Strategia judo. Jak obróciæ silne

strony konkurentów na swoj¹ korzyœæ

Czy widzia³eœ kiedyœ, jak drobnej budowy mistrz judo rozk³ada na ³opatki potê¿nego

rywala? W ten sam sposób firma mo¿e pokonywaæ konkurentów silniejszych

i wiêkszych od niej. Bez wzglêdu na to, czy jesteœ ma³ym przedsiêbiorc¹ stawiaj¹cym

czo³a wielkim korporacjom czy wp³ywowym graczem na rynku zdominowanym przez

du¿ych i ma³ych przeciwników, przeczytaj tê ksi¹¿kê, a dowiesz siê, jak odbieraæ

przeciwnikom atuty i zamieniaæ je w ich s³aboœci.
Umiejêtnoœci — szybkoœæ, sprawnoœæ i pomys³owoœæ potrzebna do przechytrzenia

przeciwnika — s¹ wa¿niejsze ni¿ si³a czy rozmiar. Strategia wykorzystuj¹ca te kluczowe

umiejêtnoœci jest przejrzysta i przynosi zadziwiaj¹ce efekty. Mistrzowie judo — tak

na rynku, jak i w walce wrêcz — stosuj¹ trzy podstawowe zasady: ruch, równowagê

i dŸwigniê. Ka¿da zasada to jeden z trzech elementów strategii judo. Ruch pozwala

wytr¹ciæ rywala z równowagi i zneutralizowaæ jego pocz¹tkow¹ przewagê. Zachowanie

równowagi pomaga stawiæ czo³a konkurentowi i przetrwaæ atak. Za³o¿enie dŸwigni

pozbawia przeciwnika dotychczasowej pozycji. Umiejêtne zastosowanie wszystkich

trzech zasad pomo¿e Ci pokonaæ ka¿dego rywala, niezale¿nie od jego rozmiarów i si³y.
Firmy, które wykorzystuj¹ strategiê judo, nie musz¹ stosowaæ rozwi¹zañ si³owych

i potrafi¹ unikaæ niszcz¹cych ataków ze strony konkurentów. Przeczytaj tê ksi¹¿kê,

a dowiesz siê, jak wygrywaæ, kiedy si³y rynku s¹ przeciwko Tobie. Znajdziesz tu

omówione przyk³ady firm, które zastosowa³y strategiê judo na ró¿nych etapach

swojego rozwoju i zapewni³y sobie siln¹ pozycjê konkurencyjn¹.
Autorzy, po przeprowadzeniu wywiadów z ponad piêædziesiêcioma mened¿erami

i zarz¹dzaj¹cymi, omawiaj¹ wszystkie istotne aspekty gry konkurencyjnej, w której

bardziej ni¿ si³a licz¹ siê umiejêtnoœci:

• zasady strategii judo,

• techniki przeciwdzia³ania strategii judo — strategia sumo,

Ta ksi¹¿ka pomo¿e ka¿dej firmie — ma³ej i du¿ej, nowej i starej, dzia³aj¹cej w otoczeniu

wirtualnym i rzeczywistym — staæ siê bardziej skutecznym konkurentem. Obok strategii

judo omawia strategiê sumo — skuteczn¹ formê obrony przed zrêcznymi rywalami

gotowymi podj¹æ ka¿de wyzwanie.

Autorzy: David B. Yoffie, Mary Kwak

T³umaczenie: Ewa Borówka

ISBN: 83-7361-755-8

Tytu³ orygina³u:

Judo Strategy

Format: A5, stron: 288

Spis treści

Przedmowa

9

Podziękowania

15

1. Wprowadzenie do strategii judo

19

I Zasady strategii judo

39

2. Ruch: nie prowokuj ataku,

określ przestrzeń konkurencyjną, działaj szybko

41

3. Równowaga: zastosuj chwyt, unikaj podejścia wet za wet

i pchaj, gdy przeciwnik ciągnie

67

4. Dźwignia: wywieraj presję na zasoby, partnerów

i konkurentów swojego przeciwnika

95

II Mistrzowie strategii judo

129

5. Jeff Hawkins i Donna Dubinsky: Palm Computing

— opanowanie umiejętności ruchu

131

6. Rob Glaser: utrzymywanie równowagi

według RealNetworks

161

7. Halsey Minor i Shelby Bonnie: mistrzostwo nacisku

według CNET Networks

193

8

S

T R A T E G I A J U D O

III Reakcja na strategię judo

227

8. Jak pokonać mistrza judo: od strategii judo do sumo

229

9. Praktyczny przewodnik stratega judo

265

IV Dodatki

A Wykaz rozmów

279

Skorowidz

283

1

Wprowadzenie

do strategii judo

Sukces w judo zależy od umiejętności wykorzystania wagi i siły rywala

przeciwko niemu samemu. Dzięki temu słabszy lub lżejszy zawodnik może

pokonać silniejszego przeciwnika.

— Encyklopedia Columbia, wydanie szóste

Wiosną 1994 roku mało znana firma o nazwie Mosaic Communica-
tions otworzyła siedzibę w Mountain View w Kalifornii. Pół roku
później to niewielkie przedsiębiorstwo zmieniło nazwę na Netscape
Communications, jedną z najlepiej rozpoznawanych firm w wysoce
konkurencyjnym świecie zaawansowanych technologii. Przeglądarka
internetowa Navigator, sztandarowy produkt Netscape, szybko
zdominowała rynek. Współzałożyciel firmy, Marc Andreessen, stał się
jedną z najlepiej znanych osobistości — opisywano go zarówno w pra-
sie brukowej, jak i w renomowanych dziennikach. W sierpniu 1995
roku, zaledwie 16 miesięcy od powstania firmy, Netscape jako pierwsza
firma internetowa zadebiutowała na giełdzie.

Jednak gwiazda Netscape zgasła niemal tak szybko, jak zabłysnęła.

7 grudnia 1995 roku, w rocznicę ataku na Pearl Harbor, o czym nie
omieszkali wspomnieć znawcy historii, Microsoft wypowiedział
firmie wojnę, czyniąc z Netscape strefę zero — jak ujął to John Doerr,
jedna z osób finansujących pierwotnie Netscape, a także członek jej
zarządu. Pod naporem nieustających ataków udziały Navigatora w rynku
zaczęły się bezpowrotnie kurczyć, a obawy, czy Netscape zdoła wy-
grać rywalizację z Microsoftem, sprawiły, że ceny akcji firmy spadły

20

S

T R A T E G I A J U D O

na łeb na szyję. Pod koniec dekady Microsoft stał się liderem na rynku
przeglądarek i Netscape zdołała przetrwać wyłącznie jako oddział
AOL. Tymczasem w świecie nowej ekonomii korzystanie z produk-
tów Netscape stało się przekleństwem.

