Zarządzanie procesami

Wykład 1. 08.04.2014 r.

(nie było)

Wykład 2. 15.04.2014 r.

Proces – jest to łańcuch sekwencyjnych czynności, które przekształcają mierzalne wejścia (materiały, informacje, ludzie, surowce, metody, urządzenia, itp.) w mierzalne wyjścia (produkt, usługa, informacja).

Rezultaty działań poprzedzających są wejściami działań następujących po nich. Każda czynność lub zbiór czynności można przedstawić jako proces, w wyniku której z wartości początkowej czyli nakładu otrzymujemy rezultat, a więc nakład powiększony o wartość dodaną.

• Po drugie proces ma mierzalny cel czyli tworzenie wartości dodanej uznanej i zweryfikowanej przez klienta – odbiorcę. Proces ma dostawcę i odbiorcę.

• Proces musi być powtarzalny. Możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej jego odczytanie przez realizatorów.

Najistotniejsze elementy procesu biznesowego

Mierzalne cele

Sekwencja mierniki

czynności

wartość właściciele

dodana procesu

ma dostawcę

i odbiorcę

Cechy procesu biznesowego:

1. Ma przewidywalne, zdefiniowane wejścia.

2. Stanowi logiczną sekwencję jasno określonych zadań lub działań.

3. Prowadzi do uzyskania założonych wyników. Stanowiących określoną wartość dla odbiorcy.

4. Istotą procesu jest seria działań lub wykonywanych zadań, które prowadzą do powstania określonego produktu.

Przykłady procesów

Procesy – zadania:

• Opracowanie comiesięcznych rachunków zysków i strat – podsumowanie sprzedaży, wprowadzenie poprawek , wydrukowanie sprawozdań.

• Proces przyjmowania zamówień – odbieranie telefonów, wprowadzanie danych do komputera, otwieranie poczty, numeracja zamówienia, przekazania zamówienia do produkcji.

• Reprodukcja dzieł sztuki użytkowej – wykonanie rysunku, sprawdzenie, robienie odbitek, uzyskanie akceptacji klienta.

• Produkcja pigułki – mieszanie, mielenie, formowanie tabletek, suszenie, powlekanie.

Różnica między zamówieniem a procesami jest taka, jak między całością a częścią.

Zadanie to fragment pracy zasadniczo wykonywany przez jedną osobę, natomiast proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat tworzy wartość dla klienta, np. realizacja zamówienia.

Zadanie nie tworzy wartości dla klienta. Wartość dla klienta tworzy tylko proces.

Ukierunkowanie przedsiębiorstwa na procesy w nim zachodzące nazywa się podejściem procesowym (orientacją procesową).

Można wyróżnić 3 etapy w podejściu procesowym:

Etapy	Założenia podejścia procesowego
Pierwsza fala, lata 20 XX wieku Teoria zarządzania F. Taylora – podstawy naukowej teorii organizacji	Cel: lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji. Metoda: Podział procesu na czynności proste Racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych Sprzężona z systemem wynagrodzenia
Druga fala, lata 80-90 XX wieku BPR – Business Process Reengineering M. Harmer i J. Champy	Cel: ukierunkowana na wartość dodaną, przedprojektowe i proces. Metoda: Jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt Redukcja wykorzystanych zasobów outsourcing
Trzecia fala, koniec lat 90 XX wieku BPM – Business Process Mangement – zarządzanie procesami biznesowymi	Cel: umożliwić ewolucyjne wprowadzanie zmian poprzez likwidację ludzi pomiędzy rozwiązaniami informatycznymi a biznesowymi. Metoda: całościowe podejście do organizacji proces jako podstawowy punkt odniesienia

Główne założenia podejścia procesowego:

1. Przedsiębiorstwo jest zbiorem procesów, które wzajemnie się przeplatają.

2. Dzięki identyfikacji procesu lepsze jest zrozumienie tworzenia wartości dla klienta

3. Usprawnienie i doskonalenie procesu zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopnia zadowolenia klienta.

4. Podejście procesowe pozwala na osiągnięcie celów strategicznych.

5. Podnosi wartość organizacji.

Większość przedsiębiorstw w Polsce działa wg orientacji funkcjonalnej/opiera się na sferze funkcjonalnej.

