Politechnika Śląska

Wydział Organizacji i Zarządzania

Zarządzanie funkcjonalne i

procesowe przedsiębiorstwem

Opracowanie : Jan Brzóska

2

Przedsiębiorstwo jest jednostką

(podmiotem) prowadzącą, motywowaną

chęcią uzyskania dochodu, działalność

gospodarczą, mającą na celu

zaspokojenie potrzeb klientów przez

wytwarzanie produktów i/lub

świadczenie usług, przy czym

działalność ta prowadzona jest

samodzielnie na ryzyko właściciela(i).

Przedsiębiorstwo jest złożonym systemem
ekonomiczno-społecznym i w związku z tym są
różne modele jego opisu.

MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA

MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA

3

Podstawowy model ekonomiczny –

przedsiębiorstwo jest urządzeniem

przetwarzającym nakłady w wyniki i wytwarzającym dochód (zysk). Pojęciami
podstawowymi dla wyróżnienia zmiennych będą: czynniki produkcji, kapitał,
przychód, koszt w sensie ekonomicznym (opportunity cost), zysk, efektywność i
jej miary.

Model finansowy –

przedsiębiorstwo jako system zasobów (aktywów)

mających zawsze określoną wartość finansową, przekształcanych w strumienie
finansowe. Aktywa te tworzą kapitał, przy czym może to być zarówno kapitał
własny jak i obcy. Kapitał przedsiębiorstwa traktowany jest jako wartość (a nie
jako komplet materialnych czynników produkcji).

Model produkcyjny (technologiczny) –

przedsiębiorstwo jako układ

techniczny, który przetwarza energię i materię nakładu w dany produkt o
założonych parametrach użytkowych, kładzie on nacisk na fakt, że
przedsiębiorstwo nie produkuje wartości dodanej - najpierw musi, żeby
sprzedać na rynku, wyprodukować jakieś dobra czy usługi. Podstawowymi
pojęciami dla określenia zmiennych są: surowce, półfabrykaty, normy
techniczne i produkcyjne, wydajność, materiałochłonność, pracochłonność,
energochłonność, techniczne zdolności produkcji, normy techniczne, produkcja
taśmowa, potokowa, wąskie gardła, logistyka itp.

Model organizacyjny –

przedsiębiorstwo jako szczególny przypadek

organizacji. Jest on użyteczny wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z dużym
przedsiębiorstwem, które wymaga organizacji złożonej; niezależnie od decyzji
stricte ekonomicznych menedżerowie zarządzający taką strukturą muszą
podejmować także liczne decyzje organizacyjne.

Model prawny –

przedsiębiorstwem jako szczególnym podmiotem praw i

obowiązków, którego forma i ustrój jest zawsze określona w danym systemie
prawnym; nie istnieje bowiem „przedsiębiorstwo w ogóle”, ale zawsze w danej
gospodarce jest konkretną konstrukcją prawną, zgodną z istniejącym
ustawodawstwem.

MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA

MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA

4

Model socjopsychologiczny (behawioralny) –

przedsiębiorstwo jest tu

analizowane jako system społeczny. Głównym aktywem są ludzie - kierownicy i
członkowie załogi, bez ich działania zarówno majątek rzeczowy i produkcja, jak
i aktywa finansowe są martwe. Problemem centralnym jest, jak skłonić, by
pracownicy postępowali zgodnie z celami kierownictwa. Zmiennymi głównymi
są: władza i przywództwo (leadership), autorytet, motywacja, bodźce, system
kar i nagród, lojalność, styl zarządzania, partycypacja w podejmowaniu decyzji
itp.

Model etyczny (etyczno-kulturowy) –

analizuje zachowania ludzi w

przedsiębiorstwie, a zwłaszcza zarządzających i właścicieli ze względu na
panujące w danym społeczeństwie normy moralne i wzorce akceptowanych
zachowań. Pojęciami podstawowymi są: misja firmy, wzorce kariery, staranność
dobrego kupca, zwyczaje handlowe itp.

Model strategiczny przedsiębiorstwa jest połączeniem

koncepcji przewagi konkurencyjnej ze zbiorem działań i

zasobów niezbędnych do jej realizacji, umożliwiającej

organizacji (przedsiębiorstwu) uzyskanie

długoterminowej i operacyjnej rentowności.

MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA

MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA

5



Rozwój przedsiębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany
systemów przedsiębiorstwa, dostosowujące je do ciągle
zmieniającego się otoczenia. Dostosowania są skuteczne,
jeżeli zapewniają przedsiębiorstwu osiągnięcie i utrzymanie
przewagi konkurencyjnej,



Warunkiem koniecznym przetrwania przedsiębiorstwa w
długim okresie są skuteczne procesy dostosowujące
przedsiębiorstwo do zmieniających się warunków działania
tworzących otoczenie. Należy stwierdzić, że przedsiębiorstwo
nie dostosowuje się biernie do otoczenia, lecz także kształtuje
je zgodnie z własnymi interesami



Jednym z podstawowych problemów strategicznych
przedsiębiorstwa jest określenie, które działania i zasoby
przedsiębiorstwa zmierzają do zmiany firmy, a które do
zmiany otoczenia. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw występuje
coraz większy ich wpływ na własne otoczenie.

