Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym
powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich
właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje
były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani
za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz
Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody
wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk
Projekt okładki: Jan Paluch
Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail:
onepress@onepress.pl
WWW:
http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/motyza
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-283-0900-5
Copyright © Helion 2015
Printed in Poland.
Spis treĞci
WstĊp ...................................................................................... 17
Początki kapitalizmu
......................................................................
18
ZaangaĪowanie pracowników w pracĊ
...........................................
19
Pracownicy chcą mieü pozytywny wpáyw na organizacjĊ
.................
19
Przywództwo sáuĪebne a zaangaĪowanie pracowników
...................
19
Kluczowe kompetencje menedĪerów w XXI wieku
..................................
19
MenedĪer jak trener sportowy
........................................................
19
Jak budowaü zaangaĪowanie pracowników?
................................................ 21
Wykorzystaj misjĊ, wizjĊ, wartoĞci i strategiĊ organizacji
................... 21
Zacznij od efektywnej rekrutacji
.............................................................22
Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągniĊcia cele
.................................22
Efektywnie zarządzaj zmianą
.................................................................22
Upeánomocnij pracowników
...................................................................22
Pozwól wspóátworzyü miejsce pracy
......................................................23
Oczekuj refleksji nad dziaáaniem i usprawnieĔ w codziennej pracy
....23
Stawiaj wyzwania pracownikom
...........................................................23
AngaĪuj w podejmowanie decyzji
...........................................................24
Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych
.................................24
Jak powstawaáa ta ksiąĪka?
............................................................................ 25
Jak czytaü tĊ ksiąĪkĊ?
..................................................................................... 25
Dla kogo napisana jest ta ksiąĪka?
................................................................28
Rozdziaá 1. Proaktywni ludzie siáą organizacji ......................... 29
Proaktywni ludzie siáą organizacji
.........................................................29
Inwestycja w ludzi
...................................................................................30
Profesjonalna rekrutacja
.........................................................................30
WdroĪenie do pracy w firmie
.................................................................. 31
Przejrzyste systemy motywacyjne
..........................................................32
OkreĞlanie obszarów do rozwoju
............................................................33
Budowanie zaangaĪowania
– 6 –
System oceny kompetencji i rozwoju
......................................................33
Zarządzanie talentami pracowników
....................................................33
Zarządzanie wiedzą
.................................................................................34
ProaktywnoĞü pracowników
...........................................................................34
ReaktywnoĞü pracowników
....................................................................35
Jak rozpoznaü ludzi proaktywnych?
......................................................36
ProaktywnoĞü i reaktywnoĞü w komunikacji
........................................36
Proaktywni ludzie a talenty w organizacji
............................................ 37
Oczekiwania utalentowanych pracowników
.........................................38
Co mówią proaktywni pracownicy?
.......................................................39
Co mówią reaktywni pracownicy?
.........................................................39
Jak pobudzaü proaktywnoĞü pracowników w organizacji?
.................39
Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytaĔ
................................. 41
Coaching rozwojowy jako narzĊdzie wspierania
proaktywnoĞci pracowników
.......................................................................42
Czym jest coaching?
.................................................................................42
Gáówne zaáoĪenia coachingu
...................................................................43
Dlaczego coaching dziaáa?
.......................................................................43
Kiedy stosowaü coaching rozwojowy w organizacji?
...........................44
Jakie efekty daje coaching w organizacji?
.............................................44
Czy menedĪer moĪe byü coachem dla swoich pracowników?
...............45
BáĊdy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach
..........................45
Podsumowanie
...............................................................................................45
Rozdziaá 2. Relacje z pracownikami
— budowanie wartoĞciowych relacji
pomiĊdzy menedĪerami a podwáadnymi ................................. 49
Zarządzanie bez przymusu — czy to moĪliwe?
......................................50
Kryzys zaufania w relacjach ................................................................... 51
Wszystko zaczyna siĊ od rekrutacji ........................................................ 51
Jak budowaü efektywną organizacjĊ bez przymusu? ............................52
Ale co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? ..................................52
Jak budowaü relacjĊ pomiĊdzy pracownikiem a menedĪerem? ...........53
Byü szefem kolegą czy szefem egzekutorem? ..........................................53
Granica, poza którą relacje wpáywają na efektywnoĞü ........................53
Niepokojące sygnaáy w relacji pomiĊdzy
pracownikami a menedĪerem ..............................................................54
Jak rozpocząü wspóápracĊ z nowym pracownikiem? ....................................54
Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) ...............54
Jak wejĞü w rolĊ lidera — okreĞlenie zasad wspóápracy z zespoáem ............. 55
Modelowanie zachowania pracownika ..................................................56
AngaĪowanie pracowników w ustalanie zasad .....................................56
Gáówne wytyczne do ustalania zasad .....................................................56
Spis treĞci
– 7 –
OkreĞlanie oczekiwaĔ i konsekwencji ..................................................... 57
Kiedy rozmawiaü o zasadach? ................................................................ 57
WartoĞci i przekonania w pracy menedĪera ......................................... 57
Podziaá odpowiedzialnoĞci budujący zaangaĪowanie w pracĊ ............58
PamiĊtaj: tam gdzie odpowiedzialni są wszyscy,
tam nikt nie jest za nic odpowiedzialny! .............................................58
Mity na temat zaangaĪowania pracowników
w mniej kreatywnych zawodach ................................................................. 59
Budowanie zaangaĪowania pracowników produkcyjnych ............................60
Kultura pracowników spotykana na produkcji ..................................... 61
Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji ............................. 61
Odpowiednie podejĞcie mistrza, kierownika i brygadzisty .................. 61
OkaĪ szacunek ..........................................................................................62
PodziĊkuj, poproĞ, pochwal, a jak trzeba, przeproĞ ..............................62
SzczeroĞü w komunikacji .........................................................................63
Dbaj o bezpieczeĔstwo i higienĊ pracy ...................................................63
Rotacja na stanowiskach pracy ..............................................................63
Zainteresuj siĊ ludĨmi, z którymi pracujesz ...........................................63
Praca na akord jako ograniczanie zaangaĪowania pracowników ......64
System zarządzania kaizen wspierający motywacjĊ pracowników .... 65
Analiza transakcyjna w zarządzaniu .............................................................. 65
Jak stany Ja przekáadają siĊ na funkcjonowanie przedsiĊbiorstwa? .....66
Znaki rozpoznania a relacje z pracownikami oraz podstawowe
potrzeby czáowieka wedáug analizy transakcyjnej ............................. 67
Co siĊ dzieje, jeĞli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? ....68
Co siĊ moĪe wydarzyü, jeĞli pracownicy
nie otrzymają znaków rozpoznania? ...................................................69
Co moĪe zrobiü pracownik, aby otrzymaü znaki rozpoznania? ............69
Ekonomia znaków rozpoznania ..............................................................69
Konflikty w pracy a znaki rozpoznania .................................................70
Gry psychologiczne w organizacji ...........................................................71
Koniec ery ocen okresowych? ........................................................................ 72
Paradoks oceny okresowej ...................................................................... 72
RzeczywistoĞü ocen okresowych w firmach ........................................... 72
Co sprawia, Īe oceny pracowników
są tak chĊtnie wdraĪane w firmach? ................................................... 73
Co zamiast ocen okresowych? ................................................................. 73
Droga do budowania wartoĞciowych relacji
z pracownikami wedáug Culberta ........................................................ 74
Spotkanie z zespoáem wprowadzające nowe zasady ..................................... 76
Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami ...... 77
Co mówią pracownicy o záych relacjach z szefami? .............................. 78
Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? ......................... 79
Podsumowanie ............................................................................................... 79
Budowanie zaangaĪowania
– 8 –
Rozdziaá 3. OtwartoĞü organizacji
na opinie pracowników — czy warto pytaü ich o zdanie? ......... 83
Przewrót kopernikaĔski w zarządzaniu .........................................................84
Cele pracownika i cele firmy powinny byü toĪsame ..............................84
Wzrost ĞwiadomoĞci pracowników ........................................................84
Jak zmienia siĊ pracownik
w erze powszechnego dostĊpu do informacji? ....................................85
Strategia firmy wspóátworzona oddolnie ..............................................85
Victor Vroom — koncepcja przywództwa
i podejmowania decyzji w organizacji ................................................85
Jaki model podejmowania decyzji wybraü? ..........................................86
Konfrontacja z wrogą rzeczywistoĞcią ...................................................88
ZaangaĪowanie pracowników w poprawĊ warunków pracy…
drogą do innowacji i wzrostu efektywnoĞci ........................................90
Badanie satysfakcji i zaangaĪowania pracowników w firmie .............92
Test dwunastu pytaĔ, czyli po czym poznaü, Īe firma
osiąga sukces, a pracownicy są zaangaĪowani i zmotywowani? .....95
Skrzynka z pomysáami od pracowników ................................................96
Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników ..............96
Podsumowanie ................................................................................................ 97
Rozdziaá 4. Akceleracja procesów w firmie ............................. 99
Funkowa firma ....................................................................................... 101
Koáo zamachowe w firmie ..................................................................... 102
Zwinne techniki zarządzania — zarządzanie w XXI wieku ......................... 102
Scrum — zwinne zarządzanie projektem .............................................. 102
Zwinne zarządzanie budĪetem
a wáaĞciwie zarządzanie bez budĪetu ................................................ 103
Planowanie scenariuszowe w strategii firmy ...................................... 103
Przykáad usprawniania procesów w dziale handlowym
wedáug Jasona Jordana ............................................................................. 103
àaĔcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedaĪą .............. 105
NajczĊstsze przeszkody w realizacji zaáoĪonych
wyników sprzedaĪowych .................................................................... 105
Metoda maáych kroków — zasada doskonalenia kaizen ............................. 105
Jak stosowaü metodĊ kaizen do motywowania siebie i innych? .........106
Zaplanuj zmianĊ ..................................................................................... 107
Co ogranicza efektywnoĞü procesów wedáug kaizen? .........................108
Zasada 5S, czyli jak przeciwdziaáaü stratom i przyspieszaü procesy .....108
NarzĊdzia zwiĊkszania efektywnoĞci w filozofii kaizen ...............................109