Pion finansów Pion zarządu Pion Pion Pion Pion Pion

I rachunkowości i Personelu Marketingu Sprzedaży Obsługi techniczny informatyczny

Cechy struktury funkcjonalnej:

- Pracownik jest ściśle wyspecjalizowany w ramach swoich obowiązków;

- Ułatwia kontrolę i planowanie, generuje układ, w którym pracownicy mają z reguły wąskie zakresy pracy;

- Łatwo też przypisywać koszty prowadzonej działalności wyodrębnionym jednostkom na zasadzie miejsc powstawania tych kosztów, a nie wysiłków związanych z wytworzeniem produktu;

- W podejściu funkcjonalnym wykonawcy o wysokiej specjalizacji skłonni są do koncentracji raczej na swojej funkcji niż na całym procesie;

- Każdy menedżer stojący na czele swojego pionu, komórki interesuje się i zarządza swoim pionem lub komórką;

- Menedżerowie nie zwracają wagi na współpracę pomiędzy działaniami i pionami;

- Cele działów funkcjonalnych są ustalane niezależnie od siebie, a spotkania pomiędzy ich przedstawicielami ograniczają się do przekazywania raportów o realizowanych zadaniach;

- Brak współpracy pomiędzy pionami w organizacji powoduje powstawanie konfliktów i nieporozumień.

Przykład

Dział marketingu i sprzedaży może osiągnąć swoje cele sprzedając dużą ilość produktów. Jeżeli tych produktów nie można dostarczyć zgodnie z harmonogramem, albo w sposób przynoszący zyski stanowi to problem dla działu badań i rozwoju, produkcji lub dystrybucji. Dział badań i rozwoju jest zadowolony, gdy zaprojektuje produkt wyrafinowany technicznie. Jeżeli nie można go sprzedać jest to problem działu sprzedaży, jeżeli nie można wyprodukować go tak, aby przynosił zyski – problem działu produkcji.

Podejście procesowe

Realizacja

zamówienia

Klient

składa

zamówienie

Korzyści wynikające z zastosowania podejścia procesowego:

- jednolity opis działania przedsiębiorstwa poszczególni uczestnicy procesu poznają cały proces, zasoby jego funkcjonowania oraz swoją rolę w przedsiębiorstwie;

- w przypadku wprowadzania śledzenia przepływu prac wszyscy zainteresowani wiedzą, co się dzieje, w firmie oraz kto i w jakim stopniu odpowiada za prawidłowy przebieg procesu;

- usprawnienie komunikacji i współpracy wewnątrz firmy;

- zaangażowanie najwyższego kierownictwa i kluczowych pracowników;

- przygotowanie do zbudowania i łatwiejszego wdrożenia systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami 150 9001:2000;

- racjonalny wybór i efektywniejsze wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzania przedsiębiorstwem;

- identyfikacja i klasyfikacja obszarów do usprawnień pozwalające na ciągłe doskonalenie funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa;

- przeszkody i wyposażony, a odpowiednie narzędzia zespół pracowników, gotowy do samodzielnej kontynuacji prac związanych modelowaniem i analizą procesów.