Dwa lata przed powstaniem Netscape, zaledwie kilka mil dalej,

w Los Altos, pojawiła się inna firma — Palm Computing. Po po-
czątkowych niepowodzeniach w kwietniu 1996 roku wypuściła na
rynek podręczny organizer elektroniczny o nazwie Pilot. Giganci na
rynku systemów komputerowych i sprzętu elektronicznego, Apple,
Microsoft, Hewlett-Packard oraz Sharp, rywalizowali już o przejęcie
kontroli nad tą kategorią sprzętu i każdy z nich mógł z łatwością
popsuć szyki Palm Computing. Dlatego przez kilka miesięcy po wpro-
wadzeniu Pilota na rynek, założyciele firmy, Jeff Hawkins i Donna
Dubinsky, z niepokojem przyglądali się rozwojowi sytuacji.

Jednak już pod koniec 1996 roku stało się jasne, że ich produkt

jest przebojem rynkowym. Podobnie jak przeglądarka Navigator, Pilot
w ciągu roku zdominował rynek. Na tym jednak kończą się podo-
bieństwa — w odróżnieniu od Netscape, firma Palm nie poprzestała na
jednostkowym sukcesie. Pomimo iż Microsoft podejmował wzmożone
wysiłki zmierzające do przejęcia kontroli nad rynkiem, po czterech la-
tach udziały Palm pozostały na tym samym poziomie — ok. 70%.
Kiedy w marcu 2000 roku firma weszła na giełdę, już po pierwszym
dniu okazało się, że jej wartość wynosi 53 mld dolarów. Po 8 latach od
założenia firma nie tylko wciąż istniała i podbijała nowe rynki, ale
była wręcz, używając języka Apple, niewiarygodnie potężna.

Dlaczego w przeciwieństwie do Netscape firma Palm odniosła tak

spektakularny sukces? Co odróżnia przedsiębiorców, którzy tworzą
świetnie prosperujące firmy, od tych, którzy nie są w stanie rozwinąć
przedsięwzięcia pomimo pomyślnego startu? Które strategie są naj-
bardziej obiecujące dla firm stawiających czoło wpływowym konku-
rentom, a które mogą zakończyć się porażką? Każda ambitna firma
prędzej czy później musi zadać sobie te pytania.

Historie firm takich, jak Netscape i Palm opisujące sposób, w jaki

niewielkie przedsiębiorstwo stawia czoło największym światowym
korporacjom, w stosunkowo jednoznaczny sposób ukazują wyzwa-
nie, jakim jest walka z silniejszym przeciwnikiem. Jednakże nawet
ogromne firmy mogą znaleźć się w podobnej sytuacji, jeśli przeliczą

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

21

się z siłami. Nawet najbardziej zaprawiony w boju konkurent może
znaleźć się w niekorzystnym położeniu, jeśli spróbuje wejść na rynek,
którym rządzi silny przeciwnik.

Zastanówmy się zatem, jaka strategia może być najefektywniejsza

w sytuacji, gdy nie możesz uzyskać przewagi za pomocą siły lub roz-
miarów. Niezależnie od tego, czy zarządzasz dużą, czy też małą fir-
mą, jedno jest pewne: odpowiadanie siłą na siłę, tak jak ostatecznie
postąpiła Netscape, nie rozwiąże Twoich problemów. Zamiast sto-
sować tę technikę, poznaj dokładnie rywali, unikaj bezpośrednich
starć, tak jak uczyniła to Palm, i wykorzystaj siłę przeciwnika prze-
ciwko niemu. Tak pokrótce można streścić sedno strategii judo.

Czym jest strategia judo?

Strategia judo jest koncepcją wielowymiarową. Na najbardziej podsta-
wowym poziomie funkcjonuje jako metafora, która wywołuje silnie od-
działujące obrazy ukazujące, jak konkurować i jak wygrywać. Oczy-
wiście wszystkie metafory mają swoje ograniczenia i podobieństwa
mogą być czasem niezbyt oczywiste. Pomimo wszystko metafora ju-
do pomaga uzyskać odpowiedni wgląd w strategię judo. Jeśli będziesz
miał przed oczami obraz walki judo, łatwiej zrozumiesz posunięcia,
które umożliwiają pokonanie silniejszego przeciwnika.

Aby pomóc Ci w opanowaniu strategii judo, przedstawimy trzy

zasady, które powinny determinować Twój sposób myślenia. Są to za-
sady ruchu, równowagi i dźwigni. Każda zasada to osobny klocek
w strategicznej układance. Ruch pozwala wytrącić rywala z równowagi
i zneutralizować jego początkową przewagę. Zachowanie równowagi
pomaga stawić czoło konkurentowi i przetrwać atak. Założenie dźwi-
gni natomiast pozbawia przeciwników ich dotychczasowych pozycji.
Umiejętne zastosowanie wszystkich trzech zasad pomoże pokonać
każdego rywala, niezależnie od jego rozmiarów.

Aby przybliżyć nieco te zasady, zamieszczamy przybornik technik

judo, zilustrowany autentycznymi przykładami chwytów stosowanych
przez wiele firm. Jeśli przyjrzymy się każdej technice z osobna, nie-
które z nich mogą wydać się mało istotne, jednak działając stopnio-
wo, krok po kroku, możesz osłabić przeciwnika i zająć pozycję zwy-
cięzcy. Analiza doświadczeń świetnie prosperujących firm pomaga

22

S

T R A T E G I A J U D O

zrozumieć, w jaki sposób poszczególne elementy strategii judo ukła-
dają się w spójną całość. Mamy także nadzieję, że taki proces zainspi-
ruje Cię do opracowania własnych technik judo.

Strategia judo nie zakłada żadnej sztywnej formuły działania, któ-

rej należy rygorystycznie przestrzegać. W biznesie, podobnie zresztą
jak w judo, konkurenci różnią się od siebie pod wieloma względami
i każde wyzwanie będzie wymagało zastosowania odmiennej kom-
binacji technik. W rezultacie można dokładnie ocenić, na ile skutecz-
na będzie strategia judo w odniesieniu do Twojej firmy. Podjęcie sto-
sownej decyzji należy już do Ciebie. Celem tej książki jest jedynie
ułatwienie tego zadania poprzez zasugerowanie nowego sposobu
myślenia i przekazanie podstawowych zasad strategii judo oraz zestawu
określonych technik i metod. Potraktuj je jako praktyczny zestaw
wskazówek, które możesz wziąć pod uwagę, planując kolejną kam-
panię judo.

S t r a t e g i a j u d o t o :

ä

♦

sposób

myślenia, który zakłada unikanie reagowania siłą

na siłę;

♦

trzy zasady rywalizacji: ruch, równowaga i dźwignia;

♦

zestaw odpowiednich technik i metod.

