, jakość, koszty i odchylenia od budżetu
Kierownik funkcjonalny:
Jest menadżerem zasobów ludzkich działu, określa strukturę ilościową i zawodową personelu, ma wpływ na system motywacyjny, nadzoruje dyscyplinę pracy
Jest menadżerem wyposażenia działu w potrzebny sprzęt i materiały
jest menadżerem zasobów finansowych działu , dysponuje budżetem działu- ma tyle pieniędzy ile dostanie z projektu
Kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu, opracowuje standardy realizacji procedur.
WYKŁAD II 14.03.2010
Struktury procesowe
Dalej idącym pomysłem na sprawną integrację wcześniej dokonanego podziału pracy jest struktura procesowa.
Idea wcale nie jest nowa, chociaż nazwa tego typu struktury pojawiła się późno, w latach 80 i 90. Idea wywodzi się z klasycznych praw podziału i koncentracji pracy.
Jednostki organizacyjne można specjalizować na dwa sposoby: technologicznie (wg. poszczególnych faz lub funkcji całego procesu) lub przedmiotowo (np. jednostki specjalizowane wg. wyrobów).
W latach 70 XX w J.Boszko tak opisywał zalety i tendencje do organizowania przedmiotowo specjalizowanych jednostek produkcyjnych:
1. Specjalizacja przedmiotowo prowadzi do pracy efektywnej przez zmianę warunków organizowania produkcji. Zawężenie asortymentu przedmiotów powoduje zmniejszenie różnorodności operacji, przybliża do warunków pracy ciągłej.
2. Zawęża się liczba stanowisk roboczych a w tym ludzi, na których spoczywa odpowiedzialność za wykonywanie całego wyrobu (dobre terminowe i w odpowiedniej liczbie).
3. Przeważna część czynności kierowniczych zamyka się na niskim szczeblu. Rozwijają się automatyzmy w sterowaniu procesem produkcyjnym i może powstać związana z tym decentralizacja. W procesie informacyjnym zachodzą znaczne uproszczenia.
oddzielne jednostki organizacyjne
wejście wyjście
Takie przedmiotowe jednostki organizacyjne, które w całości obejmują wszystkie części procesu i potrzebne kompetencje są klasycznymi przykładami organizacji procesowej.
Rzadko jednak rozmiary robót są na tyle duże aby uzasadniały wydzielanie jednostek organizacyjnych specjalizowanych przedmiotowo, w których zatrudniamy etatowo wszystkich potrzebnych specjalistów do realizacji wyrobu, projektu czy kontraktu.
Współczesne rozumienie organizacji procesowej nawiązuje do tej klasycznej specjalizacji przedmiotowej jednak uwzględnia warunki „pośrednie” dla takiej organizacji.
Współczesne podejście nie jest zero – jedynkowe, jest bardziej elastyczne, rozmyte, tworzy pewien model wykorzystania tej idei przedmiotowej specjalizacji również w mniej sprzyjających warunkach.
Z drugiej strony rozszerza jeszcze bardziej klasyczne ujęcie przez definiowanie procesu z punktu widzenia klienta zewnętrznego oraz klienta wewnętrznego.
Proces definiowany z punktu widzenia klienta zewnętrznego, zaczyna się od pierwszego kontaktu, od zapytania ofertowego i obejmuje wszystkie czynności aż do obsługi posprzedażowej.
A.Nalepa i A.Kozina tak charakteryzują strukturę procesową:
1. Jest płaska, praktycznie pozbawiona hierarchii, horyzontalna (a nie wertykalna jak większość organizacji).
2. Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują wielofunkcyjne zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją procesu. W skład zespołu wchodzą przedstawiciele specjalności, których udziału wymaga charakter realizowanego procesu.
3. Na czele zespołu stoi jego szef, właściciel procesu, gospodarz, lider, jednak o znacząco zmieniony zadaniach. Z nadzorcy, kontrolera, przydzielającego zadania staje się animatorem, doradcą, trenerem. Ważne jest aby jego uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność rozciągała się na cały proces, ponieważ odpowiada on za całościowy, rytmiczny i harmonijny przebieg procesu.
