zarzadzanie procesami wyklady

Dr Edmund Pawłowski- Zarządzanie procesami wykład nr 1 13.03.2010 r.

  1. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu

Pojęcie zarządzania w rozumieniu klasyków funkcjonowało dość długo. Opierało się na założeniu , że jeśli jestem wystarczająco dobrym, mam dobre zasoby rzeczowe i finansowe to musze odnosić sukces. Od początku XX wieku mieliśmy przez długi okres nierównowagę rynkową(podaż nie dorównywała popytowi) Miała miejsce produkcja taśmowa a przez to koszt jednostkowy był obniżony. Była dzięki temu większa dostępność, duży wolumen sprzedaży, a co za tym idzie duży zysk. W bardzo krótkim czasie przeszliśmy w erę przemysłową zatrudniającą tysiące robotników. Nastąpiły dwie wojny, które niszczyły zdolności produkcyjne. Równowaga odzyskiwana była pod koniec lat 50-tych. Klienci mogą teraz wybierać- to powoduje presję ze strony konkurencji i paradygmat sukcesu niekoniecznie się sprawdza. Zaczęły się pojawiać nowe koncepcje zarządzania w latach 60-tych – zarządzanie strategiczne – pierwsze firmy zaczynają wdrażać koncepcje zarządzania oparte o 3 paradygmaty :

W latach 80-tych Peters i Waterman wydali książkę „czynniki sukcesu w USA” Pracowali w dużej firmie konsultingowej . Co roku ogłaszany jest ranking najlepszych firm. Wzięli 60-tkę z tego i zauważyli, że są tam firmy z różnych sektorów gospodarki. Szukali wspólnych cech dla tych firm, aby można było postawić hipotezę, że te znalezione cechy są gwarantem sukcesu. Opublikowali je, było ich 8, z tego 4 czynniki twarde i 4 czynniki miękkie. Skupili się na zarządzaniu strategicznym – te firmy miały model zarządzania strategicznego.

Zarządzanie procesowe- inne spojrzenie na zarządzanie biznesem, wynika z 3 nurtów

Struktury organizacyjne a zarządzanie procesami:

  1. struktury liniowe – wg powstania 19 wiek – zorientowane były na lokalną optymalizację wewnątrz poszczególnych departamentów funkcjonalnych

Dyrektor Naczelny

Dyr. handlowy Dyr. Techniczny Dyr. Finansowy

Dz. Market. Dz. Sprzedaży Dz. Zaopatrz Dz. Produkcji Dz. P. Dz. C. Dz. Finansów Dz. Kadr

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik K K. K. K.

- - - - - - - -

- - - - - - - -

Istnieje w tej strukturze rozdrobnienie pracy- kilkadziesiąt funkcjonalnych departamentów.

- koordynacja pozioma

- koordynacja pionowa

  1. s. Funkcyjne (Taylor) – kierownicy jednostek organizacyjnych koncentrują swoją uwagę na własnej specjalizacji i koordynacji działań z najbliższymi jednostkami, z którymi współpracują.

  2. S. Liniowo-sztabowe- nawet jeżeli wszystkie funkcyjne jednostki organizacyjne są perfekcyjnie zorganizowane wewnątrz, to efekt finalny może być daleki od oczekiwanego: produkt złej jakości, przekroczony termin dostawy, źle obsłużony klient, przekroczone koszty.

  3. S. Dywizjonalne- lata 30-ste w USA- ogólniej wyraża to zasada systemowa: suma optimów lokalnych nie zawsze daje optimum globalne.

  4. S. Kolegialne – odpowiadały na zapotrzebowanie podejmowanych b. Ważnych decyzji decyzja w formie uchwały zarządu

  5. S. Macierzowe

  6. S. Sieciowe i wirtualne

PROBLEMY STRUKTUR KLASYCZNYCH:

  1. system to zbiór elementów i relacji między mini i ich własnościami. Brakuje w nich zależności i relacji wszystkich elementów. Zależy to od tego jak te elementy powiążemy. Jeżeli zorganizuję perfekcyjnie wszystko to nie znaczy, że przedsiębiorstwo będzie funkcjonowało idealnie, zależy od RELACJI między nimi.