Kto powinien stosować strategię judo?

Strategia judo w oczywisty sposób wydaje się najbardziej pożyteczna
dla małych firm, ponieważ wyżej ceni umiejętności niż siłę i rozmiary.
Biegle posługując się zasadami ruchu, równowagi i dźwigni, strateg
judo może zwielokrotnić swoją siłę i równocześnie powstrzymać rywa-
la. Judoka, czy też mistrz judo, wie, że siła ma znaczenie tylko wów-
czas, gdy można ją wykorzystać. Dysponując odpowiednią techniką,
nawet dziecko jest w stanie pokonać silniejszego przeciwnika.

Jednak strategia judo nie jest przeznaczona wyłącznie dla słab-

szych. Dzięki połączeniu wyjątkowych umiejętności w zakresie strate-
gii z naturalną przewagą w postaci siły i rozmiarów, duże firmy mogą
stać się szczególnie niebezpiecznymi konkurentami. W judo nie można
zbyt wiele wskórać, posługując się wyłącznie siłą, ale — jak przyznali

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

23

w 1961 roku członkowie związku judo — jeśli w walce uczestniczy
dwóch jednakowo biegłych zawodników, czynnikami decydującymi
są z reguły siła i rozmiar. Kiedyś mistrzowie judo walczyli z każdym,
niezależnie od warunków fizycznych. Najbardziej doświadczeni mi-
strzowie byli przekonani, że ostatecznie umiejętności zwyciężą nad
siłą i wagą ciała. Jednak w 1961 roku Holender Antonius Geesink,
którego waga wynosiła 253 funty, pokonał trzech japońskich mi-
strzów judo i zdobył tytuł mistrza świata. Od tego czasu zawody judo
odbywają się w kategoriach wagowych, za wyjątkiem mistrzostw Ja-
ponii, gdzie zawodnicy nadal walczą między sobą bez względu roz-
miary i wagę.

W y k o r z y s t a j s t r a t e g i ę j u d o , j e ś l i :

ä

♦

jesteś drobnym zawodnikiem stawiającym czoło silniejszym
konkurentom (Dawid kontra Goliat);

♦

jesteś wpływowym graczem wkraczającym na obszar, który
mogą zajmować potężni konkurenci;

♦

masz do dyspozycji atuty (szybkość, sprawność i kreatyw-
ność), które pozwolą Ci przechytrzyć przeciwników nieza-
leżnie od tego, jaki jest stosunek sił między Wami.

Kiedy należy korzystać ze strategii judo?

Strategia judo nie tylko spycha fizyczną siłę na drugi plan, ale także
przyznaje wartość nadrzędną takim cechom, jak szybkość, elastycz-
ność i inwencja. Umiejętności te dominują w warunkach nowej eko-
nomii i nie powinno być dla Ciebie zaskoczeniem, że na kolejnych
stronach książki natkniesz się na wiele terminów i nazw związanych
z zaawansowanymi technologiami i internetem. Jednak, jak pokazu-
ją przykłady zaczerpnięte z tradycyjnego modelu funkcjonowania
gospodarki,

wartość strategii judo nie jest ograniczona do okresów

transformacji technologicznej. Nawet jeśli strategia judo ma szcze-
gólne znaczenie w okresie gwałtownych zmian, może być także nie-
zwykle skuteczna w przypadku branż bardziej tradycyjnych. W takich
sektorach czołowi zawodnicy są często powolnymi olbrzymami i sta-
nowią tym samym idealny cel dla rzutkiego stratega judo.

24

S

T R A T E G I A J U D O

Strategia judo pomaga wygrywać, gdy uczestniczysz w poważnej

rozgrywce, w której strategia bezpośredniego ataku ma nikłe szanse
powodzenia. Jednak strategia judo nie stanowi antidotum na każdy
problem strategiczny. Nie podpowie na przykład, jak zarządzać rela-
cjami z klientem, udoskonalić łańcuch dostaw czy nawiązać udane
stosunki partnerskie — nie jest zatem skuteczna w wielu dziedzinach
kluczowych dla każdego menedżera. My jednak skupimy się wyłącz-
nie na określeniu zasad strategicznej konkurencji, głównie w sytu-
acjach, gdy jeden z zawodników uzyskuje przewagę kosztem drugiego.

K o r z y s t a j z e s t r a t e g i i j u d o , g d y :

ä

♦

konfrontacja z konkurencją należy do Twoich priorytetów
strategicznych;

♦

konkurenci są więksi i silniejsi od Ciebie;

♦

bezpośrednia konfrontacja z rywalem nie rokuje wielkich
szans na zwycięstwo.

Źródła strategii judo

Korzenie strategii judo tkwią w ekonomii judo. Jest to termin ukuty
przez ekonomistów Judith Gelman oraz Stevena Salopa. Oznacza
prostą strategię wkraczania na rynek zdominowany przez wpływo-
wego konkurenta.

1

Podobnie jak większość tego typu publikacji prasowych, ich artykuł

wręcz roi się od tez, wykresów i rachunków matematycznych. Jednak
za wszystkimi równaniami kryje się prosta koncepcja: jeśli przypu-
ścisz zdecydowany atak na silniejszego konkurenta, przeciwnik od-
płaci pięknym za nadobne — na przykład drastycznie obniżając ceny
— i niemal na pewno zwycięży. Możesz jednak uniknąć takiej sytuacji,
deklarując, że zadowolisz się jedynie niewielkimi udziałami w rynku.
W takim przypadku troska o własne interesy sprawi, że zamiast roz-
poczynać atak, który mógłby wpłynąć negatywnie na cały rynek,

1

Judith R. Gelman, Steven C. Salop, Judo Economics: Capacity Limitation and Coupon
Competition, „Rand Journal of Economics” 1983/2, s. 315 – 325.

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

25

przedsiębiorca raczej zaakceptuje Twoje warunki. Gelman i Salop
określili tę strategię wejścia na rynek mianem ekonomii judo, ponieważ
ukazuje ona, w jaki sposób mała firma może wykorzystać rozmiary
większego przeciwnika we własnym celu. Redukując zagrożenie, na-
pastnik sprawia, że atakowany podmiot akceptuje jego obecność, po-
wstrzymując się od kontrataku.