4. Wymagania zmiany organizacji z orientacji na organizację na orientację na klienta (orientacja pro klientowska, prorynkowa).
5. Wyróżnia się 2 rodzaje klientów: klient całej organizacji, klient zewnętrzny oraz klient wewnętrzny, którym jest inny proces, inny pracownik lub komórka organizacyjna.
6. Konsekwencja jest zmianą metod pomiarów efektywności z metod dotyczących realizacji funkcji, zadania na realizację wyniku, efektu działania.
Struktury sieciowe i wirtualne.
Istota:
- struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego outsourcingu realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych
- trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być rożna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu lub usługi, ich wolumenu i stosownych technologii.
koordynator sieci
wirtualne wirtualne
przedsiębiorstwo A przedsiębiorstwo B
SS + IT = SW
struktury struktury
sieciowe wirtualne
W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze, trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach dłuższych niże 1 rok) np. Nike, Dell Komputer.
W małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej zamienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych np. Attainment Marketing Partners.
Zalety
- przewaga firm wirtualnych
wysoka elastyczność
niskie koszty
To wynik pozbycia się dwóch „garbów tradycyjnej firmy”. Jeden garb to balast środków trwałych, drugi garb to balast zasobów ludzkich.
Wirtualność wewnętrzna
Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach:
elastyczność organizacyjna pojedynczych stanowisk i zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością zadań i ról organizacyjnych.
procesowe podejście do organizowania struktur wewnętrznych
samodzielne tworzenie zespołów rozwijających problemy niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej
zarządzanie międzyfunkcyjne (Cross Functional)
zarządzanie dynamiczne (High Spreed Mgmt.)
- rozwijanie problemów w miejscu w którym powstają
Spirala wirtualności
Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej.
Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności zewnętrznej
- tele praca – zmniejszenie pierwszego garbu – balastu wyposażenia
- usamodzielnienie pracowników – zmniejszenie drugiego garbu – balastu zasobów ludzkich
3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania ich w sferę procesów informacyjnych.
Definicje procesu
Proces jest terminem uniwersalnym odnoszącym się do wielu dziedzin życia. W naukach o organizacji i zarządzani, zainteresowania są całościowe procesy realizowane w przedsiębiorstwie.
M.Hammer oraz J.Champy definiują proces jako „zbiór działań, który posiada jeden lub wiele rodzajów wejść i przekształca je w wejścia przedstawiające wartość dla klienta”. A zatem procesy powinny zawierać wyłącznie działania, których końcowy efekt stanowi wartość dla klienta zewnętrznego bądź wewnętrznego.
J.Durlik definiuje proces jako „zbiór działań, które elementy wejściowe przetwarzają w elementy wyjściowe przedstawiające wartość klienta”.
Aspekt wejścia oraz wyjścia procesu stanowi także element definicji zamieszczonej w jakościowej normie terminologicznej PN-ENISO 9000 : 2000 „ Systemy zarządzania jakością – podstawy i terminologia” p. 3.4.1 w której proces interpretowany jest jako „ zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia”. W przywoływanej normie podkreśla się również, że realizacja działań składających się na proces wymaga angażowania różnorakich zasobów (np. technicznych). Definicja ta leży u podstaw wdrażanych i rozwijanych w przedsiębiorstwach systemów zapewniania jakości wg. norm ISO serii 9000 : 2000.
W naukach o organizacji i zarządzaniu całościowe procesy przedsiębiorstwa jako przedmiot analizy i projektowania pojawiły się już w pracy F.Taylora pt. „Zasady naukowego zarządzania”.
Wielu teoretyków oraz praktyków zarządzania nawiązuje w swoich rozważaniach do definicji T.Davenporta, zgodnie z którą „ proces jest posiadającym strukturę zestawem mierzalnych działań, zaprojektowanym w celu dostarczenia konkretnego rezultatu dla określonego klienta lub na jakiś określony rynek”
- aspekt mierzalności procesów oraz szczególne nastawienie działań firmy pod kątem spełniania wymagań klienta
- kwestia dotycząca wewnętrznej struktury procesu. Proces w istocie jest zespołem wzajemnie powiązanych działań. Zależności zachodzące pomiędzy działaniami mają charakter hierarchiczny oraz funkcyjny. Odzwierciedlenie opisywanych relacji zawierają mapy procesów.
