Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

857

dr inż. Jerzy Korczak

Wyższa Szkoła Gospodarki, Politechnika Koszalińska

Strategiczne aspekty podejścia eksperymentalnego do łańcucha

logistycznego.

Wstęp

Neoklasyczna

ekonomia,

zakładająca

możliwość

określenia

poziomu

„gwarantującego” efektywność alokacji czynników produkcji (ziemi, kapitału, pracy),

w dzisiejszych i przyszłych warunkach funkcjonowania globalnej gospodarki jest trudna do

zaakceptowania. Jak wskazuje praktyka, człowiek gospodarujący (homo oeconomicus),

działający racjonalnie w różnych środowiskach (np. USA, UE, Chiny, Japonia itp.) nie jest

w stanie podejmować optymalnych decyzji. Wyeksponowanie w ostatnich dekadach jednego

z czynników produkcji - kapitału ludzkiego, a w nim kapitału intelektualnego pozwalało

sądzić, że połączenie pierwotnie zdefiniowanych czynników produkcji przy pomocy kapitału

ludzkiego stworzy możliwość zbudowania instrumentarium ich racjonalizacji. Można było

sądzić, że przysłowiowa „gąska” była w naszym ogródku. Wydaje się jednak, patrząc na

zawirowania rynkowe ostatnich lat, że nic bardziej mylnego. Gospodarki krajowe

i gospodarka globalna ewoluując, wskazują wciąż na brak stabilności, brak możliwości pełnej

racjonalizacji procesu decyzyjnego. Używane od końca XX wieku w kontekście czynników

produkcji pojęcie kapitału społecznego

1

, określanego jako zestaw nieformalnych wartości

i norm etycznych wspólnych dla członków określonej grupy i umożliwiający im skuteczne

działanie oraz podejście sytuacyjne i systemowe do procesu podejmowania decyzji

menedżerskich pozwoliły, uwzględnić w globalnej analizie dotychczas pomijane, bądź

ujmowane cząstkowo, takie czynniki, jak: kultura wraz z czynnikami środowiskowymi,

położenie geograficzne, struktura społeczna itp.

Budowanie modeli ekonomicznych w skali mikro i makro winno zatem uwzględniać

nie tylko samą matematykę ekonomiczną, dotyczącą czynników wymiernych, lecz również

„matematykę” społeczną ukierunkowaną na czynniki społeczne. Tym, co powinno łączyć

ilość i jakość w obszarze wymierności działania homo oeconomicus jest pieniądz. Pieniądz

stając się swoistego rodzaju miernikiem wartości środków produkcji (przeliczamy je

1

F. Fukuyama, The Great Disruption: Human Nature and the Reconstruction of Social Order, NY 1999, Free

Press.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

858

ilościowo, podając konkretne wartości np. wartość 1 ha ziemi, 1 dnia pracy itp.) przez cały

wiek XX, pierwszą dekadę XXI wieku i zapewne dalej w przyszłości jest i będzie

przedmiotem nieustannej wojny walutowej. Postęp techniczny i technologiczny, wzmacniając

instrumentarium obsługi pieniądza, daje jednocześnie instytucjom finansowym możliwość

wywierania wpływu na podział środków produkcji. Końca wojny walutowej, czyli stabilności

w odzwierciedleniu wartości rzeczywistej środków produkcji, niestety nie widać. Wpływ

broni walutowej na decyzje rządów państw czy też na tempo rozwoju poszczególnych

gospodarek wystarczy odnieść chociażby do wojny sueskiej (1956) i decyzji USA dotyczącej

wyprzedaży funta, krachu gospodarki ZSRR i RWPG po działaniach rządu USA w 1985 roku

(porozumienie G - 7 w Nowym Yorku w Hotelu „Plaza”), decyzji szczytu G -20 w Seulu

(listopad 2010 r.) dającego „wolną drogę” do dalszego obniżania wartości dolara

amerykańskiego,

krachu

finansowego

w

2008r.,

aktualnej

turbulencji

w

UE

w odniesieniu do Grecji, Hiszpanii, Portugalii i Włoch. Dynamiczna zmienność czynnika

odpowiadającego za ocenę wartości czynników produkcji wydaje się faktem bezspornym.