Zapytanie ofertowe --> ofertyzacja umowy D zaopatrzenie produkcja -->wyrób gotowy +obsługa sprzedaży

(jednostki Operacyjne)

Jednostki organizacyjne muszą ze sobą współpracować

  1. Jeżeli pewien proces zostanie podzielony wg zasady jakościowego podziału pracy, a wydzielone części tego procesu rozdzielone między osobnych wykonawców (jednostki funkcjonalne) to wykonawcy muszą ze sobą współpracować.

  2. Te bezpośrednie relacje kooperacyjne wymagają koordynacji a liczba poziomów i złożoności koordynacji rośnie wraz ze stopniem funkcyjnej fragmentacji procesu.

  3. jeżeli liczba poziomów koordynacji jest większa od jednego, wówczas obok koordynacji poziomej występują dodatkowo mechanizmy koordynacji pionowej.

  4. W dużych systemach organizacyjnych opartych o funkcjonalną specjalizację jednostek organizacyjnych , problemem nie są wykonawcy (jednostki organizacyjne) lecz mechanizmy koordynacji

  5. źle zaprojektowane płaszczyzny koordynacji działają destrukcyjnie na system podobnie jak źle zmontowany i źle wyregulowany silnik.

  6. skutkiem złej koordynacji jest wydłużanie czasu trwania procesu (|marnotrawstwo zasobów i niska sprawność organizacji)

  7. W zakładach produkcyjnych , w których struktura produkcyjna oparta jest o technologiczną specjalizację jednostek produkcyjnych , czasy czynne , czasy obróbki) stanowią zaledwie 5-15% długotrwałości całego cyklu produkcyjnego. Proporcje te można odwrócić zamykając cały proces w jednej jednostce produkcyjnej, np w potokowej linii produkcyjnej. Gdy cykl produkcyjny każdego wyrobu ma 12 dni to tylko 1 dzień stanowi obróbka a 11 marnotrawstwo (to jest przeciętna)

  8. Tak więc struktura produkcyjna, a ogólniej struktura organizacyjna utrudnia lub ułatwia te procesy koordynacji. Przykład Hammera- lata 80 rynek ratalnej sprzedaży IBM przejmuje instytucję finansową do swojej firmy, pojawia się obsługa kredytowa- jako swoja instytucja. Po pół roku sprzadaż ratalna spadła. Klienci czekali 2 tyg a konkurencja robiła to w tydzień. Obróbka całego procesu zbyt długo trwała i nie było kogoś kto koordynowałby wszystkie procesy. Powołali menedżera obsługi klienta.

Problemy struktur klasycznych- rozwiązania:

Pomysły na usprawnienie koordynacji typowej struktury liniowo-sztabowej to:

Struktury zadaniowe/projektowe-to zespoły tworzone dla realizacji konkretnego, zwykle jednorazowego zadania lub projektu. Może to być przykładowo wdrożenie nowego produktu , analiza sytuacji rynkowej, inwentaryzacja roczna majątku przedsiębiorstwa, realizacja zamówienia (projektu ) dla konkretnego klienta kluczowego.

Po zakończeniu zadania zespół jest rozwiązywany. Ułatwienie koordynacji polega na wykorzystaniu pracy zespołowej i jednym koordynowaniu całego procesu (zadania ) , którym jest kierownik zespołu.

Dyrektor Naczelny Firma konsulingowa

Powołujemy kierownika zespołu Kierownik zespołu zadania

Dział Marketingu Dział sprzedaży Dział zaopatrzenia Dział produkcji -

K. działu funkcjonalnego K K K

- - - - --

- - - - --

- - - -

- - - - --

Zadania te mogą mieć krótkotrwały charakter, np wdrażania standardów ISO.

