14

OPM 3/2005

COVER STORY

Marek Jarzębski: Ma pan olbrzymie do-

świadczenie w projektowaniu szpitali…

Artur Słabiak: Dwadzieścia lat pra-

cowałem we Francji i w Luksemburgu.
Mówiąc kolokwialnie, „zrobiłem” bardzo
wiele szpitali, a precyzyjnie – brałem
udział w ich projektowaniu, bo to z re-
guły były przedsięwzięcia realizowane
przez duże zespoły fachowców.

Zachodnie kontakty wciąż owocują

propozycjami współpracy. Pół roku temu
zaproszono mnie na przykład do konkur-
su na rozbudowę szpitala w Marsylii.
Poza wszystkimi innymi korzyściami,
takie propozycje to doskonała okazja do
zapoznania się z najnowszymi trendami.
Okazało się bowiem, że moja wiedza
sprzed czterech lat była już w wielu
przypadkach przestarzała. „Kochany, to
już się zużyło” – usłyszałem kilka razy.
„Popatrz, my teraz robimy to tak...”. Przy-
pominam, upłynęły cztery lata.

Żadne czytanie literatury czy zwiedzanie

obiektów nie daje takiej wiedzy, jak praca
nad konkretnym projektem wespół z naj-
lepszymi, renomowanymi architektami.
Zwłaszcza że projekty te powstają w ogrom-
nej konkurencji – są towarem, który musi
spełniać wszystkie oczekiwania odbiorcy.

Jeśli więc mówię o nowoczesnym szpi-

talu, to czynię to z perspektywy bardzo
świeżych doświadczeń.

Powstawanie szpitala to proces wieloletni...

Samo projektowanie trwa ok. 2-3 lat,

budowa to zwykle kolejne 3-4 lata. Pro-
jekty sprzed, powiedzmy, ośmiu lat są
już zatem – siłą rzeczy – przestarzałe.
Jeśli więc ktoś podaje mi za przykład
nowe szpitale, powiedzmy w Niem-
czech, nie bierze pod uwagę, że ich
projekty powstały przed około dziesięciu
laty i nie odzwierciedlają aktualnego
stanu wiedzy.

Kiedy – przed pięciu laty – wróciłem do

Polski, zorientowałem się, że myśl twórcza
utknęła tu gdzieś na poziomie lat siedemdzie-
siątych, osiemdziesiątych. Wyglądało, jakby
Polska była odgrodzona od świata „chińskim
murem”, zza którego nic nie docierało.

Zdaje się, że niemałą rolę odgrywają tu

anachroniczne przepisy.

Zwłaszcza zarządzenie ministra do-

tyczące warunków, w jakich winny
powstawać szpitale. To jest prawo,
w świetle którego wszelkie dywagacje,
że coś mogłoby być rozwiązane inaczej
(czytaj – lepiej), tracą sens, bo tam jest
napisane, jak MUSI być. Odbiorca wy-
ciąga panu to zarządzenie i mówi: „Pan
zrobił 1,8 m, a tu jest napisane 2,4 – to
jest niezgodne z zarządzeniem...”. No
tak, tylko nie ma odważnego, który by
stwierdził, że to zarządzenie zestarzało
się ćwierć wieku temu...

Zaprojektować szpital

Artur Słabiak, właściciel
pracowni architektonicznej
ARCHI+, mówi, że jest od
rysowania, a nie od pisa-
nia. „Jak pan chce mieć
materiał do «OPM», pro-
szę przyjechać, to panu
opowiem, jak się projektu-
je szpitale”. Przyjeżdżam
więc. W ascetycznie urzą-
dzonej w podwarszaw-
skiej Zielonce pracowni
nagrywamy czterogodzinną
rozmowę, podczas której
pan Artur – z nieodłącznym
papierosem w dłoni – poto-
czystym i silnie dygresyjnym
językiem opowiada o swoich
dokonaniach i przemyśle-
niach. Często rysuje to,
o czym właśnie mówi. Niżej
obszerne fragmenty zapisu
tego spotkania.

fot. D. Cholewa

Kiedy przygotowywałem dwa ostat-

nie projekty dla Francuzów, skonsta-
towałem, że nigdy nie widziałem tam
podobnego zarządzenia. Poprosiłem
więc, żeby mi pokazali jakiś dokument,
który by w sposób ustawowy regulował
zasady projektowania szpitala. Okazało
się, że nic takiego nie istnieje. Rozsądne
pomysły stają się normą, natomiast
słabych się nie realizuje.

