ZARZADZANIE PROCESAMI - A. Jurczuk

Filary zarządzania procesami biznesowymi

• Zarządzanie, reagowanie na zmiany w celu usprawnienia procesów biznesowych (świadomość zmian, określenie obszaru zmian),

• Kompleksowe podejście do zarządzania poprzez konsolidacje technik, narzędzi ( projektowanie określające zakres zmian i…),

• Standaryzacja, unifikacja podejścia

Istota zarządzania procesowego (cechy) (podnoszenie jakości produktów i usług)

• Procesy są w centrum uwagi ( nie produkty i funkcje) - proces decyduje o atrakcyjności produktu, np. marketing, produkcja

• Procesy odzwierciedlają strategię i cele firmy

• Produkt jest wynikiem procesu - przedsiębiorstwa konkurują procesem, nie produktem,

• Decyzje są podejmowane na podstawie analizy i oceny procesów - od strony zarządzania

• Każdy wynik procesu (produkt) prowadzi do przyszłych rezultatów i procesów

• Procesy są bliższe pracownikom niż produkty (rezultaty procesów)

• Efektywność pracy pracowników zależy od organizacji procesów (ich pracy),

• Jakość procesu = jakość produktu

Problemy organizacji w zakresie zarządzania

• Procesy w formie ilustracji zwykle szybko się dezaktualizują, co powoduje częste odstępstwa, pojawiają się błędy (mogą się pojawić braki, defekty, działania w przedsiębiorstwie nie są realizowane zgodnie z zaleceniami)

• Brak zgodności przebiegu procesu z procedurami.

• Pracownicy organizują pracę wg własnych preferencji

• Brak monitorowania procesów

• Transfer wiedzy ograniczony lub jego brak (pracownik nie otrzymuje informacji jak proces ma przebiegać, my nie wiemy co się dzieje w procesie)

• Rotacje personelu

• Analiza wąskich gardeł (wykaże czy proces jest stabilny)

• Usprawnienie komunikacji pomiędzy pracownikami

Cele zarządzania procesowego

• Zapobieganie (zasada Poka Yoke) - przewidujemy sytuacje, które mogą źle wpłynąć na proces i ich unikamy, zapobiegamy niezamierzonym błędom; dmuchać na zimne; np. obcięty narożnik dyskietki - umożliwia jej umieszczenie w komputerze jedynie w prawidłowy sposób)

• Poprawa, polepszenie, usprawnienie już istniejących procesów - koncentracja działań na usprawnieniu procesów

• Optymalizacja organizacji (struktury i funkcji procesu) - kompleksowe podejście do zmian, uzyskanie efektu synergii

Dlaczego zarządzać procesami?

Duży wskaźnik (85%) powodów dla których nie udaje się spełnić oczekiwań klienta jest związany z brakami w systemie pracy i procesach a nie w pracownikach. (Deming)

Ewolucja zarządzania procesowego

I faza- lata 20.

• Uwarunkowania

• Teoria zarządzania F. Taylora (1856-1915)

• Society of Promote the Lin… of Management 1911 r.

• Podstawy naukowej teorii organizacyjnej

• Cel

• Lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji

• Metoda

• Podział procesu na czynności proste

• Racjonalizacja

II faza- lata 90.

• Uwarunkowania

• Business Process Reengineering

• Hammer “ Reengineering Work: do not automate,

• J. Champy

• Cel

• Przeprojektować proces

• Metoda

• Jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt

• Redukcja wykorzystywanych zasobów

• Outsourcing

• Proces, a nie system procesów

III faza- koniec lat 90.

• Uwarunkowania

• BPM

• Proces jako podstawowy punkt odniesienia/ integrator

• Kryterium zorganizowania zasobów- zwłaszcza systemów informatycznych

• Cel

• Umożliwić szybkie wprowadzanie zmiany m. in. Przez likwidację rozdźwięku między IT a biznesem

• Metoda

• Całościowe podejście do organizacji

• Zrozumienie zasad działania pomiędzy ludźmi, procesami i technologiami

Podejście procesowe we współczesnych koncepcjach zarządzania:

• TQM - kompleksowe zarządzanie jakością,

• BPR - Business Process Reeingeenering,

• Six Sigma/Lean Six Sigma,

• ABM - Activity Based Management (zarządzanie oparte na procesach),

• TBM - Time Based Management ( zarzadzanie oparte na czasie),

• BSC - Balanced Scorec? (karta zrównoważonych wyników,

• ABC

• ABB

• Lean Management (szczupłe zarządzanie).

Procesowe podejście do zarządzania firmą

1. Przedsiębiorstwo w podejściu procesowym - układ wielowymiarowy; forma systemu (makro, mikro) tj. zbiór wzajemnie powiązanych podmiotów (podsystemów) uczestniczących w różnorodnych procesach np. wymiany towarów, wymiany pieniężnej, przepływu informacji.

Struktura organizacyjna

2. Funkcje i procesy przedsiębiorstwa - funkcje - działanie bieżące (przyszłe przedsiębiorstwa, które zapewniają realizację, osiągnięcie celów przedsiębiorstwa.

3. Obszary funkcjonalne (podsystemy) - marketing, księgowość i finanse, produkcja, controling, logistyka

Podsystem - obszar funkcjonalny uczestniczący w realizacji procesu.

(to nie wydzielenie organizacyjne, a zadaniowe; uczestniczą oni w realizacji konkretnych funkcji)

4. Zarządzanie procesowe przedsiębiorstwem - metodyka

Pojęcie procesu

• Przebieg regularnie następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych działań, stanowiących etapy rozwoju czegoś (produktu)

• Proces to ciąg logicznie powiązanych działań lub podprocesów w wyniku realizacji których osiągany jest założony cel

• Zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w stan wyjściowy (Norma ISO 9001-2000)

Proces biznesowy

• Ciąg ukierunkowanych działań realizowanych w celu zaspokojenia określonego zapotrzebowania (produkt, usługa, informacja) zgłoszonego przez klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego), który jest odbiorcą wyniku danego procesu.

• Do realizacji procesów potrzebne są zasoby ludzkie i rzeczowe np. sprzęt komputerowy. Aby zaś procesy te przebiegały w organizacji jak najsprawniej, niezbędny jest skuteczny mechanizm zarządzania nimi.

Przykłady procesów biznesowych

• Realizacja zamówienia klienta w firmie handlowej

• Rozpatrywanie wniosku kredytowego

• Proces rekrutacji studenta

• Obsługa reklamacji

Funkcje w przedsiębiorstwie - działania bieżące/ przyszłe przedsiębiorstwa, które zapewniają realizację/ osiąganie/ celów przedsiębiorstwa, organizacji

Charakterystyka procesu:

Klasyfikacja procesów 1

Procesy w organizacji:

1. ze względu na rangę funkcji

- procesy podstawowe

-procesy pomocnicze

2. ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych

- procesy zarządcze (kierownicze)

- procesy wykonawcze

3. ze względu na znaczenie (rangę decyzji)

- procesy strategiczne

-procesy operacyjne

4. ze względu na przestrzenno- organizacyjną alokację

- procesy wewnątrzfunkcyjne

- procesy międzyfunkcyjne

Klasyfikacje procesów 2:

• Procesy strategiczne

• Zapewniają nieprzerwane funkcjonowanie przedsiębiorstwa

• Budują ramy strategiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa

• Związane z nadzorem i/ lub kontrolą działalności firmy

• Efektem realizacji może być strategia działania firmy, plany organizacyjne, plany finansowe lub zalecenia wynikające z kontroli działalności firmy

• Planowanie nowego produktu

• Wprowadzanie nowego procesu kluczowego dla organizacji

• Procesy niestrategiczne (operacyjne)

• Umożliwiają organizacji bieżące funkcjonowanie

• Pozyskiwanie klientów

• Wytwarzanie produktów i świadczenie usług

• Procesy główne (podstawowe) - to czym przedsiębiorstwo się zajmuje

• Opisują główne obszary funkcjonowania operacyjnego przedsiębiorstwa

• Obejmują działania bezpośrednio związane z oferowaniem, realizacją produktu dla klienta zewnętrznego

• Są kluczowe dla sukcesu oraz konkurencyjności przedsiębiorstwa

• Są odbierane przez klienta jako „użyteczne” (Value Added).