Zespoły te są formowane głównie z istniejącego personelu przedsiębiorstwa:

Termin ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI- pojawił się w latach 60-tych na oznaczenie pewnego typu struktury, który już był w praktyce stosowany w różnych formach. Początki są kojarzone z projektem Manhattan, dużymi projektami budowlanymi, amerykańskimi programami badań kosmicznych nad rozwojem rakiet balistycznych oraz programami marynarki wojennej. W latach 60-tych i 70-tych na szeroką skalę eksperymentowano z nowymi formami strukturalnymi zarządzania projektami. Osiągnięty stopień dojrzałości organizacyjnej w zarządzaniu projektami dał początek nowej formie strukturalnej zwanej strukturą macierzową. Pojawił się jednak problem gdy takich zadań było więcej.

Struktury macierzowe- Nowością w stosunku do struktury zadaniowej (projektowej) jest regularność występowania kierowników projektów. H. Kerzner i D.J. Clelland (1985) traktują obie formy jako odmiany tego samego modelu.

Struktury zadaniowe oparte są o tymczasowe zespoły projektowe, natomiast struktury macierzowe tworzą regularną dwuwymiarową macierz, w której kierownicy projektów koordynują projekty w poprzek funkcjonalnej departamentalizacji kompetencji i zasobów wykorzystywanych w tych projektach. Dyrektor Naczelny

Dyr HAndlowy D.T. D. Fin.

Dz. Market Dz. Sprzed. Dz. Zaopatrz. Dz. Rozwoju Dz. Prod. Dz. Fin Dz. fin

K K K K K K K

Menadżer A - - - - -

Menadżer B

Menadżer C

W strukturze macierzowej wracamy znów do dwoistości rozkazodastwa , które było głównym problemem struktur funkcjonalnych.

Konfliktogenność wywołana dwoistością rozkazodastwa, może i powinna być redukowana poprzez przemyślany sposób podziału kompetencji kierowników funkcjonalnych i kierowników przedmiotowych.

Dla dużych u długotrwałych projektów można zaproponować następujący model podziału kompetencji i odpowiedzialności kierowników.

Kierownik przedmiotowy- (menadżer projektu, przedsięwzięcia, produktu, klienta)

  1. Opracowuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie

  2. opracowuje budżet całego przedsięwzięcia i uzgadnia jego podział z kierownikami działów funkcyjnych

  3. Monitoruje terminy, jakość, koszty i odchylenia od budżetu

Kierownik funkcjonalny:

  1. Jest menadżerem zasobów ludzkich działu, określa strukturę ilościową i zawodową personelu, ma wpływ na system motywacyjny, nadzoruje dyscyplinę pracy

  2. Jest menadżerem wyposażenia działu w potrzebny sprzęt i materiały

  3. jest menadżerem zasobów finansowych działu , dysponuje budżetem działu- ma tyle pieniędzy ile dostanie z projektu

  4. Kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu, opracowuje standardy realizacji procedur.

WYKŁAD II 14.03.2010

Struktury procesowe

Dalej idącym pomysłem na sprawną integrację wcześniej dokonanego podziału pracy jest struktura procesowa.

Idea wcale nie jest nowa, chociaż nazwa tego typu struktury pojawiła się późno, w latach 80 i 90. Idea wywodzi się z klasycznych praw podziału i koncentracji pracy.

Jednostki organizacyjne można specjalizować na dwa sposoby: technologicznie (wg. poszczególnych faz lub funkcji całego procesu) lub przedmiotowo (np. jednostki specjalizowane wg. wyrobów).

W latach 70 XX w J.Boszko tak opisywał zalety i tendencje do organizowania przedmiotowo specjalizowanych jednostek produkcyjnych:

1. Specjalizacja przedmiotowo prowadzi do pracy efektywnej przez zmianę warunków organizowania produkcji. Zawężenie asortymentu przedmiotów powoduje zmniejszenie różnorodności operacji, przybliża do warunków pracy ciągłej.

2. Zawęża się liczba stanowisk roboczych a w tym ludzi, na których spoczywa odpowiedzialność za wykonywanie całego wyrobu (dobre terminowe i w odpowiedniej liczbie).

3. Przeważna część czynności kierowniczych zamyka się na niskim szczeblu. Rozwijają się automatyzmy w sterowaniu procesem produkcyjnym i może powstać związana z tym decentralizacja. W procesie informacyjnym zachodzą znaczne uproszczenia.

oddzielne jednostki organizacyjne

wejście wyjście

Takie przedmiotowe jednostki organizacyjne, które w całości obejmują wszystkie części procesu i potrzebne kompetencje są klasycznymi przykładami organizacji procesowej.