Kolejnym (nie ostatnim, ale to temat

na osobną opowieść) polskim proble-
mem są zasady organizowania przetar-
gów, gdzie jedynym kryterium oceny
projektu jest jego cena. Ja rozumiem, że
tak jest bezpieczniej, bo nie ma nic bar-
dziej subiektywnego, jak merytoryczna
ocena projektu. No a poza tym, kto tej
oceny ma tak naprawdę dokonać...? Jury
składa się zwykle z dyrektora szpitala,
ordynatorów, kierownika działu tech-
nicznego. Kto z nich wie, jak powinien
wyglądać nowoczesny szpital? I czy
rzeczywiście musi wiedzieć...

Spróbujmy zatem pokazać, jak to robią

w Unii.

Zacznijmy od polityki i planowania.

Gdybyśmy dzisiaj pojechali do fran-
cuskiego ministerstwa zdrowia i zapy-
tali, jaki mają program modernizacji
i budowy szpitali na rok, powiedzmy
2017, to oni by otwarli opasłą księgę
i pokazali, co i gdzie planują. Z dokład-
nym rozpisaniem, jakie konkretne prace
będą prowadzone i jakie środki zostaną
zaangażowane.

Kiedy we Francji przystępuję do kon-

kursu, dostaję liczący około 200 stron
program, w którym precyzyjnie sfor-
mułowane są wszystkie oczekiwania
klienta wynikające z dokładnej analizy
potrzeb zdrowotnych regionu, w którym
placówka jest usytuowana.

Procedura konkursu jest następu-

jąca: W prasie ukazuje się ogłoszenie
i wszyscy zainteresowani składają
swoje dossier. Organizator konkursu
powołuje jury, w którym jest zwykle
2-3 wybitnych specjalistów z branży.
Jest też oczywiście mer, dyrektor szpi-
tala, odpowiedzialni za poszczególne
oddziały. Zwykle wpływa – zależnie od
wielkości inwestycji – od 20 do 70 ofert
od ekip projektujących. Jury przegląda
je starannie i wybiera 3-4, których
dorobek wskazuje na to, że można się
po nich spodziewać najlepszych pro-
jektów. Ponieważ opisana procedura
funkcjonuje na tamtejszym rynku już od
dobrych trzydziestu lat, organizatorzy
dorobili się pewnego klucza doboru
ekip. Spośród zgłoszonych wybierają
najlepszego architekta, który pełni
rolę „szczupaka w stawie” – zmusza
pozostałych do największego wysiłku
(jak się nie przyłożą, na pewno z nim

przegrają). We Francji mówi się o nim
„gwiazda”, bo błyszczy w swoim fachu.
Ten dobiera sobie bardzo sprawną
ekipę technologów, specjalistów od za-
gadnień szczegółowych, co gwarantuje
powstanie efektownego rozwiązania
architektonicznego i zarazem dobrego
merytorycznie produktu.

Zaprasza się także dwóch specjali-

stów, ekipy uznane na rynku za takie,
które specjalizują się w szpitalach
i mają już mnóstwo realizacji na swoim
koncie. Ich projekty może nie będą bły-
skotliwe, ale na pewno poprawne.

Zapraszany bywa jeden młody, bo

młodym należy dawać szansę, a poza tym
zdarza się, że potrafią zaskoczyć nieoczeki-
wanymi, błyskotliwymi rozwiązaniami.

Między tymi ekipami rozgrywa się

konkurs.

Przygotowywanie projektu trwa w pra-

cowni 3-4 miesiące. Powstaje czasami na-
wet dziesięć pomysłów, które są następnie
szczegółowo analizowane. Wynika jakieś
resumé albo też okazuje się, że to na przy-
kład siódmy projekt doskonale nadaje się
do kontynuowania.

Pracując w Polsce, nigdy nie mam tyle

czasu, żeby „przetrawić” projekt i jeszcze
na dodatek muszę to robić za darmo,
bo koszt przygotowania oferty ponosi
składający. Na Zachodzie te wspomniane
wyżej 3-4 ekipy otrzymują zwrot kosz-
tów za przygotowanie oferty. W bardzo
dużych przedsięwzięciach dochodził on
do 700 tys. euro. Dużym nakładom towa-
rzyszą jednak ogromne wymagania. We
Francji przeznacza się ok. 1% wartości
inwestycji na przygotowanie programu
medycznego, programów użytkowych,
w końcu na przeprowadzenie konkursu.

Już widzę te włosy rwane z głów naszych

prominentów i inwestorów, gdyby im kazać

zwracać te koszty, no i czy to w ogóle etycz-

ne „oskubywać” pacjenta w zapaści?

Powiedziałem – 1% wartości inwestycji.