• Procesy pomocnicze (wspierające)

• Wspierają procesy główne zapewniają odpowiednią „infrastrukturę” do ich realizacji

• Związane z realizacją zadań wspomagających całą działalność firmy tj. wspomagające procesy biznesowe

• Procesy zarządcze i awaryjne; procesy obejmujące aktywność realizowane dla całej firmy, niezbędne do funkcjonowania pozostałych procesów

• Nadzór nad dokumentami

• Remonty, konserwacje urządzeń

• Zarządzanie personelem

• Procesy zarządcze (efektem są określone decyzje)

• Mają charakter decyzyjny (koncepcyjny)

• Ich efektem jest usługa o charakterze niematerialnym

• Przygotowanie, podejmowanie, przekazywanie decyzji

• Kontrola realizacji decyzji

• planowanie;

• sterowanie i kontrolowanie

• Procesy wykonawcze (wykonanie określonej decyzji)

• Sprowadzają się do wykonania decyzji

• Wystawienie faktury

• Przyjmowanie zamówienia

• Windykacja należności

• Procesy awaryjne

• Procesy realizowane w momencie zagrożenia ciągłości działalności firmy

• Mają na celu podtrzymywanie możliwości pracy lub obsługę zdarzeń losowych przewidzianych ryzykiem operacyjnym

• Procesy wewnątrz i międzyfunkcyjne

• Wewnątrzfunkcyjne- procesy zawierają się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu) lub komórki organizacyjnej ( np. magazynowe)

• Międzyfunkcyjne- procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)

Efekt zastosowania klasyfikacji procesów (hierarchicznej):

• Identyfikacja procesów,

• Budowanie port folio,

• Tworzenie dokumentacji

Inne kryteria klasyfikacji procesów:

• Procesy zaopatrzenia

• Fizyczne (realne),

• Zarządcze (regulacyjne).

Podział procesów ze względu na ich relacje (hierarchie)

Procesy w organizacji

megaproces megaproces 1 megaproces 2

proces główny proces główny

proces podrzędny

proces podrzędny

megaproces przenika przez wszystkie obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa

podproces to np. przeprojektowanie oferty w ramach procesu sprzedaży

Dekompozycja - elementy procesu

Dekompozycja - polega na jego rozbiorze za działanie , funkcje i podprocesy; podzielenie procesu na elementy składowe

Funkcja elementarna - czynność, która już nie jest dzielona na poszczególne czynności składowe.

Procesy mogą być elementarne lub dekomponowane.

Proces ze względu na miejsce w hierarchii:

1. Podproces

2. Podproces

1. Działanie

1. Funkcja

2. Funkcja

2. Działanie

Działanie to zespól funkcji realizowanych przez różne procesy funkcjonalne. To grupa funkcji, która buduje ten sam proces.

Funkcja- najmniejszy element procesu. Funkcja elementarna to taka. Która nie…………. na drobniejsze elementy składowe.

Proces: przyjmowanie zamówień

Zadania

Odbieranie telefonów,

Odbieranie, wysyłanie poczty,

Wprowadzenie danych

Im niższy poziom szczegółowości tym więcej informacji o procesie

Proces realizacji zamówienia klienta

Proces zaopatrzenia:

• fizyczne (realne)

• dostarczenie (transportowanie towarów do przedsiębiorstwa

• przyjęcie towarów do magazynu

• wprowadzanie prawidłowości realizacji zamówienia

• magazynowanie

• wydanie towaru

• zarządcze (regulacyjne)

• planowanie, sterowanie

• kontrolowanie przepływu materiałów i informacji (od dostawcy)

Cechy opisujące proces

• Technika, która została użyta przy przebiegu procesu

• Ocena, w jakiej mierze przeprowadzony proces okazał się skuteczny i efektywny oraz czy zadowolił klienta

• Zasoby, które pochłonęły zadania procesowe

• Czas wykonania procesu

• Koszty realizacji procesu

Organizacyjne modele strukturalne

Struktura	Modele zależności organizacyjnej
		jednoliniowe	wieloliniowe
Funkcjonalna	Struktura liniowa Struktura sztabowa	Struktura projektowa
Produktowa	Struktura dywizjonalna	Struktura macierzowa Struktura tensorowa
Procesowa	Centra organizacyjne	Zarządzanie procesami

Najczęściej przedsiębiorstwa (ponad 80%) zatrzymały się na 2- 3 etapie dojrzałości procesowej. Często barierą mogą być koszty przejściowe o krok dalej.

Identyfikacja i opis procesów - cechy, kryteria wyboru procesów

Analiza i identyfikacja procesów

• Jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymywali oczekiwane świadczenia?

• Określenie liczby, rodzaju, struktury procesów (jeśli jest poziom szczegółowości procesów) (metoda dół-góra, metoda góra-dół),

• Ustalenie celów procesów - niezbędne do ustalenia struktury i opomiarowania procesów

• Wykorzystanie modeli referencyjnych (częściowo wystandaryzowany, wykorzystywany w biznesie),

• Benchmarking

• Aktualizacja procesów, ich celów, opisów

Metody opisu struktury procesu:

Top-down (góra- dół)

• Pełniejsze powiązania analizy procesów ze strategią firmy

• Identyfikuje najpierw procesy

• Uwzględnienie kryterium satysfakcji klienta w analizie

• Koncentracja na procesach, nie zaś na czynnościach w procesie

• Mniejsze zaangażowanie zasobów (niższy koszt, krótszy czas analizy itd.)

• Duży współudział kadry menedżerskiej oni identyfikują procesy, znając strategię),

• Mniejsza dokładność oszacowania kosztów czynności

• Polega na identyfikacji procesów od największych w hierarchii do najniższych

Bottom- up (dół- góra)

• Bardzo szczegółowa znajomość czynności

• Dokładna znajomość kosztów wykonania

• Większe zaangażowanie zasobów (wyższy koszt, dłuższy czas analizy itd.)

• Mniejszy udział kadry menedżerskiej w kształtowaniu procesów

• Wymaga zdefiniowania terminu klasyfikacji (funkcje, potem działania itd.)

Najlepszą metodą jest METODA HYBRYDOWA (połączenie góra- dół i dół- góra)

Identyfikacja procesów - przykłady technik

Mapowanie owalami - technika warsztatowo-diagnostyczna identyfikacji i klasyfikacji procesów.

Cechy metody:

• Pozwala na wizualizację problemów,

• Uzgodnienie rozwiązania,

• Pokazanie zależności i wpływów wewnętrznych i zewnętrznych, które oddziałują na organizację,

• Pokazanie wpływu działań pracownika, działu na organizację.

Mapowanie owalami:

1. Identyfikowanie procesów

2. Dokumentowanie procesów

1. Opracowanie mapy procesów

2. Opisywanie i dokumentowanie poszczególnych procesów

3. Przygotowanie charakterystyk procesów

3. Opis procesu

Kryteria wyboru procesów do reorganizacji

• Budowa kluczowych kompetencji

• Outsourcing/ insourcing

• Przydział zasobów

• Usprawnienie procesów

• Ustalenie wagi procesów

• Metoda port folio - ocena w oparciu o kwadrat użyteczności

• Ocena punktowa

• Metoda ABC - oparta o rachunek kosztów działań ( umieć wdrożyć zarządzanie procesami)

Ad. Ocena punktowa:

Czynniki sukcesu	Waga	Ocena punktowa	Ocena ważona
Np. jakość Elastyczność
Razem

Budowa portfolio procesów

	Niska korzyść klienta	Wysoka korzyść klienta
Duży sukces firmy	Planowanie finansowe	Nowy produkt
Mały sukces firmy	Zaopatrzenie w materiały biurowe	Reklamacje

	X- najbardziej użyteczne z perspektywy firmy i klienta

Użyteczność klienta
użyteczność firmy

OPIS PROCESU

Karta procesu zawiera m. in.:

• Nazwa procesu,

• Charakter procesu,

• Cel ogólny,

• Cel szczegółowy,

• Właściciel procesu,

• Struktura procesu (podprocesy),

• Wejście procesu,

• Wyjście procesu,

• Dostawcy procesu,

• Odbiorcy procesu,

• Monitorowanie ceny (parametry procesu),

• Mierniki procesu,

• Wartości oczekiwane.

Dojrzałość procesowa - etapy i cechy organizacji

Podejście

• Funkcjonalne

• Koncentrowanie się na działaniach w ramach jednego działu

• Koncentrujemy się na funkcjach i celach poszczególnego działu

Organizacyjne modele strukturalne

Struktura	Modele zależności organizacyjnej
		Jednoliniowe	Wieloliniowe
Funkcjonalna	Struktura liniowa, sztabowa	Struktura projektowa
Produktowa	Struktura dywizjonalna	Struktura macierzowa, tensorowa
Procesowa	Centra organizacyjne	Zarządzanie procesami

Funkcjonalna organizacja firmy

• Grupowanie według rodzaju wykonywanej pracy (zaopatrzenie, księgowość),

• Wielopoziomowa hierarchia (brak przepływu informacji),

• Koncentracja na funkcjach,

• Znajomość tylko procesu głównego,

• Brak subiektywnych kryteriów oceny,

• Tolerancja błędów,

• Centralne kierowanie, kontrola działań,

• Silna biurokracja.