Zasada 5 razy dlaczego ..........................................................................109
Zasada kanban ....................................................................................... 110
Zasada kontroli wizualnej ...................................................................... 111
Spis treĞci
– 9 –
Checklisty .................................................................................................112
Zasada PDCA, czyli koáo Deminga .........................................................113
Zasady zarządzania czasem w XXI wieku — zwiĊkszanie
indywidualnej efektywnoĞci menedĪera i pracowników ...........................114
Oswoiü Ğwiat, w którym Īyjemy ............................................................114
Istota podejĞcia do zarządzania czasem w pracy .................................114
Dlaczego podejĞcie systemowe jest skuteczne? .....................................114
Najpierw posprzątaj ...............................................................................115
Zrób to od razu ........................................................................................115
Kalendarz elektroniczny wybawieniem ................................................115
Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy .....................................115
KorzyĞci ze zwiĊkszenia efektywnoĞci ...................................................116
Strategia osobistej efektywnoĞci PRO TIME TOOLS ............................116
Podsumowanie .............................................................................................. 117
Rozdziaá 5. Czas na zmiany
— angaĪujące zarządzanie zmianą w firmie ........................... 121
Zarządzanie oparte na zmianie .................................................................... 122
Zmiana jako element Īycia i pracy ....................................................... 122
Kierunki w zarządzaniu uwzglĊdniające elastycznoĞü ........................ 122
Opór i obawa przed zmianą .................................................................. 123
Nie taka zmiana straszna ...................................................................... 123
ZwiĊkszanie tempa zmian ..................................................................... 124
Strategia rozwoju pracowników .......................................................... 124
PrzyszáoĞü uczącej siĊ organizacji ......................................................... 125
Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania
nie oznacza jeszcze zmiany… .............................................................. 126
Jak wprowadzaü zmiany w organizacji? ............................................. 126
Po czym poznaü, Īe zmiana jest potrzebna? ................................................ 128
Kryzys ..................................................................................................... 128
Stagnacja, nuda, wycofanie .................................................................. 128
Brak satysfakcji z pracy ........................................................................ 128
Gniew i konflikt ...................................................................................... 128
Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynnoĞci ................................. 128
Brak kreatywnoĞci ................................................................................. 129
Zadania i rola agenta zmiany w organizacji wedáug Samuela Bacharacha ..... 129
Jak pozyskiwaü sojuszników? ............................................................... 130
Budowanie wiarygodnoĞci w trakcie wdraĪania zmiany ..............................131
Dobry pomysá + czyste intencje ..............................................................131
Przekonanie wspóápracowników o posiadanych kompetencjach .......131
Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian ............... 132
Budowanie pozycji w organizacji ......................................................... 132
Budowanie zaangaĪowania
– 10 –
Proces uczenia siĊ w procesie zmiany .......................................................... 133
Wprowadzanie zmian w dziaáaniach nawykowych ............................ 134
Reakcja na zmianĊ wedáug Julie Hay ................................................... 135
Podsumowanie ..............................................................................................140
Rozdziaá 6. ............................................................................. 143
Twoja droga do budowania zaufania w firmie ........................ 143
Zacznij od zaufania ................................................................................ 147
Lean management jako przykáad kultury
budowania zaangaĪowania opartej na zaufaniu ............................. 149
Empowerment — zasady i istota podejĞcia .......................................... 150
Podsumowanie .............................................................................................. 154
Rozdziaá 7. InnowacyjnoĞü drogą do rozwoju firmy ............... 155
ĝwiat potrzeb klienta — wyznacznik trendów
we wspóáczesnym marketingu ........................................................... 156
InnowacyjnoĞü jako podstawowy orĊĪ w walce o klienta ....................157
Nie wystarczy byü, trzeba siĊ czymĞ wyróĪniü .................................... 158
Marketing zorientowany na emocje ..................................................... 159
LojalnoĞü klientów to nie tylko nagroda, ale takĪe cel kaĪdej firmy .. 159
Trudne sytuacje w firmie a marketing .................................................160
PiĊü poziomów zaangaĪowania pracowników w innowacje .........................161
NarzĊdzia pobudzania kreatywnoĞci pracowników .................................... 162
Przeformuáowanie .................................................................................. 162
Dialog pobudzający kreatywnoĞü i zaangaĪowanie pracowników ... 164
Model rozmowy coachingowej GROW ................................................. 165
Model SCORE ......................................................................................... 166
Strategia pobudzania kreatywnoĞci Walta Disneya ........................... 168
KreatywnoĞü zespoáowa — burza mózgów .......................................... 168
Podsumowanie .............................................................................................. 169
Rozdziaá 8. WartoĞci w organizacji
— czyli jak wyjĞü poza metodĊ kija i marchewki ......................171
Zarządzanie przez wartoĞci .................................................................. 172
Misja firmy ............................................................................................. 174
Misja firmy a motywacja wewnĊtrzna .................................................175
Misja firmy a kultura organizacyjna ....................................................175
BáĊdy w motywowaniu pracowników .................................................. 176
Misja firmy szansą na budowanie zaangaĪowania pracowników .... 176
Podsumowanie .............................................................................................. 185
Spis treĞci
– 11 –
Rozdziaá 9. EfektywnoĞü w Īyciu organizacyjnym
— jak ukierunkowaü zaangaĪowanie pracowników? .............. 187
Czynniki higieniczne w miejscu pracy .................................................. 188
Style zarządzania wedáug Herseya i Blancharda
a zaangaĪowanie pracowników ........................................................ 190
Koáo zlecania zadaĔ — zarządzanie realizacją zadaĔ ...................................191
Delegowanie zadaĔ i celów ........................................................................... 192
Nastawienie wobec zasobów ................................................................. 193
Wskazówki do delegowania zadaĔ ............................................................... 193
Monitorowanie realizacji zadaĔ ................................................................... 195
Matryca efektywnoĞci dziaáaĔ i rezultatów ......................................... 195
Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie
umiejĊtnoĞci monitorowania? ............................................................ 196
Wspieranie i korygowanie dziaáaĔ pracowników ........................................ 198
Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie
korygowania dziaáaĔ pracowników? ................................................ 198
Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? .............. 199
Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangaĪowania .................. 200
Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie
udzielania informacji zwrotnych? .....................................................202
Motywowanie budujące zaangaĪowanie pracowników ...............................203
Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie tej kompetencji? .....................204
Motywuj przy kaĪdej sposobnoĞci ........................................................205
Problem motywacji przez pieniądze .....................................................207
Teoria oczekiwaĔ Victora Vrooma .......................................................209
Rozmowa motywacyjna — scenariusz ................................................. 210
Podsumowanie ..............................................................................................211
Rozdziaá 10. Team building — praca zespoáowa
jako budowanie zaangaĪowania pracowników ....................... 213
Lider inteligentny emocjonalnie .................................................................. 214
UmiejĊtnoĞci lidera a inteligencja emocjonalna ......................................... 215
SamoĞwiadomoĞü lidera ........................................................................ 215
Liderzy panują nad sobą ....................................................................... 215
Liderzy są innowatorami ...................................................................... 216
Liderzy motywują siĊ od wewnątrz ...................................................... 216
Lider jest empatyczny ............................................................................ 216
Lider wywiera pozytywny wpáyw na innych ...................................... 216
Przywództwo piątego stopnia wedáug Jima Collinsa a inteligencja
emocjonalna ................................................................................................217
Rywalizacja? Wspóápraca? Jak zachowaü równowagĊ w zespole? ............. 218
Sport jako inspiracja do zarządzania zespoáem .................................. 218
Siáa zespoáu ............................................................................................. 218
Budowanie zaangaĪowania
– 12 –
Jak to jest w zespole handlowców? ...................................................... 220
Spotkania zespoáów handlowych ......................................................... 220
A wiĊc rywalizacja czy wspóápraca? ....................................................222
Efektywny i nieefektywny zespóá .................................................................222
Zasady funkcjonowania zespoáu —nastawienie na cel ................................222
Cele i strategie ........................................................................................222
Podejmowanie decyzji ............................................................................223
OdpowiedzialnoĞü ..................................................................................223
ZaangaĪowanie w pracĊ ........................................................................223
Przywództwo zespoáu .............................................................................223
ProaktywnoĞü .........................................................................................223
Zasoby .....................................................................................................224
Zasady funkcjonowania zespoáu — nastawienie na relacje .........................224
Szacunek .................................................................................................224
Optymizm ...............................................................................................224
Tolerancja dla róĪnorodnoĞci ...............................................................224
KoleĪeĔskie relacje .................................................................................224
Zaufanie ..................................................................................................225
Konstruktywna wspóápraca ..................................................................225
PiĊü dysfunkcji pracy zespoáowej wedáug Patricka Lencioniego .................225
PrzezwyciĊĪanie dysfunkcji zespoáu .............................................................226
Zrozumienie dla róĪnych osobowoĞci czáonków zespoáu .....................226
Indywidualne strategie motywacyjne
— drivery wedáug analizy transakcyjnej ....................................................227
Jak wykorzystaü znajomoĞü typów psychologicznych
do zwiĊkszenia zaangaĪowania pracowników? ...............................232
Na co zwracaü uwagĊ przy korzystaniu
z teorii typów osobowoĞci i zachowaĔ? .............................................233