ZARZĄDZANIE

ZARZĄDZANIE

6

Funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania

w szerokim znaczeniu, które H. Fayol określił

jako wszystkie czynności związane z życiem przedsiębiorstwa

obejmują

obejmują

czynności

czynności

:



techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbka),



handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),



finansowe (poszukiwanie kapitałów, obroty nimi),



ubezpieczeniowe (ochrona majątku, osób),



rachunkowościowe

(inwentaryzacja,

bilans,

ustalanie

cen,

statystyka, itd.),



administracyjne.

Czynności

administracyjne

Czynności

administracyjne

H.

Fayol

nazwał

funkcjami

funkcjami

administracyjnymi

administracyjnymi (współcześnie czynności te określa się właśnie mianem
funkcji zarządzania) i wśród nich wyróżnił:



przewidywanie – badanie przyszłości i ustalenie stosownie do niej
programu (planu działania),



organizowanie – zmierzające do utworzenia struktury materialnej i
społecznej przedsiębiorstwa,



rozkazywanie – powodowanie funkcjonowania personelu,



koordynowanie – łączenie, jednocześnie i harmonizowanie czynności i
wysiłków,



kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się
zgodnie z ustalonymi przepisami i wydawanymi rozkazami.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

7

KLASYFIKACJA FUNKCJI ZARZĄDZANIA

KLASYFIKACJA FUNKCJI ZARZĄDZANIA

L.H. Haber

(1993)

H. Steinmann

G. Schreyögg

(1992)

L.R. Bittel

(1994)

A.F. Stoner,

Ch. Wankel

(1992)

1. Planowanie (planning) –

ustalanie celów i kierunków
działania, tym: misji, strategii,
polityki, procedury, programu i
budżetu

1. Planowanie

1. Planowanie

1. Planowanie

2. Organizowanie (organizing) –

tworzenie formalnej struktury
organizacyjnej, hierarchii, podziału
zadań, kanałów komunikacji,
systemów motywacyjnych

2.
Organizowanie

2.
Organizowanie

2.
Organizowanie

3. Zatrudnienie (staffing) –

dobór pracowników, poradnictwo,
selekcja, szkolenie, ocena, awanse

3.
Zabezpieczanie
kadr (staffing)

3. Zatrudnienie

3.
Przewodzenie

4. Kierowanie (leading) –

bezpośrednie oddziaływanie na
personel w kierunku wykonywania
zadania wynikającego z założonych
celów

4. Kierowanie
(directing)

4. Kierowanie

4.
Kontrolowanie

5. Motywowanie (motivation) –

formy zachęcania pracowników do
jak najlepszego wykonywania
zadania

5. Kontrolowanie
(controlling)

5.
Kontrolowanie

6. Kontrolowanie (controlling) –

sprawdzanie wykonania pracy
zleconej pracownikom, tak od strony
jakościowej jak i ilościowej,
porównywanie założonego celu z
efektem pracy, oraz wyciąganie
wniosków na przyszłość

8

Planowanie

Planowanie

w organizacji jest procesem ustalania celów i wybierania

środków do ich osiągnięcia. Plany wyznaczają cele organizacji i określają
najlepsze procedury ich realizacji. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki
którym:



organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów,



członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i
procedurami,



sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było
podjąć działania korygujące, jeżeli postępy są niedostateczne.

Planowanie przebiega

w czterech podstawowych etapach

w czterech podstawowych etapach. Występują

one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach
organizacji.

Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów.

Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji.

Etap 3: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów.

Etap 4: Opracowanie.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

Planowanie

Planowanie

9

Rys. 1. Podstawowe etapy planowania.

Ustanowić

cele

Ustanowić

cele

Określić

obecną

sytuację

Określić

obecną

sytuację

Ustalić:

co sprzyja

a co

przeszkadza w

realizacji

celów

Ustalić:

co sprzyja

a co

przeszkadza w

realizacji

celów

Opracować

zbiór

działań

Opracować

zbiór

działań

C

C

E

E

L

L

E

E

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

Planowanie

Planowanie

10

Funkcja organizowania

Funkcja organizowania polega na takim określaniu i koordynowaniu
działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i
wszystkich pracujących w nim osób, aby przedsiębiorstwo realizowało
swoje cele i zadania w sposób najbardziej efektywny.

Budowanie struktury organizacyjnej, a także modyfikowanie istniejących
struktur opiera się na podstawowych czterech elementach:

1.

Podział pracy. Polega na podziale całej pracy na zadania, które
mogą być logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne
osoby i grupy.

2.

Tworzenie komórek organizacyjnych. Zadania łączone są w
sposób logiczny i sprawny, przydzielane są poszczególnym
grupom pracowników.

3.