W kontekście prezentowanych rozważań powstaje zatem obszar poszukiwania odpowiedzi na

kluczowe pytanie dotyczące oceny wymierności funkcjonowania łańcuchów logistycznych

w układzie mikro i makro. Jak zatem mierzyć efektywność łańcuchów logistycznych, w czym

ją wyrażać, co jest bazą odniesienia pomiaru? Czy można dokonać pomiarów uprawniających

do racjonalnego prognozowania długookresowego, średniookresowego, krótkookresowego

czy tylko chwilowego? Czy płynność walut światowych, zapoczątkowana przez Richarda

Nixona po zniesieniu w 1971 roku wymienialności dolara na złoto, podlega prawom popytu

i podaży, czy też „regulowana” jest doraźnie, w zależności od sytuacji i możliwości danego

instrumentu finansowego (np. bańka na rynku nieruchomości)? Czy możemy zaufać ludziom

używającym narzędzi finansowych i czy będą uczciwi wobec innych ludzi? Jak współdziałają

ludzie wykorzystujący określone reguły logistyczne reprezentujące zróżnicowane

mechanizmy rynkowe (np. rynek amerykański, rynek UE, rynek chiński, rynek japoński itp.)?

W toku rozważań przyjęto, że pojęcia: „łańcuch logistyczny’ i „łańcuch dostaw” traktowane

są równoważnie.

1.

Logistyka eksperymentalna

Zdając sobie sprawę z faktu, że rynek idealny w praktyce nie istnieje (zachowania

uczestników rynku mimo regulacji światowych, krajowych i regionalnych nacechowane są

zmowami, zachowaniami monopolistycznymi, wymuszeniami obniżania cen poniżej kosztów

produkcji, stosowaniem presji militarnej itp.), trudno jest jednoznacznie zidentyfikować

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

859

założenia i ograniczenia idealnego modelu łańcuch logistycznego. Zamiast zatem spierać się

o nie (założenia i ograniczenia idealnego modelu), warto zwrócić uwagę na logistykę

eksperymentalną (eksperymenty logistyczne), której celem jest rzeczywista weryfikacja

warunków funkcjonowania łańcucha logistycznego, uwzględniająca postawy społeczne

zarządzających (logistyka eksperymentalna uwzględnia nowy zestaw mierników poszerzony

o rzeczywiste zachowania ludzi i odnosi je do miar poprzednich).

Konstrukcja logiczna logistyki eksperymentalnej zakłada, że każdy uczestnik

(menedżer logistyki) przyjmuje daną strategię działania łańcucha logistycznego, określając

poziom oczekiwanej wartości swojego kapitału społecznego. Wyniki tego eksperymentu

można analizować indywidualnie, w skali mikro, lub odnieść do określonego poziomu

złożoności w skali makro w założonym czasie. Stosując procesowe i systemowe podejście do

logistyki, należy zauważyć, że występujące na rynku elementy, podsystemy, systemy

i nadsystemy logistyczne tworzą ze sobą swoistą sieć/łańcuch powiązań od dostawcy do

odbiorcy końcowego. Konfiguracja łańcucha, jego kształt, możliwości przesyłowe

(usługowe), liczba uczestników jest reguły zróżnicowana. Uzyskanie zatem pełnej

powtarzalności w budowie powiązań jest rzeczą co najmniej dyskusyjną.

Tabela1. Proces projektowania łańcucha logistycznego

FAZA I

ETAP 1

Ocena potrzeb systemu gospodarczego w zakresie projektowania łańcucha logistycznego

ETAP 2

Analiza strategiczna systemu gospodarczego/ łańcucha logistycznego

ETAP 3

Stworzenie wizji strategicznych nowego łańcucha logistycznego

FAZA II

ETAP 4

Eksperyment badawczy

ETAP 5

Opracowanie i ocena realnych wariantów funkcjonowania łańcuchów logistycznych

ETAP 6

Eliminowanie przeszkód wewnętrznych i zewnętrznych oraz przeszkód implementarnych

FAZA III

ETAP 7

Przygotowanie planu wdrożenia i realizacji łańcucha logistycznego

ETAP 8

Implementacja – ocena efektów wdrożenia łańcucha logistycznego. Mierniki oceny

sprawności łańcucha logistycznego.