Ekonomia judo — prosty przykład

Podstawowy model obejmuje kilka istotnych założeń: wpływowy przed-
siębiorca musi stawić czoło pojedynczemu rywalowi, który dąży do za-
jęcia jego pozycji. Rywal nie ma przewagi kosztowej, a przedsiębiorca
musi ustalić tę samą cenę dla wszystkich klientów (tzn. nie jest możli-
wa dyskryminacja cenowa). Opierając się na tych założeniach, można
przyjąć następujący tok myślenia: załóżmy, że przedsiębiorca zaopa-
truje 10 klientów w produkty o wartości 50 dolarów. Jeśli zaoferujesz
cenę 40 dolarów dla całego rynku, przedsiębiorca będzie zmuszony
dopasować się do Twojej ceny — w przeciwnym razie straci całą sprze-
daż. Dla odmiany, jeśli jesteś w stanie pokryć zapotrzebowanie tylko
jednego klienta, wówczas przedsiębiorcy bardziej opłaci się pozostanie
przy swojej początkowej cenie i sprzedawanie pozostałym dziewięciu
klientom.

Idea ekonomii judo — wykorzystania rozmiaru przeciwnika prze-

ciwko niemu — intuicyjnie wydaje się dosyć atrakcyjna, jednak wią-
że się także z pewnymi ograniczeniami. Przede wszystkim niełatwo
wprowadzić ją w życie. Łatwo zadeklarować, że nie będziesz stanowił
zagrożenia dla potężniejszych konkurentów, ale znacznie trudniej
przekonać ich, że naprawdę tak myślisz. Co więcej, w sytuacji, gdy
założenia przyjęte w ramach podstawowego modelu są mniej sforma-
lizowane, ekonomia judo wydaje się znacznie mniej obiecująca. Na
przykład jeśli wpływowy przedsiębiorca musi stawić czoło nie tylko
jednemu uczestnikowi rynku, ale kilku potencjalnym rywalom,
wówczas jest o wiele bardziej prawdopodobne, że spróbuje pokonać
każdego, kto stanie mu na drodze. W ten sposób może zaprezento-
wać się jako bezwzględny konkurent i zniechęcić innych uczestni-
ków do podejmowania rywalizacji. Jednak największą wadą ekonomii
judo jest minimalizm celów. Taka taktyka może pomóc przetrwać,

26

S

T R A T E G I A J U D O

ale jedynie kosztem zachowania mniejszościowych udziałów w rynku.
Większości przedsiębiorców i firm taka pozycja nie satysfakcjonuje.
Przecież Twoim celem nie jest przyjęcie drugoplanowej roli — chcesz
raczej zaistnieć na rynku i zwyciężyć.

Oczywiście zwycięstwo jako takie ma wiele twarzy i zależy od

charakteru przedsięwzięcia. Jeśli działasz w branży, w której dominuje
reguła wszystko albo nic, zwycięstwo oznacza zajęcie pierwszego miejsca.
Jeśli natomiast branża dopuszcza koegzystencję kilku silnych zawod-
ników, za sukces można uznać lokatę na podium. W bardziej konku-
rencyjnych środowiskach zwycięstwo przybiera jeszcze skromniejszą
formę — może nim być na przykład zbudowanie dobrze prosperują-
cej firmy na rynku, na którym większość nowych uczestników nie jest
w stanie sprostać takiemu wyzwaniu. W ostatnim przypadku ekono-
mia judo może być pomocna, ale jeśli masz większe ambicje, powi-
nieneś szukać innego rozwiązania.

Strategia judo uzupełnia brakujące elementy ekonomii judo. Do-

starcza narzędzi, które nie służą jedynie do walki o przetrwanie, ale
pomagają rozwijać się i wzrastać. Celem strategii judo nie jest wyłącz-
nie uzyskanie solidnego punktu zaczepienia — rzecz w tym, aby za-
pewnić sobie rozwojową pozycję na rynku i zagwarantować zyski.
Peter Drucker w podobny sposób opisuje koncepcję, którą określa
jako judo przedsiębiorczości: „Kiedy uda się już zabezpieczyć przyczółek,
czyli kiedy nowe firmy wejdą na chłonny rynek i zdołają wygenero-
wać odpowiedni strumień przychodów, mogą przystąpić do zajmo-
wania kolejnych obszarów i wreszcie całego terytorium”.

2

Drucker dostrzega jednak istotny problem: jak można wyjść poza

przyczółek, kiedy konkurenci zostali już uprzedzeni o ataku? Strategia
judo sugeruje odpowiedni sposób myślenia oraz stosowne techniki,
które umożliwiają pokonanie większych i silniejszych przeciwników.
Idąc o krok dalej niż ekonomia judo, strategia judo wraca zarazem
do pierwotnego źródła inspiracji — do zasad, których mistrzowie tej
dyscypliny nauczają od ponad stu lat.

2

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. Harper & Row,
Nowy Jork 1985, s. 230.

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

27

Wprowadzenie do judo

Korzenie judo tkwią w jujitsu, sztuce walki praktykowanej przez samu-
rajów w feudalnej Japonii. Jujitsu było systemem walki wręcz, który
obejmował takie elementy, jak duszenie, kopanie, kłucie i cięcia,
a także spektakularne rzuty, stosowane po dziś dzień w judo. Obok
łucznictwa oraz walki na miecze i włócznie, jujitsu stanowiło nieod-
łączny element szkolenia każdego wojownika. Taka walka często koń-
czyła się śmiercią jednego z wojowników, pomimo że zazwyczaj nie
byli oni uzbrojeni. Jednak nawet wówczas, pomimo całego swojego
okrucieństwa, ta metoda walki kładła większy nacisk na równowagę
i elastyczność niż na samą siłę.

Od jujitsu do judo

Nauczyciele sztuk walki zaczęli nadawać jujitsu wymiar formalny na
początku ery Tokugawa (1603 – 1867), zakładając szkoły, które specja-
lizowały się w różnych stylach i technikach. Jednak dopiero pod ko-
niec XIX wieku z jujitsu wyłoniła się nowa dyscyplina — judo. Jej
twórcą był Jigōrō Kanō, nauczyciel i pracownik służby cywilnej, któ-
ry w latach szkolnych zainteresował się sztukami walki, ponieważ
często padał ofiarą przemocy ze strony rówieśników. Kanō szkolił się
w jujitsu pod opieką wielu mistrzów. W maju 1882 roku na terenie
świątyni w Tokio otworzył Kodokan — pierwszą akademię judo.

3

Jak

opowiadał Kanō:

W młodości trenowałem jujitsu pod okiem wielu znakomitych

mistrzów. Ich rozległa wiedza — efekt długich lat pilnych badań
oraz doświadczeń, była dla mnie niezwykle wartościowa. W tamtych
czasach każdy prezentował swoją sztukę jako zbiór technik i nikt
nie opierał jujitsu na jednej, obowiązującej regule. Kiedy napotykałem
różnice w sposobie nauczania poszczególnych technik, nie potrafiłem
się zorientować, która jest prawidłowa. To sprawiło, że zacząłem
poszukiwać podstawowej zasady jujitsu — takiej, która byłaby
aktualna zarówno w odniesieniu do uderzeń, jak i do rzutów. Po
gruntownym przemyśleniu tematu odkryłem uniwersalną regułę:

3

Inoue Shun, The Invention of the Martial Arts: Kano Jigoro and Kodokan Judo [w:]
Mirror of Modernity: Invented Traditions of Modern Japan, red. Stephen Vlastos.
University of California Press, Berkeley 1998, s. 163 – 173.