Rzadko jednak rozmiary robót są na tyle duże aby uzasadniały wydzielanie jednostek organizacyjnych specjalizowanych przedmiotowo, w których zatrudniamy etatowo wszystkich potrzebnych specjalistów do realizacji wyrobu, projektu czy kontraktu.

Współczesne rozumienie organizacji procesowej nawiązuje do tej klasycznej specjalizacji przedmiotowej jednak uwzględnia warunki „pośrednie” dla takiej organizacji.

Współczesne podejście nie jest zero – jedynkowe, jest bardziej elastyczne, rozmyte, tworzy pewien model wykorzystania tej idei przedmiotowej specjalizacji również w mniej sprzyjających warunkach.

Z drugiej strony rozszerza jeszcze bardziej klasyczne ujęcie przez definiowanie procesu z punktu widzenia klienta zewnętrznego oraz klienta wewnętrznego.

Proces definiowany z punktu widzenia klienta zewnętrznego, zaczyna się od pierwszego kontaktu, od zapytania ofertowego i obejmuje wszystkie czynności aż do obsługi posprzedażowej.

A.Nalepa i A.Kozina tak charakteryzują strukturę procesową:

1. Jest płaska, praktycznie pozbawiona hierarchii, horyzontalna (a nie wertykalna jak większość organizacji).

2. Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują wielofunkcyjne zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją procesu. W skład zespołu wchodzą przedstawiciele specjalności, których udziału wymaga charakter realizowanego procesu.

3. Na czele zespołu stoi jego szef, właściciel procesu, gospodarz, lider, jednak o znacząco zmieniony zadaniach. Z nadzorcy, kontrolera, przydzielającego zadania staje się animatorem, doradcą, trenerem. Ważne jest aby jego uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność rozciągała się na cały proces, ponieważ odpowiada on za całościowy, rytmiczny i harmonijny przebieg procesu.

4. Wymagania zmiany organizacji z orientacji na organizację na orientację na klienta (orientacja pro klientowska, prorynkowa).

5. Wyróżnia się 2 rodzaje klientów: klient całej organizacji, klient zewnętrzny oraz klient wewnętrzny, którym jest inny proces, inny pracownik lub komórka organizacyjna.

6. Konsekwencja jest zmianą metod pomiarów efektywności z metod dotyczących realizacji funkcji, zadania na realizację wyniku, efektu działania.

Struktury sieciowe i wirtualne.

Istota:

- struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego outsourcingu realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych

- trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być rożna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu lub usługi, ich wolumenu i stosownych technologii.

koordynator sieci

wirtualne wirtualne

przedsiębiorstwo A przedsiębiorstwo B

SS + IT = SW

struktury struktury

sieciowe wirtualne

W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze, trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach dłuższych niże 1 rok) np. Nike, Dell Komputer.

W małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej zamienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych np. Attainment Marketing Partners.

Zalety

- przewaga firm wirtualnych

To wynik pozbycia się dwóch „garbów tradycyjnej firmy”. Jeden garb to balast środków trwałych, drugi garb to balast zasobów ludzkich.

Wirtualność wewnętrzna

Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach:

  1. elastyczność organizacyjna pojedynczych stanowisk i zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością zadań i ról organizacyjnych.

  2. procesowe podejście do organizowania struktur wewnętrznych

  3. samodzielne tworzenie zespołów rozwijających problemy niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej

  4. zarządzanie międzyfunkcyjne (Cross Functional)

  5. zarządzanie dynamiczne (High Spreed Mgmt.)

- rozwijanie problemów w miejscu w którym powstają

Spirala wirtualności

  1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej.

  2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności zewnętrznej

- tele praca – zmniejszenie pierwszego garbu – balastu wyposażenia

- usamodzielnienie pracowników – zmniejszenie drugiego garbu – balastu zasobów ludzkich

3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania ich w sferę procesów informacyjnych.

