:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21
QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQHV]NRG\Z\QLNïH
]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\%DUEDUD*DQFDU]:öMFLFND
,OXVWUDFMDQDRNïDGFH0LFKDï:UÚJD
3URMHNWRNïDGNL(ZD¥OL]DN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH]D]HK
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis tre"ci

Wst#p .................................................................. 7

Rozdzia$ 1. Rola szefa sprzeda%y ............................... 11
Mi#dzy m'otem a kowad'em ............................................................. 11

Rozdzia$ 2. Handlowcy i zespó$ sprzeda%owy ............... 25
Zespó' handlowy ............................................................................... 25
Rekrutacja handlowców .................................................................... 34
Motywowanie handlowców ............................................................... 51
Co motywuje polskich handlowców i ich szefów? ............................ 76
Co motywuje polskich handlowców

w firmach farmaceutycznych? ........................................................ 90

Dyscyplinowanie przedstawiciela handlowego ................................. 94
Gwiazda w zespole — zagroGenia ................................................... 103
Zwalnianie handlowców .................................................................. 110

Rozdzia$ 3. Rozwój handlowców ..............................123
Szkolenia i dojrzewanie handlowców ............................................. 123
B'#dy treningu i coachingu handlowego ......................................... 132
Typy przedstawicieli handlowych .................................................... 144

Rozdzia$ 4. Osoba szefa .........................................159
Mi#kko zarzKdzajKcy szef sprzedaGy ............................................... 159
Twardy szef ..................................................................................... 166
Prawid'owo zarzKdzajKcy szef ......................................................... 178
W jaki sposób dobrze zarzKdzajKcy szef sprzyja rozwojowi

swoich handlowców? .................................................................... 197

AsertywnoQR i prawid'owa komunikacja szefa ................................ 214
B'#dy szefów sprzedaGy .................................................................. 238
Kiedy szef traci prac# w firmie ........................................................ 262

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

Rozdzia$ 5. Trudne sytuacje mened%era sprzeda%y .......271
Pierwsze dni szefa sprzedaGy w firmie ............................................ 271
Zbyt duGo produktów w zbyt duGych regionach ............................. 284
Kierowanie zespo'em handlowym w okresie zmian ........................ 296
Co robiR, gdy spada sprzedaG? ........................................................ 307
Kierowanie zespo'em handlowym podczas recesji .......................... 318
Wsparcie dla handlowców, którzy tracK pewnoQR siebie ................. 327
Gdy handlowiec chce odejQR ........................................................... 354

Dodatek. Narz#dzia w pracy mened%era sprzeda%y ......365

Epilog ................................................................379
SprzedaG nie musi byR nudna ......................................................... 379

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia$ 5.
Trudne sytuacje
mened%era sprzeda%y

W tym rozdziale:

pierwsze dni szefa sprzedaGy w nowej firmie,

zbyt wiele produktów w zbyt duGych regionach,

kierowanie zespo'em handlowym w okresie zmian,

co robiR, gdy spada sprzedaG,

kierowanie zespo'em handlowym podczas recesji,

wsparcie dla handlowców, którzy tracK pewnoQR siebie,

gdy handlowiec chce odejQR.

Pierwsze dni szefa sprzeda%y w firmie

Pojawienie si# nowego szefa jest zawsze trudnym wydarzeniem dla
wszystkich pracowników. Zmiana spowodowana pojawieniem si#
nowego szefa jest Vród'em stresu i dla niego, i dla wszystkich pod-
w'adnych. To, jak nowy prze'oGony rozpocznie swojK wspó'prac#
z zespo'em handlowym, wp'ynie na funkcjonowanie i wyniki sprze-
daGy wszystkich handlowców. Wbrew obiegowemu powiedzeniu, Ge
m#Gczyzn# ocenia si# po tym, jak koXczy, a nie — jak zaczyna, uwa-
Gamy, Ge w tym przypadku poczKtek ma fundamentalne znaczenie.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 72

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

Pierwsze chwile i dni, czyli nie tak szef straszny...

InicjujKce spotkanie nowego szefa z podw'adnymi wp'ynie na ich
opinie o prze'oGonym na d'ugi czas. Handlowcy, którzy znajK wag#
pierwszego wraGenia, jakie wywo'ujK u klienta, zapami#tajK, jak ich
szef zachowywa' si# w pierwszych chwilach wspólnej pracy. Wi#k-
szoQR z nich oczekuje, Ge nowy zwierzchnik wykaGe si# doQwiadcze-
niem i zainteresuje sobK. „Czego si# nauczy'em jako szef, których
b'#dów si# nie ustrzeg'em” — takie wystKpienie to skuteczny spo-
sób, pomagajKcy kierujKcemu zespo'em handlowym powoli prze-
konywaR do siebie swoich nowych podopiecznych. JeGeli nie moGe
pochwaliR si# swoimi sukcesami jako menedGer, musi chociaG udo-
wodniR, Ge by' dobrym sprzedawcK.

Pierwsze spotkanie nie jest dobrym momentem na przedstawie-

nie systemu wartoQci nowego szefa, okreQlanego jako exposé. To
waGne wydarzenie lepiej od'oGyR na póVniej, kiedy nowy zwierzchnik
wst#pnie zorientuje si# w realiach i obyczajach panujKcych w firmie.
OczywiQcie, mogK zaistnieR okolicznoQci, kiedy kierownik zespo'u
handlowego nie powinien odk'adaR swojego exposé, ale sK to bardzo
rzadkie sytuacje. JeQli nie ma takiej koniecznoQci, wystarczy poinfor-
mowaR handlowców, kiedy dowiedzK si#, co jest waGne dla nowego
szefa, jakie ma wyobraGenie o wspólnej pracy, co b#dzie popiera'
i nagradza', a czego nie b#dzie tolerowa'.

