63

1.3.

1.3. Jak nie robiæ strategii?

„Czy mo¿na z marzeñ zrobiæ konfitury? Ale¿

oczywiœcie! Trzeba tylko dodaæ owoce i cukier.”

St. J. Lec

1.3.1. Nie zrzynaæ od przyjació³...

Nie zamierzamy w ¿adnym stopniu pomniejszaæ kluczowej roli, jak¹ w procesie

upowszechnienia w samorz¹dach planowania strategicznego odegra³o doradztwo

amerykañskie, w szczególnoœci znakomity, wieloletni program LGPP

45

.

Kto wie, czy bez tego wystartowalibyœmy? Kto wie, czy bez amerykañskiego

wsparcia kapita³owego, ale przede wszystkim — bez amerykañskiego optymi-

zmu, przekonania, ¿e „wszystko da siê zrobiæ” — prze³amalibyœmy bezruch

w tej dziedzinie, czy narodzi³oby siê w ogóle w Polsce lokalne planowanie

strategiczne z prawdziwego zdarzenia? Skoro jednak ju¿ siê narodzi³o, trzeba

odci¹æ pêpowinê i zacz¹æ korzystaæ z w³asnego krwioobiegu. Wdro¿ona

przez Amerykanów metodologia nie sprawdza siê bez zarzutu w naszej czêœci

œwiata. Mamy obowi¹zek nie korzystaæ z niej mechaniczne, ale — pracowaæ

nad w³asnymi metodami. Sk³adaj¹c jeszcze raz g³êboki, pe³en sympatii

i szacunku uk³on w stronê naszych amerykañskich kolegów, powiemy

teraz, dlaczego nie stosujemy ich metodologii i dlaczego jesteœmy przeko-

nani o przewadze naszej metody.

1.3.1.1. Strategia biednego spo³eczeñstwa i m³odej

gospodarki wolnorynkowej

Bardzo wiele uporz¹dkowa³a nam w g³owach nasza praca na Ukrainie, gdzie

w Western Ukrainian Regional Training Center we Lwowie prowadziliœmy

szkolenia dla ukraiñskich liderów samorz¹dowych. Nasi s³uchacze, kszta³-

tuj¹ca siê na Ukrainie elita myœl¹cych strategicznie samorz¹dowców, w wiêk-

szoœci mieli za sob¹ szkolenia w ramach amerykañskiego programu The

U.S.-Ukraine Community Partnership Project. Jednak przy opracowywa-

niu — wed³ug porad amerykañskich konsultantów — strategii rozwoju

swoich miast, dotarli do punktów, których nie potrafili przekroczyæ. Pyta-

nie, „co dalej?”, skierowane do nas, zmusi³o nas do przeanalizowania krok

45

Local Government Partnership Program.

64

po kroku, w jaki sposób wynikaj¹ z siebie kolejno poszczególne etapy pro-

cesu wed³ug propozycji doradców amerykañskich, a jak to jest w naszej

metodzie. I dotar³o do nas, ¿e zderzenie naszej autorskiej metodologii

opracowywania strategii lokalnych z metod¹ amerykañsk¹ — to w istocie

zderzenie dwu odmiennych œwiatów.
Amerykanie powiadaj¹: „Niech spo³ecznoœæ lokalna wykreuje WIZJÊ przy-

sz³oœci waszego miasta; jacy chcecie byæ za 15 lat? Z tego wyniknie ca³a

reszta”. My mówimy naszym ukraiñskim s³uchaczom: „Napiszcie solidny,

uporz¹dkowany RAPORT o swoim mieœcie: jacy jesteœcie TERAZ? Z tego

dopiero wyniknie reszta”.
To zasadnicza ró¿nica podejœcia: skupienie siê na celu albo na dostêpnych

zasobach; skoncentrowanie uwagi na mecie, czy na starcie. I ta ró¿nica

wynika chyba z obiektywnej ró¿nicy sytuacji, z tego, co mamy dostêpne

bez problemów, a o co trzeba w pocie czo³a zabiegaæ. A tu ró¿nimy siê my

— Polacy, Ukraiñcy, Czesi i S³owacy — od Amerykanów.
Proszê wybaczyæ ten felietonowy skrót myœlowy: w Ameryce wszystko ju¿

jest. Aby kogokolwiek zadziwiæ, zainteresowaæ, zmobilizowaæ, trzeba wy-

myœliæ coœ naprawdê ekstra: a to olimpiadê w Atlancie, a to najszybsz¹ na

œwiecie kolej, a to l¹dowisko promów kosmicznych. Mówi¹c wprost: trze-

ba mieæ porywaj¹c¹ WIZJÊ, tê — jak us³ysza³ jeden z autorów — „kotwi-

cê, któr¹ mamy zarzuciæ w odleg³ej przysz³oœci, aby potem, wybieraj¹c linê,

zbli¿aæ siê do celu”.

44

Wizja, to jedyna rzecz, jakiej mo¿e brakowaæ. Naj-

trudniejsz¹ rzecz¹ jest — mieæ genialny pomys³, który porwie innych. Reszta,

czyli narzêdzia realizacji pomys³u, s¹ banalne i oczywiste. Po prostu idzie

siê do banku po kredyt i zrealizuje pomys³. Wko³o jest pe³no banków goto-

wych kredytowaæ œmia³e pomys³y, firm wykonawczych umiej¹cych zbudo-

waæ nam l¹dowisko dla wahad³owców, zatrzêsienie firm robi¹cych studia

wykonalnoœci dla takich inwestycji i setki kancelarii prawniczych, które

w naszym imieniu bêd¹ negocjowaæ optymalne warunki z bankiem, firm¹

przygotowuj¹c¹ feasibility study i wykonawc¹ przysz³ej inwestycji.
W Polsce, na Ukrainie i w innych krajach naszej czêœci œwiata bardzo czêsto

jest zgo³a odwrotnie. To w³aœnie wizja jest oczywista: nasz¹ wizj¹ jest —

prze¿yæ. Nie pogr¹¿yæ siê w kryzysie i zapaœci. Próbowaæ utrzymaæ choæby

46

To — jak¿e plastyczne — okreœlenie pad³o z ust jednego z cz³onków zarz¹du The Greater

Cincinnati Foundation; W. K³osowski odnalaz³ je w swych notatkach z pobytu studialnego

w 1997 r. w USA, gdzie w miastach stanu Ohio poznawa³ zasady funkcjonowania tamtej-

szych community foundations.