Ź

ródło: Opracowanie własne

.

Trudno nie zauważyć, że biorąc pod uwagę tylko kilka parametrów, np. koszt zakupu

surowca, jednostkowe koszty transportowe, odległość rynku zbytu, poziom popytu, koszty

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

860

pracy czy też lokalną politykę podatkową, uzyskujemy równanie z wieloma niewiadomymi.

Rozwiązanie tego równania pozwala zaprojektować sieć powiązań, w której występujące

elementy łańcucha logistycznego będą ze sobą współdziałały w relacji koszt - efekt.

Projektowany łańcuch logistyczny winien być elementem strategii logistycznej i odpowiadać

na jej cele (tabela1.).

W fazie I (obejmuje etapy 1 - 3) dokonujemy oceny potrzeb łańcucha logistycznego

w zakresie projektowania sieci powiązań. Potrzeby łańcucha logistycznego wynikają

w pierwszej kolejności z dotychczasowej strategii, rezultatów, jakie ta strategia przyniosła lub

jakich i dlaczego nie osiągnęła. W przypadku budowania łańcucha logistycznego po raz

pierwszy wymagania dotyczące potrzeb ujmowane są z reguły w celach i zadaniach

strategicznych w strategii głównej. Analiza strategiczna łańcucha logistycznego to

postępowanie badawcze, którego celem jest ocena aktualnej strategii zarządzania nim oraz

wyznaczenie praktycznie możliwych kierunków jego ewolucji w realnym otoczeniu. Analiza

strategiczna łańcucha logistycznego koncentruje się głównie na funkcji diagnostycznej

i prognostycznej. Funkcja diagnostyczna ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne

(szanse i zagrożenia) i wewnętrzne (mocne i słabe strony). Funkcja prognostyczna sprowadza

się do przedstawienia podstawowych wariantów przyszłych rozwiązań strategicznych

łańcucha logistycznego. Zakres analizy strategicznej można odnieść do trzech obszarów:

makrootoczenia, sektora oraz systemu logistycznego/łańcucha logistycznego.

Analiza

makrootoczenia

dotyczy

badania

czynników

zewnętrznych.

Do

podstawowych metod badawczych tego obszaru zalicza się techniki prognostyczne, analizę

luki strategicznej, ocenę ekspercką, metodę scenariusza itp. Analiza sektorowa zajmuje się

badaniem otoczenia konkurencyjnego łańcucha logistycznego oraz oceną atrakcyjności

sektora, w którym funkcjonuje lub do którego zamierza wejść. W analizie tej

wykorzystujemy metody obliczeniowe z następujących dziedzin: analizy ekonomicznej,

statystyki, rachunkowości, zarządzania finansami itp. Uzyskane wyniki analizy strategicznej

pozwalają

na

sformułowanie

wizji

strategicznej

systemu

logistycznego/łańcucha

logistycznego. Wizja to obraz przyszłości łańcucha logistycznego, czyli miejsce docelowe,

do którego dąży, wyrażone najczęściej pozycją lub udziałem w rynku. Wizja zakreśla

planowaną drogę rozwoju łańcucha logistycznego, ułatwia ocenę relacji pomiędzy

zakreślonymi celami, a jej bieżącą efektywnością. Wizja łączy również bieżące interesy

z kulturą organizacyjną łańcucha logistycznego, tworząc wspólne wzorce wartości dla pracy

poszczególnych menedżerów logistyki.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