Wraz z rozwojem organizacji konieczna jest zmiana systemu zarządzania (z funkcjonalnego na procesowe).

Procesowa organizacja firmy

• Grupowanie według np. kryteriów rynku, produktu, procesu, obszaru geograficznego,

• Podejście całościowe,

• Orientacja na wynik (mierzymy produkt, usługi, koncentracja na produkcie/usłudze),

• Znajomość wszystkich procesów,

• Płaskie struktury organizacyjne,

• Większy zakres działalności i odpowiedzialności,

• Kryteria oceny zgodne z wymaganiami (ważne aby kryteria były realnie dobrane i nie można było nimi manipulować),

• Profilaktyka działań, systematyczna i usprawniana (nie kończy się cykl).

Etapy dojrzałości procesowej

1. - wertykalna organizacja funkcjonalna

2. - organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami

3. - organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym

4. - horyzontalna organizacja procesowa

Pkt. 2 i 3 - ok. 60% organizacji

Faza „0” - wertykalna organizacja funkcjonalna (Pkt.1)

• Koncentruje się na funkcjonalnej strukturze organizacyjnej,

• Podział pracy w wymiarze pionowym,

• Procesy nie są całościowo postrzegane ani zarządzane,

• Wysoka specjalizacja pracowników i kadry kierowniczej, posiadających wiedzę tylko z zakresu zarządzanego obszaru,

• Im niżej w hierarchii organizacji tym większa znajomość szczegółów.

Faza inicjatyw procesowych - funkcjonalna struktura organizacyjna na etapie zarządzania procesami (2):

• Tradycyjna struktura organizacyjna,

• Pojawiają się natomiast mapy procesów biznesowych opracowane w związku z przygotowaniem do wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego lub systemu zarządzania jakością czy reorganizacja procesów biznesowych.

Faza zarządzania procesami (3):

• Wszystkie procesy są zinwentaryzowane i opisane,

• Opisy procesów są na bieżąco aktualizowane,

• Świadomość i znajomość zależności działań w firmie jest powszechna,

• Pojawiają się osoby odpowiedzialne za procesy, zwane właścicielami procesów,

• Przydzielona zostaje im odpowiedzialność za ciągłe doskonalenie i rozwój procesu.

Faza dojrzałości procesowej (4):

• Procesy biznesowe są tak samo ważne jak działy i komórki organizacji,

• Władza kierownicza w wymiarze pionowym jest wyraźnie zmniejszona i koncentruje się na rozwoju umiejętności pracowników, alokacji zadań i realizacji cząstkowych wskaźników dla procesów,

• W wymiarze poziomym związana jest z realizacja wskaźników dla całych procesów oraz ich doskonaleniem.

Porównanie orientacji funkcjonalnej i procesowej

Orientacja funkcjonalna

Orientacja procesowa

Nacisk na dostawę produktów i usług Funkcje przeważnie nie są koordynowane Relacje między funkcjami nie są znane i koordynowane Zarządza się działaniami, elementami procesów Myślenie ukierunkowane na oddziały Koncentracja na wnętrzu organizacji Wielopoziomowa hierarchizacja Zbyt szczegółowy podział pracy Centralne kierowanie Zbyt silna organizacja przedmiotowa Intensywna kontrola zewnętrzna Zbyt silna biurokracja Skłonność do wzrostu zasobów ludzkich Przekazywanie informacji z góry na dół Brak koordynatorów procesu Tolerancja błędu

Nacisk na jakość pracy Koordynacja funkcji Dominacja pacy zespołowej Spojrzenie systemowe (całościowe) Koncentracja na potrzebach klienta Znajomość struktury Całościowe myślenie wykraczające poza granice działań Płaskie struktury organizacyjne Większy zakres zadań i odpowiedzialności Konsekwentna decentralizacja Orientacja na wynik Kryteria oceny zgodne z wymogami Grupowanie wg np. kryteriów rynku, produktu, procesu

Składniki zarządzania procesowego

1. Planowanie i kontrola kluczowych celów

2. Definiowanie kryteriów i zbieranie informacji o rezultatach

3. Określenie koordynatorów procesów i nadawanie im uprawnień decyzyjnych

4. Określanie koordynatorów procesów i nadawanie im uprawnień decyzyjnych

5. Tworzenie i aktualizacja map procesów

6. Określona rola, informowanie pracowników i motywowanie pracowników: system motywowania/ nagradzania skorelowany ze stopniem osiągania wyników

Korzyści jakościowe organizacji z zarządzania procesami

• Możliwość przełożenia celów strategicznych organizacji na cele poszczególnych procesów

• Kierunkowanie firmy na potrzeby i zadowolenie klienta, poprzez system mierników procesów i ich monitorowanie

• Nadzór nad zasobami organizacji (nadzór nad tworzeniem wartości dodanej w procesach organizacji)

• Dostęp do informacji z systemu zarządzania procesowego (wykorzystanie do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych)

• Doskonalenie procesów (doskonalenie poszczególnych elementów systemu zarządzania i poprawy wyników)

Zyski z zarządzania procesami

• Krótszy czas realizacji wyrobu

• Efektywne wykorzystanie zasobów

• Redukcja kosztów

• Lepsza kontrola i efektywniejsze planowanie (wiedza o procesach)

• Możliwość szybkiego wprowadzania zmian

• Pracownicy

• Klienci

Wybrane metody modelowania procesów biznesowych

Modelowanie danych:

• Modele związków encji

• eERM

Modelowanie funkcji:

• hierarchia funkcji

• diagramy „Y”

• diagramy celu

• modele zależności funkcji

Modelowanie organizacji:

• organigram

Modelowanie procesów:

• łańcuch procesów

• diagramy łańcucha wartości

• diagramy przepływu danych

Modelowanie decyzji:

• drzewa i tabele decyzyjne

Modelowanie funkcji:

• hierarchia funkcji - powszechne do komponowania struktury; co jest robione w ramach danego procesu

• diagramy Y - kształt Y

• diagramy celu - które czynności w jaki sposób powinny być wykonywane by osiągnąć cel; zarządzanie projektami

• modele zależności - model procesu, koncentruje się na pokazaniu sekwencji

Modelowanie organizacji

• organigramy - może mieć formę macierzową, liniową

Modelowanie procesów

• łańcuch procesów

• diagramy łańcucha wartości

• diagramy przepływu danych

Modelowanie decyzji (modele przykładowe)

• drzewa i tabele decyzyjne - do projektowania zdarzeń

Podejście całościowe (kompleksowe) organizacja procesowa

• integracja procesów, systemów, zasobów (ludzkich i nie tylko)

• integracja sfery biznesu z systemem

Struktura organizacyjna

Funkcjonalna	masowa produkcja długi cykl życia produktu mała zmienność
Procesowa	masowa indywidualizacja produktu duża zmienność na rynku
Mieszana	na styku z klientem zespoły procesowe zaplecze „book Office” hierarchiczne zachowujemy strukturę funkcjonalną, nie wszystkie procesy są zoptymalizowane, zautomatyzowane; wszystkie procesy są opisane np. banki

Składniki zarządzania procesowego (przepis na organizację procesową:

• Planowanie i kontrola kluczowych celów,

• Definiowanie kryteriów i zbieranie informacji o rezultatach (co bierzemy, w jaki sposób to mierzymy, jakie są koszty, czy informacja jest dostępna),

• Określenie koordynatorów procesu i nadawanie im uprawnień decyzyjnych,

• Tworzenie i aktualizacja map procesów (dokumentacja skorelowana ze strategią przedsiębiorstwa, mapa procesu budowana metodycznie),

• Określanie roli, informowanie pracowników (sprawny, efektywny kanał informacyjny pomiędzy aktorami procesu).

Zarządzanie procesami - samoocena dojrzałości procesowej:

1. Czy potrafisz powiedzieć ile w twoim biznesie jest procesów?

2. Które procesy należy usprawnić?

3. Które procesy są kluczowe?

4. Czy potrafisz wskazać główne zależności między procesami biznesowymi?

5. Czy potrafisz powiedzieć, które procesy dobrze realizują wymagania klienta, a które nie (które procesy są wydolne)?

6. Czy potrafisz zidentyfikować mierzalnie wszystkie problemy istniejące w każdym z procesów i ich przyczyny?

7. Czy potrafisz ustalić mierzalne cele dla każdego procesu?

8. Czy potrafisz ustalić konkretne cele i KPI dla pracowników na podstawie miar i celów procesu?

9. Czy potrafisz wskazać główne obszary do usprawnień w każdym z procesów (analiza procesów)?

10. Czy potrafisz wskazać procesy, do których należałoby rozpocząć usprawnienia (port folio procesu)?

11. Czy potrafisz powiedzieć, w którym z procesów cele SA realizowane, a w którym nie - czy na bieżąco monitorujesz proces za pomocą liczb i danych?