Podsumowanie ..............................................................................................236
Rozdziaá 11. Organizacja w przyszáoĞci
— czym jest rozwój organizacji? ............................................ 239
Jak funkcjonują systemy? ..................................................................... 240
Czym jest projekt rozwoju organizacji? ....................................................... 241
Jakie narzĊdzia stosuje siĊ w projektach rozwoju organizacji? ......... 241
Jakie korzyĞci wynikają z projektów rozwojowych? ...........................242
Zarządzanie wiedzą w organizacji wedáug Petera Senge’a ................242
Wybrane metody organizacyjnego uczenia siĊ ............................................243
Future search ..........................................................................................243
Appreciative Inquiry Davida Cooperridera .........................................244
Istota podejĞcia systemowego ......................................................................245
Czym jest rozwój organizacji w ujĊciu systemowym? .................................245
Kim jest menedĪer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? ...................246
Spis treĞci
– 13 –
Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ............................. 247
Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ........................ 247
Czy warto korzystaü z usáug konsultanta rozwoju organizacji? ........248
Rola HR w rozwoju organizacji ............................................................249
Zmiana roli HR ...................................................................................... 251
OD PROCESS+, czyli proces konsultacji w ujĊciu systemowym ................ 251
Opening, czyli otwarcie .........................................................................254
Describing, czyli jak klient przedstawia swój problem .......................254
Perspective making, czyli poszerzenie perspektywy klienta ...............254
Researching, czyli badanie organizacji
— czy moĪna powiedzieü coĞ innego o problemie? ...........................254
Overwieving, czyli wspólny przegląd hipotez z klientem
— czego nie widzieliĞmy wczeĞniej? ................................................... 255
Climbing, czyli wáaĞciwa diagnoza ....................................................... 255
Exit/Entrance — co tak naprawdĊ chcemy
osiągnąü dziĊki zmianie? .................................................................... 255
Starting, czyli wiemy, co robiü, wiĊc bierzmy siĊ do pracy ................ 255
Stabilizowanie zmiany ...........................................................................256
„+”, czyli zamkniĊcie projektu — uczenie siĊ organizacji ....................256
Podsumowanie .............................................................................................256
Rozdziaá 12. Organizacja u lekarza
— budowanie zdrowych organizacji .......................................259
MyĞlenie wáaĞciciela kontra myĞlenie przedsiĊbiorcy .................................259
WáaĞciciel jest nastawiony na przeszáoĞü i teraĨniejszoĞü,
a przedsiĊbiorca na teraĨniejszoĞü i przyszáoĞü ................................260
WáaĞciciel podchodzi do biznesu emocjonalnie,
a przedsiĊbiorca pragmatycznie i z wizją .........................................260
WáaĞciciel ma wydatki, a przedsiĊbiorca inwestuje ............................ 261
WáaĞciciel páaci pracownikom, przedsiĊbiorca dzieli siĊ
wypracowanym zyskiem .................................................................... 261
WáaĞciciel ponosi koszty szkolenia, przedsiĊbiorca
zwiĊksza wartoĞü swoich pracowników i biznesu ............................262
WáaĞciciel traktuje firmĊ jako swoją, przedsiĊbiorca
jako wspólną ideĊ ................................................................................262
WáaĞciciel sam zrobi najlepiej, przedsiĊbiorca szuka
lepszych od siebie ................................................................................262
WáaĞciciel zaryzykuje przyjĊcie zlecenia,
do wykonania którego brakuje mu kompetencji,
przedsiĊbiorca bĊdzie siĊ tego wystrzegaá .........................................263
Typy postaw pracowniczych ze wzglĊdu na zaangaĪowanie
— na powaĪnie i na wesoáo ........................................................................263
Niewidzialne przyczyny upadku firm ..........................................................266
Powolny upadek firmy .......................................................................... 267
Jak rozpoznaü zbliĪający siĊ kryzys organizacji? ................................ 267
Budowanie zaangaĪowania
– 14 –
NajczĊstsze przyczyny braku efektywnoĞci organizacji
wedáug Briana Dive’a .........................................................................268
Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaĨniki? ....................270
Tym, czego nie da siĊ zmierzyü, nie da siĊ zarządzaü .......................... 271
NiewaĪna jakoĞü, waĪna iloĞü — czyli realizacja
wskaĨników ponad wszystko ............................................................. 271
WskaĨniki niemierzalne, ale przekáadające siĊ na ocenĊ .................... 271
Faászowanie wskaĨników jakoĞci obsáugi klienta ................................ 271
Syndrom nieuczciwego taksówkarza ...................................................272
Prawo Parkinsona w pracy ...................................................................272
Programista z USA .................................................................................273
SprzedaĪ iloĞciowa, czyli liczy siĊ tylko cel ..........................................273
Oceny okresowe jako pole do naduĪyü .................................................274
Jak radziü sobie z patologicznymi dziaáaniami pracowników? .........274
Podsumowanie .............................................................................................. 275
Rozdziaá 13. Lekcje trwające caáe Īycie — uczenie siĊ
organizacji, szkolenia i budowanie zaangaĪowania ................ 277
Refleksyjna praktyka — lessons learned ......................................................278
PostĊpowanie w przypadku potkniĊü i báĊdów pracownika ........................279
Nie ma wiedzy i doĞwiadczenia bez popeániania báĊdów ....................279
Nie ma báĊdów, są tylko informacje zwrotne .......................................279
Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popeánia báĊdów ................................ 280
Osoby, które popeániają najwiĊcej báĊdów,
odnoszą najwiĊksze sukcesy .............................................................. 280
„Nie poniosáem poraĪki. Po prostu odkryáem
10 000 báĊdnych rozwiązaĔ” (T. Edison) .......................................... 280
Szkolenia w organizacji ................................................................................ 281
Zanim podejmiesz decyzjĊ o rozwoju .................................................... 281
Rola i efektywnoĞü szkoleĔ w organizacji ............................................ 281
Czas trwania szkolenia a jego efektywnoĞü .........................................282
Jak zwiĊkszyü efektywnoĞü szkoleĔ? .....................................................282
Aktywne szkolenie — tak, ale… ..............................................................282
Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników .................................283
Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką .........................................283
Uwaga na wartoĞci i przekonania ........................................................284
Nastawienie uczestników .............................................................................284
Krzywa zapamiĊtywania jest nieubáagana ..........................................284
Brak odpowiedzialnoĞci za rezultaty ....................................................285
Zastosowanie wiedzy w praktyce .........................................................285
Próbowaáem, ale nic z tego nie wyszáo… ...............................................285
Brak utrwalenia wiedzy po szkoleniu ...................................................285
Negatywne przekonania uczestników szkolenia ..................................286
Spis treĞci
– 15 –
Powrót na stare tory ..............................................................................286
Chodzenie na skróty ...............................................................................286
NajczĊĞciej popeániane báĊdy ograniczające zaangaĪowanie
uczestników szkoleĔ ..................................................................................286
Brak konsultacji i omówienia programu szkolenia z pracownikami .....286
Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb
szkoleniowych pracowników ..............................................................287
Kierownictwo nie wie, czego wymagaü od uczestnika szkolenia .......287
Záe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) ..............287
Szkolenie ma zastĊpowaü interwencjĊ kierownika ..............................287
Perspektywa firmy organizującej szkolenie .................................................288
Szkolenie nie powinno byü jednorazową wycieczką ............................288
Zbuduj system szkoleĔ ...........................................................................288
Mierzenie efektywnoĞci szkolenia .........................................................288
Wiedza szkoleniowa jak mikroskop trzymany w szafie ......................289
Jak wspóápracowaü z firmą szkoleniową? ...................................................289
Badanie potrzeb szkoleniowych ............................................................289
OtwartoĞü na konsultowanie programu szkolenia ..............................289
Dopasowanie trenera do grupy ............................................................290
Know-how firmy szkoleniowej ..............................................................290
Niektóre firmy obiecują zbyt wiele .......................................................290
WartoĞci, którymi kieruje siĊ firma ......................................................290
Brak zapoznania siĊ ze specyfiką grupy (rutynowe podejĞcie) .......... 291
Zbyt duĪo wiedzy w krótkim czasie ...................................................... 291
MoĪliwoĞü dopasowania moduáów do swoich potrzeb ....................... 291
Propozycja odmiennych rozwiązaĔ niĪ szkolenie ................................ 291
Podsumowanie .............................................................................................293
ZakoĔczenie .....................................................................................295
Synergia jest moĪliwa wtedy,
kiedy mamy wáaĞciwych ludzi na pokáadzie .....................................295
Dobre relacje pomiĊdzy menedĪerem
a pracownikiem dają efekt synergii ..................................................296
UwzglĊdnianie opinii i pomysáów pracowników a efekt synergii .....296
Efektem zaangaĪowania pracowników jest przyspieszenie
procesów wewnątrz firmy .................................................................. 297
Efektywne zarządzanie zmianą zwiĊksza pewnoĞü jej wdroĪenia ...... 297
Kultura zarządzania oparta na zaufaniu ............................................. 297
ZaangaĪowanie pracowników firmy
w poszukiwania innowacyjnych rozwiązaĔ .....................................298
WartoĞci organizacyjne spójne z rzeczywistymi dziaáaniami firmy...298
Zarządzanie efektywnoĞcią pracowników
a budowanie zaangaĪowania w cele firmy .......................................299
Budowanie zaangaĪowania
– 16 –
Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespoáowa
wzmacniają efekt synergii ..................................................................299
Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszáoĞü .............................. 300
Zdrowa organizacja jako efekt zaangaĪowania pracowników ......... 300
Uczenie siĊ organizacji jako efekt synergii .......................................... 300
Rozdziaá 1.
Proaktywni ludzie siáą
organizacji
W rozdziale 1. dowiesz siĊ:
x Dlaczego efektywna selekcja i rekrutacja dają przewagĊ.
x Jak skutecznie i bezboleĞnie wdraĪaü nowe osoby do pracy.
x Kim są reaktywni oraz proaktywni pracownicy i dlaczego ci ostatni są
bezcenni dla firmy.
x Jak rozpoznaü i wzmacniaü potencjaá pracowników w kierunku
proaktywnoĞci.
x W jaki sposób zarządzaü talentami i wiedzą, aby budowaü potencjaá
organizacji.
x Jak prawidáowo oceniaü kompetencje i identyfikowaü obszary do
rozwoju.
x W jaki sposób skutecznie wspieraü aktywne postawy u pracowników.
x Jak odpowiadaü na potrzeby utalentowanych i twórczych
pracowników z korzyĞcią dla caáej organizacji.
x Dlaczego coaching to waĪne narzĊdzie dla menedĪerów
i pracowników.
x Jak praktycznie stosowaü kulturĊ pytaĔ w organizacji.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
W wielu koncepcjach zarządzania powtarza siĊ jak mantrĊ, Īe to ludzie sta-
nowią o sile organizacji, i jest w tym stwierdzeniu wiele prawdy. Warto jed-
nak pamiĊtaü, Īe stopieĔ prawdziwoĞci tego powiedzenia zaleĪy w praktyce
Budowanie zaangaĪowania
– 30 –
od tego, czym siĊ kierujemy w organizacji. Wedáug badaĔ Jima Collinsa, opi-
sanych w ksiąĪce Od dobrego do wielkiego
1
, liderzy najlepiej zarządzanych
i osiągających ponadprzeciĊtne wyniki firm kierują siĊ innymi zasadami niĪ
wiĊkszoĞü organizacji.