Teraz niech pan policzy te wszystkie nasze
nieprzemyślane, dęte i nie poprzedzone
żadnymi analizami remonty i moderni-
zacje. Tu jest prawdziwe, olbrzymie pole
do oszczędzania! Na świecie już dawno
odkryto, że aby móc oszczędzać, trzeba
najpierw zainwestować. Wydatki zwracają
się wielokrotnie...

Co się tyczy honorariów dla grup pro-

jektowych, to są one stałe. We Francji
za szpital dostaje się około 13% kosztu
inwestycji. Jest to zagwarantowane usta-
wą i nie podlega dyskusji. Reguły gry są
czyste. W Polsce jeśli zrobię projekt za 3%,
na pewno przegram, bo jestem za drogi.
W związku z tym, jeśli tam do zadania,
które w tej chwili realizuję, posadziłbym
kilkanaście osób, tutaj powołałem czte-
roosobowy zespół. No i tam miałbym

kilka razy więcej czasu. Z uwagi na to,
co wcześniej powiedziałem, projekty na
Zachodzie są robione nieporównanie
staranniej. Potem, podczas budowy, nie
ma problemu robót dodatkowych.

Jakie są dalsze etapy procedury kon-
kursowej?

Wybrane ekipy w wyznaczonym cza-

sie składają swoje projekty. Jury powo-
łuje komisję techniczną, w skład której
wchodzą: specjalista od konstrukcji, in-
żynier od wentylacji i klimatyzacji, elek-
trycy, specjaliści w innych dziedzinach
i w końcu – co bardzo ważne – kosz-
torysant, który jest odpowiedzialny za
weryfikację deklarowanych na budowę
nakładów. Wymienieni fachowcy przez
miesiąc prześwietlają złożone projekty.
Przygotowują raport. Zebrawszy się,
jury w pierwszej kolejności wysłuchuje
wniosków z tego raportu i dopiero po-
tem podejmuje decyzję. Liczy się relacja
cena – produkt, co wcale nie znaczy, że
wygrywa projekt najtańszy.

W trakcie przygotowywania projektu

architekt ma możliwość stałego konsul-
towania z klientem wszystkich szczegó-
łowych technik medycznych.

Gotowy projekt za pośrednictwem

odpowiedniej dyrekcji departamental-
nej ląduje w Ministerstwie Zdrowia
i w ciągu miesiąca, dwóch wraca stam-
tąd z pokaźnym (zwykle 100-150 stron)
zeszytem uwag. Architekt ma znów
miesiąc, dwa na poprawki, po czym
projekt wraca do ministerstwa, gdzie
sprawdzają, czy zalecone poprawki
zostały wprowadzone.

Czy to znaczy, że z ministerstwem nie

można dyskutować?

Można, tylko trzeba udowodnić, że się

ma rację. Ostateczną decyzję podejmuje
jednak zawsze klient. Zatwierdzony
przez ministerstwo projekt przekazy-
wany jest do realizacji.

Czy w momencie projektowania dyspo-

nuje pan wiedzą o tym, jakie konkretnie

urządzenia, aparaty będą instalowane

w poszczególnych pomieszczeniach?

W projektowaniu szpitala zawsze bie-

rze udział ekipa technologów. Oni wie-
dzą, że do wykonania takiej procedury
potrzebne są takie urządzenia, a do innej
– inne. Na tym etapie tylko w bardzo
ograniczonej liczbie przypadków, gdzie
w grę wchodzi jakaś wyjątkowo unikalna
aparatura, podejmuje się decyzje o wy-
borze konkretnych marek, aczkolwiek
elementem projektu technologii jest
kompletny – pomieszczenie po pomiesz-
czeniu – spis urządzeń, które mają być
zainstalowane. Dobór wyposażenia
umożliwia przecież realizowanie potrzeb
medycznych. Podobnie jak w Polsce, za-

16

OPM 3/2005

COVER STORY

kup urządzeń medycznych odbywa się na
drodze przetargów, z którymi architekt
nie ma już jednak nic wspólnego.

Powiedzmy, że ministerstwo zatwierdziło

pański projekt. Co dzieje się dalej?

Następuje wybór wykonawcy. To znów

odbywa się z dala od projektanta.

Czy ma pan wpływ na to, jak wykonawca

będzie realizował inwestycję?

W Polsce funkcjonuje tzw. nadzór au-

torski, który prowadzony jest na wezwa-
nie klienta i opłacany zależnie od liczby
wizyt na budowie. Sam pan rozumie,
że klienci kontaktują się z architektem
tylko wówczas, gdy nie mają już innego
wyjścia. O budowie szpitala w Gostyninie,
na przykład, dowiedziałem się już po jej
zakończeniu. Z ciekawości tam kiedyś
pojadę, zobaczyć, jak wyszło.