Wykład 3 29.04.2014

Podejście funkcjonalne	Podejście procesowe
Działania przedsiębiorstwa nastawione na realizację poszczególnych funkcji takich jak marketing, finanse.	Działania przedsiębiorstwa koncentrują się na zarządzaniu procesami w celu maksymalizacji satysfakcji klienta.
Nacisk na dostawę produktów i usług.	Nacisk na jakość wykonywanej pracy.
Funkcje na ogół nie są dostatecznie koordynowane.	Koordynacja miedzy funkcjami.
Zarządza się wycinkiem procesów.	Obowiązuje spojrzenie systemowe tj. na cały proces i konfigurację procesów organizacji.
Dominuje orientacja na wnętrze organizacji.	Dominuje orientacja na klienta zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego.
Brak konkurencji między działami.	Istnienie wewnętrznej konkurencji w firmie.
Zachowania są ukierunkowane przez opisy stanowisk pracy.	Dominuje praca zespołowa.
Ścisła, sformalizowana kontrola.	Role i odpowiedzialność wynikają ze specyfiki procesów.
Powolna adaptacja do otoczenia	Wymagane zmiany w procesie ciągłego doskonalenia organizacji.
Przedsiębiorstwo nastawione na klientów zewnętrznych. Brak relacji klient- dostawca wewnątrz przedsiębiorstwa.	Przedsiębiorstwo wchodzi w relacje zarówno z klientami wewnętrznymi jak i zewnętrznymi.
Zasoby rozdzielane pomiędzy konkurujące ze sobą funkcje i specjalności zawodowe.	Zasoby przypisane poszczególnym procesom.
Wynagradzanie na podstawie tradycyjnych miar wydajności działania najczęściej jednak czasu pracy.	Kryterium oceny i wynagrodzenia są miary rezultatów działania.
Przedsiębiorstwo o rozbudowanej strukturze hierarchicznej z dominacją komunikacji pionowej.	Przedsiębiorstwo skoncentrowane wokół procesów z dominującą komunikacją poziomą.

W cale nie oznacza, że podejście funkcjonalne jest nieskuteczne. Sprawdza się ona w Polskich przedsiębiorstwach. Główną barierą jest bariera kulturowa.

Ewolucja podejścia procesowego.

1. etap.

Koncepcje stosowane przez Taylora miały na celu określenie optymalnej metody wykonywania pracy ( poprzez obniżenie kosztów produkcji i lepsze wykorzystanie czasu pracy). W koncepcji tej skupiano się na podziale działalności na czynności proste i eliminowanie czynności zbędnych. Po raz pierwszy na dużą skalę zastosowano podział pracy. Podział pracy jest to rozłożenie zadań na czynności proste. Każda osoba w organizacji ponosi odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonuje je zamiast realizacji całego zadania. Podstawową zaletą stosowania podziału pracy to zasadniczy wzrost wydajności. W praktyce gospodarczej na dużą skalę podział pracy zastosowano w fabryce forda. Podstawową wadą stosowania nadmiernego podziału pracy jest znudzenie i zmęczenie.

1. etap.

Łańcuch wartości dodanej dla przedsiębiorstwa Portera.

Łańcuch wartości jest to narzedzie rozpoznawania sposobu tworzenia większej wartości dla klienta. Łańcuch wartości poprzez sekwencje działań bierze udział w generowaniu zysku . Organizacja w ostatecznym rozrachunku oceniana jest przez klienta a wartość dodana tworzona jest poprzez wszystkie fazy działalności. W łańcuchu można wyróznić dwa rodzaje działalności:

- podstawową,

- pomocniczą.

Działalnośc podstawowa tworzy bezpośrednią wartość. Działalność pomocnicza pełni funkcję wspierającą nie tworzy bezpośredniej wartości.

Jeżeli rezultat działań w ramach danego ogniwa nie jest zadowalający w rozumieniu, że towrzona jest w nim wartość oferty firmy budzi zastrzeżenie to jest to rezultat albo niedoboru zasobów w tym ogniwie albo złego ich wykorzystania. Z takim miejscem w firmie łączyć można jej słabości. Aby słabość zlikwidować należy dane ogniwo wzmocnić zasobowo albo usprawnić jego działanie.

Lean Management

Jedna z koncepcji zarządznia przedsiębiorstwem której wdrożenie umozliwia dostosowanie klientowi wymaganej przez niego wartości po jak najniższym koszcie i przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów. Inne stosowanie nazwy tej koncepcji to lean manufakturing, lean six sigma oraz lean sigma. Po raz pierwszy zastosowano w Japoniiw Toyocie zgodnie z filozofią Kaizen. Filozofia Kaizen to nie jest narzedzie lean managment. Lean management funkcjonuje zgodnie z tą filozofia.