Podczas pierwszego spotkania warto zadbaR o dwustronnK, jasnK

i spójnK komunikacj#.

Wspomniany powyGej nowy zwierzchnik mówi' tylko wtedy, gdy

by'o to konieczne, a w zamian duGo s'ucha'. Ta Qwietna metoda
i w Gyciu prywatnym, i w pracy, jest szczególnie przydatna w poczKt-
kowym okresie kierowania nowym zespo'em handlowym. Szef, który
od razu duGo mówi, przypomina zaczynajKcego prac# handlowca,
który zasypuje klienta informacjami, zamiast czegoQ si# o nim dowie-

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 73

PRZYK+AD

Dyrektor handlowy czo=owej polskiej firmy odzie3owej prze-
prowadzi= inauguracyjne spotkanie z zespo=em sprzedawców,
wykorzystujGc zasady burzy mózgów. Poprosi= wszystkich, 3eby
wypowiadali siV na tyle swobodnie i szczere, na ile pozwalajG
okolicznoXci. Przedstawiciele handlowi opowiadali o obecnej
sytuacji, o swoich potrzebach i pomys=ach. Zgodnie z regu-
=ami burzy mózgów, poczGtkowo nikt nie komentowa= 3adnej
wypowiedzi, wszystkie by=y notowane na tablicy i oceniane
pó[niej, przez ca=y zespó=. A nowy zwierzchnik niemal nic nie
mówi=, zabiera= g=os tylko wtedy, gdy by=o to konieczne ze
wzglVdów organizacyjnych. Taki pomys= na przeprowadzenie
pierwszego spotkania mo3na zmodyfikowa\. Istnieje forma
burzy mózgów, podczas której uczestnicy nie zabierajG g=osu,
lecz „wypowiadajG siV” na piXmie, na krG3Gcych pomiVdzy nimi
kartkach (metoda 635 Philipsa

1

). Ten sposób zapewnia czV-

XciowG anonimowoX\, co zwiVksza szansV szczerego przedsta-
wiania swoich potrzeb i pomys=ów.

dzieR. Tylko s'uchanie i obserwowanie jest dobrK metodK na pozna-
nie swoich podw'adnych. Tym sposobem ma szans# zrozumieR
i „poczuR” firm# oraz zorientowaR si# w panujKcych obyczajach i rela-
cjach. Dopóki nie zdob#dzie tej wiedzy, musi waGyR kaGde s'owo.

1

Robi si# jK na kartkach, Geby unikaR wypowiedzi uczestników (wówczas

nikt ich nie ocenia nawet w sposób niewerbalny, wi#c wypisujK bardziej
niesamowite pomys'y). SzeQR (6) osób wypisuje na kartce trzy (3) pomys'y
w krótkim czasie, do pi#ciu (5) minut. Potem nast#puje zamiana kartek —
przesuni#cie o jednK osob#. T# zamian# powtarza si#, dopóki kaGda kartka
nie „odwiedzi” wszystkich. Tak powstaje ok. 100 pomys'ów, które potem
juG sK analizowane w klasyczny dla burzy mózgów sposób.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 74

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

PRZYK+AD

Przypomina mi siV opowieX\ mojego serdecznego przyjaciela,
który objG= kierowanie kilkudziesiVcioosobowym zespo=em sprze-
dawców. W pierwszym tygodniu pracy, chcGc rozlu[ni\ atmos-
ferV, za3artowa= z niedostatków komunikacyjnych panujGcych
w grupie. Jak siV okaza=o, zosta= opacznie zrozumiany i kilku
nowych sprzedawców wstrzyma=o siV z decyzjG o zaciGgniVciu
kredytów w banku. Nowy dyrektor sprzeda3y powiedzia= potem:
„Nie wiedzia=em, 3e obejmujGc to stanowisko, tak bardzo
bVdV musia= zwraca\ uwagV na swoje s=owa. Szkoda, 3e nie
mogV ju3 swobodnie 3artowa\”.

Od samego poczKtku wspólnej pracy warto prosiR swoich pod-

opiecznych o informacj# zwrotnK. Handlowcy, którzy zobaczK, Ge
szef bierze pod rozwag# ich sugestie, oQmielK si# i zacznK szczerze
wypowiadaR swoje uwagi. Szef, któremu zaleGy na opiniach pod-
opiecznych, dowiaduje si# wi#cej i budzi zaufanie. Sprzedawcy czujK
si# traktowani jak partnerzy, zmieniajK wyobraGenie o zwierzchniku,
który nie musi byR Vród'em stresu.