W Europie wygrywająca konkurs pracow-

nia ma w umowie przewidzianą opiekę nad
budową i jest zobowiązana do zainstalowa-
nia na niej swojej ekipy, która na co dzień
śledzi jej przebieg. We Francji tę ekipę na-
zywają „komórką syntezy”. Na zakończenie
budowy pracownia architektoniczna ma
obowiązek oddania tzw. projektu powyko-
nawczego, gdzie jest narysowane dokładnie
to, co zostało wybudowane (wszystkie
zmiany i poprawki do pierwotnego projektu
wprowadzane są z dnia na dzień). Zarówno
projektanci, jak i wykonawcy udzielają na
swoje dzieło dziesięcioletniej gwarancji.
W związku z tym w pracowniach archi-
tektonicznych zatrudnia się specjalnych
fachowców, którzy wiedzą, co z budynkiem
i poszczególnymi materiałami może się po

latach stać i których zadaniem jest elimino-
wanie budzących wątpliwości rozwiązań.

Jaki jest planowany, przewidywany czas

użytkowania obiektów szpitalnych?

Po ilu latach powinny być, jeśli nie burzone, to

przynajmniej gruntownie modernizowane?

W skali kraju jest to proces ciągły.

We Francji od kilku lat notorycznie
pojawiają się projekty modernizacji
szpitali zbudowanych w latach siedem-
dziesiątych czy osiemdziesiątych. Są to
przebudowy gruntowne, nie ogranicza-
jące się do remontu stolarki, posunięte
tak daleko, że po zakończeniu mamy
praktycznie nowy, w pełni nowoczesny,
wystarczający na następnych dwadzie-
ścia, trzydzieści lat, obiekt.

Naszemu systemowi daleko, niestety,

do takiego wzorca. Brak planowania,
nieprzemyślane, cząstkowe i przypadko-
we inwestycje nie tylko nie poprawiają
funkcjonalności szpitali, ale jeszcze
generują olbrzymie, niczym nie uza-
sadnione koszty. Służę bardzo wieloma
przykładami.

W świecie nie wykonuje się żadnych

zabiegów lokalnych, bo to niczego nie
naprawia, wręcz pogłębia stan depresji. Jak
by się pan czuł, gdyby się okazało, że musi
pan wyburzyć dopiero co wyremontowany
blok operacyjny?

Chociaż dużo się już w tej materii zmie-

niło, myślenie ekonomiczne, albo raczej

jego brak, to nadal pięta achillesowa

naszego szpitalnictwa.

Jeśli w szpitalu jest sześć bloków opera-

cyjnych, to oprócz skutków przestrzenno-

-technicznych, jakie to niesie, wszystkie te
bloki trzeba jeszcze przecież wyposażyć,
a to już kosztuje bajońskie sumy. Zaczyna
się mnożyć personel.

Wiedząc, jaki będzie temat naszej

rozmowy, zacząłem się zastanawiać,
co w ciągu ostatnich dwudziestu kilku
lat było motorem postępu w dziedzinie
projektowania szpitali. Aż ciężko przez
gardło przechodzi, ale wyszło mi, że
oszczędność. Brutalne, kapitalistyczne,
wolnorynkowe oszczędności… Czynione
bez uszczerbku dla standardu i gamy
świadczonych usług, a wynikające z ra-
cjonalizacji wydawania pieniędzy.

Wróćmy do przykładu szpitala z sze-

ścioma blokami operacyjnymi. Zamiast
dotychczasowych dwunastu wystarczy
sześć czy osiem sal operacyjnych, któ-
re, jeśli są skoncentrowane, mogą być
intensywnie eksploatowane. Ponadto
w ramach tego samego budżetu można je
wtedy naprawdę godziwie (unikając du-
blowania aparatury) wyposażyć i zapro-
ponować lepszy standard powierzchni.

Z racjonalizacją infrastruktury wiąże

się bezpośrednio optymalizacja za-
trudnienia. Jeśli poszczególne obszary
szpitala są w sposób przemyślany skon-
centrowane, wymagają mniej licznej
obsługi. Na świecie liczba pracowników
dwukrotnie większa niż liczba pacjentów
jest niedopuszczalna.

Rzecz zatem nie polega na budowaniu

taniej – za wszelką cenę – tylko na celo-
wym wydawaniu pieniędzy.

To dobra pointa naszej rozmowy.

Dziękuję bardzo.

‰

17

OPM 3/2005

COVER STORY