861

Faza II (etapy 4 - 6) obejmuje przeprowadzenie badań i eksperymentów, opracowanie

i ocenę realnych wariantów łańcucha logistycznego oraz eliminowanie przeszkód

wewnętrznych i zewnętrznych, a także implementarnych. W trakcie realizacji tej fazy badane

i eksperymentowane są warianty możliwych rozwiązań łańcucha logistycznego. Badania te

prowadzone są przy wykorzystaniu metod ilościowych i jakościowych. Realizowany jest

proces modelowania łańcucha logistycznego. Etap ten umożliwia ocenę wariantów

funkcjonowania łańcucha logistycznego i wskazanie na te, które poddane zostaną

rzeczywistej weryfikacji. Faza III to przygotowanie planu wdrożenia i realizacji łańcucha

logistycznego oraz jego implementacja. W fazie tej dokonujemy oceny efektów wdrożenia

łańcucha logistycznego poprzez zastosowanie celowo dobranych mierników oceny jego

sprawności.

2.

Strategie łańcucha dostaw

Pojęcie strategii ujmowane jest z reguły wieloaspektowo. Trudno bowiem

jednoznacznie spojrzeć wprzód i precyzyjnie określić stan otoczenia w przyszłości, tym

bardziej gdy dotyczy to kilku bądź kilkunastu lat. Turbulentność otoczenia, tak zresztą jak

zmiany, mają charakter ciągły i nic nie wskazuje na ich zakończenie. Przewidywanie zatem

przyszłości przy wykorzystaniu narzędzi strategicznych wymaga rozwagi w ocenie wyników,

dystansu, doświadczenia. Nieprzypadkowo na przestrzeni naszych dziejów strategią

zajmowali się z reguły ludzie bądź gremia dysponujące właśnie doświadczeniem. Strategia

winna mieć charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji

i funkcjonowania przyszłego systemu. W ujęciu formalnym strategia to program lub plan

działania, przygotowywany na wszystkich poziomach funkcjonalnych logistyki. To również

wytyczona droga do osiągnięcia pozycji dominującej w otoczeniu, odnoszącej się w praktyce

do zdobywania przewagi rynkowej. Droga ta wiedzie często do racjonalizacji procesów,

struktur i zachowań organizacyjnych, zmiany kierunku rozwoju itp. Jak słusznie zauważa

A. Stabryła

2

, wielość interpretacji pojęcia strategii jest konsekwencją nie tylko odmiennych

koncepcji teoretycznych, ale jest również pochodną doświadczeń praktycznych. Przedział

odniesienia, formuła ujęcia strategii (np. zestawienie celów, opcja strategiczna, wersje

rozwinięte programów działania), zastosowana metodologia projektowania strategii –

wszystkie te elementy są zrelatywizowane do własnej koncepcji zarządzania kierownictwa

przedsiębiorstwa. Istnieją istotne rozbieżności w praktycznym sposobie i postaci opracowania

strategii przez przedsiębiorstwa, począwszy od złożonych programów gospodarczych,

2

A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s. 39-41.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

862

poprzez ramową prezentację kierunków rozwoju lub restrukturyzacji, a skończywszy na

kreowaniu strategii w trybie „nadążnym” (względem zmieniających się sytuacji zewnętrznych

i uwarunkowań wewnętrznych). Niezależnie jednak od tego, jakie są kompetencje

i doświadczenia kierownictwa, warunkiem koniecznym „utrzymania się” na rynku

i kształtowania swego rozwoju, jest przygotowanie takiej strategii, która będzie spełniać

wymienione wyżej funkcje. Łańcuch logistyczny może przetrwać w długim horyzoncie

czasowym oraz osiągać zamierzone cele, pod warunkiem ciągłego doskonalenia procesów

zarządczych ukierunkowanych na jego rozwój i wzrost. Działanie to implikuje wprowadzenie

nowych wartości do łańcucha logistycznego, najczęściej zmianę w kierunku poprawy

standardu jakości istniejących zasobów i wartości oraz dostosowania strukturalne zasobów

i wartości. Rozwój jest przede wszystkim zjawiskiem jakościowym, polegającym na

opracowaniu i wdrażaniu w łańcuchu logistycznym różnego rodzaju innowacji procesowych,