12. (Propozycje zmian) Czy potrafisz powiedzieć, które procesy należy usprawnić….?

Korzyści jakościowe organizacji z zarządzania procesami ( również korzyści finansowe):

• Możliwość przełożenia celów strategicznych organizacji na cele poszczególnych procesów (spójność organizacyjna),

• Ukierunkowanie firmy na potrzeby i zadowolenie klienta, przez system mierników procesu i ich monitorowanie,

• Nadzór nad zasobami organizacji (nadzór nad tworzeniem wartości dodanej w procesach organizacji),

• Dostęp do informacji z systemu zarządzania procesowego (wykorzystanie do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych),

Doskonalenie procesów (doskonalenie poszczególnych elementów systemu zarzadzania i poprawy wyników)

Modele dojrzałości procesowej

Modele dojrzałości procesowej- istnieje ponad 40 modeli

• CMM,

• PEMM

Cel stosowania modeli dojrzałości:

• Kierownictwo może identyfikować:

• rzeczywistą efektywność przedsiębiorstwa ( gdzie jesteśmy) - poziom świadomości pracowników, ich merytoryczną wiedzę, czasy i koszty procesów, czy cele są weryfikowalne,

• obecny stan w branży (porównywalność) - miara uniwersalna, dająca się porównać, łatwo wskazać obszary w jakich odbiegamy od konkurencji,

• cel doskonalenia Przedsiębiorstwa (dokąd zmierzamy) - obszary i kierunki zmian.

Model PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) - M. Hammer

Dojrzałość procesów (PM) (czynniki umożliwiające realizację procesu)

+

Dojrzałość organizacji (EM) (zdolności organizacyjne)

PEMM:

-Miara uniwersalna i dająca takie efekty, które można porównać, ocenia nie tylko dojrzałość procesową ale również dojrzałość kultury organizacyjnej.

Elementy oceny dojrzałości w modelu PEMM- dojrzałość procesów (1)

1. projekt (cel, kontekst, dokumentacja), stopień doprecyzowania celu, czy cel jest dobrze sformułowany, mierzalny, jednoznaczny, znajomość oczekiwań, wymagań procesów, zakres przygotowywanej koncepcji procesu, ocena projektu, dokumentacja oceniana w skali od 1 do 4.

2. wykonawcy (wiedza, umiejętności, zachowania organizacyjne), otwartość na zmiany, umiejętność zarządzania zmianą, stopień przygotowania wykonawców do realizacji poszczególnych etapów procesu.

3. właściciel (tożsamość, działania, zakres wiedzy); właściciel nie jest tu dyrektorem firmy, czy właściciel został powołany, wydzielony ze struktury org. Procesu, musi mieć przydzielony zakres działań do procesu - monitorowanie, modelowanie…, przygotowanie merytoryczne właściciela.

4. infrastruktura ( systemy IT,) podejmowanie decyzji, realizacja procesu, umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi

5. mierniki (definicja, zastosowanie)

• czy jest zorientowany na kliencie

• czy jest poprawnie mierzony

• czy jest interpretowany

Elementy oceny dojrzałości w modelu PEMM- dojrzałość organizacji (2)

1. przywództwo (poziom świadomości procesów, dopasowanie, zachowanie, styl)

2. kultura (koncentracja na kliencie, praca zespołowa, odpowiedzialność, stosunek do zmian)

3. kompetencje (ludzie, metodyka) - w zakresie zarządzania procesami, kompetencje i wiedza ludzi z tego zakresu, z zakresu projektowania procesu, metodyki przygotowania procesu, skala od E1 do E4

• czy pracownik posiada niezbędne umiejętności do przydzielonych mu ról

• czy pracownik posiada niezbędną wiedzę

• czy pracownicy zarządzający procesami znają metodykę zarz. Procesami

nadzór( model procesu, odpowiedzialność, integracja) - czy istnieje delegowanie uprawnień, stopień integracji procesu

• czy istnieje właściwy system sterowania, monitorowania procesów

• czy nastąpi integracja procesów wewnątrz firmy

Scenariusz oceny działalności

Ocena dojrzałości
Procesów						Organiacji
Elementy oceny		Poziom dojrzałości				Elementy oceny		Poziom dojrzałości
PRODUKT		P1	P2	P3	P4			E1	E2	E3	E4
		Cel						Świadomość
		Kontekst						Dopasowanie
		Dokumentacja						Zachowanie

Model CMM - Capability Maturity Model

Poziom dojrzałości- ustabilizowany poziom organizacji procesów zarządzania i technologicznych. Określany jest za pomocą dojrzałości procesu. Wyznaczony przez kluczowe procesy.

Dojrzałość procesu- stopień powtarzalności procesu; określa się możliwość przewidywania jakie będą skutki przy realizacji tego procesu. Jest wysoka jeżeli powtarzalność jest wysoka. Określa się jako stopień możliwości przewidzenia skutków każdorazowego uruchomienia procesów.

Kluczowe procesy- procesy do realizacji podstawowych celów; grupy działania i zadań które wykonuje wspólnie. Postawione na osiąganie celów istotnych??? Z punktu widzenia przedsiębiorstwa. [Zespół działań określonych pewnymi relacjami, które przyczyniają się do osiągnięcia określonych celów. Cele te są istotne z punktu widzenia osiągnięcia pewnego poziomu dojrzałości procesowej.]

Cele- definiują zakres działania, granice, intencje każdej z dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa (obszarów kluczowych), dziedzina każdego procesu, cel wyznacza okres, zakres, dziedzinę procesu.

Atrybuty procesu - składają się z 5 czynników:

• akceptacja stosowania,

• możliwość stosowania,

• mierzalność procesu,

• analiza procesu,

• weryfikacja procesu

Czy kluczowe procesy przyczyniają się do realizacji celów, przyczyniających się do osiągnięcia dojrzałości procesu. Atrybuty procesu są definiowane na podstawie dobrych praktyk.

Poziomy dojrzałości w modelu CMM (5 faz):

1. Poziom początkowy - cząstkowe opisanie procesu, nie ma koordynatorów procesu, org. Działająca w oparciu o zasadę podziału funkcji, brak wiedzy powszechnej, powodzenia działań zależy od jednostki, organizacja działa jak „czarna skrzynka”.

2. poziom powtarzalny - organizacja wprowadza pewna metodykę zarządzania procesami, potrafi zdefiniować niezbędne zasoby, potrafi oszacować czas i koszty, stosowanie podobnych działań wykształconych w innych dziedzinach, silna zależność pomiędzy sukcesem procesu a wiedzą jednostki.

3. poziom zdefiniowany - wszystkie procesy są już dobrze znane, opisane, wymodelowane, wystandaryzowane, wszystkie warianty są przewidziane, mniejsza zależność miedzy sukcesem a rolą jednostki, szybko i łatwo można określić na jakim etapie jest proces.

4. poziom zarządzany - nowy element - wdrożenie systemu zarządzania jakością, system monitorowania procesu, działania korygujące, stosowane ilościowe metody zarządzania procesami, trafność decyzji menadżerskich, zmniejsza się nieokreśloność procesu.

5. poziom optymalizacji- organizacja sama się doskonali, najwyższy poziom, wprowadzony system sprzężenia zwrotnego, możliwość sprawdzenia skutków pewnych zmian, procesy są opracowane tak, że proces jest w stanie sam się usprawniać.

Inne modele dojrzałości procesowej:

• CMMI

• SW-CMM

• P-CMM

• IT Service CMM

• PMMM

• LM3

• BPMM

• RMMM

• S3M

• DMM

• SMM

OCENA DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ wyniki badań

• Procesy zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone 29%

• Procesy zdefiniowane, mierzone, niezarządzane 38%

• Procesy powtarzalne, brak dokumentacji 17%

• Procesy przypadkowe, niepowtarzalne 4%

• Procesy mierzone i zarządzane

• Projekt

-cel

-kontekst - znajomość wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych, dostawców i odbiorców

- dokumentacja- oceniamy kompletność dokumentacji, to ocena jest przekazywana w skali 1:4

1- dokumentacja niekompletna

4- dokumentacja przejrzysta, kompletna

• Wykonawcy

-wiedza

-sprawdza się postawy (otwartość, kreatywność pracowników)

-kompetencje

• Właściciel

- czy został zdefiniowany- właściciel procesu musi mieć zakres działań, sprawdzamy zakres jego wiedzy

-infrastruktura- sprawdzenie Cze informacja spełnia wymogi i stopień spójności infrastruktury

-system mierników- czy SA prawidłowo zdefiniowane i czy są użyteczne w dokonywaniu programowania

Skala od 1:4 ocena typu 3

KPI - wskaźnik do oceny procesów

• Czy umie stworzyć mapę procesów?