65

1.3.

to, co mamy. Prze¿ycie jest wyzwaniem, które wymaga nieustannego napiê-

cia i mobilizacji wszystkich si³. Nasza wizja jest prosta: woda w kranach

przez ca³y dzieñ, dojazd do szkó³ dla wszystkich dzieci, powstrzymanie wzro-

stu bezrobocia, a w perspektywie 4 lat — dokoñczenie oczyszczalni. Ale

³atwych narzêdzi do realizacji tej wizji nie ma. Nie ma w bud¿ecie gminnym

pod dostatkiem wolnych œrodków na remonty sieci wodoci¹gowej, instru-

menty walki z bezrobociem s¹ czêsto poza zasiêgiem gminy, nie jest proste

wziêcie kredytu w banku, nie ma firm umiej¹cych przygotowaæ dobre stu-

dium wykonalnoœci pod taki kredyt, czy œrodki pomocowe. I z tymi wszyst-

kimi „nie ma” musimy znaleŸæ odpowiedŸ, jak prze¿yæ?
To tak, jak w rodzinie — problem z zakupami maj¹ zarówno bogate, jak

i biedne rodziny, tyle ¿e wygl¹da on nieco inaczej: w bogatej rodzinie jest

problemem, co by tu kupiæ, podczas gdy w biednej — za co to kupiæ. Istot-

ny ciê¿ar lokalnego planowania strategicznego u nas musi koncentrowaæ

siê nie tylko na tym, CO, ale na tym, JAK. W naszych warunkach instru-

menty bywaj¹ du¿o mniej oczywiste, ni¿ cele.

1.3.1.2. „Economy, stupid”

Gospodarka, durniu! — to has³o wywieszone na œcianie sztabu wyborczego,

pozwoli³o Billowi Clintonowi wygraæ wybory w pierwszej kadencji. Gospo-

darka jest rzeczywiœcie podstaw¹ rozwoju zarówno krajów, jak i wspólnot lo-

kalnych. Tote¿ dominuj¹cy nurt planowania strategicznego skupia siê wy³¹cz-

nie na lokalnej strategii rozwoju gospodarczego. Dwa lata po znakomitej ksi¹¿-

ce Domañskiego (w której zreszt¹, na szczêœcie, autor — wbrew tytu³owi —

obszernie wykracza poza tematykê œciœle gospodarcz¹), w 2000 roku ukaza³o

siê „Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego” pod redakcj¹ Nortona

Bermana, reasumuj¹ce doœwiadczenia LGPP. Berman nie pisze ju¿ o „wizji

jako kotwicy, któr¹ mamy zarzuciæ w odleg³ej przysz³oœci”. Wszystko zale¿y

od gospodarki i na niej mamy byæ skoncentrowani. Krótki raport o stanie gmi-

ny oraz ankieta wœród miejscowych przedsiêbiorców, badaj¹ca „klimat dla przed-

siêbiorczoœci”, to punkt wyjœcia. Dalej te¿ same konkrety: okreœlenie najistot-

niejszych problemów, analiza SWOT, wreszcie plan dzia³añ, doprowadzony do

szczegó³owego poziomu zadañ. ¯adnych mrzonek w rodzaju „wizji” i „misji”.

Spo³ecznoœæ, to jeden z zasobów gospodarczych. Edukacja jest, owszem, po-

trzebna o tyle, o ile podnosi wartoœæ konkurencyjn¹ tego zasobu.
Taki sposób patrzenia na rozwój lokalny jest prawdopodobnie nie do przyjêcia

w Polsce. Zapewne sprawdza siê dobrze w dojrza³ej demokracji obywatelskiej,

gdzie wiêkszoœæ spraw publicznych na poziomie lokalnym toczy siê dobrym

66

torem bez interwencji w³adz lokalnych. Istniej¹ organizacje obywatelskie, po-

czuwaj¹ce siê do prowadzenia wielu (z istoty niekomercyjnych) us³ug dla swojej

spo³ecznoœci. Jest klasa œrednia, która ma zarówno pieni¹dze, jak i czas, aby

anga¿owaæ siê w dzia³alnoœæ spo³eczn¹. Funkcjonuj¹ dojrza³e mechanizmy

wspierania takiej samoregulacji lokalnych: kapita³owe Fundusze Lokalne

47

,

zwolnienia podatkowe dla fundacji, system dotacji publicznych.
W Polsce to wszystko dopiero siê kszta³tuje. Jeœli w³adza lokalna uzna za jedyne

swoje zadanie pobudzanie gospodarki, inne dziedziny bynajmniej nie ure-

guluj¹ siê same. Strategia lokalna musi braæ pod uwagê, ¿e nasze w³adze

lokalne nie maj¹ za partnerów silnych, samodzielnych kapita³owo korpora-

cji obywatelskich, ale nieliczne i z regu³y ubogie organizacje pozarz¹dowe,

których g³ównym kapita³em jest zapa³ i pomys³y. Samorz¹d musi braæ na siebie

odpowiedzialnoœæ za ca³y rozwój lokalny, a nie jedynie za jego rdzeñ gospodar-

czy. Ekonomiczny punkt widzenia spraw gminy, skrupulatne liczenie pieniêdzy,

analiza konkurencyjnoœci, nawet traktowanie ludnoœci z jej wykszta³ceniem,

aspiracjami i postawami jako jednego z zasobów ekonomicznych gminy,

to wszystko jest bardzo potrzebne i po¿yteczne. Ale to nie jedyny mo¿liwy punkt

widzenia. Z punktu widzenia gospodarki, dotowanie teatru mo¿e byæ bezcelowe.