NajwiĊksi przywódcy najpierw zabierają odpowiednich ludzi na pokáad,
a póĨniej obierają wáaĞciwy kierunek: wizjĊ, strategiĊ, cel i taktykĊ. To nie
jest model geniusza z pomocnikami, tylko peánowartoĞciowych zespoáów,
w których kaĪdy przyczynia siĊ do sukcesów. Przywódcy są rygorystyczni, ale
nie bezwzglĊdni wobec wspóápracowników. Nie uwaĪają, Īe zwolnienie pra-
cowników jest najlepszym sposobem na poprawienie wskaĨników w organiza-
cji. Kiedy mają wątpliwoĞci, nie zatrudniają. Kiedy muszą kogoĞ wymieniü,
nie zwlekają. Najlepszym dają szansĊ na rozwój, zamiast stwarzaü im pro-
blemy. Zarządy wielkich firm skáadają siĊ z ludzi, którzy zaĪarcie dyskutują
nad kaĪdym wyzwaniem, ale popierają podjĊte decyzje niezaleĪnie od swoich
indywidualnych interesów. Wynagrodzenie nie jest kluczowym czynnikiem
wpáywającym na efektywnoĞü menedĪerów. Celem wynagradzania jest zdo-
bycie i utrzymanie wáaĞciwych ludzi, a nie motywowanie ich do wáaĞciwego
zachowania. To, czy ktoĞ jest osobą wáaĞciwą na dane stanowisko, zaleĪy bar-
dziej od jego charakteru i wrodzonych cech niĪ od konkretnie posiadanej wie-
dzy, umiejĊtnoĞci lub doĞwiadczenia.
Inwestycja w ludzi
Pierwszym wskaĨnikiem nowoczeĞnie zarządzanej firmy jest przekonanie
jej wáaĞcicieli o koniecznoĞci inwestowania w pracowników przedsiĊbiorstwa.
Organizacje, które powaĪnie myĞlą o swoim sukcesie, uznają strategiĊ rozwoju
za podstawowy element. Wzorcowe w tym zakresie firmy doskonale wyko-
rzystują planowanie strategiczne zasobów ludzkich, to znaczy uĞwiadamiają
sobie swoje aktualne i przyszáe potrzeby kadrowe. Wynikiem tego sposobu
myĞlenia jest przygotowanie organizacji na zmiany i moĪliwe kryzysy oraz
uzyskanie maksymalnych zysków.
Profesjonalna rekrutacja
Najlepiej zarządzane firmy do procesu rekrutacji podchodzą bardzo profe-
sjonalnie, uznając go za jeden ze sposobów uzyskiwania przewagi konku-
rencyjnej. Pozyskiwanie najlepszych pracowników wiąĪe siĊ ze wspóápracą
1
J. Collins,
Od dobrego do wielkiego
, MT Biznes, Warszawa 2007.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 31 –
z biurami karier przy uczelniach wyĪszych, a takĪe z tworzeniem progra-
mów dla staĪystów, którzy w przyszáoĞci zasilą ich szeregi. Uczelnie powinny
byü traktowane jako kopalnie talentów, które za kilka lat zajmą najwaĪniejsze
posady w firmach. Proces rekrutacji polega na tym, aby znaleĨü najlepszych
ludzi na wolne stanowisko pracy lub takich, którzy bĊdą mieli potencjaá do
objĊcia go w przyszáoĞci. Rekrutacja musi byü przemyĞlana pod kątem kom-
petencji, osobowoĞci i zespoáu. W praktyce oznacza to, Īe warto zwróciü uwagĊ
na to, czy poszukiwana osoba ma odpowiednie doĞwiadczenie, umiejĊtnoĞci
i cechy osobowoĞci odpowiadające stanowisku pracy oraz czy bĊdzie pasowaáa
do zespoáu wspóápracowników. Rekrutacja mająca na uwadze te zagadnienia
jest starannie przemyĞlana, a narzĊdzia dobrane do jej prowadzenia są ade-
kwatne do potrzeb organizacji oraz stanowiska pracy. Wykorzystuje siĊ w niej
assessment center i testy psychologiczne oraz korzysta siĊ z usáug firm zaj-
mujących siĊ profesjonalną rekrutacją, a czasami z tzw. áowców gáów, czyli
osób, które same docierają do potencjalnych kandydatów.
WdroĪenie do pracy w firmie
JeĞli przyjmujemy kogoĞ do pracy, warto zadbaü o zapoznanie nowej osoby
z jej specyfiką i przygotowanie jej do dziaáaĔ na danym stanowisku. Okres
obfitujący w szkolenia, instruktaĪe czy coaching powinien byü starannie zapla-
nowany, a caáoĞü powinna byü przeprowadzona w taki sposób, aby w szybkim
czasie pozwoliü nowo zatrudnionej osobie uzyskaü wysoki poziom efektywnoĞci.
Dobrze jest, gdy taka osoba ma wewnątrz firmy opiekuna, który wprowadza
ją w klimat i kulturĊ organizacyjną firmy. DziĊki temu osoba wkraczająca
w Ğwiat organizacji szybciej zasymiluje siĊ z jej strukturami i zrozumie zarówno
te jawne, jak i ukryte zasady funkcjonowania organizacji.
Z Īycia wziĊte
Pewien menedĪer miaá w zwyczaju rzucaü nowo zatrudnionych pracowników
na gáĊboką wodĊ. Nie dawaá im wsparcia przy wdraĪaniu do pracy, a zespóá
osiągaá niezwykle niskie wyniki w kontekĞcie realizowanych i mierzonych
w sieci sprzedaĪy standardów pracy. Do tego dochodziáa nieprzemyĞlana selek-
cja i rekrutacja osób, które nie posiadaáy odpowiednich kompetencji. Konse-
kwencje dla firmy byáy oczywiste: zwiĊkszona rotacja pracowników, niski
wskaĨnik satysfakcji obsáugi klienta oraz utracone szanse sprzedaĪowe.
Budowanie zaangaĪowania
– 32 –
Co warto robiü, aby wdraĪanie do pracy
zakoĔczyáo siĊ sukcesem?
WdraĪanie do pracy warto potraktowaü jako proces podzielony na etapy,
uwzglĊdniający potrzeby psychologiczne pracownika i skalĊ trudnoĞci przekazy-
wanych informacji. Oto kilka ogólnych zasad, którymi powinno siĊ kierowaü:
1. PrzekaĪ pracownikowi szczegóáowe instrukcje dotyczące niezbĊdnych
dokumentów, które powinien dostarczyü do dziaáu kadr (warto
przygotowaü checklistĊ dokumentów wraz z krótkim opisem).
2. Zapewnij poczucie bezpieczeĔstwa i ogranicz stres w pierwszych dniach
pracy poprzez przedstawienie obowiązujących zasad, wymagaĔ
i obowiązków.
3. Dostarcz informacji o firmie: ludziach, strategii, wartoĞciach, misji.
4. Ogranicz natáok informacji poprzez zaplanowanie przebiegu procesu
wdraĪania.
5. PrzekaĪ wiedzĊ od ogóáu do szczegóáu.
6. ZwiĊkszaj stopieĔ trudnoĞci zadaĔ, stopniowo przechodząc do
najtrudniejszych.
7. Przygotuj biuletyn informacyjny o firmie dla nowych pracowników
(np. udostĊpniany przez intranet lub e-learning).
8. Warto, abyĞ wybraá mentora (-ów) dla pracownika.
9. JeĞli jest taka moĪliwoĞü, jak najszybciej zrealizuj szkolenia dla
pracownika.
10. CzĊsto rozmawiaj z pracownikiem i sprawdzaj jego poziom zaangaĪowania,
pomagając mu w odnalezieniu siĊ w nowym miejscu pracy.
Przejrzyste systemy motywacyjne
Najlepsze firmy umiejĊtnie motywują swoich pracowników, stosując proste
i przejrzyste systemy motywacyjne, najlepiej takie, które są dopasowane do
indywidualnych potrzeb. Pozwalają one osiągnąü cele firmy przy jednoczesnej
realizacji zadaĔ stawianych przed menedĪerami. Kiedy te cele siĊ nakáadają,
mamy do czynienia z sytuacją idealną.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 33 –
OkreĞlanie obszarów do rozwoju
Praca w nowoczesnej firmie to koniecznoĞü rozwoju zawodowego i osobistego.
Organizacje doskonale rozumiejące ten stan rzeczy okreĞlają kluczowe kom-
petencje potrzebne do funkcjonowania organizacji, a nastĊpnie definiują prze-
strzeĔ pomiĊdzy stanem aktualnym i poĪądanym. W oparciu o tĊ wiedzĊ pla-
nują systemy szkoleĔ swoich pracowników. Szkolenia przygotowane w związku
ze zbadanymi potrzebami organizacji są wydajniejsze, a ich efektywnoĞü jest
mierzona w dáuĪszym czasie.
System oceny kompetencji i rozwoju
Do czynników motywacyjnych zaliczają siĊ takĪe systemy ocen kompetencji,
które pozwalają na dokáadne przyjrzenie siĊ skutecznoĞci realizowanych za-
daĔ. Taka ocena stanowi pretekst do otrzymania informacji zwrotnej na temat
swojej pracy od menedĪera, a przy ocenie 360 stopni takĪe od innych wspóá-
pracowników. MoĪna wykorzystywaü w tym celu metodologiĊ development
center. Jej celem jest identyfikacja kompetencji pracowników, aby póĨniej
wykorzystaü jej wyniki do planowania rozwoju pracowników i udzielenia im
informacji zwrotnej na temat ich umiejĊtnoĞci. Development center organi-
zuje siĊ w maáych grupach, w których pracownicy wykonują róĪne zadania,
symulacje i testy, pozwalające na uĞwiadomienie im wáasnych kompetencji
i obszarów do rozwoju. Wyniki takich badaĔ mają sáuĪyü rozwojowi kompe-
tencji pracowników, jednak nie powinny siĊ przyczyniaü do ich zwalniania.