• Czy procesy są opisane i są mierniki procesów?

• Czy wymienione cele są osiągalne?

• Czy potrafimy wskazać co się dzieje w procesie?

• Czy wskaźniki są właściwie mianowane KPI?

Modelowanie funkcji i procesów

Model - hipotetyczne przedstawienie (reprezentacja) stanów, przedmiotów lub zdarzeń rzeczywistych występujących np. w procesie ekonomicznym. Modele uwzględniają tylko te własności stanów i rzeczy, które są istotne w przypadku modelowanego przypadku.

Model procesu - odzwierciedlenie jak zrealizować cel zgodnie z wymaganiami klienta.

Przyczyny tworzenia modeli:

• Aby skoncentrować się na ważnych cechach org., pomijając mniej istotne,

• Aby móc niewielkim kosztem i minimalnym ryzykiem wprowadzić zmiany i poprawki,

• Aby sprawdzić, czy rozumiemy analizowana organizację.

Projektowanie procesu - wizje

• Czy sądzisz, że jest…

• Czym jest naprawdę…

• Czym powinien być…

• Czym mógłby być…

Standardy modelowania (wybrane przykłady)

• Business Process Modeling Notation (BPMN) - jest stale ….?

• Na potrzeby modeli referencyjnych

• Służy do modeli informatycznych

• Element I zdarzenia, symbol, ramki logiczne

• Event Driven Process Chain (EPC) - process sterowany zdarzeniami

• Sterowanie/ modelowanie zdarzeniami (opracowania typu ARIS)->> zdarzenie inicjujące

• Pokazujemy stan po czynności

• Zakłada modelowanie zdarzeń będących efektem zajścia funkcji w procesie

• Role Activity Diagram (RAD) - koncentruje się (akcentuje) przede wszystkim na rolach biznesowych, czyli co kto robi

• Dokumentuje przede wszystkim role biznesowe (czyli kto co robi)

• Nie jest powszechny w Polsce

• Role czynnościowe

• Unified Modeling Language (UML) - modele klasy lub standardy - 9 - modele zarządzania wymaganiami i dokumentacją w zakresie zarządzania wymaganiami

• Stosowany przede wszystkim do zarządzania wymaganiami

Wybrane metody modelowania procesów biznesowych

Modelowanie danych:

• Modele związków encji

• eERM

Modelowanie funkcji:

• hierarchia funkcji

• diagramy „Y”

• diagramy celu

• modele zależności funkcji

Modelowanie organizacji:

• organigram

Modelowanie procesów:

• łańcuch procesów

• diagramy łańcucha wartości

• diagramy przepływu danych

Modelowanie decyzji:

• drzewa i tabele decyzyjne

Metody modelowania funkcji

• Drzewo funkcji - Najprostszy diagram do przedstawiania funkcji

• Diagram celu

Modelowanie funkcji

• Zakres modelowania funkcji

• Zbiór metod służących opisywaniu działań wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo (podmioty gospodarcze)- do podziału pracy, (funkcje) pozwalające na osiągnięcie pożądanego celu (najwyższy poziom)

• Powody rozpoczęcia działań przez przedsiębiorstwo (zdarzenia)

• Wpływ funkcji na rzeczy odgrywające znaczącą rolę w przedsiębiorstwie (encje) oraz ich własność (atrybuty) - określenie roli funkcji na … fragment

• Encje -coś istotnego

• Cel modelowania funkcji

• Dostarczenie opisu funkcjonalnego przedsiębiorstwa lub obszaru danych,

• usprawnienie,

• projektowanie nowych procesów

• Obiektywne spojrzenie na to co się dzieje w firmie

• Kluczowy aspekt modelowania funkcji (koncentracja na tym co jest robione)

• Powinniśmy znać postawione cele i akceptować zmiany

Model funkcji przedsiębiorstwa:

• Graficzne przedstawienie zadań realizowanych w przedsiębiorstwie, które zapewniają osiągnięcie zadanych celów (zamierzeń),

• Funkcje realizowane przez podmioty gospodarcze wykorzystywane są do tworzenia opisów pracy.

Drzewo funkcji

• Cel - jednoznacznie określony

• Nazwa funkcji - opisana za pomocą jednoznacznego zdania rozpoczynającego się od czasownika

• Schemat - co jest robione, np. opracowanie oferty

• Struktura - hierarchiczna (funkcja nadrzędna i podrzędna)

• Elementy hierarchii funkcji - funkcja nadrzędna opisywana jest za pomocą funkcji podrzędnych

Drzewo funkcji - podstawowe zasady

• Niezależność od mechanizmów (jak to jest robione) - definicja nie zawiera metod ich realizacji, np. opracowanie oferty przy pomocy komputera

• Niezależność od struktur organizacyjnych - definicja funkcji nie wskazuje stanowisk, np. opracowanie oferty przez starszego referenta działu sprzedaży

• Jednoznaczność definicji - zrozumiałość określeń i definicji

• Jednoznaczność oznaczeń

• Symbol funkcji - prostokąt o zaokrąglonych rogach

• Etykieta - skrót mnemoniczny; oferta - liczba wskazująca na pozycję funkcji w hierarchii np. O1.2.5, skrót literowo-liczbowy

• Nie należy stosować funkcji zagłębionych bardziej niż do 3 poziomów, ze względu na czytelność

Oznaczenia i budowa drzewa funkcji

• Etykieta funkcji

• Symbol dekompozycji - występują funkcje podrzędne, których nie pokazaliśmy ->> tylko wtedy stosujemy, gdy jest to funkcja złożona (podproces)

• Symbol funkcji

Przykład drzewa funkcji - opracowanie oferty dla klienta

F. nadrzędna

F. podrzędne

Konstrukcja złożonej hierarchii funkcji

	Zdarzenia
Charakter zdarzeń	Zdarzenia zewnętrzne - nie mamy wpływu na jego powstanie; tylko klienci, kontrahenci; jest poza kontrolą obszaru modelowego, np. wpłynięcie zapytania ofertowego	Zdarzenia wywołujące - inicjuje (rozpoczyna) proces
		Zdarzenia zmiany - zdarzenie, które związane jest z lokalną zmianą z systemie w firmie, np. gdy czegoś zabraknie to to dokupujemy	Zdarzenia wywoływane - powstałe na skutek zakończenia realizacji procesu, efekt realizacji procesu
		Zdarzenia czasu rzeczywistego - inicjuje proces określonego dnia i o określonej godzinie, np. o 22.00 codziennie idziemy spać
		Zdarzenia systemowe - mają charakter zmiany, która odczuwalna jest globalnie, dla całej firmy, np. zmiana planów studiów

W procesie musi być przynajmniej jedno zdarzenie wywołane i wywołujące.

Cechy i symbole zdarzenia

Reprezentacja zdarzeń

Składnia, rejestracja zdarzeń

1. Składnia podstawowa

• Przy zajściu zdarzenia nazwa zdarzenia jest wywoływana funkcja nazwa funkcji

• Najprostsza; wprowadzamy poprawność logiczną - Prawda/ Fałsz

Składnia odwrócona

• Czy to prawda, że funkcja nazwa funkcji jest wywoływana tylko wtedy, gdy zajdzie zdarzenie nazwa zdarzenia

• Łatwiejsze sprawdzenie poprawności; sprawdzamy poprawność logiczną

• Składnia alternatywna (uproszczony zapis)

• Jeśli nazwa zdarzenia to nazwa funkcji

(przedstawienie zapytania ofertowego - zdarzenie zewnętrzne, bo poza firmą, zdarzenie wywołujące

przyjęcie zapytania ofertowego - zdarzenie zmiany, wewnętrzne)

Przykład reprezentacji graficznej zdarzeń i efektów dekompozycji



OFERTA






















Style prezentacji hierarchii funkcji

• Pionowy - najprostszy, intuicyjny, pozwala na stworzenie hierarchii, ma ograniczenie (pozwala na pokazanie 2-3 poziomów szczegółowości), płytki styl, najczęściej stosowany. Zalety: łatwość czytania, szybkość tworzenia

• Poziomy - szybko się go tworzy (z), intuicyjny, płytki (w), traci przejrzystość powyżej 2-3 poziomów szczegółowości (w), Zaleta: łatwy do identyfikacji

• Hybrydowy - nie tracimy przejrzystości procesów, połączenie stylu poziomego i pionowego; zalecany do modelowania procesów, styl do dokumentowania struktury

• Stylizowany pionowy i stylizowany poziomy - czytany od lewej do prawej, od dołu do góry