Definicje procesu

Proces jest terminem uniwersalnym odnoszącym się do wielu dziedzin życia. W naukach o organizacji i zarządzani, zainteresowania są całościowe procesy realizowane w przedsiębiorstwie.

M.Hammer oraz J.Champy definiują proces jako „zbiór działań, który posiada jeden lub wiele rodzajów wejść i przekształca je w wejścia przedstawiające wartość dla klienta”. A zatem procesy powinny zawierać wyłącznie działania, których końcowy efekt stanowi wartość dla klienta zewnętrznego bądź wewnętrznego.

J.Durlik definiuje proces jako „zbiór działań, które elementy wejściowe przetwarzają w elementy wyjściowe przedstawiające wartość klienta”.

Aspekt wejścia oraz wyjścia procesu stanowi także element definicji zamieszczonej w jakościowej normie terminologicznej PN-ENISO 9000 : 2000 „ Systemy zarządzania jakością – podstawy i terminologia” p. 3.4.1 w której proces interpretowany jest jako „ zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia”. W przywoływanej normie podkreśla się również, że realizacja działań składających się na proces wymaga angażowania różnorakich zasobów (np. technicznych). Definicja ta leży u podstaw wdrażanych i rozwijanych w przedsiębiorstwach systemów zapewniania jakości wg. norm ISO serii 9000 : 2000.

W naukach o organizacji i zarządzaniu całościowe procesy przedsiębiorstwa jako przedmiot analizy i projektowania pojawiły się już w pracy F.Taylora pt. „Zasady naukowego zarządzania”.

Wielu teoretyków oraz praktyków zarządzania nawiązuje w swoich rozważaniach do definicji T.Davenporta, zgodnie z którą „ proces jest posiadającym strukturę zestawem mierzalnych działań, zaprojektowanym w celu dostarczenia konkretnego rezultatu dla określonego klienta lub na jakiś określony rynek”

- aspekt mierzalności procesów oraz szczególne nastawienie działań firmy pod kątem spełniania wymagań klienta

- kwestia dotycząca wewnętrznej struktury procesu. Proces w istocie jest zespołem wzajemnie powiązanych działań. Zależności zachodzące pomiędzy działaniami mają charakter hierarchiczny oraz funkcyjny. Odzwierciedlenie opisywanych relacji zawierają mapy procesów.

J.Peppard i R. Rowland podają definicję procesu za „Oxford English Dictionary”, który interpretuje proces jako „ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu, działanie lub seria operacji.”

Jednia z klasycznych definicji wskazujących na aspekt przetwarzania jest definicja J.Boszko, który procesem nazywa „przekształcenie tworzywa w produkt, przy czym tworzywem mogą być informacje lub surowce, a produktem wyroby lub decyzje.

A.Stabryła zaproponował jakościową inną definicję procesu, a mianowicie „proces to ciąg działań będących określonymi funkcjami, które ułożone są w pewnej kolejności, wyrażającej związek przyczynowo-skutkowy zjawisk oddziałujących na jakiś obiekt”. Powyższa definicja akcentuje funkcje organizacyjne jako elementy składowe całościowego procesu.

W.Mantura przez proces rozumnie występujący w czasie ciąg zdarzeń, któremu podlega określony obiekt (przedmiot).

Na podstawie zaprezentowanego przeglądu definicyjnego można wymienić następujące cechy procesu przebiegającego w organizacji:

- jest zbiorem powiązanych działań

- posiada określone wejście i wyjście

- wykonywany jest przez jednostki organizacyjne usytuowane w różnych obszarach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

- proces składa się z działań (funkcji) w wyniku których powstaje wartość dla klienta

- posiada wewnętrzną strukturę działań

- proces może być mierzalny

- proces może być ciągle doskonalony

- procesowi podlega obiekt działania (np. informacje, surowce)

- odbiorcami efektów procesu są klienci wewnętrzni oraz zewnętrzni

- w procesie wykorzystywanie są różne zasoby a w tym ludzkie i techniczne

STRUKTURA PROCESÓWW JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ

Organizacja w znaczeniu atrybutowym powinna posiadać warunki:

- całość złożona z współzależnych części,

- muszą mieć wspólny cel,

- ośrodek sterowania.