J.Peppard i R. Rowland podają definicję procesu za „Oxford English Dictionary”, który interpretuje proces jako „ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu, działanie lub seria operacji.”
Jednia z klasycznych definicji wskazujących na aspekt przetwarzania jest definicja J.Boszko, który procesem nazywa „przekształcenie tworzywa w produkt, przy czym tworzywem mogą być informacje lub surowce, a produktem wyroby lub decyzje.
A.Stabryła zaproponował jakościową inną definicję procesu, a mianowicie „proces to ciąg działań będących określonymi funkcjami, które ułożone są w pewnej kolejności, wyrażającej związek przyczynowo-skutkowy zjawisk oddziałujących na jakiś obiekt”. Powyższa definicja akcentuje funkcje organizacyjne jako elementy składowe całościowego procesu.
W.Mantura przez proces rozumnie występujący w czasie ciąg zdarzeń, któremu podlega określony obiekt (przedmiot).
Na podstawie zaprezentowanego przeglądu definicyjnego można wymienić następujące cechy procesu przebiegającego w organizacji:
- jest zbiorem powiązanych działań
- posiada określone wejście i wyjście
- wykonywany jest przez jednostki organizacyjne usytuowane w różnych obszarach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
- proces składa się z działań (funkcji) w wyniku których powstaje wartość dla klienta
- posiada wewnętrzną strukturę działań
- proces może być mierzalny
- proces może być ciągle doskonalony
- procesowi podlega obiekt działania (np. informacje, surowce)
- odbiorcami efektów procesu są klienci wewnętrzni oraz zewnętrzni
- w procesie wykorzystywanie są różne zasoby a w tym ludzkie i techniczne
STRUKTURA PROCESÓWW JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ
Organizacja w znaczeniu atrybutowym powinna posiadać warunki:
- całość złożona z współzależnych części,
- muszą mieć wspólny cel,
- ośrodek sterowania.
Proces organizowania to:
- dobranie ,
- pozyskanie,
- ułożenie,
- powiązanie
elementów aby ( JO ) jednostka organizacyjna mogła uzyskać następujące efekty:
- efekt funkcjonalności,
- efekt harmonizacji,
- efekt synergii.
Efekt synergii MJO n(f) >> ∑ MJO n-1(f)
Moc jednostki organizacyjnej n-tego stopnia złożoności rozpatrywana ze względu na funkcję f jest większa od sumy mocy jednostki organizacyjnej niższego stopnia złożoności składającej się na tą jednostkę.
Przykład
JOO JOO JOO JOO np. szewcy
200
10 10 10 10 produkcja 10-ciu par butów par butów
Poprzez wyspecjalizowanie szewców, organizację pracy, przygotowanie odpowiednich urządzeń ( linii produkcyjnych) otrzymamy większa wydajność na 1 osobę ( szewca ).
Jednostka organizacyjna to całość techniczno społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmniejszą JO jest stanowisko pracy. Nie ograniczamy górnego poziomu złożoności JO. Zdolność do samodzielnego działania oznacza konieczność istnienia procesów sterowania JO.
PROCESY WYMUSZAJĄCE
PROCESY WYKONAWCZ
WE ------------------------------------------------------------------------------------------------------- WY
PROCESY WYMUSZANE
Modele referencyjne procesów opracowane przez International Benchmarking Clearinghause we współpracy z Arthur Andersen & Co.