JeGeli nowy szef zacznie wprowadzaR zmiany, nie znajKc dobrze

podleg'ego zespo'u handlowego, moGe zaburzyR jego funkcjonowa-
nie. Znam przypadki, kiedy „z marszu” wprowadzano nowe systemy
premiowania i oceniania albo zmieniano zasady pracy handlowców.
Wszelkie zmiany naleGy od'oGyR na póVniej. Po pierwsze, zbyt szybkie
ich wprowadzenie rodzi niepokój i negatywne skojarzenia o szefie,
jak o przys'owiowej „nowej miotle”. Po drugie, skoro zespó' han-
dlowy funkcjonowa' do tej pory, to znaczy, Ge korzysta' z metod,
które mog'y byR ca'kiem niez'e. WprowadzajKc innowacje, moGna
wylaR dziecko z kKpielK i pozbyR si# rozwiKzaX, które by'y wypra-
cowywane oraz modyfikowane przez d'ugie lata i sprawdza'y si#
w istniejKcych realiach.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 75

Nowy szef musi teG pami#taR, Ge wszystkiego nie b#dzie w sta-

nie zmieniR. Napotka ustalenia, zasady i rozwiKzania, które b#dzie
musia' zaakceptowaR, nawet jeGeli nie b#dK mu si# podoba'y. Cza-
sami b#dK to realia, które warto zmieniR, bo poprawiK funkcjono-
wanie zespo'u i wielkoQR sprzedaGy. Mimo to, b#dzie musia' pogo-
dziR si#, Ge niektóre regu'y w nowej firmie sK nienaruszalne nawet
wtedy, gdy dzia'ajK na jej niekorzyQR.

Niepewno"- podw$adnych

Niepokój cz'onków zespo'u sprzedaGowego wywo'any pojawieniem
si# nowego szefa jest spowodowany poczuciem niepewnoQci. Nie-
wiele osób lubi sytuacje, kiedy trzeba przyzwyczaiR si# do nowych
warunków — koniecznoQR adaptacji jest zawsze Vród'em stresu.
Pracownicy obawiajK si#, Ge zmiany nie skoXczK si# jedynie na wymia-
nie prze'oGonego.

Zaniepokojenie handlowców jest szczególnie duGe, jeQli poprzedni

zwierzchnik zyska' ich szacunek i zaufanie. Obj#cie stanowiska po
dobrym szefie jest prawdziwym wyzwaniem dla nowego menedGera
sprzedaGy. W takich momentach wielokrotnie sprzedawcy nie czekali
na rozwój wypadków i odchodzili z firmy. Nie dawali okazji nowemu
kierownikowi zespo'u, aby udowodni', Ge moGe byR godnym nast#pcK
swojego cenionego poprzednika.

Poczucie niepewnoQci cz#sto towarzyszy teG debiutujKcemu

zwierzchnikowi. On takGe zmienia warunki pracy, musi si# zaadap-
towaR do nowych ludzi i sytuacji, przekonaR do siebie podw'adnych.
JeGeli menedGer sprzedaGy rozpoczyna prac# z nowymi handlow-
cami z absolutnK pewnoQciK siebie, Vle wróGy to jego poczynaniom.
Znam kilku takich szefów, którzy obejmowali nowe stanowisko
z bezkrytycznym zaufaniem do swoich racji i dzia'ali bez chwili reflek-
sji. SK to cz#sto byli szefowie by'ych zespo'ów handlowych. Albo nie

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 76

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

utrzymali posady, albo stracili wi#kszoQR doQwiadczonych sprzedaw-
ców i musieli tworzyR zespó' od podstaw.

Istnieje wiele moGliwoQci roz'adowania uczucia niepewnoQci han-

dlowców. JeGeli nowy szef zaczyna byR postrzegany jako osoba rze-
telna, konsekwentna i prawdomówna, jako fachowiec, który moGe
byR wsparciem dla podopiecznych, zaczyna powoli zdobywaR ich
przychylnoQR. Niez'ym rozwiKzaniem jest zapewnienie handlowców,
Ge nie szykujK si# kolejne zmiany, Ge szef nie zamierza QciKgaR swoich
by'ych pracowników z poprzedniej firmy i wymieniaR ich na obecnych
przedstawicieli handlowych. OczywiQcie pod warunkiem, Ge podw'adni
b#dK wywiKzywaR si# ze swoich obowiKzków.

Nie jest moGliwe przekonanie do siebie wszystkich handlowców

jednoczeQnie. Jedni b#dK potrzebowali na to wi#cej czasu, inni mniej.
Nowy prze'oGony powinien poszukiwaR popleczników, którzy spe'niK
rol# „przyczó'ków” w zdobywaniu zaufania podw'adnych. OczywiQcie,
gwarantem sukcesu jest przeciKgni#cie na swojK stron# nieformal-
nych liderów i najlepszych handlowców, czyli osób, z opiniK których
szczególnie liczK si# pozostali sprzedawcy.

Zabieganie o wsparcie kluczowych przedstawicieli w zespole jest

dobrym posuni#ciem pod warunkiem, Ge nie odbywa si# ono za
wszelkK cen#. B'#dem jest faworyzowanie liderów, przynosi to skutek
odwrotny od zamierzonego. Jeszcze wi#kszym b'#dem jest manipu-
lowanie podw'adnymi i zdobywanie ich poparcia nieetycznymi meto-
dami. Pewien nowy szef bra' na bok wyróGniajKcego si# przedstawi-
ciela handlowego i szepta' w udawanym zaufaniu: „Wiesz, mówi# to
tylko tobie, prosz#, na razie nie powtarzaj tego nikomu”. To kiepska
metoda, co gorsza, jest ona takGe wKtpliwa moralnie i nieskuteczna.
Trudno oczekiwaR, Ge „wyróGniony” handlowiec zostawi takK infor-
macj# dla siebie, raczej podzieli si# niK z pozosta'ymi kolegami.
A nowy szef straci zaufanie podw'adnych i zamiast budowaR zespó',
do którego ma naleGeR, zacznie go rozbijaR.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 77

Zagro%enia dla szefa i zespo$u

Obejmowanie przywództwa nad zespo'em handlowym niesie ze sobK
zagroGenia dla jego funkcjonowania. Szef, który preferuje mi#kki styl
zarzKdzania, moGe przesadnie dbaR o zbudowanie dobrych relacji
z podw'adnymi. JeQli b#dzie czyni' to za wszelkK cen#, straci auto-
rytet i przestanie byR postrzegany jako lider, który ma kierowaR
handlowcami. Odbudowanie „szefowskiej” pozycji b#dzie potem
bardzo trudne, a niekiedy niemoGliwe.