Hierarchia organizacyjna. Określa, kto podlega komu w
organizacji, kształtuje odpowiednie zależności pomiędzy
poszczególnymi osobami i komórkami.

4.

Koordynowanie. Wprowadza mechanizmy integrowania
działalności poszczególnych komórek organizacyjnych w zwartą
całość i sprawdza się skuteczność tej integracji.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

Organizowanie

Organizowanie

11

Motywowanie

Motywowanie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i
wpływają na nich doprowadzając do tego, by wykonali potrzebne
zadania. Funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji
postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych
celów.

Do technik motywacyjnych pozwalających kierownikowi kompleksowo
wywierać pożądany wpływ na podwładnych zaliczyć możemy m.in.:



zarządzanie przez nagradzanie i karanie,



zarządzanie przez partycypację,



zarządzanie przez komunikację,



zarządzanie przez konflikt,



zarządzanie przez wyjątki,



zarządzanie przez cele,



zarządzanie przez delegowanie uprawnień.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE –

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE –

Motywowanie

Motywowanie

12



Kontrolowanie jest funkcją zamykającą procesy
zarządzania. To mechanizm sterujący i łączący pozostałe
funkcje zarządzania.



Kontrolowanie kończy cykl zarządzania poprzez
stwierdzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte.
Jeżeli tak, wówczas należy założyć, iż wszystko jest pod
kontrolą i kierownictwo nie musi interweniować. W
przypadku odpowiedzi negatywnej będą musiały być
podjęte działania korygujące.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE -

Kontrolowanie

Kontrolowanie

13

Często stosowanym podziałem kontrolowania jest podział tej funkcji na

kontrolę strategiczną i kontrolę operacyjną.



Funkcja

kontrolowania

strategicznego

kontrolowania

strategicznego

w

nowoczesnym

zarządzaniu często realizowana jest poprzez takie techniki
zarządzania jak:



controlling,



zarządzanie przez cele (ZPC),



strategiczna karta wyników (BSC),



zarządzanie jakością (TQM, ISO,SIX SIGMA).



Funkcja

kontroli operacyjnej

kontroli operacyjnej sprowadza się do samokontroli oraz

powiązania jej z zarządzaniem przez cele (ZPC).

ZARZĄDZANIE PRZEZ FUNKCJE -

ZARZĄDZANIE PRZEZ FUNKCJE -

Kontrolowanie

Kontrolowanie

14

•

Plan strategiczny

Plan strategiczny

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów

priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów

priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów

strategicznych.

strategicznych.

•

Plan taktyczny

Plan taktyczny

Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych

Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych

opracowany dla realizacji elementów planu

opracowany dla realizacji elementów planu

strategicznego.

strategicznego.

•

Plan operacyjny

Plan operacyjny

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla

osiągnięcia celów operacyjnych.

osiągnięcia celów operacyjnych.

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

- Rodzaje

- Rodzaje

15

•

Plan długookresowy

Plan długookresowy

Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te

Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te

obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

•

Plan średniookresowy

Plan średniookresowy

Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

•

Plan krótkookresowy

Plan krótkookresowy

Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy

Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy

.

.

•

Plan działania

Plan działania

Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego

Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego

planu.

planu.

•

Plan reakcji

Plan reakcji

Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane

Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane

okoliczności.

okoliczności.

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

- Rodzaje

- Rodzaje

16

Rys. 4. Podział planowania operacyjnego w przedsiębiorstwie

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

– Planowanie operacyjne

– Planowanie operacyjne

17

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

Zachowanie pracownika

o orientacji X

Zachowanie pracownika

o orientacji Y

Postępowani

e menedżera

o orientacji

X

Przekazywanie polecenia,

którego szczegóły zostały

opracowane przez

menedżera. Pracownik

dokładnie je wykonuje nie

mając możliwości

wykazania się własną

pomysłowością. Ścisła

kontrola ogranicza swobodę

działalności podwładnego.

Prowadzenie ścisłej kontroli

wykonywanych prac będzie

powodem frustracji –

niezadowolenia

podwładnego, ponieważ

uniemożliwia mu rozwój

własnej przedsiębiorczości i

inicjatywy.

Postępowani

e menedżera

o orientacji

Y

Stworzenie pracownikowi

możliwości samodzielności i

inicjatywy nie zostaje przez

niego wykorzystany,

ponieważ autokratyczny

styl kierowania pozbawił go

zdolności do korzystania z

nowych uprawnień.

Zakreślenie obszaru

swobody działania

podwładnego umożliwia

wyzwolenie jego inicjatywy

i samodzielności, ponieważ

stwarza to warunki

odpowiadające jego

potrzebom, w których

zaspokojeniu może wykazać

wszystkie swoje zdolności.

Tab. 1. Menedżer i pracownik w teorii X,Y.

18

Istnieją trzy podejścia do motywacji.

1.