Proces organizowania to:

- dobranie ,

- pozyskanie,

- ułożenie,

- powiązanie

elementów aby ( JO ) jednostka organizacyjna mogła uzyskać następujące efekty:

- efekt funkcjonalności,

- efekt harmonizacji,

- efekt synergii.

Efekt synergii MJO n(f) >> ∑ MJO n-1(f)

Moc jednostki organizacyjnej n-tego stopnia złożoności rozpatrywana ze względu na funkcję f jest większa od sumy mocy jednostki organizacyjnej niższego stopnia złożoności składającej się na tą jednostkę.

Przykład

JOO JOO JOO JOO np. szewcy

200

10 10 10 10 produkcja 10-ciu par butów par butów

Poprzez wyspecjalizowanie szewców, organizację pracy, przygotowanie odpowiednich urządzeń ( linii produkcyjnych) otrzymamy większa wydajność na 1 osobę ( szewca ).

Jednostka organizacyjna to całość techniczno społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmniejszą JO jest stanowisko pracy. Nie ograniczamy górnego poziomu złożoności JO. Zdolność do samodzielnego działania oznacza konieczność istnienia procesów sterowania JO.

PROCESY WYMUSZAJĄCE

PROCESY WYKONAWCZ

WE ------------------------------------------------------------------------------------------------------- WY

PROCESY WYMUSZANE

Modele referencyjne procesów opracowane przez International Benchmarking Clearinghause we współpracy z Arthur Andersen & Co.