Klasyfikacja parametrów funkcji - grupowanie funkcji

Parametry klasyfikacji	Opis	Przykład
Działanie	Grupa funkcji o tych samych lub zbliżonych zasadach przekształceń	Wysyłanie faktury, przesyłanie danych, przesyłanie oferty
Obiekt przetwarzania	Grupa funkcji przetwarzająca ten sam obiekt	Wprowadzenie zamówienia, anulowanie zamówienia, realizacja zamówienia
Proces biznesowy	Grupa funkcji zaangażowana w ten sam proces	Wybór dostawców, złożenie zapytania ofertowego, zlecenie zakupu

Konstrukcja hierarchii funkcji/ zasady tworzenia modelu hierarchii

• Góra - dół - identyfikacja funkcji nadrzędnych a dopiero potem dopisujemy do nich funkcje podrzędne, nie wymagane jest kryterium klasyfikacji

• Dół- góra - wymagane jest przyjęcie jednego kryterium klasyfikacji i z listy wybieramy kryterium i przypisujemy im funkcje, najpierw funkcje najbardziej szczegółowe, następnie grupowanie ich i tworzenie funkcji nadrzędnych,

• Od góry do dołu +od dołu do góry - identyfikujemy funkcję nadrzędną i przypisujemy do niej funkcję podrzędną, następnie hierarchia funkcji jest testowana od dołu (czy funkcje podrzędne spełniają zadania funkcji nadrzędnych.

Identyfikacja, oznaczenie elementów istotnych w modelu

• Zmiana rozmiaru istotnych elementów

• Zróżnicowanie grubości, koloru, linii, symboli funkcji/ procesów

• Wykorzystanie symboli graficznych

• Stosowanie dodatkowych opisów

Kontrola jakości modelu (model koncentruje się na funkcji, nazwy funkcji, nazwy zdarzeń)

• Słownictwo - sprawdzamy poprawność słów, nazw funkcji, zdarzeń

• Kolejność funkcji - etapowość rozwoju procesu

• Definicja/ alokacja nakładów pracy - jaka praca jest wykonywana

• Uniezależnienie od struktur organizacyjnych

• Grupowanie funkcji - zabieg trochę sztuczny, grupowanie po to, aby struktura była przejrzysta

• Styl prezentacji - modele proste- styl pionowy; modele złożone- styl hybrydowy

Testowanie hierarchii

• Przeredagowanie istniejących funkcji - np. nazwa funkcji elementarnej jest niejasna, można to przeredagować

• Dodawanie dodatkowych funkcji nadrzędnych

• Eliminacja funkcji nieistotnych - tych, które nie realizują funkcji nadrzędnych

• Eliminacja niespójności (stany niestabilności) - nazwa musi wskazać co jest efektem/ celem danej funkcji

• Pełna reorganizacja hierarchii - globalna zmian (ADONIS)

• Sprawdzanie przez analogie - modele referencyjne; wykorzystujemy kiedy znajdziemy proces podobny do danego, ale nie powiązany przyczynowo-skutkowo - sprawdzamy jego poprawność

• Wykorzystanie linii zdarzeń - sprawdzamy kompletność modelu i przypisanie do funkcji

• Granie ról - wczuwanie się w osobę danego działu

• Wykorzystanie hierarchii generycznej - model generyczny - model ogólny; szkielet modelu procesu, zawiera podstawowe elementy procesu np. model referencji pracowników

Metody identyfikacji funkcji przedsiębiorstwa/ źródła informacji o procesach/ źródła opisu funkcji i procesów

• Wywiad z pracownikiem

• Istniejąca dokumentacja firmy - starzeje się; nie ma odzwierciedlenia stanu faktycznego; jest tylko dokumentacją wspierającą/ wspomagającą

• Obserwacje pracowników przedsiębiorstwa

• Wewnętrzna hierarchia przedsiębiorstwa

• Analiza działań/ procedur przedsiębiorstwa

• Weryfikacje - empiryczna (udział w działaniach firmy) - pracownicy boją się (trudność ze względu na materię ludzką), że coś wyjdzie, ale coś może zostać wykorzystane przeciwko nim

• Wykorzystanie modeli generycznych

Model generyczny - to model ogólny, stworzony do potrzeb testowania.

Zalety hierarchii funkcji

• Szybka i łatwa do przyswojenia

• Dobry środek prezentacji na wyższych poziomach hierarchii

• 80% hierarchii uzyskuje się bardzo szybko

• Efektywna metoda koncentracji uwagi na poszczególnych funkcjach (przy ostrożnym doborze układu

Wady hierarchii funkcji

• Trudna do kontrolowania jakości

• Subiektywna ocena jakości

• Nie może uwzględniać skomplikowanych współzależności między funkcjami

• Niezbyt dobry środek prezentacji szczegółowych lub bardzo dużych hierarchii

Zakres stosowania hierarchii funkcji:

• Modele stanu obecnego przedsiębiorstwa,

• Modele stanu docelowego procesów,

• Reorganizacja procesów,

• Szybkie opracowanie (przeprojektowanie) systemu

Modele funkcji i procesów (zasady modelowania zależności funkcji)

• Modelowanie współzależności funkcji

• Definicja zależności funkcji - zależność funkcji Y od innej funkcji X oznacza, że Y rozpoczyna się po zakończeniu funkcji X. funkcja X generuje taką informację lub półprodukt, że jest to potrzebne do realizacji funkcji Y.

• Rodzaje i cechy diagramów zależności funkcji

• Diagram ogólny - zbudowany jest z babki funkcji. Wstępna ilustracja graficzna hierarchii funkcji np. przedsiębiorstwa uwzględniającego współzależność między funkcjami podrzędnymi obrazuje ogólny przebieg zależności pomiędzy elementami (etapami). Obrazuje ogólny przebieg i zależności pomiędzy elementami (etapami) analizowanego procesu, np.finansowego, technologicznego.




Faza 1 Faza 2 Faza 3

Przykład diagramu ogólnego - dodawanie tego modelu jest pokazanie etapów i ścieżek np. jeżeli nie jesteśmy gotowi sprostać naprawie przekazujemy tę informacje klientowi.

• Diagram szczegółowy - ilustracja graficzna hierarchii funkcji, np. przedsiębiorstwa, łącznie ze współzależnościami między tymi funkcjami. Określa potencjalne drogi lub sekwencje w analizowanym zbiorze funkcji oraz sposób dojścia od określonych typów zdarzeń do kluczowego rezultatu.

Zakres stosowania hierarchii funkcji

• Modele stanu obecnego przedsiębiorstwa - oceniamy to co wiemy teraz

• Modele stanu docelowego procesów

• Reorganizacja procesów - możemy porównać stan obecny z docelowym

• Szybkie opracowanie (przeprojektowanie) systemu- dobrze realizuje cel: co jest robione; nie jest pracochłonny

• Ograniczeniem jest tylko wyobraźnia

Przyczyny/ rodzaje zależności funkcji

Rodzaj zależności	Opis zależności
Dane/ informacje	Funkcję X tworzy informacje do realizacji funkcji Y Przepływ inf. Lub zasobów Dane tworzone przez jedna funkcje są przetwarzane przez funkcję od niej zależną
Prawo	Przedsiębiorstwo jest zobligowane uwarunkowaniami prawnymi do wykonania funkcji X przed rozpoczęciem funkcji Y Wymagania stawiane przez przepisy prawne danego państwa lub umowy międzynarodowe Akty prawne, regulaminy przedsiębiorstwa, normy zewnętrzne
Normy wewnętrzne	Ustalenia wewnętrzne firmy dotyczące realizacji poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa Metody działania wypracowane przez daną organizacje

Diagram zależności funkcji

Diagram szczegółowy - ilustracja graficzna hierarchii funkcji, np. przedsiębiorstwa łącznie ze współzależnościami między tymi funkcjami. Określa potencjalne drogi lub sekwencje w analizowanym zbiorze funkcji oraz sposób dojścia od określonych typów zdarzeń do kluczowego rezultatu.

Model zależności - pokazuje możliwe ścieżki, warianty przebiegu procesu od zdarzenia wywołującego (musi być chociaż jedno) do zdarzenia będącego rezultatem (musi być chociaż jedno zdarzenie wywołane). Musi nastąpić również chociaż dwie sekwencje funkcji.

Zakres wykorzysta modelowania współzależności funkcji:

• Poziom przedsiębiorstwa

• P. systemu

• P. procedury/ programu

Notacje, symbole, reprezentacja współzależności funkcji w diagramie zależnośći

1. A) zależność funkcji, sekwencje

B) rezultat kluczowy, zdarzenie wywołane

C) albo/albo , wyłączność, kierunek przejścia

2. A) Rezultaty kluczowe (efekty)

B) jedna z zależności albo rezultat kluczowy

C) wiele rezultatów zależności

Funkcja aktywacji nie rozpocznie się zanim nie zostanie…

Funkcja 2 generuje informacje potrzebne do wykonania funkcji 3.





Zdarzenia:

• Zmiana koloru obiektu,

• Zmiana grubości linii,

• Stosowanie obiektów graficznych

• Stosowanie dodatkowych opisów

Reprezentacja wyników wieloaspektowych współzależności funkcji

• Funkcje równoległe

Paraleizm funkcji - nie ma następstwa logicznego; skraca czas trwania procesu

• Warunek wywołania zarówno funkcja A i B

Funkcja C będzie wywoływana gdy zakończy się zarówno funkcja A i B

• Warunek wywołania albo funkcja A albo B

Funkcja C będzie wykonywana jeżeli zakończy się funkcja A lub B

• Pętle zwrotne (sprzężenie zwrotne, powtórzenia)

Pętle - powodują stany niestabilne w modelach; musi być jakieś kryterium pozwalające przesuwać pętlę

Dekompozycja diagramów zależności funkcji

Dekompozycja - wspomaga i zachowuje przejrzystość modeli

Źródła informacji do opracowania modeli zależności funkcji:

• wywiad z pracownikami przedsiębiorstwa,

• analiza działań / procedur przedsiębiorstwa.

Źródła opisu funkcji i procesów/źródła informacji o funkcjach przedsiębiorstwa:

• wywiad z pracownikiem,

• istniejąca dokumentacja firmy,

• obserwacja pracowników przedsiębiorstwa (trudne i krępujące),

• wewnętrzna hierarchia przedsiębiorstwa,

• analiza działań/procedur przedsiębiorstwa,

• weryfikacja empiryczna (udział w działaniach firmy),

• wykorzystanie modeli generycznych.

Identyfikacja elementów diagramu

• Zdarzenia

• Funkcje

• Sekwencje funkcji

• Rezultaty kluczowe

Najprostszy model zależności

1. Zdarzenie wywołujące

2. Sekwencja funkcji

3. Zdarzenie wywoływane




Modyfikacja i rozbudowa diagramu:

• Zdarzenia,

• Rozszerzenie diagramu zależności,

• Kontrola redundacji zależności,

• Dekomponowanie diagramów

Dekompozycja diagramów zależności funkcji - Rozłożenie fragmentów diagramu na części pierwotne - to w postaci rysunku. A więc wcześniej zamknięte w formy fragmenty diagramu, teraz stają się całymi diagramami.

Kontrola jakości diagramu zależności funkcji

• Definicje celów przedsiębiorstwa

• Czytanie i analiza diagramów

• Kontrola funkcji

• Kontrola zależności

• Kontrola diagramu - czytanie od środka

• Sprawdzanie składni zdarzeń - kontrola techniczna

• Analiza powtórzeń (pętli zwrotnych)

• Analiza wyłączności (albo albo - wybór wariantów)

• Sesje zwrotne 9kontrola wewnętrzna)

• Wykorzystanie innych modeli

• Kontrola kosztów i czasochłonności opracowania.

Zakres stosowania modeli zależności funkcji:

• Reiniżynieria procesów (BPR, BPI).

• Ocena stanu istniejącego.

Proces - udzielenie kredytu bankowego

(Przekazanie wniosku kredytowego przez klienta) przyjęcie wniosku kredytowego ocena poprawności formalnej wniosku (1. przekazanie wniosku do uzupełnienia) 2. badanie zdolności kredytowej klienta (1. odrzucenie wniosku kredytowego) 2. omówienie warunków umowy kredytowej podpisanie umowy kredytowej (otwarcie rachunku kredytowego)

Zakres wykorzystania modelowania procesów

• Koordynacja, kontrola bieżących działań przedsiębiorstwa

• Planowanie i kontrola zmian w strukturze i sposobie działania przedsiębiorstwa

• Rekonstrukcja procesów przedsiębiorstwa

• Zarządzanie przepływem pracy

• Tworzenie planów rozwoju systemów informacji

• Wybór i wdrażanie odpowiedniego systemu, oprogramowania

Definiowanie mierników procesu

• Określenie celu procesu

• Określenie wymagan klienta (zew./wew.)

• Ocena możliwości zbierania pomiarow i obserwacji danych z procesu

• Ustalenie mierników procesu

• Ustalenie sposobu zbierania danych

• Ustalenie sposobu wykorzystania danych oraz informowania o wynikach uczestników procesu/ interesariuszy

Projektowanie procesu - wizje

• Czym sądzisz, że jest

• Czym jest naprawdę

• Czym powinien być

• Czym mógłby być

Złączenie 4 stron wizji sprawi, że osiągniemy to co chcemy.

Sposoby opisu funkcji procesu (modele zależności funkcji)/

Wywiady

• Zalety:

• Dokładne informacje

• Możliwość natychmiastowego zdobycia dodatkowych informacji

• Niski wysiłek

• Nakierowane na rezultat

• Wady:

• Subiektywna opinia z którą rozmawiamy

Warsztaty

• Zalety:

• Wyższa jakość dzięki różnym punktom widzenia uczestników

• Natychmiastowa kontrola jakości przez uczestników

• Wady:

• Potrzebny doświadczony moderator

• Czasochłonne

• Duży wysiłek

Ankiety

• Zalety:

• Dużo informacji

• Mały wysiłek

• Skierowane na cel dzięki precyzyjnym pytaniom

• Nie wymagają jednoznacznej obecności obu stron

• Wady:

• Pracownicy mogą uznać…

Dokumentacja (źródła wtórne)

• Zalety:

• Dokumentacja osób zaangażowanych w proces jest bogatym źródłem informacji

• Nie wymagają jednoznacznej obecności obu stron

• Mały wysiłek

• Zaangażowanie w proces jest bogatym źródłem informacji

• Wady:

• Możliwa do wykorzystania jedynie dla jasno zdefiniowanych tematów, w szczególności do ustalenia wielkości liczb

• Często trudno prześledzić powiązania z procesami biznesowymi

Obserwacja

• Zalety:

• Wyjaśnienie obszarów opisanych niespójnie w wywiadach

• Obserwacja rzeczywistego procesu biznesowego

Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie




Wskaźniki KPI - Key Performance Indicator

• Wskaźniki efektywności i sprawności procesu

• Służą do monitorowania i sterowania procesem

• Używane do określania celów, ich analizy i wizualizacji etapu realizacji (ocena stopnia realizacji, ewentualna korekta działania)

• Porównanie wartości osiągniętej z docelową

• Rodzaje wskaźników

• Wielkości finansowe z rachunkowości finansowej (marże, ROI itp.)

• Wielkości bezpośrednie (liczba zamówień, cykle czasowe)

• Rodzaje mierników KPI

• Mierniki zasileń procesu

• Mierniki zasobów zużywanych przez proces

• Mierniki rezultatów procesu

Opis miernika/ wskaźnika

Poziom decyzyjne (komitet sterujący)	Nazwa miernika KPI	Pomiar (cecha miernika)	Częstość pomiaru	Działania i sankcje

Zarządzanie procesami biznesowymi

• Systematyczne podejście do analizy i ciągłego doskonalenia podstawowych działań w firmie

• Łączy w sobie elementy zarządzania i informatyki (IT)

• Obejmuje metody, techniki i narzędzia służące projektowaniu, wdrożeniu, kontroli i analizie operacyjnych procesów biznesowych dotyczących interakcji ludzi, organizacji, programów komputerowych, dokumentów i i innych źródeł informacji

Wytyczne projektowania i zarządzania procesami

• Definiowanie celów

• Koordynacja celów i procesów

• Monitorowanie celów

• Motywowanie, informowanie

• Projektowanie procesów z uwzględnieniem ich przydatności do realizacji polityki i strategii organizacji

• Procesy są odzwierciedleniem interesów wszystkich stron zainteresowanych

• Mierzone i cyklicznie monitorowane

• Procesy są zmieniane i modelowane na podstawie opinii zebranych od stron zainteresowanych, doskonalone w celu pełnego zadowolenia i zapewnienia większej wartości dla zainteresowanych stron

• Procesy są odzwierciedleniem innowacyjnych rozwiązań

Wdrażanie zarządzania procesami (wykres)

Metody procesowe zarządzania przedsiębiorstwem

Metody usprawniające zarządzanie przedsiębiorstwem

Kryterium klasyfikacji metod	Przykłady metod/ koncepcji
Jakość	TQM
Działania	ABC, ABM
Czas	TCM (Time Compression Management), Just -In- Time, Kanban
Pracownicy	Organizacje uczące się, zarządzanie wiedzą
Technologia	MRP II, ERP, EDI
Procesy	BPR, BPI, Benchmarking