Rozumienie rynków i klientów
Określenie potrzeb i oczekiwań klientów
Pomiary satysfakcji klientów
Ocena zmian oczekiwań rynków i klientów
Tworzenie wizji i strategii
Rozpoznanie otoczenia przedsiębiorstwa
Definiowanie interesów i strategii organizacji
Określanie kształtu struktury organizacyjnej i relacji między jej częściami
Ustalanie celów organizacji
Opracowywanie produktów i usług
Tworzenie nowych koncepcji oraz planowanie produktów i usług
Opracowywanie, budowanie i ocenianie prototypów produktów usług
Doskonalenie istniejących produktów i usług
Testowanie nowych lub udoskonalonych produktów i usług
Przygotowywanie produkcji
Zarządzanie procesem rozwoju produktów i usług
Marketing i sprzedaż
Marketing produktów i usług
Przyjmowanie zamówień klientów
Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach przemysłowych
Przewidywanie zapotrzebowania na zasoby i ich pozyskiwanie
Transformacja zasobów w produkty
Realizacja dostaw
Zarządzanie procesami produkcji i dostaw
Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach usługowych
Planowanie i pozyskiwanie zasobów
Rozwijanie niezbędnych kompetencji
Zabezpieczanie jakości usług
Fakturowanie i obsługa klienta
Fakturowanie zakupów dokonywanych przez klienta
Świadczenie usług posprzedażnych
Odpowiadanie na zapytania klientów
Rozwijanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi
Opracowywanie i wdrażanie strategii zasobów ludzkich
Określanie strategii dla różnych poziomów operacyjnych
Zarządzanie zatrudnieniem
Szkolenie personelu i rozwijanie kompetencji
Zarządzanie systemami poziomu osiągnięć
Zapewnianie dobrobytu satysfakcji personelowi
Zapewnianie partycypacji personelu
Zarządzanie stosunkami dyrekcja-personel
Zarządzanie zasobami informacyjnymi
Programowanie zasobów informacyjnych
Opracowywanie i wdrażania zasobów informacyjnych
Wdrażanie zabezpieczeń systemów kontrolnych
Zarządzanie zbieraniem i gromadzeniem informacji
Zarządzanie sieciami operacyjnymi
Zarządzanie usługami informacyjnymi
Ułatwianie procesów przekazywania informacji
Zarządzanie zasobami finansowymi i materiałami
Zarządzanie zasobami finansowymi
Organizowanie systemów transakcji finansowych i księgowych
Informowanie
Prowadzenie auditingu wewnętrznego
Zarządzanie zobowiązaniami fiskalnymi
Wdrażanie programów środowiskowych
Zarządzanie relacjami zewnętrznymi
Zarządzanie doskonaleniem i zmianami
Zabezpieczanie osiągnięć
Ocena jakości
Benchmarking osiągnięć
Doskonalenie procesów i systemów
Wdrażanie zarządzania jakością totalną ( TQM )
TYPOWE PROCESY PRZEDSIĘBIORSTWA PRZEMYSŁOWEGO
- 00. # 0.1 zarządzanie strategiczne
- 00. # 0.2 rozwój organizacyjny
- 00. # 0.3 zarządzanie zasobami ludzkimi
- 00. # 0.4 sterowanie ekonomiczne
Zarządzanie strategiczne
- monitorowanie otoczenia i analizy strategiczne,
- kreowanie misji i wizji firmy,
- kreowanie strategii na poziomie jednostek biznesu,
- kształtowanie strategicznej karty wyników i monitorowanie osiągnięcia celów.
Obsługa organizacyjna
- prowadzenie i aktualizacja centralnego zbioru dokumentacji organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa,
- redagowanie ( na zlecenie zarządu ) i emisja zarządzeń, regulaminów i instrukcji ogólno administracyjnych.
Obsługa prawna
- obsługa prawna władz spółki ( Zgromadzenie Wspólników, Rada Nadzorcza, Zarząd ),
- opiniowanie umów i kontraktów handlowych,
- reprezentowanie przedsiębiorstwa przed sądem,
- doradztwo prawne dla jednostki organizacyjnej.
Obsługa informatyczna
- planowanie rozwoju informatycznego firmy,
- prowadzenie zakupu sprzętu i oprogramowania,
- wdrażanie systemów informatycznych,
- zarządzanie sieciami informatycznymi,
- zarządzanie bazami danych,
- doradztwo i instruktaż dla jednostki organizacyjnej.