  1. Rozumienie rynków i klientów

    1. Określenie potrzeb i oczekiwań klientów

    2. Pomiary satysfakcji klientów

    3. Ocena zmian oczekiwań rynków i klientów

  2. Tworzenie wizji i strategii

    1. Rozpoznanie otoczenia przedsiębiorstwa

    2. Definiowanie interesów i strategii organizacji

    3. Określanie kształtu struktury organizacyjnej i relacji między jej częściami

    4. Ustalanie celów organizacji

  3. Opracowywanie produktów i usług

    1. Tworzenie nowych koncepcji oraz planowanie produktów i usług

    2. Opracowywanie, budowanie i ocenianie prototypów produktów usług

    3. Doskonalenie istniejących produktów i usług

    4. Testowanie nowych lub udoskonalonych produktów i usług

    5. Przygotowywanie produkcji

    6. Zarządzanie procesem rozwoju produktów i usług

  4. Marketing i sprzedaż

    1. Marketing produktów i usług

    2. Przyjmowanie zamówień klientów

  5. Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach przemysłowych

    1. Przewidywanie zapotrzebowania na zasoby i ich pozyskiwanie

    2. Transformacja zasobów w produkty

    3. Realizacja dostaw

    4. Zarządzanie procesami produkcji i dostaw

  6. Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach usługowych

    1. Planowanie i pozyskiwanie zasobów

    2. Rozwijanie niezbędnych kompetencji

    3. Zabezpieczanie jakości usług

  7. Fakturowanie i obsługa klienta

    1. Fakturowanie zakupów dokonywanych przez klienta

    2. Świadczenie usług posprzedażnych

    3. Odpowiadanie na zapytania klientów

  8. Rozwijanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi

    1. Opracowywanie i wdrażanie strategii zasobów ludzkich

    2. Określanie strategii dla różnych poziomów operacyjnych

    3. Zarządzanie zatrudnieniem

    4. Szkolenie personelu i rozwijanie kompetencji

    5. Zarządzanie systemami poziomu osiągnięć

    6. Zapewnianie dobrobytu satysfakcji personelowi

    7. Zapewnianie partycypacji personelu

    8. Zarządzanie stosunkami dyrekcja-personel

  9. Zarządzanie zasobami informacyjnymi

    1. Programowanie zasobów informacyjnych

    2. Opracowywanie i wdrażania zasobów informacyjnych

    3. Wdrażanie zabezpieczeń systemów kontrolnych

    4. Zarządzanie zbieraniem i gromadzeniem informacji

    5. Zarządzanie sieciami operacyjnymi

    6. Zarządzanie usługami informacyjnymi

    7. Ułatwianie procesów przekazywania informacji

  10. Zarządzanie zasobami finansowymi i materiałami

    1. Zarządzanie zasobami finansowymi

    2. Organizowanie systemów transakcji finansowych i księgowych

    3. Informowanie

    4. Prowadzenie auditingu wewnętrznego

    5. Zarządzanie zobowiązaniami fiskalnymi

  11. Wdrażanie programów środowiskowych

  12. Zarządzanie relacjami zewnętrznymi

  13. Zarządzanie doskonaleniem i zmianami

    1. Zabezpieczanie osiągnięć

    2. Ocena jakości

    3. Benchmarking osiągnięć

    4. Doskonalenie procesów i systemów

    5. Wdrażanie zarządzania jakością totalną ( TQM )

TYPOWE PROCESY PRZEDSIĘBIORSTWA PRZEMYSŁOWEGO

- 00. # 0.1 zarządzanie strategiczne

- 00. # 0.2 rozwój organizacyjny

- 00. # 0.3 zarządzanie zasobami ludzkimi

- 00. # 0.4 sterowanie ekonomiczne

Zarządzanie strategiczne

- monitorowanie otoczenia i analizy strategiczne,

- kreowanie misji i wizji firmy,

- kreowanie strategii na poziomie jednostek biznesu,

- kształtowanie strategicznej karty wyników i monitorowanie osiągnięcia celów.

Obsługa organizacyjna

- prowadzenie i aktualizacja centralnego zbioru dokumentacji organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa,

- redagowanie ( na zlecenie zarządu ) i emisja zarządzeń, regulaminów i instrukcji ogólno administracyjnych.

Obsługa prawna

- obsługa prawna władz spółki ( Zgromadzenie Wspólników, Rada Nadzorcza, Zarząd ),

- opiniowanie umów i kontraktów handlowych,

- reprezentowanie przedsiębiorstwa przed sądem,

- doradztwo prawne dla jednostki organizacyjnej.

Obsługa informatyczna

- planowanie rozwoju informatycznego firmy,

- prowadzenie zakupu sprzętu i oprogramowania,

- wdrażanie systemów informatycznych,

- zarządzanie sieciami informatycznymi,

- zarządzanie bazami danych,

- doradztwo i instruktaż dla jednostki organizacyjnej.

Zarządzanie kadrami

- planowanie stanów i struktury zatrudnienia,

- planowanie kosztów osobowych,

- kształtowanie systemów motywacyjnych,

- realizacja polityki kadrowej zarządu ( ścieżki kariery ),

- rekrutacja i selekcja pracowników,

- zwalnianie pracowników,

- bieżąca obsługa kadrowa:

- prowadzenie ewidencji kadrowej,

- przepustki, karty identyfikacyjne,

- zaświadczenie i opinie o pracownikach,

- współpraca sądami, prokuraturą, policja, wojskiem,

- przygotowywanie przejść pracowników na renty i emerytury,

- obsługa socjalna pracowników,

- planowanie, organizowanie i kontrola szkolenia zawodowego.

Kontroling

- planowanie ekonomiczne ( roczne i wieloletnie ):

- planowanie kosztów,

- planowanie bilansu,

- planowanie rachunku wyników,

- planowanie płynności finansowej w długich okresach,

- opracowywanie okresowych i problemowych analiz działalności gospodarczej przedsiębiorstwa,

- opracowywanie biznesplanów przedsięwzięć gospodarczych,

- budżetowanie służb jednostek organizacyjnych,

- monitorowanie poziomu kosztów i odchyleń od budżetu.

Księgowość

- prowadzenie ewidencji księgowej majątku i operacji gospodarczych oraz rozliczanie kosztów,

- ewidencja księgowa środków trwałych i naliczanie amortyzacji,

- księgowość materiałowa,

- księgowość płac i wynagrodzeń,

- ewidencja księgowa zleceń wewnętrznych i zewnętrznych,

- rozliczanie kosztów działalności gospodarczej,

- opracowywanie sprawozdań finansowych ( miesięcznych i rocznych ):

- bilans,

- rachunek zysków i strat,

- sprawozdanie o przepływie gotówki,

- prowadzenie rejestrów VAT.