Związane z satysfakcją – usiłuje wyjaśnić, co budzi i ożywia lub
inicjuje zachowanie człowieka. Próbuje odpowiedzieć na pytania: jakie
czynniki motywują ludzi i jakie potrzeby ludzie pragną zrealizować w
miejscu pracy? Odpowiedzi sugerują, że motywacja pojawia się z chęci
realizacji różnych wewnętrznych.

2.

Podejście sekwencyjne podkreśla sposób i przyczynę rozpoczęcia,
zmiany lub zatrzymania działań prowadzących do osiągnięcia
osobistych celów człowieka, np. wyższej płacy. W tym podejściu
wyodrębnia się przykładowo teorie oczekiwań i model słuszności.
Pracownik określa tu kolejno relacje między wysiłkiem i nagrodą,
którą może z tego tytułu uzyskać.

3.

Podejście behawioralne wskazuje, jak wyniki przeszłych działań
wpływają na przyszłe postępowanie. Opiera się ono na przekonaniu, że
zachowanie, które spowodowało wzrost płac, awans czy pochwałę,
prawdopodobnie będzie powtórzone. Zakłada się również, że
zachowanie, które doprowadziło do obniżenia płacy lub upomnienie,
przeniesienie na niższe stanowisko, prawdopodobnie będzie rzadziej
powtarzane. Według tego podejścia, zachowania pracownika są
funkcją ich konsekwencji w formie nagród lub kar.

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

19

Tab. 2. Kluczowe umiejętności kierowania

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

Umiejętnoś

ci

Czas

Odwaga

podejmowania

ryzyka

Wiarygodność

Zaufanie

Dobór i

wspieranie

pracowników

Bez inwestowania

czasu nie będzie

dobrych rezultatów

Również przy

starannej selekcji

istnieje jakieś ryzyko

Nie składajcie przy

zatrudnieniu

żadnych obietnic,

które nie mogą być

spełnione

Obdarzajcie

nowego

pracownika

zaufaniem; on

postara się mu

sprostać

Uzgadnianie

celów i

rozdział

zadań

Uzgadnianie celów

jest czasochłonne,

ale czas zwraca się

z nawiązką w fazie

realizacji

Uzgadnianie celów i

omawianie zadań

minimalizuje ryzyko

Nigdy

jednostronnie nie

zmieniajcie

uzgodnionych

celów i

przydziałów zadań

Bez wzajemnego

zaufania nie da

się uzgodnić

celów

Otwarta

komunikacja

Otwarta

komunikacja

kosztuje więcej

czasu niż

komunikacja

jednokierunkowa

Otwarta komunikacja

zwiększa ryzyko, że

menedżer nie

przeforsuje swego

poglądu

Baczcie, by wasze

działania

odpowiadały

waszym słowom

Bez zaufania nie

ma otartej

komunikacji, która

z kolei poprawia

zaufanie

Sprzyjanie

odpowiedzial

ności

pracowników

Przez to zyskujemy

na czasie. Nigdy

nie rób niczego, co

może zrobić

pracownik

Kto pozostawia

pracowników z ich

własną

odpowiedzialnością

również w trudnych

sytuacjach, ten

podejmuje ryzyko.

Jednak menedżer

unikający wszelkiego

ryzyka musi

przegrać

Nie ograniczajcie

się do samego

głoszenia

odpowiedzialności

indywidualnej, lecz

również

odpowiednio

postępujcie

Jeśli obawiacie się

działania

pracowników na

własną

odpowiedzialność

to po co ich

zatrudniacie?

20

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

FUNKCJA ZARZĄDZANIA

Tab. 3. Style kierowania kierowania

Styl

Charakterysty

ka

Autokratyczny

Autokratyczny

życzliwy

Konsultacyjny

Partycypacyjny

Dbałość o

personel

Żadna

Postawa

paternistyczna

Dbałość średnia

Wysoki poziom

dbałości

Stosunki:

przełożony/

podwładny

Zupełny brak

zaufania

Z dystansem

Bardzo dobre

Serdeczne, pełne

zaufanie

Partycypacja

Decyzje

podejmuje

kierownik

Kierownik akceptuje:

sugestie, opinie

Decyzje

konsultowane

Wymiana idei,

partycypacja w

decyzjach

System

motywacyjny

Strach, sankcje,

okazyjne

nagrody

System

premiowania, trochę

obawy przed

sankcjami

Nagradzanie,

sankcje

okazjonalne

Nagradzanie na

podstawie

partycypacji

Atmosfera

solidarności

Nie istnieje

słaba

Dość silna

Bardzo silna

21

Kontrolowanie

Kontrolowanie

to proces zapewniający zgodność rzeczywistych

działań z planowanymi. Kontrolowanie ułatwia kierownikom sprawdzenie
skuteczności funkcji planowania, organizowania i motywowania.
Zasadniczą częścią procesu kontrolowania jest podejmowanie działań
korygujących.

Proces kontrolowania dziali się na cztery etapy.

Etap I: Ustalanie norm i metod pomiaru efektywności.

Etap II: Dokonanie pomiaru efektywności.