Zarządzanie kadrami
- planowanie stanów i struktury zatrudnienia,
- planowanie kosztów osobowych,
- kształtowanie systemów motywacyjnych,
- realizacja polityki kadrowej zarządu ( ścieżki kariery ),
- rekrutacja i selekcja pracowników,
- zwalnianie pracowników,
- bieżąca obsługa kadrowa:
- prowadzenie ewidencji kadrowej,
- przepustki, karty identyfikacyjne,
- zaświadczenie i opinie o pracownikach,
- współpraca sądami, prokuraturą, policja, wojskiem,
- przygotowywanie przejść pracowników na renty i emerytury,
- obsługa socjalna pracowników,
- planowanie, organizowanie i kontrola szkolenia zawodowego.
Kontroling
- planowanie ekonomiczne ( roczne i wieloletnie ):
- planowanie kosztów,
- planowanie bilansu,
- planowanie rachunku wyników,
- planowanie płynności finansowej w długich okresach,
- opracowywanie okresowych i problemowych analiz działalności gospodarczej przedsiębiorstwa,
- opracowywanie biznesplanów przedsięwzięć gospodarczych,
- budżetowanie służb jednostek organizacyjnych,
- monitorowanie poziomu kosztów i odchyleń od budżetu.
Księgowość
- prowadzenie ewidencji księgowej majątku i operacji gospodarczych oraz rozliczanie kosztów,
- ewidencja księgowa środków trwałych i naliczanie amortyzacji,
- księgowość materiałowa,
- księgowość płac i wynagrodzeń,
- ewidencja księgowa zleceń wewnętrznych i zewnętrznych,
- rozliczanie kosztów działalności gospodarczej,
- opracowywanie sprawozdań finansowych ( miesięcznych i rocznych ):
- bilans,
- rachunek zysków i strat,
- sprawozdanie o przepływie gotówki,
- prowadzenie rejestrów VAT.
Finansowe
- bieżące planowanie przychodów i wydatków oraz monitorowanie płynności finansowej w krótkich okresach,
- prowadzenie rozliczeń finansowych z:
- kontrahentami,
- US, ZUS i innymi instytucjami,
- pracownikami,
- zarządzanie należnościami,
- zarządzanie zobowiązaniami,
- prowadzenie operacji pieniężnych:
- gotówkowych ( kasa ),
- bezgotówkowych ( dysponowanie kontami, współpraca z bankami ),
- realizacja polityki kredytowej i obsługa kredytów,
- realizacja polityki zarządu w zakresie lokowania nadwyżek finansowych.
PROCESY GŁÓWNE
Kształtowanie rozwoju wyrobów
- planowanie prac badawczo rozwojowych nad wyrobami,
- kształtowanie funkcji wyrobów ( wspólnie z działem marketingu ),
- kształtowanie funkcjonalności wyrobów ( z działem marketingu ),
- opracowywanie koncepcji nowych wyrobów i udoskonalanie,
- opracowywanie dokumentacji technicznej wyrobów,
- bieżąca konstrukcyjna obsługa produkcji.
Kształtowanie rozwoju procesu produkcyjnego
- monitorowanie rynku w zakresie nowych technologii, maszyn i urządzeń możliwych do zastosowania w przedsiębiorstwie,
- projektowanie procesów technologicznych,
- projektowanie konstrukcji pomocy warsztatowych I stopnia ( narzędzia, przyrządy, sprawdziany ),
- normowanie zużycia materiałów,
- normowanie czasu pracy,
- typizacja, modernizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych,
- technologiczna organizacja produkcji:
- badanie metod pracy i organizacji stanowisk roboczych,
- projektowanie jednostek produkcyjnych I stopnia złożoności,
- projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych i zagospodarowania hal produkcyjnych,
- projektowanie transportu technologicznego,
- opracowywanie normatywów technologiczno-operacyjnych.
Zaopatrzenie jednostek produkcyjnych w pomoce warsztatowe
- planowanie zużycia zapasów i zapotrzebowania,
- planowanie zakupów ( które można zakupić w handlu ) narzędzi normalnych,
- zlecenie wykonania narzędzi specjalnych,
- projektowanie technologii produkcji specjalnych oraz konstruowanie pomocy warsztatowych II stopnia ( jeżeli firma posiada własna narzędziownię ),
- produkcja i regeneracja pomocy warsztatowych ( jeżeli firma posiada własna narzędziownię ),
- zaopatrywanie jednostki produkcyjnej w pomoce warsztatowe.