28

S

T R A T E G I A J U D O

należy możliwie najskuteczniej wykorzystać energię, zarówno
duchową, jak i fizyczną. Mając na uwadze tę zasadę, ponownie
przeanalizowałem poznane wcześniej metody ataku i obrony
i dokonałem niezbędnej selekcji, pozostawiając tylko te techniki,
które były zgodne z nową regułą. W wyniku tych przemyśleń
powstał zbiór technik, które określiłem jako judo, aby odróżnić
je od poprzedniej sztuki walki. Właśnie tych technik nauczamy
w Kodokan.

4

Wkrótce uczniowie mistrza Kanō zaczęli pokonywać w zawodach

przeciwników z innych szkół. Komendant japońskiej stołecznej po-
licji, pozostając pod wrażeniem niezwykłych umiejętności zawodni-
ków z Kodokan, zatrudnił ich w celu przeszkolenia funkcjonariuszy.
Za jego przykładem poszli także oficerowie marynarki wojennej.

Po pewnym czasie sława judo zaczęła wykraczać poza granice Japo-

nii. Na początku XX wieku Kanō wysłał do Stanów Zjednoczonych
jednego ze swoich najlepszych adeptów, którego zadaniem było prze-
szkolenie Theodore’a Roosevelta. Wbrew pozorom ów zaszczyt wią-
zał się z pewną dozą ryzyka. Zdaniem jednego z kronikarzy, Roosevelt
był „bardzo ciężki i niezmiernie porywczy. Nieszczęsny nauczyciel
miał niemały kłopot: aby uchronić prezydenta Stanów Zjednoczo-
nych od kalectwa, sam musiał znosić liczne stłuczenia i kontuzje”.

5

Inni uczniowie rozjechali się w cztery strony świata, propagując judo
w Ameryce Południowej, Europie, Indiach, Nepalu, Afganistanie,
Iranie i Egipcie.

Znaczenie judo

Istota judo zawiera się w samej nazwie dyscypliny. Pierwszy jej człon ju-
— oznacza „łagodne ustępstwo”, a drugi -do — może być przetłuma-
czony jako „zasada” lub „droga”. Nazwę judo tłumaczy się niejedno-
krotnie jako „droga łagodności”, ale taka interpretacja może być zwod-
nicza. Już po jednym treningu na macie większość delikwentów nabiera
przekonania, że o judo można powiedzieć wiele, ale nie sposób okre-

4

Jigorō Kanō, Kodokan Judo. Kodansha International, Tokio 1986, s.16.

5

Robert W. Smith, The Development of Judo in America [w:] A Complete Guide to Judo:

Its Story and Practice, red. Robert W. Smith. Charles E. Tuttle Co., Rutland 1959, s. 131.

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

29

ślić go mianem łagodnej dyscypliny. W książce udostępnionej za-
chodnim czytelnikom w 1937 roku Kanō proponuje trafniejszą de-
finicję. Wyjaśnia, że judo oznacza „ustępstwo, które ostatecznie pro-
wadzi do zwycięstwa”.

6

Mistrz zwykł ilustrować tę zasadę prostym

przykładem:

Załóżmy, że oceniamy siłę człowieka w jednostkach od 1 do 10

i mamy do czynienia z sytuacją, w której mój przeciwnik dysponuje
10 jednostkami, a ja zaledwie 7. Gdyby przeciwnik użył wobec mnie
całej swojej siły, byłbym skazany na porażkę, nawet jeśli zrobiłbym
użytek z wszystkich swoich zasobów. Jeśli jednak ustąpię i wycofam
się w odpowiedni sposób, w przeciwieństwie do przeciwnika zdołam
zachować równowagę. Wówczas rywal, osłabiony z uwagi na swoją
niedogodną pozycję, nie będzie w stanie spożytkować całej siły i jego
zasoby będą ograniczone do — powiedzmy — 3 jednostek. Ponieważ
nie stracę równowagi, moja siła pozostanie na tym samym poziomie.
W ten sposób uzyskam znaczącą przewagę siłową i będę w stanie
zwyciężyć rywala, korzystając zaledwie z połowy swoich zasobów.

7

Mistrz Kanō podkreśla, że siła, podobnie jak w innych dyscypli-

nach, odgrywa w judo określoną rolę. Jednak zasadniczo walka judo
to próba umiejętności, a nie siły. Celem mistrza judo jest zatem ograni-
czenie siły do niezbędnego minimum. Naprężanie wszystkich mięśni
w skrajnym wysiłku zmierzającym do powalenia przeciwnika jest cał-
kowicie sprzeczne z filozofią tej dyscypliny. Dlatego wielu nauczycieli
judo utrzymuje, że najtrudniej szkolić adeptów, którzy w naturalny
sposób obdarzeni są fizyczną siłą.

Techniki judo

Jak zatem powinieneś postąpić z przeciwnikiem w sytuacji podobnej
do tej opisanej przez Kanō? Pociągnij go w swoją stronę, podważ
udem nogę, na której się podpiera, i wykonaj rzut przeciwnika na
ziemię. Możesz także owinąć przedramię wokół jego szyi, obrócić się
tak, aby klatka piersiowa rywala dotykała Twoich pleców, i przerzucić
go przez biodro. Kiedy przeciwnik Cię odpycha, pociągnij go tak, aby

6

Jigorō Kanō, Judo (Jujutsu). Maruzen Co. Ltd., Tokio 1937, s. 11.

7

Jigorō Kanō, Kodokan Judo, s. 16 – 17.

30

S

T R A T E G I A J U D O

stanął na palcach, zniż się, opierając jedną stopę o jego brzuch, i prze-
rzuć go nad głową. Za życia mistrza Kanō w Kodokan opracowano
i sklasyfikowano 40 podobnych rzutów, a od czasu jego śmierci do
oficjalnego kanonu dołączono kolejnych dwadzieścia pięć.

Dla widzów rzuty charakterystyczne dla judo są najbardziej wido-

wiskowym elementem tej dyscypliny. Jednak oprócz rzutów (nage-
waza) w judo stosuje się także chwyty (katame-waza) oraz uderzenia
(atemi-waza). Techniki chwytów obejmują trzymania, duszenia oraz
dźwignie, które mają na celu zmuszenie przeciwnika do poddania
się. W atemi-waza zawodnik unieszkodliwia przeciwnika, wykorzystu-
jąc dłonie, stopy, łokcie lub kolana do uderzeń w jego czułe punkty.
Te ostatnie techniki, które dopuszczają wykorzystanie broni, mają
na celu zwycięstwo nad rywalem mimo ryzyka utraty przez niego
zdrowia lub nawet życia (z uwagi na te zagrożenia podobne umiejęt-
ności prezentowane są wyłącznie w ramach układów choreograficz-
nych opracowanych na podstawie określonego scenariusza).