Etap III: Ustalanie odchyleń tj. różnicy pomiędzy wielkościami
rzeczywistymi, a wzorcami.

Etap IV: Podjęcie działań kontrolnych.

KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA

KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA

ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIA

22

Pojęcie „controllingu” jest czasami błędnie utożsamianie z pojęciem
„kontrola”.

Takie rozumienie jest zbyt wąskie, ponieważ „controlling” oznacza w
istocie kompleksowy system kierowania przedsiębiorstwem.
Stanowi on ponadfunkcyjny instrument zarządzania, a jego zakres
obejmuje między innymi:



ustalanie celów przedsiębiorstwa (planowanie),



porównywanie stanu faktycznego z zamierzeniami (monitoring),



analizę odchyleń,



przeprowadzanie działań korygujących.

KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA

KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA

ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIA

23

Zarządzanie przez procesy



Zmiany w otoczeniu i wynikające z nich nowe założenia przyczyniły się
do powstania nowych koncepcji zarządzania, odpowiadających obecnym
warunkom funkcjonowania. Dlatego w odpowiedzi na zaistniałą
sytuację, organizacje nastawiły się i wdrożyły w swoich strukturach,
„zarządzanie przez procesy”.



Podejście to jest podstawą kompleksowego zarządzania jakością (TQM).
Stało się także podstawą budowania jakości wg międzynarodowej normy
ISO, gdzie zaleca się przyjęcie podejścia procesowego podczas
opracowywania, wdrażania oraz doskonalenia skuteczności systemu
zarządzania jakością, w celu zwiększenia zadowolenia klienta poprzez
spełnienie jego wymagań. Podejście procesowe ma także duże znaczenia
w metodzie – REENGINEERING, polegającej na radykalnej zmianie
sposobu działania firmy, odzwierciedlonej w całkowitej reorientacji na
procesy.



Korzenie podejścia procesowego sięgają wielu metod i technik
matematycznych, wykorzystywanych do optymalizacji działań na
poziomie operacyjnym, głównie do strukturalizacji i formalizacji
zarządzania produkcją.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

24

Procesy mają także związek z innymi podejściami, np. takimi jak:



podnoszenie efektywności organizacji – gdzie występuje
koncentracja na celach, projektowaniu i zarządzaniu trzema
poziomami efektywności, tj.:



organizacją,



procesem,



stanowiskiem pracy;



Business Process Innovation – gdzie kładziony jest nacisk na
ciągłe

i

systematyczne

udoskonalanie

procesów

poprzez

dokonywanie innowacji w kluczowych procesach;



Strategiczna Karta Wyników – jej celem jest przełożenie wizji
strategicznej na działania operacyjne. W budowie Strategicznej Karty
Wyników jedną z perspektyw są procesy wewnętrzne.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

25

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

Tab. 4. Przykłady definicji koncepcji orientacji na procesy

AUTOR

AUTOR

DEFINICJA KONCEPCJI ORIENTACJI NA PROCESY

DEFINICJA KONCEPCJI ORIENTACJI NA PROCESY

Davenport Organizacja, podkreślająca horyzontalne postrzeganie biznesu,

które przecina w poprzek organizację z wejściem produktu na

początku i wynikiem i klientem na końcu.

Deming

Organizacja, która postrzega firmę jako zespół procesów, które

muszą być zrozumiałe, ustabilizowane i doskonałe

DeToro

and

McCabe

Organizacja, postrzegana jako seria funkcjonalnych procesów

przecinających w poziomie organizację, zarządzanych

upoważnionymi międzyfunkcjonalnymi zespołami pracowników

Drucker

Organizacja, bazująca na zespołach zadaniowych pracujących nad

„Synchronizacją” działań i procesów, które przekraczają stare

organizacyjne granice i kończą się na konsumencie

Grover

Organizacja, zorientowana na procesy, klienta i wyniki w opozycji

do hierarchii

Hammer

Organizacja, która koncentruje się na zespole

międzyfunkcjonalnych procesów, które posiadają jedno lub więcej

wejść i tworzą wynik będący wartością dla klienta

Porter

Struktura organizacyjna, której projekt odpowiada „łańcuchowi

wartości” strategicznych procesów

Rummler

& Brache

Organizacja, bazująca na zorientowanych ba procesy: strukturze,

miarach, wynagrodzeniach i alokacji zasobów

26

Rys. 1. Podstawowe typy procesów w
biznesie

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

Proces

zarządzania

Procesy

pomocnicze

Satysfakcjonowan

ie klienta

Wymagania

klienta

Procesy

podstawowe

27

Istotne we wdrażaniu podejścia procesowego jest rozumienie roli i
oczekiwań klienta. Procesy powinny być analizowane, oceniane oraz
doskonalone pod kątem wartości, jakie niosą dla klientów.