Z punktu widzenia interesu spo³ecznoœci lokalnej — wrêcz przeciwnie.
Reasumuj¹c: gospodarka jest prawie zawsze najwa¿niejszym, kluczowym

obszarem rozstrzygniêæ strategicznych, ale jednak rozwój lokalny to coœ

wiêcej, ni¿ lokalny rozwój gospodarczy. Nie twierdzimy przez to, ¿e gospo-

darka jest niewa¿na. Twierdzimy, ¿e nie tylko gospodarka jest wa¿na.

1.3.1.3. Rozwój gospodarczy, czy... zrównowa¿ony?

Jeœli nie tylko gospodarka, to co jeszcze jest wa¿ne? Co jeszcze powinni-

œmy braæ pod uwagê na równi z t¹ dziedzin¹ lokalnej rzeczywistoœci, która

daje mieszkañcom Ÿród³o utrzymania? Otó¿ s¹ takie dwa elementy lokalnej

rzeczywistoœci: œrodowisko przyrodnicze oraz sama spo³ecznoœæ lokalna.

Równowaga uwzglêdniania wartoœci, zakotwiczonych w tych trzech sferach:

œrodowisku, spo³ecznoœci i gospodarce, bez dominacji ¿adnej z nich, to w³a-

œnie rozwój zrównowa¿ony. Polski termin oddaje tu chyba du¿o lepiej istotê

pojêcia, ni¿ jego angielski, trudno przet³umaczalny na polszczyznê, pierwo-

wzór: sustainable development

48

. Istot¹ pojêcia rozwoju zrównowa¿onego

jest bowiem nie tyle z d o l n o œ æ p r z e t r w a n i a tak rozwijanego

47

Tak przyjê³o siê nazywaæ po polsku community foundations, specyficzny rodzaj fundacji

obywatelskich, rozpowszechniony w USA i Wielkiej Brytanii.

48

Dos³ownie: rozwój zapewniaj¹cy zdolnoœæ trwania (W. K.).

67

1.3.

uk³adu (bo to tylko w y n i k procesu), ale w³aœnie — z a c h o w a n i e

d y n a m i c z n e j r ó w n o w a g i miêdzy racjami i wartoœciami z trzech

sfer, miêdzy postulatami ekologicznymi, gospodarczymi i spo³ecznymi. Za-

chowanie tej równowagi, to podstawowa wytyczna, wed³ug której winni-

œmy postêpowaæ, chc¹c wpisaæ nasz¹ strategiê w nurt rozwoju zrównowa-

¿onego. Pojêcie to wiele lat temu mia³o licznych i g³oœnych przeciwników,

widz¹cych w nim przejaw „ideologii radykalnych zielonych” itp. I dziœ daje

siê us³yszeæ pomruki irytacji, gdy mówimy o rozwoju zrównowa¿onym.

Przypomnijmy przeto: Polska jest sygnatariuszem Deklaracji z Rio de Ja-

neiro i zasadê zrównowa¿onego rozwoju ma wpisan¹ do konstytucji, a gminy

maj¹ ustawowy obowi¹zek opracowywania Programów zrównowa¿one-

go rozwoju oraz ochrony œrodowiska

49

. To nie nasze fanaberie, to pol-

skie i miêdzynarodowe prawo wymaga od nas patrzenia na rozwój sze-

rzej, ni¿ tylko przez pryzmat rozwoju gospodarczego.

1.3.2. Najczêœciej pope³niane b³êdy

Zanim dokonamy wspólnie z Tob¹, Drogi Czytelniku, wyboru metody pracy

nad strategi¹, zanim doradzimy, jak to robiæ, pozwól, ¿e powiemy, jak tego

n i e r o b i æ . Pozwól, ¿e opiszemy najczêstsze b³êdy, pope³niane przy pisa-

niu strategii. B³êdy te nie musz¹ dotyczyæ ca³oœci danego planu strategicznego;

ka¿dy z nich mo¿e obarczaæ jakiœ fragment (np. rozdzia³) opracowania. Bardzo

czêsto zdarza siê jednak, ¿e ca³a strategia jest obarczona którymœ z poni¿ej

opisanych b³êdów. Dzieje siê tak wtedy, gdy b³¹d jest niejako „zakodowa-

ny” ju¿ w metodzie, w podejœciu, które przyjêto, przygotowuj¹c strategiê.

Zdarza siê nawet i tak, ¿e Ÿle przygotowane opracowanie ³¹czy ze sob¹

w najfantastyczniejszych kombinacjach wszystkie opisane poni¿ej b³êdy.

1.3.2.1. Strategia „ekstrapolacyjna”

To chyba najczêstszy b³¹d przy tworzeniu lokalnej strategii. W ramach Ÿle

pojêtej dba³oœci o realistyczne podejœcie, dokonuje siê „ostro¿nej prognozy”

tego, co nast¹pi w gminie w najbli¿szych latach i w³aœnie to zapisuje siê jako

„strategiê”. Mo¿e to wygl¹daæ tak, ¿e — bior¹c pod uwagê dynamikê i trendy

poszczególnych procesów w gminie w latach poprzednich — dokonuje siê

49

Ustawa z dnia 31 stycznia 1980 r. o ochronie i kszta³towaniu œrodowiska (tekst jednolity:

Dz. U. nr 49 z 1994 r., poz. 196), art. 90 ust. 3.: „Minister Ochrony Œrodowiska, Zasobów

Naturalnych i Leœnictwa, wojewodowie oraz rady gmin opracowuj¹ programy zrównowa-

¿onego rozwoju oraz ochrony œrodowiska, wynikaj¹ce z polityki ekologicznej pañstwa”.