Kaizen – ciągłe doskonalenie. Oznacza nieustanne dążenie do poprawy, ulepszania analizowanej rzeczywistości (procedury, rutyny dnia pracy, motywacja pracowników), elimonowanie marnotrastwa (MUDA) drobnymi krokami w ramach wszystkich procesów bez gwaltownych ingerencji tak jak ma to miejsce w reengineeringu. Ciągłe doskonalenie poprzez eliminowanie marnotrastwa.

Marnotrastwo (MUDA) to wszelkiego rodzaju usterki wymagające naprawy, produkcja rzeczy, których nikt nie chce i ich późniejsze magazynowanie, przemieszczanie się pracowników i transport towarów z miejsca na miejsce, bez żadnego celu, ludzie stoją przy kolejnej operacji produkcyjnej i czekają ponieważ wczesniejsza operacja nie dostarczyła im na czas tego czego potrzebują: towary i usługi, które nie spełaniają oczekiwań klientów. Marnotrastwo zgodnie z tą koncepcją powstać może w 7 miejscach.

TPS wyzancza 7 strat:

• nadprodukcja – produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,

• zbędny ruch – nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,

• oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,

• zbędny transport – przemieszczanie elementów, cześci cześciej niż to jest konieczne,

• zapasy – zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych,

• wady – dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, info

• nadmierna obróbka – wykonanie zbędnych kroków w procesie obróbki.

Narzędzia Lean Management

VSM (Value Stream Mapping) –mapowanie strumienia wartości, celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i inforamcji. Mapowanie jest narzędziem używanym do graficznego opisania i pełnego zrozumienia przepływu materiałów i informacji w systemie wytwarzania produktów.

Wykład 4 6.05.2014r.

5S –metoda systematycznego uczenia sisę dyscypliny standaryazacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: selekcji, systematyki, sprzatania, standaryzacji i samodyscypliny.

Praktyki 5S są jednym z najważniejszych elementów sprawnego zarządzania. Są fundamentem tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom pro jakościowym, harmonijnej pracy i ciągłego doskonalenia relacji międzyludzkich. Wpływa to na efektywność funkcjonowania organizacji.

Selekcja:

• Stworzenie miejsc pracy wolnych od brudu i pyłu

• Zmniejszenie zapasów

• Lepsze wykorzystania stanu powierzchni roboczej

• Zapobieganie zgubieniu przedmiotów

Systematyka:

• Stworzenie uporządkowanych miejsc pracy

• Stworzenie funkcjonalnego systemu rozmieszczania przedmiotów

• Wzrost wydajności w związku z racjonalizacją dostepności przedmiotów

• Poprawa bezpieczeństwa pracy

Sprzatanie:

• Utrzymanie czystego środowiska pracy

• Utrzymanie i poprawa sprawności maszyn i urządzeń

Schludność:

• Codzienne wykonywanie seiri, selto oraz seiso czyli tego co wyżej

Samodyscyplina:

• Nawyki przestrzegania powyżej przedstawionych zasad.

Stan bez 5S	Stan po wdrożeniu 5S
Urządzenia i surowce są rozmieszczane bez żadnego porządku co często powodowało: utrudnienia dla poruszających się po zakładzie pracowników.	Zostały wydzielone miejsca składowania poszczególnych surowców oraz innych elementów wyposażenia.

Kanban – jest to japońska metoda kontroli procesu produkcyjnego oparta wyłącznie na rzeczywistym zuzyciu materiałów. Kanban umozliwia redukcję zapasów w hali produkcyjnej, której są wymagane do zoptymalizowanego działania produkcji. Celem systemu jest kontrola i redukcja kosztów magazynowania materiałów, zwiększenie dostepności materiałów i wyelininowanie przestojów produkcji spowodowanych brakiem wymaganych materiałów.

Outsourcing jest to przedsięwzięcie polegajace na wydzieleniu ze struktury orgazniacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do reazliacji innym podmiotom gospodarczym. W przypadku outsourcingu następuje koncentracja na podstawowej działalności przedsiębiorstwa co powoduje obniżenie kosztów. Przedsiębiorstwa pozbywając się tej działalności która na zewnatrz wykonywana jest taniej i lepiej. Przedsiębiorstwo koncentruje się na procesach podstawowych. Wydzieleniu podlega działalność pomocnicza.