strukturalnych oraz w dziedzinie organizacji i zarządzania. Wzrost natomiast stanowi

kategorię ilościową, oznaczającą powiększanie ilości lub wartości zasobów, gwarantującą

w założonej perspektywie czasu osiągniecie oczekiwanej pozycji konkurencyjnej. Patrząc na

rozwój logistyki, nie sposób zauważyć i trudno się nie zgodzić z filozofią H. Ansoffa. Według

niego w procesach zarządzania przedsiębiorstwem najistotniejsze są badania zachowań

strategicznych przedsiębiorstw, sposoby formułowania i realizacji strategii przedsiębiorstwa.

To jemu zawdzięcza się wprowadzenie takich określeń otoczenia przedsiębiorstwa jak:

„burzliwe pole”, otoczenie „turbulentne”. Cechami tego typu otoczenia jest narastający z roku

na rok poziom dynamiki jego zmian oraz sprzężenie zwrotne w oddziaływaniu otoczenie –

przedsiębiorstwo. To nie tylko otoczenie oddziaływuje na przedsiębiorstwo, ale

i przedsiębiorstwo może kształtować otoczenie. Ansoff

3

sklasyfikował również czynniki,

które jego zdaniem mają wpływ na konieczność stosowania strategii w praktyce gospodarczej

przedsiębiorstw. Są to: zmiany w otoczeniu turbulentnym, procesy upolityczniania

zarządzania, polegające na włączaniu w system wartości przedsiębiorstwa wartości

ideologicznych, procesy nasilania się zjawisk kryzysowych w gospodarce światowej, procesy

gwałtownego rozwoju postępu naukowo – technicznego (skrócenie okresu wdrażania

wynalazków do produkcji masowej), oraz procesy zaktywizowania się społeczeństw,

polegające np. na organizowaniu kontroli społecznej nad przedsiębiorstwem i artykułowania

potrzeb (ochrona środowiska naturalnego, organizacje konsumenckie).

3

H. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s.27.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

863

Proces planowania strategicznego w logistyce pozwala wyznaczyć drogę rozwoju,

kształtując proces pożądanych zmian działania. Planowanie winno uwzględnić

trajektorie rozwoju w obszarze optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej

prawdopodobnych warunków funkcjonowania logistyki. Strategia logistyczna określa

długofalowe cele i warunki rozwoju logistyki oraz dotyczy alokacji zasobów

koniecznych do ich osiągnięcia. W ujęciu pragmatycznym wskazuje, w jaki sposób

integrować poszczególne ogniwa łańcucha logistycznego, by osiągnąć zamierzony

rezultat biznesowy.

W dalszych rozważaniach przyjęto podział strategii oparty na kryterium

strukturalnym, odpowiadającym poziomowi hierarchii organizacyjnej logistyki: łańcucha

logistycznego

(przedsiębiorstwa

logistycznego),

SJO

(strategicznych

jednostek

organizacyjnych/ogniw łańcucha logistycznego) oraz poziomu funkcjonalnego. Odpowiednio

do tego podziału wyróżniono trzy typy strategii: strategie główne, strategie konkurencji oraz

strategie funkcjonalne. Wszystkie typy strategii podlegają dalszemu podziałowi przy

zastosowaniu rodzajowych kryteriów podziału, stąd ich mnogość szczególnie w teorii.