Procesy realizowane w przedsiębiorstwie wyznaczają ramy struktury
organizacyjnej i można podzielić je na 3 grupy:



procesy zarządcze – ich celem jest skuteczne planowanie,
zapewnienie sprawnego funkcjonowania procesów operacyjnych i
pomocniczych oraz usprawnianie całego systemu zarządzania (są to
np. planowanie strategiczne, zarządzanie kadrami, nadzór nad
systemem jakości i jego przeglądy, działania korygujące i
zapobiegawcze),



procesy operacyjne (podstawowe) – związane z dostarczaniem
określonej wartości klientom, tworzące typowy cykl realizacji
wyrobu lub usługi (są to np. marketing, pozyskanie klienta,
opracowanie projektu wyrobu/usługi, realizacja wyrobu/usługi,
nadzór nad wyrobem niezgodnym, serwis),



procesy pomocnicze – są najczęściej „niewidoczne” dla klienta, ale
bez nich procesy zarządcze i operacyjne nie mogłyby przebiegać w
sposób prawidłowy (są to np. zakupy wyrobu/usługi, nadzór nad
infrastrukturą, obsługa administracyjna i finansowa, nadzorowanie
dokumentów i zapisów, badanie satysfakcji klientów itp.).

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

28

Procesy w przedsiębiorstwie dzielą się na:
A. Procesy podstawowe:



w efekcie ich działania powstaje wytwór (produkt, usługa) związany
bezpośrednio z genotypem działania organizacji;



procesy te tworzą wartość dodaną, co wyraża się udziałem procesu w łańcuchu
wartości, którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny; najczęściej do grupy
procesów podstawowych zalicza się procesy bezpośrednio wpływające na
sytuację rynkową przedsiębiorstwa, np.: projektowanie produktu, sprzedaż,
wytwarzanie, relacje z klientem, serwis, logistyka;



powiązane ze sobą procesy podstawowe tworzą tzw. megaproces, czyli
sekwencję zdefiniowanych procesów, tworzących w efekcie prze krojowy opis
działań istotnych dla spełniania przez przedsiębior stwo strategii rynkowych;
opis megaprocesu ma charakter ogólny i jest w istocie mapą relacji między
procesami podstawowymi;

B. Procesy pomocnicze:



powstają dla sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów
podstawowych;



mają pośredni wpływ na tworzenie wartości dodanej, poprzez umożliwienie jej
tworzenia przez procesy podstawowe; mają bezpośredni wpływ na tworzenie
wartości dla klienta wewnętrznego, którym są realizatorzy procesów
podstawowych i innych pomocniczych;



najczęściej do grupy procesów pomocniczych zalicza się procesy pośrednio (tj.
poprzez efektywność procesów podstawowych) wpływające na sytuację rynkową
firmy np.: zarządzanie zasobami ludzkimi, wewnętrzna logistyka, obsługa
informatyczna, zarządzanie finansami, badanie rynku, planowanie strategiczne.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

29

Rys. 2. Procesy podstawowe i pomocnicze w organizacji

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

30

Proces

Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które

doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów

w produkt procesu.

Na proces składają się

trzy podstawowe rodzaje działań

trzy podstawowe rodzaje działań:

1.

tworzące wartość dodaną (najistotniejsze z punktu widzenia
klienta),

2.

transportowe (związane z przekazywaniem produktów pro cesu
między działami, pionami lub organizacjami),

3.

kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli
przepływu wyni ków procesu).

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

31

PROCESY ZARZĄDCZE

K

L

I

E

N

T

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ

OBSŁUGA

PRAWNA

KONTROLING

STRATEGICZNY I

OPERACYJNY

ZARZĄDZANIE

KADRAMI

P

R

O

D

U

K

T

USŁUGI ZEWNĘTRZNE

MARKETING DOSTAW

PROCESY POMOCNICZE

Obsługa

dokumentacji

produkcyjnej

Zakupy i

magazynowanie

Serwis i naprawy

Badania i

pomiary

PROCESY
PODSTAWOWE

Projektowani

e i rozwój

ANALIZA POTRZEB

I WYMAGAŃ

KLIENTA

PRODUKCJA

REALIZACJA

POTRZEB I
WYMAGAŃ

KLIENTA

Rys. 3. Przykładowa mapa procesów w przedsiębiorstwie
produkcyjnym

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

32



Przyjęcie przez przedsiębiorstwa podejścia procesowego jako
wyznacznika w budowie organizacji zmusza je do koncentracji przede
wszystkim na procesach, które potrafi realizować najlepiej.



Idea procesu i zarządzania procesowego daje przedsiębiorstwu nowe
możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo
może poszukiwać źródeł takiej przewagi, chociażby przez lepszą
jakościowo

i

ilościowo

realizację

poszczególnych

procesów

składających się na jego łańcuch wartości. Tak wyodrębnione źródło
przewagi może stanowić podstawę budowania skutecznej strategii
konkurencyjnej.