Strategia implementacji metod usprawniających zarządzanie

• Zapoznanie decydentów z metodą - ustalenie celów jej stosowania

• Akceptacja metod - zgoda decydentów

• Wybór lidera projektu

• Opracowanie strategii wdrożenia i identyfikacji obszarów do zmian

• Przygotowanie planu wdrożenia i analizy wykonalności

• Konsekwentna realizacja planu, szkolenia uczestników (wykonawców)

• Regularne przeglądy

Narzędzia w metodach usprawniających zarządzanie

Metoda	Wybrane narzędzia
TQM	Diagramy przepływów Karty kontrolne Diagramy Pareto Diagramy Ishikawa
ABM	Analiza działań Analiza nośników kosztów Nadawanie atrybutów działaniom
JIT	Harmonogramowanie Analiza łańcuchów dostaw
TCM	Mapy cykli czasowych Analiza wąskich gardeł
Org. ucząca się	Oceny pracy grupowej Szkolenie zespołowe Ocena pracowników
Benchmarking	Mapy procesów Schematy klasyfikacji procesów Porównania pomiarów efektów

Mierniki procesów- przykład

• Czas realizacji zamówienia

Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie

Strategia

• Cele i mierniki strategiczne - finansowe, poza finansowe

• Zespoły strategiczne - monitorowanie strategii (1 mc.) - przynajmniej raz w miesiącu

• Zarząd firmy - monitorowanie strategii (1 kw.) - przynajmniej raz na kwartał

Procesy

• Opracowanie i zatwierdzeni mam procesów

• Powiązanie celów i mierników z procesami

• Ustalenie sposobu monitorowania i doskonalenia procesów - KPI

• Właściciele procesów - monitorowanie procesów (1 m-ce)

• Zespoły strategiczne - monitorowanie procesów (1 kw)

Poziom stanowisk pracy

• Wskaźniki dla stanowisk pracy (powiązanie z KPI, cele operacyjne)

• Wszystko musi być silnie skorelowane

Definicja BUSINESS DRIVER (BD)

• Zasoby ludzkie, wiedza i uwarunkowania (popyt, podaż, potencjał rynku), które inicjują i wspierają działania przedsiębiorstwa (funkcje, dla których zostało owo zaprojektowane)

Cel stosowania BD

• Wyjaśnienie i zakomunikowanie strategicznego kierunku

• Jednoznaczne zestawienie projektów ze strategicznymi celami

• Zestawienie strategicznych priorytetów

• Ocena wydajności oraz rezultatów

• 
  Odzwierciedlają strategię biznesową i ukierunkowują procesy zarządzania

1. Strategia

2. Procesy

3. Poziom roboczy (stanowisko pracy)

Etapy zarządzania/ oceny

• Poziom strategiczny (wizje strategia) - Strategiczna Karta Wyników (BSC)

• Poziom operacyjny ( Business Units Drivers)

• Portfolio level (wykonanie portfolio strategii KPI)

Elementy Business Driver

Element BD	Opis
Nazwa	Określa nazwę i/ lub
Opis	Precyzyjne określenie oczekiwanego wyniku biznesowego
Atrybut wpływu	Określa cele wysokiego poziomu oraz ich wartości progowe, które mierzą business driver
KPI	Określenie mechanizmu monitorowania wydajności potrzebnej do osiągnięcia wyników business drivers

Nazwa BD

• Czasownik + element oceny + obszar oceny

• Np. usprawnić, zwiększyć, przyspieszyć + utrzymać, zapewnić + zredukować, eliminować, obniżyć

• Zwiększyć sprzedaż w miastach wojewódzkich

• Przyspieszyć proces dostawy towaru

Opis BD

• Oczekiwany rezultat biznesowy (poprzez) planowanie działania

• Np. zwiększyć sprzedaż o 5% w miastach woj. (KPI) -- otwieranie nowych BOK z wysoce specjalistyczną obsługą

Definicja KPI

• Dokument do monitorowania, prognozowania oraz zarządzania wydajnością potrzebną do osiągniecia konkretnego celu

• Aby zdefiniować KPI określ element do oceny z business driver`a

Def. Progów KPI

• Element oceny + zakres wartości

• Np. wzrost sprzedaży + 1000 PLN

Def. …. Atrybutów wpływu

Zaden	Niski	Przeciętny	Wysoki	Bardzo wysoki
Nie przynosi dochodu	Wzrost sprzedaży nie przekracza 10 pln	Wzrost sprzedaży powyżej 11 pln do 25 pln	Wzrost sprzedaży powyżej 26 pln do 50 pln	Wzrost sprzedaży powyżej 50 pln

Wytyczne definicji business driver

• Kiedy BD są definiowane na „ poziomie strategicznym”, ich sugerowana ilość to 5 do 7.

• Kiedy BD są def. Na poziomie jednostki biznesowej, sugerowana ilość to 1 do 3 na jednostkę biznesową

• Kiedy BD są definiowane musi mieć definiowane 5 predefiniowanych Atrybutów wpływu projekty SA skojarzone z BD poprzez stosowane atrybuty wpływu

• Połączenie BD z jednostką organizacyjna ( hierarchią organizacyjną)

Metody identyfikacji BD

• Indywidualne wywiady na jednostkę biznesową

• Spotkania z kierownikami jednostek biznesowych w celu zdefiniowania i/lub zatrudnienia ich business drivers

• Sesje planowania: warsztat z jednostkami biznesowymi wewnątrz organizacji, z życiem metodologii definiowania Business Drivers oraz KPI

• Kombinacja obu: jednostki biznesowe indywidualnie definiują BD, które są następnie dyskutowane i zatwierdzane na sesji warsztatowej

kierowanie

klienci

wyzwalacz

proces

Wynik (Produkt, usługa)

zasoby

Funkcja/ zadania

działanie

podproces

proces

L

O

GI

ST

YK

A

M

R

K

E

T

I

N

G

S

P

R

Z

E

D

A

Ż

P

R

O

D

U

K

C

J

A

OBSŁUGA KLIENTA

K

K

K

K

Poziom dojrzałości

Dojrzałość procesu

Kluczowe procesy

Atrybuty procesu

Cele

Zasady praktyki

Wdrożenia i organizacji

Infrastrukturę działania

O1 Opracowanie oferty

O1 .1 Ustalenie produktów

O1.2 Ustalenie ceny

O1.3 Ustalenie warunków płatności

Nazwa zdarzenia

Przedstawienie zapytania ofertowego- zdarzenie zmiany zewnętrzne wywołujące

Opracowanie zapytania ofertowego

O.2.3

O.2.1

O.2.2

O.1 Przyjęcie zapytania ofertowego

Przekazanie oferty do opracowania- zdarzenie zmiany wywołane

O.2 Sprawdzenie poprawności zapytania ofertowego

klient

Referencje/ zasoby

Operacja/ naprawa

kontrola

Plano-wanie

zgłoszenie

B

A

określa

organizowane

opisują

określone przez

z zakresu

wyznaczony przez

określające

MODELE PROCESÓW BIZNESOWYCH

Modelowanie procesów

Sterowanie procesami

Oparty na procesach rozwoju aplikacji

Optymalizacja procesów

Ocena procesów

Dokumentacja procesów

Stworzenie i publikacja (np. w Internecie) podręczników organizacyjnych

Wprowadzenie Rachunku Kosztów Procesu

Wdrażanie nowego oprogramowania

Poprawa obsługi (Service Level) w procesach zorientowanych na klienta

Określenie wskaźników do monitorowania funkcjonowania org.

Podstawa do certyfikacji np. ISO 9001:2000

STRATEGIA - cele i mierniki strategiczne (finansowe, pozafinansowe).

Zespoły strategiczne - monitorowanie strategii (raz w miesiącu).

Zarząd firmy - monitorowanie strategii (1kw - co najmniej raz na kwartał)

PROCESY - opracowanie i zatwierdzenie map procesów. Powiązanie celów i mierników z procesami. Ustalenie sposobu monitorowania i doskonalenia procesów - KPI.

Właściciele Procesów - monitorowanie procesów (1m-cu).

Zespoły Strategiczne - monitorowanie procesów (1 kw)

POZIOM STANOWISK PRACY - wskaźniki dla stanowisk pracy (powiązanie z KPI, cele operacyjne)

B

A

Rezultat kluczowy

Procesy

Stan organizacji

Wyjście

Produkty

Przychody

Zyski

Cena akcji

Udział w rynku

Zatrudnienie

Innowacje

Wejście

Popyt

Konkurencja

Regulacje

Ludzie

Technologia

Inwestycje

Przychody

WP

Realizacja zamówienia

Rozwój oferty

Realizacja wyboru

Obsługa klienta

K

K

K

K

WP

WP

WP

---