Jak zwyciężyć w judo

Aby odnieść sukces w judo, należy biegle opanować trzy podstawowe
umiejętności. Pierwsza z nich to wykorzystanie ruchu w celu wytrące-
nia przeciwnika z równowagi i tym samym osłabienia jego pozycji.
Druga to utrzymanie równowagi w trakcie reagowania na atak, a trzecia
to założenie dźwigni

w celu spotęgowania

siły.

Jak napisał jeden ze

znawców judo: „Rzut przeciwnika na matę musi być poprzedzony
ruchem. Umożliwia on wytrącenie rywala z równowagi. Następnie
można wykonać rzut, wykorzystując dźwignię, podrywając jego koń-
czyny i ciągnąc go za inne części ciała”.

8

Skuteczny judoka wykorzystuje ruch do zajęcia pozycji, na której

będzie w stanie zastosować najlepiej opanowane techniki, powstrzy-
mując jednocześnie przeciwnika przed zrealizowaniem takiego sa-
mego zamierzenia. Większość mistrzów judo opiera się na niewielkiej
liczbie ulubionych, niezmiennie wykorzystywanych technik. Oznacza
to zatem, że jeśli chcesz pokonać biegłego zawodnika, musisz wybić
go z ustalonego rytmu. Jeśli domeną rywala

są rzuty przez nogę, nie

8

Charles Yerkow, Modern Judo: The Complete Ju-Jutsu Library. The Military Service

Publishing Co., Harrisburg 1942, s. 44.

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

31

oddalaj się od niego, aby ograniczyć jego pole manewru. Jeśli nato-
miast jest specjalistą od rzutów przez ramię, pozostawaj w bezpiecznej
odległości. Jeśli świetnie mu idzie wykonywanie rzutów, ale jest słab-
szy w parterze, postaraj się jak najszybciej powalić go na matę. Pamię-
taj, aby zawsze wykazywać inicjatywę i płynnie przechodzić od jed-
nej techniki do drugiej, nie przerywając ataku.

Celem ruchu jest osłabienie pozycji przeciwnika, wytrącenie go

z równowagi i wykorzystanie jego krytycznego położenia. Rywal,
rzecz jasna, usiłuje w tym samym czasie zastosować podobną taktykę.
Jak powinieneś zareagować? W judo stosuje się prostą zasadę: pchaj, kiedy
przeciwnik ciągnie, i ciągnij, kiedy pcha. Odpychanie przeciwnika jest jak
opieranie się o drzwi. Jeśli otworzą się na oścież, wylądujesz na podło-
dze. Jeśli jednak utrzymasz kierunek ruchu rywala, łatwiej zachowasz
kontrolę nad sytuacją. Zamiast odpychać napastnika, przyciągnij go
i skieruj jego impet w kierunku, który jest korzystny dla Ciebie. Możesz
zastosować tę samą zasadę w sytuacji, gdy nie zdołasz wykonać zapla-
nowanego ruchu i stracisz równowagę. Postaraj się ochraniać swoje cia-
ło, ale nie próbuj za wszelką cenę unikać upadku. Pierwszym elemen-
tem, którego uczy się każdy ambitny judoka, jest ukemi, czyli technika
bezpiecznego padu, po którym można szybko powrócić do ataku.

Załóżmy, że zająłeś już dogodną pozycję i osłabiłeś równowagę

przeciwnika, nie tracąc przy tym gruntu pod nogami. W jaki sposób
możesz teraz wykonać rzut? Właśnie w tym momencie nie do prze-
cenienia jest rola dźwigni. Bez jej wykorzystania rzucenie przeciwnika
na matę wymagałoby nadludzkiej siły. Trudno sobie wyobrazić, że
można podnieść dwustufuntowy ciężar i cisnąć nim o ziemię. Jednak
gdy znajdziesz punkt podparcia, stosunkowo łatwo dokonasz takiego
wyczynu w walce judo. Jeśli trudno Ci w to uwierzyć, wybierz się na
jakiś plac zabaw i zobacz, jak kilkuletnia dziewczynka, bawiąc się ze
starszym bratem na dwuosobowej huśtawce, z łatwością podrzuca go
w powietrze.

Od judo do strategii judo

Łącząc intuicyjne założenia ekonomii judo z zasadami sztuki walki,
podjęliśmy próbę przełożenia tych koncepcji na narzędzia strategicz-
ne, które pomagają zdobyć przewagę konkurencyjną, zająć ofensywną

32

S

T R A T E G I A J U D O

pozycję w konfrontacji z większymi i silniejszymi firmami i wreszcie
ochronić się przed ewentualnymi atakami. Niektóre wnioski wynika-
jące z tych przemyśleń nie są do końca nowatorskie. Uważny czytelnik
zauważy zapewne, że strategia judo łączy elementy badań takich uczo-
nych, jak Michael Porter, Pankaj Ghemawat, Adam Brandenburger,
Barry Nalebuff czy Clay Christensen (staraliśmy się zaznaczać w tekście
owe wpływy lub podobieństwa, unikając zarazem zbędnych dygresji).
Niemniej istota strategii judo tkwi w skodyfikowaniu tych koncepcji
w oparciu o regułę unikania bezpośredniego konfliktu. Opracowując
tę strategię, dołączyliśmy szereg własnych spostrzeżeń opartych na
metaforze współzawodnictwa w judo.

Zasada pierwsza: ruch

Ruch pomaga zająć optymalną pozycję przed rozpoczęciem zmagań.
Robiąc maksymalny użytek ze zwinności i szybkości, możesz po-
zbawić silniejszego przeciwnika zdolności konkurencyjnych wynika-
jących z jego rozmiarów i wpływów, a także uzyskać znaczną prze-
wagę już w początkowym stadium ataku.

W rozdziale 2. zajmiemy się trzema technikami, które reprezen-

tują różne aspekty zasady ruchu:

♦

nie prowokuj ataku (znana także jako sztuczka małego pieska),

♦

określ przestrzeń konkurencyjną,

♦

działaj szybko.

