Zarządzanie procesami
Wykład 2
Istota koncepcji, pojęcia i
definicje
Definicje pojęcia proces
Proces to ciąg logicznie uporządkowanych
czynności, w wyniku których powstaje określony
efekt (rezultat) działania
(produkt, usługa).
proces można opisać jako całość złożoną z
sukcesywnie wykonywanych operacji
zmierzających do osiągnięcia założonych celów.
To strumień działań wykorzystujących zasoby
wejściowe (informacje, surowce, półprodukty),
które po przetworzeniu przekazywane są do
następnych procesów (klientów wewnętrznych)
lub do klienta finalnego
Przebieg procesu przez
organizację.
Źródło: R.L. Manganelli, M.M. Klein: Reengineering. Warszawa: PWE 1998, s. 28
Prezes
Marketin
g
Produkcja
Finanse i
administracja
Klient
składa
zamówienie
Realizacja
zamówienia
Ujęcie - M. Hammer’a i J.
Champy’ego
Kategorią podstawową w opisie
przedsiębiorstwa staje się więc
proces
,
postrzegany jako dynamiczny obiekt,
wokół którego buduje się system relacji
wewnątrzorganizacyjnych
System ten
jest unikalny dla każdego
przedsiębiorstwa tworząc niepowtarzalny
łańcuch wartości
. Sam proces może być
również rozumiany jako łańcuch wartości.
Analiza wartości
WARTOŚĆ DLA KLIENTA =
wskaźnik jakości x waga
wskaźnika jakości
+
wskaźnik ceny x waga
wskaźnika ceny
tworzy wartość
ma mierzalne wyniki
ma swojego właściciela
jest powtarzalny
PROCES
ma swój jasno określony
cel
wychodzi poza granice
ma swój początek
jednostek organizacyjnych
(dostawca) i koniec (klient
zewnętrzny lub wewnętrzny)
Rys. Cechy charakteryzujące proces.
Procesy podstawowe i
pomocnicze.
Procesy
podstawowe
Procesy pomocnicze
a. Efekt
procesu
- produkt
lub
usługa finalna
- sprawne
funkcjonowanie i
realizacja procesów
podstawowych
b.
Tworzenie
wartości
- bezpośrednie
dla
klienta
zewnętrznego
pośrednie dla klienta
zewnętrznego
bezpośrednie dla klienta
wewnętrznego
c.
Przykłady
-projektowanie
produktu
- sprzedaż
- produkcja
- serwis
logistyka itd.
- zarządzanie zasobami
ludzkimi
-
logistyka
wewnętrzna
-
obsługa
informatyczna
-
zarządzanie
finansami
- badanie rynku
- zarządzanie strategiczne
itd.
Klasyfikacja procesów
· podstawowe - efektem jest produkt (usługa) na
rynek zewnętrzny – z niego firma „żyje” np.
wytworzenie wyrobu w firmie produkcyjnej albo
prowadzenie
księgi
rachunkowej
w
biurze
rachunkowym,
·
pomocnicze
(wspierające,
wspomagające
procesy główne) – efektem jest produkt na rynek
wewnętrzny – dzięki niemu firma funkcjonuje (np.
remonty i konserwacja urządzeń)
· zarządcze – efektem jest „usługa” o charakterze
niematerialnym
(np.
planowanie,
fakturowanie,
przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności);
· kluczowe – te procesy podstawowe, pomocnicze
i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na
strategiczny sukces przedsiębiorstwa
.
Proces a zadanie
Proces główny
Procesy podstawowe
Procesy pomocnicze
Zadania
Czynności (operacje)
Ruchy robocze
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 1
Podejście
funkcjonalne
Przedsiębiorstwo to
zbiór funkcji i
specjalności
zawodowych
konkurujących
między sobą przy
wytwarzaniu
produktów
Podejście
procesowe
Przedsiębiorstwo to
zbiór procesów
operacyjnych
wspomaganych
przez procesy
pomocnicze.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 2
Podejście
funkcjonalne
Przedsiębiorstwo o
rozbudowanej
strukturze
hierarchicznej z
dominacją
komunikacji
pionowej.
Podejście
procesowe
Przedsiębiorstwo
skoncentrowane
wokół procesów z
dominującą
komunikacją
poziomą.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 3
Podejście
funkcjonalne
Przedsiębiorstwo
nastawione na
klientów
zewnętrznych. Brak
relacji klient-
dostawca wewnątrz
przedsiębiorstwa.
Podejście
procesowe
Przedsiębiorstwo
na równi wchodzi
w relacje z
klientami
wewnętrznymi i
zewnętrznymi
poziomą.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 4
Podejście
funkcjonalne
Działania
przedsiębiorstwa
nastawione na
realizację
poszczególnych
funkcji.