68

mechanicznego przed³u¿enia tych trendów w przysz³oœæ, w³aœnie — prostej,

linearnej e k s t r a p o l a c j i . Jeœli trzy lata temu mieliœmy 2 tysi¹ce bezro-

botnych, a obecnie jest ich 2,5 tysi¹ca, to za trzy lata bêdzie 3 tysi¹ce. Jeœli w

ci¹gu ostatnich piêciu lat w gminie co roku pojawia³ siê jeden znacz¹cy inwe-

stor, to za 15 lat bêdziemy mieli dalszych piêtnastu...
Jean Gimpel przytacza pochodz¹c¹ z 1890 roku prognozê dla Nowego Jor-

ku

50

, wyliczaj¹c¹ precyzyjnie, ¿e w ci¹gu 30 lat nast¹pi za³amanie systemu

transportowego tego miasta z powodu odchodów koni, ci¹gn¹cych coraz

liczniejsze powozy, poniewa¿ ulice bêd¹ pokrywa³y siê codziennie war-

stw¹, której nikt nie nad¹¿y usuwaæ (wyliczano, ¿e wszystkie ulice i place

pokryj¹ siê 70-centymetrow¹ warstw¹ odchodów). Jak wiemy — w 1920

roku nie nast¹pi³a prognozowana katastrofa, a ulice Nowego Jorku zape³ni-

³y siê nie koñskim ³ajnem, lecz samochodami. Istota takiego b³êdu progno-

stycznego polega na milcz¹cym za³o¿eniu, ¿e zmiany przysz³oœci bêd¹ mia³y

wy³¹cznie charakter iloœciowy, gdy tymczasem w rzeczywistoœci zmiany

bêd¹ tak¿e (a nawet — przede wszystkim) jakoœciowe. Jeœli na przyk³ad

chcemy zaplanowaæ sensowne zachowanie w momencie pojawienia siê

podatku katastralnego, który stanie siê g³ównym Ÿród³em utrzymania gmin,

to nic nam po obecnych trendach, bo to bêdzie ca³kowicie nowa jakoœæ.
Czasami nak³ada siê na takie podejœcie dodatkowy b³¹d, polegaj¹cy na mil-

cz¹cym za³o¿eniu, ¿e nie tylko nie zmieni¹ siê jakoœciowo procesy w gminie,

ale te¿ trwaæ bêdzie obs³uguj¹ca je struktura i procedury dzia³ania. Burmistrz,

czy wójt wyznaj¹cy takie podejœcie, wzywa do siebie podleg³ych naczelni-

ków wydzia³ów i mówi: „Panowie, opiszcie mi szczegó³owo, jak mamy za-

planowaæ na najbli¿sze 15 lat rozwój dzia³alnoœci poszczególnych waszych

wydzia³ów.” Naczelnik, który otrzyma takie polecenie, zwo³uje, rzecz jasna,

swych pracowników i powiada: „Pani Heleno, panie Kazimierzu, proszê opi-

saæ mi na pi¹tek, co bêdzie siê dzia³o na waszych stanowiskach pracy w per-

spektywie 15-letniej?” Có¿ ma pocz¹æ pani Helena, otrzymawszy takie zada-

nie? A no, przegl¹da segregatory z ostatnich trzech lat i liczy: „Dwa lata

temu rozpatrzyliœmy 245 podañ, w ubieg³ym roku 290, w tym bêdzie ze 340,

to w przysz³ym ze 390, no to wychodzi w 2015 roku — 1000 podañ”.

50

J. Gimpel, U kresu przysz³oœci. Technologia i schy³ek Zachodu, Wydawnictwo Dolnoœl¹-

skie, Wroc³aw 1999, str. 17. Gimpel mówi wprawdzie o Nowym Jorku, inni autorzy przy-

wo³uj¹ wszak¿e tê sam¹ nietrafn¹ prognozê w odniesieniu do... Pary¿a. Mo¿liwe, ¿e chodzi

o Pary¿, a Nowy Jork wymyœli³ Gimpel, gdy¿ jako Francuz woli, aby zabawna pomy³ka

prognostyczna zachodzi³a z dala od jego ojczyzny...

69

1.3.

Tak przygotowane ekstrapolacje pracy poszczególnych stanowisk z³o¿¹ siê

na prognozê dzia³alnoœci wydzia³u, a ta — wraz z podobnymi dla innych

wydzia³ów — w „strategiê” gminn¹.
W strategii ekstrapolacyjnej nikt nie przewiduje, ¿e np. za dwa lata, na sku-

tek harmonizacji polskiego prawa z unijnym, praca jednego z wydzia³ów

Urzêdu Gminy stanie siê bezprzedmiotowa i wszystkich jego pracowników

trzeba bêdzie przenieœæ do realizacji innych zadañ, a przedtem przeszko-

liæ... Nie widaæ w takiej strategii, ¿e miejscowe technikum górnicze nie ma

po co kszta³ciæ co roku 180 absolwentów, bo w ci¹gu dwóch lat zostanie

postawiona w stan likwidacji ostatnia w okolicy kopalnia.

1.3.2.2. Strategia „gotowiec”

Inna czêsta nieprawid³owoœæ (czy mówi¹c dobitniej — nadu¿ycie ze strony

ekspertów), to przygotowanie strategii lokalnej poprzez minimaln¹ adapta-

cjê powtarzalnego „uniwersalnego schematu”. Zmienia siê tylko nazwê

miejscowoœci, realia materialne (geografia, demografia, bud¿et) i... strate-

gia gotowa. Taka „strategia” ma jedn¹ niew¹tpliw¹ zaletê: jest na pewno

tañsza od zrobionej na miejscu i rzetelnie. „Tania strategia” ma jednak tyle

wspólnego ze strategi¹, co „tanie wino” z winem. I dodajmy, ¿e o ile w wy-

padku wina jest to tylko kwestia marnego gustu, o tyle w wypadku strategii

— kwestia wygrania lub przegrania przysz³oœci swego terenu.
Jeœli wolno u¿yæ takiego porównania: s¹ dwie zasadnicze grupy klientów,

poszukuj¹cych garniturów szytych na miarê, a nie — typowej konfekcji.

Pierwsza grupa to ci, którzy maj¹ nietypow¹ sylwetkê: bardzo duzi i bardzo

mali, ci zaniedbani, z wystaj¹cym brzuchem, ale te¿ ci o sylwetce kultury-

sty, nie mieszcz¹cy siê w marynarkê dla œredniaków. Druga grupa to ci (choæ-

by i zupe³nie typowej sylwetki), którzy po prostu... postanowili, ¿e chc¹ siê

wyró¿niaæ, ¿e chc¹ byæ ponadprzeciêtnie eleganccy.
Podobnie z „krojonymi na miarê” strategiami dla gmin. Gminy w jakikol-

wiek sposób nietypowe (a która¿ na mi³y Bóg jest typowa?), a tak¿e gminy

ambitniejsze, musz¹ szyæ strategie na miarê. Pozosta³e w ostatecznoœci mog¹

próbowaæ adaptowania gotowego schematu do w³asnej specyfiki. Nigdy

natomiast nie sprawdza siê mechaniczne zrzynanie ze schematu, czy ze stra-

tegii innej gminy.
W ten sposób doszliœmy do sedna: podstawowa wada „gotowca” to nie-

uwzglêdnienie lokalnej specyfiki, podczas gdy w³aœnie w niej le¿¹ na ogó³

najwa¿niejsze lokalne szanse.

70

Wreszcie warto powiedzieæ o drugim, bardzo istotnym mankamencie, który

dotyczy zarówno „gotowca”, jak i opisanej w poprzednim punkcie „strategii

ekstrapolacyjnej”. Przygotowanie strategii przez ekspertów, czy urzêdników

(jak w poprzednim modelu), bez udzia³u spo³ecznoœci lokalnej, zaprzepasz-

cza szanse zbudowania w ci¹gu kilku miesiêcy pracy nad strategi¹ poczucia

wœród spo³ecznoœci lokalnej, ¿e to NASZA strategia, ¿e jesteœmy wszyscy

jej wspó³autorami, ¿e ten plan, to wyraz NASZYCH marzeñ. Jeœli za istotê

spo³eczeñstwa obywatelskiego uwa¿amy spontaniczn¹ gotowoœæ obywateli

do podejmowania wspó³odpowiedzialnoœci za sprawy publiczne, to najpe³-

niejszym jej wyrazem bêdzie wspó³udzia³ w tej najwa¿niejszej lokalnej spra-

wie publicznej, jak¹ jest planowanie przysz³oœci lokalnej wspólnoty. W tym

sensie oba opisane podejœcia — zarówno etatystyczno-biurokratyczne, jak

i technokratyczne — k³óc¹ siê z duchem demokracji obywatelskiej.

1.3.2.3. Strategia be³kotliwo-pseudonaukowa

Zdarza siê doœæ czêsto, ¿e strategia jest napisana takim jêzykiem, jakby

autorom chodzi³o o napisanie serii rebusów i szarad, dla starannego ukrycia

g³ównych myœli. Prawie ka¿de zdanie trzeba rozszyfrowywaæ. Zdania staj¹

siê niezwykle rozbudowane i zawi³e, zalewaj¹ nas swoistym s³owotokiem,

kipi¹cym od naukowych terminów typu: „potencja³y egzogenne i endogenne

generuj¹ efekt synergii”. Ale gdy dokonamy wysi³ku i przeanalizujemy,

o co w nich chodzi, okazuje siê, ¿e o nic. Czy pomo¿esz nam, Drogi Czytelni-

ku, wy³uskaæ istotny sens z takiego fragmentu (pochodz¹cego z autentycznej

strategii jednego z du¿ych miast na po³udniu Polski)?

„Przewidywan¹ œcie¿kê dalszego rozwoju [tu pada nazwa miasta] mo¿-

na okreœliæ przy pomocy scenariuszy rozwoju, które s¹ opisem jego mo¿-

liwych i po¿¹danych kierunków rozwojowych w przysz³oœci, skoncentro-

wanym na zjawiskach i procesach, które okreœlaj¹ przysz³y poziom roz-

woju miasta, a zw³aszcza na tych, które determinuj¹ rozwój lub dynami-

zuj¹ jego tempo”.

My proponujemy nastêpuj¹ce t³umaczenie tego fragmentu na zrozumia³y jêzyk:

„Przysz³y rozwój [miasta] mo¿na zawrzeæ w scenariuszach, czyli w opi-

sach przysz³ego rozwoju, skupionych na tym, co wa¿ne dla przysz³ego

rozwoju”.

Po przet³umaczeniu na polski widaæ, ¿e zdanie (które w miêdzyczasie skróci³o

siê trzykrotnie) jest potrójnie spiêtrzon¹ tautologi¹: r o z w ó j mo¿na zawrzeæ

71

1.3.

w scenariuszach czyli opisach r o z w o j u , skupionych na r o z w o j u .

Gdyby usun¹æ „mas³o maœlane”, nasze zdanie w³aœciwie mog³oby brzmieæ:

„Przysz³y rozwój miasta mo¿na opisaæ i taki opis nazywa siê scenariusz”.

Prawda, ¿e du¿o krótsze i niezbyt odkrywcze? Ale przynajmniej zrozumia-

³e, czego nie mo¿na powiedzieæ o postaci wyjœciowej. Wyciskanie wody

z niektórych strategii bywa bolesne, gdy okazuje siê, jak niewiele „suchej

masy” zostaje po takim zabiegu.
Czasami s³owotok ma zwolniæ autorów z k³opotliwego dokonania jedno-

znacznych rozstrzygniêæ w trudnych sprawach (a takich nie brak w ¿adnej

strategii). Autorzy s¹ „za, a nawet przeciw, z tym ¿e niekoniecznie”. Oto

fragment z autentycznego projektu strategii, przygotowywanej przez eks-

pertów dla miasta œredniej wielkoœci na OpolszczyŸnie, gdzie kluczowym

czynnikiem s¹ powszechne wyjazdy zarobkowe do Niemiec; znaczenie tych

wyjazdów eksperci opisuj¹ tak:

„Migracje w gminie i mieœcie rodz¹ ró¿norakie skutki. [...] Mog¹ one

pog³êbiaæ niekorzystne procesy zwi¹zane z zagro¿eniami, jakie mog¹

i najczêœciej maj¹ istotne znaczenie dla ¿ycia wielu rodzin.”

Trudno doprawdy o bardziej mêtne i asekuracyjne stwierdzenie. Jakie s¹

skutki migracji? „Ró¿norakie” — odpowiadaj¹ autorzy. Domyœlamy siê, ¿e

autorom chodzi o niekorzystny wp³yw migracji na sytuacjê rodzin. A co

pisz¹? To nie migracja ma niekorzystny wp³yw na rodziny. Niekorzystny

wp³yw na rodziny mog¹ mieæ (a wiêc nie musz¹) jakieœ zagro¿enia. Czy te

zagro¿enia s¹ zwi¹zane z migracj¹? Nie. Zagro¿enia s¹ zwi¹zane z jakimiœ

bli¿ej nie okreœlonymi niekorzystnymi procesami. A wiêc pewnie migracja

wywo³uje te procesy? Nie, to by by³o zbyt proste. Migracja te procesy tylko

mo¿e (a wiêc nie musi) pog³êbiaæ. Za chwilê jednak, autorzy sp³oszeni w³a-

sn¹ odwag¹, zastrzegaj¹ siê, ¿e i tego tak¿e nie twierdz¹ stanowczo. Pisz¹:

„Migracje w istocie cechuje niejednoznaczny wp³yw na lokalny rynek

pracy. Z jednej strony ³agodz¹ problem bezrobocia, pozwalaj¹c utrzy-

maæ stopê bezrobocia na stosunkowo niskim poziomie. Z drugiej zaœ strony

powoduj¹ odp³yw z lokalnego rynku pracy wykwalifikowanej kadry i lu-

dzi aktywnych zawodowo, co w efekcie obni¿a poziom aktywnoœci go-

spodarczej spo³ecznoœci lokalnych.

Nareszcie uda³o siê autorom przyj¹æ bezpieczn¹ pozycjê i byæ „za, a nawet

przeciw”. Tymczasem boj¹c siê jednoznacznoœci, autorzy zabrnêli w dzi-

waczny, podwójny b³¹d serwisowy, opowiadaj¹c siê jednoczeœnie za dwiema

72

zupe³nie nieprawdziwymi tezami. Obie wymagaj¹ sprostowania. Po pierwsze:

emigracja zarobkowa nie ³agodzi wprost bezrobocia, bo kto inny emigruje,

a kto inny jest bezrobotny. Ten, kto nie znajduje pracy w Polsce, tym bardziej

nie znajdzie jej w Niemczech. Po drugie: nie ma ¿adnego odp³ywu kadr,

za to s¹ np. czasowe wyjazdy wykwalifikowanych robotników budowla-

nych. Ci robotnicy wracaj¹ z kapita³em, now¹ wiedz¹ fachow¹, nowymi

aspiracjami zawodowymi i konsumenckimi. Nap³ywaj¹cy z zewn¹trz

kapita³, import wzorców kulturowych i wiedzy fachowej podwy¿szaj¹

(a nie obni¿aj¹) poziom aktywnoœci gospodarczej spo³ecznoœci lokal-

nych. S³owotok zawsze nara¿a nas na przegapienie w strategii takich

b³êdów. Dlatego nale¿y siê go wystrzegaæ.

1.3.2.4. Strategia marzycielska

Marzenia to piêkna rzecz: ubarwiaj¹ ¿ycie i nic nie kosztuj¹. Byæ mo¿e

w³aœnie to jest przyczyn¹ powstawania czasami strategii „z sufitu”, z³o¿o-

nych z samych marzeñ. Có¿ prostszego, ni¿ zapisaæ listê pobo¿nych ¿y-

czeñ, nie bacz¹c na realia gospodarczo-spo³eczne i bud¿et? Jedynym ele-

mentem takiej strategii jest czasami wizja, obudowana raczej chmur¹ luŸ-

nych postulatów, jak powinno byæ, ni¿ konkretnymi planami.
Byæ mo¿e zaskoczymy Czytelnika, ale akurat tego b³êdu nie uwa¿amy

za katastrofê. Mamy w tym wypadku po prostu „pó³produkt”, który trzeba

teraz dokoñczyæ. Motto tego rozdzia³u stanowi piêkny aforyzm Leca:

„Czy mo¿na z marzeñ zrobiæ konfitury? Ale¿ tak! Trzeba tylko dodaæ owoce

i cukier”. W wypadku „strategii z sufitu” mamy w³aœnie do czynienia z takimi

konfiturami, do których jeszcze nie dodano owoców i cukru. Ale — to mog¹

byæ potem wyœmienite konfitury! Nie narzekajmy wiêc, tylko bierzmy siê do

dzie³a i dokoñczmy „strategiê z sufitu”, dopisuj¹c do niej poziom konkretów,

dodajmy ów przyziemny „cukier i owoce”.
Aby to siê uda³o, trzeba po pierwsze wróciæ do inwentaryzacji tego, co mamy

do dyspozycji, do zrobienia rzetelnego raportu o stanie naszej gminy. To

œwietnie, ¿e zachcia³o nam siê konfitur; teraz zajrzyjmy, co mamy w spi¿arni.

1.3.2.5. „Nie wychylaæ siê”

Gorsze, trudniejsze do naprawy od strategii „marzycielskich”, s¹ strategie bez

odrobiny marzeñ, „p³askie”, nijakie, szare. Nazywamy je umownie strategiami

„nie wychylaæ siê”. Poprzednio opisane „strategie z sufitu” mog¹ byæ popra-

wiane i rozbudowywane przy pomocy ekspertów. Do œmia³ej wizji mo¿na

73

1.3.

dorobiæ plany realizacyjne. Przy strategiach typu „nie wychylaæ siê” stajemy

bezradni: czy ekspert mo¿e marzyæ za spo³ecznoœæ lokaln¹?
Strategia „nijaka” to w istocie brak strategii. Nijacy bêdziemy te¿ bez szcze-

gólnego planu strategicznego; to stanie siê samo. Jeœli w ogóle ma sens

branie siê za stworzenie strategii dla swojej gminy, to w³aœnie po to, aby

nasza gmina nie by³a nijaka. Strategia to plan wyrwania siê z nijakoœci.
W gminie, posiadaj¹cej strategiê typu „nie wychylaæ siê”, najchêtniej rozpo-

czêlibyœmy proces planowania strategicznego od zera — wszelako przedtem

wyrzucilibyœmy star¹ strategiê do kosza, aby nie wisia³a jak kamieñ u szyi,

przeszkadzaj¹c wykreowaæ plan rozwoju lokalnego na miarê XXI wieku.

1.3.2.6. „Koncert ¿yczeñ”

Czêstym b³êdem jest skupianie siê w strategii na planach, dotycz¹cych dzia-

³añ podmiotów, na które gmina nie ma ¿adnego lub prawie ¿adnego wp³y-

wu. Opisuje siê w takich strategiach „planowane” zachowania turystów,

PKP, sejmiku województwa, rz¹dowej administracji wojewódzkiej czy cen-

tralnej. Tymczasem, wszystkie te podmioty zachowaj¹ siê, jak bêd¹ chcia-

³y, zupe³nie niezale¿nie od naszych planów. W jednej ze swych publikacji

Gorzelak i Ja³owiecki pisz¹:

W szczególnoœci, strategia nie powinna przeradzaæ siê w «koncert ¿y-

czeñ» skierowanych pod adresem podmiotów ma³o zale¿nych lub ca³ko-

wicie niezale¿nych od gminy (np. w³adz wy¿szego szczebla, s¹siednich

gmin, przedsiêbiorstw, inwestorów). Jedyny uprawniony sposób odwo-

³ywania siê do dzia³alnoœci takich podmiotów polega na wariantowym

ujêciu typu: «je¿eli coœ siê stanie (np. zostanie zbudowana autostrada),

to na rozwoju gminy odbije siê o w nastêpuj¹cy sposób... »”

51

Celem opracowania strategii lokalnej jest przecie¿ przygotowanie takiego w³a-

snego dokumentu w³adzy lokalnej, dziêki któremu bêdzie ona mog³a racjonal-

nie organizowaæ swoje przysz³e dzia³anie. Dokument ten powinien, oczywi-

œcie, zajmowaæ siê ca³oœci¹ spraw przysz³ego funkcjonowania gminy, ale musi

rozró¿niaæ precyzyjnie, co w³adza gminna mo¿e zrobiæ (a wiêc tak¿e mo¿e to

planowaæ), na co mo¿e mieæ jedynie wp³yw poœredni, a co jest zupe³nie nieza-

le¿ne od decyzji w³adz lokalnych. Dlatego te¿ w strategii dominuj¹ce miejsce

51

Z. Gorzelak, B. Ja³owiecki, Refleksje o strategiach lokalnych [w:] Koniunktura gospo-

darcza i mobilizacja spo³eczna w gminach, Uniwersytet Warszawski — Europejski Insty-

tut Rozwoju Regionalnego i Lokalnego, Warszawa 1998, s. 195.

74

powinny zaj¹æ te przedsiêwziêcia, które w³adza lokalna mo¿e sama podj¹æ

i za które mo¿e odpowiadaæ. Jeœli chodzi natomiast o pozosta³e sfery, na które

mamy jedynie wp³yw poœredni (albo zgo³a nie mamy ¿adnego wp³ywu),

prawid³owe podejœcie powinno raczej polegaæ na skupieniu siê na naszych

dzia³aniach, zmierzaj¹cych do spowodowania okreœlonych zachowañ przed-

siêbiorców, mieszkañców, Sejmiku Województwa. Jakie stworzymy zachêty,

ulgi, preferencje? Jak¹ akcjê edukacyjn¹ podejmiemy? Jak¹ planujemy promo-

cjê naszych pomys³ów? Jak zorganizujemy lobbing na rzecz naszych interesów

w województwie i centrali?

1.3.2.7. Strategia „oczywistoœci i ogólników”

Mamy bardzo du¿o przyk³adów strategii, w których jako cele i zamierzenia

strategiczne wypisano oczywistoœci, o których wszyscy wiedz¹ i bez strategii.

„Strategicznym celem rozwoju gminy jest stwarzanie pomyœlnych warunków

rozwoju gospodarczego” (a która¿ gmina chcia³aby stwarzaæ warunki nie-

pomyœlne?!?); „Zadanie strategiczne naszego powiatu, to rozwój zgodny

z wymogami ochrony œrodowiska” (trudno wyobraziæ sobie, ¿e jakiœ powiat

stawia sobie zadanie „rozwoju sprzecznego z wymogami ochrony œrodowiska”).

Wypisywanie takich — oczywiœcie s³usznych, ale bardzo ogólnikowych celów

— nie posuwa spraw do przodu. W strategii nie nale¿y baæ siê konkretnego

wskazywania sprecyzowanych celów strategicznych, wykraczaj¹cych poza

oczywistoœæ. Je¿eli bêdziemy wyznaczaæ sobie wy³¹cznie cele oczywiste same

przez siê, takie jakie stawiaj¹ sobie wszyscy — zmarnujemy jedn¹ z szans

rozwoju lokalnego, jak¹ jest unikalnoœæ. W Polsce mamy 2,5 tysi¹ca gmin.

Jeœli mamy przyci¹gn¹æ jakieœ czynniki rozwoju z zewn¹trz, jeœli mamy

zbudowaæ poczucie lokalnego zaanga¿owania i zapa³ mieszkañców

do wspierania rozwoju lokalnego — musimy byæ jedyni w swoim rodzaju.
Jeœli w wyœcigu jedzie dwa i pó³ tysi¹ca kolarzy, to nasze postanowienie,

aby „jechaæ w stronê mety”, nie jest ¿adn¹ strategi¹; to robi¹ wszyscy.

Czy znamy trasê? Na którym kilometrze zaatakujemy? Z kim siê sprzymie-

rzymy, aby wspólnie zorganizowaæ ucieczkê? To jest dopiero krok w stronê

rzetelnej strategii.

1.3.2.8. „Wszystkiego po trochu”.

Podobno Charles de Gaulle mia³ mawiaæ o Francuzach: „Trudno jest

rz¹dziæ narodem, który jada 265 gatunków sera...”. Mnogoœæ mo¿liwo-

œci do wyboru czasami uniemo¿liwia sprawne dokonywanie wyboru.