Strategie główne mają charakter z reguły globalny i dotyczą logistyki jako całości (łańcucha

logistycznego). Są ukierunkowane na wybór sektorów rynkowych, kształtowanie warunków

integracji w danych i przyszłych okolicznościach, obszar zmian zewnętrznych

(internacjonalizacja i globalizacja logistyki) i wewnętrznych (organizacja pracy,

standaryzacja). Za A. Stabryłą

4

proponuje się następujący podział strategii głównych:

rozwojowe, stabilizacyjne, restrukturyzacyjne oraz defensywne. Strategie rozwojowe są

wyrazem ekspansywności łańcucha logistycznego, dążenia do zdobywania nowych rynków

dostaw i zbytu, dywersyfikacji kierunków działalności, zmian organizacyjnych dających

możliwość osiągnięcia zamierzonego rezultatu biznesowego. Strategie stabilizacyjne polegają

na utrzymaniu dotychczasowej pozycji łańcucha logistycznego na rynku. Zmiany mają

charakter powierzchowny, sprzyjający pozycji wyczekiwania na sytuację korzystną do

działania. Strategie restrukturyzacyjne są ukierunkowane na proces reorganizacji łańcucha

logistycznego. W zależności od warunków funkcjonowania łańcucha logistycznego mogą

mieć charakter powierzchowny bądź głęboki, jednorazowy, etapowy bądź ciągły. Mogą

również przyjąć postać totalnej reorganizacji - reengineeringu. Strategie defensywne

pozwalają na celowe, przemyślane działanie pozwalające zachować funkcjonalność łańcucha

logistycznego na poziomie wystarczającym do skutecznego przetrwania na rynku.

4

A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s.59.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

864

Podział strategii konkurencji zaproponowany przez M. Portera opierał się w swej

istocie na przyjętych przez przedsiębiorstwo celach strategicznych oraz źródłach przewagi

konkurencyjnej. Na ich podstawie Porter wyróżnił następujące typy strategii konkurencji:

przywództwa kosztowego, dyferencjacji oraz koncentracji. Odnosząc strategie konkurencji do

łańcucha logistycznego, strategia przywództwa kosztowego polega na osiągnięciu niższych

kosztów funkcjonowania w relacji do konkurentów i tym sposobem zaproponowania

finalnym klientom niższej ceny oferowanych produktów logistycznych. Strategia ta możliwa

jest do stosowania gdy korzyści skali pozwalają na obniżkę kosztów funkcjonowania

łańcucha logistycznego. Strategia dyferencjacji zakłada uzyskanie przewagi konkurencyjnej

w relacji do innych łańcuchów/systemów logistycznych poprzez oferowanie atrakcyjnego,

unikalnego produktu logistycznego z reguły w wyższej cenie. Produkt logistyczny w tym

przypadku wyposażony jest w atrybuty, które czynią go atrakcyjniejszym wobec oferty

konkurencji. Strategie koncentracji (niszy rynkowej) polegają przede wszystkim na wyborze

określonego asortymentu produktów logistycznych, rynków geograficznych i grup finalnych

odbiorców. Przestrzenią działania łańcucha logistycznego nie jest cały sektor, ale jego

wybrane segmenty i stosowanie w nich strategii niskich cen lub zróżnicowania.

W strategii logistycznej należy również wyróżnić strategie funkcjonalne, które

w naturalny sposób przekładają strategie główne i strategie konkurencji na bardziej

szczegółowe wytyczne określające kierunki działania systemu logistycznego w różnych jego

obszarach lub rodzajach działalności. Wśród logistycznych strategii funkcjonalnych wyróżnić

możemy: transportową, magazynowania, opakowaniową, informatyczną i łączności,

zasileniową, dystrybucji, personalną, finansową, outsourcingową.

Strategie logistyczne ewoluują, rozwijają się ciągle, dążąc do podnoszenia poziomu obsługi

klienta przy akceptowanym poziomie kosztów. Stąd też stosowane coraz częściej stosujemy

takie narzędzia logistyczne, jak: cross - docking, just - in - time, ECR, EDI, QR itp. Do

osiągnięcia celów strategicznych w dzisiejszym globalnym świecie niezbędne są strategie

globalne oraz sprawnie działający łańcuch logistyczny. Interesujący pogląd przedstawili

J. Mangan, Ch. Lalwani i T. Butche,r wskazując na miejsce logistyki w strategii globalnej

(rys.1.). Typologię strategii globalnych łańcuchów logistycznych ujednolicił M. Christopher

5

(rys.2.), sugerując cztery zasadnicze rozwiązania. Na osi poziomej odniesiono zmienność

popytu, zaś oś pionowa odnosi się do czasu oczekiwania na realizację dostaw. Mając na

uwadze powyższe Christopher przewiduje cztery ogólne strategie łańcucha dostaw.