Podejście
procesowe
Działania
przedsiębiorstwa
koncentrują się na
zarządzaniu
procesami w celu
maksymalizacji
satysfakcji klienta. .
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 5
Podejście
funkcjonalne
Struktura
wieloszczeblowa.
Jeden szef przypada
na 7 – 10
pracowników. Zespoły
o charakterze
monospecjalistyczny
m
Podejście
procesowe
Spłaszczona struktura
organizacyjna.
Jeden koordynator
dla wielu zespołów
o dużym stopniu
autonomii. Zespoły
wielodyscyplinarne,
ok. 30 – 50
pracowników.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 6
Podejście
funkcjonalne
Zasoby rozdzielane
pomiędzy
konkurujące ze
sobą funkcje i
specjalności
zawodowe.
Podejście
procesowe
Zasoby przypisane
poszczególnym
procesom.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 7
Podejście
funkcjonalne
Stanowiska pracy
nastawione są na
realizację
prostych zadań.
Podejście
procesowe
Stanowiska pracy
nastawione są na
realizację pracy
wielowymiarowej
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 8
Podejście
funkcjonalne
Procesy złożone, a
zadania proste
Podejście
procesowe
Procesy proste, ale
zadania bardziej
kompleksowe
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 9
Podejście
funkcjonalne
Wynagradzanie na
podstawie
tradycyjnych miar
wydajności
działania,
najczęściej jednak
czasu pracy i
posłuszeństwa.
Podejście
procesowe
Kryterium oceny i
wynagradzania są
miary rezultatów
działania.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 10
Podejście
funkcjonalne
Przejście szkolenia
jako
wystarczające
przygotowanie
zawodowe.
Podejście
procesowe
Od pracowników
wymaga się
ciągłej edukacji.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 11
Podejście
funkcjonalne
Szkolenia odbywają
się najczęściej w
zakresie technik
funkcjonalnych.
Podejście
procesowe
Pracownicy
szkoleni są w
zakresie technik
procesualnych,
rozwija się w nich
multikoncepcyjno
ść.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 12
Podejście
funkcjonalne
Myślenie
funkcjonalne
skłania do działań
optymalizujących
efektywność
części kosztem
całości.
Podejście procesowe
Myślenie procesami,
dzięki wspieraniu
potencjału wiedzy i
uczenia się
pracowników, może
stać się źródłem
przewagi
konkurencyjnej
firmy.
Podejście funkcjonalne versus
procesowe 13
Podejście funkcjonalne
Pionowy podział pracy
sprzyja podziałowi na
rozkazodawców i
wykonawców tj.
oddzieleniu myślenia
od wykonania,
wykonania od
usprawnienia. Szef
spełnia tutaj substytut
klienta.
Podejście procesowe
Ułatwia zrozumienie
własnej roli w
strategicznym działaniu
całej organizacji -
sytuuje człowieka w
ciągu działań całości, a
nie w zamkniętej
przestrzeni
wyspecjalizowanej w
realizacji jednorodnych
działań komórki.
Właściciel procesu
Odpowiada za zdefiniowanie
procesów i ich granic,
Jest koordynatorem, „coachem” i
„adwokatem” swojego procesu,
Odpowiada za efekty i wyniki
realizacji procesu,
Pewne kompetencje wraz z
odpowiedzialnością deleguje do
wykonawców procesów.
Parametry procesu
zadowolenie klienta,
czas procesu,
terminowość realizacji,
jakość procesu
koszt procesu.
Zarządzanie procesami w szerszym
i węższym ujęciu
Faza 1
Wybór
kluczowych
procesów
Określanie
celów dla
każdego
procesu
(czego
oczekujemy od
procesu?)
Faza 2
Projektowanie
(usprawnianie)
procesu
(jaka powinna być
struktura
wewnętrzna
procesu?)
Faza 3
Kierowanie
procesami
(jakie są cele
cząstkowe i
jak sterować
ich
wykonaniem?)
ZARZĄDZANIE PROCESAMI
(w szerszym znaczeniu)
ZARZĄDZANI
E
PROCESAMI
(w węższym
znaczeniu)
Model poziomów dojrzałości procesów
gospodarczych
Poziom
6
Aktywne zarządzanie procesami
Poziom
5
Systematyczne usprawnianie procesów
Poziom
4
Planowanie celów procesów
Poziom
3
Pomiar i ewidencja wyników (efektów)
procesów
Poziom
2
Ustalenie właścicieli procesów
Poziom
1
Identyfikacja i dokumentowanie procesów
Poziom
0
Brak świadomości procesowej