75

1.3.

Czêstym b³êdem jest umieszczanie w strategii wszystkich celów, jakie znaj-

duj¹ lokalnych zwolenników. Bêdziemy gmin¹ turystyczn¹? Czemu nie!

Ale jednoczeœnie koniecznie chcemy rozwijaæ przemys³. Chcemy podnosiæ

poziom wykszta³cenia mieszkañców, ale naszym celem jest utrzymanie

wszystkich filii szkó³ w ka¿dym przysió³ku.
Tymczasem istot¹ planowania strategicznego jest dokonywanie stanowczych

wyborów: zamierzamy robiæ to a to i w zwi¹zku z tym rezygnujemy z tam-

tego i owego. Zacytujmy jeszcze raz Gorzelaka i Ja³owieckiego:

„Strategia jest w istocie zapisem dokonanych wyborów. Ka¿da decyzja o pod-

jêciu okreœlonych dzia³añ jest jednoczeœnie decyzj¹ o zaniechaniu innych.”

52

Nawet w najbogatszej gminie pieniêdzy z bud¿etu lokalnego nie wystarcza

na wszystko i trzeba podejmowaæ trudne decyzje o rezygnacji z zaspokoje-

nia jakichœ potrzeb mieszkañców, aby starczy³o na zaspokojenie innych,

strategicznie istotniejszych.
Jednak nie chodzi tutaj tylko o szczup³oœæ bud¿etu lokalnego, który nie wy-

starczy na wszystko. Wa¿niejsze jest to, ¿e wiele zamierzeñ lokalnych wza-

jemnie siê wyklucza i trzeba zdecydowaæ siê na jedno albo drugie, z przy-

czyn merytorycznych. Trzeba mieæ jasne priorytety rozwojowe. I trzeba mieæ

odwagê w strategii zapisaæ wprost, bez kluczenia, co wybieramy, a z czego

rezygnujemy. Jeœli bêdziemy chcieli trzymaæ zbyt wiele srok za ogon, jedno-

czeœnie byæ gmin¹ turystyczn¹ i przemys³ow¹ — za chwilê wyl¹dujemy na

mieliznach sprzecznoœci pomiêdzy tymi kierunkami. Czy Ty, Drogi Czytel-

niku, bêd¹c prywatnym przedsiêbiorc¹ bran¿y turystycznej, zainwestowa³-

byœ swoje pieni¹dze w budowê hotelu w gminie, która wœród strategicznych

priorytetów rozwojowych ma zarówno turystykê, jak i przemys³? Czy nie

obawia³byœ siê, ¿e za moment obok twego hotelu powstanie fabryka z wiel-

kim kominem, która skutecznie i trwale odstraszy turystów?
Czêsto strategiê o „wysokim wspó³czynniku wszystkoœci” pisze siê po to,

by zastawiæ mo¿liwie szeroko sid³a na przysz³e fundusze europejskie. Zna-

my (ca³kiem liczne) strategie, w które wpisane s¹ na wszelki wypadek

wszystkie mo¿liwe a s³uszne spo³ecznie cele, bo „a nu¿ bêd¹ na to dawaæ

pieni¹dze i potrzebna bêdzie podk³adka w strategii”.

52

Z. Gorzelak, B. Ja³owiecki, Refleksje o strategiach lokalnych [w:] Koniunktura gospo-

darcza i mobilizacja spo³eczna w gminach, Uniwersytet Warszawski — Europejski Insty-

tut Rozwoju Regionalnego i Lokalnego, Warszawa 1998, s. 194.

76

1.3.3. Pytania, zagadnienia, literatura

Z myœl¹ o studentach zamieszczamy pytania kontrolne, u³atwiaj¹ce samoocenê

stopnia przyswojenia materia³u, zawartego w tym rozdziale. Do osób sk³onnych

do g³êbszej refleksji nad przedstawion¹ problematyk¹ adresujemy propozycje

zagadnieñ dyskusyjnych. Natomiast dla wszystkich zainteresowanych

poszerzeniem wiedzy — do³¹czamy propozycje stosownej literatury przedmiotu.

1.3.3.1. Pytania kontrolne

•

Jakie s¹, twoim zdaniem, ró¿nice pomiêdzy rozpoczê-

ciem procesu planowania strategicznego od sformu³o-

wania wizji, a rozpoczêciem od napisania raportu?

•

Jakie obszary (dziedziny) powinno obj¹æ planowanie strategiczne?

•

Omów kolejno typowe b³êdy podejœcia do strategii, opisane w tym

rozdziale. Na czym polegaj¹? Jak ich unikn¹æ?

1.3.3.2. Zagadnienia dyskusyjne

•

Jak rozumieæ nastêpuj¹c¹ tezê: „Strategia winna twar-

do st¹paæ po ziemi i jednoczeœnie œmia³o szybowaæ

w ob³okach”?

•

Czy, twoim zdaniem, rezygnacja z wizji, jako punktu wyjœcia do two-

rzenia strategii, nie grozi nieuchronnym tworzeniem strategii czysto

ekstrapolacyjnych lub strategii typu: „nie wychylaæ siê”?

•

Jak rozumiesz tezê: „[W strategii] chodzi nie tyle o wybranie wa¿-

nych celów do realizacji, ile o decyzjê, z których wa¿nych celów rezy-

gnujemy”?

1.3.3.3. Literatura

•

Berman N., Strategiczne planowanie rozwoju gospo-

darczego, Municipium, Warszawa 2000;

•

Gimpel J., U kresu przysz³oœci. Technologia i schy-

³ek Zachodu, Wydawnictwo Dolnoœl¹skie, Wroc³aw 1999;

•

Gorzelak Z., Ja³owiecki B., Refleksje o strategiach lokalnych, [w:]

Gorzelak Z., Ja³owiecki B., (red.) Koniunktura gospodarcza i mobili-

zacja spo³eczna w gminach, Uniwersytet Warszawski, Europejski

Instytut Rozwoju Regionalnego i Lokalnego, Warszawa 1998;