Zarządzanie talentami pracowników
WaĪnym elementem motywowania pracowników do osiągania szczytowych
osiągniĊü są ĞcieĪki rozwoju zawodowego. Planowanie pomaga pracodawcom
w zatrzymywaniu najlepszych ludzi do realizacji dáugofalowych celów, nato-
miast sami zatrudnieni wiedzą, co mogą osiągnąü na danym stanowisku pracy
oraz w firmie. Korzystają na tym obie strony: pracodawcy zyskują pracowni-
ków, którzy są bardziej zdeterminowani do osiągania zaáoĪonych celów, a ci
wiedzą, Īe pracując dla organizacji, pracują takĪe dla siebie. Badania Gallupa
nad motywacją pokazują, Īe ludzie, którzy wiedzą dokáadnie, jaki jest ich
cel, są skuteczniejsi, a takĪe czerpią wiĊcej satysfakcji z pracy i z Īycia. Jednym
z najnowszych trendów w HR jest zarządzanie talentami. Polega ono na po-
szukiwaniu ludzi, którzy mają wysoki potencjaá intelektualny, osobowoĞciowy
i kompetencyjny, chcących rozwijaü swoje predyspozycje w sposób planowy
Budowanie zaangaĪowania
– 34 –
i zdyscyplinowany. Wiele firm zaczyna zdawaü sobie sprawĊ z koniecznoĞci
zatrudniania i wspierania w rozwoju ludzi, którzy mają okreĞlone potrzeby
oraz samoĞwiadomoĞü w danym obszarze. WáaĞnie ci ludzie stają siĊ motorem
napĊdzającym rozwój firm o najwiĊkszych dochodach.
Zarządzanie wiedzą
W związku z tym, o czym piszĊ, istnieje potrzeba zarządzania wiedzą w or-
ganizacjach. Firmy, które powaĪnie myĞlą o swoim rozwoju i o zwiĊkszaniu
konkurencyjnoĞci na rynku, na bieĪąco pozyskują wiedzĊ o najnowszych
trendach na rynku — nie tylko w zakresie swojej dziaáalnoĞci, ale o systemach
zarządzania firmami. W zarządzaniu wiedzą chodzi takĪe o to, aby skutecznie
siĊ nią dzieliü w organizacji. Pracownicy powinni mieü moĪliwoĞü uczestni-
czenia w szkoleniach, co jest niewątpliwie waĪnym elementem zarządzania
wiedzą, którą powinno siĊ upowszechniaü w ramach organizacji. Zamiast
rywalizowaü miĊdzy sobą, powinni siĊ oni dzieliü doĞwiadczeniami i wza-
jemnie udzielaü sobie wsparcia — wszystko po to, aby w ramach pracy ze-
spoáowej mogli siĊ przyczyniaü do wzrostu organizacji, w której pracują.
Bardzo waĪnym elementem zarządzania wiedzą są wewnĊtrzne systemy co-
achingu i mentoringu. Pozwalają one na transfer wiedzy od bardziej doĞwiad-
czonych pracowników do tych, którzy w niedalekiej przyszáoĞci zajmą najwaĪ-
niejsze stanowiska w firmie. Jeszcze nowszy trend wskazuje, Īe obie wczeĞniej
wskazane metody stosuje siĊ na coraz niĪszych stanowiskach w firmie, np.
w obsáudze klienta. Coraz wiĊcej firm uĞwiadamia sobie, Īe pracownicy znaj-
dujący siĊ najbliĪej klienta stanowią najwiĊkszą wartoĞü dla kaĪdej dziaáalnoĞci
biznesowej, poniewaĪ to oni czĊsto odpowiadają za wizerunek firmy w Ğwia-
domoĞci klientów.
ProaktywnoĞü pracowników
Aby organizacja mogáa siĊ rozwijaü, potrzebuje zaangaĪowanych, proaktyw-
nych pracowników, którzy bĊdą dbali o firmĊ tak jak o swoją. Ludzie pro-
aktywni koncentrują swoją uwagĊ na tym, co leĪy w krĊgu ich moĪliwoĞci.
Dziaáają w tych obszarach, w których mogą coĞ zrobiü. Dotykają zagadnieĔ
i rozwijają te, na które mają wpáyw. DziĊki takiej postawie i dziaáaniom ich
zasiĊg oddziaáywania siĊ zwiĊksza, a oni sami nabierają wiĊkszej pewnoĞci co
do wáasnych moĪliwoĞci generowania osiągniĊü. Osoby proaktywne najczĊĞciej
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 35 –
mówią o robieniu czegoĞ, dlatego teĪ uĪywają czasowników i zwrotów zorien-
towanych na akcjĊ. Same inicjują dziaáania. DuĪo mówią o projektowaniu,
zmienianiu czy ksztaátowaniu otoczenia. ChĊtnie wychodzą ze sfery komfor-
tu, poniewaĪ wiedzą, Īe tam czekają ich nowe moĪliwoĞci i wyzwania.
W Ğwietle przekonaĔ proaktywnych pracowników to ich wáasne dziaáania
mają duĪy wpáyw na rezultat. Osoby proaktywne uĪywają sáów takich jak:
„wybieram”, „decydujĊ”, „tworzĊ”, „mogĊ”, „przyjrzyjmy siĊ innym moĪli-
woĞciom”, „wpáywam na bieg zdarzeĔ, kontrolujĊ sprawy”.
Tego rodzaju osoby bardzo niechĊtnie poddają siĊ sugestiom i są silnie wy-
czulone na wszelkie formy manipulacji. Są w stanie osiągnąü bardzo duĪo
i ponosiü wiele ofiar, pod warunkiem Īe siĊ im nie rozkazuje, a jedynie umie-
jĊtnie stymuluje ich ambicjĊ.
Kiedy spotykamy osobĊ proaktywną, np. w obsáudze klienta, doĞwiadczamy
zazwyczaj czegoĞ, co moĪna nazwaü wykraczaniem poza ogólnie przyjĊte
standardy i normy. Taka osoba na przykáad poĪyczy klientowi swoją áadowar-
kĊ do telefonu lub pozwoli z niej skorzystaü czy teĪ skontaktuje siĊ z nim,
kiedy pojawi siĊ produkt, którego nie byáo, kiedy odwiedzaá jej sklep.
ReaktywnoĞü pracowników
Ludzie reaktywni koncentrują siĊ na obszarach swoich zainteresowaĔ.
Analizują innych ludzi, skupiają siĊ na ich zachowaniach oraz na zjawiskach
spoáecznych i sytuacji gospodarczej. PoniewaĪ jednak nie mają wpáywu na te
zjawiska, wzrasta w nich realne poczucie niemocy, przez co nabywają nega-
tywnych przekonaĔ zarówno o sobie, jak i o Ğwiecie, w którym Īyją. To czĊ-
sto doprowadza do ignorowania tych obszarów, w których mogliby dziaáaü
z powodzeniem. Konsekwencją tego jest zmniejszenie zasiĊgu ich wpáywów.
Osoby dziaáające wedle tego scenariusza mówią duĪo o oczekiwaniach, po-
dejmując decyzje, dáugo siĊ zastanawiają, komunikują o swoich myĞlach oraz
wątpliwoĞciach. Ich dziaáania ksztaátuje otoczenie zewnĊtrzne. Tego typu
ludzie czekają, aĪ coĞ lub ktoĞ sprawi, Īe podejmą aktywnoĞü. Osoby reak-
tywne skupiają siĊ na analizie i obmyĞlaniu spraw. Nie decydują i czĊsto nie
podejmują akcji. Zdarza siĊ, Īe podjĊcie samodzielniej decyzji traktują jak
torturĊ. UĪywają nawet zdaĔ w trybie biernym. Wypowiadają siĊ w sposób
niejasny. Mają trudnoĞci z okreĞleniem bądĨ nazwaniem tego, co myĞlą i czują.
Budowanie zaangaĪowania
– 36 –
Zamiast mówiü o sobie, zastĊpują swoją podmiotowoĞü jakimĞ ogólnikiem,
np. okreĞleniem „czáowiek”: „to czáowiek musi zrobiü”, „trzeba by siĊ nad tym
zastanowiü”, „niech nam w koĔcu powiedzą, co mamy robiü”.
Osoby reaktywne sprawiają wraĪenie, jakby byáy kontrolowane przez otocze-
nie bądĨ przez to, co sobie wykreowaáy. W kontaktach z innymi mogą nie-
umiejĊtnie radziü sobie z emocjami. Sprawiają wraĪenie, jakby cierpiaáy na
brak osobistego potencjaáu. Osoby reaktywne uĪywają zwrotów: „nie mogĊ”,
„nie jestem w stanie”, „nic nie mogĊ na to poradziü”, „on mną rządzi”, „on
mnie záoĞci, wyprowadza z równowagi”, „gdyby tylko”, „nie mam czasu, pie-
niĊdzy, zdolnoĞci” itd.
Jak rozpoznaü ludzi proaktywnych?
Przede wszystkim uwaĪaj, aby nie pomyliü proaktywnoĞci z nadaktywnoĞcią,
z której niewiele wynika. W organizacjach zawsze znajdzie siĊ kilka osób,
które potrafią budowaü wokóá siebie pozytywny klimat, znaleĨü siĊ w odpo-
wiednim miejscu i czasie, aby oczarowaü CiĊ swoimi pomysáami, z których
w konsekwencji zazwyczaj niewiele wynika.
Ludzie proaktywni mogą byü skoncentrowani na pracy i mniej widoczni dla
innych. Ich zachowania nie są spektakularne, ale systematyczne i przemy-
Ğlane. Nie próbują siĊ przypodobaü ani nie traktują swojej pomysáowoĞci
jako trampoliny do awansu. Proaktywni pracownicy są nie tylko pomysáowi,
ale przede wszystkim przechodzą do dziaáania. Zdarza siĊ, Īe ich proaktyw-
noĞü jest odbierana jako „czarnowidztwo” i zrzĊdzenie — oni jednak prze-
widują wydarzenia na kilka ruchów do przodu, a zgáaszane trudnoĞci mają
sáuĪyü przeciwdziaáaniu póĨniejszym problemom.
ProaktywnoĞü i reaktywnoĞü w komunikacji
Sáowa, zwroty czy sformuáowania, których uĪywamy w komunikacji, są bardzo
waĪnym elementem wpáywającym na rozpoznawanie postawy pracowników.
Niektóre z nich same w sobie wywoáują negatywne nastawienie klientów
i przyczyniają siĊ do pojawiania siĊ trudnoĞci w procesie obsáugi. Są to sfor-
muáowania typu: „musi pan”, „nie wiem”, „to nie moja wina”. W tabeli 1.1
zostaáy zaprezentowane przykáady typowych zachowaĔ proaktywnych i re-
aktywnych.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 37 –
Tabela 1.1. Zachowania proaktywne i reaktywne
Zachowania proaktywne
Zachowania reaktywne
Pokazywanie moĪliwoĞci: to,
co moĪemy w tej sytuacji zrobiü, to…
Przejmowanie
odpowiedzialnoĞci: wezmĊ siĊ za to.
Rozwiązywanie problemu:
niezaleĪnie od tego, co siĊ dziaáo
wczeĞniej, skupmy siĊ na tym, aby
rozwiązaü problematyczną sytuacjĊ…
Koncentracja na przyszáoĞci:
postaramy siĊ usprawniü nasze
procedury, aby wiĊcej nie pojawiáy
siĊ podobne niedogodnoĞci.
Koncentracja na dziaáaniu: zrobimy,
zajmiemy siĊ tym, juĪ dziaáam,
juĪ przekazujĊ informacjĊ osobie
odpowiedzialnej…
AktywnoĞü: przeciwdziaáanie
trudnym sytuacjom.
Wskazywanie ograniczeĔ: tego nie
moĪemy zrobiü, poniewaĪ…, to siĊ nie
moĪe udaü…
Przerzucanie odpowiedzialnoĞci:
moĪe ty byĞ to zrobiá albo inny dziaá…
Poszukiwanie winnych: kto pana
obsáugiwaá? Z kim pan wczeĞniej
rozmawiaá? Kto panu tak powiedziaá?
Koncentracja na przeszáoĞci:
wie pan co, nikt wczeĞniej nie zauwaĪyá
tego problemu, jak do tej pory wszystko
dziaáaáo…
Koncentracja na táumaczeniu siĊ:
wie pan, jak trudno teraz o dobrych
pracowników, a do tego podwykonawcy
są coraz mniej profesjonalni…
BiernoĞü: dziaáanie, gdy trudna
sytuacja juĪ siĊ ujawniáa.
Proaktywni ludzie a talenty w organizacji
Potencjaá pracowników staje siĊ waĪniejszy niĪ posiadane umiejĊtnoĞci,
wiedza czy kompetencje. Wedáug Claudio Fernándeza-Aráoza selekcja pra-
cowników pod kątem posiadanych przez nich kompetencji nie jest efektywna:
„DziĞ menedĪerowie odpowiedzialni za decyzje o zatrudnianiu bądĨ awansach
muszą szukaü potencjaáu, czyli umiejĊtnoĞci dostosowywania siĊ i »dora-
stania« do nowych i trudnych zadaĔ. MenedĪerowie powinni nauczaü za-
równo obecnych pracowników, jak i kandydatów do pracy w firmie w piĊciu
wymiarach: wáaĞciwa motywacja, ciekawoĞü Ğwiata, przenikliwoĞü, zaanga-
Īowanie i determinacja. Ich zadaniem jest równieĪ pomóc tym najlepszym
osiągnąü jeszcze wyĪszy poziom, skutecznie zatrzymując ich w organizacji
i stawiając przed nimi ambitne zadania”
2
.
2
C. Fernández-Aráoz,
ZaangaĪowani pracownicy
, „Harvard Business Review
Polska” 2014 – 2015, nr 142 – 143, s. 129.
Budowanie zaangaĪowania
– 38 –
Organizacje potrzebują utalentowanych pracowników jak tlenu, aby prze-
trwaü i wáaĞciwie siĊ rozwijaü. Wiele z nich nie wykorzystuje realnych moĪ-
liwoĞci swoich pracowników, poniewaĪ tak naprawdĊ nie tworzą Ğrodowiska
wspierającego ich potencjaá. Do tej pory wiĊcej mówi siĊ o zarządzaniu talen-
tami, a zdecydowanie mniej robi siĊ w tej kwestii. Warto to zmieniü, jeĞli zale-
Īy nam na tym, aby nasza organizacja byáa naprawdĊ konkurencyjna. Jako
menedĪer naucz siĊ dostrzegaü talenty, rozwijaü i stymulowaü do rozwoju.
Dziaáaj i nie oglądaj siĊ przy tym na dziaá HR, który powinien wspieraü me-
nedĪerów w ksztaátowaniu umiejĊtnoĞci rozwoju talentów w ich zespoáach.
Oczekiwania utalentowanych pracowników
Nie wszyscy utalentowani ludzie są proaktywni, podobnie jak nie wszyscy
proaktywni są utalentowani. Tym, co ich áączy, są zaangaĪowanie i przyjem-
noĞü czerpana z pracy. Wedáug Alana Robertsona i Grahama Abbeya
3
uta-
lentowani pracownicy wyróĪniają siĊ szczególną motywacją. Talent potrzebuje
uwagi. Osoba utalentowana czĊsto ma bardzo záoĪoną osobowoĞü, co wymaga
od menedĪera wyjątkowego zrozumienia i podejĞcia.
Utalentowani ludzie oczekują stymulacji do rozwoju i wyzwaĔ, a w mene-
dĪerze najchĊtniej widzieliby wzorzec godny naĞladowania. W pracy mogą
siĊ poĞwiĊcaü bardziej, niĪ siĊ tego od nich oczekuje, ale chcą czuü, Īe jest to
dla nich rozwojowe. Zdolni ludzie mogą mówiü: „to, Īe pracujesz tu dáuĪej,
nie oznacza, Īe muszĊ ciĊ szanowaü jako lidera”. Tracą zapaá, kiedy nie mogą
siĊ juĪ uczyü nowych rzeczy. Chcą byü w ciągáym ruchu. Lubią przejmowaü
odpowiedzialnoĞü za trudne zadania. Chcą mieü wkáad w rozwój zespoáu, zaleĪy
im na moĪliwoĞci brania udziaáu w ciekawych projektach, pragną nowych
wyzwaĔ.
Utalentowani nie lubią czekaü, traciü okazji, chcą byü w wirze akcji. Są nie-
cierpliwi. Mocno siĊ angaĪują i oczekują tego samego od innych. Są nasta-
wieni idealistycznie, chcą byü czĊĞcią wiĊkszego celu, robiü coĞ waĪnego, mieü
poczucie, Īe pracują tam, gdzie dzieją siĊ istotne sprawy. Pragną mieü wolnoĞü
wyraĪania siebie, chcą wybieraü, samodzielnie podejmowaü decyzje, peániü
obowiązki i byü samowystarczalni. ZaleĪy im na tym, aby traktowano ich
indywidualnie. DąĪą do tego, by ich sáuchano i brano ich zdanie pod uwagĊ.
3
A. Robertson, G. Abbey,
Zarządzanie talentami. Wykorzystuj moĪliwoĞci
najzdolniejszych pracowników
, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 39 –
Nie lubią robiü tego, z czym Ĩle siĊ czują. PoĪądają stymulacji, wyzwaĔ i nowo-
Ğci. Potrafią siĊ bawiü swoją pracą. Czasem mogą siĊ nieodpowiednio zacho-
wywaü wobec innych i bywają uznawani za dziwaków, niekiedy nawet aro-
ganckich.
Co mówią proaktywni pracownicy?
Proaktywni rzadziej narzekają, a jeĞli juĪ, to przedstawiają odpowiednie
propozycje zmian aktualnej sytuacji. Wychodzą z inicjatywą i nie narzekają
na to, na co nie mają wpáywu. Kiedy sáyszą biadolenie innych, wychodzą albo
pytają: „Jaki masz na to wpáyw?”. UwaĪają, Īe jeĞli go nie mają, naleĪy po-
stĊpowaü zgodnie z moĪliwoĞciami, jeĞli jednak mają na coĞ wpáyw, proponują
wáaĞciwe zmiany. Proaktywni ludzie proszą o informacjĊ zwrotną, chcą wie-
dzieü, jak mogą osiągaü lepsze wyniki, pytają o oczekiwania i nie obawiają
siĊ konfrontacji ze swoimi osiągniĊciami. JeĞli mają odmienne zdanie, mówią
wprost — nie potakują gáową wtedy, kiedy nie mogą siĊ zgodziü. Kiedy na
zebraniach pojawiają siĊ maáo konstruktywne uwagi, mówią: „IdĨmy dalej, nie
traümy czasu, zajmijmy siĊ istotnymi sprawami”.
Co mówią reaktywni pracownicy?
Reaktywni pracownicy powoáują siĊ na bliĪej nieokreĞlonych innych, dzielą
Ğwiat na „my i oni”, poszukują winnych. Narzekają, Īe brak im czasu na
pracĊ, ale jednoczeĞnie nie brakuje im czasu na uĪalanie siĊ przy wspóápra-
cownikach, jak to mają Ĩle. Reaktywni ludzie sprawiają wraĪenie, jakby to nie
oni byli aktorami, ale ktoĞ nimi sterowaá. Mówią: „Znowu coĞ siĊ zmieniáo,
a przecieĪ mamy juĪ tyle obowiązków; to siĊ nigdy nie skoĔczy. Nie wiem,
co mam zrobiü w tej sytuacji, ale bojĊ siĊ zapytaü, Īeby nie wyjĞü na nie-
kompetentnego. Konkurencja znowu nas wyprzedziáa, a my nie mamy czego
zaoferowaü naszym klientom. Nasz dziaá znowu ma peáne rĊce roboty. Oni
siĊ nie zmienią”.
Jak pobudzaü proaktywnoĞü pracowników
w organizacji?
Postawa menedĪerów i ich podejĞcie do zarządzania mają kluczowe znacze-
nie dla budowania proaktywnoĞci pracowników. ProaktywnoĞci moĪna siĊ
uczyü, moĪesz teĪ ją rozwijaü u swoich pracowników poprzez coachingowy
Budowanie zaangaĪowania
– 40 –
styl zarządzania. Polega on na tym, aby nie dawaü pracownikowi gotowych
rozwiązaĔ, kiedy ten ma do czynienia z trudną sytuacją, ale na angaĪowaniu
go poprzez stymulowanie i zadawanie pytaĔ.
Niektórzy menedĪerowie mawiają, Īe pracownicy przychodzą do nich z kaĪdą
decyzją i problemem. ChĊtnie rozwodzą siĊ nad brakiem kreatywnoĞci pra-
cowników. CzĊsto jednak okazuje siĊ, Īe to oni sami swoją postawą przyczynili
siĊ do tworzenia siĊ kolejek przy swoim biurku, odpowiadając na wszystkie
pytania, a jednoczeĞnie odczuwają wewnĊtrzną frustracjĊ, Īe nikt tu poza
nimi nie myĞli. Inny typ menedĪera idzie w drugą stronĊ, mawiając: „Nie páacĊ
ci za zadawanie pytaĔ, tylko za pracĊ, bo zatrudniáem ciĊ, abyĞ przejąá odpo-
wiedzialnoĞü za ten obszar”. Ani jedno, ani drugie rozwiązanie nie jest uĪy-
teczne z perspektywy firmy, menedĪera ani samego pracownika. Dowodzi
to jednak, Īe menedĪerowie zapomnieli o lekcji Kena Blancharda i o jego kon-
cepcji sytuacyjnego przywództwa
4
, które w centrum uwagi stawia diagnozĊ
kompetencji pracownika, jego motywacji i elastyczne podejĞcie menedĪera
do pracownika.
Kultura wskazywania rozwiązaĔ i odpowiedzi jest formą zarządzania trady-
cyjnego, opartego na bezpoĞrednim zlecaniu zadaĔ podwáadnym przez przeáo-
Īonych oraz na dawaniu gotowych odpowiedzi na postawione przez pra-
cowników pytania. Tego typu podejĞcie cechuje dokáadne omówienie, w jaki
sposób zadanie ma byü wykonane, przy jednoczesnym podsuwaniu pomysáów
do jego wykonania. Zlecanie dziaáaĔ w formie podpowiadania polega czĊsto
na instruowaniu pracowników i korygowaniu ich dziaáaĔ w trakcie ich re-
alizacji, a takĪe nagradzaniu bądĨ karaniu wykonawcy zadania adekwatnie
do tego, w jaki sposób zostaáo ono zrealizowane. Nagrody i kary są tutaj pod-
stawowym elementem motywowania podwáadnych. Konsekwencją dáugotrwa-
áego „wyrĊczania” pracowników w myĞleniu jest nieĞwiadome ograniczanie ich
odpowiedzialnoĞci i aktywnoĞci, a jednoczeĞnie zwiĊkszanie prawdopodobieĔ-
stwa przyjĊcia biernej postawy w przyszáoĞci.
Odmiennym podejĞciem, rozpowszechniającym siĊ we wspóáczesnym zarzą-
dzaniu, jest zadawanie stymulujących pytaĔ, które przybierają formĊ coachin-
gu menedĪerskiego. Polega on na zadawaniu pytaĔ motywujących pracownika
do dziaáania oraz na aktywnym poszukiwaniu przez niego odpowiedzi. Takie
4
K. Blanchard,
Przywództwo wyĪszego stopnia
, PWN, Warszawa 2007.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 41 –
podejĞcie opiera siĊ na wzajemnym zaufaniu oraz wykorzystaniu caáego po-
tencjaáu pracownika. WaĪnym elementem kultury zadawania pytaĔ jest po-
czucie sprawstwa pracownika w przypadku wyzwaĔ podejmowanych w pracy.
Umiejscowienie kontroli w sobie, a nie poza sobą, jest jednym z warunków
efektywnego wdroĪenia tego podejĞcia do zarządzania. WiąĪe siĊ z tym od-
powiedzialnoĞü pracownika za podejmowane dziaáania, a takĪe wpáyw tych
dziaáaĔ na caáą organizacjĊ. PodjĊcie odpowiedzialnoĞci rozbudza nie tylko
motywacjĊ do pracy, ale takĪe wzmacnia poczucie wáasnej wartoĞci pracownika
oraz jego zaangaĪowanie w podejmowane dziaáania.
NaleĪy jednak pamiĊtaü o ograniczeniach tej metody: o dojrzaáoĞci, jaką mu-
szą siĊ wykazaü osoby poddawane coachingowi menedĪerskiemu, oraz o od-
powiednim doborze Ğrodków do celu, którym jest rozwój potencjaáu i zaanga-
Īowania pracownika.
Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytaĔ
Aby zastosowaü ten model w praktyce, jako menedĪer wyjdĨ z roli osoby, która
musi odpowiedzieü na kaĪde pytanie zadane przez pracownika. Twoim celem
w tym kontekĞcie jest zachĊcanie do myĞlenia, pobudzenie odpowiedzialnoĞci,
kreatywnoĞci i odwagi pracownika. Innymi sáowy, nie dajesz pracownikowi
gotowych rozwiązaĔ, ale motywujesz go do poszukiwania samodzielnej od-
powiedzi na zadane pytanie, unikając jednoczeĞnie „przepytywania” lub
„badania” jego poziomu inteligencji. WaĪne jest w tym aspekcie to, aby nie
wprowadzaü pracownika w zakáopotanie i nie wywoáywaü u niego dyskomfortu,
jeĞli zaproponowane przez niego rozwiązania bĊdą miaáy pewne ograniczenia.
W zamian za to naleĪy potraktowaü rozmowĊ jako lekcjĊ i doceniü wysiáek
oraz wkáad pracownika w próbĊ rozwiązania. Oto przykáady prawidáowo
przeprowadzonej rozmowy:
Pracownik: Czym mam siĊ kierowaü przy wyborze hotelu na wyjazd sáuĪ-
bowy do Warszawy?
MenedĪer: Dobre pytanie. Co byĞ wziąá pod uwagĊ, gdybyĞ sam miaá podjąü
decyzjĊ?
Pracownik: Nie wiem, jaką cenĊ zaproponowaü klientowi X.
MenedĪer: Jakie widzisz moĪliwoĞci w tej sytuacji? Czym byĞ siĊ kierowaá
przy ustaleniu tej ceny?
Budowanie zaangaĪowania
– 42 –
Pracownik: Nie mogĊ siĊ porozumieü w sprawie X z dziaáem Y. Co mam
zrobiü?
MenedĪer: Jakie masz propozycje dziaáaĔ w tej sprawie?
Pracownik: Nie wiem, jaką decyzjĊ podjąü w sprawie X: decyzjĊ A czy B.
MenedĪer: Jakie widzisz szanse i zagroĪenia, wynikające z kaĪdej z nich?
Coaching rozwojowy jako narzĊdzie
wspierania proaktywnoĞci pracowników
Jak juĪ wspomniano wczeĞniej, wykorzystanie potencjaáu pracowników jest
jednym z gáównych zadaĔ menedĪerów i dziaáów HR w firmach. Dobrym
narzĊdziem wspierającym realizacjĊ tych celów jest coaching: zarówno in-
dywidualny, jak i zespoáowy. DziĊki tej metodzie moĪna wypracowaü nowe
sposoby realizacji celów firmy, docierając do pokáadów kreatywnoĞci, doĞwiad-
czeĔ i niewykorzystanych zasobów pracowników (wiĊcej o coachingu zespo-
áowym w rozdziale 10., dotyczącym budowania zespoáów).
Czym jest coaching?
Coaching jest formą rozwoju osobistego lub zespoáowego, która polega na
docieraniu do peánego potencjaáu poprzez odpowiednio dobrane metody
i üwiczenia intelektualne. NajczĊĞciej jest realizowany poprzez zadawanie pytaĔ
zmierzających do zmiany perspektywy, docierania pod powierzchniĊ proble-
mu i pokonywania ograniczających przekonaĔ. Proces coachingu zaczyna
siĊ od ustalenia celu, który ukierunkuje sesjĊ na realizacjĊ poĪądanej zmiany.
Coaching moĪna porównaü do wielkiego koáa z wesoáego miasteczka. Wsia-
damy i zaczynamy siĊ poruszaü w górĊ, aby zobaczyü Ğwiat z innej perspek-
tywy. NastĊpnie poruszamy siĊ w dóá, schodzimy z koáa i wiemy, w którym
kierunku zmierzamy lub powinniĞmy zmierzaü. Coaching tak wáaĞnie dziaáa:
wznosi nas „ponad” problem, aby póĨniej wróciü do rzeczywistoĞci i zacząü
wprowadzaü zaplanowane dziaáania w Īycie. Celem coachingu jest pomoc
klientowi w osiągniĊciu tego, czego potrzebuje, bez mówienia mu, jak naleĪy
to zrobiü.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 43 –
Gáówne zaáoĪenia coachingu
Coaching to zaplanowany, dwustronny proces, którego skutecznoĞü zaleĪy
od zaangaĪowania klienta i coacha. PoniewaĪ jest zaplanowany, uwzglĊdnia
preferencje i predyspozycje klienta. Gáównym zaáoĪeniem coachingu jest po-
zytywne nastawienie do zmiany u klienta coachingu. Ponadto waĪne jest, Īe
klient jest autorem wypracowanych rozwiązaĔ, za których realizacjĊ bierze
odpowiedzialnoĞü. Coach ma w tym procesie byü towarzyszem, który utrzy-
muje uwagĊ na celu, motywuje, zachĊca do refleksji i poszukiwaĔ. Od czasu
do czasu wspiera klienta informacją zwrotną, w której moĪe siĊ on przejrzeü
jak w lustrze.
Dlaczego coaching dziaáa?
Dlatego Īe najlepszym ekspertem w swojej dziedzinie jesteĞmy my sami.
Jaka jest zatem rola coacha? NajwaĪniejszą jego umiejĊtnoĞcią jest stawia-
nie jasnych i trafiających w sedno pytaĔ. Coach nie podpowiada Ci, co masz
zrobiü, aby zmieniü sposób dziaáania. Nie wystĊpuje w roli eksperta ani na-
uczyciela, nie daje odpowiedzi, ale umiejĊtnie stawia pytania o cele, wartoĞci
i potrzeby osoby, z którą pracuje. Coaching oznacza wspóápracĊ — na part-
nerskich zasadach. Coach pomaga w znalezieniu wáasnych rozwiązaĔ proble-
mów czy dylematów, umoĪliwiając rozwój poĪądanych kompetencji i wzrost
samoĞwiadomoĞci oraz dając dostĊp do nowych obszarów wiedzy. Aktywizuje
do dziaáania, dzielenia siĊ opiniami, poglądami, a tym samym przyczynia siĊ
do zwiĊkszenia kreatywnoĞci myĞlenia i poszukiwania nowych, nieszablono-
wych rozwiązaĔ.
Jakie pytania zadasz sobie podczas coachingu?
1. WartoĞci. Jakie wartoĞci, zalety, wáaĞciwoĞci oraz cechy są
najwaĪniejsze w Twojej pracy? Jakie są Twoje mocne i sáabe strony?