Korzyści związane z outsourcinegiem:

• Obniżenie kosztów usługi

• Redukcja zatrudnienia

• Zwiększenie elastyczności

• Dostęp do wiedzy specjalistycznej

• Doskonalenie usługi

• Dodatkowy czas kierownctwa

• Koncentracja na podstawowej działalności

• Poprawa jakości

Wady związane z outsourcinegiem:

• Utrata kontroli

• Zwiększenie kosztów( dostawcy mogą dyktować wyższe ceny)

• Skutki redukcji stanowisk pracy

• Utrata presonelu i posiadanych zasobów wiedzy

• Kontrola nad kosztami

• Uzależnienie od dostawcy.

Typowe procesy oddawane w outsourcingu to m.in. księgowośc, zarządzanie finansoami, wspomaganie i obsługa klientów, szkolenie i redukcja personelu, zarządzanie dokumenracją.

Total Quality Management (TQM) podstawowym celem zarządzania jakością organiazcji jest takie udoskonalenie procesów i systemów, które pozwolą na ciągłe doskonalenie jakości.

W normie ISO 9000: 2000 sformułowano 8 zasad zarzadzania jakością, które należy stosować przy wdrazaniu systemu jakości:

• Orientacja na klienta

• Przywództwo

• Zaangazowania ludzi

• Podejście procsowe wdrażane jest z pętlą Deminga

• Podejście systemowe do zarządzania

• Ciągłe doskonalenie

• Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

• Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami.

Międzynarodowe normy ISO 9000 bazują na koncepcji, że każdy wyrób powstaje w drodze procesu. Kluczowe podejście procesowe.

Odpowiedzialność kierownictwa – przejawami tej aktywności są: ustanowienie polityki i celów jakości, zapewnienie dostępności niezbędnych zasobów i uświadomienie pracownikom ważności spełnienia wymagań klienta oraz przepisów prawnych.

Zarządzanie zasobami – organizacja powinna zapewnić niezbędne zasoby dla wdrożenia i utrzymania systemu jakości oraz stałego jego doskonalenia a także osiągnięcia zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań.

Pomiar, doskonalenie, analiza – badanie zadowolenia klienta, audyty wewnętrzne, monitorowanie procesów i wyrobów, nadzorowanie wyrobów niezbędnych, działania korygujące, działania zapobiegawcze.

Wykład 5 13.05.2014r.

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie, prowadzące do przełomowej poprawy według krytycznych współczesnych miar osiąganych wyników, takich jak: koszt, jakość, obsługa, szybkość działania.

Kluczowe słowa w definicji reeingineeringu

• Fundamentalny – reeingineering rozpoczyna się bez założeń i bez danych, gdyż często okazuje się, że reguły są przestarzałe, błędne lub nieodpowiednie

• Radykalny – zamiast wprowadzenia powierzchownych czy stopniowych zmian postuluje się zmianę wszystkich istniejących struktur i procedur oraz zaprojektowanie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy.

• Dynamiczny – reeingineering ma na celu dokonanie wyraźnego skoku, przełomowej poprawy działalności firmy, a nie niewielkich stopniowych ulepszeń.

• Proces – to słowo kluczowe wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach czy zadaniach.

Udane zastosowanie metody reeingineeringu powinno pozwolić na:

• skrócenie cyklów produkcji

• redukcję kosztów

• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów

• podniesienie rentowności

• rozszerzenie udziału w rynku

Wady

• Autentyczny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji

• Pomijanie pracowników w procesie zmian

• Silny opór wobec zmian

• Wysokie koszty wprowadzenia w życie

• Nazywanie reeingineeringiem zmian, prowadzących jedynie do redukcji zatrudnienia

• Nazywanie reeingineeringiem „komputeryzacji” organizacji cementującej jedynie stare struktury