Identyfikacja procesów i późniejsza konfiguracja ich przebiegu,
sytuuje uczestników organizacji w nowej jakościowo perspektywie
względem siebie. Perspektywa ta, wyznaczana jest istotą procesu,
jako obiektu, wokół którego budujemy strukturę organizacji dla
realizacji działania zbiorowego jej uczestników.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

33

PROCES

Mechanizmy kontroli

Nakłady
Materiały
Informacje
Wiedza

Inne mechanizmy

Wyniki ekon.
Kompetencje
Produkt
Informacje
Wiedza

Polityka firmy
Mechanizmy prawne
itd.

Ludzie
Systemy
Urządzenia
itd.

Rys. 4. Wykres powiązań procesu

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

34

PREZES

Marketin
g

Produkcj

a

Finanse i

administrac

ja

Zamówienia
złożone
przez klienta

Realizacja
zamówienia

Rys. 5. Przebieg procesu przez organizację

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

35

Dla urzeczywistnienia procesowego charakteru organizacji, należy
zachować zasadę identyfikacji procesów, stosując jako punkt odniesienia
efekt kreowany przez proces i rodzaj odbiorcy. Identyfikacja
najważniejszych klientów jest punktem wyjścia do opisania procesów,
miar ich oceny i wartości, którą tworzą a następnie określenia działań
(operacji), jako części składowych procesu. Z kolei identyfikacja ta jest
podstawą do poszukiwania rozwiązań strukturalnych, wspierających
procesowy charakter przedsiębiorstwa.

Skuteczna realizacja etapu identyfikacji procesów wymaga odpowiedzi
na następujące pytania:



jakie są główne procesy w organizacji?



w jaki sposób procesy te połączone są z procesami naszych klientów
i dostawców?



które z procesów występujących w organizacji to procesy tworzące
wartość dodaną?

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

36

Procesy
podstawowe

Rys. 6. Łańcuch wartości dodanej

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

INFRASTRUKTURA FIRMY (kontroling, administracja,

finanse, zarządzanie, informatyka itd.)

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ROZWIJANIE TECHNOLOGII

ZAOPATRZENIE

LOGISTYK

A NA

WEJŚCIU

DZIAŁALNO

ŚĆ

OPERACYJN

A

LOGISTYK

A NA

WYJŚCIU

MARKETIN

G I

SPRZEDAŻ

USŁUGI

ZYSK
(Wartoś
ć
dodana
)

P

ro

c

e

sy

p

o

m

o

c

n

ic

ze

37

Identyfikacja procesów w organizacji może przebiegać następująco:

1.

Tworzenie modelu klientów. Cel: pełne zrozumienie potrzeb odbiorcy,
określenie relacji organizacja-klient. Pozwala znaleźć działania w procesie,
które kreują największą wartość dla klienta zewnętrznego.

2.

Miary oceny oraz analiza cyklu wykonania. Cel: zdefiniowanie oczekiwań
klienta i ocena dotychczasowego sposobu wykonania pracy.

3.

Tworzenie modelu procesu. Graficzne przedstawienie procesu, podprocesów
oraz następujących po sobie działań. Definiuje się każdy z procesów ich cele i
krytyczne czynniki sukcesu. Określa się wejścia do procesu oraz jego wyjścia,
co pozwala na zdefiniowanie zasobów dostarczanych procesowi jak i
tworzonych produktów.

4.

Programy integracji oraz współpracy z dostawcami. Cel: poszerzenie
modelu procesu o relacje organizacji z dostawcami i innymi partnerami w
biznesie.

5.

Analiza przebiegu pracy. Uzupełnia modelowanie procesu, Cel: określanie
działań niezbędnych do realizacji procesu oraz tych, które dodają wartość.

6.

Tworzenie mapy organizacji. Definiowane są komórki lub też inne elementy
organizacji zaangażowane w realizację procesu a także określany jest rodzaj
tego zaangażowani = granice procesów i całej organizacji.

7.

Wykorzystanie metodologii analizy ABC (Activity Based Costing).
Obliczenie kosztów poszczególnych działań (operacji) w procesie. Metoda ta
pozwala na określenie ile kosztuje każdy wyodrębniony procesowo rodzaj
działań.

8.

Analiza wartości dodanej tworzonej przez proces. Uszeregowanie
procesów na podstawie potencjalnego ich wpływu na realizację celów
organizacji. Ocena wpływu każdego z działań na zewnętrzne miary
efektywności procesu, w celu znalezienia działań tworzących dodatkową
wartość, i tych, które tego efektu nie tworzą oraz takich, które służą pośrednio
do jej osiągnięcia.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