Celem pierwszej techniki jest poszerzenie zakresu możliwości

przez opóźnienie lub wyeliminowanie groźby ataku ze strony przeciw-
nika. Na przykład Richard Fairbank oraz Nigel Morris wykorzystali
sztuczkę małego pieska w celu przekształcenia firmy Capital One w jed-
nego z największych emitentów kart

kredytowych

w Stanach Zjedno-

czonych. Dzięki temu, że ich działalność umknęła uwadze liderów
branży, zdołali zbudować silną i dochodową firmę, zanim konku-
rencja zdążyła się zorientować, że oto na rynku rodzi się nowa potęga.
Dla odmiany, inne spośród opisywanych przez nas firm (np. Juniper
Networks) nie były w stanie równie skutecznie uniknąć zbędnego
rozgłosu, niemniej zdołały zdominować swoje rynki, eliminując prze-
ciwników z gry i wykorzystując maksimum możliwości w zakresie
błyskawicznego reagowania.

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

33

Jeśli będziesz umiejętnie się poruszał, osłabisz motywację przeciw-

nika do zadania śmiertelnego ciosu lub ograniczysz jego zdolność do
wykonania takiego kroku. Prędzej czy później Twój sukces zmusi kon-
kurencję do otrząśnięcia się z letargu i zaakceptowania nowych reguł
gry. Ruch ma na celu opóźnienie konfrontacji, jednakże w większo-
ści przypadków bywa tak, że ów sądny dzień jest nie do uniknięcia.
Właśnie w tym momencie trzeba umieć zachować równowagę.

Zasada druga: równowaga

Równowaga odgrywa ważną rolę zarówno w momencie ataku, jak
i obrony, a granica między tymi fazami walki jest często płynna. Jeśli
chcesz uniknąć porażki, musisz zachować równowagę. W strategii
judo utrzymanie równowagi nie oznacza tylko pozostawania w sta-
bilnej pozycji. Opanowując zasadę równowagi, uczysz się równocze-
śnie, jak zmienić kierunek ataku przeciwnika i pozostać w ofensywie.

W rozdziale 3. opisujemy trzy techniki, które pomagają uwzględ-

nić kwestię równowagi podczas formułowania strategii:

♦

zastosuj chwyt wobec przeciwnika,

♦

unikaj podejścia wet za wet,

♦

pchaj, gdy przeciwnik ciągnie.

Wszystkie te techniki mają wspólny cel: nawiązać kontakt z kon-

kurentem bez angażowania się w próbę sił. Na przykład kiedy stosu-
jesz chwyt, dążysz do tego, aby przeciwnik, zanim przystąpi do ata-
ku, zajął mniej groźną pozycję. Jeśli jednak nie zdołasz zrealizować
planu lub zrobisz to zbyt późno, musisz oprzeć się pokusie odpowia-
dania na każde posunięcie rywala — w zamian oszczędzaj siły na wypa-
dek kolejnych konfrontacji. Firma eBay pod przewodnictwem Meg
Whitman w celu ugruntowania pozycji na rynku aukcji interneto-
wych one-to-one wykorzystała obie techniki. Cel został osiągnięty
dzięki przyznaniu AOL — firmie konkurencyjnej — znacznej części
udziałów w dochodowym przedsięwzięciu. Dodatkowo eBay zdołała
utrzymać równowagę mimo wielokrotnych ataków rywali, takich jak
Yahoo! oraz Amazon, ignorując ich wyzwania.

Warto jednak zauważyć, że istotą zasady równowagi jest umiejęt-

ność przyjęcia i rozszerzenia ataku konkurencji. Kiedy nie jesteś
w stanie ani uniknąć nadchodzącego ciosu, ani też go odeprzeć,

34

S

T R A T E G I A J U D O

spróbuj go przechwycić i zmienić jego kierunek. Na przykład firma
Drypers dzięki opanowaniu tej techniki zdołała przezwyciężyć wysiłki
Procter & Gamble zmierzające do wyeliminowania jej z rynku jedno-
razowych pieluch. Ponieważ firma Drypers nie była w stanie dorów-
nać hucznej kampanii promocyjnej potężnego konkurenta, który
zasypał Teksas bezpłatnymi kuponami, postanowiła je honorować
przy sprzedaży własnych produktów. W ten sposób im więcej kupo-
nów rozprowadziła Procter & Gamble, tym szybciej rosła sprzedaż
pieluch Drypers.

Podsumowując, ruch i równowaga dają najlepszą możliwość prze-

zwyciężenia ataku lub zmiany jego kierunku. Jeśli będziesz wiedział,
jak uniknąć bezpośredniej konfrontacji z wielokrotnie silniejszym
przeciwnikiem, możesz stawić mu czoło. Jest jednak mało prawdo-
podobne, aby te zasady same w sobie wystarczały do osiągnięcia suk-
cesu, chyba że Twoja firma działa na rynku, na którym przewaga
zawsze jest po stronie zawodnika, który wykonał pierwszy ruch. Jeśli
chcesz odnieść trwały sukces, musisz raczej spotkać się z rywalem
bezpośrednio na macie, a to oznacza potrzebę wypracowania odpo-
wiedniej metody nacisku.

Zasada trzecia: dźwignia

Sekret skutecznego wykorzystania tej metody tkwi w umiejętności
zidentyfikowania elementów, które są dla Twojego przeciwnika naj-
wartościowsze. W ten sposób możesz postawić go przed konieczno-
ścią dokonania wyboru pomiędzy zniweczeniem cennych zasobów,
a reakcją na Twój atak. Większość konkurentów w ogóle nie bierze
pod uwagę tej pierwszej opcji, a nawet ci najbardziej elastyczni są
w stanie zdobyć się na tak drastyczny krok dopiero po bolesnej i kosz-
townej walce. Dzięki temu możesz obrócić siłę przeciwnika przeciw-
ko niemu, wykorzystując jego rozmiary i wpływy w ostatecznej, zwy-
cięskiej rozgrywce.

W rozdziale 4. dokonamy analizy trzech technik, które pomagają

znaleźć czułe punkty przeciwnika maskowane przez jego główny
atut — siłę:

♦

wywieraj presję na zasoby przeciwnika,

♦

wywieraj presję na partnerów przeciwnika,

♦

wywieraj presję na konkurentów przeciwnika.

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

35

Każda z tych technik pomaga w przekształceniu atutów przeciw-

nika w jego słabości. Na przykład firma Freeserve stała się czołowym
dostawcą usług internetowych w Wielkiej Brytanii, ponieważ wywar-
ła presję na inwestycje AOL w zakresie marki, zarządzania treścią wi-
tryny oraz obsługi klienta, a także strumienia generowanych przy-
chodów. Dzięki stworzeniu nowego modelu funkcjonowania firmy,
który umożliwił oferowanie bezpłatnego dostępu do internetu, Fre-
eserve postawiła AOL przed bolesnym wyborem: albo dostosować
się do Freeserve, likwidując w ten sposób podstawową działalność
opartą na wysokiej marży i takowych kosztach, albo pozostać przy
swojej strategii i bezradnie obserwować utratę udziałów w rynku.