Analizowane cechy	Reeingineering radykalny	Reeingineering łagodny
Zakres zmian	Zmiana radykalna – skok ilościowy	Zmiana stopniowa
Przedmiot zmian	Wszystkie procesy	Wszystkie procesy
Czas zmian i wdrażania	Proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegu jak i kształtowania struktur	Dotychczasowe funkcje i/lub procedury
Poziom ryzyka związanego z wdrażaniem	Horyzont zmian – od krótkiego do średniego	Horyzont ulepszania – długi
Zaangażowanie pracowników	Celem prac projektowych jest osiągnięcie maksymalnej efektywności, ryzyko - wysokie	Indywidualne ciągle uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów, funkcji

Klasyfikacja procesów

1. Podstawowe

2. Pomocnicze

3. Zarządcze

Procesy podstawowe

1. Przynoszą wartość bezpośrednio dodaną dla klienta i organizacji (klienta wewnętrznego)

2. Dotyczy działów i jednostek organizacyjnych związanych z bezpośrednią działalnością organizacji, dostarczają usługę lub/i wyrób zewnętrznemu klientowi

3. Są to procesy, które bezpośrednio wpływają na wizerunek i sytuacje rynkową przedsiębiorstwa

4. Procesy te rozpoczynają się od kontaktu z klientem (wejście procesu) i kończą na kontakcie z klientem (wyjście procesu), np. produkcja i sprzedaż wyrobu w firmie

Procesy pomocnicze

1. Traktowane jako uzupełniające dla poprawnego przebiegu procesów głównych, nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej, nakierowane są na klientów wewnętrznych, wspierają procesy podstawowe (główne)

2. Dotyczą działań związanych z dostarczeniem zasobów i informacji do procesów podstawowych, są niewidoczne dla klienta zewnętrznego

3. Pośrednio wpływają na wartość dodaną

Procesy zarządcze

1. Są to procesy służące do nadzoru nad pozostałymi procesami oraz służące rozwojowi firmy

2. Nadają kierunek sprawnego działania całej organizacji

3. Określają politykę i cele zarządzania, planowanie strategii organizacji, planowanie finansowe, planowanie zasobów materiałowych

4. Obejmują one zwykle czynniki związane z nadzorem, planowaniem i controlingiem

Optymalna liczba procesów w przedsiębiorstwie zależy od jego wielkości. Optymalna liczba 10 – 20.

Procesy realizowane w danej organizacji tworzą system powiązań i pewną architekturę – hierarchię zbudowanie hierarchii procesów polega na stopniowym uszczegółowieniu kluczowych procesów biznesowych na coraz bardziej elementarne składniki.

Rozwój nowego produktu	Obsługa klienta	Zarządzanie zasobami pracy	Zarządzanie łańcuchem dostaw	Zarządzanie finansami
Identyfikowanie potrzeb klienta	Przyjęcie zamówienia	Rekrutacja	Przeprojektowanie sieci fizycznych dostaw	Rachunek kosztów
Analiza konkurencji	Realizacja zamówienia	Ocena wyników pracownika	Logistyka wejścia/wyjścia	Budżetowanie
Badanie koncepcji procedury	Sprzedaż	Szkolenie i podnoszenia umiejętności personelu	Pomiar poziomu obsługi i kosztów dostaw	Projekcja przychodów
Projektowanie wybranej koncepcji	Dostawa	Doradzanie i pomoc pracownikom	Zarządzanie kontraktami	Projekcja przepływów pieniężnych
Wprowadzenie nowego produktu	Obsługa reklamacji	Działania dyscyplinarne	Zarządzanie kontraktami z partnerami	Planowanie obciążeń podatkowych
	Ankietowanie klientów	Selekcja i promocja pracowników	Zarządzanie zasobami produkcji	Sprawozdawczość finansowa

Grupowanie procesów w organizacji jest podstawą do opracowywania map procesu.

Mierniki i atrybuty procesów

Atrybuty są podstawą do formułowania mierników procesu.

Atrybut	Charakterystyka	Przykład miernika
Czas trwania procesu	Średni czas wykonywania danego procesu składającego się ze wszystkich operacji. Informacja ta świadczy pośrednio o zorganizowaniu procesu, stosowanych procedurach czy kwalifikacjach pracowników.	Proces trwa nie więcej niż 10 godzin
Elastyczność procesu	Określa zdolność procesu do: jego całkowitej zmiany, doskonalenia, przedstawienia kolejności wykonania czynności, łączenia operacji itp. Elastyczność procesu jest też wyznaczana przez jego podatność na transformację.
Jakość procesu	Jest to syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu wyrażająca się oceną poziomu satysfakcji klientów z konsumowanych przez nich efektów procesu.	95% zadowolonych klientów
Koszt procesu	Obejmuje wszystkie koszty związane z wykonywaniem czynników składających się na proces.	Nie więcej niż 1000 zł
Terminowość realizacji procesu	Określająca zgodność terminu wykonywania procesu z terminem planowanym.	Termin wykonania nie dłuższy niż 2 godziny od terminu planowanego
Znaczenie dla organizacji	Określa wielkość przychodów, jakie generuje proces, określa związek między procesem a klientem.	Przychody osiągnięte z procesu nie mniejsze niż 10 000 zł
Znaczenie dla klienta	Miara poziomu satysfakcji odbiorców z efektu procesu, w tym także porównanie własnych procesów z konkurentami z perspektywy zadowolenia klientów.	80 % zadowolonych klientów z efektu procesu

NA EGZAMINIE: podać przykłady atrybutów (mierników)

WYKŁAD 6 20.05.2014 r.

Mierniki procesu – są to wielkości przy pomocy, których możemy stwierdzić czy dany proces jest efektywny.

Procesy, które nie mogą być odpowiednio zmierzone, nie mogą być zarządzane.

Miernik pojawiają na miejscu: zasileń, zasobów na wyjściu.

Mierniki oceny procesu

Mierniki zasileń (mierniki wejściu) charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe, przekształcane w trakcie realizacji procesu np. liczba przyjętych zamówień do realizacji.

Mierniki zasobów – zawierają informacje charakteryzujące zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu. Obejmują one czas, energię i koszty ponoszone w trakcie realizacji procesu.

Mierniki rezultatów – charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe, np. liczba zrealizowanych zamówień, średni czas realizacji zamówień. Jeżeli organizacja zorientowana jest na procesy to musi wiedzieć na ile dobrze one funkcjonują czyli posiadać mierniki oceny procesów.

Przykłady miar i standardów procesu

Wyniki	Kluczowe kryteria (atrybuty procesu)	Miary	Standardy (cele)
Klasyfikacja wniosków	Dokładność	Procent przypadków, w którym określono potencjalną kwotę odszkodowania	W 75 % przypadków określono potencjalną sumę odszkodowań
	Czas	Średni czas rozpatrywania	Średni czas rozpatrywania jednego wniosku – 15min
Przyjmowanie zamówień	Dokładność	Liczba dobrze przyjętych	100% właściwe
	Czas	Liczba minut	W ciągu 2 minut

Mierniki ze względu na dział:

Dział	Aspekt	Miernik
Produkcja	Dostawy na czas Redukcja kosztów ogólnych produkcji Redukcja kosztów materiałów Poprawa jakości produkcji Poprawa dostępności surowców Skrócenie czasu amortyzacji narzędzi Zmniejszenie liczby braków produkcyjnych	Dostępność surowców do produkcji poprawionej z 80 do 97 % Zmniejszenie kosztów pośrednich związanych z produkcją o 10 %
Logistyka i dystrybucja	Zmniejszenie kosztów dystrybucji Poprawa punktualności dostaw Redukcja poziomu zapasów Zmniejszenie kosztu czasu importu/eksportu Poprawa wykorzystania powierzchni magazynowej Redukcja czasu pobierania i pakowania Zmniejszenie kosztów realizacji dostaw	Redukcja poziomu zapasów o 30 % Poprawa dostaw na czas 70 % do 87 % Zmniejszenie kosztów transportu zapasów o 20 % Redukcja średniego dystansu i czasu dostaw o 33 %