Finansowe

- bieżące planowanie przychodów i wydatków oraz monitorowanie płynności finansowej w krótkich okresach,

- prowadzenie rozliczeń finansowych z:

- kontrahentami,

- US, ZUS i innymi instytucjami,

- pracownikami,

- zarządzanie należnościami,

- zarządzanie zobowiązaniami,

- prowadzenie operacji pieniężnych:

- gotówkowych ( kasa ),

- bezgotówkowych ( dysponowanie kontami, współpraca z bankami ),

- realizacja polityki kredytowej i obsługa kredytów,

- realizacja polityki zarządu w zakresie lokowania nadwyżek finansowych.

PROCESY GŁÓWNE

Kształtowanie rozwoju wyrobów

- planowanie prac badawczo rozwojowych nad wyrobami,

- kształtowanie funkcji wyrobów ( wspólnie z działem marketingu ),

- kształtowanie funkcjonalności wyrobów ( z działem marketingu ),

- opracowywanie koncepcji nowych wyrobów i udoskonalanie,

- opracowywanie dokumentacji technicznej wyrobów,

- bieżąca konstrukcyjna obsługa produkcji.

Kształtowanie rozwoju procesu produkcyjnego

- monitorowanie rynku w zakresie nowych technologii, maszyn i urządzeń możliwych do zastosowania w przedsiębiorstwie,

- projektowanie procesów technologicznych,

- projektowanie konstrukcji pomocy warsztatowych I stopnia ( narzędzia, przyrządy, sprawdziany ),

- normowanie zużycia materiałów,

- normowanie czasu pracy,

- typizacja, modernizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych,

- technologiczna organizacja produkcji:

- badanie metod pracy i organizacji stanowisk roboczych,

- projektowanie jednostek produkcyjnych I stopnia złożoności,

- projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych i zagospodarowania hal produkcyjnych,

- projektowanie transportu technologicznego,

- opracowywanie normatywów technologiczno-operacyjnych.

Zaopatrzenie jednostek produkcyjnych w pomoce warsztatowe

- planowanie zużycia zapasów i zapotrzebowania,

- planowanie zakupów ( które można zakupić w handlu ) narzędzi normalnych,

- zlecenie wykonania narzędzi specjalnych,

- projektowanie technologii produkcji specjalnych oraz konstruowanie pomocy warsztatowych II stopnia ( jeżeli firma posiada własna narzędziownię ),

- produkcja i regeneracja pomocy warsztatowych ( jeżeli firma posiada własna narzędziownię ),

- zaopatrywanie jednostki produkcyjnej w pomoce warsztatowe.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarzadzanie procesami Wyklady 2009-2010
Zarzadzanie procesami wyklad 2
ZARZADZANIE PROCESAMI WYKLAD0, Studia, Zarządzanie
Zarządzanie procesami wykłady
Zarządzanie procesami, zarzadzanie procesami -sylabus wyklad, Wydział Ekonomiczno - Menadżerski
Procesy wykład 20 maja, Zarządzanie Inwestycjami i Nieruchomościami UWM, Zarządzanie procesami
Zarządzanie systemami i przedsiębiorstwami- WYKŁAD ZARZĄDZANIE PROCESAMI 08.03.2010., zimar
wyklady z modelowania[1], Zarządzanie procesami
wykłady - A. Jurczuk, Zarządzanie procesami
Zarządzani projektami wykład 5
Zarządzanie Jakością wykład 1
Zarządzanie Jakością Wykład 4
Zarządzanie Jakością Wykład 2
Zarządzanie jakością wykład 4
Zarzadzanie produktem, wyklad 5
5 Systemy Operacyjne 23 11 2010 Zarządzanie procesami
Zarządzanie i marketing - Wyklad 3, Marketing, Marketing i zarządzanie, Marketing i zarządzanie

więcej podobnych podstron