Firma Charles Schwab znalazła źródło presji, wykorzystując w tym

celu konkurencję swoich głównych przeciwników. Stworzywszy
wolny od opłat fundusz powierniczy, firma Schwab postawiła Fidelity
Investments w niełatwej sytuacji. Dostosowanie się do działań Schwab
oznaczało promowanie funduszy konkurencji — i tym samym
zmniejszenie sprzedaży własnego produktu. Z drugiej strony, gdyby
Fidelity zignorowała atak Schwab, mogłoby to pociągnąć za sobą
niebezpieczeństwo utraty rachunków klientów. Ostatecznie Fidelity
dostosowała swoje działania do strategii przyjętej przez Schwab, ale
bynajmniej nie przyczyniło się to do poprawy jej sytuacji. W rezulta-
cie firma Schwab zachowała znaczne środki nacisku, co zaowocowa-
ło objęciem przez nią stałej pozycji lidera na rynku.

Zawartość książki

Jak pokazują omówione przykłady, strategia judo może wskazać
wiele różnorodnych metod zwalczania konkurencji. Mając to na
uwadze, staraliśmy się uporządkować informacje w taki sposób, aby
przedstawić możliwie najobszerniejszy wybór technik, zilustrowanych
przykładami zaczerpniętymi zarówno z tradycyjnego modelu go-
spodarki, jak i z nowej ekonomii. Część I, która obejmuje rozdziały
2 – 4, rozwija podstawowe zasady strategii judo. W każdym rozdziale
badamy przypadki ukazujące, w jaki sposób realnie istniejące firmy
próbowały (mniej lub bardziej skutecznie) wykorzystać zasady ruchu,
równowagi oraz dźwigni. Wnioski wypływające z doświadczeń opi-
sywanych firm podajemy w punktach. Uwagi te nie powinny być

36

S

T R A T E G I A J U D O

jednak traktowane jako ostateczne słowo w dyskusji na temat licz-
nych aspektów strategii judo. Mamy natomiast nadzieję, że potrak-
tujesz te obserwacje jako punkt wyjścia do rozważań na temat zasto-
sowania strategii judo w swojej firmie.

W II części książki przyjrzymy się strategii judo z odmiennego

punktu widzenia. W rozdziałach 5 – 7 poznamy mistrzów strategii
judo — firmy oraz osoby nimi zarządzające, które bezpośrednio lub
w bardziej zawoalowany sposób zaadaptowały opisywane przez nas
koncepcje i w obliczu zażartej konkurencji zdołały zbudować stabilne
i rozwijające się przedsiębiorstwa. W rozdziale 5. prezentujemy dwóch
specjalistów od zasady ruchu: Jeffa Hawkinsa oraz Donnę Dubinsky
— liderów firmy Palm Computing. Ich historia niezwykle trafnie
ilustruje możliwości tej techniki w sytuacji, gdy w grę wchodzą wszyst-
kie elementy strategicznej kompozycji. Firma Palm zastosowała
sztuczkę małego pieska, przedefiniowała przestrzeń konkurencyjną na
rynku palmtopów i wykonała szereg tak błyskawicznych posunięć,
że pięć lat później Microsoft wciąż jeszcze pozostawał w tyle.

W rozdziale 6. przedstawimy mistrza technik ukierunkowanych

na utrzymanie równowagi: Roba Glasera, bezkompromisowego pre-
zesa i dyrektora generalnego firmy RealNetworks. Glaser jako pierw-
szy wprowadził przesyłanie strumieniowe dźwięku i obrazu wideo
w internecie. W ciągu zaledwie pięciu lat przekształcił maleńką, de-
biutującą firmę w lidera na rynku oprogramowania komputerowego
— rywala, który był w stanie odeprzeć ataki Microsoftu, najpotęż-
niejszej na świecie firmy z tej branży. W rozdziale 6. pokażemy, w jaki
sposób firma skutecznie wykorzystała techniki równowagi, aby umoc-
nić wpływy i zapewnić sobie dalszy rozwój.

W rozdziale 7. poznamy dwóch mistrzów stosowania zasady

dźwigni: Halseya Minora, charyzmatycznego założyciela CNET Net-
works, oraz Shelby’ego Bonnie, trzeźwo myślącego dyrektora general-
nego tej samej firmy. Ten operatywny duet podjął grę z wielomiliar-
dowymi korporacjami, Ziff-Davis oraz IDG, i wykorzystał dźwignię,
aby zmusić konkurentów do wyboru pomiędzy rezygnacją z udziałów
a zniweczeniem trzonu swojej działalności. W efekcie u schyłku lat
90. firma CNET stała się niekwestionowanym liderem na rynku wy-
dawnictw internetowych, w lipcu 2000 roku przypieczętowała swój
sukces przejmując internetową część firmy Ziff-Davis i do dnia dzi-
siejszego cieszy się pozycją lidera w tej branży.

W

P R O W A D Z E N I E D O S T R A T E G I I J U D O

37

Wreszcie w części III skupimy się na dwóch powiązanych z sobą

zagadnieniach: obronie oraz kontynuowaniu walki. W rozdziale 8.
przyjrzymy się bliżej różnorodnym strategiom reagowania na atak
mistrza judo, rozpoczynając od przedstawienia kolejnych, bardziej
zaawansowanych posunięć, a skończywszy na strategii sumo — nowej
metaforze odpowiedniej dla stylu konkurencji, który pozwala mak-
symalnie wykorzystać siłę i rozmiary firmy. W oparciu o dokumenty
ujawnione przez Departament Sprawiedliwości objaśnimy, w jaki
sposób Microsoft połączył techniki judo i sumo, aby pokonać Netsca-
pe. Jednak rozdział 8. kończy się ważnym ostrzeżeniem: stratedzy
sumo są stale narażeni na ryzyko bezpośredniego kontaktu z jeszcze
potężniejszą siłą — ustawą antymonopolową egzekwowaną przez
rząd i sądy. Przedstawimy zatem zwięzłą analizę przypadku firmy
Intel, aby zilustrować taktykę, jaką mogą zastosować potężne firmy
w celu zachowania kontroli nad sytuacją oraz zminimalizowania
zagrożenia procesem sądowym o monopolizację rynku.

Rozdział 9. jest swoistym podsumowaniem całej książki i zawiera

przewodnik po strategii judo, który może być użyteczny dla czytelni-
ków zainteresowanych kontynuowaniem walki. Dokonamy w nim
analizy niektórych kwestii związanych z zarządzaniem zasadami
i technikami strategii judo i wreszcie omówimy praktyki, które po-
magają osiągnąć w tej dziedzinie mistrzostwo.