Dojrzałość procesowa organizacji

Wymienione poniżej poziomy stanowią nieznacznie zmodyfikowaną hierarchę CMM (Capability Maturity Modal Integration)

Podstawowe poziomy dojrzałości procesowej do jakich odniesiono się w badaniu to:

• Poziom 1

Procesy przypadkowe czyli brak świadomości, że czynności realizowane w organizacji stanowią procesy (procesy nie są zidentyfikowane)

1. W organizacjach znajdujących się na tym poziomie wyczuwalny jest chaos organizacyjny.

2. Trudno jasno przypisać odpowiedzialności poszczególne czynności do odpowiednich ról i funkcji.

3. Sposób realizacji poszczególnych czynności nie jest jasno napisany i udokumentowany.

4. Czynności nie są wykonywane w powtarzany sposób

• Poziom 2

Procesy powtarzalne, istnieje świadomość procesów zachodzących w organizacji, lecz brak dokumentacji procesowej.

1. Pojawia się świadomość, że praca wykonana w ramach jednego pionu stanowi punkt wyjścia dla innego pionu również zaangażowanego w ten proces.

2. Brak jest opisu poszczególnych procesów.

3. Brak jest miar stanowiących podstawą do zarządzania procesów.

• Poziom 3

Procesy zidentyfikowane i opisane, lecz niemierzone.

1. W przedsiębiorstwie mamy pełną świadomość istnienia procesu.

2. W organizacji istnieje dokumentacja procesowa zazwyczaj w formie map procesów oraz opisu poszczególnych kroków i bardzo często są zautomatyzowane.

• Poziom 4

Procesy zidentyfikowane opisane, mierzone, lecz niezarządzane.

Informacje pochodzące z pomiarów procesu nie są przekładane na decyzje zarządcze.

• Poziom 5

Procesy są zidentyfikowane, opisane, mierzone i zarządzane

4 i 5 dojrzałość procesu, 1,2,3 – organizacja procesowa

1. Procesy mierzone i zarządzane

1. Procesy mierzone, niezarządzane

Procesy powtarzalne, mierzone, udokumentowane 3.

Procesy powtarzalne, nieudokumentowane 2.

Procesy przypadkowe, niepowtarzalne 1.

Czynniki wpływające na dojrzałość procesową

• Wielkość przedsiębiorstwa mierzone liczbą zatrudnionych (im większe przedsiębiorstwo tym częściej wdraża organizacje procesową)

• Udział w pracach projektowych i wdrożeniowych konsultantów zewnętrznych (przedsiębiorstwa wdrażające organizacji procesowe częściej korzystają z pomocy konsultantów zewnętrznych)

• Dostęp przedsiębiorstwa do nowoczesnych technologii informatycznych

• Identyfikacja klientów wewnętrznych i zewnętrznych

• Prawidłowa identyfikacja przebiegu procesów w przedsiębiorstwie

Czynniki postrzegane jako najbardziej utrudniające wdrażaniu organizacji zorientowanej na procesy:

• Centralizacja uprawnień decyzyjnych

• Kultura organizacyjna niesprzyjająca wdrażaniu organizacji zorientowanej na proesy

• Opór pracowników i kadry kierowniczej wobec zmian

• Poziom przygotowania kadry kierowniczej

• Uwarunkowania prawne

Czynniki wspierające wdrożenie organizacji procesowej:

• Wykorzystanie technologii informatycznej

• Identyfikacja klientów

• Identyfikacja procesów w przedsiębiorstwie

• Dokumentacja procesów

• Utworzenie zespołów procesowych

• Przygotowanie pracowników

• Decentralizacja uprawnień decyzyjnych

• Powołania właścicieli procesów

• Wielkość przedsiębiorstwa

• Udział konsultantów zewnętrznych

Korzyści z wdrożenia organizacji procesowej:

1. Zwiększenie konkurencyjności

2. Poprawa jakości

3. Satysfakcja klienta

4. Prestiż

5. Usprawnienia komunikacji

6. Ciągle doskonalenie