Twardo zarzKdzajKcy prze'oGony moGe przesadziR w kreowaniu

wizerunku surowego zwierzchnika. JeGeli postawi g'ównie na zdo-
bycie respektu podw'adnych, zrazi ich do siebie i zaprzepaQci szans# na
zbudowanie partnerskich stosunków ze sprzedawcami. Najbardziej
operatywni znajdK nowego pracodawc#, a pozostali stanK si# jedynie
wykonawcami poleceX s'uGbowych.

W poczKtkowym okresie nowy menedGer b#dzie wystawiany na

prób# i przez pracodawców, i przez podw'adnych. Handlowcy b#dK
sprawdzali, na ile mogK sobie pozwoliR, ile swobody mogK sobie
zapewniR i czy szef rzeczywiQcie b#dzie trzyma' si# tego, co zapowie-
dzia'. To naturalne post#powanie i nie powinno wywo'ywaR gniew-
nych reakcji ze strony nowego zwierzchnika. Sprzedawcy myQlK
podobnie jak ma'e dzieci badajKce granice tolerancji rodziców: „To,
co zdob#dziemy teraz, b#dzie juG usankcjonowane. Lepiej wi#c teraz
uzyskajmy wi#cej, bo póVniej b#dzie trudniej”.

Szef, który jest Qwiadomy, co leGy u podstawy takiego zachowania,

b#dzie wiedzia', jak si# zachowaR. Wystarczy, Ge b#dzie konsekwent-
nie trzyma' si# ustaleX, które poczyni' na poczKtku swojej pracy.
Warto teG pokazaR podw'adnym, Ge rozumie ich zabiegi, ale nie ma
zamiaru zmieniaR zasad bez waGnego powodu. Nie zrobi tego, ponie-
waG straci w ich oczach autorytet. Jest teG otwarty na wszelkie dys-
kusje i w uzasadnionych przypadkach ch#tnie rozwaGy, czy jego opi-
nia jest w'aQciwa.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 78

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

Przedstawiciele handlowi sK ludVmi przyzwyczajonymi do duGej

niezaleGnoQci i nie kaGdemu pozwolK sobK kierowaR. B#dK konfron-
towaR wiedz# i umiej#tnoQci nowego zwierzchnika, weryfikowaR jego
doQwiadczenie. Wykazanie swojego profesjonalizmu znacznie u'atwi
Gycie nowemu menedGerowi. Jak zawsze, fachowiec ma szans# szybko
zdobyR pos'uch swoich podopiecznych.

Czasami pojawia si# inne zagroGenie. Niektórzy sprzedawcy

spróbujK wykorzystaR pojawienie si# okazji, jakK jest prze'oGony,
który nie zna warunków panujKcych w zespole handlowym. MogK
próbowaR manipulowaR nim i przedstawiR sytuacj# w sposób, który
jest dla nich wygodny, a nie zawsze zgodny z prawdK. Jest to szansa,
Geby nowy zwierzchnik podjK' takie decyzje, które sK im na r#k#.
Jak odróGniR takich manipulantów od pracowników, którzy starajK si#
rzetelnie wprowadziR szefa w realia firmy? Na poczKtku jest to nie-
moGliwe, jedynK szansK jest cierpliwoQR i uwaGna analiza poprze-
dzona obserwacjK. Nowy szef nigdy nie wie, komu uwierzyR, najbez-
pieczniej opieraR si# na zdaniu prze'oGonych. Ich opinie takGe lepiej
oceniaR krytycznie.

Zwierzchnicy nowego szefa sprzedaGy równieG wystawiK go na

niejednK prób#. B#dK chcieli przekonaR si#, czy zatrudnili w'aQciwK
osob#, której mogK zaufaR i powierzyR kierowanie handlowcami.
To takGe naturalne zachowanie, które szef musi zaakceptowaR. Sam
b#dzie robi' to samo w stosunku do podleg'ych sprzedawców.

Bywa i tak, Ge menedGer zaczynajKcy prac# staje si# elementem

rozgrywki pracodawców. Taki k'opot przydarzy' si# naszemu koledze,
którego zatrudniono do kierowania grupK dziesi#ciu sprzedawców
w branGy B2B. Zosta' w'Kczony w rozgrywki na poziomie zarzKdu
tak sprytnie, Ge d'ugo nie zauwaGy', jak bardzo nim manipulowano.

Zanim nowy menedGer sprzedaGy pozna firm# i jej otoczenie

oraz ogarnie sytuacj#, ma szans# pope'niR sporo b'#dów. gród'em
k'opotów jest cz#sto nieznajomoQR klientów firmy. KaGdy handlowiec

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 79

b#dzie przekonywaR go, Ge w'aQnie jego klient jest tym najbardziej
kluczowym i wartym wielu nak'adów. To szybki sposób na wydanie
z budGetu pieni#dzy na promocj#, wi#kszoQR szefów sprzedaGy wpada
w t# pu'apk#.

Podobnie dzieje si# z rabatami. Sprzedawcy naciskajK nowego

prze'oGonego, Geby zgodzi' si# na wi#kszy rabat dla ich najwaGniej-
szych kontrahentów. Trudno zaprzeczyR, Ge to w'aQnie oni, a nie
poczKtkujKcy zwierzchnik, lepiej znajK swoich klientów. Niewyklu-
czone jednak, Ge — po prostu dbajKc o relacje ze swoimi klientami —
niew'aQciwie oceniajK sytuacj#. JeGeli szef sprzedaGy zgodzi si# na
wi#kszy rabat, powinien teG pogodziR si#, Ge nie wycofa go w przysz'o-
Qci. KaGdy nowy rabat zmniejsza przychody firmy, wi#c i tak zwierzch-
nik zostanie rozliczony z wszystkich decyzji. Pami#tajKc o tym, nie
b#dzie post#powa' pochopnie, nawet jeQli QciKgnie na siebie niezado-
wolenie podopiecznych.

Dopóki szef sprzedaGy nie pozna dobrze swojego zespo'u, port-

folio produktów, ca'ej organizacji i jej otoczenia, powinien pami#-
taR, Ge wiele jego decyzji moGe zmieniR poziom sprzedaGy. Cz#sto
zmniejszyR, choR intencja by'a zawsze odwrotna. Warto wi#c pocze-
kaR z kaGdK innowacjK, nawet jeGeli sprawdza'a si# w poprzednim
miejscu pracy.

Pewnym gwarantem bezpieczeXstwa jest przekazanie jasnych

uprawnieX nowemu zwierzchnikowi w okresie przejQciowym. Praco-
dawcy powinni poinformowaR o nich nie tylko samego zainteresowa-
nego, ale takGe jego podw'adnych. Wszyscy powinni wiedzieR, z jakimi
sprawami mogK od razu zwracaR si# do nowego pryncypa'a, a które
powinni kierowaR do „wyGszej instancji”. Jasne teG musi byR, jak
d'ugo potrwa okres przejQciowy, po którym wszystkie uprawnienia
(i odpowiedzialnoQR) znajdK si# w gestii rozpoczynajKcego prac#
menedGera.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 80

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

Szczególnym przypadkiem jest wy'onienie szefa sprzedaGy z grona

dotychczasowych kolegów. To prawdziwe wyzwanie. Jak poprowa-
dziR zespó' handlowy, w którym jeszcze dzieX wczeQniej by'o si#
jednym ze sprzedawców? Jak pokierowaR osobami, które b#dK roz-
czarowane, Ge to nie one zosta'y awansowane? Jak zachowaR partner-
skie relacje, ale jednoczeQnie zbudowaR autorytet? Jak udowodniR,
Ge wybór pracodawców by' s'uszny? Wi#kszoQR szefów potrafi uporaR
si# z takimi dylematami, ale cz#sto wymaga to od nich mKdroQci.
Trudno, trzeba zamknKR pewien rozdzia'. Nie moGna juG narzekaR
z kolegami na decyzje zarzKdu, pojawiK si# kwestie, które nowy szef
musi zachowaR dla siebie. Im szybciej handlowcy zrozumiejK, Ge
dotychczasowy równorz#dny pracownik jest teraz ich zwierzchnikiem,
tym lepiej. Powodzenie zaleGy nie tylko od zachowania nowo awan-
sowanego handlowca. Pozostali cz'onkowie zespo'u mogK mu w tym
wydatnie pomóc lub skutecznie przeszkodziR.

PRZYK+AD

Sam wspominam zaczepki kolegów, które pojawi=y siV po moim
awansie. Co chwilV zwracali siV do mnie per panie dyrektorze
i czekali, jak zareagujV. By=y to 3arty, ale z powa3nym pod-
tekstem. Gdybym zareagowa= w sposób, który nie odpowiada=by
dotychczasowym kolegom (a obecnym podw=adnym), postawi=-
bym siV w trudnej sytuacji. Stworzy=bym barierV utrudniajGcG
wzajemne porozumienie w nowych warunkach.

Przed nowym szefem zespo'u sprzedaGowego stoi wiele wyzwaX.

To trudna sytuacja zarówno dla niego, jak i handlowców. Od ich
wzajemnych reakcji, uwagi i dobrej woli zaleGy skutecznoQR dzia'ania
ca'ego zespo'u sprzedaGowego. Wydaje nam si#, Ge by'oby dobrze,
gdyby i nowy szef odczuwa' to jako trudny sprawdzian. JeGeli nie
czuje niepewnoQci i odrobiny stresu, moGe pope'niR sporo b'#dów.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 81

Zbyt pewny siebie nowy menedGer to z regu'y kiepska wróGba doty-
czKcK funkcjonowania zespo'u sprzedaGowego i wyników sprzedaGy.

OPINIA

Marek Kastelik, Dyrektor Rynku Materia$y i Urz:dzenia
Spawalnicze, BOC Gazy Sp. z o. o.

Pierwsze dni szefa sprzeda%y w nowej firmie,
czyli co" pomi#dzy „No to jestem...” a „Ja wam poka%#.”

Pierwsze wra3enie, wywarte przez nowego szefa jest abso-
lutnie nie do przecenienia. Zwykle z cz=owiekiem przychodzi
jakaX legenda, ludzie dokonujG cudów i zamieniajG siV w praw-
dziwych asów wywiadu, aby zdoby\ najbardziej wiarygodne
informacje o nowym. W Xlad za pojawiajGcymi siV opowie-
Xciami mro3Gcymi krew w 3y=ach w zespole z jednej strony
zwykle narasta panika i poczucie niepewnoXci, z drugiej zaX
niektórzy zaczynajG, mimo wszystko, wietrzy\ swojG szansV
i przygotowujG siV do gry. WiVkszoX\ cz=onków zespo=u
wstrzymuje siV z podejmowaniem wa3nych 3yciowych decyzji
i czeka...

Wreszcie przychodzi ten dziek, kiedy On(a) pojawia siV

naprawdV. Od razu jest w bardzo trudnej sytuacji, poniewa3
musi zrobi\ kilka rzeczy naraz. Po pierwsze, nie wolno pokry-
wa\ swojego stresu (a jest na 100%) zbytniG pewnoXciG siebie.
Mo3e to stworzy\ niekorzystne wra3enie arogancji lub (kata-
strofa) agresji. WiVkszoX\ szefów omija tV pu=apkV, ale s=ysza-
=em o przypadkach, kiedy wspó=praca jeszcze przed rozpo-
czVciem zakokczy=a siV pora3kG tylko i wy=Gcznie z powodu
zatargu na samym poczGtku. Naprawienie tego b=Vdu zajmuje
zwykle du3o czasu, a i tak czVsto pozostawia pewien niesmak.

Druga skrajnoX\ to postawa: „No to jestem...”. Jest to

autentyczny cytat z pierwszego spotkania nowego szefa z zes-
po=em — temu stwierdzeniu dodatkowo towarzyszy=o opusz-
czenie ramion i bezradne spojrzenie zaszczutego zwierzGtka.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 82

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

Mo3na tV sytuacjV skwitowa\ stwierdzeniem, 3e taki facet to
oczywista pomy=ka. Nie chcV wdawa\ siV w analizV po3Gdanych
cech charakteru przywódcy. MogV jednak przytoczy\ historiV,
kiedy mened3er, na co dziek spe=niajGcy wymagania, jakie
stawiane sG szefowi sprzeda3y, tak bardzo na poczGtku chcia=
stworzy\ swój wizerunek sympatycznego kolegi, 3e uda=o mu
siV to nawet bardziej, ni3 zamierza=. Uczucia, jakie w efekcie
rodzG siV w zespole, to mieszanka czegoX w rodzaju litoXci,
za3enowania i... obawy o w=asny los podyktowane przeXwiad-
czeniem o niekompetencji nowego prze=o3onego.

OczywiXcie, nie istnieje 3aden uniwersalny przepis, jak

zachowa\ siV w ciGgu tych pierwszych dni, jednak myXlV, 3e
kilka poni3szych wskazówek pomo3e mniej doXwiadczonym
osobom w udanym poczGtku wspó=pracy z zespo=em.

PamiVtaj, 3e jesteX obserwowany(a) na ka3dym kroku
i wszystkie Twoje wypowiedzi sG analizowane du3o uwa3niej
ni3 w normalnych okolicznoXciach. Dlatego nie sil siV
na g=Vbokie analizy i szczegó=owe deklaracje dotyczGce
organizacji pracy — masz na to czas!! Miej XwiadomoX\,
3e naprawdV mo3esz siV myli\. Pó[niejsze wycofywanie
siV z b=Vdnych decyzji podjVtych „na gorGco” w pierwszych
dniach urzVdowania na pewno nie przysporzy Ci charyzmy.

Nastawiaj siV na s=uchanie, nie udawaj, 3e znasz siV na ich
pracy lepiej ni3 oni sami. W 90% przypadków tak nie jest,
a w pozosta=ych warto poczeka\ kilka dni, zanim zaczniesz
poprawia\ rzeczywistoX\. Pracownicy majG wtedy
XwiadomoX\, 3e ich wiedza jest doceniana i czVsto
zamieniajG siV w „kopalniV pomys=ów”. OczywiXcie, mo3esz
z nich skorzysta\ lub nie, jesteX w kokcu szefem,
ale najpierw daj im szansV je wyartyku=owa\.

Konieczne jest tworzenie od poczGtku swojego wizerunku
jako cz=owieka kompetentnego — ludzie wybaczG Ci pewnG
nieznajomoX\ produktu lub specyficznych wiadomoXci,

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 83

których wrVcz nie mo3esz posiada\. MuszG jednak poczu\,
3e ich przysz=oX\ jest w pewnych i odpowiedzialnych rVkach.
Dlatego w=aXnie unikaj sytuacji, w których zbyt czVsto
musisz przyznawa\ siV do braku okreXlonej wiedzy lub
doXwiadczenia.

Szybko staraj siV dopasowa\ do kultury firmy, do której
wchodzisz. Bardzo czVsto sG to rzeczy nieodwracalne i raczej
niemo3liwe bVdzie wprowadzenie zasady zwracania siV
do Ciebie per pan po dwóch tygodniach, kiedy jesteX ju3
ze wszystkimi na ty. OsobiXcie znam odwrotnG historiV. Szef
by= ju3 na ty praktycznie ze wszystkimi osobami w firmie...
oprócz swojego w=asnego kilkunastoosobowego zespo=u
sprzedawców. Po latach mówi= mi, 3e czu= siV wtedy
idiotycznie, ale ciV3ko by=o mu wyjX\ ze schematu, który
wprowadzi= w pierwszych dniach swojego funkcjonowania.
Ten schemat doskonale sprawdza= siV w jego poprzednim
zespole, podczas gdy nie pasowa= do nowego.

Pierwsze decyzje nie powinny by\ wa3ne, ale muszG by\
trafne. Zdecydowanie przysporzysz sobie popularnoXci,
podejmujGc decyzje od dawna oczekiwane i bezspornie
s=u3Gce poprawie sytuacji. Decyzje trudne, kontrowersyjne
i obarczone ryzykiem b=Vdu powinny poczeka\. Je3eli mimo
wszystko nie mogG, staraj siV wciGga\ w ich podjVcie zespó=.
Po pierwsze, minimalizujesz ryzyko, 3e decyzja bVdzie
b=Vdna, po drugie, pomniejszasz swojG wy=GcznG
odpowiedzialnoX\, je3eli jednak b=Vdna siV oka3e.

Identyfikacja [róde= informacji i osób „zawiedzionych”.
Nie namawiam nikogo do tworzenia „siatki szpiegowskiej”
w swoim w=asnym zespole, ale wa3ne jest zidentyfikowanie
osób, które np. majG aspiracje do odgrywania wa3niejszej
roli w zespole lub wrVcz czujG siV zawiedzione, 3e nie
sG na Twoim miejscu. Na pewno pomocna w zdobyciu takich
informacji bVdzie osoba, która przyjmowa=a CiV do pracy
(szef, HR itd.). Sposoby postVpowania z takimi osobami

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 84

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

to — oczywiXcie — temat na innG historiV. Równie3
rozmowy z cz=onkami zespo=u dadzG Ci potV3nG, cho\
nieuporzGdkowanG porcjV informacji. Idealna jest sytuacja,
kiedy ju3 w pierwszych dniach masz okazjV uciG\ sobie
przynajmniej pó=godzinnG pogawVdkV z ka3dym cz=onkiem
swojego zespo=u.

OdpornoX\ na pochlebstwa — je3eli do tej pory nie mia=eX
okazji kierowa\ zespo=em ludzkim, uwa3aj!! Oka3e siV,
3e jesteX absolutnie najlepszy, najmGdrzejszy i w ogóle
jedyny do odgrywania tej roli. Niestety, osoby, które
to mówiG, bardzo czVsto chcG CiV po prostu wykorzysta\
do swoich celów (awans, podwy3ka itp.). Szczególnie
niebezpieczne jest, je3eli mówiG to w pierwszych dniach
Twojej bytnoXci w firmie, kiedy szukasz sojuszników i
(patrz wy3ej) [róde= informacji.

Jestem przekonany, 3e tych kilka rad nie sprowadzi na g=owy
potencjalnych nowych szefów dodatkowych k=opotów, lecz
pozwoli im na w miarV bezproblemowe wejXcie w swoje
nowe obowiGzki. Wszystkie sprawdzi=em „na w=asnej
skórze”.

Zbyt du%o produktów w zbyt du%ych regionach

Handlowcy cz#sto narzekajK na przeciKGenie pracK. Czasem powo-
dem jest obarczenie ich sprzedaGK zbyt wielu produktów. Czasem —
na'oGenie odpowiedzialnoQci za zbyt duGe regiony. Co robiR, jeQli
zwi#kszenie zatrudnienia nie wchodzi w gr#?

SprzedaG w takiej sytuacji to stres dla kaGdego przedstawiciela

handlowego, regionalnych szefów sprzedaGy i dyrektora handlowego.
Przypomina przebywanie w walKcym si# domu, gdzie biegamy od
jednej Qciany do drugiej, usi'ujKc podtrzymaR t#, która w danym

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 85

momencie najbardziej grozi zawaleniem. Handlowcy nie sK w stanie
systematycznie dzia'aR i planowo odwiedzaR swoich klientów, zgod-
nie z ich potencja'em i potrzebami. ReagujK na najpilniejsze sprawy,
zabiegajK o najwaGniejszych klientów, a pozosta'ych odwiedzajK
chaotycznie, gdy majK troch# mniej obowiKzków. Powszechnie znane
regu'y racjonalnego zarzKdzania czasem i terytorium stajK si# szkole-
niowK fikcjK.

Podobnie wyglKda praca regionalnych szefów sprzedaGy. SK

wzywani przez swoich podw'adnych do „gaszenia poGarów” w miej-
scach, gdzie brak naleGytej opieki doprowadzi' do powstania kon-
fliktów. PoQpiech, stres i chaos rodzK zm#czenie i frustracj# ca'ego
zespo'u. Do wszystkich problemów dochodzi k'opot z motywowa-
niem i kierowaniem handlowcami, którzy zaczynajK wykazywaR
objawy wypalenia.

JednK z najwaGniejszych rzeczy, jakK w tych warunkach moGe

zrobiR prze'oGony, jest niepoddanie si# presji nat'oku spraw do za'a-
twienia. TakK samK postaw# musi teG przekazaR swoim handlowcom.
Wszyscy powinni staraR si# pracowa* metodycznie i nie odcho-
dzi* od wcze4niej ustalonych za8o9e:

. Regu'y uczyniK sprzedaG

bardziej skutecznK i wprowadzK spokój w szeregi zdenerwowanych
przedstawicieli. Podczas szkolenia us'ysza'em opowieQR o pracowniku,
który po kaGdym telefonie klienta rzuca' wszystko i p#dzi' na spo-
tkanie z nim, cz#sto w najdalszy kraniec swojego regionu. Nauczenie
go trzymania si# planu trwa'o dwa lata! By'a to prawdziwa udr#ka
i dla szefa, i dla przedstawiciela.

OczywiQcie, b#dK zdarza'y si# sprawy bardzo waGne lub pilne,

dla których trzeba odejQR od planów. Nikt przecieG nie zrezygnuje
z niespodziewanej wizyty u wyjKtkowo obiecujKcego klienta. Problem
w tym, Geby handlowcy potrafili rozstrzygnKR, czy jest to rzeczywi-
Qcie atrakcyjny nabywca. Tej umiej#tnoQci powinien ich nauczyR
prze'oGony. On sam z kolei musi umieR decydowaR, które z wielu

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2 86

J A K Z A R Z " D Z A # Z E S P O $ E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A #

pilnych spraw naprawd# powinien przekazywaR swoim podw'ad-
nym, proszKc o pilne za'atwienie. Wielu szefów poprzez chaotyczne
delegowanie by'o dla sprzedawców najwi#kszK przeszkodK w trzy-
maniu si# regu' zarzKdzania czasem i terytorium.

Wielu dobrych handlowców ma swoje sta8e dni, w które odwiedza

poszczególne cz#Qci podleg'ego terytorium. Niektórzy majK teG
wyznaczone dni przeznaczone tylko na poszukiwanie nowych klien-
tów. To dobre zasady, u'atwiajK prac# i pomagajK klientom w przy-
zwyczajeniu si# do przedstawiciela i nawiKzaniu z nim dobrych relacji.
Warto trzymaR si# tych zwyczajów nawet wtedy, gdy nadmiar obo-
wiKzków stwarza wraGenie, Ge absolutnie nie b#dzie to moGliwe.

Warto z czego" zrezygnowa-

KaGdy poczKtkujKcy handlowiec stara si# odwiedzaR klientów w ca'ym
podleg'ym mu regionie. W rezultacie takiego post#powania poszcze-
gólni kontrahenci sK wizytowani w zbyt duGych odst#pach czasu —
kolejne spotkania sK wtedy powtarzane stanowczo zbyt rzadko.
Dobry szef sprzedaGy musi przekonaR swoich podw'adnych do cz#-
stego odwiedzania klientów, muszK to robiR nie rzadziej niG konku-
renci. Taka opinia niemal zawsze spotyka si# z g'oQnym protestem
sprzedawców. TwierdzK, Ge jest to niemoGliwe, poniewaG nie b#dK
w stanie zadbaR o ca'y region. Istnieje tylko jedna moGliwoQR, Geby
uporaR si# z tymi sprzecznymi zadaniami — naleGy pracowa* tylko
na cz<4ci podleg8ego terytorium

.

Takie rozwiKzanie z regu'y budzi d'ugotrwa'y opór handlowców.

Wi#kszoQR z nich nadal próbuje odwiedzaR zbyt wielu klientów,
sKdzKc, Ge nie wykonajK planów ustalonych w stosunku do poten-
cja'u ca'ego regionu. RolK prze'oGonego jest pomoc w wyborze tych
obszarów, które b#dK nadal odwiedzane przez przedstawiciela. To
trudne i odpowiedzialne zadanie, trzeba wybraR rzeczywiQcie najbar-

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d 3 e r a s p r z e d a 3 y

2 87

dziej obiecujKce miejsca. JeQli zostanie dobrze zdefiniowany obszar
pracy handlowca i w'aQciwa b#dzie powtarzalnoQR wizyt, istnieje
szansa, Ge uda si# sprostaR za'oGonym planom sprzedaGy nawet
w przypadku zbyt duGych regionów.

JeQli portfolio sprzedawanych produktów jest szerokie, cz#sto

naleGy z niektórych zrezygnowa*. Przedstawiciele handlowi, którzy
promujK ma'o skomplikowane produkty, dobrze wiedzK, Ge w czasie
jednego spotkania z klientem moGna mówiR najwyGej o trzech jed-
noczeQnie. Jest to i tak iloQR bardzo ryzykowna — rozmówca niewiele
zapami#ta z takiej wizyty, a handlowiec niewiele dowie si# o jego
potrzebach. Szef sprzedaGy jest wówczas zmuszony do dokonania
wyboru, na które produkty postawiR, a z których zrezygnowaR. Naj-
'atwiej postawiR na te, które majK najwi#kszK zyskownoQR.

Niestety, nie zawsze jest to moGliwe. Niekiedy strategiczne za'o-

Genia zarzKdu zmuszajK do po'oGenia nacisku na produkty, które
nie zarabiajK najwi#cej, sK jednak najbardziej obiecujKce w przy-
sz'oQci lub waGne z innych powodów. W takiej sytuacji handlowcy
muszK wiedzieR, jak w'aQciwie roz'oGyR swój czas pracy. Znalezienie
z'otego Qrodka mi#dzy doraVnymi wysokimi zyskami a zapewnie-
niem dochodów firmy w odleg'ej przysz'oQci jest powinnoQciK szefów
sprzedaGy. W dodatku muszK oni przekonaR do swoich decyzji pod-
leg'ych im pracowników. Nie jest to 'atwe, bo dla ich podw'adnych
zawsze priorytetem b#dzie zrealizowanie aktualnego planu sprzedaGy.
Trudno oczekiwaR innej postawy, skoro premie zawsze sK wypad-
kowK realizowania doraVnych celów. Szef, który przekona swoich
podw'adnych do zaj#cia si# takGe tymi produktami, które dopiero
w przysz'oQci przyniosK zyski, zas'uguje na duGe uznanie.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