5

www.martin-christopher.info

(7.08.2012)

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

865

W sytuacjach, gdy popyt jest przewidywalny, a czas uzupełnienia zapasów może być krótki

należy zastosować strategię ciągłego uzupełniania (Lean Continuous Replenishment). Tego

rodzaju podejście stosuje na przykład Procter & Gamble w sieci Wal - Mart. Podobne

rozwiązanie stosuje właściciel sklepów Żabka w relacjach ze swoimi dostawcami.

Rys.1. Holistyczny pogląd na miejsce strategii logistycznej i SCM w strategii korporacji

Ź

ródło: J. Mangan, Ch. Lalwani, T. Butcher, Global Logistics and supply Chain Management, John Wiley &

Sons, Ltd, NY 2008, s.37.

Kolejnym proponowanym rozwiązaniem jest strategia realizowana w warunkach

nieprzewidywalnego popytu przy długich czasach oczekiwania na dostawy. Jest to strategia

zwinnej realizacji zamówień typu Lean (Leagile Postponement,) polegająca na utrzymaniu

strategicznego zapasu rozlokowanego w centrach logistycznych i przygotowanego do

zrealizowania dostawy w momencie wystąpienia popytu. Tego typu strategią kieruje się

między innymi Hewlett Packard wobec swoich klientów, wysyłając swoje produkty do

czterech światowych centrów logistycznych, gdzie dochodzi do kompletacji i dostarczania

odpowiedniego wolumenu sprzętowego klientom. Trzecim typem strategii Christophera jest

strategia „odchudzonego” planowania i realizacji (Lean Plan and Execute), oparta

na przewidywalnej wartości popytu oraz określonym, długim czasie jego zaspokojenia.

Przykładem jej zastosowania jest działanie firmy UK Woolworths, która sprzedaje ok.

miliona sztucznych choinek produkowanych w Chinach. Mając określony czas

i doświadczenie w przewidywaniu sprzedaży przedsiębiorstwo może zaplanować skutecznie

i przy niskim poziomie ryzyka działanie łańcucha logistycznego.

Strategia

korporacji

Strategia

Zakładu B

Strategia

Zakładu A

Strategia

funkcjonalna

B3

Strategia

funkcjonalna

B2

Strategia

funkcjonalna

B1

Strategia

funkcjonalna

A3

Strategia

funkcjonalna

A2

Strategia

funkcjonalna

A1

Strategia Łańcucha

Dostaw/ Logistyki

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

866

C

h

a

ra

k

te

ry

st

y

k

a

ł

a

ń

cu

ch

a

d

o

st

a

w

(z

a

o

p

a

tr

ze

n

ia

)

D

łu

g

i

cz

a

s

d

o

st

a

w

K

ró

tk

i

cz

a

s

d

o

st

a

w

Przewidywalna charakterystyka

popytu

Nieprzewidywalna charakterystyka

popytu

Rys.2. Typologia globalnych łańcuchów dostaw

Ź

ródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Christopher, H. Peck, D. Towill, A taxonomy for selecting global

supply chain Strategies, , www.martin-christopher.info (24.08.2012)

W warunkach nieprzewidywalnego popytu oraz krótkiego czasu reakcji producentów na

wymagania rynku, skuteczną wydaje się być strategia sprawnej (zwinnej) i szybkiej

odpowiedzi (Agile Quick Respond). Przykładem takiego działania jest hiszpański producent

odzieży ZARA, który poprzez sieć małych zakładów w Hiszpanii i Portugalii potrafi dać

klientowi wymaganą kolekcję odzieżową w czasie trzech do czterech tygodni od

zaprojektowania

6

.