38

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

Rys. 7. Koncepcja modelu struktury organizacji procesowej

39

PROCESY

ZADANIA

Opracowanie

comiesięcznych

rachunków strat i

zysków

Podsumowanie sprzedaży, zarejestrowanie

zmian w stanie zapasów, wprowadzenie

poprawek, wydrukowanie sprawozdań

Proces przyjmowania

zamówień

Odbieranie telefonów, otwieranie poczty,

wprowadzanie danych do Komputera,

numeracja zamówienia, przekazanie

zamówienia do Produkcji

Reprodukcja dzieł sztuki

użytkowej

Wykonanie rysunku, sprawdzenie, wykonanie

odbitek, uzyskanie akceptacji klienta

Produkcja pigułki

Mieszanie, mielenie, tabletkowanie, suszenie,

powlekanie

Proces zatwierdzania

pożyczki

Przyjęcie wniosku, prośba o raport kredytowy,

analiza wniosku, analiza raportu kredytowego,

analiza wniosku z punktu widzenia zgodności z

procedurami, rekomendacje dla komitetu

kredytowego

Produkcja pierścienia

Wycinanie, wyginanie, polerowanie,

wykonywanie odcisku, testowanie

Tab. 5. Porównanie procesów z zadaniami

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

40

MYŚLENIE FUNKCJAMI

Myślenie funkcjami skłania do działań optymalizujących efektywność części

kosztem całości



Myślenie kategoriami funkcji pochłania znaczną część energii firmy na

koordynację podzielonych części:



splatające się procesy jak np.: proces przyjmowania zamówień, realizacji

zlecenia, sprzedaży są od siebie sztucznie oddzielone granicami komórek.

Powstające w ten sposób fragmenty procesów zostają przydzielone do

realizacji do bardzo odległych obszarów, w rozumieniu podległości

hierarchicznej i sprzężeń informacyjnych



pionowy podział pracy sprzyja podziałowi na rozkazodawców i

wykonawców tj. oddzieleniu myślenia od wykonania, wykonania od

usprawniania.



Myślenie kategoriami funkcji ogranicza:



możliwości integracji działań w zespołowych formułach organizacyjnych



skracaniu dróg przepływu informacji poprzez dostosowanie ich do

przebiegów działań a nie przebiegów hierarchicznych



przenoszenie uprawnień decyzyjnych do miejsc wykonywania działań



rozwój innowacyjności pracowników i poszerzania pól kompetencji



przezwyciężanie sprzeczności wynikających z braku koniunkcji między

zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnością.

Jeśli kierownicy postrzegają swoje organizacje w sposób pionowy i

funkcjonalny, to również zarządzają nimi w ten sam sposób. Często osoby

zarządzające kilkoma jednostkami jednocześnie, wykazują silną

tendencję do zarządzania każdą z nich z osobna, niezależnie od siebie, z

zastosowaniem różnych strategii operacyjnych (szczególnie widoczne na

przykładzie szefów pionów funkcjonalnych).

Tab. 6. Myślenie kategoriami funkcji

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

41

MYŚLENIE PROCESAMI



Myślenie kategoriami procesów polega na postrzeganiu systemu

organizacyjnego jako układu, w którym miejsca i role są zmienne i

wyznaczane przez działania (operacje), jakie trzeba wykonać, aby

powstała wartość odpowiadająca życzeniu klienta.



Myślenie procesami ułatwia zrozumienie własnej roli w strategicznym

działaniu całej organizacji - sytuuje uczestnika w ciągu działań całości,

a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w realizacji

jednorodnych zadań komórki.



Myślenie procesami ułatwia rozumienie i weryfikację sensu własnej

pracy ze względu na jej przydatność dla klienta, a nie tylko oceny szefa

jako substytutu klienta.



Myślenie procesami może stać się bardzo istotnym elementem

przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż znacznie ułatwia przemiany

dostosowawcze przez wspieranie potencjału wiedzy i uczenia się jej

uczestników.

Tab. 7. Myślenie kategoriami procesów

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

42

ROZWÓJ

NOWEGO

PRODUKTU

OBSŁUGA

KLIENTA

ZARZĄDZANIE

ZASOBAMI

LUDZKIMI

ZARZĄDZANIE

ŁAŃCUCHEM

DOSTAW

ZARZĄDZANIE

FINANSAMI

Badania rynku

Przyjęcie

zamówienia

Rekrutacja

Projektowanie

sieci fizycznych

dostaw

Rachunek

Kosztów

Analiza

konkurentów

Sprzedaż

Ocena wyników

pracowników

Logistyka

wejścia/wyjścia

Budżetowanie

Badania

koncepcji

produktu

Realizacja

zamówienia

Szkolenie i

podnoszenia

umiejętności

personelu

Pomiar

poziomu

obsługi i

kosztów dostaw

Projekcja

przychodów

Szczegółowe

projektowanie

wybranej

koncepcji

produktu

Sfinalizowanie

zamówienia

Doradzanie i

pomoc

pracownikom

Zarządzanie
kontraktami

Projekcja

przepływów

pieniężnych

Zatwierdzenie

finalnej

koncepcji

produktu

Dostawa

Działania

dyscyplinarne

Zarządzanie

kontraktami z

partnerami

Planowanie

obciążeń

podatkowych

Rynkowe

badania

ostatecznego

produktu

Obsługa

posprzedażowa

Selekcja i

promocja

pracowników

Zarządzanie

zasobami

produkcji

Sprawozdawcz

ość finansowa

Projektowanie

procesu

produkcji

Zarządzanie

kontraktami z

klientami

Tab. 8. Przykładowe główne procesy i ich składowe podprocesy

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY