Zarządzanie procesami

Definicje pojęcia proces



Proces to ciąg logicznie uporządkowanych

czynności, w wyniku których powstaje określony

efekt (rezultat) działania

(produkt, usługa).



proces można opisać jako całość złożoną z

sukcesywnie wykonywanych operacji

zmierzających do osiągnięcia założonych celów.

To strumień działań wykorzystujących zasoby

wejściowe (informacje, surowce, półprodukty),

które po przetworzeniu przekazywane są do

następnych procesów (klientów wewnętrznych)

lub do klienta finalnego

Ujęcie - M. Hammer’a i J.
Champy’ego

Kategorią podstawową w opisie

przedsiębiorstwa staje się więc

proces

postrzegany jako dynamiczny obiekt,
wokół którego buduje się system relacji
wewnątrzorganizacyjnych

System ten

jest unikalny dla każdego
przedsiębiorstwa tworząc niepowtarzalny

łańcuch wartości

. Sam proces może być

również rozumiany jako łańcuch wartości.

tworzy wartość

ma mierzalne wyniki

ma swojego właściciela

jest powtarzalny

PROCES

ma swój jasno określony

cel

wychodzi poza granice

ma swój początek

jednostek organizacyjnych

(dostawca) i koniec (klient

zewnętrzny lub wewnętrzny)

Rys. Cechy charakteryzujące proces.

Procesy podstawowe i
pomocnicze.

Procesy
podstawowe

Procesy pomocnicze

a. Efekt
procesu

- produkt

lub

usługa finalna

- sprawne
funkcjonowanie i
realizacja procesów
podstawowych

b.
Tworzenie
wartości

- bezpośrednie
dla
klienta

zewnętrznego

pośrednie dla klienta
zewnętrznego
bezpośrednie dla klienta

wewnętrznego

Przykłady

-projektowanie

           produktu
-    sprzedaż
-  produkcja
-    serwis
logistyka itd.

- zarządzanie zasobami

ludzkimi
-

logistyka

wewnętrzna
-

obsługa

informatyczna
-

zarządzanie

finansami
- badanie rynku
- zarządzanie strategiczne

itd.

Klasyfikacja procesów



· podstawowe - efektem jest produkt (usługa) na

rynek zewnętrzny – z niego firma „żyje” np.

wytworzenie wyrobu w firmie produkcyjnej albo

prowadzenie

księgi

rachunkowej

biurze

rachunkowym,



pomocnicze

(wspierające,

wspomagające

procesy główne) – efektem jest produkt na rynek

wewnętrzny – dzięki niemu firma funkcjonuje (np.

remonty i konserwacja urządzeń)



· zarządcze – efektem jest „usługa” o charakterze

niematerialnym

(np.

planowanie,

fakturowanie,

przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności);



· kluczowe – te procesy podstawowe, pomocnicze

i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na
strategiczny sukces przedsiębiorstwa

Proces a zadanie

Proces główny

Procesy podstawowe

Procesy pomocnicze

Zadania

Czynności (operacje)

Ruchy robocze

Podejście funkcjonalne versus

procesowe 1

Podejście

funkcjonalne

Przedsiębiorstwo to

zbiór funkcji i
specjalności
zawodowych
konkurujących
między sobą przy
wytwarzaniu
produktów

Podejście

procesowe

Przedsiębiorstwo to

zbiór procesów
operacyjnych
wspomaganych
przez procesy
pomocnicze.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 2

Podejście

funkcjonalne

Przedsiębiorstwo o

rozbudowanej
strukturze
hierarchicznej z
dominacją
komunikacji
pionowej.

Podejście

procesowe

Przedsiębiorstwo

skoncentrowane
wokół procesów z
dominującą
komunikacją
poziomą.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 3

Podejście

funkcjonalne

Przedsiębiorstwo

nastawione na
klientów
zewnętrznych. Brak
relacji klient-
dostawca wewnątrz
przedsiębiorstwa.

Podejście

procesowe

Przedsiębiorstwo

na równi wchodzi
w relacje z
klientami
wewnętrznymi i
zewnętrznymi
poziomą.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 4

Podejście

funkcjonalne

Działania

przedsiębiorstwa
nastawione na
realizację
poszczególnych
funkcji.

Podejście

procesowe

Działania

przedsiębiorstwa
koncentrują się na
zarządzaniu
procesami w celu
maksymalizacji
satysfakcji klienta. .

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 5

Podejście

funkcjonalne

Struktura

wieloszczeblowa.
Jeden szef przypada
na 7 – 10
pracowników. Zespoły
o charakterze
monospecjalistyczny
m

Podejście

procesowe

Spłaszczona struktura

organizacyjna.

Jeden koordynator

dla wielu zespołów

o dużym stopniu

autonomii. Zespoły

wielodyscyplinarne,

ok. 30 – 50

pracowników.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 6

Podejście

funkcjonalne

Zasoby rozdzielane

pomiędzy
konkurujące ze
sobą funkcje i
specjalności
zawodowe.

Podejście

procesowe

Zasoby przypisane

poszczególnym
procesom.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 7

Podejście

funkcjonalne

Stanowiska pracy

nastawione są na
realizację
prostych zadań.

Podejście

procesowe

Stanowiska pracy

nastawione są na
realizację pracy
wielowymiarowej

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 9

Podejście

funkcjonalne

Wynagradzanie na

podstawie
tradycyjnych miar
wydajności
działania,
najczęściej jednak
czasu pracy i
posłuszeństwa.

Podejście

procesowe

Kryterium oceny i

wynagradzania są
miary rezultatów
działania.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 10

Podejście

funkcjonalne

Przejście szkolenia

jako
wystarczające
przygotowanie
zawodowe.

Podejście

procesowe

Od pracowników

wymaga się
ciągłej edukacji.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 11

Podejście

funkcjonalne

Szkolenia odbywają

się najczęściej w
zakresie technik
funkcjonalnych.

Podejście

procesowe

Pracownicy

szkoleni są w
zakresie technik
procesualnych,
rozwija się w nich
multikoncepcyjno
ść.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 12

Podejście

funkcjonalne

Myślenie

funkcjonalne
skłania do działań
optymalizujących
efektywność
części kosztem
całości.

Podejście procesowe
Myślenie procesami,

dzięki wspieraniu
potencjału wiedzy i
uczenia się
pracowników, może
stać się źródłem
przewagi
konkurencyjnej
firmy.

Podejście funkcjonalne versus
procesowe 13

Podejście funkcjonalne
Pionowy podział pracy

sprzyja podziałowi na
rozkazodawców i
wykonawców tj.
oddzieleniu myślenia
od wykonania,
wykonania od
usprawnienia. Szef
spełnia tutaj substytut
klienta.

Podejście procesowe
Ułatwia zrozumienie

własnej roli w
strategicznym działaniu
całej organizacji -
sytuuje człowieka w
ciągu działań całości, a
nie w zamkniętej
przestrzeni
wyspecjalizowanej w
realizacji jednorodnych
działań komórki.

Właściciel procesu



Odpowiada za zdefiniowanie
procesów i ich granic,



Jest koordynatorem, „coachem” i
„adwokatem” swojego procesu,



Odpowiada za efekty i wyniki
realizacji procesu,



Pewne kompetencje wraz z
odpowiedzialnością deleguje do
wykonawców procesów.

Parametry procesu



zadowolenie klienta,



czas procesu,



terminowość realizacji,



jakość procesu



koszt procesu.

Zarządzanie procesami w szerszym

i węższym ujęciu

Faza 1

Wybór

kluczowych

procesów

Określanie

celów dla

każdego

procesu

(czego

oczekujemy od

procesu?)

Faza 2

Projektowanie

(usprawnianie)

procesu

(jaka powinna być

struktura

wewnętrzna

procesu?)

Faza 3

Kierowanie

procesami

(jakie są cele

cząstkowe i

jak sterować

ich

wykonaniem?)

ZARZĄDZANIE PROCESAMI

(w szerszym znaczeniu)

ZARZĄDZANI

PROCESAMI

(w węższym

znaczeniu)

Model poziomów dojrzałości procesów

gospodarczych

Poziom

Aktywne zarządzanie procesami

Poziom

Systematyczne usprawnianie procesów

Poziom
4

Planowanie celów procesów

Poziom

Pomiar i ewidencja wyników (efektów)
procesów

Poziom

Ustalenie właścicieli procesów

Poziom

Identyfikacja i dokumentowanie procesów

Poziom

Brak świadomości procesowej

Document Outline