Wnioski

Doświadczenia praktyków i nas wszystkich - klientów wskazują, że zastosowanie

nowoczesnych technologii logistycznych pozwala skutecznie „zestawiać” łańcuchy

logistyczne w sprawne mechanizmy działające biznesowo w relacji koszt - efekt, łącząc

ponad granicami kraje i regiony. Ma to, jak wskazuje praktyka, zarówno pozytywne, jak

i negatywne strony i mimo podejmowania prób standaryzacji jest z reguły działaniem

eksperymentalnym. Do głównych pozytywów zaliczyć możemy stosowanie nowoczesnych

rozwiązań techniczno - technologicznych w łańcuchach logistycznych, transfer wiedzy,

wpływ na rozwój gospodarczy, standaryzacje podnoszące jakość produktów logistycznych,

zaspokajanie rosnących potrzeb klienta. Gdyby jednak łańcuch logistyczny miał same zalety,

jego ewolucyjny rozwój nie napotykałby na trudności. Do obszarów utrudniających rozwój

możemy zaliczyć: nadmierną eksplorację zasobów (nieraz wręcz rabunkową) w krajach

o średnim i niskim poziomie rozwoju społeczno - gospodarczego, brak stabilności strumienia

6

Opracowanie własne na podstawie: M. Christopher, H. Peck, D. Towill, A taxonomy for selecting global supply

chain Strategies, , www.martin-christopher.info (24.08.2012)

Planowanie

i realizacja typu

LEAN

Zwinna realizacja

zamówie

ń

typu

LEAN

(z zapasów

Ci

ą

głe zaspokajanie

typu LEAN

Zwinna, szybka

odpowied

ź

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2012

867

finansowego (różnice kursowe, załamania i kryzysy finansowe itp.), niepokoje i konflikty

społeczne (np. kraje Afryki i Azji), kierowanie strumieni logistyki odwrotnej, recyklingu

i utylizacji do krajów o niskiej wartości siły roboczej (np. Indie) itp. Mając na uwadze

dotychczasowe doświadczenia, należy jednak stwierdzić, że bilans ogólny stosowania

rozwiązań w logistyce jest pozytywny i dalszy jej rozwój wydaje się niezaprzeczalny.

An experimental approach to the strategic aspects of the logistics chain.
The ideal market, in practice does not exist, it is difficult to clearly identify the assumptions
and limitations of the logistics chain model. In the article the attention of experimental
logistics (logistic experiments) is the actual verification the conditions of the logistics chain,
taking into account the attitudes of social management (logistics experimental includes a new
set of measures of actual human behavior extended and refers them to the previous
measurement). The logical design of experimental logistics assumes that each participant
(Logistics Manager) adopts the strategy of its logistics chain by specifying the level of social
capital. Therefore that the first and it seems the primary logistics element is to formulate
strategies of experimental logistics chain. Logistics chain can survive in the long term and to
achieve the intended objectives, provided continuous improvement management processes
focused on its development and growth. This implies the introduction of new values to the
logistics chain, most often a change in the direction of improving the standard of quality and
the structural adjustment of the existing resources and values. Development is primarily
a qualitative phenomenon, the development and implementation of the logistics chain of
various procedural, structural innovation and in the field of organization and management.
While growth is quantitative category denoting a zoom in the quantities or values of
resources, guaranteeing in the established term, the achievement of the expected competitive
position. The article assumes that the logistics strategy defines long-term objectives and the
conditions of the development of logistics and refers to the allocation of resources necessary
to achieve them. The pragmatic approach shows how to integrate the individual chain links to
achieve the intended result of the logistics business.
Spis literatury

1.

Ansoff H., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985

2.

Christopher M., Peck H., Towill D., A taxonomy for selecting global supply chain

Strategies, [w:] www.martin-christopher.info

3.

Fukuyama F., The Great Disruption: Human Nature and the Reconstruction of Social

Order ,Free Press, NY 1999

4.

Mangan J., Lalwani Ch., Butcher T., Global Logistics and Supply Chain Management,

John Wiley & Sons, Ltd, NY 2008

5.

Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa –

Kraków 2000

6.

www.martin-christopher.info