2. Wizja. WyobraĨ sobie siebie za 5 lat. Jak wyglądaáby Twój ideaá kariery?
3. Misja. W jaki sposób chcesz zrealizowaü swoją wizjĊ opartą na
uznawanych przez Ciebie wartoĞciach?
4. NadrzĊdny zamysá. Jaki jest gáówny cel Twojej kariery?
5. DąĪenia. Jakie konkretne cele musisz osiągnąü, aby zrealizowaü swoją
wizjĊ?
Budowanie zaangaĪowania
– 44 –
6. Wiedza i umiejĊtnoĞci. W jakich dziedzinach musisz siĊ doskonaliü,
aby osiągnąü cele i zrealizowaü swoją wizjĊ?
7. Nawyki. Jakich przyzwyczajeĔ związanych z myĞleniem i dziaáaniem
musisz nabraü, aby osiągnąü cele, które sobie wytyczyáeĞ?
8. Codzienne zajĊcia. W jakie codzienne sprawy musisz siĊ zaangaĪowaü,
aby staü siĊ takim czáowiekiem, jakim pragniesz byü, i zrealizowaü
swoje zamierzenia?
Kiedy stosowaü coaching rozwojowy w organizacji?
Coaching znajduje zastosowanie w sytuacjach, w których osoba (lub zespóá),
czĊsto o wysokich kompetencjach, napotyka trudnoĞü, z którą chce siĊ zmie-
rzyü. Niekiedy towarzyszy jej poczucie, Īe samodzielnie bĊdzie trudno byü
obiektywnym i wznieĞü siĊ ponad wáasną perspektywĊ. Coaching moĪna za-
proponowaü dojrzaáym pracownikom, którzy chcą stawiaü przed sobą nowe
cele, lub osobom, które stają na swojej drodze zawodowej przed nowym wy-
zwaniem. Innymi sáowy, coaching znajduje swoje zastosowanie wszĊdzie tam,
gdzie przydatne jest oderwanie siĊ od „rzeczywistoĞci” na drodze do zmiany:
osobistej, zespoáowej, a nawet organizacyjnej.
Jakie efekty daje coaching w organizacji?
Są to zazwyczaj nowe, ĞwieĪe pomysáy na wyjĞcie z bieĪącej sytuacji, która
ogranicza dziaáania, moĪliwoĞci podejmowania decyzji czy wprowadzanie
zmian. Coaching pozwala na wypracowanie wizji i strategii wprowadzania
innowacji, lepsze radzenie sobie z relacjami interpersonalnymi czy teĪ wy-
najdywanie nowych pomysáów na wyjĞcie z patowych sytuacji. Efektem sesji
moĪe byü teĪ lepsza organizacja czasu pracy. Rezultatem coachingu zespoáo-
wego jest czĊsto wypracowanie nowych sposobów na komunikacjĊ, podziaá
ról, pracĊ zespoáową, a przede wszystkim skonsolidowanie zespoáu wobec
wspólnej wizji i strategii dziaáania. Coaching pozwala na zwiĊkszenie kre-
atywnoĞci, wyjĞcie poza schematyczne sposoby dziaáania, na odkrywanie no-
wych sposobów funkcjonowania w trudnych sytuacjach. Dodaje energii,
zwiĊksza dostĊp do swojego potencjaáu, a przede wszystkim przywraca wiarĊ
w nowe moĪliwoĞci.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 45 –
Czy menedĪer moĪe byü coachem
dla swoich pracowników?
MenedĪer moĪe byü coachem dla swoich pracowników, a wáaĞciwie moĪe
stosowaü coachingowy styl zarządzania w kontekĞcie zawodowym. Tam, gdzie
pojawiają siĊ cele wykraczające poza ten obszar, lepiej skorzystaü z usáug
zawodowego coacha, czyli osoby nieangaĪującej siĊ na co dzieĔ w relacje
w firmie, przyglądającej siĊ sytuacji bez zaáoĪeĔ i sugestii, które czĊsto mogą
utrudniaü wykorzystanie zasobów pracownika.
BáĊdy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach
W wielu polskich firmach panuje báĊdne przekonanie co do tego, czym jest,
a czym nie jest coaching. Mimo Īe niekiedy jest stosowany od wielu lat,
nadal budzi w pracownikach lĊk i niezrozumienie, podobnie jak wizyta u psy-
chologa w przypadku przeciĊtnego Kowalskiego.
W wielu organizacjach coaching jest tzw. ostatnią deską ratunku dla mene-
dĪerów. MenedĪerowie czĊsto trafiają do coacha wtedy, gdy organizacja
oczekuje od nich lepszych wyników. Nie byáoby w tym nic záego, gdyby nie
byáa to próba „naprawiania” pracowników, a szczególnie ich relacji ze… swoimi
szefami (którzy ten coaching im sponsorują). Potencjalni klienci coachingu
nie wiedzą nawet, po co i do kogo trafiają, a widaü to po ich postawie: nie są
gotowi na zmiany, a od coacha oczekują profesjonalnej porady i wskazówek
do dziaáania.
Podsumowanie
x Rekrutacja i selekcja nowych pracowników powinny byü przemyĞlane
pod kątem kompetencji, osobowoĞci i zespoáu. Unikniesz w ten sposób
kosztów wynikających z rotacji.
x Zadbaj o odpowiednie wdroĪenie nowego pracownika do pracy
(instrukcje, szkolenia, zapoznanie, stopniowanie trudnoĞci zadaĔ
i wiedzy, mentoring).
x Stosuj efektywne systemy motywacyjne dopasowane do
indywidualnych potrzeb (poáączenie celów jednostkowych i firmy).
x Badaj skutecznoĞü dziaáaĔ, oceniaj kompetencje i obszary problemowe,
aby umoĪliwiü rozwój pracownikom (ocena 360 stopni, development
center). Przekazuj informacje zwrotne.
Budowanie zaangaĪowania
– 46 –
x WdraĪaj strategie zarządzania talentami. Wspieraj w rozwoju ludzi,
którzy mają okreĞlone potrzeby i samoĞwiadomoĞü w danym obszarze.
To oni stają siĊ motorem napĊdzającym rozwój firm o najwiĊkszych
dochodach.
x Zwróü uwagĊ na swobodny przepáyw wiedzy w organizacji. Systemy
coachingu i mentoringu pozwalają na transfer wiedzy od bardziej
doĞwiadczonych pracowników do tych, którzy w niedalekiej przyszáoĞci
zajmą najwaĪniejsze stanowiska w firmie.
x Inwestuj w proaktywnych pracowników. Osoby proaktywne są
zorientowane na dziaáanie, mają ĞwiadomoĞü swojego wpáywu na
rzeczywistoĞü i generują wiele rozwiązaĔ. CzĊsto dbają o firmĊ jak
o swoją wáasną.
x Osoby proaktywne wskazują na moĪliwoĞci, przejmują
odpowiedzialnoĞü, rozwiązują problemy, są skoncentrowane
na dziaáaniu i na przyszáoĞci. Z kolei osoby reaktywne koncentrują
siĊ na ograniczeniach i na przeszáoĞci, przerzucają odpowiedzialnoĞü,
poszukują winnych, są bierne i czĊsto siĊ táumaczą.
x Wspieraj talenty — potencjaá i szczególna motywacja pracowników
bywają waĪniejsze niĪ posiadane przez nich umiejĊtnoĞci, wiedza
czy kompetencje. Postaraj siĊ zrozumieü ich sposób funkcjonowania,
a spotĊgujesz ich efektywnoĞü.
x Coachingowy styl zarządzania pozwala na rozwój proaktywnoĞci
w Ğrodowisku pracy.
x W coachingu menedĪerskim zamiast gotowych rozwiązaĔ zadawaj
odpowiednio ukierunkowane pytania, pobudzające kreatywnoĞü
i samodzielnoĞü pracowników.
x DziĊki coachingowi moĪesz wypracowaü nowe sposoby realizacji
celów firmy, dotrzeü do ukrytych pokáadów kreatywnoĞci,
doĞwiadczeĔ i niewykorzystanych zasobów pracowników.
x Proces coachingu zaczyna siĊ od ustalenia konkretnego celu,
który ukierunkuje sesjĊ na realizacjĊ poĪądanej zmiany.
Celem coachingu jest pomoc klientowi w osiągniĊciu tego,
czego potrzebuje, bez wskazywania mu konkretnych rozwiązaĔ.
Coaching oznacza wspóápracĊ na partnerskich zasadach.
Proaktywni ludzie siáą organizacji
– 47 –
x Pytania w coachingu rozwojowym koncentrują siĊ wokóá wartoĞci,
wizji, misji, celów, dąĪeĔ, wiedzy i umiejĊtnoĞci oraz nawyków.
x Coaching warto zaproponowaü zarówno dojrzaáym pracownikom,
którzy chcą stawiaü przed sobą nowe cele, jak i osobom, które stają
na swojej drodze zawodowej przed nowym wyzwaniem.
x MenedĪer moĪe stosowaü coachingowy styl zarządzania. Czasem
jednak wsparcie osoby spoza firmy moĪe wnieĞü nową perspektywĊ
i moĪliwoĞci.
x Poczucie celowoĞci i dobrowolnoĞü to waĪne kryteria skutecznego
coachingu.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Budowanie zaangazowania czyli jak motywowac pracownikow i rozwijac ich potencjal motyza
Budowanie zaangazowania czyli jak motywowac pracownikow i rozwijac ich potencjal Wydanie II motyz2
Efektywne motywowanie pracowników Jak skutecznie zbudować i motywować zespół fragment
NLP najwyzszy stopien wtajemniczenia czyli jak budowac wlasny sukces nlpnaj
Dynamicznie rozwijające się narzędzia motywowania pracowników
NLP najwyzszy stopien wtajemniczenia czyli jak budowac wlasny sukces nlpnaj
Psychologia relacji czyli jak budowac swiadome zwiazki z partnerem dziecmi i rodzicami relboo(1)
Psychologia relacji czyli jak budowac swiadome zwiazki z partnerem dziecmi i rodzicami relboo
Psychologia relacji czyli jak budowac swiadome zwiazki z partnerem dziecmi i rodzicami
Wspólne wyprawy czyli jak budować więzi z dziećmi
NLP najwyzszy stopien wtajemniczenia czyli jak budowac wlasny sukces
więcej podobnych podstron